供应商内部管理方案精选(九篇)

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第1篇：供应商内部管理方案范文

本文基于金牛公司目前供应商管理现状,结合公司内外部环境,对供应商管理模式进行创新研究。

【关键词】供应商 管理模式 金牛能源公司

导言

金牛公司在迅速扩大的过程中内部管理存在的问题日渐突出,已成为企业继续强势发展的瓶颈,成为企业由成长型进入成熟型企业的关键时期亟需解决的问题。金牛公司已推行了计算机局域网建设,基本上解决了企业资金流、信息流、物流的整合优化问题,使公司成功的实现了内部企业管理信息化,为整合上游供应商管理提供了条件,对供应商管理模式进行创新势在必行。由于金牛公司的物资供应管理采取的大部分是基于计划经济时期的物资管理模式演变而来的模式,因而现有的供应商管理环节存在多处不足,导致接连不断地出现采购物资质量不合格问题,使采购成本高居不下。针对管理中存在的问题和不足,金牛公司制定了物资管理总体目标,企业的物资管理总体目标是集中采购、分散储存、微机联网、资源共享。力求实现高效透明、保障生产、合理储备、降低采购成本的有效机制。煤炭行业的激烈竞争使得像开滦、峰峰、兖矿集团等煤炭公司加大了对产业链的上游供应商的整合力度,并取得显著的成绩,也说明了煤炭部门的竞争已逐渐从产品的竞争转向企业供应链之间竞争,充分有效的利用自己的供应链资源将保证企业利润空间和市场承受力,因此有必要进行供应商管理模式的研究。

一、对金牛公司供应商管理的现状分析

(一)目前供应商管理存在的问题。

金牛公司目前与供应商的关系仅是一种基于合同联系的利益关系,互相之间不信任,信息私有不共享。为了获得较低的采购价格,金牛公司尽量保留私有信息,同时供应商在参加竞争的过程之中也尽量隐瞒自己的信息,这样采购供应双方都不能有效地进行信息交流和共享,形成了信息壁垒。

供需关系是临时的或短期的合作关系,临时和短期的合作关系造成了竞争多于合作,利益高于协作,采购过程之中抱怨和扯皮的事情比较多,供应商响应用户需求能力迟钝,这种气氛增加了采购过程之中的不确定性。

由于供应商和金牛公司缺乏及时的信息沟通,金牛公司不能及时地将企业内部需求信息、储备情况传递给供应商,供应商的生产备货及库存情况也不能及时反馈给公司,势必形成在整个供应链中存在物资积压在金牛公司储备库中或积压在供应商处,另一方面又由于供应不能配套影响生产,供需之间对外部的响应没有同步进行,缺乏应付市场需求变化的能力。

由于基层生产单位的技术进步、材料更换、设备更新等信息不能与物采部门及时沟通交流,极易造成一边报废一边还在采购,一边还在安排生产、备料的现象。

(二)采购环节存在的问题

1、采购业务

日常计划性采购,一般要经过采购计划申请、采购计划审批、签定采购合同、验收入库、财务付款等一系列手续,形成跨越物资部,质量检验中心,财务中心以及外部供应商的物资采购流程。但在实际工作中由于市场情况变化起伏不定,库存中单品物料管理差,各矿仓库物资重复储备,信息透明性很差,库存量统计不准等情况,使得公司存在部分原材料、配件不能正常流转因而形成积压呆滞物资进而导致报废,另一方面又不断发生生产急需物资缺货现象,不能达到有力保证生产的目的。

2、质量检验控制

(1) 对材料、设备、配件的质量验收质量控制,主要通过到货外观检验为手段,对大部分物料进行检验,部分煤矿专用的产品,下井使用前要经过质量检验中心测试、化验符合标准要求后,方可下井使用。由于人员数字、设备有限,因而对到货物资中不易出现质量问题的材料多免检放宽,而只对有可能出现问题的物资进行质量检验。目前检验验收工作还有许多不足,要通过健全制度、完善手段来提高。

(2)由于缺乏基本供应商到货质量情况统计记录,难以做到对不良物料的跟踪改善。

(3)由于对物资质量和服务进行事后把关,公司很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动,相互之间的工作是封闭不透明的。

3、常见的问题

库存积压和缺货的矛盾,由于采购期长,企业的原材料库存量普遍过高,影响公司的流动资金的周转,同时由于采购不及时又常常发生影响生产情况,不仅浪费了工人的生产能力还将严重影响了企业的生产。

二、金牛公司供应商管理模式创新的具体方案

(一)对新的供应商管理模式的总体思路

1、制定完善的内部管理程序,使供应商管理规范化、程序化。

2、进行业务流程的不断完善创新,建立一条简捷、高效、适用的业务流程。

3、 构建供应商管理信息网络平台,加强与供应商信息沟通并鼓励其网络化建设。

4、优化供应网络,减少供应商数量与供应商保持长期稳定的合作关系,同时保留关键原材料由2-3 个供应商,形成竞争机制并降低采购风险。

5、积极将现代信息技术应用于供应商的管理中,如电子商务技术等。

(二)供应商管理新模式下的采购业务

1、采购目标的确定

采购的目标:实现供应工作及时、经济地保障生产的宗旨,用最低的采购成本采购适用的物资料保障生产的需要。这里的成本包括采购成本,物资的价格成本,仓储成本等。

2、 采购方式的转变

新的采购模式要实现上述目标需进行三个方面的转变

(1)从为库存而采购向为生产使用而采购的转变

(2)从采购管理向外部资源管理的转变

(3)从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。金牛公司已和邯钢集团公司、济南钢铁集团公司建立了中常期战略合作伙伴关系,两家优势互补、资源共享、互惠互利已有成功的范例。

由此可见要实现上述采购目标,要从两个方面来考虑,采购策略要从外部考虑与供应商的关系,力求和供应商建立密切的战略伙伴,实现即时采购、经济采购,实现"双赢"。从内部考虑要完善内部采购管理信息化和即时采购管理的内部流程,构建网上采购平台。

(4)完善合理的物资代储机制,也是实现库存最优,采购成本优,保证及时齐备供应的 有效手段。

3、采购业务的内部管理优化

(1)供应商管理新模式的信息系统的建立

金牛公司内部采购管理优化的最重要工作是,建立采购管理信息子系统,通过它完成企业内部采购计划的提交审批,采购流程中各类数据查询、跟踪以及报表的输入输出工作,以便为企业采购运作提供良好的后台支持。

(2)采购业务内部管理的财会信息化

物流、信息流、资金流的畅通保证了供应链有效运作和稳定性,这三方面并不是独立的,而是相互支持依赖、相互支持、相互制约的,目前金牛公司过多注重物流、信息流的建设而忽视了资金流的必要保证,因此要建立有效的资金流保证体系。

(3) 网络采购(或称电子采购)

网络采购就是企业在Internet 建立企业采购网站,一般是链接在该企业的企业网站上,在网站上企业的有关采购信息,联系企业主要供应商,通过上网注册并进行网上交易,其目的是在于节省成本与提高效率。通过网上交易(如网上采购) ,使公司在网上寻找合适的供应商,采购成本少,扩大了潜在供应商的征集范围,也使得供应商提供的物资价格有了更多的可比性,从而迫使供应商逐步降价以减少采购费用。

(4)降低采购成本一个有效的途径和方法

降低采购成本的一个有效的途径和方法,是主要通过采购本地化来实现。要同本地供应商建立关系,鼓励其在金牛公司附近设厂或建仓库,有利于减少不确定因素的影响,加强相互交流,提高彼此响应速度,保证出现问题后能够及时得到解决 ,减少运输中复杂性和不确定因素,同时也减少了储运成本。

(三)供应商管理新模式下的仓储管理

新模式下的库存管理:

1、 建立库存管理系统,库存管理的最佳状态应该是按质按量按品种规格及时成套地供应,并建立起有效的库存管理系统。包括对物资的储备资金管理、储备结构管理,超储积压物资管理等。这完全是一个多因素的科学动态管理过程,所谓高效库存管理就是既要保证企业生产不间断有节奏地进行,又要及时补充不断消耗掉的物资。

2、物资安全库存量的供应商库存模式。及时供应的基本出发点就是将库存由下游转移到上游,即从本企业转移到供应商处,变实物库存为信息化的虚拟库存,将本企业的库存压缩到最低,甚至取消库存,减少每一次的送货量增加送货批次,并尽量做到随要随到要什么送什么,要多少送多少的理想模式,即所谓的供应商管理客户库存的模式。

3、建立超储预警机制,它和安全库存量管理,是一对孪生的兄弟,既防止库存量低影响生产,又防止库存量高或超储,造成库存资金的升高或物资的积压。

三、金牛公司供应商管理新模式的实施计划

(一 )供应商选择的基本原则

除了经常强调的原则即适质、适时、适价、适量、适法外还应考虑以下几点 :创造价值的潜力, 趋同的价值观, 双方合作的软硬件环境,合作关系的目标与双方自身目标是否一致等。

(二 )供应商选择的步骤

供应商选择步骤归纳为 ,⑴、分析内外部竞争环境。⑵、确定供应商选择策略。⑶、 建立供应商选择标准。⑷、建立供应商评审内容。⑸ 、成立供应商管理小组。⑹、对供应商进行评审选择等几个方面,但具体工作中对各个步骤的开始时间是动态的,可根据工作情况决定先后。

(三 )供应商选择评审标准

常见的供应商评审标准的因素依据重要性,依次为供应商的资质、物资质量、价格、交货准时性、交货提前期的柔性,售后服务,设计能力,特殊工艺能力等。

(四)推行绩效考核制

供应商一年的供货质量等方面进行综合评估根据考核评估情况排序,依次为优秀供应商、合格供应商、需进一步改善供应商、不合格供应商。

(五)推行业务培训与沟通制

通过与供应商定期或不定期就质量、技术、管理等方面的培训和沟通,培养双方长期合作关系,培训的内容有执行标准、检验标准和双方新的管理理念等。

四、结 束 语

根据上述对"新模式"问题的研究,使我们认识到建立供应商管理模式的魅力,在于它能使企业在短时间内获得增强企业核心竞争力的外部资源,体现在采购成本的降低、物资质量的提高、合同执行速度加快、库存周转率的提高等方面,但供应商管理的意义不仅仅在于追求短期效益和目前问题的解决上,更在于通过和供应商建立长期的战略伙伴关系,有助于企业整体供应链的构建和实施,提高企业的综合管理水平,有助于企业战略规划的实施,提高企业的核心竞争力。

参考文献:

[1]中国仓储协会《中国物流市场供求分析报》2000年中国物流研讨会论文集中国物资出版社2002.3.

[2]李一 曹伟华《工厂物资管理》 《工厂管理》杂志编辑部1999.3.

[3]张振恩等《金牛能源股份公司信息化发展纲要》邢矿集团规划发展部 2000.10.

第2篇：供应商内部管理方案范文

    [关键词] 全程电子商务商务模式市场制造商 软件供应商

    2006年1月,金银岛(北京网信在线网络科技有限公司)首次公开提出要打造“全程电子商务平台”。7月,重庆金算盘软件有限公司也提出向“全程电子商务”转型的战略,推出了自己的全程电子商务平台,全程电子商务这个概念开始走入公众的视野。

    一、电子商务用户:全程电子商务——电子商务应用的新阶段

    企业电子商务发展的进程是一个渐进、持续的进程。普华永道、加特纳集团等咨询公司,布洛奇和塞戈夫等学者从不同的角度对这个进程的阶段和不同方面都进行过研究和阐述,尽管表述的方式和研究的侧重有所不同,但是都认为,企业最初实施电子商务,是利用电子商务技术来改进现有的业务流程。在外部交易环节,以电子化销售、电子化采购、网络营销为代表活动,在企业内部,以财务、生产、仓储等各个业务环节自动化为代表活动。

    随着企业电子商务应用的深入,企业越来越认识到内部流程和外部交易整合的重要性。电子商务的本质是企业利用电子方式在客户、供应商和合作伙伴之间实现在线交易、相互协作和价值交换,如果交易链是断裂和脱节的,那么电子商务的特色就无法得到充分的发挥。真正的在线交易,是从供应商到客户,从信息流到资金流和物流的一个完整链条,

    完整的链条需要完成三个方面的整合:

    1.企业内部信息系统的一体化。初期各自为政的各类信息系统需要统一在一个平台下,以保证数据的共享和流程的衔接。

    2.交易环节三流的一体化。即在市场交易环节,能够将信息流、资金流和物流三个环节紧密结合在一起,而不是只能支持信息流,却无法支持支付和物流配送环节,造成资金流和物流的分离。

    3.企业内部系统和交易平台的整合。企业内部的信息系统要能够和外部交易平台无缝连接,交易环节产生的订单、资金收支、货物收发能够同企业内部系统有效通讯,保持数据的同步和一致。

    这样的阶段是电子商务应用的更高级阶段。把电子商务作为价值链集成的工具,探索如何将自己的价值链和信息系统和其供应商、协作伙伴、分销商、零售商的价值链进行集成,以使得效率最大化,成本最低化。“全程电子商务”可以被用来描述这样的一个阶段,全程,意味着企业信息系统从内到外,从供应商到客户,从信息流到资金流、物流的一体化状态。

    二、电子商务的支持者:全程电子商务——新的商务模式

    从电子商务的支持者角度来看,企业一体化电子商务的需求意味着新的商业机会。在ISP、硬件供应商等一系列电子商务网络的支持者中,市场制造商和软件供应商是和企业联系最紧密的两类,它们对这种需求变化的感知最迅速,这也是全程电子商务概念最先由它们所提出的原因之一。

    1.市场制造商的全程电子商务。目前的市场制造商的功能并不完善。传统市场的功能主要有三大方面:(1)匹配买卖双方;(2)为与市场交易相关的信息、货物、服务的交换以及支付提供便利;(3)提供制度基础,如法律法规,使得市场运行更有效率。这三方面的功能在电子商务交易市场上都是可以实现的。但是现有的市场制造商,尤其是B2B的市场制造商提供的主要功能还局限在、查询商业信息,简单的商品展示上,市场的信息服务功能有待完善,而支付、物流服务更无从谈起,需要靠交易双方通过传统的信用和合同方式进行保证,至于提供制度基础,则显得离我们还有一段距离。

    “以协同交易环节中信息流、资金流和物流为目标,…最终通过网络支付进入物流环节完成交易。”这是市场制造商从原有的以交易费用、广告费用为主要收入的商务模式,拓展到通过为企业提供交易环节的支付、物流和更细致的信息服务,获得更多服务收入的商务模式。这里的“全程电子商务”是指交易环节信息流、资金流和物流的一体化。

    2.软件供应商的全程电子商务。软件供应商的商务模式一直以来和其他产品的生产商十分类似:投资进行软件开发,通过销售软件产品获得利润,或者应企业的要求,单独为某些企业开发符合其业务流程的信息系统。

    但是软件产品的生产特性决定了单纯以销售软件产品的商务模式必须变革。软件系统开发过程中有两个方面的矛盾是无法调和的。

    从表象上看,软件设计者和需求方的标准不一致。需求方以能用为标准,衡量的杠杆是思想;开发方以合同为标准,衡量的杠杆是技术。衡量杠杆的错位,使双方互相接近的方向发生了错位。这种错位导致企业不能预期上软件后会产生新的现实需求,而开发方引导的预期需求又不适合企业新的管理需求。当企业发现这个问题时,需求已被格式化和物化。

    从更深层次的原因上看,对于管理而言,面对由不同背景的人组成的不同企业,管理者不是追求最优秀的管理思想,而是追求最适合的管理思想。正是由于人的生产要素的不可复制性,以及不同生产要素结合(如人与机器,人与自动流水线,人与软件)而产生的生产关系的多变性,导致了企业对软件的需求不可能一成不变。很多软件开发者认为,随着需求方的管理者对软件的逐步理解,随之提出的需求变化会逐步减少,即所谓“软件越接近终点,其需求弹性就越小”的理论。然而恰恰相反,随着管理者对需求的逐步深入,提出的新的需求反而会越来越多,越来越具体。

    此外,在软件的生命周期当中,改错、新增模块、为适应环境进行调整等系统维护工作所花费的人力、费用要占总成本80%。

    因此,一些软件供应商从销售软件,转型向销售服务。例如既是硬件供应商也是软件供应商的IBM公司,自1993年开始就提出“从出售产品到出售服务”的转型,认为创造价值的关键点在于提供解决方案,在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值,并且这种解决方案可以根据客户需求“随需应变”。IBM从销售软硬件产品转型到以服务费用做为新的利润来源。

    另外一些软件供应商则转而采用租用的方式为企业提供所需的软件产品,即ASP模式。ASP模式是在企业外包IT服务的基础上发展而来,其目标客户以中小企业为主,ASP以租用的方式代替了自行开发和运行系统,以集成套件代替了单一的某项软件功能,以分布式系统的操作取得了策略上的优势,从提供一个通用应用系统转变为按照功能、行业、客户规模、应用类型或者其中的任意组合为企业提供专业的解决方案。

    不过,ASP更象是一个软件集成管理商而不是开发商,其提供的软件应用往往来自于不同的开发商,如何在统一的平台下管理这些软件系统,同时能够稳定地提供给企业使用,一直是ASP重要的核心能力之一。

    而软件供应商针对中小企业电子商务内外一体化需求而提出的“全程电子商务”,在收费方式上,采用了和ASP相同的租用收费,在提供的价值方面则是在为中小企业提供一揽子主要内部管理软件的基础上,同时提供进行交易的交易平台和交易工具,以满足中小企业以低成本实现完整的在线交易过程。

    三、全程电子商务平台:新领域的竞争

    在原有的格局中,市场制造商和软件供应商的市场范围各自独立:前者是空间市场的技术支持者和实际经营者,它们提供了网上贸易的一个场所,为买卖双方提供中介服务,如阿里巴巴;后者为用户提供改善企业内部管理、外部交易的各类应用软件,如金算盘、用友。然而双方向新模式的转型使得双方的市场范围有了重叠:软件供应商所提出的全程电子商务平台=管理软件+交易平台+交易工具,其中后两项是市场制造商的基本价值所在,市场制造商目前尚在进一步完善自身的市场功能,努力将信息服务、信用和支付以及配套的交易物流整合在一起,一旦整合完成,必然也会转向企业内部系统与空间市场的无缝连接,争夺软件供应商的原有客户。双方都需要借助自身所设立的电子商务平台以实现客户价值。因此,全程电子商务平台的竞争将是市场制造商和软件供应商采用新的商务模式对未来生存空间的竞争。

    这两类企业在竞争中都有各自的核心优势。市场制造商核心优势有二:其一是已经具有一定规模的交易用户,梅特卡夫(Metcalfe)法则告诉我们,这个已经具备用户规模的交易平台,本身就是一笔巨大的财富;其二是市场制造商对交易环节中各个细节的把握,具备有经验优势。而软件供应商则对于企业内部的管理流程有深刻的了解,有足够提供解决方案的能力。

    至于中小企业,追求商务过程的一体化是奋斗的目标,他们具备的是选择的权力,全程电子商务平台的竞争的结果,将由它们投出的信任票决定。

    参考文献:

第3篇：供应商内部管理方案范文

[关键词] 管理信息系统 先进制造 信息化

一、引言

随着经济、科技的全球化竞争，以及中国加入WTO和信息技术的普遍应用，国际竞争更加激烈，国内制造企业必须面临来自全球的竞争。制造企业逐渐认识到，设法降低成本、提供不同水平的产品及提高服务的客户满意度是企业赢得竞争优势的有效途径。在这种情况下，在制造企业引入管理信息系统的集成化管理，对企业降低生产总成本、提高企业对市场需求变化的快速应变能力、满足客户个性化需求，以及增强企业竞争力起到了积极的作用。

管理信息系统( Management Information System )是一个由人、计算机软硬件、通讯网络及其它办公设备等组成的能进行管理信息收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统。管理信息系统能实测企业的各种运行情况，利用过去的数据预测未来，从全局出发辅助企业进行决策，利用信息控制企业的行为，帮助企业实现其规划目标。管理信息系统的中心数据库和计算机网络系统能将组织中的数据集中起来，进行快速处理、集中使用，利用定量化的科学管理方法通过预测、计划、优化、管理、调节和控制手段来支持决策。

二、管理信息系统在制造企业内部管理中的应用

在目前国内制造企业与先进国家的制造企业之间有相当大的差距，除了设备、工艺等方面的落后外，管理理念和管理方法的落后是约束制造业发展的主要原因，因而先进管理的应用是势在必行。在现代企业的管理中，信息利用水平的高低已经成为衡量企业管理水平的标志，充分利用企业内部信息和外部的信息，为企业的生产控制、管理等方面有极大的推动作用。管理信息系统就是一个能对企业进行全面管理的人和计算机相结合的系统，它综合运用计算机技术、信息技术、管理技术和决策技术，与现代化的管理思想、方法和手段结合起来，辅助管理人员进行管理和决策。

在现代制造企业内部管理中，企业的人力资源管理、物流系统管理、生产控制管理、质量管理等复杂的管理活动给管理信息系统的应用创造了良好的应用环境，通过对管理信息系统的应用，使得管理能够有效的协调围绕生产为中心的其它活动，使企业的业务流程更加紧凑流畅，信息共享成为现实，为企业实现经营目标服务。

三、管理系息系统在制造企业供应链中的应用

所谓供应链，是指产品生产、流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。生产企业的内部物流、采购物流等同样对企业的利润会产生重要影响。供应链的管理主要考虑和处理生产者与供应商和客户间的相互关系。

在制造企业中，目前物流系统的社会化程度较低，很多制造企业依靠使用自身资源来完成产品，而实施应用管理信息系统进行内部物料管理之外，还依赖先进的信息技术和发达的运输设施与外部的供应商、分销商之间的联系的管理，确保在最佳的时间、地点、条件下，以最佳的价格和服务为让外部供应商提供最佳的产品，最终创造出最佳的效益。

管理信息系统强调了信息的因素，利用现代高科技信息技术，强调企业与供应商、客户之间的信息沟通，强调企业利用外部社会资源的意识。在管理信息系统中利用现代物流中的战略物流信息系统，即由交货期回答、Lead Time的缩短、交付保证、信息处理时间缩短、货物追踪等信息为基础，以确保企业产品动向、物流状态、销售、生产状况、供应商、制造商、物流专业公司等相关信息的整体信息系统。以利用基于信息技术成功实施管理的中外合资企业西安杨森制药有限公司为例，其主要从事药品的生产和销售，为了提高管理的水平，该公司应用了德国SAP公司的企业资源规划（ERP）系统，ERP提供了一个整合的管理信息系统，为公司的各级管理层提供决策所需的信息。因为企业只从事药品的生产，药品的研发在其合资总部比利时，所以原料药需要进口，生产药品所需的包装材料由国内外的几十家供应商提供，当市场部门根据各种销售情况做出市场销售预测时，将信息通过Intranet提供给围绕生产的各个部门，物流部只需将需求计划输入ERP，由计算机分析信息，制定出物料需求计划，购买部门就会通过ERP分别向国内外供应商购买，同时，生产部门根据ERP统计的生产能力、设备利用率等的数据制定出相应的生产计划，以尽快满足市场的需求，做到对市场的快速反应，增强了公司产品在市场上的竞争能力。通过对ERP的使用，使得企业更有效的利用各种信息资源，使得企业的管理水平得到进一步的提高，创造了良好的经济效益。

现代信息技术将制造企业与供应商和客户在原材料供应、产品生产、运输、销售的过程中形成虚拟组织（Virtual enterprise），依靠先进的电子通讯、Internet等联系，实施信息互通，以达到在产品制造过程中的准时（JIT）生产，以及产品对市场的快速反应。

四、结束语

21世纪是信息化的世纪，中国要成为世界的制造工厂和贸易大国，就必须在制造企业中运用先进的组织和管理手段，有效的利用管理信息系统，以市场链为纽带，实施以先进的制造技术、设备为基础的生产流程，以先进的信息化技术为手段，带动物流和资金流的运动，使得企业的决策者做出更有效的决策，使得我国广大企业在世界经济竞争中立于强者之林。

参考文献:

[1]黄梯云:管理信息系统[M].高等教育出版社，2000.7

[2]孙大涌:先进制造技术[M].机械工业出版社，2000.2

第4篇：供应商内部管理方案范文

关键词：现代企业；物资管理；经济效益；有效方案

前言

在现代企业的管理中，物资管理是不可缺少的重要部分，也是提高经济效益与提升企业自身竞争力的重要举措。在企业运营过程中，通过对物资的有效管理，保证物资在仓储、采购、使用的协调性，在保证供应链正常有序运行的同时，通过对企业管理的加强创新，加强物资在流转过程中的速度，以此来降低库存，从而对企业效益进一步的提高。总而言之，企业能够顺利发展的前提条件，就是强化物资管理，同时，对完善企业内部管理有着十分重要的作用。

一、物资管理的概念

在企业的生产运营过程中，组织对企业所需要的物资进行有效地计划、采购、仓储等过程，叫做物资管理，同时，也是促进企业生产顺利进行的重要举措。要想更好的控制生产成本，必须要对企业进行有效地物资管理，通过加速资金的周转速度，来降低企业的成本，不仅提高了企业的经济效益，同时也加强了市场的竞争力。对于企业的物资管理，主要通过以下几个环节来实现，从对物资计划的确认，到采购物资，再到物资的使用与储存，这些环节都是相互协调的，无论哪个环节出现状况，都会严重影响到整个企业物资的供应链。因此，企业须重视物资管理，并结合实际情况，通过有效的管理手段，来提高企业物资管理的经济效益。

二、提高企业物资管理效益的有效方案

1.建立完善的企业管理制度

在安全生产的前提下，明确企业的指导思想与物资管理理念，提升企业的经济效益。要发挥物资的渠道作用，通过不断完善物资管理办法与细节，来落实采购、储存、配送等环节的统一性，保障企业的生产需求。首先，根据企业内部的发展情况，严格遵守市场规律，及时完善管理方案，强化企业物资的有效管理除此之外，坚持以便利、科学的原则，构建集中的物资管理制度，根据管理的专业化，从各环节入手，提高企业物资管理的专业水平。在完善物资的管理过程中，设置相关管理机构，坚持供应与管理分开的原则，在企业的生产运营过程中，加强监督与管理，相互约束，提高企业的管理效率。

2.加强采购管理

加强采购的计划管理与监督管理，是增强企业物资管理的关键。物资计划作为整个供应链的最前端，其准确性与否直接影响到整个采购工作的质量和效率。计划的编制须严格按照物料消耗定额及实际情况，尽量做到预见性强，规格品种齐全。为了更好地对物资采购的质量、价格的进行把控，企业应建立完整的监督机制、监督办法和监督组织。通过有效的监督机制，降低企业风险发生的可能性，提高企业效益。

3.重视供应商管理

加强供应商管理的意义在于降低采购成本、提高采购物资质量、减轻库存压力、集成供应链等。供应商管理包括供应商资格条件审查、供应商准入条件筛选、供应商动态量化考核、供应商考评体系、供应商信息变更及供应商名录库应用。供应商相关信息查询及分析是供应商管理工作的重点，各类历史采购数据对企业采购和成本控制有至关重要的作用，是企业实施采购的宝贵数据资源和财富。

4.加强对库存的管理，由此来降低企业成本

库存的积压对现代企业发展来说，影响是非常大的，不仅会造成资金流转不畅，甚至会影响企业的正常运营，因此要提升企业的经营效率，必须要减少企业的库存积压。(1)根据实际的生产需要，及时掌握企业物资的库存质量，并及时调整库存状况，另外，对于毁损的库存要及时进行处理，这样不仅提高了企业的资金周转速度，还减少了库存积压的现象。(2)推广框架采购，实现按需供货。强化对企业库存的管理，构建与物资供应商良好的供求关系，并实现按需供应，定期结算，对于价格变化明显，受市场价格影响的物资，要制定合理的采购计划，根据物资的需求与价格变化的规律，进行合理的库存储备计划。(3)建立安全库存机制。安全库存是为防止未来物资供应或需求的不确定性因素而准备的缓冲库存。由于需求的变动、采购周期的不稳定及各类不确定因素的存在，企业为达到正常生产的要求，须对一些关键物资设立安全库存量。只有充分认识安全库存的意义，才能更好的控制库存数量，尽可能的减少物料对资金的占用。

三、结语

综上所述，物资管理在现代企业管理中有着至关重要的作用，要想有效提升企业的管理水平，减少企业运营成本，提升自身市场竞争力，提高企业经济效益，就须做好物资管理工作。企业不仅要完善内部的各项管理制度，还要提高物资管理各环节的效率，这样才能对物资管理水平进行有效的提高，同时提升了企业的经济效益，也推动了企业物资管理的进一步发展。

参考文献：

[1]柳涛.浅谈如何加强物资管理、提高企业的经济效益[J].中国集体经济,2015(3):5.

[2]邱勇.如何加强电力物资管理提高企业经济效益[J].经济研究导刊,2014(12):25.

[3]梁剑.新形势喜爱如何加强电力物资管理来提高企业经济效益[J].商业故事,2015(3):15.

[4]张莉.加强物资采购管理提高企业经济效益[J].山西农经,2016(10):28.

[5]中央企业管理提升活动领导小组企业采购管理辅导手册[M].北京:北京教育出版社,2012.

第5篇：供应商内部管理方案范文

摘要：面向产品的供应链成本核算与分析是进行产品成本改善和供应链成本管理的基础，产品的供应链成本应包括直接成本、物流成本、交易成本和制造费用四个项目，以此为基础才能设计出“直接成本”等相应的辅助核算会计科目，构建了基于作业成本法的供应链成本核算的总体框架，并针对我国企业管理的现状制定出进行供应链成本核算与分析的具体实施对策。

关键词：产品供应链成本；核算体系构建；实施对策

传统的成本会计核算只能提供基于本企业视角的产品制造成本，从产品生产的整个供应链的角度看，这个产品制造成本中其实包含了该企业上游的供应商的利润，那么到达最终的消费者手中的某种产品中究竟包含多少原材料、人工及流通成本，似乎没人能说得清楚，但这对产品供应链上的每一个节点企业，特别是供应链核心企业进行成本改进来说却是至关重要的。由于世界范围内的持续经济紧缩，许多企业面临着越来越严峻的成本压力，供应链成本管理从构建战略合作伙伴关系出发，对产品的全生命周期成本进行分析和控制，成了当前降低产品成本的有效方式，正在引起越来越多研究人员的兴趣。本文在回顾和分析相关文献的基础上，讨论了供应链成本的概念及其构成要素，并立足于作业成本法构建一个供应链成本核算的模型框架，为均衡供应链节点企业的收益分配和从数量分析的角度优化供应链整体成本奠定了基础。

一、文献回顾

关于供应链成本的概念与分类界定，相关文献主要有两种观点，一是认为供应链成本即物流成本；二是认为供应链成本是供应链运作全过程发生的所有成本。将供应链成本等同与物流成本的观点，主要是从后勤过程及活动角度分析物流成本的构成，主要涉及物流成本中存货成本和运输成本的计量方法和模型。如Lin，Coilins和su(2001)通过分析后勤过程来确定物流成本，认为物流成本包括存货存储成本、采购成本、订货过程成本、运输成本及仓库成本。Manunen(2000)认为物流成本包括在供应链中所有物流引起的成本，以及包括涉及物流的信息流成本。具体包括：运输成本、寄送成本、报关成本、仓库成本、购买成本、订购成本、支付交易成本、材料管理成本、销售成本及回收成本。

供应链委员会(SupplyChainCouncil)给出了供应链经营参考模型SCOR(SupplyChainOperationsReferenceModel)，将供应链运营成本分类如下：销货成本、总的供应链管理成本、定货管理成本、材料购置成本；存货储存成本、供应链相关的财务与计划成本、供应链相关的信息技术成本、售后担保／退回过程成本。

Tim，Milena和Yuan(2002)从合作供应链的角度将供应链成本分为两大类：系统所有者的总成本和合作的机会成本。系统所有者的总成本的构成是所选过程和系统的总的生命周期成本，包括获得系统使用、维护、处理错误和无效率的成本及整合生命周期中伙伴关系的成本。合作的机会成本表示放弃更有利合作的价值，它包括变换合作伙伴和合作不稳定成本。

JilIE，Hobbs(1996)认为，在供应链这种垂直协调组织中，交易成本是非常重要的成本，它包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制度结构变化的成本。简言之，包括一切不直接发生在物质生产过程中的成本。

Seuring(1999)在直接成本和间接成本的传统划分及作业成本法的基础上将供应链成本划分为三个层次：直接成本、作业成本和交易成本，其中直接成本是由生产每一单位产品所引起的包括原材料成本、人工成本和机器成本等，由原材料和劳动力的价格所决定的成本。作业成本是由那些与产品没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的，因公司的组织结构而生成的成本。交易成本包括处理供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本。

索晨霞、邓子琼(2004)认为供应链成本是指在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本，具体包括定货成本、购买成本、存货存储成本、仓储成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本、生产成本、财务费用和经营成本、供应链相关的机会成本和整合成本，这里所谓的机会成本包括伙伴选择成本、伙伴转移成本和合作不稳定成本等。

胥洪娥(2003)将集成供应链的各种成本分为可见与不可见两种：可见成本是基于活动的不可避免的成本，它只能优化而不能消除；不可见成本是基于集成供应链协调发生的成本，它可以被优化掉或大幅度降低，包括缓冲库存成本、应急的非计划装运成本、间接原材料采购成本等。

以上这些成本划分方法都是从某个角度对供应链成本进行分类，没有从供应链成本的计量目的、核算统计及数据收集的难易，核算的实际意义等角度去统筹考虑，也没有进一步考虑供应链成本的核算和按产品类别进行归集和分析。

二、供应链成本的构成分析

关于供应链成本的概念内涵及其构成，不同学者给出了不同的观点，其相同之处在于认为物流成本是供应链成本的重要组成部分。供应链本身确实就是在物流(Logistics)的概念上发展而来的，但供应链并不等同于物流。一般认为物流涉及的是产品物资从一地点到另一地点的流动，以满足生产加工或客户的需求。供应链涉及的是从原材料到产品或服务到顾客的所有活动，包括资源的使用、产品零部件的制造和装配、存货和仓储、订货与分销、产品交付及售后服务等。供应链管理就是在物流管理的深度和操作范围的广度两方面的扩展(王国文2006)。因此，物流完成的职能只是供应链职能的一部分，供应链成本以物流成本为重点，但其范围远大于物流成本。

供应链机会成本及隐性成本(或称不可见成本)是否应包括在供应链成本的范围内，首先应对供应链机会成本的概念和分类作一界定。所谓机会成本，是由于选择某一方案的同时所放弃的选择另外其它方案所可能带来的收益。管理会计及财务管理在进行决策分析时一般要考虑存货资金占用成本、缺货成本等机会成本，这是企业进行内部管理决策分析所必须的信息资料，但考虑到供应链成本核算是以实际发生的会计成本为基础，机会成本的估算应当单列出来，用以进行成本决策分析。另一种供应链机会成本是由于企业选择加入某一供应链所放弃的无法加入其它供应链可能带来的收益，如伙伴转移成本和合作不稳定成本等。它是一种未发生的基于备选方案收益的、用来和现在所选方案比较的成本。供应链组建和整合中已发生的合作伙伴选择成本、伙伴转移成本及针对合作不稳定发生的关系整合成本都应作为供应链交易成本处理，而未实际发生的如放弃更有利的合作伙伴所产生的机会成本只能是企业衡量自身决策有效性或供应链整体绩效的一个参考指标，不应当成为供应链成本核算的一项内容。

供应链隐性成本(不可见成本)是基于集成供应链协调发生的成本如缓冲库存成本、应急装运成本等。划分显性与隐性成本的依据是该成本是否是维持和协调供应链正常活动所不可避免要发生的成本。显性成本是企业完成正常的业务活动所不可避免要发生的成本，它只能得到优化而不可能消除；隐性成本通常是基于无效作业或非增值作业，通过供应链集成或协调可以大幅度降低或消除的成本，如缓冲库存成本、不合格品返修或报废成本等。之所以称为隐性成本或不可见成本，是因为这些成本的发生伴随着企业的正常业务活动，不经过业务流程分析或供应链优化活动无法合理识别它们。供应链隐性成本是供应链运作过程中实际发生的可以进行优化或大幅度降低的成本，因此它不仅是供应链成本的构成部分，而且是供应链管理的重要对象。但隐性成本可能发生在供应链成本的各个环节和方面，它和显性成本相对应，因此依照其它标准进行的供应链成本构成的分类中不应单列隐性成本。

供应链成本构成的分类方法众多，作者以为供应链成本的分类应当以简捷实用，易于扩展，便于进行产品的供应链成本分析为原则。Seufing将供应链成本划分为直接成本、作业成本和交易成本三个层次的分类方法受到较广泛的认可，但作业成本包含的内容过于宽泛，且与其它两种成本有交叉重叠的现象，从物流成本是供应链管理的核心内容的角度，应将物流成本单列出来，把作业成本分解为物流成本和制造费用，因此供应链成本可以划分为直接成本、物流成本、交易成本和制造费用四个层次。

从产品的全生命周期的角度看，产品的供应链成本核算还应当包含和关注产品的研究开发成本、客户使用成本及社会责任成本。研究开发成本是为产品的创新设计和改进而发生的费用，应当归属于制造费用中；客户使用成本对于消费者来说是直接耗费，可归集在直接成本中；社会责任成本是企业承担的与产品相关的环境治理及产品回收等成本费用，应归属于制造费用中。

这样就把产品的供应链成本划分为四大类，其中直接成本是和产品生产或服务形成直接相关的、为产品或服务的价值形成或增加所消耗的物化或人力费用，包括原材料成本、人工成本、机器成本、客户使用成本。物流成本包括与产品生产或服务形成没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的物料空间移动所引起的成本，主要包括运输成本，存储成本、包装成本、配送成本、搬运成本等。交易成本包括处理供应商和客户信息及供应链整合所产生的成本，这些成本来源于供应链上企业间的相互协调和交流，包括信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、界定和控制产权的成本、监督管理合作伙伴的成本、流程再造及关系整合的成本等。制造费用指上述三种成本以外的所有不直接发生在物质生产过程中的成本，包括生产管理费用、研究开发费用、社会责任成本等。

三、供应链成本核算框架的构建

一个典型的供应链由供应商、制造商、分销商、零售商和顾客五种运作主体组成，供应链运作的源动力是顾客的需求，以顾客订单或产品的市场需求预测为起点，制造商进行生产准备并向供应商订货，在此过程中信息的传递通常是逆向的、以最终顾客需求为主导的，而供应链成本核算一般是以制造商或零售商为主的供应链核心企业为主导，以收集各节点企业，特别是其相临的关键节点企业的产品成本信息以进行供应链整体的成本优化为目的的内部管理会计活动。

面向产品的供应链成本核算就是以某产品为核算对象，以该产品供应链上的节点企业和消费者为核算单位，分别计算并汇总产品生命周期成本的方法，其目的是准确计算产品供应链不同环节上成本的类别与金额，为节点企业加强内部管理和进行供应链整体优化提供依据。

面向产品的供应链成本核算的特点可归纳为以下几个方面：核算的目的是为企业内部管理活动提供支持，核算的频率与期间依照管理者的要求确定；产品成本核算项目的划分不同与传缆的成本会计，核算的成本数据来源于供应链上不同的组织；核算的组织成本较高；可能存在部分节点企业成本数据的扭曲。

依据以上特点，面向产品的供应链成本核算应当在不影响当前财务会计核算流程的前提下，通过设置直接成本等辅助账户进行单独的核算。其基本思路是由供应链核心企业组织各节点企业按供应链成本的构成设置直接成本、物流成本、交易成本和制造管理费用四个一级科目，按各科目的具体内容或支付形态及产品类别再设二级及三级明细科目，按照财务会计核算的流程编制凭证、登记账簿，进行账外的供应链成本核算。这种通过设置辅助账户进行账外核算的模式，不需要对现行成本计算的账表体系进行调整，又能提供比较全面、系统的产品供应链成本资料，简单可行，易于为财务人员所接受和掌握。

制造企业的产品供应链成本核算涉及的辅助科目主要是：“直接成本”：一级科目核算和产品生产或服务形成直接相关的、为产品或服务的价值形成或增加所消耗的物化或人力费用，下设内部零部件买价，直接材料、直接人工、机器成本及产品使用成本等二级科目，还可依据物料类别在直接材料下设三级科目。

“物流成本”：一级科目核算与产品生产或服务形成没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的物料空间移动所引起的成本，下设运输成本、存储成本、包装成本、配送成本、搬运成本等二级科目，各二级科目下还可以依据费用支付形态如材料费、人工费、其它费用等设置三级科目。

“交易成本”：一级科目核算企业处理供应商和客户信息及进行供应链协调和整合所产生的成本，下设置信息成本、谈判成本、契约实施成本、监督管理成本、关系整合成本等二级科目。

“制造费用”：一级科目核算企业为管理和组织车间、分厂生产而发生的不能直接归属以上三种成本的共同费用，下设制造管理费、研究开发费用、社会责任成本等二级科目，制造管理费下可根据费用类别设置机物料费用、人工费、修理费等设置三级明细科目。

通过以上科目设置将与产品生产相关的成本费用进行归集后，各节点企业还应当采用适当的标准将成本在半成本和产成本之间进行分配，准确地计算出单位零部件或产成本的成本。核算中应当注意“直接成本”科目下分设供应链“内部零部件买价”二级科目，这是由于供应链上游企业的产品销售价格构成了下游企业的零部件或产品的买价，在进行以供应链节点企业一体化的产品成本核算中属于内部转移成本，是应当相互抵消的，这也是供应链成本分析并协调内部转移价格的一个重要依据。供应链产品直接成本不再包括财务会计成本核算中直接成本所包含的采购运费及运输保险费等物流成本，物流成本单列并成为供应链成本控制管理的重点。

供应链节点企业如供应商等只是总体名称，当供应商为多个时可以根据需要进行添加，通过Exe－cel表格进行该表内容的整理和计算，从而对供应链不同环节上节点企业成本构成及收益状况分析非常方便快捷。

四、供应链成本核算与分析的实施对策

供应链成本核算与分析是供应链核心企业基于企业内部管理的需要所进行的，重点关注能通过供应链企业问协作实现有效降低的物流及产品成本等的节点企业。实施供应链成本核算应遵循三个原则：一是成本效益原则，供应链成本核算分析的目的在于降低供应链整体成本，提高供应链的运作效率，成本核算的繁简程度及侧重点应有所选择；二是可控性原则，供应链成本核算的目的在于进行分析和改进，应重点选择那些与核心企业信息共享程度高、合作依赖性强的合作伙伴企业进行成本核算分析；三是收益共享原则，通过合理的收益共享契约设计，使节点企业获得适当的回报，是保障节点企业参与供应链成本核算与协作，并保持供应链持续协调发展的关键。

制造商与供应商之间建立战略合作伙伴关系是进行供应链成本核算与分析的前提。在企业未加人供应链时，常常把产品成本信息作为企业核心机密加以保护。随着供应链合作伙伴关系的建立和深化，供应商和制造商之间的成本和技术信息的共享程度在加深。事实上，在以制造商为核心的供应链中，制造商掌握产品的核心技术而将非核心业务外包，将产品目标成本细分到零部件水平的成本目标上，并通过零部件采购价格控制将成本缩减压力传递给供应商。供应商常常是按照制造商提供的图纸进行产品零部件加工，只有与制造商合作进行其产品开发与流程优化才能使其成本等到大幅度降低。因此，供应商与制造商的成本信息共享存在共同的利益基础。从供应链整体的协调发展来看，制造商与供应商都有必要准确掌握产品的成本信息，为零部件的合理定价提供依据。然而，由于服务对象和核算体系的不同，企业很难直接从企业财务会计系统中获得准确的产品成本信息，主要是因为间接费用的分配不够准确，其次是产品成本核算项目与供应链成本核算项目的划分也不一致。

供应链成本核算应当以企业实施作业成本法为基础。作业成本法以“作业消耗资源，产品消耗作业；产品生产导致作业的发生，作业导致成本的发生”为核算原则，通过划分作业池与识别作业动因，准确合理地分配生产与管理中的间接费用，从而为各个节点企业的作业成本分析奠定了基础。作业成本法中的资源通过人工、设备、材料或场地等的成本来描述，活动／作业是执行活动的组织和责任主体，分单位级、批别级、产品级作业等，资源动因是作业消耗资源的数量计量，是资源成本向作业归集的依据，作业动因是成本对象消耗的作业清单及所消耗作业的数量性计量的过程，是将作业成本向成本对象归集的依据。作业成本法主要包括三个步骤：一是定义和确认作业及作业中心，二是将归集起来的投入成本或资源分配到各个作业中心的成本库中，每个成本库所代表的是它所在的那个中心所执行的作业，三是将各个作业中心的成本分配到最终产品或服务上。作业成本法的计算程序如图1所示。

在实施作业成本法核算的企业，供应链节点企业的产品成本可以通过作业成本的分析和重新归类较容易地获得。我国很多企业未采用作业成本法进行核算，就需要对原财务会计资料进行分析整理，对于重点的合作伙伴企业，应按照作业成本法思路进行成本分解。对于一般合作关系的供应链节点企业，由于其信息共享及协作依赖的程度较低，可以简化其产品成本的重新分类核算，或者直接以其下游企业对其产品的采购价格作为原材料成本并人供应链成本进行核算。在对供应链成本进行分类归集的基础上，供应链核心企业与其合作伙伴可以通过对比同类产品其它供应链进行分析，确定进行供应链成本改进的重点环节，再进行进一步的作业活动分析，优化供应链流程，降低供应链整体成本。

第6篇：供应商内部管理方案范文

关键词：供应商选择；组合权重；Topsis模型

Abstract： With the rapid development of global logistics， enterprise faced with the environment by the competition between enterprises change into the competition between supply chain. In this environment， supplier selection has become a strategic decision for enterprises to raise their competitiveness. This article first analyze the character of supplier's selection， and combining the principle of Topsis to construct the supplier selection model. The subjective weight by using analytic hierarchy process（ahp）to determine， we use entropy value method to determine the objective weight， then use the linear combination weighting regression. Finally， the specific data and study specific supplier verification is discussed based on Shanghai gm supplier database， the company have chosen the most suitable supplier of Shanghai general motors， it provides an idea and method for supplier selection.

Key words： supplier selection； analytic hierarchy process； Topsis model

引 言

当今时代所面临的市场环境发生了巨大变化，市场环境由过去单纯的企业与企业之间的竞争转变为现在的供应链与供应链之间的全面竞争。在这种新的市场环境和经济形势下，企业要想取得竞争优势，不能再像过去一样仅仅依靠内部管理的完善和资源的优化配置，企业所需要寻求的新型供应链管理（Supply Chain Management，SCM）[1]模式，实现双赢。因此，如何科学地评价与选择战略合作伙伴供应商，建立长久的合作关系，是每一个企业在当下所必须要重点考虑的问题。此前，在国内外研究中影响比较大的一项成果是Dickson在1996年提出了23项供应商评价指标。Dickson通过对采购经理的170份调查问卷的细致分析，总结出23项评级标准。在Dickson的研究中，将各种因素的重要性分成了4等，质量因素是首要影响因素[2]。Yahya & Kingsman运用的是层次分析方法，研究对象是16位富有经验的采购人员，对他们进行了调查打分，从而得到了与之相应的评价体系和权重[3]。龚国华等人在《采购与供应链》中把供应商评价指标分类为价格、费用、产品质量、交付情况和服务情况等4个大的方面，对供应商评价并按百分比的形式来计算其分值[4]。孙利辉、王龙伟、王刊良在所发表的《供应商选择与管理的激励机制研究》一文中另辟蹊径，采用了博弈模型。

由上面看出，国内外专家学者对供应商科学、有效地评价各有侧重点，所提炼出来的评价体系和标准也各不相同。但是现有研究成果存在着一些问题和不足之处，大致可以分为如下3点：（1）大多数研究的侧重点都是质量、价格、交货等核心因素，这是在传统供需关系管理模式的背景下进行的研究，不可避免地忽略了从供应链整体出发对供应商进行选择，同时很少考虑到不确定环境下的因素。（2）多数相关文献的指标权重设置中有太多的主观评价项，破坏了结果的客观性。（3）对汽车零部件供应商的评价涉及到很多因素，评价指标各不相同，其中既有定量指标，又有定性指标，但是这中间有些指标可以定量表示，而有些指标则难以将之量化。 因此本文计算主客观权重并结合Topsis模型进行供应商评价选择。

1 基于Topsis法的供应商评价模型

本文中建立的供应商评价模型主要可以分为以下3个步骤：（1）在分析完供应商评价指标体系相关因素并建立了适合本公司的供应商评价指标体系的基础上，然后根据供应商指标的具体性质，又可以将总的指标分为成本型指标和收益型指标两种，对成本型指标和收益型指标按照具体公式进行单位化处理。（2）对于指标权重的具体计算，本文首先利用层次分析法求得各项指标的主观权重，然后再用熵值法求得各项指标的客观权重，最后利用线性回归的方法得到各项指标的综合权重。（3）第三步就是用第二步求得的各项指标的综合权重代入到后文当中的Topsis模型的具体计算中，本文将会从初步筛选出来的供应商视为几个备选方案，然后结合Topsis模型的主要原理、步骤，计算出各个备选方案的贴近度，然后按贴近度的大小排序，计算结果中贴近度最接近1所对应的方案即为最优方案，也就是最适合的供应商。

2 数据分析

本文选取了上海通用汽车制造公司核心部件中的一种汽车发动机的供应商进行具体的数据分析。根据3家备选供应商的原始稻葑柿侠淳咛宸治觯下面将具体计算备选供应商的贴近度。

3家备选供应商的大概情况包括：两家供应商上海鑫叁元实业有限公司、上海杰诺机械设备有限公司（简称供应商A、供应商B）和另一家企业上海陆虎机电设备有限公司（简称供应商C）作为潜在供应商进行分析、比较、研究。其中供应商A、供应商B与上海通用汽车有限公司的合作时间比较长。供应商A、供应商B、供应商C分别代表3个备选方案，从上海通用公司的供应商数据库中可以具体收集整理到3家供应商的各项具体指标的原始数据资料如表1所示：

2.1 AHP法――主观权重的确定

运用层次分析法确定本文中选出的各项指标的主观权重，首先要在公司内部组成一个专家打分小组，由打分专家按1～9的等级根据重要程度对各项指标赋值。具体步骤如下：（1）先选择出本企业在过去交易中直接接触供应商业务环节的公司员工，主要包括采购部、产品事业部、工程部、市场部、生产部门的一些领导或者员工，将这些比较有经验的员工或者领导组成专家组进行打分并用层析分析法计算权重。（2）专家打分。由专家组的每个成员根据自己的经验判断对各项指标进行打分，然后根据各个专家的打分情况进行汇总，以及数据的整理。在整个打分的过程中必须独立完成，专家组成员不能相互之间交流，要根据以往日常的一些交易、接触情况客观、合理地打分。（3）专家小组会议。在专家各自独立地对各项指标打完分数以后，展开专家小组会议，剔除那些偏离实际过大的一些打分情况，最终综合整理出来各项指标的打分输入yaahp5.3软件进行分析，得到各项指标的主观权重分别如下：

X=0.359，0.181，0.072，0.078，0.104，0.085，0.031，0.027，0.036，0.028

2.2 熵值法――客观权重的确定

由于本文供应商选择体系中各项指标的计量单位并不完全一致，所以运用熵值法确定的权重结果：Y

=0.098，0.113，0.099，0.098，0.099，0.099，0.099，0.099，0.099，0.099，将X和Y代入线性回归公式W=α*X+1-α*Y中，其中α取0.5，平均地考虑赋权的主客观性，由此，可以得到10个指标的组合权重W=0.229，0.147，0.086，0.088，0.102，0.092，0.065，0.063，0.068，0.064。

2.3 基于Topsis法的上海通用供应商评价

（1）对原始数据表进行加权归一计算结果如表2所示。

最优方案V=0.134，0.029，0.047，0.051，0.061，0.056，0.043，0.035，0.040，0.039

最劣方案V=0.130，0.125，0.052，0.050，0.056，0.050，0.034，0.038，0.038，0.034

（2）选择供应商。计算每个评价对象与V的距离D和V的距离D，再将计算的距离D和D代入贴近度公式C=D

/D+D中。具体计算数据如表3所示：

通过计算，得到A、B、C3个供应商的贴近度C=0.59，0.99，0.93。

将Topsis的计算结果按各供应商的贴近度值从大到小进行排序，从而可以将供应商按优劣程度排序为：B>C>A。由于贴近度越接近于1，说明评价对象越优，供应商的竞争力越强。由此可见，3个供应商中，供应商B（上海杰诺机械设备有限公司）的竞争力最强，适宜将其作为上海通用公司的长期的合作伙伴。

3 研究结论

本文结合数据说明了如何应用模型解决实际问题，主要的研究结论有如下方面。

（1）针对上海通用公司原有供应商选择评价方法的不足，综合其他行业以及同行业其他企业的供应商选择经验，总结并制定出了一套适合本公司自身特点的供应商选择评价指标体系。

（2）使用主客观组合赋权法――首先用层次分析法来确定主观权重、用熵值法来确定客观权重，再用线性回归的方法确定两者的综合权重，最后基于确定的权重使用Topsis法进行供应商选择，增强了供应商选择的科学性、客观性，使供应商的可比性更强。

参考文献：

[1] 马士华，林勇，陈志祥. 供应链管理[M]. 北京：机械工业出版社，2000.

[2] Dickson G W. An analysis of vendor selection systems and decisions[J]. Journal of purchasing， 1996（1）：5-17.

[3] Yahya S， Kingsman B. Vendor rating for an entrepreneur development programme： A case study using the analytical hierarchy process method[J]. Journal of Operation Research Society， 1999（9）：916-930.

第7篇：供应商内部管理方案范文

一、建立专业归口、分类管理的采购管理体系

1.完善材料管理制度。为适应市场变化的需要,工程公司应该颁布《材料管理办法》、《材料招标采购办法》、《现场材料管理办法》等规章制度。强化材料的归口管理,分类分级负责材料运作各个环节,使得各个部门有法可依,有章可循。

2.建立合理的材料采购预算规划。工程公司的财务部门、工程技术部门以及工程实施部门应该合理沟通协调并及时传达信息,制定出合理的工程阶段性的材料耗用量。以便为工程公司进行科学的采购计划提供数据;为合理地选择供应商提供资料;为工程及时地对材料的生产耗用进行前馈控制和后馈控制提供依据。

3.严格规范材料采购审批制度。一般来说,采购审批制度的完善对企业的业绩有着积极的影响。工程公司对采购业务审核分以下几步进行:

(1)采购前的审核。采购员在编制材料采购计划时,注明每种材料的名称、供应商情况、购买含税价及税率等内容一起呈交技术部门和财务部门。财务部门根据所掌握的信息,对材料的价格、计划采购量进行认真平衡比较;技术部门则对材料的性能、配比情况加以认定。然后两个部门共同协作,采用定性或定量的方法确定出一定的选择方案。如果申报符合备选方案,则加盖“审核”章。反之,提出改进方案或否定此采购计划。最后报相关经理批准,审批后计划方可执行。

(2)货到后的查验。保管员负责核对材料采购计划、合同、质量证明、票据等凭证。发现品名不对、质量不当、数量短少、实际到厂价高于审批价格等情况时,有权拒收并汇报。对达不到质量要求的材料,按规定实行退货或折价处理。该办法防止了在计划执行过程中“质劣价高”问题的发生。

(3)票据结算前稽核。会计人员对入库单和票进行审核登记,稽核无误后加盖财务章,并报相关经理签字。

(4)要求企业每名采购员都要有业务记录手册,对自己经手的业务包括供货单位名称、材料名、价格、质量、付款方式等都应一一详细记录,一旦发现问题,便可以追溯责任到人。

4.加强材料采购机制的内部牵制。内部牵制是指在部门与部门、员工与员工及岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系,属于企业内控制度的一个重要组成部分。具体分为体制牵制、程序牵制和责任牵制。(1)体制牵制。组织机构控制是内部控制的基础控制,是其他各项控制能否成功和有效的关键。(2)程序牵制。注重程序控制,其关键是注意内部牵制组织的设计,不相容职务的分离,以防止差错,特别是舞弊的发生。(3)责任牵制,内部控制承担的相应责任。加强材料采购机制的内部牵制就是要从体制牵制、程序牵制、责任牵制这三方面明确各级各人员的权限与义务,杜绝各种暗箱操作。

5.结合市场情况采用科学合理的采购管理方式。工程公司在实施采购过程中应该实行双采购员采购制度。质量责任制度与采购核查制度相分离,采购与定价制度相分离。形成符合本企业特点的追求效益最大化的价格自控、联合和监控机制。

二、实施适应市场施工特点的材料计划管理方式

工程公司各施工项目单位应该根据计划工程进度提出各个施工阶段的总体用料计划申请表。实施要以年度、半年度计划为预测,季度、月份计划为依据,遇有设计变更、停工等要立即编报追加或核减计划为补充的阶段性计划管理方式。同时,为适应施工生产多变的形势,现行材料计划可缩短编制周期,增加编制次数,实施动态管理。为提高计划的准确性,要求计划人员注意收集各方面信息,分析、预测材料市场情况,提高企业的调控能力、快速反映能力,密切部门协作。材料计划的编制实施是财务部门、技术部门、计划部门、工程实施部门协同配合的结果。因此,要实现材料计划的全面性、准确性、及时性和预见性,工程实施部门应加强与技术、计划部门、财务部门之间的协作。材料计划要以施工计划为基础,以施工技术部门提供的备料计划为依据,及时掌握施工进度和工程信息,及时变更调整材料计划,同时计划部应对工程材料计划的及时性和准确性负责。各部门之间相互协作各负其责,共同提高材料计划的实用性。

三、完善材料质量控制体系

工程公司要认真贯彻落实质量责任制,加强质量管理基础工作,健全质量管理体系。建立相互衔接、相互配合、相互约束的材料采购工作程序,并按工作程序操作、检查和考核;按材料采购标准化、程序化管理要求,重点落实材料验收制度和可追溯性制度;在材料计划、采购、检验、保管等各环节,把质量体系标准落实到岗位和责任人,做到工作有记录、考核有依据。加强质量信息资料管理及项目部的各项基础工作,确保工程材料采购质量。

四、建立完善的材料供应商档案

1.合理地选择供应商。为了确保供应商选择的合理性,应该建立供应商具体情况的档案。档案内容应该包括以下一些内容:供应商的地理位置、经营能力、财务能力、设备与技术能力、准时交货能力、产品质量、行业声誉与地位、服务水平等。然后,根据建立的档案,合理地对已有的信息进行运用,建立起适合本企业的指标体系,对供应商进行科学地、综合地评价。由于这些指标的重要性,企业平时要注意合理地维护供应商档案,定期地对供应商档案进行更新。

2.采用ABC分类方法,对供应商进行合理的管理。建立供应商档案后,工程公司可根据供应商与本企业进行业务往来的资金额度和相关资料,对供应商进行分类。对不同类型的供应商采用不同的管理方法,这样有利于节约企业的人力、物力、财力。

3.优化本企业供应商的结构。不断优化工程公司的供应商体系,实行对A类供应商建立长期合作、互荣互利的关系;对B、C类供应商,采用适当引进新的供应商,保持适度的竞争、优胜劣汰。这样,有利于把握到市场的动态,保证材料优质优价的供应。

五、建立价格信息资料库

首先,工程公司应该建立自上而下的采购体系。材料采购部门要具备材料采购信息中心的功能。能够广泛收集市场信息,并及时向工程公司下属的项目部信息,从而使企业的资源得到共享。其次,各项目部也要在当地进行广泛深入、细致的资源调查,摸清当地的材料供给能力、需求情况、价格、运距、运输能力及季节性变化对供给能力的影响及价格浮动规律。再次,可通过网络信息、刊物及其他媒介收集信息,以充实采购部门的信息中心资料库;还可以由本企业派驻人员到重点项目施工地,反馈施工地区的价格变动信息和有关优惠政策。经多方采集的信息资料汇入资料库,提供给价格论证小组,经筛选论证和综合平衡确定出当期的采购价格,供各项目采购人员和相关部门使用。这样采购供应工作就能在占有可靠消息的基础上避免盲目采购,也为采购与定价制度机制的分离奠定了基础。

六、建立计算机管理系统

运用现代化的计算机管理系统加强材料管理,通过两个系统来实现,一个是材料价格系统,另一个是现场材料管理系统。材料管理系统包括三大部分:材料价格采集、分析和查询。采集系统是根据工程行业特点,制定多材料价格统计方法,通过市场调查,实地采购方式收集各种材料的信息,保存各种信息记录。分析系统是将收藏的材料价格按分公司制定的方法,将统计分析得出材料的加权平均价格(或市场价格),并可提供各种材料进行分类管理,为企业有关人员提供可靠、准确的价格信息。查询系统,实现材料数据的远程检索,并增加了一些辅助功能。其中包括材料价格查询、新材料、公共信息、搜索引擎和留言板等。

现场材料管理系统包括数据采集、查询、统计等功能。采集系统主要完成材料管理各项数据的录入工作。具体包括:录入每月的入库单、出库单、材料价值单,录入盘点数。查询系统主要完成全年各项数据的查询功能。具体包括:查询支出账、收入账、查材料余额(查任一材料的余额数)、查价格表、查部门代码、查询供货单位(查任一材料的供货单位)。

七、建立考核与激励机制

在工程公司的材料管理过程中,应建立严格的考核机制和激励机制,定期进行总结考核。根据材料管理各个环节中易出现的问题,制订材料管理考核办法和考核标准,主要包括材料基础管理、材料计划管理、材料领用、材料现场管理、回收复用修旧利废、指标完成、管理创新等七个方面,实行百分制,可按考核侧重点不同赋予不同的权重。考核实行月考核兑现制度,定期考核后兑现奖励或处罚,对发现的违规违纪行为要严肃处理。每月末根据对各单位材料考核得分情况并对照奖惩标准进行考核兑现,与基层管理技术人员浮动工资挂钩、与机关材料主管部门浮动工资挂钩、与整个公司效益工资挂钩,进一步增强全体员工的节约意识;实行基层单位材料与工资的捆绑结算,全额互补,进一步促进了大家养成“节约材料就是增加工资、浪费材料就是降低工资”的观念。

摘要:加强工程材料成本控制,对降低工程成本,提高经济效益至关重要。文章就当前工程公司材料管理内部环境的优化问题做了简要探讨,提出了完善采购管理体系、优化材料计划管理方式、材料质量控制体系、建立完善的材料供应商档案和价格信息资料库、建立计算机管理系统、建立考核与激励机制等对策。

关键词:工程公司;材料管理;内部环境

中图分类号:F540文献标识码:A

文章编号:1674-1145(2009)27-0019-02

参考文献

[1]路仲希.路基工程施工[M].北京:中国铁路出版社,2005.

第8篇：供应商内部管理方案范文

众所周知采购是公司业务的后勤保障，所以我很感谢公司和领导对我的信任，将我放在如此重要的岗位上。在公司各位领导的关心支持下，通过一年的采购工作，使我懂得了许多道理，也积累了一些过去从来没有的经验。了解到一个采购所具备的最基本素质就是要在具备良好的职业道德基础上，要保持对公司的忠诚；不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购；坚持以诚信作为工作和行为的基础；规避一切可能危害商业交易的供应商，以及其他与自己有生意来往的对象；不断努力提高自己在采购工作的作业流程上的知识；在交易中采用和坚持良好的商业准则等。

在这里我想说作为一个采购，并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同，发个货那样简单，这只是其中之一，也是最基本的。在领导的提醒下，2015我及时调整好心态和观念，凡是有关收取物业费的一切事物，我们采购员都积极配合！一切以收取物业费为主，我们辅助。采购与客服、工程是密不可分的！因为我们是一个整体，唱得是同一首歌，走得是同一条路，奔得是同一个目标！

在采购过程中我不仅要考虑到价格因素，更要最大限度的节约成本，做到货比三家；还要了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我们都会认真研究，商讨办法。真得很感谢经理，在采购方法方面为我们出谋划策。是她的严格要求，让我们不得不千方百计去降低预算成本，尽可能充分利用供应商的信贷期，保证公司资金周转。在发货方式上面，尽量以送货上门的方式从而降低公司的额外提货费用。在付款方面，间接性地降低成本。在这里我还要对公司所有人员说声：“谢谢“！感谢他们及时将市场价格信息传递给我，让我与供应商谈判时做到了心中有数，从而成功降低了库存成本。

20xx年是个进步的一年，在公司各个部门的配合和采购

员的多方努力下，我公司与供应商建立了非常良好的合作关系，有的已经直接向我公司发货，开始友好商业往来！在引进新物料方面，我们从多个方面不断搜集信息，及时和其他部沟通，并快速备货。对于新物料品种，采购员都会向其他部门提供新物料品种目录表，以供他们参考学习。

几年来，我更加明白了总成本优先原则，和灵活运用各种采购技巧的重要性。对与价格影响因素要有敏锐的感觉，并且能够及时的做好预警及防范措施，切忌“从一而终”。一个优秀的采购比须拥有较强的沟通协调能力和采购经验，我知道自己距离一个优秀的采购还有很远的差距，因为采购经验是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术，要做到这一点是非常困难的，不过，我会更加努力的学习，不断地积累丰富采购经验，跟上公司的发展的脚步！

当前社会各行业各企业的竞争力、和之间的较量其根源可归纳为决策层的经营理念经营思路的较量，不断创新的思维才能使企业永远保持活力。根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至比他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。因此供方管理部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能规范他们的内部管理，甚至帮助他们规范而不是一味的追究这样那样的问题而造成的一些小损失。那怕是真的需要追究的损失或大的损失，最佳的处理结果应该通过双方友好协商让供应商心甘情愿、思想汇报专题心服口服接受我方提出的补偿要求。

第9篇：供应商内部管理方案范文

众所周知采购部是公司业务的后勤保障，是关系到公司整个销售利益的最重要环节，所以我很感谢公司和领导对我的信任，将我放在如此重要的岗位上。在董事长的直接关注和公司各位领导的关心支持下，通过几年的采购工作，使我懂得了许多道理，也积累了一些过去从来没有的经验，同时也明白了采购和优秀采购之间的分别和差距。了解到一个采购所具备的最基本素质就是要在具备良好的职业道德基础上，要保持对企业的忠诚；不带个人偏见，在考虑全部因素的基础上，从提供最佳价值的供应商处采购；坚持以诚信作为工作和行为的基础；规避一切可能危害商业交易的供应商，以及其他与自己有生意来往的对象；不断努力提高自己在采购工作的作业流程上的知识；在交易中采用和坚持良好的商业准则等。

在这里我想说作为一个采购，并不像常规所想的那样仅仅是打个电话，签个合同，发个货那样简单，这只是其中之一，也是最基本的。在领导的提醒下，xx—xx年我们及时调整好心态和观念，不但改变了过去的错误意识——采购与销售无多大联系，而且在采购的同时充分利用供应商的网络关系主动销售。凡是有关销售的一切事物，我们采购部都积极配合！，一切以销售为主，我们辅助。采购与销售是密不可分的！因为我们是一个整体，唱得是同一首歌，走得是同一条路，奔得是同一个目标！

在采购过程中我不仅要考虑到价格因素，更要最大限度的节约成本，做到货比三家；还要了解供应链各个环节的操作，明确采购在各个环节中的不同特点、作用及意义。只要能降低成本，不管是哪个环节，我们都会认真研究，商讨办法。真得很感谢总经理，在采购方法方面为我们出谋划策。

是他的严格要求，让我们不得不千方百计去降低成本，也是在他的英明领导下，我发货时遵循少量多次的原则，当然还要在不影响销售的前提下，尽可能充分利用供应商的信贷期，保证公司资金周转。在发货方式上面，尽量以送货上门的方式从而降低公司的额外提货费用。在付款方面，逐渐将一部分供应商的付款方式从原来的电汇转变成承兑汇票，间接性地降低成本。在这里我还要对公司所有业务人员说声：“谢谢“！感谢他们及时将市场价格信息传递给我，让我与供应商谈判时做到了心中有数，从而成功降低了库存成本。截止xx年12月底，共计降低成本、节约费用达万元。别外，每月月底，因为销项税远远大于进项税，为了降低公司不必要的税收，我都积极主动向客户催要增值税票，包括所有通过银行托收的客户，经过协商，对方也将抵扣联寄予我公司，及时供财务认证！从而每月都能减免一些不必要的税收。

xx年是个进步的一年，在公司各个部门的配合和采购部的多方努力下，我公司与供应商建立了非常良好的合作关系，有的已经直接向我公司发货，开始友好商业往来！在引进新品种方面，我们从多个方面不断搜集信息，及时和其他部沟通，并快速备货。对于新进品种，采购部都会向业务人员提供新进品种目录表，以供他们参考学习。

几年来，我更加明白了总成本优先原则，和灵活运用各种采购技巧的重要性。对与价格影响因素要有敏锐的感觉，并且能够及时的做好预警及防范措施，切忌“从一而终”。一个优秀的采购比须拥有较强的沟通协调能力和采购经验，我知道自己距离一个优秀的采购还有很远的差距，因为采购经验是靠长期不断积累经验和自我启发，达到熟练程度后才能掌握的一种技术，要做到这一点是非常困难的，不过，我会更加努力的学习，不断地积累丰富采购经验，跟上公司的发展的脚步！

管理的最终目的和最终体现是增加效益，而在我们管理和成本控制过程中应该不断出新招、奇招。不然，即使成本在下降，只可能是市场或外加因素自然形成的。而这样的下跌对于我们的竞争对手来说，也是一样的下降成本。我们并没有比竞争对手更多的成本优势。因此创新的想法和大胆试探新的方案才能使我们可能找到独到的降低成本、心得体会提高效率的方案。

当前社会各行业各企业的竞争力、和之间的较量其根源可归纳为决策层的经营理念经营思路的较量，不断创新的思维才能使企业永远保持活力。根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至比他们当自己公司的部门来看待。

因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。因此供方管理部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能规范他们的内部管理，甚至帮助他们规范而不是一味的追究这样那样的问题而造成的一些小损失。那怕是真的需要追究的损失或大的损失，最佳的处理结果应该通过双方友好协商让供应商心甘情愿、心服口服接受我方提出的补偿要求。供应商管理的目的不是发现他们的错误而是帮助他们避免错误、预防出现错误。