工程总承包盈利模式精选(九篇)
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第1篇：工程总承包盈利模式范文
中图分类号：F721 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）23-0149-02
1 概述
火力发电厂空冷系统分为直接空冷和间接空冷两种，其主要的优点是有效地降低火力发电厂的用水量，节约水资源的消耗。随着我国的水资源日渐匮乏，尤其是在东北、华北、西北“三北”地区缺水严重，我国规定在“三北”地区新建火力发电必须使用空冷技术，空冷系统已成为火力发电厂除汽机、锅炉、发电机之外的第四大主机。当前国内空冷系统的发包模式大部分是EP工程承包模式，随着市场的激烈竞争、业主项目管理的需求以及空冷系统承包商的差异化竞争，而且空冷系统具有较完整的系统性、集成性、专业性及施工的独立性，与其他系统工程施工建设的交叉作业少，国内某些火力发电空冷系统工程也开始尝试应用EPC总承包模式发包，由空冷系统总承包商统一设计、采购、施工和试运行，便于控制项目的进度、质量、安全、成本等，同时也减少业主的管理工作，提高效益和效率。
EPC是Engineering（设计）、Procurement（采购）、Construction（施工）的缩写。它是指一个总承包商或者承包商联营体承担整个工程项目的设计、设备和材料的采购、土建及安装施工、试运转直至投产运行。工程总承包商在合同范围内对工程的质量、工期、成本、安全负责。采取这种承包模式，业主省心省力省资源投入，建设期间承担的风险较小，而承包商工程风险较大，但相应利润空间也较大。
相比国内的石油石化、市政、建筑工程等行业大力发展EPC总承包模式不同，火力发电空冷系统推广发展EPC总承包模式的经验少、范围小、时间短，除了电力行业改革比较缓慢、行业封闭性强、国内火力发电空冷技术应用时间短等原因外，项目业主及总承包商的一些行为也潜移默化地影响空冷系统工程EPC总承包模式的发展。本文主要从业主和总承包商两个主体来分析其行为对空冷系统工程发展EPC总承包模式的影响，并提出建议。
2 影响空冷系统工程EPC总承包模式发展的行为分析
EPC总承包模式在20世纪80年代引入我国后，随着EPC总承包模式在国内的不断推广，国内的电力工程承包企业的EPC工程项目管理能力及经验也得到了一定积累，在管理方式、水平和人才等方面都呈现集约化、专业化的良好态势。但EPC总承包模式在火力发电空冷系统工程的推广中，业主或总承包商的一些行为仍阻碍着EPC总承包模式在空冷系统工程中的应用与发展。
2.1 业主的行为影响空冷系统EPC总承包模式的发展
在我国目前的体制下，项目投资主体类型较多，不同行业的项目主管部门不同，项目业主的利益出发点不尽相同，因此，在空冷系统EPC工程总承包合同履行过程中，业主的一些不良行为影响空冷系统EPC总承包模式的发展，突出主要表现在以下三个方面：
2.1.1 业主违反招投标法规定，影响空冷系统EPC工程分包采购合同的确定。空冷系统EPC总承包合同中一般约定分包工程、分包设备及分包商名单范围，空冷系统总承包商进行分包工程或设备的采购应按EPC合同约定的范围进行，但由于业主方的管理人员受到利益驱使或存在地方保护主义，往往会违反招投标法的规定，以各种不合理的理由干涉EPC总承包合同的分包采购，有的业主直接书面指定合同约定范围外的分包商，或向总承包商明示或暗示潜在的中标分包商，增加了总承包商的工程风险，不利于质量与成本的控制，无法发挥EPC工程总承包模式的优点。
2.1.2 业主违反空冷系统EPC总承包合同规定，不严格履行合同条款。当前，国内的空冷系统EPC工程总承包合同基本上都是按照FIDIC合同文本来签订，合同条款比较完备，合同双方的责、权、利也比较清楚，但业主基本上很少严格执行合同的条款，在某些条款的执行上采取“推、脱、拉”的态度，总承包商在完成相应节点的工作后，业主不按付款节点支付工程进度款，逾期支付不承担利息。业主一般都属于强势的一方，业主违约或不承担合同规定的风险，不承担索赔责任，总承包商要想获得索赔较难，使空冷系统总承包商的流动资金雪上加霜，严重影响到EPC合同的履行。
2.1.3 业主对空冷系统工程EPC总承包模式理解有偏差，过多干预合同的执行。由于我国长期以来的工程管理基本上是工程指挥部式的管理模式，火力发电空冷系统工程应用EPC总承包模式的时间短、范围小、经验少，EPC工程总承包的优点之一就是为业主省心省力省资源投入，降低风险，但在空冷系统工程建设中，业主内一些工程管理人员的思想观念未及时转变或对空冷系统EPC总承包模式理解不全面，认为实行EPC工程总承包，业主的权利受到了削弱，没有正确行使业主的权利和承担相应的责任，过多干预EPC总承包合同的履行，影响到总承包商的工作开展。
2.2 总承包商的行为影响空冷系统EPC总承包模式的发展
2.2.1 总承包企业受行政因素影响多，分包采购不规范。国内综合实力较强的空冷系统总承包企业大多数为国有企业或隶属于国有大型企业，随着近些年国有企业的做大做强的改革重组，产业链不断延伸，在总承包企业获得空冷系统工程EPC总承包合同后，受上级单位的行政干预及影响，有的分包采购合同未经招标，直接分包给下属企业或单位，这样做非常不利于空冷分包市场的竞争，同时，同一系统内的分包单位不便于管理，施工过程中不好控制，制约空冷系统工程EPC总承包模式的发展。
2.2.2 总承包商的综合实力不强，缺乏对项目的统筹管理。现阶段，国内的空冷系统总承包企业都是从以空冷换热管束制造为主的企业或以空冷系统设计为主的企业发展而来，空冷系统总承包企业的空冷系统设备集成能力或设计能力的单方面实力较强，空冷系统EPC施工管理经验弱的现象在空冷系统总承包企业中很普遍，以设计为主的空冷系统总承包企业在进行施工和设备分包时，由于施工及设备供货管理经验欠缺，导致施工过程控制不力，反而给业主增添了管理麻烦。而以空冷换热管束制造为主的总承包企业，其设计及施工管理能力都较差，多数进行设计和施工分包，有的企业甚至为了节省设计费，直接找个人进行设计，设计质量无保证，导致施工过程中多次变更，既增加了工程成本，又影响了工程质量。因此，“重设计、轻施工及供货”或“重供货、轻设计及施工”导致空冷系统总承包商的综合实力不强，普遍缺乏对项目的统筹管理，而这一点恰恰是EPC工程总承包所要求的。
2.2.3 工程的层层分包、转包违反法律法规的要求，影响工程质量。在进行空冷系统EPC工程总承包时，总承包商往往会对自己不熟悉的专业工程进行分包，将部分工程的风险转移到分包商，只从中抽取一定的管理费和利润，而疏于对分包商的管理，这样非常容易导致工程的层层分包，甚至转包，表面上看是风险转移，实质蕴藏着很大的风险，会严重影响到工程质量。空冷系统总承包商疏于对分包商的集成管理，导致的工程层层分包、转包的存在也就使EPC总承包模式名存实亡，违背了业主选择EPC方式发包工程的初衷。
3 空冷系统工程推广发展EPC总承包模式的建议
（1）业主应转变思想观念，积极引入EPC总承包管理模式。由于业主对EPC工程总承包模式理解有偏差，从思想观念上还未充分意识到EPC总承包模式的优势，EPC总承包模式能使业主省心省力省资源投入，减少业主的项目管理工作，提高建设项目的效率和效益。对于一些资金实力比较雄厚的空冷系统EPC总承包商来说，在一定程度上也可以缓解业主的项目资金压力。
（2）建立健全法律法规，使业主及总承包商的行为规范化。当前，我国建设主管部门对项目建设过程中的勘察、设计、施工、监理、招标等都建立了相应的法律法规，《中华人民共和国建筑法》及建设主管部门的相关意见虽然提倡建设工程进行总承包，但未明确工程总承包的法律地位，有关工程总承包的法律法规还很欠缺，应建立以法律法规为依据，制定科学有效的工程总承包参与各方的行为规范制度体系，为EPC总承包模式在火力发电空冷系统工程的推广和发展创造更多的机会。
（3）空冷系统总承包商应提高自身核心竞争力，增强EPC综合实力。面对当前国内空冷市场的激烈竞争，空冷系统总承包商应从技术、市场、人才、资金等各方面提高核心竞争力，尤其是要加强技术创新与复合型人才培养，针对空冷系统运行过程的冬季防冻、空冷换热管束材料的国产化、空冷换热面积的优化、夏季喷淋降温等一些关键难点进行技术创新，可以有针对性地结合企业现状和空冷系统EPC工程的特点，将培训与实践相结合，在项目上锻炼队伍，培养熟悉EPC流程、熟悉EPC商务、懂技术、懂施工、懂管理的复合型人才，提升自身核心竞争力，增强EPC综合实力。
（4）建立完善的空冷系统总承包项目管理体系，规范空冷系统EPC工程项目管理。从事空冷系统EPC总承包工程的企业应严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，结合企业自身情况，应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的项目管理体系，成立以项目经理为主的强矩阵式项目管理组织结构模式，加强空冷系统总承包工程的设计、采购和施工一体化的融合控制，以达到管理过程优化、成本节约、质量保证、安全可靠的目的。
4 结语
在国产化政策的支持下，火力发电空冷系统发展迅速，为解决“三北”地区新建火力发电厂的水资源问题提供了技术保障，空冷系统工程的发包模式也在逐步由EP承包模式向EPC总承包模式发展。虽然空冷系统工程在发展EPC总承包模式过程中，存在着一些问题，但只要建设项目主管部门、项目业主、总承包商等各方共同努力，这些问题会得到逐步解决，EPC总承包模式在空冷系统工程中的发展前景广阔。
参考文献
[1] 赵刚.EPC模式下建筑工程总承包商存在问题及对策分析[J].中国高新技术企业，2008，（14）.
[2] 李玲.我国推行EPC模式问题与对策研究[J].现代商贸工业，2010，（24）.
第2篇：工程总承包盈利模式范文
我所实习的xx，是经国家建设部批准的、具有房屋建筑工程施工总承包壹级资质门类齐全的国有控股企业。现有员工xx人，其中中级以上职称xx人、工程技术人员xx人，注册资本金xx元人民币，总资产xx元人民币。
回首实习生活，虽然只有短短几个月的时间，却感触颇深。实习过程中，我采用了勤看、勤问、勤学、勤练的方式，对xx日常管理工作的开展有了比较全面而深入的了解。在系统分析了公司经营管理的特点、方式和运做规律后，对xxx经营理念、企业精神有了深刻的认识。
一、坚持以经营为龙头，不断构造新的盈利模式。
面对建筑业市场竞争的愈演愈烈，xx能够立足根本，坚持以经营为龙头，广开信息渠道，积极抢占市场份额，不断加大工程开发力度，不断构造新的盈利模式。藉着工业年的东风，积极参与承建了xx、xx等大型工业项目。同时，采取“走出去”的开拓型战略，抢占外埠市场，跻身国内竞争。目前，全国各地都有xx的施工项目，且工程进展顺利，施工效果良好
二、启动企业联盟战略，有效利用品牌优势。 自1998年以来，xx正努力更新着市场竞争观念，公司领导高度重视战略联盟的运用。在与许多经济实习雄厚的兄弟单位联盟的战略实践中，实现资金、人才、技术等经营资源的共享，从而增加了企业的经济活力，使xx能够专注与自身“品牌”优势的不断提升和施工管理、业务承揽能力的不断增强，为企业的发展提供了良好的发展契机。
三、强化企业制度建设，实施人才兴起战略。
完善集团制度建设，弥补制度管理漏洞，建立起科学的考核机制，实行严格的管理责任制。大力实施人才兴起战略，建立金色降落伞制度和阳光缓步台制度，对企业骨干给予优待，对企业有特殊贡献的人物给予终身照顾;使那些从岗位退下来的员工能够享受到与在岗时同样的待遇，以体现企业文化中浓厚的人文关怀。
与此同时，在实习中，我也发现xx在经营、管理上存在的一些问题。
一、市场观念和经营体制与公司快速发展的要求不相适应，市场开拓的步伐与企业快速发展的要求存在差距。主要表现在经营体制不完善，经营队伍、经营人员的责、权、利还有待于进一步提高。
二、对分包队伍的管理制度不健全、管理程序不完善。在分包合同管理方面存在程序不衔接、管理不闭合的现象;项目部的技术、安全管理人员对分包队伍管理的重视程度不够，服务意识不强，在管理手段和制度落实上存在薄弱环节。
第3篇：工程总承包盈利模式范文
另外，市场低迷固然意味着参与市场交易的资金减少，但并不意味着公司实体经营的减速，部分公司的高速扩张，以及为今后高速扩张进行的布局，仍值得投资者关注。
招商证券本周推荐的桑德环境（000826）即具备快速扩张的特征。公司本周公告与山东省临朐县人民政府签署了《生活垃圾处理特许经营协议》，确定桑德环境为临朐县生活垃圾处理项目（焚烧发电+卫生填埋工艺）的投资、建设及经营主体。具体的看，该项目为桑德环境独家处理临朐县境内的生活垃圾，规模不低于500吨/日，预计于2011年下半年正式开工建设，拥有30年特许经营期，项目投资约3.5亿元。
事实上，该项目并不是桑德环境在山东的第一例工程，公司此前在山东承接了德州绿能垃圾焚烧发电工程，而此次临朐县特许经营项目更进一步推动了公司在山东区域的业务范围，项目实施后，能在当地树立起示范效应，有助于后续市场开拓，并承接更多项目。
招商证券分析，桑德环境山东临朐特许经营项目预计内部收益率不低于8%。从盈利模式上来看，该项目建成后，桑德环境可获得垃圾处理补贴费和垃圾发电电费，为公司带来稳定的垃圾处理运营收入。临朐县政府需将支付垃圾处理补贴费纳入当年财政预算，并按约定向桑德环境及时足额支付垃圾处理补贴费，这足以保障公司收入的稳定性。
与EPC 工程模式相比，特许经营模式能为公司增加持续性收入的比例，而且，也有助于改善公司现金流状况。招商证券同时也指出，项目目前还有前期可研立项及具体行政审批等工作要完成，短期内对公司不会产生重大影响，但利好公司长期发展。
在该项目之前，桑德环境的固废业务主要以EPC（工程总包）为主，而自2010 年开始，公司先后承接了湖南静脉园（50亿投资）、重庆南川生活垃圾处理（4.4亿投资）、及此次山东临朐县生活垃圾处理（3.5 亿投资）等带有后续运营的项目，BOT或BOO的模式也逐渐成长起来。与单纯依赖EPC工程收入相比，新的业务模式更有利于公司长期发展。
招商证券判断，重庆、静脉园、山东等大项目正式开展之后，一方面可为公司带来大量的工程收入，另一方面又可为公司带来长期稳定的运营收入。预计公司2011―2013年EPS分别为0.70元，0.99元和1.39元。
小资料：
EPC：包括Engineer、Procure、Construct。含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，即工程总承包。
第4篇：工程总承包盈利模式范文
【关键词】房地产开发；招标；低价；合理利润；合同公平性
Real Estate Thinking of Low Bidding Model
Zhang Jin
（Ningbo Veken Properties Limited Ningbo Zhejiang 315000）
【Abstract】By means of analyzing the real estate project bidding， the writer proves the giant venture in contracts performing under the low-price model. In the market economy， both parties to the contract should be honest， fair and mutually beneficial， furthermore， to establish the long-term and stable strategic partnerships， so as to face the market competitions together and create the win-win situation.
【Key words】Exploitation of real estate；Invitation to tender；low-price；Reasonable profit；Impartiality of contracts
近年来，随着各大城市地价飙升，"面粉贵过面包"已不再鲜见，房地产开发企业的成本压力正与日俱增。打个未必恰当的比喻，很多房产公司现在可谓是"拿不到地上火，拿到地又闹心"。正是出于对项目成本的高度关注与焦虑，导致以盈利为终极目的的开发商在遴选土建总承包等大宗供应商时，笃信风险转移与低价中标原则。具体表现为，选择若干家具有合格资质和相近实力的总包商，让他们在投标报价时相互厮杀，评标时以报价最低者中标。这种中标模式看似能坐收渔人之利，实则潜藏着极大的操作风险，以下以笔者所在企业的实际案例加以评析。
1.背景回顾
笔者公司为具备一级开发资质的民营房地产企业，2007年在宁波某地成立独立子公司（下称A公司）新建一商业广场（下称XX广场），共分二期开发。其中一期总建筑面积14908平米，含单层地下室约3300平米；地上主体四层，功能涵盖商业、休闲和娱乐。总包招标范围包括桩基、基坑围护、土建和水电安装、公共部位装修、外墙装饰、人防、消防等，采取工程量清单招标固定综合单价、低价中标方式。经广泛洽商，共选取四家投标单位参与竞价。首轮报价与标底2569.89万元相比，其降幅分别为8.36%、9.14%、10.87%和11.25%。经过多轮磋商和报价，最终由宁波某一级总承包资质企业（下称B企业）中标，双方于2007年9月26日签约，合同工期为350天（2007年10月28日至2008年10月12日）。该总包合同（下称原合同）主要条款约定如下：
1.1 造价：
1.1.1 合同金额：合同暂定总价2238.1172万元（比招标标底最终下浮12.91%）；
1.1.2 计价方式：合同价款采用工程量清单综合单价法（综合单价固定）方式，措施费用总价包干（不因工程变更、工程量变动而调整）；
1.1.3 合同价款调整：合同期内，下列事项准许调整合同价款：
（1）发包人提供的工程量清单项目或数量有误；（2）设计变更；（3）经发包人与监理方确认的现场签证；（4）暂定材料价、暂定综合单价项目的确定。
1.2 进度：
1.2.1 关键节点：竣工验收于2008年10月12日前完成。
1.2.2 违约罚则：总体进度落后于控制目标，按10000元/天处罚，累计不超过工程造价的3%，并在此基础上承担发包人因此而导致的第三方索赔费用。
1.3 质量：
质量标准为根据现行国家、行业、地方规定的施工验收规范一次性验收合格。（罚则略）
1.4 安全、文明施工要求：
符合现行法律、法规、规范和相关文件要求，达到区标化工地要求。（罚则略）
2.事件发展：
2.1 造价：
项目于2007年9月正式开工，并于2009年9月初全面交付。期间因遭遇2008年上半年的大宗建材普涨（钢筋均价由3600元/T高峰时涨至6800元/T，商品混凝土、水泥均价格上扬），以及人工费调价，项目进展极不顺利。因原合同未对材料涨价准许调整进行约定，从合同索赔的角度论断，所有涨跌皆应由B企业自行承担，仅此一项其施工成本将剧增近650万元。
2.2 其它合同目标：
项目原定竣工验收时间由2008年10月12日推迟至2009年4月22日；工程质量问题层出不穷，且B企业在判断项目亏损的情况下，整改态度和力度令人极其担忧；项目现场文明施工管理混乱不堪，小的安全事故时有发生。
2.3 突发事件：
2010年2月9日（农历十二月廿六）上午，B企业纠集了部分分包单位员工打着为农民工春节讨薪的幌子，对本公司总部大楼进行了野蛮围堵，限制人员进出，极大地干扰和影响了集团的正常办公秩序。直到下午五时，经各方努力，事件才得以平息。
2月10日，A公司向总部提交报告说明了此事缘由：原合同双方对图纸范围内的工程量进行最终核定后，共同确认的合同总价为2453万元，根据目前第三方初步审核的结果，结算造价约为2463万元。截止目前，已累计支付工程款2410万元，按合同规定已完全履行合同中的付款约定，无法继续支付工程款。后考虑到本项目在实施过程中市场变化等因素，A公司经研究决定不再追究B企业工期违约等责任，并同意承担50%的钢材上涨价差。然A公司的让步并没有得到B企业的积极回应，并以亏损太大为理由要求A公司继续让步，并在春节前支付工程款，同时采取了围堵业主单位这一恶劣行为。
2.4 结局：
经本方认真研究原合同条文，确信若通过诉讼途径，将能保证A公司胜诉。但着眼于大局，为确保该商业项目能尽快交付，最大程度地保障各位业主和承租户的合法权益，降低本公司的履约风险，2010年6月9日，A公司做出了巨大让步，与B企业正式签订了补充协议，双方约定：
（1）对结算期与基期间的钢材、水泥和商品砼的差价部分，由发包人承担90%，承包人承担10%，税金按规定计取；
（2）按各类人工单价，准许对人工费进行调差，税金另计；
（3）砖胎模按实际发生费用调整，其它措施费按原合同约定包干；
（4）免除原合同关于工期延误和标化工地的相关罚则。
如果说当初的低价中标是双方的你情我愿、两情相悦，现在的结局算得上是夫妻反目、不欢而散。
3.案例反思：
3.1 铁杆供方的意义。
3.1.1 因为我国多数地产商的项目开发更多的是在实行"香港模式"，即自项目融资、产品定位、勘察、设计、招标至施工、验收，均自己一手整合完成，这完全不同于"美国模式"的分专业、工种的分段单独运营模式。在"香港模式"下，除了土地购置环节的高投入压力外，项目后期运作中牵涉到数十个乃至上百个关联单位也是非常正常的现象，房地产商作为真正意义上的总承包商其协调、管理难度与工作量不言而喻，这其中如何在茫茫市场上选到相对理想的供应商就是令人头疼的一件难事。
在一次房地产高峰论坛上，有业内学者提出新观点：现代房地产企业要想获得长足发展，必须有三大核心基础：铁杆供方、核心员工和有效激励。这是从内外两方面指出了人对企业发展的重要性。而本处所强调的铁杆供方是指在与房地产企业在重复、多次合作过程中产生的互相信任、互相依赖，具有长期、稳定合作关系的优秀服务和材料设备供应商，也就是人们通称的战略合作伙伴。这种合作伙伴关系是一种基于高度信任，伙伴成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对市场产生独立和重大的影响，并可为合作各方带来深远的意义：
（1）增强合作各方的市场际竞争力；
（2）推动资源互补，实现合作多赢；
（3）降低合作双方在市场上的选择成本和后期合作中的管理磨合成本。
3.1.2 本案例中的B企业作为A公司的初次合作对象，在预判项目成本将大幅超支，且合作对象已表达体谅和让步意愿的前提下，采取了极度失信甚至恶劣的合作方式，给自己长远的市场声誉造成的影响可想而知。相信在今后的工程发包中，B企业必将进入于A公司的"黑名单"范围，但这一事件也从反面说明了因市场供求信息不够公开、完备，A公司缺乏长期战略合作伙伴所面临的巨大困扰。反观万科、中海等标杆企业，无论是施工总承包，还是景观绿化、石材幕墙等专业分包，他们都有一批忠心耿耿的铁杆供方携手走南闯北，为其项目开发和品牌营造发挥着巨大的效用。我们有理由认为这是一条品牌地产企业的成功秘诀，值得广大业界同行研究和借鉴。
3.2 中标原则与合作、双赢。
（1）无论站在开发商节约成本的角度，或基于施工方表达诚意、强化竞标优势的立场，低价似乎是现代建筑工程招标发包最闪亮的标签。"中标靠低价，利润靠索赔"，先利用低价获得工程承包权，一俟进场，再在合同履行过程中和发包人斗智斗勇谋取最大利益，这已是建筑行业的一条"潜真理"了。我们不能简单地从道义的层面指责施工单位如此做法有欠厚道，其实这里面也有其道理所在。俗话说得好，"羊毛出在羊身上"，施工单位不是活雷锋，他们和开发商一样也要在市场上生存，亏本的买卖没有谁会干。当项目实际进展导致的成本压力威胁到其根本利益时，他们唯一能打主意的就是手里的工程，因此才会有大量房地产项目工程联系单堆积如山的怪状产生；而明眼人都知道这里面有很多变更都是由施工单位提出或主导的，且其最终指向都与成本追加有关。
（2）向外国人学习吧。有专家已大胆预言，我国的房地产业将在不久的将来，彻底告别当下的暴利时代，谋求市场平均利润才是这个行业健康、持续发展的根本保证。发包人应从根本上摈弃所谓的心理优势，与投标人建立真正的平等合作关系。通过公平洽商，给双方保留合理的利润空间，制定规范、合理、完整的合同条文，在后期诚信、守法地履行各自的权利、义务，实现合同双方的平等、互利和双赢，并谋求长期稳定的战略合作。简而言之，不唯低价是从，综合评估投标人的资信情况、实际业绩和整体实力，强调优质优价，精选出具有合格履约能力的供应商，是一条切实可行的招标原则。本案例中，A公司过于看中招标时点的所谓最低价，而与最终付出的管理成本和建造成本相比，真的是得不偿失、不堪回首。
3.3 合同顺利履行的前提。
（1）笔者以为，一份符合双方真实意思的合同，即便双方建立了长期战略合作关系，也不能百分之百保证合同的如期、顺利履行。前文中多次论及合同条款的公允性、合理性，就是另外一个非常关键的因素。接触过工程发包的人都知道业内常提及的"霸王条款"一词，这其实代表的是合约双方洽商态势上的失衡（如工程承发包市场上"僧多粥少"的供求局面），导致其中居于有利或优势的一方能以牺牲对方利益为先决条件，将不平等的意志、不合理的约定（如本案例中的材料涨价不能调差等）强加给另一方接受的不正常状况。
（2）案例中主要建材大幅上涨，仅仅是合同价格低于施工单位成本价致其在履约中采取极端做法的一个导火索，究其背后，是合同条文的有欠公平。这是一枚必将引爆的定时炸弹，唯一有所区别的只是时机和诱因。先天若存在不足，后天不善加应对则势必失调。
（3）经本案例后，笔者任职的部门于2008年4月始，组织精兵强将，动用各种资源搜集万科等标杆企业在全国各地项目的总包合同资料，博采众长、兼收并蓄，集其大成编制了集团公司的总包合同示范文本。这里面既参照引用了大量标杆企业成熟的合约条文，对业主方众多隐含的方方面面的履约风险进行了合理规避，也剔除了为数不少的不平等条约，体现了合同的平等与互惠原则。三年多来，通过近五个新开发项目的实际应用，这份合同范本受到了各项目公司和总包单位的一致好评，对促进整个集团公司的顺利运营发挥了积极的作用。这也从另一个方面证明：在市场经济下，尔虞我诈、勾心斗角虽屡见不鲜，但合同双方能通过公平诚信实现互惠互利并非只是一句空谈。
4.结束语
A公司曾在XX项目交付后，对与B企业的合同纠纷进行了认真剖析并编制成研究案例，现已收录入本公司的知识成果管理系统。从中我们可以深刻地感悟到一点：在愈加激烈的市场竞争和宏观调控日益常规化的行业环境下，房地产开发商的成本控制不能以压缩、伤害施工单位的合理利润为代价，苦练内功，不断提高企业自身的管理水平，才是真正的成功之道。
参考文献
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[3] 余凯.我国房地产开发模式研究[J].沈阳建筑大学学报，2008（4）：15～16.
[4] 王双龙，刘建新，陈雪阳.供应链下企业与供应商间战略合作伙伴关系的构建[J].兰州学刊，2005（1）：37～38.
第5篇：工程总承包盈利模式范文
一、正确把握国际、国内经济的“大势”
1998年亚洲金融风暴爆发的10年前，中交二航局还是一家年施工总产值不到15亿元，利润仅1000余万元、产品结构单一的建筑企业。10年弹指一挥间，中交二航局已经发展成为一家总资产近百亿元，年总承包产值近150亿元，在港口码头、特大型桥梁、高速公路、高速铁路等交通基础设施领域具有强大竞争能力和较高知名度，管理规范的大型建筑企业集团。近10年的跨越式发展，得益于中交二航局善于把握国际、国内经济发展的大趋势，善于把握顾客与市场变化的快节奏，发挥好自身优势，适时调整企业发展战略。由于国际经济金融环境的急剧变化，当前中国经济下行压力不断加大，这已成为经济运行中的主要矛盾。中国经济11月份CPI涨幅在上月回落的基础上继续大幅度下降，预测为2.8%左右，明年初可能出现通缩。今年1-10月国有及国有控股企业实现利润已经连续三个月出现负增长。上半年，中小企业倒闭6.7万家。
为抵御国际经济环境对我国经济的不利影响，防止经济增速过快下滑和出现大的波动，中央对宏观经济政策做出了重大调整，实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策。提出了当前进一步扩大内需，促进经济增长的十项措施，今后二年仅中央政府将有4万亿元投资，并决定在今年第四季度新增1000亿元中央投资，加快民生工程、生态环境、基础设施建设，加快灾后重建的各项工作。
综合对国内外经济环境透析，未来一二年我们面对的外部经济环境是：经济衰退，金融动荡，投资减少，成本上升，货币贬值。内部经济环境是：积极的财政政策，适度宽松的货币政策，投资加大，GDP增长在8-9%之间，生产物价指数上升，建筑业及相关的钢铁、水泥等行业有可能再次过热，而与出口外贸相关的制造业可能过冷。
因此，从总体上看，2008年是建筑业的转折年，《劳动合同法》的实施，原材料、油料、人工费的大幅上涨或犹如过山车一样的剧烈波动，节能减排政策的实施，环境保护的成本日益上升，这些综合的因素使建筑行业进入了高成本时代，同时面临的成本的不确定因素更加难以控制，履约风险加大。
二、科学审视交通建设行业的“危”与“机”
中国交通建设行业，主要业务集中在港口、公路、铁路工程建设领域，当前世界经济危机对这一行业的影响是直接的、显而易见的。
港口建设市场，可能面临3至5年的萧条期。港口码头是中交二航局的传统主业，占主业的30%左右，这一板块将面临较大冲击。由于外需不振，国内出口下滑，航运业不景气。波罗的海干散货指数由5月的11067点跌至现在的824点。造船业遇上寒冬，钢铁企业、能源企业景气度下降。航运企业运力过剩，现有港口、船厂业务萧条，相应的业主货运码头建设会大幅下降，在建项目也将面临资金不到位而停工下马的危险。从中长期来看，随着国家经济建设发展思路的调整，依靠外贸支撑GDP增长的格局将转变为依靠消费、外贸、投资协调拉动经济增长，港口建设必然与之同步调整，要从出口外贸港建设为主转向内陆港口建设与内河整治工程齐头并进。
公路、铁路、城市轨道交通、地铁工程迎来了新的一轮黄金发展周期。由于公路、铁路、轨道交通建设对经济的拉动直接作用明显，国家在今后二年的4万亿元计划投资中，公路、铁路、电网投资高达1.8万亿元，公路与铁路市场，将出现3至5年的快速发展期。公路及特大型桥梁系中交二航局的拳头产品，经过近十年的拓展，中交二航局已成为国内最著盛名的建桥企业之一，建造和参与建设了百余座跨江、跨海湾特大桥，成功建设苏通长江大桥、杭州湾跨海大桥等世界级桥梁；同时，近几年中交二航局抓住铁路市场开放和加快发展的历史性机遇，在中交股份的大力支持下，至2005年进入铁路工程建设市场以来，承接的高速铁路（客运专线）及地铁、轨道交通项目已经超过100亿元，成为新的主业增长点。面对新一轮的铁路发展机遇，我们中交二航局必将大有可为。
海外工程承包市场将面临一个不确定的时期，快速发展的势头将受到不同程度的影响。过去两年中交二航局承揽的海外合同额超过8亿美元，在主业板块中异军突起，成为公司又一新的经济增长点。但金融危机带来海外工程承包市场三个方面的改变，一是基于中国自身保持平稳较快增长，就是对世界经济的最大贡献的认知，中国政府将着眼于拉动内需，以投资海外拉动出口的政策将有所改变，对发展中国家进行项目投资将大幅下降，国家投资性框架项目将减少；二是由于国际油价的大幅下挫，非洲、中东、俄罗斯等产油国外汇收入大幅下降，必然导致这些国家的投资项目大幅减少；三是由于金融危机加剧了利率和汇率风险，特别是汇率风险，目前尚缺乏有效的对冲手段，成为中交建设行业扩展海外工程承包市场面临的一大难题。
再从资本运作层面看，金融危机导致全球股票市值大幅缩水，香港恒生指数由高位的3万点下降到目前的1.2万点左右，A股市场上证指数由高峰的6100点下降到目前的1800点左右。同时，因企业毛利率下降，负债率提高，资产缩水，与股票市场形成恶性循环，导致再融资困难，这将对企业的扩大再生产、项目投资产生极大的影响。
同时，我们还应该看到，随着加大基础设施的投入，扩大内需战略决策的实施，施工企业可能面临原材料再次大幅上扬，项目成本上涨风险十分巨大；地方政府乱铺摊子，自不量力地加大投入，致使大量资金不落实项目出现，垫资项目、假BT项目增多，而政府因债务负担沉重，偿还能力下降，这些风险如果应对不当极有可能导致施工企业因资金链断裂而陷入绝境。
三、化“危”为“机”，实现公司发展新跨越
如何化“危”为“机”，实现公司新一轮跨越式发展，我们中交二航局的主要对策是：苦练内功，全面提升企业素质，抢抓机遇，实现公司稳健发展，推动企业生产、经营方式的战略性转型，通过三至五年的努力奋斗，为实现公司“成为世界一流的工程建设企业，成就基业常青的百年二航伟业”的愿景打下坚实的基础。
一是实施大铁路战略，成为中交行业铁路建设的排头兵，推动产品结构的调整。高速铁路网包括城际轨道交通的建设将成为新一轮投资的热点，中交二航局将从战略上布局、筹划，集中投入设备，加快人才培养，迅速打造一支能够克难攻艰的铁路（含地铁与轨道交通）建设队伍，形成新的市场板块，真正成为高速铁路市场的主力军进而争当排头兵，实现产品结构的调整。
二是稳步实施大海外战略。从长远看，海外市场的发展潜力巨大，没有海外业务的支撑，也就谈不上世界一流的工程建设公司。但目前我们在海外营销网络建设、项目管控、人才培养上还有漫长的道路要走。“罗马不是一天建成的”。我们要本着“干好、干精、干一个成一个”的原则，以点带面，形成对海外工程项目的系统管控，逐步把海外市场打造成新的业务增长极。
三是加速企业技术创新，技术升级的步伐，推动企业向智力密集、管理密集的知识型企业转型。重点是建设特大型桥梁国家重点实验室，建设国家级企业技术中心，加大技术创新与管理创新投入，形成具有自主知识产权的核心技术，占领交通建设的高端市场，发挥行业领军企业的应有作用。
四是加快资本积累，在交通基础设施领域加大投资力度，通过bt/bot项目的运作，推进中交二航局经营方式、资产结构和盈利模式的转变，实现企业可持续发展。要通过3-5年的努力，形成100亿元的经营性资产，再造一个全新的中交二航局。
五是建立全面的风险管控体系，建立以财务管理流程再造为基础、以现金流为核心的全面预算管理体系，构建“垂直、统
一、高效”的财务管理系统，以财务、合同管理的信息化为抓手，实现企业的精细化管理。特别要避免“规模冲动”，从源头控制参与资金不落实项目的投标，加大现金流预算刚性管理和有效平衡的力度，促进企业健康发展。新晨
六是发挥好“采购交易中心”集中配置资源的作用，特别做好钢材、水泥等大宗材料的集中采购，发挥规模优势，防止因原材料大起大落而导致成本失控。今年宏观调控的一波三折让我们充分领略了经济全球化背景下，“虚拟经济”对实体经济的巨大冲击，其显著的特点就是快速变化，大起大落，股价、油价、钢材价格都体现出这一特点，这是我们以前没有遇到过的挑战，这大大增加了我们履约和成本控制的风险，如果没有很好的应对措施，目前材料低位的投标在明年材料恢复性上涨时就可能导致成本失控。
总之，金融危机是挑战，但对有准备的交通建设企业更多的是机遇。这一轮的发展是中交二航局“三步走、两个三分天下”战略全面落地的大好时机，千载难逢！随着中国经济“保八”保卫战的打响，中交二航局有信心将自身的发展定格在年增长15%左右，这既是对企业自身发展的郑重承诺，也是对国家和社会应该承担的责任。
第6篇：工程总承包盈利模式范文
[关键词]高校；建筑设计研究院；创意产业价值链；创新策略
[中图分类号]f272.3 [文献标识码]a [文章编号]1671－511x（2012）06－0130－04
建筑设计属于技术与文化紧密交融、知识高度密集的创意产业。当代高校建筑设计研究院面临着激烈的国际市场竞争环境和寻找新的赢利模式的压力。按国际惯例，建筑设计费大约占到建筑总投资的5％左右，而国内中方建筑设计单位往往只能拿到1％－2％报酬，住宅项目则更少。相较于某些大型公共建筑项目中国外设计师的费用为总造价的11％，中外分工与分益显著“倒挂”。建筑设计产业价值链还处于分割状态，尚未形成产业内部各项功能及环节的有效整合。本文基于迈克尔·波特提出的价值链理论，归纳高校创意产业价值链各阶段的特点，探讨高校建筑设计研究院如何实现价值链各功能和环节的整合，试图解决产业价值链中各要素间协作不充分的难题，提升其竞争优势。
一、高校创意产业价值链各阶段与知识转化模式
由于创意产品本身就是知识高度密集的产物，从知识管理角度看，创意产品在价值链上流通的过程本质上是知识的创造、产出、传递与为消费者创造价值的过程。根据日本知识管理专家野中郁次郎提出的知识转化的四种基本模式，即社会化（socialization）、外在化（exter－nalization）、组合化（combination）和内在化（internaliza－tion），结合价值链理论和野中郁次郎的知识转化模型，本文以高校建筑设计院为研究对象，对高校创意产业价值链各阶段与知识转化的模式进行分析。
1.创意设计与知识社会化
创意设计阶段是创意产业价值链的高端，应是创意产品价值的重要增长点，高校建筑设计院在依靠高校优秀的设计团队资源，通过头脑风暴等方法实现个体自身的隐性知识进行整合，形成具有高度原创性和知识密集型的创意产品。
高校建筑设计除了具备“方案设计”、“初步设计”和“施工图设计”的因素外，需要融入“与众不同的设计理念——创意”。
“创意之初”——项目策划：必须先明确企业的理念，设计师再制定设计创意，才能做出绝妙的方案设计、投资估算，具备独特的气质形态，给予不同视觉下人们的美好联想，提高社会大众的认可度，是创意设计要求达到的目标与普通设计的区别。如高校建筑设计研究院利用产学研的平台整合材料、能源、电子等学科优势，使有形的设计产品向上关联，在绿色建筑与技术创新、智能建筑方面积极推进，通过技术专利的社会化实现价值增值，为低碳经济作贡献。
2.产品制造与知识外在化
高校建筑设计研究院带头以贯标认证、诚信评级等管理手段，在表达图形、计算书上以“具象化”为目标，如政策、程序、报告、备忘录、战略核计划等。
“初步设计”主要解决技术难题、工种打架、概算等问题，体现了建筑的复杂性与矛盾性，它决定了各专业彼此独立、互相需要、互相支持，如人防、消防与地下停车位设计的技术、经济、管理的复合问题。
“施工图设计”可由设计院、也可由施工总承包公司完成，结合实际情况尽量减少变更、完善的施工图、预算是产品制造实现的基础，知识外在化得以体现的环节。
3.市场运作与知识组合化
高校的建筑设计研究院凭借良好的学科背景及校园文化，以政府投资为主的市场为主战场。向下产业链开发的价值增值可通过项目管理得以实现。
建筑产品是涵盖建筑、结构、给水排水、采暖通风与空气调节、热能动力、建筑电气、建筑经济、工程管理多种专业的系统工程。
面对不同的市场需求，不同的投资水平、建筑定位、建设标准、智能标准等需要多种学科的知识重新组合。
4.商品消费与知识内部化
通过消费环节，创意设计变为流通领域的商品。
通过项目运营管理工作的开展对投入使用后的跟踪回访、通过项目的评优等管理手段了解消费者的体验。
高校建筑设计研究院及时总结使用者的建议、好的经验、不足之处以形成简报等内部资料在全院
围内、相关学院、相关学科领域进行交流，充分发挥高校教书、育人、研究型大学的功能定位，从而使知识内部化为下一个“创意之初”打下基础。
二、高校建筑设计研究院现有格局
1.行业咨询业务发展现状及特点
根据2008－2009中国建筑设计行业年度发展研究报告数据显示，建筑设计行业业务范围正在发生深刻变化，见表1。
自20世纪80年代以来，国外的工程咨询单位，特别是一些依托国际金融机构或外国政府贷款资助的工程建设项目，不断进入我国市场，工程咨询服务基本上由国外的咨询公司主导。自90年代始，随着我国投资拉动的经济发展战略在基础设施建设领域的应用，国外工程咨询公司所占据的市场份额进一步扩大。
教育部部属院校勘察设计院共51家，其中有建筑设计资质的为32家，从业人员约5100人，其中高级技术人员占60％以上，人才密集、专业齐全、人员素质高、技术力量雄厚。2009年高校建筑设计研究院的完成合同额约为24.3亿元，在全国建筑设计行业的占比为3.91％。高校的工程咨询机构大部分是在建筑设计研究院的基础上建立的，主要是对某一方面或某一行业提供专业工程咨询服务。虽然他们成立的时间不长，但都有几十年的专业设计工作经验，技术力量雄厚。
2.高校建筑设计行业咨询业务需求分析
为了顺应国民经济宏观发展需要，政府主管部门不断对建筑工程咨询业提出新的要求，要求建筑设计行业咨询从服务范围、服务项目、服务理念等方面进行全方位的创新，建筑设计企业咨询服务需求空间的发展潜力巨大。
尽管我国国内工程咨询业务覆盖范围不高，但其潜在的市场需求比较大，主要呈现以下特点：
（1）目前来看，我国开展咨询业务呈现出业务覆盖面较窄、咨询收入量少的现象，从近几年我国大型建筑设计企业公布的工程咨询收入情况来看，我国建筑设计企业工程咨询收入只占企业总收入的1.98％。
（2）随着我国加入wto，我国固定资产投资也大幅增长，外资项目的大量引进使得工程咨询行业得到国家及社会的认可。工程项目的增多，也加大了对工程咨询的需求。
（3）改革开放以来，我国建筑业取得了飞速发展，与世界发达国家相比，我国的建筑工程行业在建设速度、建设规模上甚至已经超过其他国家，居于世界领先，社会对工程建设咨询项目的认识趋于理性化，更加重视建筑的品质内涵，在这样的宏观背景下，为建筑设计企业提供项目的全寿命周期服务提出了新的挑战和需求。建筑设计企业不应该仅仅局限在工程设计的传统业务范围，应该向项目的全寿命周期的前后相关服务延伸，而这种延伸，为建筑工程咨询服务提供了巨大的市场潜力。
三、基于价值链视角的高校建筑设计研究院的发展策略
1.价值营销
高校建筑设计研究院应整合学校的优质学科资源，以强调绿色建筑与技术创新的高科技产品为追求目标，发挥学科优势资源，兼顾运作良好并保持顾客亲密度，从而实现价值链各环节的有效整合和协同，形成价值链增值。
（1）价值选择，坚守“设计”为主业的高校建筑设计研究院应考虑以“技术”为龙头的技术整合型设计总承包企业。如保温、节能一体化的幕墙设计、大跨结构设计、抗震加固专项设计、景观设计、智能设计、室内设计等。
（2）价值定位，寻求差异化发展、追求新的利润增长点的高校建筑设计研究院应结合各自的学科特色、设计院的优势开展特色服务。如学生实训基地、投资咨询、项目管理、运营管理等。
（3）价值沟通，与政府、投资方、校领导及全院上下共同提炼企业文化，就每个项目达成一致的价值观。如通过项目策划等不断调整顾客价值主张以达到创造顾客的目的。
（4）价值实现，对于有能力基于全寿命期的经营与管理的高校建筑设计研究院应考虑以“技术经济”为龙头的资源整合型总承包企业。如收购、兼并或结成长期战略同盟，形成共享、共赢的良性循环，扩大市场份额。
2.创意设计阶段的创新
在创意设计阶段主要目标是实现项目策划及建筑原创。建筑原创是指建筑设计方案基于项目策划，融合我国国情和丰厚的文化底蕴，着眼于开创性的观念进行的自主创作。
在建筑原创的思想指导下，绝不是盲目地跟风创作，更不可能完全模仿某一种风格和流派，而是从设计理念、设计手法上就有开创性的
见解和想法，并从建筑造型和空间处理、功能模式的拓展、建筑原材料的使用等各个方面进行创意设计。要在创意设计阶段实现真正的原创，需要做到以下几点：
（1）团队知识共享。企业的创新能力很大程度依赖于知识的充分共享，创意设计阶段的大部分知识属于隐性知识（才华、经验、技巧），设计团队的成员为了实现团队目标，必须向其他团队成员自愿贡献自身的隐性知识。根据hofsted关于国家文化的研究，中国传统文化中显示出的权力距离较高，等级观念较强，以及风险回避倾向较高的特征，团队成员在知识共享的过程中会出现“唯上是从”的一言堂现象，并且，由于害怕自己新的观点的提出被其他成员否定而不愿意发表新的观点，甚至由于激励制度的不完善，部分团队成员害怕在知识共享的过程中自己的创新想法被别人窃取而利益受损。因此，一个有效的团队需要建立完善的激励制度，创造知识共享的良好团队氛围。但是创意产业的产品——“创意和智力成果”具有无形性、易逝性、难控制性、易复制性等特点，这势必要求企业和团队成员高度重视知识产权保护，使得企业和个人的合法权益得到有效保障。
（2）与境外知名设计师积极合作，主动融入全球化设计。国内已有与境外合作的多项成功案例。通常外方再好的创意也会因“水土不服”在项目推进的过程中困难重重，交通、人防、消防、环保、劳动安全等环节较难满足当地的技术规范及标准要求。他们也需要国内优秀的项目管理、建筑、结构、给排水、暖通、电气、智能、景观、经济等各相关专业的深度配合。因此，中外设计师的合作有利于融合中西文化内涵的精髓，从而满足一些具有全球化视野客户的高端需求。
（3）选择性地与国内设计院合作。与国外的产品内分工合作同样也可以用到国内欠发达地区的建筑项目中。培育开发国内建筑设计的优秀创意团队，带动国内更多相关产业的发展。
（4）建立科学合理的知识转化有偿机制。缺乏合理的知识转化有偿机制会阻碍长期稳定的知识产权交易活动的形成。这不但阻碍了创意产业领域知识的有效整合，还极大阻碍创意经济价值的实现。目前，若要建立符合创意产业的知识产权的交易评估体系，还需要从推动产业发展、鼓励企业创新、激发个人创作、促进社会进步的多维角度进行不断完善。
3.产品制造阶段的创新
高校建筑设计院不仅占据了创意设计这一价值链的制高点，而且还参与了创意产业价值链的全过程，但是目前的建筑设计研究院尚未实现价值链各个功能和环节的整合。高校建筑设计院的产品是创意，而将创意这一隐性知识外显化，则是产品制造阶段，即工程建设。工程设计服务占据最核心环节，所有工程建设投资都是通过设计完成的。建筑设计理应为工程建设全过程提供服务，前期要参与筹划、可行性研究，要提供概念设计、初步设计与施工图设计，还应完成项目设计延伸服务。要实现产品制造阶段的创新和价值增值需要做到以下两点：
（1）技术创新。随着市场环境变化的日益剧烈和技术变革不断加快，企业的技术创新水平是获取竞争优势的重要源泉，而创意企业更是将技术创新作为企业的核心竞争力。一方面，创意产业自身的发展离不开外部市场的支持和产业环境的保障；另一方面，企业为了拥有持久的竞争优势，必须持续吸收和创造新知识，因而需要不断对知识进行整合。近年来，建筑业不断变革设计理念，开发新的建筑形式和结构，采用新的材料，实现企业的技术创新。高校建筑设计研究院积极响应我国对低碳、绿色和环保的政策要求，主动参与工程项目的实施过程，融合新的建筑设计理念，在超限结构体系（超高层、大跨度结构）、建筑节能技术、绿色建筑、建筑防火、建筑材料等方面实现建筑工程的创新。
（2）成本控制。2004年7月，国务院在《关于投资体制改革的决定》中明确提出在“非经营性政府投资项目”须加快推行“代建制”。利于项目投资、建设、运营和监管分离，科学界定各方的权利和义务、利益和风险，建立激励和约束机制，提高政府投资效益。高校建筑设计研究院应选择性的开展以设计为龙头的施工采购一体化的工程总承包。这种工程总承包实现了建筑企业功能的整合。工程总承包企业的生产经营活动涵盖了设计单位、施工单位的多项基本价值活动，并且节省了一些环节，如设计单位与施工单位在设计、施工、采购活动中的互动环节。
通过功能的整合，简化设计施工采购过程，以实现价值增值。
4.市场运作阶段的创新
在高度竞争的经济市场中，随着理智的顾客越来越多，他们有更多的选择，企业获胜的关键是调整价值传递过程以及选择、提供和传播优越的价值。
（1）新领域业务的开拓。高校建筑设计院应大力拓展工程项目建设咨询的全寿命周期产业链，积极开发新的工程咨询服务范围。随着国家对绿色低碳和环保的标准日益提升，建筑工程咨询也需应客户需求，在原有的业务基础上，增加节能和减排、绿色低碳咨询、土地利用与生态环保咨询、安全评价咨询、循环经济与资源综合利用咨询业务。项目运营管理咨询、融资和担保咨询、风险评估和保险咨询、工程审计咨询、工程合同纠纷调解工程等新领域业务，为委托方提供全寿命周期和全方位的工程咨询服务。
（2）品牌推广。构建高校建筑设计院营销管理创新机制，如东南大学建筑设计研究院的“企业文化月”。文化月共有企业文化讲座、企业文化知识竞赛、摄影艺术展和优秀员工宣传周等活动组成。通过“企业文化月”的营销管理创新机制的构建与推进，使员工更满意。
5.商品消费阶段的创新
（1）市场细分。市场细分到个人、定制营销或一对一营销。前期策划团队根据消费群体的分类，指导消费者确定希望达到的目标，以及通过何种独特的方式来达到，从而为顾客创造价值。如绿色建筑一至三星的标准的选择与确定。
（2）寻找新的利润增长点纵向一体化深度开发新的专业咨询。开发有明显“本土化”特色背景的利润创新点，通过对投资咨询、景观设计咨询、项目管理、运营管理咨询等专业咨询的服务逐渐形成以我国为龙头的国际分工协作。
（3）切实注重后评价工作。后评价工作是遵循独立和客观公正的原则，对项目是否保质保量地完成既定目标以及项目实施过程和效果进行全面系统的评估。在对项目后评价的基础上，总结经验教训，为下一个项目的开展提供参考。
第7篇：工程总承包盈利模式范文
6月22-23日，由中国企业联合会、中国企业家协会主办的第十届全国企业文化年会上，围绕“新商业文明与企业文化”这个主题，与会嘉宾就转变企业发展方式，加强企业文化建设，提升企业软实力，凝聚新的发展力量发表真知灼见。
诚信：企业发展的基础
说起商业文明的一个判断，就是市场经济发展初期的国家，它是以什么为特征的呢？
市场经济的高级阶段是以诚信为特征的。而今，从食品、牛奶、地沟油、药品，没有多少让人放心的东西。
华泰保险集团董事长王梓木认为，现在应该高举诚信大旗，诚信已经成为这个时代的旋律了，现在市场上之所以欺诈这么多，也是因为我们的违约成本太低了。很多人做出欺诈的事情，在文明程度他不以为耻，反以为荣，结果很多人都变成受害者，大气污染变成这样，都是工业上不诚信，不对社会负责，造成了现在的环境。
现在的商业文明还有一个特点，互联网时代的商业文明是可以实现一些跨越式的改变。互联网是现代商业文明的重要基础。比如淘宝网，你怎么就把钱敢给他付出去，你为什么相信他的东西一定会给你寄过来，这就是建立一种信任。我们在互联网上做的国际保险业务出现了亏损，在研究亏损的时候发现也是里面的欺诈行为，欺诈行为使盈利模式得不到彻底的贯彻。打造新时代的商业文明，作为企业一定要高举诚信的大旗，这就是现代企业可持续、健康发展的基础。
品牌：企业竞争的利器
品牌是一个公司文化的最高境界。品牌文化是建立在企业和消费者之间的一种文化，这个文化需要更长久的建设，就像酿酒一样，品牌文化实际上是公司竞争的最高境界。天津郁美净集团主要生产系列化妆品。该集团董事长张金奎刚认为，作为中国的化妆品市场，看到是洋品牌占的最大，每年1千多个亿的消费额，这是一个事实。像郁美净这样的企业，如何面对这种形势，把自己的企业、自己的品牌坚持做下去？我觉得跟企业文化有很大的关系。商业文明讲的是信誉，就是产品的安全，就得做到货真价实。信誉问题说到根就是良心问题。现在大家对化妆品，原来那个广告词写的，不买贵的只买对的，现在的广告词，它随着企业文化和所生产的产品，也有所变化。化妆品市场从去年开始有了重大的转变，民族品牌的销量占的比例有一个提升，这是以前没见过的现象，我觉得这和做民族品牌化妆品多年的努力是分不开的，因为能生存下来、发展下来的企业能在市场中有一定占据率，肯定和它的文化有很大关系。做产品的质量，就是做有良心的事。良心的事，很多无形的东西是看不到的。张金奎刚认为，在商业文明和信誉方面，对于做快速消费品的企业有很重要的关系。一是民族品牌，二是快速消费品，我们有义务也有责任把企业文化做好，能够使我们的品牌真正做到既是民族的也是有良心的，如果能做到一百岁，那肯定是世界第一。
文化：企业发展的灵魂
为什么这么重视人心？人是一个大企业的人，做企业做到底就是做心与利的关系，心与利是什么关系？第一，心正则业正，你心里不正能做正派的事吗？心不正的话绝对不会做正派的事。第二，心正则力强。竞争力来源于哪儿？竞争力来源于技术，技术来源是什么？技术来源于用心。所以竞争力量，心正则力强，心正了就长真实的本领，心里不正了就邪门歪道。
江苏大峘集团由江苏大峘集团有限公司发起成立，是集工程设计、设备制造与研发、工程建设施工一体化的大型工程技术集团。该集团拥有工程设计、工程总承包资质，具有基于核心技术、关键设备制造的工程综合与集成能力。该集团企业文化给他们带来了很大的飞跃。
第8篇：工程总承包盈利模式范文
“第一是股东价值，第二是自己的资源和环境；第三是未来的可持续。在这些条件都和谐、具备的条件下，你才会构建一个新的发展逻辑。如果你把第二个要素拿掉了，做不熟悉、不适合、资源够不到的事，风险较大。因此，我们在发展中提出要做相关多元。”在中材国际董事长王伟眼中，相关多元的战略管理逻辑性很强。
作为主营水泥技术装备和工程业的公司、全球最大的水泥工程系统集成服务商，近年来，中材国际秉承有限相关多元发展战略，确立了水泥技术装备工程业务、工程多元化业务、科研成果产业化、产业投资业务、物流贸易业务等五大产业发展方向。在王伟看来，这样的多元化，是对管理能力在相关领域的进一步延伸和移植。这几年，中材国际的主业毛利率持续上升，2011年加权平均净资产收益率达38.66%。
至于全产业链扩张模式，王伟称其可能更多符合中国企业、中国市场，但全产业链命题在逻辑上是需要冷静的。“当一个大的周期——我讲的是人类的大周期处在上升阶段，有条件去做上下游通吃，当供需矛盾还不是特别尖锐，技术进步和降低成本推动企业成长处在特定时期时，这是可以的，甚至当一个区域的法律不是很健全时也可以，但是不可以过分。”他说，从战略管理的角度来讲，一定要很清晰、冷静，到一定时候，这个全产业链也要做出调整。如果把上述条件拿到西方发达国家，放在一个市场法制比较健全、竞争比较充分的环境，就不是这个结论。他们可能更多强调外包，强调对上下产业链进行有机切割，把其中毛利率比较高的拿在自己手里。所以，这个需要特定条件的。“作为董事会、董事长，对这方面的管理，要保持一份清醒、理性。在正确的时候做正确的事情。”
王伟介绍，下一步，中材国际将进一步发挥在品牌、渠道、EPC业务模式海外项目管理能力等多方面的优势，发展成为多个工程领域的系统集成服务商；大力强化综合装备制造能力，在矿业等领域的物料处理装备方面寻找新的经济增长点；发挥公司多年技术积累优势，积极推进研发产业化进程，围绕废弃物无害化、减量化、资源化以及水泥生产线节能减排，大力发展节能环保业务，成为废弃物处理及水泥生产节能减排方面的综合技术装备供应商、系统集成服务商、运营服务商；成为资产运营商，推动SINOMA 标准成为国际水泥工程市场主流标准，完成中国化向全球化的跨越。
白中仁：重构业务组合摆脱“单打一”
“转型升级的原则是加快产业结构调整，努力实现相关多元，协同发展，以此促进公司由中国的传统大企业向具有国际竞争力的大公司大集团转变。”中国中铁总裁白中仁如是描绘实业转型升级的战略。
作为中国基建行业的领跑者之一，中国中铁“走出去”的情况备受关注。白中仁表示，公司承包工程项目遍布51个国家和地区，形成了非洲、亚洲、拉美三大市场。“十一五”期间，共签订国际业务283.32亿美元，同比增长458％。2011年在国际承包商225强中列第53位。此间，中国中铁在资源开发、物资贸易、盾构研发制造等业务领域也积极推进，取得进展。2011年，中国中铁营收4607亿元、利润总额96亿元。
“中铁转型升级取得成绩的同时，也要清醒地看到问题。”白中仁坦承，比如发展方式还比较粗放，主要依靠扩大规模、增加投入等实现外延性扩张，全公司投资总规模还比较大，资产负债率高企，财务费用较高；企业发展的质量和效益与国际先进企业相比还有差距。
他说，“十二五”是转型的重要时期，公司已经做好了战略部署。以基建业为例，转变企业生产方式，走建筑工业化之路；优化企业业务结构，致力建筑产业升级，比如进一步强化核心主业建设；努力开展相关多元建设；稳步推进新兴主业建设；大力开拓国际市场。“一旦完成业务结构的重新布局，形成基建、房地产、资源、海外四足鼎立之局，将摆脱过于依赖国内铁路投资的局面，赢得漂亮的升级。”
杨绵绵：持续创新做“时代的企业”
“企业的管理要随着时代的变化而不断变化。进入互联网时代，信息不对称的主动权是用户，能否满足用户个性化需求决定企业的生存，这就要求企业必须从以自身为中心变为以用户为中心，而且要跟上用户点鼠标的速度。原来企业的大规模制造必须变成大规模定制，即从原来的先造产品再找用户变为先创造用户再造产品。”青岛海尔董事长杨绵绵表示，在这样的背景下，传统企业的生产-库存-销售模式转变为了用户驱动的即需即供模式，海尔由此探索管理模式转型，即“人单合一双赢”模式。
她解释说，“人单合一”就是让员工与用户融为一体，“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。它使得员工从原来被动接受组织的指令，到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场的自主经营体。其本质在于员工有权根据市场变化自主决策，有权根据为用户创造的价值自己决定收入，即“让员工成为自己的CEO”。此管理模式可以有效激发员工自主管理、主动创新的激情，有效改变传统经济下对市场反应迟缓的弊端，确保企业在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。
当前，在新刺激政策未出台的情况下，家电行业增速低迷。对此杨绵绵认为，创新对于白电行业实现产业转型升级，推进产业实体经济发展最为关键。“只有时代的企业，没有成功的企业。要想抓住每个时代的机遇，唯一的出路就是持续创新。”
董事会在此间起到了强大的引领作用。她说，在董事会的带领下，公司提出了“零库存下的即需即供”模式，库存周转率和应收账款周转率等得到极大提升；董事会积极谋求通过资产注入、股权重组等方式支持解决同业竞争，减少公司关联交易，做大做强；在董事会的要求下，公司形成定期报告“月月做”机制，这种“信息数据库”除能为定期报告披露提供丰富的素材来源外，还能起到发现管理盲点，规范公司运作的作用。尤其是在“人单合一双赢”商业模式的背景下，建立股东与管理层之间的利益共享和风险共担机制，是商业模式转型成功的关键因素。为此，海尔正着手建立长效的股权激励机制。今年5月4日，海尔推出第三期股权激励草案，激励人数也从首期的49人增加到第三期的222人。
徐和谊：科学决策内涵式增长
“过去是机会增长，现在要变成竞争性的内涵增长，那整个就不一样了。内涵增长不是一年的，要拿出3、5年的沉淀，才能出结果。” 福田汽车董事长徐和谊说，“我们从2005年就提出内涵式增长，做奥铃轻卡、设计重卡换代，现在的数字重卡是国内比较领先的。注重技术含量以后，我们是中国少有的在21世纪进入重卡行业的成功者之一。
2012年一季度，福田汽车营收135.36亿元，净利润同比增长225.61%至14.21亿元。其中，轻型卡车（含微卡）销售14.32万辆，同比增长4.6 %（行业下降5%），续列行业首位；市场占有率22.5%，较去年同期上升2.1%。福田欧辉大中型客车销售同比上涨31%至839辆，远高于行业4.5%的同比增幅，市场占有率上升0.5%。公司高端轻卡在康明斯发动机拉动下，月销量过万辆，成为业内领先的高端产品。
谈及逆周期生长的原因，徐和谊表示根本得益于战略决策的科学。“我们通过研究美国、欧洲、日本的GDP、公路、重卡物流需求的曲线，发现完全是正相关关系。这意味着，经济发展到一定阶段时，重卡就会爆发性增长，中型卡车就会萎缩，轻卡会发展，这个时候我们就选择进入。按道理说，福田是做轻卡的企业，应该上升到做中卡，但我们是直接上重卡，然后往下延做中卡。我们很清晰地把握了经济规律和发展脉搏，所以在投入的时候非常准，不是蒙，而是科学决策。”
科学决策的根本保障是良好的公司治理。福田汽车的善治实践成效显著，公司经理层没有一个是股东派来的，全部全球招聘。
福田汽车将坚持走以内涵增长为基础的业务扩张道路，立志成为世界级汽车企业。比如，国内的重卡主要基于原机械工业部在上世纪80年资几百亿引进的斯太尔平台，而福田去年和戴姆勒合作共投资63亿元做重卡，这将会使重卡业有个“革命性”的变化。
纪向群：转型调整将成常态
“以前一个模式可以管到五年、十年，现在可能一两年就要转型，如果不调整，企业就没有出路。”苏州高新董事长纪向群感慨道。
2011 年，苏州高新转变发展思路，立足苏州区域，适度异地扩张，谋求产品结构、区域分布，在建及储备项目的合理布局。以消化项目存量为核心，以加速项目周转为手段，以强化资金管理为保障，最大程度减弱行业调控带来的风险。
他表示，今年公司以“向整合优势资源，积极走出去，做优秀的综合城市运营商”为发展战略，继续强化综合开发运营模式，进一步调整产业结构、调整房地产产品结构，以转型促发展，继续推动“旅游+商业+住宅”组合扩张的发展模式，着力整合房地产、旅游等优势产业，大力发展“旅游地产”、“商业地产”，依托旅游文化产业优势，不断提升品牌效应，积极培育商业运营能力，做大持有性物业规模。
股权投资方面的进展，让纪向群感到满意。公司参股股权投资企业共 9 家，中新开发、江苏银行的上市进程正在积极推进；而与集团发起设立的融联创投，有望在今年取得重要的突破。
“企业经营如逆水行舟，不进则退。身处这样一个大发展时代，锐意进取，以转型升级促跨越式发展，是我们的必然选择——只有通过自身的不断调整、转型升级适应市场的变化，才能使公司不断做强、做大、做久。”他说。
陈平：专业委员会推动战略执行
“只有品牌在顾客心目中生根扎营，企业才能实现可持续发展。通过构建在市场细分中的优势地位，强化品牌建设，以品牌为纽带，整合社会资源，满足客户需要，培育客户忠诚，才能实现企业价值。”马应龙董事长陈平坦言，中华老字号的传承与发扬对马应龙的未来发展具有深远意义，公司通过深挖品牌价值，逐渐形成以品牌经营战略为主导战略的战略体系。
陈平认为，要想发展好实体经济，关键是经济发展模式的转变，要将现有的优势发挥好，实现转型升级，把要素投入型增长模式转变成新型增长模式，寻找新的优势。塑造无形的品牌优势，是实体经济进一步发展的一个重要方向。
在这样的战略目标下，马应龙董事会在制度上展开了大刀阔斧的创新。陈平介绍说，除薪酬、战略等专业委员会以外，马应龙董事会还设有投资、品牌、危机管理、创新管理委员会。如此细分设立专业委员会，在上市公司中极为罕见。他解释说，“专业委员会是董事会与公司经营实际衔接的平台，通过专业委员会的运作，能够促进董事对公司经营实际的了解，有利于董事开展决策和战略部署；专业委员会由董事与经营层共同构成，有利于董事与经营层对经营实际的沟通和交流，促进董事会决策的有效执行；专业委员会针对公司具体业务进行研究和审议，有利于发挥专业董事，尤其是独立董事对公司经营的指导作用，提升公司经营管理水平。”
为了提升公司绩效，公司度身打造了三维三力系统。包括方针管理模式，客户、股东和人力资源三个经营系统，明确公司经营管理机制，以及经营对象是客户、股东和员工。陈平表示，三维三力系统有效整合了企业的管理模式。
对于今后的发展，他说，希望马应龙能够建立起药物、诊断、医疗的全产业价值链，并推动空间广阔的药妆业务发展。马应龙已经走过400多年的历程，为千年可持续发展打好基础是新的愿景。
刘健哲：整合商业模式应对全球风险
作为以国际工程总承包为主业的央企，北方国际在海外市场的经营已有30年历史。近年来，公司通过对市场结构和产品结构的优化升级，不断提升公司在海外市场的整体竞争力，提升公司的业绩。北方国际党委书记刘健哲认为，“多年来，北方国际积极响应国家‘走出去’战略，通过国际工程市场的开发和项目的执行，不断做强公司的国际工程主业，并在给股东创造价值的同时，也推动了国内实体经济的发展”。
刘健哲告诉记者，“北方国际身处工程服务业，多年来，公司在海外项目开发和执行中，带动了大量国内机电产品和技术的出口。以轨道交通项目为例，就带动了中国南车集团、中国北车集团等国内大型实体企业的产品和技术的出口。同时，公司在海外经营中，也深刻感受到国内实体经济这些年取得了比较快的发展，国内的制造业技术和能力在不断提高，同时，又具备一定的成本优势，这对北方国际这类国际工程承包商海外市场的开拓也有很大的促进作用”。刘健哲对国内实体经济的发展持乐观态度。
走出去的中国企业，在海外经营中，都要面对诸如市场国经济风险、法律风险、社会安全风险和国际政治风险。身处海外市场，黑天鹅事件更是难以避免。在海外市场的经营过程中，北方国际围绕国家的对外经贸和外交战略，积极进行市场结构和业务结构的调整与布局，通过市场多元化和盈利模式的多元化，在做好风险防范的同时，不断提高公司的市场竞争力。而且，北方国际在国家有关部门和驻外机构的指导下，在公司大股东的支持下，建立了比较完善的海外风险应急机制。
北方国际经过30年的海外市场的历练，如今，在海外有分布广泛的市场渠道，有很强的海外项目执行团队。从这个角度来说，刘健哲认为，“北方国际的国际工程项目系统集成能力和市场开发能力是公司的核心竞争力。”
谈到北方国际的战略愿景，刘健哲对记者说，“北方国际要发展成为具有国际竞争力的国际高端工程服务商。未来公司的专业领域主要集中在轨道交通项目（包括地铁、铁路）、电力项目（包括水电、火电、太阳能发电等）、矿产工程项目和石油工程项目。同时，北方国际是一家国有上市公司，公司将本着‘有抱负、负责任、受尊重’的理念，继续做强做大，以更好的业绩回报股东。同时，实现公司股东、员工和公司所有合作方的共赢，并在推动国内实体经济的发展上做出我们的努力。”
何向明：结合需要提升就是创新
实体经济对企业的发展很重要，它产生的比较早，很多人可能觉得它落后了，认为它是传统的。其实这是一个误解。实际上，任何一个产业都有它新的东西，如新技术、新方向。不管是哪一类实体经济，它都有一个提升、发展的前景，关键是你怎么去做。”南海发展董事长何向明表示，供水和污水处理同样也是有技术上的提升。只要提升标准，它同样是需要技术的。南海发展的转型升级实际就是设备技术工艺的创新升级。
作为一家自来水供应和污水处理的企业，南海发展已不满足立足区域，限于原有业务。“只有相关多元化的业务才能去发展，因此，我们利用原有的特色和优势，开发了固废处理模式。”何向明说，这种固废处理模式被称为南海样本。“目前，我们形成了一条集供水、污水处理、垃圾压缩、垃圾转运、垃圾焚烧发电、污泥处理和灰渣处理这样一个综合性的环境系统产业链，具备覆盖水务产业、固废产业全产业链的能力，这是我们的优势之一；另外，通过这几年扎扎实实地拓展项目，在运营管理方面积累了丰富的经验。同时，通过公司内部的管理和技术创新，打造专业管理团队，培养大批管理及技术人员，保证了项目的高效运作；作为一个上市公司，可借助资本市场进行融资，丰富了公司融资的手段，保证了公司在发展壮大的过程中资金的筹措。这些就构成了我们公司的核心竞争力。”何向明对南海发展的前景充满信心。
对于实体经济的提升转型，何向明直言必须要有创新。“创新并非仅仅创造新东西，而是要运用新东西。不要把创新神化、复杂化，关键是要想办法去提升。比如空调，要想办法降低噪音，这就是提升。结合你的需要去钻研它，这就是实体经济的创新。”他说，“像我们这个行业，就是要尽力节能节电。如果在技术上不追求创新的话，长此以往就要落后。创新就是结合需要，结合实际，去做一些标准更高一些的事。”致力于成为全国有影响力的系统化环境服务投资商和运营商，是南海发展的战略目标。
万多波：提升员工软实力打造竞争力
中国作为世界制造业大国的地位没有改变。在实体经济调整转型过程中，以航空制造为代表的高科技制造将成为带动实体经济发展的核心动力。航空动力总经理万多波表示。为此，政府要有充分的政策支持，为实体企业发展创造有利的市场环境，打破行业垄断者以“游戏规则”限定后继参与者发展的局面。只有人才和资金更倾向于制造业，收入分配更多向制造业劳动者倾斜，加大制造业信息化水平，不断提高企业自主创新能力，实体企业才能更好地放开手脚发展。
万多波表示，对航空动力来说，今后将更关注研发及产品实现能力；关注防务产品与商用产品的结合、转型；关注企业产品及服务是否有竞争力，是否能支撑企业的长远发展；关注企业的经济运行质量，成本费用是否能得到有效控制；关注人才队伍建设与基础管理能否完全适应企业发展需要；关注企业激励体制能否完全适应企业发展需要。
他说，保证西航发展速度、保证科研生产任务完成、保证员工幸福指数提升，是领跑公司转型发展的“三驾马车”，也是战略目标。作为老牌国有企业，增强企业的竞争力，就要首先提升员工的软实力。“持续深化文化落地，促进知行合一，才能促进战略目标的实现。”
赵时运：持续健康发展是最大的社会责任
“没有破产的行业，只有破产的企业，水电行业是‘清洁、安全、可循环利用’的朝阳行业，受惠于国家政策支持，将迎来较快发展。”安徽水利董事长赵时运说。
他认为，企业最大的社会责任是要保证持续健康的发展。近三年来企业主营业务收入平均保持45%以上的增长，不仅仅关注自身成长，在区域经济的重大项目中，安徽水利也挑起重担，不断创新发展模式，以BT方式全方位参与城市基础设施建设。 “企业与政府合作，通过BT方式，为政府排忧解难，在路网电‘三无’的时候深入进去，做前期最艰苦的工作，将道路修通，管网搭建好，使其达到可以建厂办企条件，唯有这些工作一一完成，才能带动当地政府的招商引资工作，实体经济才能顺利转移落户，我们是在一步步做好实体经济服务工作。”
让赵时运颇为欣慰的是，为维护股东权益，企业注重对股东、对投资者的回报，每年坚持现金分红政策，近三年累计现金分红金额超过三年年均可分配净利润的30%。
他说，安徽水利秉承“水利为本，协同发展”战略，不仅要建设水电站还要大力发展水力发电。如今，企业两个水电站的装机容量为7.5万千瓦，未来几年，将继续投资水力发电业务，大幅度提升装机容量。“水力发电清洁与安全两方面兼备，我们将通过省外收购和省内新建水电站模式尽快将此块业务发展起来，成为企业新的利润增长点。”
廖创宾：提升每个环节的增值空间
“行业真正的发展，必须能够在以设计研发、品牌、渠道等价值链附加值较高的一端占有一席之地。” 潮宏基总裁廖创宾坚定地说。
相比其他消费类行业，中国珠宝企业发展起步较慢，虽是全世界的珠宝加工基地，但以往都是以代工为主，通过来料加工赚取低廉的手工费，处于整个价值链的最末端。“潮宏基非常重视供应链、价值链的强化管理，并努力提升每一个环节的增值空间，如通过深入研究、确切诊断，重新制定新品开发流程，提升内部执行的时效性及目标到达率。”他说，“设计领先”是公司的市场定位，潮宏基每年都会通过制定清晰、合理的产品开发规划，对产品设计开发流程进行系统化管理。从主题选定、材质需求、时间统筹等各个方面严格按照计划推进，确保每一个新品系列如期顺利上市，保持与当季流行时尚主题紧密同步。
第9篇：工程总承包盈利模式范文
如果说饱含浓郁中国文化风情的“卷轴”令人窒息的视觉冲击是在向世界讲述一个“中国故事”的话，那么这幕关于中国文化创意产业的大戏刚刚拉开帷幕。在卢正刚看来，水晶石在北京奥运上的精彩演出，仅仅是一个开始，“通过这场体育盛宴，它把水晶石公司从一个专业的领域拉到了一个被大众知晓的宽泛领域。”
半年之后，2009年3月24日，伦敦201 2年奥运会和残奥会组织委员会宣布，水晶石公司成为其官方数字图像服务供应商。这是伦敦奥运会首次签订境外赞助商。水晶石公司将为其提供2012年伦敦奥运会全部36个场馆及许多非竞技场馆的3D可视化；开发在仪式上任何对数字动画有需求的视听素材……这同时使得水晶石成为迄今为止唯一赞助伦敦奥运会的中国企业。
宣布这条消息的同时，中关村正锣鼓喧天、鞭炮齐鸣。国务院批复成立“中关村科技园区建设国家自主创新示范区”的动员大会在北京市会议中心举行，卢正刚在会议上代表企业发言，同时获颁“中关村20年创新发展突出贡献奖”。
同时上台的还有中星微电子的邓中翰博士――他们在不同的领域创造着奇迹。台上的卢正刚盛装出席，脸上带着谦虚而自信的笑。
聚光灯之外的卢正刚却随意的多。他喜欢穿舒服的棉布衬衣，抽普通的“红塔山”，说话温文尔雅，不张扬、不强势、不做作。他坦言在奥运会开幕式那夜，坐在观众席上，他紧张到额头上全是汗：“观众看节目，我却盯着画轴屏幕看，生怕想不到的状况出现。”等全程结束后，他心里的一块石头总算落了地。
他说有一个梦想，希望将水晶石公司打造成一个平台，让一帮有创意的年轻人聚在一起做好玩的工作，围绕数字图像技术不断拓展应用将帮助不同领域的客户获得更多成功，并推动中国创意走向世界。
在采访行将结束的时候，摄影师要为他拍摄封面照片。有同事提醒他说要不要穿上西装、系上领带?他微微一笑：“就这样吧，随意就好。”
“不安分”的创业者
和中关村许多功成名就的企业家一样，卢正刚的创业也是从一张白纸开始。毕业于南京建筑工程学院的他在1993年进入中国建筑北京设计研究院工作，如果按照一个人正常的发展轨迹，从科员到部门领导，在国有企业的大旗下走一条许多人走过的路。可是风起云涌的时代中，注定会出现一批不走寻常路的年轻人――卢正刚就是这其中一员。
20世纪中期的中国正在经历一场信息化时代的洗礼，电脑开始进入家庭，许多有影响的大公司也差不多在那个时期创业，1995年中关村的企业数量趋于稳定，保持在4500家左右。每年达10％左右的死亡率，也有10％的新生率。
那时候的电脑可以进行一些简单的图形处理。思想活络的卢正刚敏感地意识到时代扑面而来的新气息：建筑设计正面临一些重要变革，电脑可以处理一些图形渲染了。卢正刚对电脑图形制作产生了浓厚兴趣。他与几个同事利用电脑制作设计表现图，虽然当时的软件并不健全，但他们还是做出了带阴影和真实计算角度的模拟效果图，让业界大吃一惊。与传统的手画效果图相比。计算机绘图技术的好处是可以反复修改。出图更快。这个优点正好适应了20世纪初中国已经开始的大规模、高速度建设的需要。
卢正刚认为将建筑图纸视觉化，让人可以直观地看到建筑效果，未来会有广阔的发展空间，这是一个机会。寻求到市场需要的卢正刚决心辞职，步入到中关村的创业大军当中。那一年，定格在1995年。
这家名叫“水晶石”的公司主要为房地产和设计公司制作三维建筑效果图。说是公司。其实更像是一家工作室，几个人几台电脑，揽活回来做，赚取报酬。
举步维艰，卢正刚正经历着初创公司的艰难。在他印象中，刚刚注册公司递交报表和材料这件小事就办了一个月：“那时自己刚刚二十四五岁。没有做过公司，什么事情都不清楚。第一次去营业厅，排了一上午队，等叫到了，人家看了资料说不行，得拿回去改。等第二次去，还说不行，下一次还要改。这样反复四五次，我着急了，问能不能一次说全?人家说不成，慢慢来。”那时候的卢正刚正经历化茧成碟的过程，回过头来，他说现在中关村科技园区就是不同，效率高，贴近企业。更像是南方某些城市。
回到1995年。单单有技术还不行，公司要存活和发展。就必须有自己的经营理念和盈利模式。在许多设计公司大行其道的时候，卢正刚却独辟蹊径，将水晶石定义成一家服务公司，将建筑设计师的理念通过可视化的方式表达出来，用三维做出图像，这样就可以通过电脑直观看到建筑成型后的效果。
将建筑定位在建筑的可视化上，这也是卢正刚以数字视觉为核心进入中国文化创意产业的开始。随着数字化虚拟现实的应用日益广泛，水晶石的业务也从早期提供建筑图像服务，到现在提供影视、动漫、网络信息、展览展示、商业演示、可视化教育等服务。而水晶石从人员规模和效益上都有几何级数的增长。
“我是个喜欢做第一的人。如果继续做建筑设计，很难成为第一，因为和国外有很大差距。但数字图像不同，这是个新行业，大家站在同一起跑线上。”卢正刚说。
谈及水晶石成功的秘诀，卢正刚归结为既有内因也有外因。外因是切入文化创意产业的机遇。内因是要转换身份、改变心态。“任何创业公司创办之初，往往老板同时也是能力最强的员工。开始要设立一个共同、远大的目标，大家一起努力。当企业发展到一定规模之后，老板要牺牲短期利益，凝聚力量，以人为本，为员工服务。这样才能快速稳步发展。否则，公司永远长不大。”数字视觉的魅力神话
“不鸣则已，一鸣惊人。”水晶石在1999年做了一件令人耳目一新的事情，1999年，参与过国家大剧院设计方案竞标的专家们经历了令人难忘的一幕：某设计单位没有像其他单位那样只递交厚厚一叠的图纸和数据文件来做陈述，而是播放了一部长约5分钟的建筑动画影片，在这部宣传片里，直观、形象地展示出规划建筑的全貌，将国家大剧院的未来景象栩栩如生地展现在大家面前。此前，几乎很少看到有设计机构使用建筑动画投标，这一招起到了奇效，让水晶石在业界产生不小的震动。
“这就是数字多媒体技术的魅力所在。它能跨越时间和空间，利用三维数字技术展示未来的景象。”
这一年对水晶石而言，出现了另一个拐点，那就是配合北京申办2008年奥运会。1998年11月，北京宣布申办奥运会。
一向能嗅出机遇味道的卢正刚自然不会放过这个机会。决意助力申奥的卢正刚做出了一个“冒险”的决定：动用了当时公司三分之一的财力，成为申奥热心赞助商。
“2000年中国还没有申奥成功，很多人劝我不要那么大胆的耗费精力和资金尝试，虽然是赌注，但是我有信心北京会成功，果然也成功了。”
可实际上，那时候的“冒险”完全可以使水晶石陷入困境。如果申奥不成功，赞助投入将化为乌有，那时候的水晶石能否承受这样的打击尚未可知；其次是即便成功，水晶石也不知道能为奥运会做些什么，更不用说企业的回报了。
可是卢正刚就是能从险境中找到机会的那个人。做别人不能做、不敢做、不去做的事情，回报无疑是双倍甚至是多倍的。正是因为这份真诚的付出，使得在申奥成功之后，水晶石又成为了北京2008年奥运会数字图像设计服务供应商，之后成为北京奥运会开(闭)幕式影像制作运营项目总承包商，并承担北京奥运会、残奥会体育展示与颁奖仪式视频内容制作。这是后话。
2001年，水晶石配合相关部门，将北京准备申办2008年奥运会所需信息集中起来，制作了视觉模拟专题片《北京申办2008奥运会场馆宣传片》。宣传片通过三维演示的方式不仅把规划中的体育场馆设施完美地表现出来，更把中国人希望承办2008年奥运会的愿望和积极向上的面貌表达的淋漓尽致。整个影片气势恢宏、节奏明快、结构清晰，得到了奥申委和北京市相关领导的高度赞赏。此后，在悉尼，北京奥申委用全新的视觉手段，向国际奥委会展示了北京城市的未来远景，向北京申奥成功迈出了更近的一步。
在2006年8月，水晶石被北京奥组委正式宣布为北京2008年奥运会图像设计服务供应商。为什么会选择水晶石?除了申奥时与组委会结缘。更主要的原因就是水晶石和其它的国际化公司站在同一起跑线上。
奥运会的数字影像应用是全方位的。需求更是多样化的，其中的数量巨大，并且还具有相当的不确定性。因为之前没有经验可以借鉴，用多少、怎么用都是不可知的。所以必须有一家实力强、专业、响应速度快的企业成为赞助商。开幕式长达240余米的影像设计的呈像是世界科技领域前所未有的，可是我们有作品，北京世贸天阶200米长的影像、大连150米长的动漫长廊都是我们成功的案例，我们赢的毫无悬念，我想水晶石能够入选也是顺理成章的了。
在成为北京奥运会图像设计服务供应商之后，水晶石将为北京奥运会提供包括演示、视频资料、出版物、场馆地图、宣传片和网络宣传的制作等方面的专业设计支持服务，从申办到场馆建设、宣传、演示、开幕式等环节。都有水晶石的参与。此后，包括“鸟巢”、“水立方”、奥运村等一大批与奥运相关建筑，都被水晶石在电脑系统里预先模拟“建造”出来。同时，水晶石制作完成了长达60分钟贯穿开幕式始终10余场次的数字影像内容，包括开幕式145.5米地幕、492米鸟巢顶部环幕全部数字影像内容，以及现场转播屏幕上的部分数字影像内容。大规模综合运用数字影像技术，并创下了奥运历史上影像时间最长、屏幕尺寸最大、数据量最多、3D及数字特效运用最多这四项之最。
“水晶石”成为历史上第一家奥运会图像设计供应商，借助北京奥运会带来的连续商业效应，创造出其行业内神奇的新发展轨迹和中国本土企业成长迅速的神话。
进军伦敦布局国际化
2009年3月，卢正刚再一次踏上伦敦的土地。
作为创意之都，伦敦似乎每一刻都在化腐朽为神奇：一座古老的体育馆经过改造成为能自动开合天幕的Wembley体育场；一座废旧的火力发电厂摇身一变成为泰特现代美术馆；那摇摇晃晃风情万种的千禧桥，是从泰晤士河南岸走到泰特美术馆的必经之路，日渐成为游人慕名的新景点……
卢正刚却无心看风景，他是代表水晶石来伦敦签约的。3月24日，水晶石成为伦敦201 2年奥运会及残奥会的第6家第三等级供应商(赞助商)――官方数字图象服务供应商(赞助商)，也是第一家进入伦敦奥运会赞助商行列的中国公司。
英国早在8年前就提出“创意英国”的概念。创意公司和组织遍地开花。水晶石能最终胜出显得难能可贵。“论创意我们不是全世界最好的，技术我们也不是，但我们是唯一一个融合创意、技术、制作，懂建筑、动画、特效，甚至硬件的全能选手。”卢正刚说，在打包伦敦奥运会所有的视觉数字化业务层面，他们没有真正的竞争对手。
然而，这次卢正刚正在经历着另一个难熬的阶段，那就是英国伦敦媒体的质疑：这家中国公司究竟有怎样的实力?_作为在创意产业领先的英国，有没有必要选择一家中国企业做数字影像这些事情?精明和保守的英国人盯着这家中国企业。在他们看来，水晶石在北京奥运会上的成功无疑是沾了东道主的光，如今走出国门去到英国抢生意，多少有些不自量力。
面对质疑，伦敦奥组委发表声明。之所以选择水晶石，是看重其在技术上的领先水平，“并且世界是平的，我们欢迎任何具备实力的赞助商加入其中。”
卢正刚却三缄其口。不在英国接受采访或是发表声明，他认为，作为首家服务伦敦奥运会的中国企业，水晶石为中国创造赢得世界关注。不过击败众多国际公司顺利签约伦敦奥运，只是水晶石立足国际舞台的第一战：如何利用伦敦奥运契机全面提升品牌价值；如何规划并推进企业快速成长期的发展战略；如何梳理日益膨胀的业务系统等等，诸多纷繁而急迫的问题将持续考验智立方与水晶石这对中国搭档的智慧和谋略。
“在北京奥运会上，我们赢了好莱坞的公司，如今在伦敦，我们要做的就是不解释、不回应，用行动和作品讲话。我们赢了第一步，未来还有更大的压力，我们得有充分的准备。”卢正刚认为，人们真正佩服的是那些创作出奇迹的人，时间能证明一切。
目前，水晶石已经成为国内数字图像服务市场里名副其实的老大，在全球拥有8家分支机构，员工2500多人。在发展国内市场的同时，水晶石也在加速国际化步伐，其业务量30％即来自海外。
“我们的发展路线图很清晰，就是在未来五年内成为全球领先的数字影像企业，通过奥运会、世博会以及重大事件做好品牌美誉度，占领应用制高点，提升核心竞争力。我们发现奥运会就是一个很好的机会，跟着奥运会走，也就是跟着我们的顶级客户走。”谈及未来路线图。卢正刚认为现在是被推着走向国际化，伦敦奥运会也恰是水晶石布局海外的重要一点。“一年之后，大家会看到一个不一样的伦敦水晶石!”
近几年时间，水晶石的业务范围延伸至文化教育及宣传领域，如今，水晶石作为“中国2010年上海世博会指定多媒体设计服务商”正在积极筹备。水晶石要从此走上国际化道路，在全球化的舞台上，在更为广阔的领域提供数字影像技术和服务。
打造“水晶石模式”
作为“奥运品质”的延续。水晶石利用三维成像的核心技术已进入建筑、文化、影视等行业，同时涵盖三维、二维、动态和静态等多方面的视觉技术领域。可以提供几十种最终产品和服务形式，满足不同领域、不同行业、不同场合的客户需求。
水晶石继续拓展三维技术应用的重要领域就是进军影视。从2002年起，水晶石公司就利用三维图像技术首次全面复原了北京老城、唐长安古城、苏州古城等历史遗迹，2004年，水晶石成为第28届世界遗产大会指定三维图像开发公司。此后，水晶石公司进一步拓展三维数字技术在文化传播领域的应用，为中央电视台制作的《故宫》、《新丝绸之路》、《大国崛起》等大型历史纪录片提供影视特效服务。
2008年，水晶石规模、人数、盈利能力在2000年基础上翻了10倍，年销售额近两亿元，不仅成为拥有2500多人的亚洲规模最大的视觉展示企业。在北京、上海、天津、大连、南京、深圳、杭州、香港、新加坡、迪拜、东京、伦敦设有分公司。
如此多的员工如何管理?朝九晚五，甚至早晚刷卡?卢正刚给出了不同的答案。在他看来，文化创意产业是一个特殊的行业，强调的是技术和创意，应该为员工提供愉悦的工作氛围，让他们自己合理安排工作时间。所以走进水晶石你会发现，在这N59，有规定坐班时间，没有传统企业诸多的条条框框。有的是创意和工作效率。“这是我们公司管理独特的地方。大多数人认为作技术、创意、艺术这三种员工最难管理，在我们公司恰恰都齐全了，而且在公司他们还是核心人才。但是我不感觉管理有多难，要留住人才，就必须向他们证明，留在一个团队里比自己单干更能体现价值。”
为了保证人才优势，水晶石于2003年成立了数字教育学院，专门培养此类人才，为自己“供血”。水晶石在率先走向规模化后，就跟其他的工作室有了明显差别，既可以同时承揽多个项目，也能承接大项目，而其人力资源可以得到正向循环。而在引进风投以后，该公司更是快速引进了很多像包括美国梦工厂和索尼这些企业的员工。卢正刚说，未来，公司的长处依然是“在创意上以及对创意人才的管理”。
2007年，水晶石迎来了第一笔融资，水晶石与联想投资共同成立水晶石影视动画科技有限公司，新公司主要是利用水晶石的三维技术从事动画影视制作，此前不久在各电视台播出的《福娃奥运漫游记》正是水晶石的三维动画作品。
那么水晶石有没有兴趣做中国版的《功夫熊猫》?卢正刚给出了肯定的回答：“相对于现在的工作，我们的员工可能更喜欢去制作《功夫熊猫》!”话音刚落，话锋便一转：“不过现在还不是时候。”
一部《功夫熊猫》点中中国动漫产业死穴，缺少原创和商业链条。卢正刚认为，在文化创意产业发达的国家，目前基本已经形成了成熟的产业模式，比如说美国在电影方面拥有一流的制作团队，韩国、日本的动漫游戏产业发达，欧洲文学创作以及电视选秀的成功都形成了自己的产业模式。而中国的文化创意产业却是在边走边看边总结的路上稳步前行。
“我们不做《功夫熊猫》不代表我们没有追求，实际上，如果花尽心力做一部好动画电影，博得一片好评，然后就死掉了，我认为这不是成熟的商业模式。企业是长跑，你喜欢的和你马上做的未必一致，需要培育成熟的市场和原创团队，如果完全靠引进外援制作，我想对国产动画来讲意义不大。在美国是大投入、大产出，日本是全方位的，电影、书籍和衍生品一应俱全。而在缺少成熟配套商业氛围和原创资源的中国，目前还不适合做《功夫熊猫》这样的作品。等水晶石这批20几岁的小伙子成长到30岁，积累了足够的经验和技术，资本市场也成熟之后，可以走出第一步。我们可以先从小处着手，从5分钟、10分钟做起。根据企业自身的情况，控制兴趣和欲望，稳步快速发展，这就是‘水晶石模式’。”
“我们正在爬坡，距离坡顶大概还有五分之一的路程，然后将是一个新的高度。”面对鲜花和掌声，卢正刚心态淡然。随意的他更多关注的是搭建一个大舞台，让更多的年轻人能够在文化创意产业这片天空中自由畅想，创造价值。
留心看水晶石公司的Logo，你会发现，那是一个标注了比快进键多一个箭头的水晶片，它所蕴涵的潜台词就是“前进，前进，再前进!”这是卢正刚在1995年创建水晶石公司的时候便定下的基调：不停走下去，将中国数字视觉创意推向世界!
卢正刚自然且从容。书写“中国故事”的水晶石正在路上，玩转数字视觉艺术的创意魔方。
