商超盈利模式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的商超盈利模式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：商超盈利模式范文

关键词：微信平台；盈利模式；自媒体

前言

微信作为当下移动互联网即时通讯产品的典型代表，不仅具有巨大的社会价值和传播价值，而且蕴含着极其可观的商业价值。在2012年8月微信公众平台正式上线后，个人或企业纷纷建立账号，试图通过各种营销模式实现盈利。因各方面原因，很多个人或企业沦为这场竞争下的炮灰。那么，微信公众号有哪些盈利模式呢？未来又可能会出现哪些新思路或渠道呢？

1微信公众平台盈利模式的现状

1.1广告模式

这是草根自媒体最易想到也最直接的变现方式。在社交媒体中，段子手具有高人气，以“冷笑话”等关键词命名的账号，在阅读量排名前十的公众号中占了绝大部分。由于这类账号的目标是草根群体，中高端广告主并不青睐它们。因此，微信官方开设的效果广告系统（简称广点通平台）则成为了它们最有可行性和持续性的变现模式。当广告主通过广点通在拥有优质流量的公众号上投放广告时，广告按点击计费，收益全归公众号所有。通过这个平台，一个拥有百万级真实粉丝的公众号，一个月最高可获超10万元的广告分成。但由于腾讯自身在网络广告业务方面并不算强大，加上微信官方有意打压这类非优质内容，所以，2015年春节后广点通收入持续走低，变成了所谓的“廉价流量”。

部分定位于专业领域的公众号则较容易受中高端广告主的青睐。在该平台投放广告，广告主除了可获得相对精准、高质人群的覆盖外，还可能获得类似吸引投资商投资等附加价值。由此，当公众号的粉丝达到可观的数量时，其运营者便会在平台上出售广告位，接收广告内容投放。这类广告不需要像广点通那样硬性要求达到上万粉丝才能开通，只要有广告主愿意投放，公众号便完全掌握了主动权。同时，公众号往往会将广告的内容包装得不像广告，其本质也就是“软文”。

1.2电商模式

这个模式虽比广告模式的挑战要大，但想象空间也更大。一些原创内容公众号的运营者其实在创业时就将公众号定位于传递知识与观点。在拥有大量的粉丝人群后，它的“微商城”也就应运而出。像一些读书类型的公众号，所销售的产品可分为两大类：图书及周边产品，或直接通过高密度、高强度的书籍推荐，或直接分享原创作者的优质文章，从而引导粉丝对该书籍进行购买。面对已绝版的推荐书目，公众号甚至会与书籍作者合作推出定制版书刊，放在‘微商城’售卖，实现原创内容的变现。而其周边产品也与公众号自身的内容和受众定位相契合，包括家居产品、配饰等。当然，一旦进入电商，即使采用再好的技术开发接口，公众号也往往不能满足完整的需求。因此，从一个公众号的‘微商城”开始，慢慢开设APP或网站，也是顺理成章的事。

1.3内容付费模式

直接向用户收费也是一种常见的盈利模式。一些公众号在平台上建立会员制，比如像南派三叔的会员就有四档。会员权益主要有两项：阅读新作品和参与会员讨论。此外，一些专业领域的公众号会向用户收取专业咨询费，比如律师行业会收取法务咨询费。对于这类专业性强的公众号，的确是一条盈利思路，虽然受众范围较小，但只要牢牢把握住这部分用户，通过口碑营销也可收获不俗的业绩。

1.4线下活动模式

这对于细分地域或垂直行业更适用。它是指公号通过线下组织群体进行聚会、培训、旅游等活动取得盈利。像一些旅行类的公众号，其受众群体定位于青年人，运营者本身就是青年旅行爱好者，在通过分享自身的旅行心得后，作者都会以推荐形式在文末组织一场同区域青年的线下团游，这种方式更容易受到用户的追捧。当然，这很考验运营者的活动组织能力，因此，一些停留在个人阶段的自媒体往往力不从心，需寻求外部助力。通过跟实体商家合作，群众在商家消费，公众号再从中分成，这种盈利模式通常可达到三方共赢。

1.5打赏模式

2015年起，为刺激原创作者们的热情，扶持优质内容，微信官方开始逐步向一些拥有持续原创能力的媒体机构和个体发放“原创”标识。当前，公众号的“原创”、“赞赏”、“评论”等功能已成为多数自媒体人的渴望，多数获此标识的公众号，可以同时打开“赞赏”功能，接受人们的“打赏”。这一模式更适用于坚持原创热情、不愿意进行营销而达到盈利目的的公众号。

2盈利模式的新渠道――众筹

纵观上述5种现有的盈利模式，不难看出，在众多公众号中，真正能实现盈利的多数都是依存于原创内容。换而言之，原创内容更容易给人们信任感，人们更愿意去为这份信任买单。基于原创内容的基础上，相对于打赏模式，要变被动为主动，就有了盈利模式进一步地改变为众筹模式。

众筹是在网络平台将提案者与赞助者连结起来，通过在公众平台上发起提案者的筹资项目，吸引线上线下参与者的资助，这种资助可能是资金也可能是其他形式的帮助。

打赏模式是众筹模式的基础，只是出发点不一样导致呈现的结果不一样。打赏是出于对公众号稳定运营地维持，不以盈利为目的，时效性弱；而众筹则是出于为了完成发起者提出的某一共同的项目，最终参与者会获得发起者承诺的相应回报，或者是资金，也或者是服务，所以时效性较强。公众号要借助众筹来盈利可以通过与商家洽谈合作的项目，当项目筹资成功时，可以从中收取一定的手续费用。

实际上，国内已有多家正在运营的众筹平台，但是他们的推广商并不精确，需要参与者自己去平台找寻对应感兴趣的项目。并且，由于众筹活动一般都是在虚拟网络完成，发起者良好的信誉和强大的号召力成为吸引用户参与的一个重大原因。而在公众号上，发起者与粉丝之间本身就是基于兴趣的基础上而关注的，彼此之间的价值认同度更高，兴趣点更契合。因此一旦有了共同的爱好，发起的项目自然更容易得到用户的响应。加之由于公众号经过实名认证，粉丝们很清楚屏幕另一端是谁，信任感也会更强。

同时，在筹资期间，借助公众号每天实时播报筹资情况，不仅可以吸引更多的用户关注，还可以产生更多的议题，增加与粉丝的互动，增进粉丝的粘性，最终形成互动的良性循环。

3微信平台盈利模式的发展趋势

通过公众平台进行营销已经成为目前或者未来的盈利趋势，微信基础功能的使用成为了人们生活当中必不可少的一部分。与此同时，越来越多的人也意识到了公众号的商业价值，不少商家正逐渐把他们的发展战略往微信公众号上转变。而随着公众号市场的兴起，第三方公众账号管理平台的增值服务提供商的数量也突飞猛进地增长。一般来说，公众号的盈利对象往往是平台的用户。而这些增值服务提供商的盈利对象却是平台的运营者。其盈利模式包括了比如：代运营。一些拥有大量忠实粉丝的公众号，其粉丝主要是从其他大流量平台上的用户转化而来。由于以往在其他平台的运营中积累了丰富的经验和客户，因此这些公众号的推广力度非常大，且效果也相对明显。因此，通过对某些品牌商家账号提供代运营服务及帮助其解决营销问题，公众号可以获得相对应的报酬。而一些传统电商也逐渐往这个方向发展，例如为某些公众号提供相对应的网站服务。从某种程度上说，这意味着公众号拥有了更为广阔的商业价值和发展空间。

第2篇：商超盈利模式范文

店开不下去的原因有很多，但从连锁经营的专业角度，关键的原因有两个：一是缺乏成功的单店盈利模式，二足总部缺乏有力的支持系统。

单店盈利模式

“预则立，不预则废”，做　件事前要有充分的准备。连锁店成功与否，首先在于是否有成功的单店盈利模式。其构建，包括客户定位、商品与服务组合、选址模型、运营策略四个关键要素(见图7)。

客户定位

这是单店盈利模式的基础。也就是说，首先要清楚连锁店的顾客是谁，他们具有什么样的特征，什么样的消费观念、购买习惯，什么样的独特需求等等。

明确了客户的需求，才能够清楚能为客户提供什么样的价值。在此基础上，才能知道如何满足顾客的需求，包括提供什么样的产品和服务，店面如何选址，如何营造店面环境，采取什么样的促销策略等等。

选址模型

零售商最看重“选址”，但很多厂家却没有将选址模型纳入到盈利模式的范畴，更有甚者，把“选址”看成是操作层面的简单问题。开店经营不是闭门造车，必须选择一定的市场环境，选址就是对开店环境的选择。

选址模型，人多涉及到连锁店选址的原则和条件，比如商圈人口数量、收入状况，店铺位置和结构以及面积等等。由于区域市场的巨大差异，选址模型需要考虑几种不同的力案，比如，在一二级市场和三四级市场，应该选用不同的选址模型。即使在同一市场中，商业区利居民区的选址条件和标准也不一样。

商品组合

这是单店盈利模式的关键要素之一。雅芳在全国拥有近8000个连锁专卖店，门店销售的不仅有护肤，彩妆、个人护理、香品等，还包括流行饰品、时尚内衣和健康食品。

2003年，雅芳将免费护肤等售后服务引入专卖店。最近，他们又推出第四代形象店，设立了包括美体、美甲在内的美容收费服务项目，店内区域规划也由原来2／3面积承担零售功能，转变为2／3区域做售后服务。可见，连锁店应该具有相对完善的产品线，满足顾客不同层面的需求。店内提供关联，更能体现连锁店的独特优势(参见相关阅读c)。

运营笑略

主要指影响单店顾客进店率、购买率、客单价、重复购买牢等盈利要素的策略。不同迕锁体系的关键运营策略有所不同，比如，有的连锁店通过会员制模式提高重复购买率，有的通过媒体广告提高进店率，有的通过独特的现场销售流程和技巧提高购买率和客单价等。

连镇支持系统

连锁店之所以比独立门店更容易成功，就是因为在总部和连锁分店的专业分工基础上，总部承担了很大一块信息搜集和分析、专业能力培养以及资源整合的功能，并在此基础上对连锁店提供强有力的支持。例如：

选址评估支持

加盟者在选址方面缺乏经验，就需要总部有足够的经验来帮助加盟商选址，提供支持。

品牌形象支持

连锁经营本身就是品牌推广的重要方式，而统一的品牌形象有助于提升连锁店业绩。

由于制造商不重视店面形象，导致了普遍的“千店千面”，很难获得品牌形象上的“规模效应”，连锁店的盈利能力也要打折扣。一般说来，厂家在店面的统一形象上普遍做得不够专业，常常忽略一些细节。

培训辅导支持

某知名家电制造商欲采取特许加盟方式，在三四级市场发展全国家电连锁店，加盟者大多是家电经销商。起初，该企业认为：自己在店铺零售方面的专业经验和能力不足，无法为加盟店提供店铺经营管理方面的培训和辅导，但经销商(加盟商)的家电零售经验非常丰富，不需要这方面的支持，足以应付这些零售店的管理。

但我们深入调研该企业的潜在加盟商后发现：这些处于三四级市场的家电经销商尽管也拥有多年开店经验，但仍然采用粗放的试探型管理。他们迫切希望加盟后能获得总部在门店经营管理方面的规范化培训和辅导，以保持在当地市场的持续竞争能力。

营销策划支持

加盟商最不会做的就是推广和活动，因此常要总部指导。

另外，连锁体系的营销活动常常是自上而下的统一行动，但往往忽视了地区市场的差异。我们建议，在市场区域跨度大，比如全国性连锁体系的促销活动中，最好采取自上而下利自下而上双向结合的力怯。连锁店可以根据当地市场和自身情况提㈩营销促销方案，报经总部讨论通过后即可实施。这样的活动更贴近市场，操作起来也容易。

相关阅读C――制造商店的最高原则

佟显永　刘　骥

企业是否该放弃商超自建终端?该投入多大精力建设终端?是否每个行业都适合开店?不同的行业和企业，该选择何种模式的门店?如何才能止门店成为制造商品牌发展和业绩增长的助推器？

回答以-上问题的原则是：渠道选择，顾客才是决策者!

比如乳品行业，在乳品店中为顾客提供超越大卖场的价值，让顾客能够为便利、专业和其他体验而放弃大卖场，是成功的核心。

我们看其他行业：

汽车行业的4S店，并非单纯销售汽车，而是集售前咨询展示、售中产品销售服务、售后配件保养服务，信息反馈四位十一体，确保消费者在购前对品牌有充分的了解和体验，购后对产品维修服务有充分的信赖，并帮助厂家充分掌握消费者信息。在满足顾客需求、有效整合销售与品牌推广方面，这种终端更为高效。

服装行业的专卖店也是树立品牌、达成销售的重要途径，因为目前多数消费者在选择服装时，更多是考虑品牌的形象(与化妆品类似)，因此独立门店和销售氛围就成为亮点。

而星巴克、必胜客等除了产品体验之外，带给消费者更多的是氖围的体验和自我价值的心理提升。

第3篇：商超盈利模式范文

关键词：主题公园；盈利模式；旅游文化

Abstract: Through appraises and analyzes the domestic and foreign theme park the development condition， has discussed the theme park development mechanism. The author thought that the unique traveling culture is the theme park development core and the soul， proposed to the theme park existing sole profit pattern how to perform the suggestion which improves.

key word: Theme park; Profit pattern; Traveling culture

一、研究背景

我国主题公园虽然起步较晚，但起点不低，成功的典型不少；它们已经在我们这个旅游资源大国里大放异彩，成为丰富我国旅游产品、满足海内外旅游者日益增长的旅游需求的一支生力军。

自从1989年深圳华侨城投资创建的“锦锈中华”景区建成开业，到十多年来陆续建设开业的“中国民俗文化村”、“世界之窗”、“欢乐谷”一期等大型文化主题公园，都相继取得成功。大型主题公园在中国开创了新局面，北京的“世界公园”、江苏苏州的“苏州乐园”、浙江杭州的“宋城”和“杭州乐园”、云南昆明的“云南民族村”和“世界园艺博览园”、海南三亚的“南山文化旅游区”、广西桂林的“乐满地”等大型主题公园，都已达到较高水平。黑龙江省哈尔滨市在这几年冰雪节期间创建的“松花江冰雪大世界”，也可称为特定时间段内的大型主题公园，其策划和经营管理水平也已大体与国际接轨。

二、问题的提出

十多年前，伴随着理论界一场旅游资源能否移动(复制)的学术讨论，上百个旅游主题公园(包括各种影视城)走到游客面前。遗憾的是，中国的游客还没有见到中国特色的主题公园，很多以影视城为代表的主题公园已经开始衰落，大量的固定资产闲置，主题公园何去何从已经成为一个严峻的产业发展问题。

在盈利模式方面，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。由于经济效益不佳，主题公园产业正走向衰退。

当前，中国的主题公园群落正在面临一个艰巨的转型期，拥有大量的存量资产和土地资源是主题公园转型的物质基础，通过对主题公园的再认识，重新制定主题公园的发展战略是实现主题公园转型的基础。

三、主题公园发展机制

我们可以将主题公园理解为以经济盈利为目的，根据选定的文化背景，主要依托人造景观和设施使游客获得体验的封闭性景点和景区。

1、主题公园分类

根据主题公园所能提供的旅游体验类型(产品形态)对其进行分类，我国目前的主题公园主要有以下几种：

①情景模拟型：各种影视城类型的主题公园，比如三国影视城（无锡）。

②游乐型：比如苏州乐园、锦江乐园(华东)、梦幻水城（珠海）。

③观光型：锦绣中华，世界之窗(深圳)等。

④主题型：基辅号航空母舰（天津）、明斯克航空母舰(深圳)、各种水族馆。

⑤风情体验型：各种民族村、民俗村，比如中国民俗文化村（深圳）。

以上分类仅仅是一种简单的分析，如果从严格意义上的主题公园分类来说，主题公园的“主题”本身就意味着一种关于文化的命题，可以衍生出许多类型的主题公园。

2、主题公园文化特色探析

主题公园是文化企业。从国内外主题公园成功的运作经验可以得出：独特的旅游文化是主题公园成功发展的核心和灵魂。迪斯尼乐园在世界上很多国家都获得了巨大成功，我们也看到迪斯尼乐园在法国一度遭到失败，这正好应证了主题公园是以旅游方式经营文化产业的判断。美国式的快餐文化与法兰西文明在文化价值取向上的差异导致游客对主题公园产品的选择差异。本质上是一种文化认同风险所导致的运作失败。

因此，从这个意义上来说：主题公园首先是一种文化企业，其次才是旅游企业，主题公园所提供的产品是一种以旅游方式被消费的文化产品。

如果把主题公园作为一种旅游产品或体验的制造商来分析，我们会发现主题公园应该，或者能够提供给游客的产品或体验大致有以下几种功能：

（1）教育传播功能（比如向游客宣传民族文化和光辉历史）。

（2）审美或者情绪满足功能(体验一种氛围或者说与游客特定心理需求相吻合的环境，如：投身影视剧环境)。

（3）娱乐或者游戏功能(尤其是游客可以参与其中的活动，比如竞技体育活动)。

（4）文化活动展示功能(关于人的独特的价值观念所表达出来的行为，比如观看表演)。

按照马斯洛的心理学理论以上功能可以归结为： 爱、自我认知、自我实现三个层面的心理需求，而各种文化对如何满足这三种需求的形式乃至相应的文化行为是在一个共性基础上的极端差异化。比如教育：可以是课堂教学，也可以是试验，甚至是通过行为本身来表现的。所以，主题公园应该是一个提供文化产品的组织，或者以旅游为表现形式的文化产品和特殊体验制造商。

现在以著名的迪斯尼乐园为例来说明这一推论： 迪斯尼乐园的投资者是世界知名的迪斯尼公司，迪斯尼公司本身就是一家文化企业，它以提供文化产品(即美国风格的动画片)而闻名，而游客来到迪斯尼乐园所体验到的正是游客认为自己进入迪斯尼动画(卡通)世界所应该体验到的东西，这是迪斯尼乐园所提品的核心，其余关于游乐、购物等辅助服务都是为了完成或者加强这一核心体验。迪斯尼乐园的盈利方式有：门票、餐饮、旅游商铺租金、具备知识产权特点的旅游纪念品销售，以及其它收费的服务构成。整个盈利模式的架构是：以不断提升的品牌知名度吸引游客，在获得门票收入的同时，通过出售具备知识产权特点的旅游纪念品获得二次盈利，又由于旅游纪念品的发售进一步扩大迪斯尼品牌的影响力，这一盈利模式使迪斯尼乐园具备一种顽强的生命力。

基于主题公园是一种特殊的以旅游为经营形式的文化产品制造商，反观我国主题公园的经营模式，没有文化或者通过文化来设计、提供游客愿意购买的旅游产品(体验)从而实现盈利的方式和手段不足正是其致命缺陷。其次，关于文化的滥用是又一国内主题公园设计和经营的硬伤。文化的特性决定了文化产品应该具有鲜明特色，而且这种特色应该具有可以被欣赏的群众基础，从投资收益的角度看就是：文化影响力以及对应的文化消费人群是决定主题公园“文化主题”的关键因素，也是架构盈利模式的经济基础。

3、主题公园盈利模式

一般来说旅游景区(主题公园)的盈利方式主要有以下几种，而其盈利模式就是这几种盈利方式的混合。

①提供初级体验(经历)的机会出让，比如：出售门票。

②提供有助于丰富体验(经历)的相关服务以及相应的服务体验本身，比如：提供餐饮，住宿服务。

③出让围绕旅游者(潜在旅游者)的消费能力所带来的可能的收益机会，比如：旅游区内的招商、景区节庆活动商业赞助。

④获取资本投入后在旅游项目所在地溢价收益的其它商业开发，比如景区，旅游目的地的房地产开发。

⑤出让、出售具备知识产权特点的商品，比如：玩具，旅游工艺品，纪念品等。

⑥提供保证旅游景点景区内居民可以市场化的公共服务，比如：供水，供电等。

以上六种主要的盈利方式是建立在游客到来这一基本事实之上的，即便是建立在景区本地居民的消费能力基础之上的盈利方式也需要通过游客的到来实现相对的规模经济。

首先，从收益的角度看，用以上六种盈利方式来分析主题公园的盈利模式，不难发现，目前国内的主题公园存在盈利模式单一的问题，有很多主题公园几乎只有门票收益一种盈利方式来架构其盈利模式。这样来看主题公园产业的衰退就并不奇怪了。

其次，从投资的角度看，单一的盈利模式本身就是一种风险，这使得主题公园管理者很难获得有效的融资成果，而设立在主题公园内部的各种固定资产，在没有客流的情况下几乎一文不值。因而有必要重新认识主题公园。

四、结论

主题公园所提供的产品可规定为一系列可以满足游客消费需求的核心功能的组合，以此为基础，产品能够满足游客个性化要求的能力(机会)，将是产品的一个重要组成部分。

游客需要从主题公园中获得知识接受教育，他可以通过听讲解、看展板，或者自己找资料的方式来满足这一需求，但游客最喜欢的方式往往是：通过游戏来达到被教育的目的。因此，主题公园管理者需要解决的问题正在于此：将所有可能满足游客需求的方式排列组合为主题公园的产品，满足游客的需求，这种满足程度将决定游客愿意支付的门票价格，或者购买哪几种(产品)服务，尤其是游客愿意在购买主题公园门票之后，购买相关服务产品(体验)的需求正是主题公园产品的溢价能力。当然在现实中，经营者完全可以通过门票将这些内容打包出售。

综上所述，主题公园是一个以旅游方式提供文化产品(体验)的文化企业。从旅游经营的角度看，主题公园的盈利方式大致有：出售门票，提供有助于丰富游客体验的服务(包括基本服务和特殊服务)、出让面对游客的盈利机会(商铺出租)以及出让游客的注意力本身(商业赞助)、设计出售具备知识产权特点的纪念品。

主题公园应将旅游业与文化紧密揉合在一起，打造自己的品牌，同时也要将文化作为旅游业来经营，通过发掘和宣扬文化来综合性地发展旅游；以经营旅游地方式多方位地展示文化，赋予旅游产品以丰富的文化内涵，从而创造出具有鲜明特色的旅游文化。

不少主题公园顺应新世纪旅游业发展需要，以其高超的策划、精致的建筑、丰富的内涵和一流的管理服务水平，很快轰动海内外。他们的成功给人们提出启示：一个成功的主题公园，完全可以取得良好的投入产出效益和多方面的社会效益。建设主题公园在旅游资源丰富的地区是对资源、产品的重要补充，在旅游资源不太丰富的地区则是突破发展“瓶颈”的重要举措，具有广阔的市场前景。建设好主题公园，关键在于搞好市场调研和项目策划，选准主题、创出精品；经营好主题公园，关键在于与时俱进、不断丰富内涵、推陈出新，使其吸引力长存。

参考文献

[1]何建伟.深圳华侨城旅游文化特色探析【J】.旅游学刊，1999，（5）.

[2]王新民.主题公园的高效益奇迹和价值导向【J】.旅游学刊，1994，9（6）.

第4篇：商超盈利模式范文

首先申明下，本文中的“骗子、傻子、精明人”，是借自博弈论的三个专用术语，仅仅是企业盈利模式的归纳，没有道德评价的意思。

三种盈利模式，都是自己的选择，包括本人在内的任何人都没有权力站在道德层面加以评价。

《博弈论》把世界分成三种人：我们姑且翻译为骗子、傻子、精明人。《博弈论》认为，世界的进步，就是这三种人的“博弈”在推动。

我们结合进口葡萄酒的特点、近况，描述下这个原理。

1、骗子、傻子、精明人的特点

结合进口葡萄酒行业的特点，我把三种人的特点，制作一个简单的对照表：

2、三者存在的原因

（1）傻子

傻子的根本问题，是夸大别人的价值，不明白怎样判断别人的价值，购买时给出了溢价。

有时候是信息不足，例如当年哥伦布的玻璃珠子能换到土著居民的真金白银、土著居民不了解玻璃珠子的真实价值；

有时候是误解了“别人所有、你暂时没有”的因素的价值，如许多经销商不自己直接进货、而是买进口商的二手货，是误以为进口商能认识老外就很神秘，不知道老外老板很容易认识---买张飞机票加上一口中国话就足以吸引老外把你当上帝；

进口商以为生产商在国外的品牌知名度在国内真的很重要，结果花钱帮上游养孩子；

傻子也能成功：找到比自己更傻的人（买了较差的产品、但找到了愿意买的人；股市中有一种成功就叫博傻）；透支资源、短期成功。

（2）骗子

骗子存在的理由，是把不重要的东西，幻化为很重要。

进口商的常见话术：我有海关关系、我有法国政府的亲戚，所以我的货特别便宜----葡萄酒的产品成本只占终端价的20%不到，就算20%吧，你即使便宜20%，相对于终端价也就增加到了24%，真有很大意义吗？经销商是应该购买虚拟利用空间最大的，还是购买很好卖、进货就有钱赚的？

生产商的常见话术：我是波尔多名庄—与拉菲齐名的五大名庄之一、我是XX产地的、XX品鉴师说我的最好、我获得了什么奖。你是五大名庄，你的产地怎么厉害，你的奖项，中国消费者并不知道、并不懂得。葡萄酒的核心价值是消费者的社交利益，你的品牌没有系统传播，这笔传播费你不出，你就没有产品最重要的价值—社交利益。你的名庄就是无名庄，你的产地也就不如中国烟台、中国通化。你的奖项，也就不如“全国牙防组推荐”。

经销商的常见话术：我有终端网络。你真有网络?我只要改变下终端的合作模式，只要提高品牌对消费者的号召力，你的网络就是我的。

（3）精明人

精明人的基本特点，就是一方面看透别人的真实价值，不给别人溢价；二方面丢掉幻想，不幻想自己能获得溢价。

老老实实地打造你的核心能力，创意各种合作模式，为渠道成员创造真实的价值，从而实现自己的价值。

3、三者博弈的最后结果

（1）傻子阵营流动性大，不断有人醒悟而离开、新人补充

醒悟的傻子有三个出路：

一是“在被骗中学习欺骗”，转化为骗子；

二是装傻，找到比自己更傻的真傻；

三是转化为“精明人”。

不醒悟的傻子，致死不醒悟、活到老赔到老，最后消失在“春风里”；

（2）骗子推陈出新、苟延残喘

为了补充“傻子团队”骗子的对策有：

一是给点小甜头，如较低的价格、再推荐几个客户，短期内赚点小钱；

二是以“博傻”来安慰。高价发行股票的证券公司，就是希望人们高价购买、再寻找更傻的，

三是开发行业外的客户。行业外的客户往往拥有新的团购资源，特别是来自房地产、建筑、银行等的客户，它们透支自己以前在本行业积累的人脉资源，自己活得短期利益，客观上帮助供应商做品牌，而供应商卸掉了对市场的投资责任！还是上了供应商的当。

四是在产品概念上花样翻新，让经销商以为翻新后就容易赚钱：波尔多不行了，就推“法国南部、性价比最高”。又不行了，就转移澳大利亚、智利。产地玩完了，再玩公海加工、昌黎加工---

（3）精明人制订规则

“精明人”既不想骗人、也不愿意被骗，追求价值的平等交换。为了达到这个目的：

制订基本的规则，如“谁投资谁受益”、“谁的孩子谁养”；

开发“价值评估”模型，并在实战中调整，使企业链上的各个企业，能正确自己的价值、上下游左中右的价值；

创新价值互创的模式，调动企业链条上各个成员为自己创造价值的积极性，以有限资源、创造更大价值---

二、“精明人”在行动

1、成为精明人的第一步：知道被骗、不再被“骗”

尽量抛弃没有价值的、或溢价发行的伙伴。

张裕与卡斯特“离婚”后，不在幻想“帮别人带孩子、付出必有回报”，自己注册了“爱斐堡国际酒庄”，跳过“进口商”；

张裕、长城，直接在国外收购酒厂、收购葡萄园，宁夏红收购法国波尔多知名Grand Mouëys酒庄（大慕爱），都是跳过进口商、生产商。

截止2012年2月，中国投资者已经在波尔多及其邻近地区购买了超过12个酒庄，其中的许多就是进口商、经销商、零售商的“越位”。

麦德龙等连锁超市，浙江开元名都大酒店等餐饮连锁，直接在国外“订制”，以零售商的品牌来服务消费者，不用生产商品牌（不帮生产商带孩子），并跳过进口商、经销商。如“拉菲—开元订制”。

上海、宁波、广州、深圳等地，建有“保税区”，这些地方的经销商，部分中型酒行零售商，都是直接从保税区进货，跳过进口商。宁可凑点钱、拼一个柜，不受进口商“盘剥”。

2、成为精明人的第二步：与“有价值”的伙伴合作

精明人的核心是“等价交换”---付出与获得的对等。

（1）经销商：选择产品的主要标准，不再是质量、价格，而是供应商对消费者的影响力，原有影响力与市场支持所预期产生的影响力之和。

知名度高、消费者拉动较大的产品，如拉菲、卡斯特，张裕、长城经营的进口酒，都是理想的伙伴。知名度不高、但愿意支持终端与团购的供应商，也是不错的伙伴。

广州天河城是个生动的例子：4楼的商场是“精明人运作”，名牌酒、畅销酒。餐酒进价200、销售400、很好卖。楼下是某个“定位于懂酒的人”的酒庄，走的是骗子路线：AOC进价35、销售128，销量远远不如楼上的餐酒。

你如果是经销商，你愿意与谁合作？

（2）进口商：自己注册品牌、委托生产商加工，对品牌“自己投资、自己受益”。以品牌投资，拉动经销商的销售，为经销商创造新的价值。

在品牌独立注册时，从市场的角度选择最佳的合作厂商，不再夸大厂商“国外名气”等一些不重要的东西。比如，名庄酒中，只有拉菲XX副牌有价值；其他名庄，反而不如“卡斯特XX”---唯一的标准是市场投入的收益率。

与国外厂家合资建立专业的品牌公司（如波尔多罗西伯爵），直接收购国外酒厂（如智利马地奥酒业），也是为了有自己的品牌、放心地投资市场。

3、成为精明人的第三步：打造自身的核心竞争力

任何企业，不能包打天下，不能“因为酒楼进场费敲诈、所以自己建酒楼”、“因为工厂不给力、所以自己建厂”。

只能选择自己最擅长的环节，来缔造自己的核心竞争力。

我把企业链条上主要企业需要的核心能力，表列如下

4、第四步：促进“精明人时代”的到来

如果海水退潮，人们可以一望即知：只有精明人没有裸泳；骗子、傻子，装傻的、博傻的，都没穿裤子；

所以，精明人最欢迎“精明人时代”的到来。

三、转折2012—走进“精明人时代”

2011年以前，“骗子”模式，是企业最省事、最容易赚钱的模式。

进入2011年之后，“骗子”模式赖以成功的那些资源，都将逐步消失。

2011年下半年开始，温州酒商破产、广东酒商名庄酒滞销等事件不断发生，

济南，今年仅春节前后就有多家关门，如济南东部一家，和平路主营罗曼尼康帝的酒庄、千佛山路纳帕酒行等。

原因何在？

1、“骗子盈利模式”不是市场化运作：不做餐饮与商超。

商超需要媒体的掩护、拉动，餐饮需要终端的进场支持、促销支持，等等。在骗子模式的价值链中，没有企业来承担这块费用。

所以，通过“进口商—经销商”而实现销售的进口葡萄酒中的绝大部分，是商超大卖场、酒楼餐饮等传统渠道看不到的；

2、单向地依赖团购

“骗子盈利模式”主要依靠三种团购：

以人脉关系为基础的直接销售：

以专卖店（含酒窖、会馆）品鉴酒会为支撑的团购；

间接团购。

这三种团购，由于没有商超的掩护，购买者对产品的价格、真伪等，是将信将疑的；而将信将疑状态下的购买，是不可持续的。

这三种团购，由于没有餐饮等社交场所的体验，购买者对产品的价值、口碑、话题性等是缺乏全方位品牌体验的；而没有品牌情感利益状态下的购买，不是基于品牌忠诚的购买，是不可持续的。

所以，这三种团购，是一次性使用原有人脉的团购，不是互相建立依赖性的团购。

因此，它的资源，是必将枯竭的。

3、消费者对价格透明化的要求，使骗子模式难以为继

骗子模式依赖“价格不透明”。

广州、深圳等地，去年今年的政府消费中，白兰地特别流行，葡萄酒下滑非常大。据我们调查，原因之一就是：白兰地品牌少、价格透明，经办人容易证明自己的廉洁，被接待者容易知晓接待者的付出。

这就意味着，消费者，即使是公款消费者，也在要求进口葡萄酒“价格透明化”：你的品牌有些什么价值，你在公开渠道建立的价格标杆，必须有，而且必须传递到“有社交意义”的程度。

不做这些投入，消费者就会选择白酒、白兰地。

而要做这些投入，在骗子模式中，是没有投资者的。

4、经销商对“整体价值”的追求，使骗子模式难以为继：

（1）利益空间：价格不重要，重要的是包含价格因素在内的“真实利益空间”。不好卖的产品价格再低也是无价值、甚至负价值。

整体价值中“利益”部分最重要的是市场投资。付款方式、运输时效，也是重要的利益元素。

（2）伙伴成长：合作者个人、团队，组织、流程，获得的进步。伙伴核心能力的增加。

5、经销商不依赖上游服务，使假冒伪劣无力管理

骗子模式不能掌控终端，对渠道没有服务、也就没有权力。

渠道成员由于不依赖上游，所以尽量降低进货成本，倾向于仿冒、做副牌。

即使是拉菲，如果不掌控终端，也可能出现这样的奇观：假设法国本土酒厂全球1亿，中国市场经销商自己做的“拉菲副牌”则销售几十亿，拉菲不做终端投资、企图投机取巧、结果就是品牌为人作嫁被经销商利用。

当然，这是假设，因为，拉菲已经在中国开展从种植到销售的合作，再次走在其他名庄的前面。

6、“国产进口酒”和“与国内酒厂合作的国外生产商”，有了领航进入“精明人时代”的各种基础

张裕爱斐堡、卡斯特等，与“骗子时代”的各类企业相比，优势如下：

四、从“精明人”到“精明人网络”

从精明人，到精明人网络，是精明人的有一个跳跃。

精明人在做到“不上当”、做到“有能力为伙伴创造价值、有能力体现价值”之后，建立“价值网络”，并不断优化网络架构、提升网络质量，“为合作伙伴创造可持续价值、自身获得源源不绝的价值实现”，就成了值得永远追求的工作。

价值网络的建设、凝聚、调适、升华，需要系统的战略，包括终端战略、渠道战略、品牌战略、组织战略、流程战略、绩效战略等。这不是这篇小文章能阐述完整的。这里，只阐述它最重要的两个要素：

1、企业核心能力。无能你在企业链条中扮演怎样的角色，你都得有“为别人创造价值”同时又“体现自身价值”的能力，两者缺一不可。

2、价值链的管理。

价值链的管理通过“能力”与“模式”两个途径来实现。

（1）能力：由于自身在伙伴盈利中扮演的角色的重要程度不断提高，企业可以不断刷新对伙伴的影响力，从而扩大对伙伴的选择范围、选择权力，价值网络持续优化；自身在伙伴盈利中扮演的角色越重要，对网络的话语权越强，越能行使培训、指导等职能，使价值网络各个伙伴的质量持续改进

（2）模式：以“协同营销”、“企业链竞争”为目标，创意最合适的合作模式，有助于吸引合作者、凝聚你的价值网络、抵御竞争者的资源争夺。

第5篇：商超盈利模式范文

随着国家将旅游定为国民经济主导产业，以及全民休闲旅游时代的到来，主题公园快速崛起，主题公园数量和类型井喷式增长。快捷的盈利方式，对经济的巨大拉动作用，也让中国的主题公园市场迅速进入白热化竞争阶段。不过，由于缺乏创新思维、主题重复、产品单一，目前的主题公园普遍缺乏吸引力，中国的主题公园只有10%实现盈利。从国外的经验来看，主题公园想要盈利，还要从横向和纵向来深度挖掘，实现多元化的盈利模式。同时，打造鲜明的主题，辅以科技手段和文化内涵，来吸引更多人的关注。

建设火爆的国内主题公园

在房地产市场逐渐冷却之后，很多地区都在思考如何去寻找更好的能带动多个行业发展的主导产业。旅游产业是较早就被国家确定为国民经济主导产业的大产业之一，围绕着旅游产业，我国陆续出台了一系列促进旅游产业发展的政策，中国的旅游产业甚至成为拉动全球旅游产业的引擎。

很多企业家也在关注我国旅游投资巨大的空间和潜力，所以伴随着全民休闲旅游时代的到来，主题公园建设火爆，大大小小的主题公园井喷式增长，大型乃至超大型主题公园建设也层出不穷。

上海在2010年开始动工兴建中国境内第二个迪斯尼乐园，并与2016年6月建成开放，成为中国第二个、亚洲第三个、世界第六个迪士尼主题公园。迪斯尼乐园的建成，迅速提升了长三角地区乃至中国主题公园的人气，也带动了长三角地区主题乐园的建设热潮。因为从2010年迪斯尼乐园开始动工之后的四年里，华东地区主题乐园开始扎堆建设。比如浙江省从2014年起掀起了主题乐园的建设热潮，先后有嘉兴斯麦乐巧克力乐园、象山海绵宝宝主题乐园、海宁愤怒的小鸟主题乐园、安吉Hello Kitty主题乐园、杭州湾梦幻欢乐水世界、金满湖地心世界、九峰水上乐园、宁波罗蒙环球乐园、宁波的爱国主题乐园建成开放。

与此同时，京津冀范围内主题公园也是遍地开花。

比如，美国六旗娱乐在华首个“山水六旗小镇”项目选址天津武清，该项目由山水文园集团和美国六旗集团投资200亿元建设，占地1500亩，项目将于2018年开业。主要投资方美国六旗更是对中国市场非常看好，获悉，下一步，山水文园集团和美国六旗集团还将继续研究中国的市场情况，几年之内将在中国建10个大型的山水主题小镇―六旗乐园。

北京环球主题公园项目也在今年10月28日正式土方填垫工程，标志着该项目由筹备、规划、设计正式转入施工建设阶段。这将是全球第六个、亚洲第三个、中国第一个环球主题公园，也是全球规模最大的环球主题公园。据悉，北京环球主题公园项目位于通州梨园镇、张家湾镇、台湖镇交界处，总占地4平方公里，规划有两个主题公园、一个水上乐园、一个城市大道、两座停车楼、七座度假村酒店、一个提供管理和服务的后勤区等。其中，由首寰公司和美国环球主题公园及度假区集团共同投资建设的一期工程将于2020年率先建成开园。

除了华东地区、京津冀地区主题乐园扎堆，全国范围内也是遍地开花。冰雪主题公园、航母主题公园、体育主题公园、影视主题公园……五花八门的主题公园像雨后春笋般出现在中国的各个角落。据统计，短短几年间，各路资本已经在中国建起了大量的主题公园。数据显示，2015年、2016年两年里我国新增大型主题公园70多家，新增大型游乐设施900多台，截至2016年11月底，全国已累计开发主题公园式旅游点3000多个，是美国近60年开发数量的70多倍。

竞争激烈盈利困难

2016年对于中国的旅游业来说是名副其实的“主题公园年”。无疑，快捷的盈利方式，对经济的巨大拉动作用，加上地方政府和金融界的双重支持，让主题公园市场迅速进入白热化竞争阶段。

但是在我国，投资在5000万元以上的300家主题公园中，盈利的只有一成左右，亏损比例高达七成。国内主题公园亏损比例高，原因在于营收来源单一，营收基本靠门票收入。在投资成本大、回报周期长特点下，想盈利几乎不可能。直接的结果就是大量的主题公园经营惨淡、甚至关门。

以北京欢乐谷为例，其主要以探险为主题，几个主题区分别是峡湾森林、亚特兰蒂斯、爱琴海、失落玛雅、香格里拉、蚂蚁王国。北京欢乐谷2006年开业至今，历时十年，累计接待2700万人次，实现营收37亿元。然而，2016年上半年，入园人次下滑2.4个百分点，降幅达4万人次。

究其原因，除了北京欢乐谷在创新方面有所不足，游客新鲜感逐渐失去之外，京津地区大量的主题公园落成也会分去一大部分客源。比如最新落成的天津方特欢乐世界、天津海昌极地海洋世界、东方普罗旺斯薰衣草庄园、古北水镇、水立方嬉水乐园、北京欢乐水魔方、密云“紫海香堤艺术庄园” 等，这些主题公园主题鲜明，吸引了大量尝鲜的青年人，所以北京欢乐谷入园人次下滑理所当然。

上海的主题乐园则竞争更为显眼。其中一方面是行业龙头上海迪士尼主题乐园，投资达到55亿美元，从占地面积、主题乐园设施、经济辐射等方面来看都有自己独特的优势 ；而另一面，则是大连万达集团计划在未来四年中在长三角将建设15个大型主题公园娱乐项目，其中首个项目刚刚启动运营，即合肥万达城。该项目占地约365英亩，包括室外主题公园、室内水上公园、购物中心、电影科技馆、数十个餐厅酒吧和一个豪华酒店群。王健林已经表示，迪士尼上海度假区这一头“好虎”架不住万达的“群狼”，认为全球最大的娱乐公司迪士尼误读了中国市场。迪士尼则称，王健林的此番言论不值得回应，游客会最终做出他们的判断。

不过从之后的市场反应来看，上海迪士尼乐园的盈利能力要更强。上海迪士尼自6月16日正式营业以来，吸引了大量长三角乃至全国，甚至中国本土以外的亚洲游客。上海迪士尼高峰期入场门票为499元，比东京迪士尼还要贵，但首日门票预售后即刻宣告售罄，第一年入园人数可能超过1000万人。有了上海迪士尼乐园这座标杆，万达集团的大量主题乐园必然会有相当大的竞争压力。

并不是每个主题公园开园后都能迎来鲜花与掌声。目前中国主题公园已超2500个，其中七成亏损、两成持平、一成盈利。比如在安徽省内的主题公园数量已不下15家。其中，规模较大的有蚌埠花鼓灯嘉年华、六安金领欢乐世界、安庆五千年文博园等，合肥万达文旅城、阜阳太和“环球嘉年华”等。这其中，号称“亚洲一流”的六安金领欢乐世界已处在烂尾状态。安徽六安金领欢乐世界占地803亩、耗资12.5亿元，曾经提出要融合艺术感的主题公园建成之后就一直门可罗雀；除此之外，安庆市五千年文博园正在破产重整。

如果从2010年算起，那么近几年陷入生存困境的主题公园占总量将近50%。从外部看，迪士尼、环球影城等洋品牌纷纷“入侵”是一个方面，从内部来看，主题公园所需投资大、更新及维护成本高，且目前市场同质化程度高也是重要的原因。

主题公园的盈利模式在哪里

主题公园的盈利模式是最大问题。笔者了解到，从对主题公园产品系列的横向和纵向的挖掘深度来看，主要有以下几种盈利模式。其中旅游门票盈利模式是最简单的收取门票的模式，也是主题公园最基本和最初级的盈利模式；其次是游憩产品服务盈利模式，即提供有助于丰富体验（经历）的游憩服务以及相应的服务体验来实现盈利的模式，是主题公园的核心盈利模式；再往上是旅游综合服务盈利模式，即在主题公园区通过旅游者的餐饮、住宿、购物等相关外延服务来获取盈利的模式，是主题公园的外延盈利模式；另外还有不多见的公园商业盈利模式，即通过自身的节庆活动和对外招商以及其他会展、广告等一系列对外服务而达到盈利目的的盈利模式的组合。

当然主题公园一般都以多种盈利模式作为自身的生存手段，这种模式即通过门票、游乐产品服务、旅游综合服务、节庆活动等多种盈利方式全方位结合起来，以提供更有吸引力的旅游体验，这是目前最为先进、也最为完善的盈利模式，因此在比较成熟的主题公园的商业模式中采用的比较多。

比如美国迪斯尼乐园的收入1/3来自游客购物和非娱乐项目；英国主题公园的收入的40%来自餐饮、纪念品销售和其他服务；欧洲大陆的多数主题公园都有游客中心、休憩中心等设施、多种餐饮设施如自助餐厅、快餐厅、风味小吃点、咖啡店、冷饮店等等，另外特别考虑儿童的消费，如玩具、儿童装饰品、儿童食品等等；旅游纪念品更是欧洲主题公园的主打，每个主题公园都有各种明信片和画册；巴黎迪斯尼乐园有100多家商店，50家餐厅，还有银行、邮电所等。

但是中国的主题公园，在经营上基本上还是沿袭了传统景区和景点的模式，门票作为主题公园主要的收入来源高达80%以上。有的公园还设计多种套票，以及设计大门票和小门票，不断地增加门票的费用来弥补运营的成本。

另外，中国主题公园普遍采用“旅游+地产”运作模式。这种模式可以概括为：低成本获得土地使用权―大规模成片开发―建设主题公园―赋予文化内涵―改善周围业态环境―提升土地价值―快速回流现金―反哺旅游项目。

比如在合肥，万达选址在主题公园旁另外投资至少10亿美元建设高档住宅大楼。虽然万达集团拒绝透露销售数字，但该地区房子销售火爆。此外，万达的开发还一如既往地与当地政府规划相契合。万达城公园只是该市巢湖新区大规模城市开发规划的一部分，该规划还包括新修一个高铁站和一个地铁站。该片区当前还有数个其他国内开发商的商业和住宅地产项目正在推进。在合肥万达城破土动工之后不久，当地政府的办公场所就迁到附近。

所以很多人从中国主题公园群体性亢奋和大规模的建设中读出了一些特殊的味道，这种“旅游+地产”的味道可能让中国的主题公园产业再次成为一种模糊的工具。很多企业打着主题公园的招牌进行房地产开发，甚至以此为幌子从地方政府以低价获得土地。

从1989年大陆第一家主题公园“锦绣中华”诞生至今，中国的主题公园经过了20多年的发展，引发四次投资热潮。每一轮投资热潮中都有一批主题公园倒下，导致政府对当今的投资热潮产生了担忧。

犹记得2008年到2010年之间，大量的主题公园倒闭产生了巨额的不良贷款，导致2011年8月，国家发改委叫停新的主题公园建设。2012年，中国人民银行又明确提出“对大型主题公园等国家明令禁止或限制发展的旅游项目，应严格禁止或限制发放贷款”。直到2013年3月，国务院11个部门联合印发《关于规范主题公园发展的若干意见》，主题公园从“叫停”到“规范发展”，主题公园的建设才被解禁。

相比之下，美国、日本、欧洲的相关公司基本都按照主题公园本身的运作规律，非常谨慎地控制着公园的数量，并建立了一整套行之有效的盈利模式。

比如自1955年第一家迪斯尼乐园在洛杉矶开业至今，迪斯尼近60年内仅在全球开发了6家同类型的主题公园。其中每家迪斯尼乐园的落成基本都经历了十年以上，比如1971年的奥兰多，1983年的东京，1992年的巴黎，2005年的香港和2016年的上海。以上海迪斯尼乐园为例，从申请，到立项、规划和施工足足运作了近十年，可见迪斯尼在主题公园建设和选址上的慎重。迪斯尼乐园正是通过严控数量，精心选址，宁缺毋滥，成功地保持了稀缺效应，使全球市场对迪斯尼乐园始终处在一种“饥饿”状态，进而保持消费者对迪斯尼乐园的消费欲望。

美国迪斯尼乐园的专业精神、开发频度以及盈利模式都是值得我们借鉴的。

主题公园需要“主题辨识度”

主题是主题公园的灵魂。主题公园与其他商业性娱乐设施的重要区别，在于它有着突出的主题。一个主题公园的主题可以是一个或几个，但绝不能没有主题，也不能有太多的主题，因为太多的主题也就等于没有主题。

世界上成功的主题公园，无不主题丰满，个性鲜明。

特别是以风情体验为题的主题公园，必须要设法将不同的民族风俗和民族色彩展现在游客眼前，全球最受欢迎的主题公园无不如此，比如西班牙萨鲁的冒险家乐园、加拿大的奇幻乐园、德国鲁斯特的欧洲主题公园、香港的海洋公园、丹麦哥本哈根的蒂沃利公园、英国的黑池欢乐海滩、韩国的龙仁爱宝乐园等，个个有鲜明的主题和文化。

中国的主题公园开发起步于20世纪80年代后期，是市场催生的产物。纵观全国范围内掀起的“主题公园热”，包括各种森林公园、动植物园、地质公园、温泉公园、文化公园、海洋公园、历史文化公园等。但是这些主题公园，只有少部分有鲜明的主题，大部分还是开发者随意定一个概念便打上了“主题公园”的称号，比如随意安设一个大型观景鱼缸就叫海洋主题，抓一些萤火虫来就算“萤火虫”主题公园……假如将所有这些打上概念的项目都算成主题公园，那么近10年来，中国先后涌现了3000多个项目。

中国做的最好的主题公园是华强方特，因为华强方特打造出了一个爆款的动画IP，那就是《熊出没》。这样口碑和市场期待值都爆棚的动漫IP，适合各年龄层观看的电影故事情节以及精美的3D动画制作，让华强方特主题公园在芸芸众生中脱颖而出。“熊出没”系列电影的成功也让“熊出没”品牌文化衍生品的销售猛增。截至目前，华强方特已经成功运营了“方特欢乐世界”、“方特梦幻王国”、“方特东方神画”、“方特水上乐园”四大品牌，共21个主题乐园，公司计划在2020年将主题乐园数达到40个。此外，华强方特还成功将主题乐园输出到伊朗和乌克兰等国，迈出了中国文化科技主题乐园走向世界的步伐。

但是中国绝大多数主题乐园，大多非常缺乏迪士尼和环球影城那样的内容运作基础，自然也就缺乏IP形象，所以也就难以开展衍生品业务。比如我们能在北京的环球影城看到《马达加斯加》、《怪物史瑞克》、《哈利・波特》等经典商业娱乐片的主题区，在迪士尼看到可以看到小鹿斑比、小精灵、米奇、唐老鸭、黛丝、高飞、布鲁托、史迪仔、米妮、爱丽丝、小飞侠、睡美人、101忠狗、狮子王、罗宾汉、胡迪、灰姑娘、巴斯光年等30多个著名的IP形象，人们愿意为迪士尼、环球影城埋单是因为游客对虚拟人物有深深地内心文化认同感。

第6篇：商超盈利模式范文

关键词：家乐福；商品采购；赢利模式；利润；问题

法国家乐福集团（Carrefour）成立于1959年，是大型超级市概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市。1999年，家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。家乐福于1969年开始进入国际市场，现已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2006年，家乐福税后销售额增至726.68亿欧元，在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。1995年，家乐福成功地进入中国，开设了当时中国规模最大的北京创益家店超级购物广场，产生了深远的影响。截至2011年，家乐福在中国内地门店数总计157家，分布在25个城市，聘请当地员工5万多人。目前，家乐福全球采购系统与1425家中国供应商建立起了业务往来，家乐福（中国公司）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。

家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务以及舒适的购物环境，为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。其商品采购、盈利模式、业态组合、资产管理、人力资源开发、企业文化、扩张策略以及全球战略布局等先进的国际经验，值得中国零售业的学习与借鉴。深入研究家乐福的商品采购和赢利模式，对中国本土企业大有裨益。

一、商品采购模式

目前，家乐福在我国大多是采取一次买断、直接采购、农超对结等几种商品采购模式。这几种新型的供销模式，给中国的零售业带来了一次革命。1995年前，家乐福未进入中国时，中国零售业的传统运营机制是“代销”形式，即供货商先把商品交给商店，商店销售以后，再与供货商结算，从中获得利润的返点。

1）一次买断。这是家乐福从国外引进的新型供销模式之一。首先，家乐福把自己的角色定位于批发商，从供货商手里一次性买断商品，然后再转变成为卖家，小幅度的加价卖给顾客。由于供货商开出的价格不断被家乐福压低，家乐福的商品价格也就越来越便宜。目前，由于我国众多的批发商有巨大的销售压力，还是愿意接受这种从国外引进的新型供销模式。

2）直接采购。就是直接向工厂或者生产地采购。目前，我国向批发商采购进货，一直是大型综合超市产品的主要采购途径。按照一般流程，这种从生产地到超市物流采购模式通常需经四个以上环节：经纪人――批发商――批发市场――超市供应商，各类中间商环节的采购成本至少占利润的20%～30%。通过直接向工厂或者生产地采购，减少了中间环节，使生产者和家乐福都获得更多的利润。

3）农超对接。家乐福从2008年起，开始探索“农超对接”的采购模式。通过直接向农民采购农副产品，减少流通环节，降低农产品流通成本。直接采购是一个多方共赢模式，形成了一个消费者、农户、合作社、超市四方共赢的格局，构建了市场经济条件下的产销一体化链条。农民可以根据家乐福的销量预测，科学制定生产计划，避免“丰产不丰收”的情况，提高了农户收入。

二、赢利模式

目前，在我国商品零售业的赢利主要是依靠商品销售的利润收入，而家乐福则是反其道而行之。家乐福各种商品的直接销售利润和其他项目的收费只占整个利润的20%，而依靠出租周围店面的收入利润则达到80%，这才是家乐福主要利润的源泉。这种获得巨大利润的新型模式，令我国商品零售业感到吃惊，并得到认同，也正在积极学习和推广。

1）出租周围店面的收费。首先，是商场的选址。根据商业经济学理论，一个大卖场的选址需要经过多方面的详细调查，预测商圈内的人口消费能力、交通状况等。家乐福作为世界500强的连锁超市巨头，选址都会经历一轮极为严谨和系统的市场调查，其背后精密和复杂的论证，令其他行业外的人士高度认同。由于严格的选址，使之围绕家乐福成为该地区“经济圈”，而“圆心”则是家乐福商场所在地。

其次，是出租店面。经过精心的选址，家乐福往往是先租下一幢大楼或一块区域，把中心部分用来做家乐福超市，把周围附带的店面甚至商场内的走廊、过道都租出去，而众多店面的租金是家乐福整个利润的80%左右。那么这80%的利润收入是从哪里来的呢？ 分析认为：家乐福商场只是“圆心”，而整个“经济圈”的面积更大，幅射更广，就形成了巨大的人流量，有了人流量就有了更多的商机，也使周围附近的店面也繁荣起来。而店面的租金，也成为了家乐福的利润，形成了店面和家乐福的双赢局面。在商品销售方面，对家乐福来说，即使超市微利或打平，巨大的人流带来的商机才是正在赢利的来源。

2）进场条码费。一般产品一个的条码费不低于1000元，而一个大型连锁卖场有上万个单品，每个单品以1000元来算，这块费用单个店就是几千万，以家乐福在中国157家分店来算，收取的费用高达几个亿。

3）开业店庆费。每个分店在每年的店庆日，根据供应商的大小要赞助5000～20000元的店庆费。

4）新店开张费。如果在同一个城市开了分店，那么供应商根据大小，就要为此支付5000～20000元的开店费。

5）节庆费。每年的中秋、春节、国庆节日都要收取一定的赞助费，根据供应商与采购的个人关系，收取几千到上万的赞助费。

6）促销人员的管理费。假节日供应商派促销员进商场的话，每月还要向其缴纳2000元的管理费。有的商场促销员一定要安排两个，一个是给自己的产品做促销，另一个是要去帮助超市的仓库搬货、卸货。这种做法给超市节省了人员，而增加了供应商的成本。

7）宣传广告费。家乐福每年都会连续出促销的海报，如果供应商的商品想上广告就要付钱，一般十二天为一个档期，每个单品的费用为500～1000元。

8）堆货费。在家乐福堆放货物、货架陈列等，都要按照货物的位置不同，档期时间不同，从几百元到上万元的不等收费。这部分的收费为最沉重，尤其是在几大节假日期间。

9）年度扣点。一般为年度销售额的0.5%～2%，按照行业不同、供应商与采购的关系会有差异，这部分也是家乐福利润的一块来源。

10）延期支付货款。由于家乐福商场都是对消费者收取现金，但对供应商则采取延期付款的方式，账期一般最少为两个月至三个月。这就使家乐福免费地获得了大量的现金流，而这部分资金是不用付利息的，所以家乐福的资金比银行还要宽裕得多。

近年来，由于中国市场环境相对宽松，家乐福采用了这一系列措施后，对日本和欧洲市场而言，中国区成为家乐福为数不多的业绩尚佳的海外市场。2011年，家乐福中国市场销售额同比增加16%。目前，在打进中国市场的大型零售连锁品牌中，家乐福在全球排名上低于沃尔玛，但是在中国的销售额远远超过沃尔玛。

三、出现的问题

家乐福从1995年进入中国以来，受到了中国广大消费者的欢迎。但是，由于众多的进场费用受到广大商的反对，出现了不少的矛盾。

1）进场费。虽然进场费为家乐福赢得大量的利润，但也是中国广大商反对的主要费用。近年来，发生在家乐福身上的无法杜绝的进场费问题持续发生。

2005年，沪宁两地炒货行业协会联手抵制家乐福。与此同时，南京多家食品、日用百货厂家抗议家乐福向其收取高额进场费。2009年9月，郑州蒙牛公司召集100多名员工“抗议”郑州家乐福超市摊派月饼。2010年，因家乐福收取高额入场费，供货商赵明华一纸诉状将家乐福告上了法庭，家乐福最后被判赔原告750万元。山东的单正国律师把这次诉讼胜利评价为“或许将是行业的一次转机”。利用中国法律对外资超市的约束，找到家乐福在经营运作中的违法之处，并通过诉讼的方式保护中小经销商的合法权益，将是最有效的方法。此次成功的尝试已经敲开了中国供应商维权的大门，广大消费者的利益也将得到维护。另外，家乐福不向国际大牌收取进店费，而向中国本土品牌收取、提高进店费，不论其用意如何，客观上还是起到了“绞杀国货”的效果。

2）条码费。也受到了中国广大商的反对。家乐福的新品（条码费）基本是按每店每品来收取，一些不够强势的本土品牌通常要交纳每店每品3000元～5000元。按3000元计算，一个单品要进入北京家乐福的15家店，就需交纳4.5万元。对于一些稍强势的品牌，商通常可以拿到每店每品1500元的优惠政策。一个本土品牌要进大卖场，至少要交17种各种名目的费用。我国本土小品牌的额外费用可能几年都赚不回来。

3）宣传费。也是中国广大商支出的主要费用。例如，在武汉家乐福的光谷店，丹姿、迪彩两个大公司，为了在人流量大的位置宣传品牌，每个月另外还要花费5000元的“包柱”宣传费用，而每个“包柱”的面积只有3平方米左右。同一家乐福卖场内原先由各品牌自己安装的电视屏全部被卸下，换上了家乐福和分众传媒的屏幕，为此我国本土品牌还要开支一笔不小的投入做广告宣传。

第7篇：商超盈利模式范文

关键词:金融危机券商盈利模式 产品创新

中图分类号:F830.91 文献标识码:B文章编号:1006-1770(2010)03-042-03

一、我国券商盈利模式的现状及问题

企业能否实现利润最大化取决于盈利的来源是否丰富多样,盈利的结构是否合理。券商的盈利模式可以通过其收入结构得到体现。从我国券商收入结构来看,基本都是由经纪业务手续费收入、证券承销收入、自营收入、利息收入等几大块组成,盈利模式存在高度同质化的现象。同时,各家公司收入过分依赖于经纪业务,盈利模式比较单一。

下面我们以东北证券、国元证券、长江证券三家上市公司为代表,来进一步分析我国券商的盈利模式。

国元证券是国内首批创新类券商,相比其他国内券商,其收入结构、盈利能力和抗风险能力都位居业内前列。从其近两年收入结构来看,主要来自于经纪业务和自营业务,这两项收入合计占到总收入的70%以上;自营业务收入波动性非常大,2007年占公司总收入的41.09%,2008年一下就降为-7.59%;投行业务所占比重近两年都不到5%,2007年投行业务收入只占总收入的1.07%,这反映国元证券投行实力较弱;其他收入(包括资产管理业务、权证创设业务等)所占比重则在逐渐提高,近二年都占到总收入的20%以上,反映国元证券近两年加强了对该类业务的投入。从国元证券的收入结构来看,主要来源于经纪业务、投行业务、自营业务和其他业务四大块,其中2008年经纪业务收入占比更是高达79.75%。这表明国元证券盈利模式仍较为单一。同时我们发现国元证券的收入很不稳定,受市场走势影响收入波动较为剧烈,2007年公司总收入近40亿,随着2008年股市的暴跌,总收入一下就降为12亿多。

东北证券和长江证券的收入结构与国元证券相比更不合理。其收入来源结构比较稳定,主要都是来自经纪业务、自营业务、投行业务和其他业务四大块。而且这两家公司经纪业务收入与自营业务所占比重比国元证券更大,各年占比基本都在80%以上,尤其是长江证券,2007年这两项业务收入占总收入的比例达到96.89%,2008年占到91.74%,盈利模式单一问题更为突出。与国元证券相比,这两家公司来自其他业务的收入占比都很低,近两年都不超过8%,特别是长江证券,2007年其他收入占总收入的比例只有1.55%。

上述三家券商都是上市公司,应该是目前我国券商中最优秀的代表,它们的盈利模式具有很大的普遍性,那就是:收入结构极其不合理,经纪业务和自营业务所占比重过高;盈利能力和二级市场高度相关,抗风险能力极差;以传统业务为主,同质化竞争严重,缺乏核心竞争能力。

二、金融危机下我国券商盈利模式的选择

在当前全球金融危机形势下,证券市场持续低迷,券商面临的国际国内竞争压力增大。券商应努力打造以传统业务转型为基础,以新产品开发为方向,以服务创新为抓手,以人才激励机制为保障的券商盈利新模式,不断提升自己的核心竞争力。

(一)努力实现传统业务的转型创新,以顺应当前市场变化

1. 经纪业务必须以客户为中心,为投资者提供综合性金融服务

投资者对经纪业务的需求分为两个层次,初级需求是基本的交易需求,主要是完成交易的便利性、安全性和舒适性,券商之间经纪业务的竞争也主要体现在为满足客户的基本交易需求这一层面上的竞争。高级需求是对资产增值的需求。随着证券市场发展的逐渐成熟,客户的构成在变化,市场的投资理念在变化,客户对投资理财产品的需求越来越多样化、个性化,追求资产增值的需求也越来越强烈。为适应客户需求的这一变化,券商经纪业务必须从以交易为中心转向以客户为中心,从单一证券经纪业务为主转向综合性金融服务的发展方向,并按照为客户提供的产品和服务收取相关费用。首先,要变坐商为行商,积极完善经纪人制度,培育优秀的全方位经纪人,提供各种资本市场的服务,使券商的服务更为全面化和专业化。其次,在争取存量客户的同时力争增量客户的开发。从我国不同地区家庭资产分布的现状看,投资者的潜力还是很大的。通过开展投资理念的培养,吸引新的投资者加入,才能避免零和博弈的恶性竞争。

2.投行业务要注重综合收益和老客户的深度开发

我国券商目前的投行业务基本上是以证券发行业务为主,其他业务所占比重非常小,投行业务收入基本上取决于通道的数量或保荐人数和市场总的融资规模,而市场融资规模又与二级市场走势高度相关,因此大部分券商的投行收入与二级市场走势也高度相关。同时,保荐人制和新股询价制的实施进一步加大了券商对发行上市的连带责任,增加了券商发行业务的风险。为了摆脱这种局面,我国券商投行业务也要加快转型,一要树立综合收益观念,为争取有限的承销而最终被迫成为股东是不可取的,结果很可能是得不偿失,这就要求券商必须具备高超的预测能力和谈判能力。二要注重老客户的深度开发,集约经营,精耕细作。国外学者研究发现,在4年的期间内,我国券商与公司客户在融资、购并等方面的关系指数平均只达到20%-30%,而美国这一指数达到60%-70%,我国券商尚有较大挖掘潜力。另外,开展老客户的新业务的成本也较低,而收益比较高。国外的经验表明,公司客户一般愿意给曾发生业务关系的投资银行以较高的费用,原因是老关系大大节省了其他成本,对于市场也是一个积极的信号,更容易取得投资者的认同。券商应该进行动态跟踪,密切联系。

3.资产管理业务要兼顾收益率和稳定性,实现投资理财产品的多样化

资产管理业务是一个综合体,要兼顾收益率、稳定性和与客户沟通交流。资产管理业务今后发展的方向主要体现在三个方面:一是收益与风险对称化,根据委托期限、风险偏好及委托人的其他要求设计不同的产品,在此前提下进行相应的资产运作。二是收费方式多样化,逐渐采取“基本管理费+收益提成(亏损负担)”的形式,建立激励担责机制,通过管理收入与客户的赢亏挂钩,激励券商更好地为客户经营资产。三是期限长期化,受证券市场不规则的周期性波动影响,资产在短期内遭遇系统性风险时根本难以规避,而在较长的期间则可以得到适度的化解,券商也可以从容地进行长期的优化配置。努力将资产管理业务由过去不规范条件下的“高风险、高收益”模式向规范条件下的“低风险、低收益”模式过渡。券商要想实现资产管理业务的成功转型,必须以产品为导向,加强资产管理业务的产品开发和创新,实现投资理财产品的多样化。

(二)扩大业务经营范围,进行金融产品创新

传统的证券承销、经纪、自营业务趋于利润平均化,券商应积极探索创新金融业务,如资产管理、企业购并、股指期货、财务顾问、项目融资、资产证券化、风险投资等各项业务。目前这些业务对我国券商来说是一项薄弱环节,但它们都是将来的主要利润来源,在条件允许的情况下,券商应积极开展业务上的创新,通过新的业务来获得利润增长。

同时,在我国实行金融业分业经营的原则下,券商应积极寻求与银行、保险业的合作,积极拓展券商业务品种和范围,增加收入稳定性。券商可根据自身条件有选择、有目的地参股期货公司、基金管理公司以及风险投资公司,从而极大地扩展期货、资产管理以及风险投资等创新型业务。银行、证券、保险业的跨业经营已是世界性潮流,目前,我国已有跨业经营的趋势,券商应在国内已有的银证合作的基础上,深化银证合作力度,通过强强联合实现优势互补,通过发行金融债券、参与基金管理和风险投资、融资融券等方式促进多种形式的银证合作,实现券商的多元化经营,开辟新的利润增长点,从而加快实现现代跨业经营盈利模式。

(三)提供特色服务,进行服务创新

证券业是服务性行业,券商除了能为客户提供交易的跑道和手段,还要以低价的优质服务作为主要产品,优质服务可体现为一站式服务、差异、人性化服务、多元化服务,在业务流程和服务体系上构建有别于其他券商的模式,建立相应的组织管理框架。

一站式服务,即客户在营业场所遇到任何一个员工,碰到任何问题都能得到专业的服务或由其负责通过其他人得到满意答复,并按照公司的营业流程规定每个流程需要的时间。这就要求加强对公司的全体员工进行专业知识和公司理念的培训,定期或不定期对员工的业务及营销知识进行考核等。

差异化服务,即在开发客户的过程中,券商应向客户提供根据不同的资金量及交易量设计的服务菜单,由客户进行自主选择,根据其选择提供各种服务。如针对个人投资者制定不同的家庭理财方案,供其开拓思路;主动到企业进行调查,针对不同企业的资金规模、投资理念等特点及需求将股票交易、新股认购、国债回购、企业债券、可转换债券等证券交易品种打包,为其定制可能接受的投资分析报告,介绍给客户。

人性化服务,尤其是对中大户和机构投资者,以一对一的投资理财顾问代替网上咨询,通过面对面的交流达到培养客户忠诚度的目的,从而减少其对佣金的关注程度。这要求券商先根据公共信息收集客户信息,制定客户拜访计划,组织团队,按不同客户类别进行上门拜访和持续的咨询服务。

个性化服务,即根据不同客户的不同需求,从海量的信息库中提取对特定客户来说有价值的信息,是最为高效的信息服务方式,也体现世界电子商务的发展趋势。我们所处的时代是信息时代,信息的巨大价值已经得到了认可和实现,信息的价值体现在信息的及时性、准确性、全面性与代表性。信息经过合理的组织、加工处理、可以提供价值,或者说带来附加价值,而证券行业是最能体现信息附加价值的行业。然而由于信息海量,有些信息并没有真正发挥价值,对于客户而言只是垃圾信息,作为信息消费者一方的客户,他们所感兴趣的是对他们投资有参考价值的信息,因而如何对行业信息进行有效地分类处理,向客户提供有价值的服务,就成为券商发挥信息优势的关键所在。

(四)建立科学合理的激励机制

券商要树立券商竞争就是人才竞争的理念,按现代企业制度原则建立先进的人事管理制度,培育人才高地,以一流的人才和人才管理思想参与证券业务创新和竞争。券商要树立“开放”、“动态”的人力资源管理理念,努力形成一套借鉴国际模式、以业绩和可持续发展相结合为考核依据的分配制度,倡导“以人为本”的用人理念,建立有效的激励约束机制,将员工的工作业绩与“货币化收益”和“非货币化收益”有机地结合起来,以充分发挥员工的积极性、主动性和创造性,有利于激发证券服务部内部的凝聚力和亲和力,增强员工的归属感。不断加强员工培训,发掘人才潜能,全面提高员工的综合素质,建立一支作风过硬、业务精良、一专多能、结构合理的员工队伍,为券商的持续、稳定发展提供人才保障。

券商应改革用人机制,建立有效的人才激励机制,形成公正的考核机制、公平的竞聘机制、合理的干部退出机制,有效的后备人才储备机制、强有力的激励机制、充分的保障机制、灵活的用工机制、持续的人才培养机制等多种机制,为券商的腾飞提供强有力的人才支持。如合理的与绩效挂钩的薪酬制度,能够吸引、保留、激励优秀人才,鼓励他们创造更多的利润,为精英人才创造良好的、广阔的发展空间,让他们带动其他员工,发挥团队合作的优势,为券商的腾飞提供强有力的人才支持。

第8篇：商超盈利模式范文

关键词：电子商务企业；投融资；内部控制；盈利模式

基金项目：国家级大学生创新创业训练计划立项项目（项目编号：201910298036）。

引言

自电子商务问世以来，其对人类活动的影响已渗透到方方面面，信息技术革新给传统产业提供了新的发展契机，同时也对传统的企业运作模式带来了前所未有的改变。电子商务活动主要是借助互联网、企业内部信息网络和增值网络等各种网络资源为平台，信息网络技术为手段，进行商务等价交换的一种商务活动。

通过将传统商业活动与电子化和信息化技术相结合，使商业活动与互联网技术高度融合。从财务角度来看，会计对象不再仅仅局限于资金运动，同时也是一种信息传递过程，实现了会计与业务的統一。电子商务企业的经营管理活动，必将对企业传统财务管理理论到实践发展产生重大影响。本文结合电子商务企业财务管理的具体内容，从筹资管理及投资管理、内部控制管理及预算管理、盈利模式及分配模式角度具体展开创新研究。

1、筹资管理及投资管理创新

相比于传统企业借款、发行债券、发行股票等融资渠道，网络虚拟交易的形式以及行业较低的进入门槛造成电子商务行业长期受到信用风险的挑战，因而电子商务企业融资方式相对较少，初创期融资主要依靠风险投资，在一段时间发展后，企业有了利润点，则可以通过IPO实现股权融资。目前电子商务企业没有发行债券的权利，主要的融资方式就是权益融资。同时，从投资角度出发，绝大多数的电子商务企业依赖电子贸易方式进行经营销售活动，特定造成企业内部资金流动速度快、交易金额不确定性高等一系列特征，最终导致难以进行企业资金集中管理，增加了企业投资管理的难度。电子商务企业可以从以下三个方面入手，创新筹资管理及投资管理。

1.1落实风险管理，树立品牌形象

电子商务行业的高速发展下，企业管理者和投资者要加以注意，对国家相关政策保持密切关注，抓住政策导向，积极把握适合企业的政策优势，降低企业面临的政策风险。同时，电子商务企业还应进行系统的信用风险管理。针对电子商务企业，消费者主要受到虚假交易、合同诈骗、网上哄抬标的等等信用风险的威胁，极大地损害了网络交易主体的利益。要使电子商务交易健康发展，电子商务企业必须努力维护可靠、可信的网络环境，降低企业信用风险，打造自身品牌可信度。电子商务企业应结合自身实际情况，努力降低系统风险以实现更低的资本成本。

1.2推动项目分类，实行资金集中

电子商务企业应尝试对项目进行分类管理，对重点盈利项目完善细化制度，并提供个性化服务，促进资金集中度的提高。电子商务企业可以按照规模对全资及控股子企业应当按照集团公司的要求，通过集团总部行政力量的推动，强化账户清理，加强资金集中力度。对规模以下的管理链末端企业或非独立法人子企业除加强资金预算管理外，可借助子集团内部资金管理需求，引导其应用财务公司信息化管理平台，实行资金集中管理，为企业投资管理提供资金支持。

1.3变革传统制度，提升管理素质

电子商务企业应当密切关注当下制度经济环境共性，同时结合自身企业特性，确立具体明确的财务管理制度方向，变革传统的财务管理制度，以适应企业需求，为企业商务信息提供安全保障，为企业财务管理提供制度支持。同时，电子商务企业经营业务活动的特殊化性质也对企业管理人员提出了更高水平的要求，企业应积极构建学习型组织，为管理人员组织定期培训，丰富网络技术理论知识、提升自身专业技能和专业修养，也使管理人员更了解电子商务企业行业环境及特性，以更好地满足电子商务企业进行科学合理筹资管理和投资管理的制度需要及人才需求。

2、内部控制管理及预算管理创新

大数据浪潮下电子商务企业所呈现出的数据体积大、种类多、价值密度低等特点，都对企业财务数据信息处理环境及技术提出了更高的要求。随着电子商务企业在全球范围内的高速发展，财务数据瞬息万变，做好内部控制管理和预算管理成为企业支撑长短期战略实施的关键。电子商务企业可以从以下三个方面入手，创新内部控制管理及预算管理。

2.1建设内控环境，提升管理效率

企业内部控制环境作为企业内部控制其他要素发挥作用的重要基础，对企业内部控制管理活动以及员工管理意识都存在重要影响。因此，电子商务企业提升内部控制管理水平首先要加强企业内部控制环境建设。电子商务企业随着网络信息系统技术的不断深入，对企业内部的管理幅度需求逐步提升，扁平化的组织结构有助于企业减少管理层次，提升内部控制管理效率，电子商务企业应结合自身具体特征构建稳定高效的企业组织结构，加强内部控制环境建设。

2.2结合信息技术，创新内控管理

凭借现代信息技术，电子商务企业可以实现内部控制活动的动态信息化，使管理人员能随时了解企业销各个环节的具体实际情况，努力实现全员控制和全过程管理。互联网技术和信息技术的发展，为电子商务企业实现实时高效内部控制管理提供了技术支持。同时，高素质的专业复合型技术人才也是电子商务企业快速发展不可缺少的必要准备，电子商务企业的行业特性决定了员工不仅要具备业务技能更要拥有网络技能，高素质的复合型人才有助于提升电子商务企业整体内部管理控制创新能力。

2.3实施管理信息化，加强科学预算

财务共享作为建立统一财务预算管理制度的前提，有助于推动各电子商务企业之间、企业内各层级、各部门之间的财务业务及财务数据通过互联网和信息技术手段进行整合和共享。对于电子商务企业预算管理模式来说，如果企业过于强调按照计划执行预算，会让执行层在进行具体操作时畏首畏尾，不利于应用机会，获取更强的竞争优势，也不利于人事激励。但如果给予执行层太高的预算执行自由度，可能会导致执行层在执行时过于随意，造成过高的管理费用，形成企业成本压力。因此，电子商务企业全面实施预算管理信息化是实现企业科学预算管理的前提和保障。

3、盈利模式及利润分配模式创新

盈利模式是对企业利润产生环境、利润产生方式、利润产出结构等進行系统归纳形成的方法总结。随着信息时代网络经济全球化、多元化、个性化的发展，电子商务企业能否在有别于传统企业的实际经营中构建恰当的盈利模式，对企业的可持续发展具有决定性价值。同时，企业将实现的利润进行内部合理分配以实现企业内部协调发展。电子商务企业可以从以下三个方面入手，创新盈利模式及利润分配模式。

3.1合理控制成本，维护平台稳定

企业的经营目的之一是获得利润，在电子商务企业的运营过程中要注重对成本的管理。电商企业要对自身经营成本进行科学预算、合理调控，在考量各种可能对企业日常经营所造成影响的因素后，作出最优选择，制定最为合理的投资方案。另外，电子商务企业还要对相关数据信息进行严谨分析，通过最具性价比的技术投资，不断改善和提高企业核心竞争力，在这个过程中电子商务企业还要考虑到后期的维护成本。但在控制投入成本的同时也不能忽视平台搭建的质量，如果成本过于节约而导致企业前期投入不足，这就会造成电子商务企业平台运行不稳定，进而就会为企业客户带来不好的购物体验，最终影响企业收益。为了满足电商企业日常运营需求，电子商务企业应不断加强专业技术人员的培养和引进，使专业人才成为平台建设和维护的核心骨干，这既能节约由于外包而带来的费用，还有利于平台今后的运营管理和技术开发，总体来说对于企业是有益的。

3.2发展社会化功能，提升用户粘性

新型电子商务企业应该更多的关注企业的社会化功能。社会化电子商务是指消费者通过对商品的购买体验和信息分享，形成大量的推荐信息，推动企业商品对的持续性销售。由此可见，消费者在在虚拟社区的活跃度、虚拟活动的参与度、商品的购买频率对于电子商务企业的盈利至关重要。电子商务企业应当积极发展企业平台的社会化功能，对积极参与互动宣传的消费者及时给予积分或等级奖励，提升消费者体验粘性。这不仅满足了新时代消费者多样性、个性化消费的需求，同时也为电子商务企业自身挖掘了更多的潜藏价值，谋求了更多的行业盈利空间。

3.3管理合作伙伴关系，实现资源有效共享

在合作伙伴关系中，当代运营商和运营企业都能持续稳定地获得收益，凭借1+1大于2的协同效应，努力构建双赢局面，以实现合作伙伴关系的长久健康发展。首先，代运营商要及时增强对于运营企业的了解，高度关注运营企业的主要业务，积极配合运营企业工作，满足运营企业的各项合理需求。其次，代运营商要尽可能与运营企业树立共同的目标，实现资源的有效共享，更好地实现协同效应。最后，代运营商应尝试与合作伙伴树立共同的价值观念，就合作规范、利润分配等等问题达成共识，长久持续地维护双方良好的合作伙伴关系。

4、结语

网络全球化的大趋势给传统商务活动带来了一场电子化、数字化的大变革。与传统商务活动相比，电子商务活动绝非仅仅简单地将线下交易转变为线上交易。电子商务活动凭借其一系列的行业特性，已经深刻的提升了交易双方的交易效率，同时改变了传统的利益分配模式。因此，作为企业经营管理核心内容的财务管理必然也将产生深刻变革。

本文结合电子商务企业的具体特征，力求为电子商务企业高质量发展提供理论支撑和实践指导。本文认为电子商务企业应当通过在投融资管理、内部控制与预算管理、盈利模式与利润分配等财务管理的关键领域和关键环节进行管理创新，以适应外部商务环境的变化和电商企业发展的要求，从而促进电子商务企业的高质量发展。

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第9篇：商超盈利模式范文

但是，直播可是要玩掉大把真金白银的，如此烧钱的直播行业，能否容纳下那么多玩家吗？“百播大战”中谁能熬到最后？

不完全统计，应用平台上的直播类App已经超过了200家。

直播平台：每月带宽费用就要数千万元

众所周知，视频网站的带宽费用都是天文数字，这也是“拖累”视频网站发展10年也难以盈利的重要原因。尽管最近几年，随着运营商的提速降费以及传输技术的不断升级，已经使得带宽成本下降了不少。但与此同时，终端的分辨率在不断上升，用户对视频质量的要求在不断提高，要看1080P甚至4K了，此消彼长间究竟最终结果如何并不容易判断。

而直播对带宽的要求比网络视频还要高，这意味着更高的带宽成本。记者了解到，就行业平均水平而言，在线人数每达到百万人，直播平台每月仅带宽费用就至少要花掉3000万元左右(运营商的宽带费价格约为2000万元/T/月，每百万人观看720P清晰度的直播需要约1.5T左右带宽)。

“在各类直播平台当中，由于游戏直播、体育直播相对娱乐类直播、泛生活类直播来说对于画面质量要求更高，需要承担更高的带宽成本。”易观智库新媒体研究分析师马世聪告诉《中国经济周刊》记者。

马世聪表示，各家直播平台由于带宽采购规模、技术水平和是否有分摊成本渠道等因素，带宽成本有一定的差异，比如优酷、爱奇艺、乐视等做直播，可以与网络视频共同分摊成本，而且大平台采购量大也会拿到运营商的优惠。另外，P2P等技术手段也会帮助平台节约一些成本。

直播行业的上市公司并不多，只有欢聚时代(YY)、陌陌、微博等几家能够查到比较准确的数据。欢聚时代2015年Q4的财报显示，其带宽成本为1.611亿元人民币，折合每月超5000万元。

“YY在经过多年的音视频流传输技术专利优化后，已经大大降低了直播所消耗的带宽成本，远远低于行业的平均水平，这是我们在与其他平台的竞争中的一大优势。但不可否认，在视频直播行业中带宽成本是最大的一笔支出。”YY(欢聚时代)娱乐总经理周剑告诉《中国经济周刊》记者。

除了上市公司，记者也联系了多家直播平台，希望获得每月带宽成本的数字，但均被告知“不方便透露”。一位不愿具名的直播平台负责人“善意”地提醒记者：你不用问了，基本都不会说，每家公司的带宽成本肯定都是绝对保密的，因为这等于告诉你“真实流量”，搞不好会影响融资的。

不过，为了应对高昂的带宽成本，不少直播平台已经开始限制直播数量，比如映客在高峰时段不再允许级别较低的主播进行直播，毕竟带宽成本往往是通过“带宽峰值”结算的，所以直播平台会尽量避免流量过于集中形成太高的峰值。

除此之外，明星主播的签约费也越来越成为直播平台高昂的成本之一。

市场很热闹，但如何盈利是个大问题

微博CEO王高飞曾公开算过一笔账：“直播的流水差不多要做到一个月2亿或者3亿以上才会有利润。微博目前直播的成本会比短视频贵。如果明星在微博发起直播，一个用户一天大概2块钱的带宽成本，假如有20万人在线，一天成本是40万。而现在靠卖广告给这20万人是赚不回来40万的成本的，除非有其他一种新盈利模式。”

可见，带宽成本不仅是直播平台一个巨大的成本支出，也是一个直戳商业模式核心的问题。目前直播平台主要的盈利模式是主播打赏的抽成，此外，广告、电商、游戏也是目前直播平台主要的营收路径。但是，由于同质化严重，用户对直播平台的忠诚度极低，用户会因为更漂亮、更有话题性的主播或者更吸引眼球的内容而经常流动，这也意味着平台的收入稳定性和可持续性很差。

“目前直播主要的模式和产品形态是秀场模式，在现在这个阶段，不少有亮点的直播公司如果控制得好，还是能稍微赚一点钱的。但是这个模式问题在于并没有社交性，所以它对人群没有黏着力，也没有持续抓住这个人群的能力。所以长期来说，秀场的模式只是流量的变现，现在头部的公司，如映客、花椒等获得了大量免费或者便宜的流量，但之后流量会越来越贵的，而且在竞争的状态下，平台和主播的分成比例也会主播越来越高，因此公司的生存空间也会一步步被挤压。”联基金创始合伙人邱浩告诉《中国经济周刊》记者。

谁才是未来？内容和品牌定胜负

“在如此激烈的竞争下，一方面是高额的带宽成本以及不成熟的商业模式会压垮很多小玩家；另一方面是优质的内容和主播资源都掌握在大型视频直播平台的手上，并且这些大型平台拥有巨大的流量。在直播市场，最终决定胜负的是内容及品牌。经过市场淘汰，预计今后能稳定在一线领域的直播平台不会超过5家。”周剑判断，而他认为YY无论在内容还是和品牌上都将有优势占据一席之地。

资深互联网观察人士、评论人阳淼也对《中国经济周刊》记者表示，直播市场最终的玩家数量不会太多，成本和盈利模式预示了，很可能一切归于大佬，甚至连垂直领域都机会不大。