核心竞争力来源精选(九篇)

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第1篇：核心竞争力来源范文

关键词：民办高校；核心竞争力；评价指标体系

我国民办高校历经30多年的发展，从无到有，从小到大，竞争日益激烈，如今不仅在数量上己经达到了相当的规模，教学质量也逐步提升，取得了社会的认可，形成了一定的结构、层次和办学特色，逐渐发展成为我国高等教育的重要组成部分。

一、民办高校核心竞争力的内涵

1.核心竞争力的概念

核心竞争力，即企业相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。核心竞争力最早由普拉哈拉德和加里·哈默尔两位教授提出。本文作者认为，核心竞争力，即核心竞争能力、核心竞争优势，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。决定核心竞争力的因素可分为两大类：组织内部的核心资源和核心能力。其中核心资源是基本构成要素，如人力资源、信息资源、品牌和企业文化等。如果企业的核心资源能够得到充分利用和合理组织，资源就会转化为企业核心竞争力，成为企业独特的竞争优势。核心能力是指企业的主要能力，是企业在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心竞争力并非核心资源与核心能力的简单相加，而是各项要素的有效整合。

2.民办高校核心竞争力的内涵

MIT第十四任校长保尔.E.格雷在1983～1984年校长报告中说： “一个大学的质量在于它为自己制定的发展水平和前景以及它的原动力和潜在能力”。格雷校长突出强调了能否达到大学发展所规划的“水平和前景”，取决于大学的“原动力和潜在能力” 。

故本文作者认为，民办高校的核心竞争力是指民办高校在现有的办学体制和办学条件下，在办学实践过程中对办学资源的获取能力和充分利用能力。这种能力支持着民办高校长期稳定发展，成为民办高校的生命力来源，使民办高校在激烈的市场竞争中获取立足之地，树立良好形象，并最终能在教育市场与其他高校展开公平竞争。

二、民办高校核心竞争力来源

理论上看，民办高校核心竞争力来源于多方面，是若干能力的综合体，是多方因素相互作用、相互影响的结果，具有复杂的内在关系和作用机理， 从实践中可认识、可操作性看， 需要对民办高校核心竞争力进行分解，以便抓住重点，使措施行之有效。 根据我国民办高校的具体情况，立足于发展更具可操作性的核心竞争力，本文认为民办高校的核心竞争力取决于基础优势、教学优势以及综合能力优势。

1.民办高校的基础优势

基础优势是指客观上影响民办高等学校发展的基本条件，如学校基础设施设备、校园环境、办学规模、获取资源能力等，其中民办高校的办学条件，政府政策和法律制度是最重要因素。

2.民办高校的教学优势

教学优势是指对民办高校发展起重要支撑作用，并促进民办高校发展的基础性因素，其主要因素有三个，即学科专业结构、师资队伍建设和人才培养情况。其中专业结构包括特色专业、重点专业、校企合作专业、前瞻性专业等；师资队伍包括教师学历结构、职称结构、年龄结构、师资来源、专兼职教师比例、教师整体素质、教师稳定性、教学管理能力等；人才培养能力包括人才培养目标定位、专业和实践能力、毕业生就业率和毕业生社会评价等。

3.民办高校的整合能力优势

整合能力优势是指对内外部可用资源的有效引进和充分利用的能力，它不但包括对基础优势和教学优势的整合，还包括民办高校自身的整体规划，管理水平和效益，它也是民办高校规划和政策措施的综合体现。

总之，构成民办高校核心竞争力的基础优势、专业优势和整合能力优势三者相互影响，相互作用，共同影响着民办高校的综合竞争力和可持续发展。

第2篇：核心竞争力来源范文

关键词：核心竞争力；特征；提高措施

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01

一、企业核心竞争力的意义

企业核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉。核心竞争优势是企业与竞争对手竞争时核心竞争力的外在表现，核心竞争力是核心竞争优势的内在支持。

拥有关键具有自主知识产权的核心技术，是增强企业核心竞争力的关键。一个企业，一个民族，乃至一个国家，都必须高度重视拥有自主知识产权的核心技术的开发，才能在当今世界经济格局中找到自己应有的地位。.

二、企业核心竞争力的含义

什么是企业的核心竞争力，不同企业有不同的回答。

1.对企业核心竞争力的一般理解

企业核心竞争力的要点有：①核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心竞争力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。②核心竞争力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段可能成为一般能力；不易为某个人或某小组完全掌握。

2.核心竞争力的识别和判定标准

企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成为核心竞争力。

（1）核心竞争力是价值高的竞争能力。核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。

（2）核心竞争力是稀有的竞争能力。核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势。

（3）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力。核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件。

三、企业核心竞争力的特征

核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。

（1）用户价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。

（2）延展性。核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。

（3）独特性。核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。

四、提升企业核心竞争力的措施

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。

（1）以技术创新为核心。创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。

（2）以信息化建设为支撑。加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。

参考文献：

[1]拉母·查兰.持续增长[M].北京：中国社会科学出版社，2005.

[2]张文松.企业战略能力研究[M].北京：科学出版社，2005.

[3]胡大立.企业竞争力决定因素及其形成机理分析[M].北京：经济管理出版社，2005.

[4]李世成.企业竞争优势[M].北京：台海出版社，2005.

[5]余来文.战略决定成败[M].北京：蓝天出版社，2005.

[6]菲力普·科特勒.营销管理[M].上海人民出版社，1997.

第3篇：核心竞争力来源范文

关键词：核心竞争力；领导行为；企业

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）06-0030-02

引言

随着全球化进程的加剧，企业的竞争形势也更加的严峻，企业不仅面临本国企业之间的竞争，而且还要应对来自国际企业的挑战，企业获取持久的竞争优势的能力便决定企业在市场竞争中的地位高低。企业如何获得持久的竞争优势便成为企业管理者和学者研究的重点。企业的持久竞争优势的来源究竟是什么呢？按照波特的竞争优势理论，低成本、差异化等都可以为企业带来竞争优势，但这种优势很容易被对手所模仿，这种竞争优势并不持久。自从普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心竞争力》一文，首次提出核心竞争力的概念以来，企业的持久竞争优势便有了一个很清晰的源头，企业的核心竞争力随即便成为学者关注的焦点。

一、理论背景

1.核心竞争力产生的根源和本质。核心竞争力的研究，源于企业战略管理理论发展的需要。张伯伦（1939）是第一个提出“竞争优势”的学者，随后，霍弗和申德尔（1939）将这一概念引入战略管理领域。20世纪90年代以后，企业战略理论研究的重点是企业的素质，其中的侧重点便是企业的核心竞争能力。

对于企业竞争优势的源泉，西方学者最初是从企业的外部因素来分析的。他们认为，企业的竞争优势来源于它们所处的外部环境，代表性的观点如典型的SCP研究范式和波特的产业竞争理论。随着理论研究的深入，学者发现从企业的外部因素不足以解释企业竞争优势的源泉。在这种情况下，以巴尼为代表的资源学派和以普拉哈拉德为代表的能力学派从企业的内部因素来探讨企业竞争优势的来源。

以巴尼为代表的资源学派认为外部环境的变化对所有企业都是同质的，所以具有竞争优势的企业最终要依赖于组织内的关键资源。这种资源必须满足三个标准：（1）有价值性；（2）不可模仿和替代性；（3）稀缺性。只要满足这三个标准，不管是物质资源，还是人力资源或是组织资源，都是企业的关键资源。企业的竞争优势便来源于这些资源的数量、质量和资源的使用效率。

以普拉哈拉德和哈默为代表的能力学派认为企业竞争力来源于企业长期积累形成的能力。普拉哈拉德和哈默在《企业核心竞争力》一文中首次提出了核心竞争力一词，从核心竞争力的角度阐述了企业持久竞争优势的源泉。他们认为，企业持久竞争优势的实现是通过对异质资源或能力的整合，使得企业能够掠取到市场中近似独占的地位，从而形成企业的竞争力。

从普拉哈拉德和哈默当初提出核心竞争力时所给出的定义来看，核心竞争力是协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的整合能力。核心竞争力的本质是一种整合能力，是一种协调整合企业内外部优势资源、企业技术技能的能力。协调整合企业内外部优势资源，整合企业技术技能的过程，实质上也就是企业核心竞争力的培育过程。

2.变革型领导和交易型领导。领导行为根据领导对人的关心程度和对工作的关系程度分为两个维度，即交易型领导和变革型领导。交易型领导关注的重点是工作任务的完成。与下属之间表现出来的关系是一种交换关系，给下属的奖励和回报只是作为下属完成工作任务和表现的一种交换物。交易型领导行为分为三种：权变奖励领导行为、积极例外领导行为和消极例外领导行为。变革型领导行为关注的重点是员工本身的存在。使得员工意识到工作和结果的重要性，从而激发他们较高层次的需求以及促使他们不断对自身能力的提高和超越。变革型领导行为是交易型领导行为的补充，有效的领导行为应该是这两种领导行为的结合。

二、领导行为与核心竞争力形成机理之间的关系

核心竞争力的本质是企业对其内部优势资源，优势技术流、技能的一种整合与协调，这个协调整合的过程也是一个动态的过程，企业首先要发现挖掘企业的优势资源，在发现挖掘企业优势资源的同时，也要逐步培养和开发企业的优势能力，这种优势能力可以是在管理水平上的，也可以是企业技术和技能创新水平层面的。其次是优势资源和优势能力的协调和整合，当然拥有了优势资源和优势能力并不一定会形成企业的核心竞争力，其中最重要的就是两者之间的协调，可以说，优势资源与优势能力的相互协调促进了企业核心竞争力的形成，整合能力在核心竞争力的形成中起着重要的调节作用。也就是说，企业核心竞争力的形成实际是经过了两个环节（如图1所示），第一个环节是企业内部优势资源的挖掘和优势能力的培养。第二个环节是通过优势资源和优势能力的相互协调和整合，形成企业独特的核心竞争力。

图1 核心竞争力的形成过程

组织的资源一般分为物质资源、人力资源和组织资源。在这三类资源中，领导行为与人力资源和组织资源的相关关系十分密切。变革型的领导行为对员工的吸引力较大，十分注重人才的教育和培养，因此人力资源的积累也快。组织资源方面，变革型领导行为一般对企业组织文化的培养和形成也起着至关重要的作用，在企业内部容易形成较大的凝聚力和向心力。根据以上分析，我们可以得出这样的结论：变革型领导行为对组织优势资源的积累具有显著的正相关关系。

在优势能力的培养方面，领导行为在中间起着很显著的作用。组织的优势能力主要体现在组织自主创新能力和员工的创造性上，已有文献表明，变革型领导和权变奖励领导行为和积极例外领导行为对员工的创造性和创新能力有显著的支持作用，而交易型领导和消极例外领导行为对员工的创造性和创新能力有显著的抑制作用。变革型领导行为对员工的自主需求（通过授权等）、能力（胜任）需求、关系需求均有较高程度的满足，变革型领导对员工的肯定和有效的激励措施能很好地促进员工能力的提高。领导行为会转变下属的个人价值观和自我概念去提升和拓宽他们的需求层次和潜力。领导对员工能力的肯定能够让员工充分认识到自身的能力优势，从而对自身的能力进行不断的积累和提高，这样就促进企业整体能力的大幅提高，加速企业由一般能力向优势能力方向的转化。

在企业核心竞争力的形成过程中，优势资源与优势能力的协调与整合的媒介在于组织中的领导者。领导能力和领导行为通过对组织战略目标的设定、组织战略目标的事实和对组织绩效的考核等各个方面对组织的优势资源和优势能力进行整合和协调，从而形成企业的核心竞争力。

领导行为对企业核心竞争力的影响可以用下面的模型来表示：

企业优势资源的培养（resource）与领导行为（leader behavior）之间存在着显著的相关关系，企业优势资源可以表现为领导行为的函数：R=LB（M，H，O）

其中，R为企业的优势资源；M为组织的物质资源；H为组织的人力资源；O为组织的组织资源；LB为组织的领导行为。

函数表示为领导行为通过物资资源、人力资源、组织资源三个方面来影响企业优势资源的形成。

企业的优势能力（ability）的培养与领导行为（leader behavior）之间也存在着显著的相关关系，有函数表现为：A= LB（LA，WA）

其中，A为企业的优势能力；LA为组织的领导能力；WA为组织的员工能力。

函数表示为领导行为通过组织的领导能力和员工个人能力两个方面来影响组织优势能力的培养。

企业的核心竞争力the core competitiveness是企业优势资源和优势能力协调整合的产物，因此核心竞争力也可以表示为企业优势能力和优势资源两者之间的函数关系，用函数表示为:CC=LB(R，A)

结论

本文通过分析领导行为在企业优势能力的培养和优势资源的积累这两个方面的作用来探讨领导行为对企业核心竞争力的形成之间的关系，得出变革型领导行为对企业的核心竞争力的形成有较大的促进作用。本文的局限性在于缺乏有效的数据去支持变革型领导行为对企业优势能力的培养和优势资源的积累的显著相关作用，后面研究领导行为与企业核心竞争力关系的学者可以通过设计相关的变量调查相关数据来进一步的证明领导行为与企业核心竞争力之间的关系。

参考文献：

[1]丁琳，席酉民，白云涛.领导行为对员工创新能力支持的作用研究――基于西安一高新企业的实证研究[J].管理评论，2009，(4).

[2]李旭光.企业核心竞争力的关键因素分析[J].辽宁大学学报:哲学社会科学版，2008，(9).

[3]陈建勋.多层次视角下的核心竞争力形成机理[J].当代财经，2008，(7).

[4]李靖，胡振红.基于技术创新的企业核心竞争力分析[J].现代管理科学，2008，(2).

[5]芮明杰，陈晓静，王国荣.公司核心竞争力形成过程:一个函数模型分析[J].科研管理，2008，(1).

第4篇：核心竞争力来源范文

关键词：企业;品牌经营;核心竞争力

品牌是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。对企业而言， 它代表了一种潜在的竞争力与获利能力;对消费者而言，它是质量与信誉的保证，减少了消费者的购买成本和风险。因此，品牌为企业带来的利益是内在而持久的， 品牌经营与品牌战略应成为企业的根本任务。品牌战略是培育企业核心竞争力的重要支撑，没有品牌战略，就难以形成持久的企业核心竞争力; 一般竞争力的企业未必要有品牌战略， 但没有核心竞争力的企业则必然是没有品牌战略的企业。

1. 概念的澄清——品牌、品牌经营与核心竞争力

(1) 品牌。营销大师菲利普·科特勒认为:“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用， 其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性角度看， 品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象， 当你见到IBM 你会联想到“大蓝”或蓝色巨人，见到Mcdonald 会想起快乐。从品牌的定义可以得出品牌的如下特点:

①特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起， 品牌具有排它性。品牌表达的理念和价值取向对具有相同理念和价值取向的消费者有“锁定效应”， 当消费者在同种或同类产品中进行挑选时， 对一种品牌的认同意味着对其它品牌的不认同。

②品牌具有品牌价值。美国可口可乐公司董事长伍德鲁福曾说:“只要‘可口可乐’这个品牌在， 如果有一天， 公司在大火中化为灰烬， 那么第二天早上， 全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款”。这正是品牌的价值所在。

③品牌具有丰富的内涵。不同于名称或标记外在所表现的那样， 品牌不仅仅是一种产品区别于其它产品的标志，一个品牌之所以能吸引消费者，除了它本身的产品质量和产品的一些特点外， 在这个品牌背后更有许许多多的附加价值， 或者叫无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式，还有一些是遗产。这是品牌真正能吸引人的地方。

④品牌塑造需要一个过程。传统认为， 新品牌成为名牌的成功率只有5 %左右， 且需巨额广告费支持。在美国创立一个名牌需要1 亿美元左右，在我国最少需要5000 万元，时间至少3 年以上。

(2) 品牌经营。品牌经营是通过品牌实力的积累， 塑造良好的品牌形象， 从而建立顾客忠诚度， 形成品牌优势;再通过品牌优势的维持与强化，最终实现创立名牌与发展名牌。

品牌经营与产品经营不同， 品牌的生命周期比产品长得多， 产品往往只是相对某个特定的需求时期而言。产品经营主要是保证产品的品质与功能，提供消费者使用产品的满意度和价值感; 而品牌经营是一种核心的信念，贯穿于整个企业之中，形成企业文化的核心，它所经营的不仅仅是形象，还包括认同， 这种认同反映了品牌的个性， 体现了企业的实力。因此，品牌经营是企业竞争继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级阶段， 是多种手段的综合。

(3) 核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的:

① 核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要;同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的效益，实现企业价值最大化。

②在竞争方式上， 企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越。

③从企业未来成长的角度看， 核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域。核心竞争力有从“核心竞争力核心技术核心产品最终产品”的延展过程。相应地，企业核心竞争力的延展， 一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征。

④核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体， 而非单个分散的技能或技术。

⑤核心竞争力是通过积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得;因此，一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位， 竞争对手很难在短时间内赶上来。

第5篇：核心竞争力来源范文

从宏观角度看，企业核心竞争力是行业竞争力、区域竞争力以及国家竞争力的重要组成部分。从微观角度看，企业核心竞争力是现代企业竞争优势的源泉，决定企业兴衰成败的决定因素。因此，如何有效地评价企业核心竞争力，成为当今理论和实践中一个非常重要的课题。

设计依据

企业要在市场竞争中生存和发展必须具有核心竞争力，核心竞争力能使企业在一个较长的时间内领先于对手。企业核心竞争力评价指标体系是企业核心竞争力评估的基准。指标体系设计包括维度与指标确定，与核心竞争力界定密不可分，正确认识核心竞争力的本质是对核心竞争力准确评价的基本前提。以企业核心竞争力特性为标准，设计企业核心竞争力评价指标，其指标体系表现特性越强，则企业核心竞争力越强，也就能提高评价企业核心竞争力的强弱的准确性，区别评价企业核心竞争力和一般竞争能力。

1990年，美国著名的管理学教授普拉哈拉德(Prahalad)和英国的战略管理学教授加里・哈默尔(HameI)在《哈佛商业评论》上发表了著名的《公司的核心竞争力》一文，首次提出了“核心竞争力(coreCompetence)”的概念。企业核心竞争力被视为解释企业之间效益与效率差异的关键所在。哈默尔i994年在《核心竞争力的概念》中提出了确定企业核心竞争力的5个标准，笔者根据哈默尔的论述，将企业核心竞争力的特性概括为5个特性：显著增值性、核心性、领先性、整合性、延展性。结合对企业核心竞争力特性分析，综合考虑数据来源的可行性，遵循精简实用原则，从企业核心竞争力的上述5个特征出发对企业核心竞争力进行评价，这些指标都是定量性指标，可以在企业间、行业间进行对比。

显著增值性指标

显著增值性是企业核心竞争力最基本的特性。企业是否具有核心竞争力，最终还是由顾客和市场来评判。企业核心竞争力的识别，首先要判断其是否具有价值性。企业通过为顾客(用户)创造价值而实现企业的显著增值性。显著增值性反映了企业创造价值的能力。对显著增值性指标设计如下：

1　净资产收益率(ROE)。净资产收益率是评价企业自有资本及其积累获取报酬水平的最具综合性与代表性的指标，该指标通用性强，适应范围广，不受行业局限，在企业综合评价中使用率非常高。该项指标充分体现了企业自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，具有很强的综合性。该项指标越高，反映企业盈利能力越强。该指标的计算公式：净资产收益率=税后利润／平均净资产×100％。

2　总资产报酬率。总资产报酬率是衡量企业运用全部资产创造利润的能力。该指标反映了每一元资产所取得的收益，是反映企业盈利能力的一个非常有效的指标。在正常的变动范围内，一般该指标数值越大，表示该企业运用其资产盈利的能力越强。计算公式：总资产报酬率=利润总额+利息／平均资产总额×100％。

3　销售利润率(又称毛利率)。销售利润率是衡量企业销售收入的收益水平的指标。销售利润率=(主营业务收入主营业务成本)／主营业务收入×1(]0％。该指标反映每一元销售收入带来的毛利是多少，表示销售收入的收益水平。

4每股收益。对于上市公司而言，每股收益是重要的绩效指标。每股收益又称每股税后利润、每股盈余。每股收益=净利润／普通股股数。证监会根据新会计准则要求上市公司同时披露基本每股收益和稀释每股收益。

5　经济增加值(EVA)。EVA是指企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，用于衡量企业财富的增加量，它实际上反映的是企业在一定时期内的经济利润。

核心性指标

企业核心竞争力主要体现在企业向顾客销售商品或提供劳务的过程或某项业务环节中。核心性范畴主要涉及企业内部而非外部，它针对的是企业内部某些过程、某些环节或某项业务在企业所有过程、环节和业务中的规模和比重。企业核心竞争力的主要载体是无形资产和重要的有形资产，包括知识、资本和专有固定资产等。指标设计如下：

1　(无形资产+商誉)／总资产。企业无形资产与商誉占总资产的比重情况反映了企业核心竞争力的存量情况。

2　企业研发支出占销售收入的比重。研发的投入是企业技术领先和持续创新的重要保证，是企业核心竞争力的重要保证。国际研究表明，研发支出占销售收入5％以上才有竞争力，3％仅可维持生存，不足1％则存在失败风险。

3　固定资产比率。企业固定资产占总资产的比重。它在一定程度上可反映企业核心生产设备规模的充分性，固定资产是生产核心产品的最为直接的物质保证之一。对于制造类企业这一指标很重要，如拥有竞争对手没有的关键设备就是一种核心设备，进而产生竞争优势。

4　资本密集度。总资产与销售收入的比重，反映了企业资产来源的情况。

领先性指标

企业核心竞争力的领先性主要体现为，企业在所处的整个产业链中的地位，以及在产业集群中所处价值链的竞争力，它是企业核心竞争力领先性的外在表现。领先性指标反映T-k业的市场绩效。对企业核心竞争力的核心性指标设计如下：

1　市场价值。市场价值=股权市值+净债务市值。企业市场价值指标是国际上各行业领先企业所普遍采用的业绩考评指标。

2　托宾Q值。托宾Q值(TobinQ)=企业市价(股价)／企业的重置成本。托宾O值表示企业的市场价值与企业重置成本的比率，用来衡量企业的投资价值，表明企业的成长性。托宾Q值越高，表明投资者预期公司成长性越好，企业越具有投资价值。当Q1时，企业市价高于企业的重置成本，企业发行较少的股票而买到较多的投资品，投资支出便会增加；当Q=1时，企业投资和资本成本达到动态(边际)均衡。

3 企业自由现金流。企业自由现金流=净利润+利息费用+非现金支出一营运资本追加一资本性支出。同等条件下，企业的自由现金流量越大，它的价值也就越大，自由现金流量正是企业价值的最重要变量。

整合性指标

企业核心竞争力的整合性包括企业内部核心技能、技术的整合性，企业内部可支配资源的整合性，内部组织及个人不同核心能力的整合性，还包括企业内外部资源的整合性。整合性指标反映了企业的管理效率和管理质量。对企业核心竞争力的整合性指标设计如下：

1　总资产周转率。总资产周转率(次)=

主营业务收入净额／平均资产总额×100％。总资产周转率是综合评价企业全部资产经营质量和利用效率的重要指标。

2　应收账款周转率。应收账款周转率

反映应收账款的周转速度。应收账款周转率(次)：赊销收入／平均应收账款。

3　存货周转率。存货周转次数=销货成

本／平均存货余额。它是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标，是销货成本被平均存货所除而得到的比率，或叫存货的周转次数，用时间表示的存货周转率就是存货周转天数。

4　资产负债率。资产负债率是负债总额除以资产总额的百分比，也就是负债总额与资产总额的比例关系。一般认为，资产负债率超过70％风险较大。

5　速动比率。速动比率，又称“酸性测验比率”。速动比率：(流动资产一存货一待摊费用)／流动负债总额x100％。一般认为，速动比率标准值为大于或等于1。延展性指标

企业核心竞争力能够应用于多种产品或服务领域，而不仅局限于某种产品或某项服务，并通过核心竞争力在新领域的积极运用可为企业不断创造新的经济增长点。延展性指标反映了企业的成长性。对企业核心竞争力的延展性指标设计如下：

1　总资产增长率。总资产增长率是企业

本年总资产增长额同年初资产总额的比率，反映企业本期资产规模的增长情况。总资产增长率越高，表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度越快。其中核心(战略)资产的增长率更能反映企业的核心竞争力。

2　销售利润增长率。销售利润增长率是企业本年销售利润增长额与上年销售利润总额的比率，反映企业销售利润的增减变动情况。其中核心产品的销售利润增长率更能反映企业的核心竞争力。

3　资本保值增值率。资产保值增值率也叫净资产增长率，是反映企业净资产的保值增值能力的指标。计算公式如下：资产保值增值率=年末所有者权益／年初所有者权益×100％。

4　销售收入增长率。它是企业本年销售收入增长额与上年销售收入总额的比率，反映企业销售收入的增减变动情况。销售收入增长率大于零，表明企业本年销售收入有所增长。该指标值越高，表明企业销售收入的增长速度越快，企业市场前景越好。其中核心产品的销售收入增长率、核心技术延伸领域相应的销售收入增长率更能反映企业的核心竞争力。

第6篇：核心竞争力来源范文

关键词：核心竞争力；核心能力；创新

核心竞争力（core competence），又称核心能力、核心竞争优势，最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德(C.K.Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心能力》一文中提出来的。所谓核心竞争力是指“企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和技能，即能使公司为客户带来特别利益的一类独有的技能和技术。而把企业界关注的焦点从研究竞争策略转向了增强核心能力是企业战略理论的一个里程碑。”为了与已有的企业能力的概念相区分，潘汉尔德和哈默进一步提出了判断核心竞争力的三个标准：（1）核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在市场的机会；（2）核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；（3）核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。其后的研究者，又在此基础上增加了一些判断标准。如：核心竞争力应当是异质的;核心竞争力应当是难以替代的；核心竞争力必须具有较强的延展性等。

而实际上，早在20世纪80年代早期，就有一批管理学家以解释被新古典经济学视为“生产函数”的企业和探寻企业竞争优势的根源所在为目标，以反叛主流企业理论和梅森——贝恩范式为基础发展了企业竞争优势外生论。鲁梅尔特（R．P．Rument）还通过实证研究证明，企业表现为超额利润的竞争优势并非来自外部市场力量，而是来自于企业自身的某种因素，即企业绩效的决定因素或竞争优势是内生于企业。在此背景下，管理学界提出了一种既不同于新古典经济学也有别于新制度经济学的全新企业理论，并以此为基础提出了企业竞争优势内生论——企业核心竞争力论。

这种从管理学角度提出的企业理论，在内容上实际经过了三个阶段的的演变。最初是以资源为基础的企业观，这是一种资源依赖论。该理论把企业看作具有不同适用性的各种资源和能力的集合，企业绩效的决定性因素或竞争优势源于企业的特有资源和能力，而竞争对手很难模仿或购得它们，可成功的企业战略依赖于积累专门化的资源，并通过创造业务单位来开发利用资源，使资源与市场机会相匹配。再次是以能力为基础的企业观，即企业能力论。该理论认为企业本质上是一个能力系统，企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或竞争优势的源泉，真正成为企业绩效与竞争优势决定性因素的是能够有效利用、开发企业内部资源的能力，因此，企业之间的能力差异是企业之间绩效差异的根本原因。最后就发展到了以知识为基础的企业观，即企业知识论。1990年帕汉拉德和哈默在企业能力理论的基础上，提出了企业核心能力这个概念，即组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。

对于国内一些学者的研究，如李正中和智勇所写的《企业核心竞争力：理论的起源及内涵》一文中，作者对企业的核心竞争力也有着详尽的描述。他们指出：企业所拥有的每一种资源都能够形成一种或几种企业能力，但是，在这些能力中，只有那些能够为顾客创造价值，被市场所认可，从而为企业进入某种现实潜在市场提供机会的能力，才会被企业用于参与市场的竞争，这种能力才真正成为了企业的竞争(Competence)。只有当企业的某种竞争力具有了异质性，即能力与众不同，为本企业所独有，或者相对其他企业具有更高的效率时，才能为企业带来竞争优势。如：企业拥有一条或多条业务链或生产链，这些价值增值链中的任何一个环节都可能成为竞争优势的来源，而如果企业在这一环节上的能力能够以更高的价值或较低的成本，通过最终产品为顾客创造更多的消费者剩余，那么这种具有了异质性、独到性或比较优势的能力就可被称为独特竞争力。对于一个企业来说，持续竞争优势是竞争优势中最为关键和重要的部分，为了获得持续竞争优势，企业必须在自身所拥有的独特竞争力中寻找那些难以模仿，又难以替代的部分，只有建立在这部分能力基础上的竞争优势才能得以长期持续。因此，只有当某些独特竞争力同时具备了某种难以被模仿和替代的性质时，这种独特竞争力才成为了企业真正的核心竞争力。

关于核心竞争力的来源和构成，越来越多的学者以罗蒙西巴顿（DBBarton）为代表人物相信，核心能力不等于公司经营资源的拥有量，而是来自于公司的创造性工作。核心能力不只是技术和人力技能，更是一种制度化的相互依存、相互联系、能够识别和提供竞争优势的企业知识体系。其构成包括四个方面的内容：（1）知识与技能；（2）管理体制；（3）实物系统；（4）价值观。由此，巴顿提出，组织开发核心能力的方式必须是一种制度化、系统化、长期化的行为，其重点是构建能够为公司创造竞争优势的知识体系。

企业核心竞争力是一个复杂的系统工程，它是以核心技术能力为基础的一个多层面、多角度的构成体，最为重要的是表现为八种能力：（1）企业的核心技术能力。企业的新产品研究与开发、工艺与材料的创新，以及企业技术储存量与动态技术优势问题，均成为企业核心竞争力的基础；（2）企业的核心市场营销能力。指企业营销网络与渠道、营销过程与促销政策等一系列营销环节的运作，这些运作优势对于将企业的技术优势转化为市场优势来说，是不可缺少的；（3）企业的核心品牌形象能力；（4）企业的核心服务能力。在技术差异化日益缩小的今天，服务个性化与差异化成为企业竞争力的重要组成部分，也成为核心竞争力的重要内容；（5）企业的核心生产能力。企业核心能力的水平需要通过产品来展现，而制造能力则是技术成为产品的中介，它决定着企业由技术优势变成质量优势和成本优势；（6）企业的核心管理能力。企业的管理也是生产力，它涉及企业结构组合、信息传递、沟通协调、激励奖惩以及各种生产要素的优化组合，通过高效优质的内部运作，保障技术优势的发挥，也保障了将生产优势转化为市场优势；（7）企业的战略决策能力。企业的战略决策能力决定了企业对自身优势、劣势、机会点、风险点的认知和把握，能有效地积累企业的核心竞争力、准确地分析产业与产品的前景，为企业发展选定良好的方向；（8）企业的响应能力。指企业对外界重要事件或机会或威胁作出有效的反应，从而保持竞争优势的能力。

在很多国内关于企业核心竞争力的分析研究中，都特别提到创新是企业培育核心竞争力的根本途径。培育企业核心竞争力的关键在于创新，创新是培育核心竞争力的根本途径。只有通过不断创新，从各方面培育企业的核心竞争力，才能为企业发展提供不竭的动力。

首先，是观念创新。观念创新是培育企业核心竞争力的先导。企业领导者首先要不断进行观念创新，以敏锐的眼光时刻把握外部环境的变化，以最快的速度调整自己的经营战略，在管理理念、企业发展模式、营销理念、企业文化等方面进行创新，与国际同步才能保证自己不落后。其次，是企业文化创新，它是培育企业核心竞争力的核心。一个拥有优秀企业文化的企业所体现出的市场竞争力是竞争对手难以超越的。因为优秀的企业文化不但塑造和丰富了良好的品牌形象，赢得了消费者的忠诚，而且优秀的企业文化极大地提高了企业员工工作的积极性和主动性，极大地增强了员工的团队精神和企业的凝聚力，员工的潜能得到最大限度地挖掘，全体员工在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，企业各种资源得到最佳配置，效用得到最好发挥，自然企业的市场竞争力会发挥到最强。企业文化的排它性、难以模仿性、建设的长期性都会使竞争对手忘而兴叹，就是模仿，也往往是貌似神离。第三，科技创新也是非常关键的。第四，市场营销创新是培育企业核心竞争力的重要内容。市场是企业决胜的擂台，也是检验企业实力强弱的裁判，企业市场营销能力的强弱对企业在竞争中的胜负至关重要。第五，管理创新是培育企业核心竞争力的重要保障。管理出效益，管理也是生产力，企业市场竞争力的高低取决企业管理水平的高低。”

小结：笔者认为，在市场竞争非常激烈的今天，培养起核心竞争力对于企业来说是至关重要，也是无庸质疑的。加入WTO之后的中国企业能否在面临国外企业大规模入境所带来的挑战时，能在竞争中取胜，关键就在于能否培育出上面所描述的核心竞争力。一旦企业把竞争力培育成为核心竞争力，那么即使竞争对手很强大，企业也能在资源的占有上具有一种类似于“垄断”的地位，获取长期超额利润而具有持久的竞争优势，从而在整体实力上挑战国外竞争对手。所以，国内现代企业应当积极利用现有的成熟技术生产用户需要的产品，提高服务的能力，多方面获取和创造新技术。企业还应有良好的领导者、良好的运行体系和良好的管理队伍，保持敏锐的超前意识，必须以全新的学习力来全面适应社会的需要，建构信息系统获取、处理、吸收必不可少的市场信息，坚持技术领先。必须进行相应的资源投入来细心保护珍贵的企业核心竞争力所构成的产品优势、技术优势、品牌优势、服务优势、营销优势与市场优势。还要能够有效地集中、组合、配置和重组资源，营造、适应和改善环境。因为企业核心竞争力的形成不是一朝一夕的事，而是需要依靠企业在长期的经营实践中经验与知识的累积。

参考文献

1．帕拉哈德(C.K.Prahalad)，哈默(Gary Hamel)．公司的核心能力．哈佛商业评论．1990．

2．李正中，智勇．企业核心竞争力:理论的起源及内涵．经济理论与经济管理，2001，（7）．

第7篇：核心竞争力来源范文

关键词:中小企业;核心竞争力;构建

中图分类号:F276.3 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0049-02

企业核心竞争力具有独特性和不易模仿性､延展性和持久性等特征,是形成企业持续竞争优势的基础,对于企业发展具有不同寻常的战略意义｡但是,我国广大企业尤其是中小企业普遍缺乏核心竞争力,极大地影响了企业竞争优势的形成和发展壮大｡深入分析我国中小企业核心竞争力构建中存在的问题,探索相应的对策措施,对我国中小企业的健康发展有着重要的现实意义｡

一、我国中小企业核心竞争力构建存在的问题

1.对核心竞争力的内涵认识不准确｡一是把企业竞争优势认作企业核心竞争力｡竞争优势是企业在竞争中优于其他企业的表现,核心竞争力是企业竞争优势之“本”｡虽然企业竞争优势也可以来自于企业一般性的竞争力,然而只有核心竞争力才能产生持续的竞争优势｡二是把企业一般意义的资源认作核心竞争力｡事实上,只有企业独自拥有的､处于核心地位的､有长远战略价值的资源,才能成为企业核心竞争力的来源｡三是把企业某一方面的能力认作核心竞争力｡实际上,只有同类企业所不具备､且难以模仿和复制的能力,才可能形成企业的核心竞争力｡

2.企业战略意识淡薄,战略意图不明确｡持续竞争优势的发挥需要与企业发展战略相匹配｡企业战略意图表明了企业未来的前进方向､自己的业务定位､计划发展的能力｡从目前来看,中小企业普遍存在着重战术､轻战略､依赖经验决策的情况｡由于没有明确的战略意图,导致许多中小企业经营方向迷失,经营领域模糊,经营的盲目性､投机性､随意性特点突出,难以形成企业的核心竞争力｡

3.研究发展投入不足,创新能力差｡根据调查,我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均水平不到0.4%,而国际企业界普遍认为,研发经费占销售额的5%以上,企业才有竞争力;占2%仅够维持;不足1%的企业则难以生存｡我国中小企业研发投入的严重不足,阻碍了企业进行技术改进和创新,也影响了企业核心竞争力和持续竞争能力的形成｡

4.筹资能力弱｡由于金融资源分布与企业布局不匹配,担保规模小,风险分散与补偿制度缺乏,多层次资本市场尚未形成,直接融资与间接融资比例不协调,加之中小企业管理基础薄弱,普遍缺乏良好的公司治理机制,财务制度不健全,透明度低,资信度不高,借款少､急､频的特点,银行常常因中小企业信用信息不对称､贷款的交易和监控成本高且风险大而不愿放款,直接融资渠道又不畅通,使中小企业资金筹措能力一般较低,影响其业务的开展､核心能力的培育和核心竞争力的形成｡

5.职工素质低｡职工素质是企业核心竞争力的核心因素,但是,我国中小企业普遍面临职工素质相对较低,优秀员工流动性大等问题,使得中小企业核心竞争力的形成缺乏相应的人力资源支持｡

6.组织结构调整滞后,管理混乱｡随着知识经济的发展,信息在管理中发挥着越来越重要的作用,随着企业信息化的发展,企业组织结构应向扁平化､柔性化方向发展｡而目前我国大多数中小企业实行的还是传统的直线型组织结构,由于组织结构调整滞后,中小企业很难适应激烈的市场竞争｡同时,与大型企业及国外企业相比,我国中小企业的战略管理､成本管理､质量管理､人力资源管理､营销管理等各个方面的职能管理比较落后｡这使我国中小企业普遍无法通过卓越的､有特色的管理形成企业的核心竞争力,也不能为企业核心竞争力的形成提供相应的管理支持｡

二、我国中小企业构建核心竞争力的对策

企业核心竞争力的培育和提升是一项复杂的系统工程?熏受企业自身发展水平和各种环境因素的影响和制约｡我国中小企业当前培育核心竞争力,主要应采取如下措施:

1.科学地制定培育核心竞争力的战略规划｡核心竞争力是支撑企业持久竞争优势的战略性能力,它的培育必须依赖于企业的战略发展规划｡因此,中小企业必须准确把握不断变化的市场环境,准确预测和把握本行业产品､技术的变化方向及趋势,对可能发生和出现的重要事件､机遇和威胁,根据企业的优势和劣势及时做出灵敏和正确的反应,适时调整自身的战略发展方向,以应对行业机构､市场和竞争环境的不断变化,积累核心技术､市场策略及管理方法,从而形成自身的核心竞争力,取得持久的竞争优势｡

2.培育核心技术能力和创新能力｡技术创新往往是中小企业加快发展的关键,研究开发具有自身特色的新产品､新技术,能使企业在市场中获得先机｡一个企业要在竞争市场中有立足之地,要培育和提升自己的核心竞争力?熏必须有自己的核心技术｡核心技术应该是独特的,竞争对手无法对其加以复制｡中小企业在打造核心竞争力的过程中?熏首先要清楚地了解自己的核心技术是什么,即哪些技术是自己专有的､关键的,然后再集中人力､物力､财力对其专有技术和关键技术进行开发和提升｡中小企业在技术创新过程中,一是要注意以市场为导向,形成自身的核心技术,创新核心产品,从而占领和开发市场｡二是要注重合作,通过以市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才,建立战略联盟,兼并收购拥有企业所需要的技术专长的企业,克服中小企业在技术创新中实力不足的局限,将外来的不同知识有效地沉淀在企业内部,形成存在于企业内完整的知识体系,达到培育和提升核心竞争力的目的｡

3.建立合理的治理结构,创新企业内部管理｡我国中小企业特别是国有中小企业活力不足,竞争力不强,在很大程度上是因为企业制度的束缚和制约,特别是产权不明晰､出资人不到位､法人治理结构不健全等,使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力｡因此,中小企业必须按照现代企业制度的要求,改造和改革现有和现存的企业制度,使之更科学､更合理､更规范､更现代化,为核心竞争力的培育和提升提供制度保证｡同时,中小企业要转变管理观念,抛弃经验式､粗放式､家长专断式的随意管理方式,进行科学管理,完善企业中的激励和监督机制,增强员工的主人翁意识,以有效保障企业核心竞争力的提高｡

4.实行优势基础上的专业化发展战略｡对我国中小企业而言,核心竞争能力的选择和确立应是一个“有所为,有所不为”的过程,不应追求各方面的优势,而应寻求一个或几个企业拥有绝对竞争优势的､可持续的､并且能真正为企业创造价值的能力平台｡“专而精”是中小企业培育和提升核心竞争力的基本战略选择｡中小企业要发挥其“小”的特长,专注于一两个方面的优势形成核心竞争力?熏做强企业｡中小企业要避免与大企业直接进行量的竞争,要从竞争对手和市场空隙中寻找机会,创造“先发制人”的优势,争取成为狭小市场的先入者｡中小企业要彻底摒弃“小而全”的经营思想,形成“小而精”､“小而专”､“小而高”的专业化企业,真正做到与众不同,形成特色和专业优势｡

5.创新企业文化｡一种尊重职工､积极向上的企业文化是中小企业走向成功的重要因素｡中小企业在企业文化建设中要注意培育独特的企业精神,形成自己独具特色的经营理念､价值观､道德观和精神风貌,促使企业全体员工团结一致,充满凝聚力和活力｡中小企业要注意提高企业的学习能力,建立学习型企业和创造型企业｡现代企业是一个学习型组织,企业发展的深层原因和最后决定力量来源于学习能力的提高｡中小企业只有具备比对手更快更好的学习能力,在企业内部形成自觉学习､团队学习的氛围,不断吸收新知识､新技能,才能对市场变化做出快速的反应,适应新的环境和市场,及时调整自己?熏从而不断提高核心竞争力｡

6.积极实施品牌战略｡品牌以其难以替代的独占性､个性化以及良好的可继承性和延伸性,成为企业在市场竞争中的有力武器｡越来越多的企业认识到品牌能够为企业带来巨大的利益,把品牌看成是一种宝贵的战略资本,把培育自己的品牌作为构筑和提升核心竞争力的重要手段｡中小企业应当高度重视品牌的培育,制定一个切实可行的品牌战略,根据顾客的需要对品牌进行准确的市场定位,运用整合营销沟通的手段提升品牌的知名度,形成消费者对品牌的积极联想和认同,大力培养和维护消费者的品牌忠诚度,切实发挥品牌在企业核心竞争力构建中的独特作用｡

7.真正实行人本管理｡要以事业留人,以感情留人,以待遇留人,尽可能为员工创造良好的工作环境和生活条件｡要引入合理的薪酬结构,如奖励､股票期权､退休金计划等制度,留住人才,吸引人才,发挥人力资本在研究开发､经营管理等方面的关键作用,为企业核心竞争力的构建提供坚实的人力资源基础｡

8.提高企业的融资能力｡要通过增加融资方式､拓宽中小企业融资渠道,构建多层次信用担保体系､突出解决中小企业担保难问题,推进中小企业信用体系建设､提升中小企业融资能力等途径,切实提高中小企业的融资能力,为中小企业发展和核心竞争力的培育提供坚实的财务保障｡

参考文献:

第8篇：核心竞争力来源范文

企业兼并其实就是企业不断扩大的一种方式，使企业逐渐成为一个实力雄厚的企业集团的有效手段。企业集团由于其自身规模的优势能有效的聚集资源，使管理具有协同性，而且不同的企业具有不同的企业文化，企业通过结合，不断的扬长避短，最终可以达到“1+1>2”的效果，这就使不同的企业具有企业集团的首要特征。当企业并购后，母公司、子公司之间协调统一，最终实现协调有序的运行。企业并购也可以使公司确立一个有利于集团公司整体利益最大化目标的规范的制度，使各个员工自动遵循。为了实现公司利益最大化，作为并购一方的母公司充分发挥自身主导功能，不断制定管理制度、政策、发展战略以及组织章程，使整个企业之间不断协调有序运行。

二、企业兼并存在的潜在风险分析

目前所说的兼并，已经不是简简单单的两个或者多个企业的人员和结构上的合并，而是需要企业之间，无论市场、产品、无形资产、市场、设备、资金、文化、管理，都不是单纯的求大，而是通过企业兼并，除去原有企业之间的集团集而不团、团而不集、力量分散、规模不经济以及排除“生效应”。但是，由于企业兼并在我国应用的时间比较短，企业并购后会存在许多问题也是企业管理必须考虑的。例如负担沉重、营运成本急剧上升、商业秘密外泄、高级管理者或职工人心涣散等等问题，这些问题一旦出现，相当于就是企业给自身设置了一个陷阱。

（一）企业兼并可能会使未来的企业集团经营不善 通俗地说，企业兼并就是一个实力稍微强的公司并购濒于破产或者实力稍微小的公司，当然，作为并购集团，最终的目的是要使公司的整体业务运转更流畅，但是要想使所并购企业能够融入自身企业现有状况中，并且最终提高公司的整体业务，并购企业强有力的经营管理能力以及经济实力是保证并购后企业能够顺利运行的一个必要条件。例如被并购公司不适应原公司的经营管理方式，所选企业和公司目标不符合，就可能会使公司未来的经营不善，更严重的可能会使公司陷入经营的困境，导致整体业务下滑。并且公司总有意想不到的开销，因此公司在并购之前必须具有足够的资金来应付即将开展的工作，因为总有意想不到的开销，如被购目标公司的种种或有负债等。由于可能对并购企业的不了解，或者所并购企业对即将进入市场的竞争对手不了解，尤其是当企业进行跨国并购时，这就不仅要求企业了解竞争对手，更重要的是要了解该国家内竞争对手的情况。因为国际经济形势瞬息万变，这些变化对原先经营计划的冲击会造成被购目标公司与其他所在行业竞争，因此还需要了解已经或将要进入该市场的外国对手。因此，企业在进行并购时必须进行谨慎的思考，最好聘请有关专家进行专项调查和专业咨询。

（二）企业兼并可能陷入信息错误陷阱 由于我国在并购时，信息取得是非常困难和复杂的，因此我国企业在并购后会发现前期获得的许多信息都是错误的，这会对企业日后的生产经营造成许多麻烦。企业在并购时，千方百计会对被收购企业进行信息搜集，但是企业千方百计获得的信息，在后期都会发现存在严重的错误，甚至有时候会因为这些错误造成企业后期经营困难，甚至倒闭。因此不可忽视企业前期这些微小的错误，后期可能会发展成为企业致命的危害。因此，企业在并购前，为了规避这种信息错误，在并购前投入必要的费用对所并购企业进行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，这些必要的开支主要作为企业分析所并购企业或者对其未来的盈利能力进行分析的投资。除此之外，企业还可以在签订并购合同时，加入对自身具有保护性的“保证性条款”，依此作为未来一旦产生危害的补救措施。企业签订保证性条款，主要目的就是使得买卖双方在法律的约束下，界定被购企业与收购企业的资产状况，各方的权利和义务，以及经营和资产的范围；它是卖方违约时买方权利的最主要保障，同时也在一定程度上，保证了买方的利益。这种保证条款对于今后的误解、矛盾和纠纷具有十分重要的作用。

三、企业防范兼并风险对策研究

根据对企业兼并存在的潜在风险分析，企业在防范兼并风险时可以采取以下对策：

（一）依据财务决策，选择正确的兼并方式 企业实施兼并后，在财务模式上主要有股份交易、承担债务、现金支付这三种交易方式。现金支付适用于那种兼并方具有很强的实力，具有多方面的资金来源可以在有限的时间内筹集到购买被兼并企业全部资产的资金时，这个时候可以选择现金支付方式，这种快捷有效的方式可以为兼并企业赢得时间上的优势；当被兼并方负债较高，而兼并方并没有足够多的资金为被兼并企业提供债务偿还，这时候可以把资金投入到对被兼并企业改进管理和提供技术上，并通过这种方式为被兼并企业提供部分债务，这种情况下一般采用股份交易的形式；承担债务方式多应用于虽然双方企业具有不同的所有制性质，但是兼并方经济实力雄厚，或者兼并方虽资金不足，但在经营上能谋求协同效应且有较大发展潜力，这种情况下兼并方可以承担被兼并方的所有债务使被兼并方可以快速高效的投入工作。

从上面的分析可以看出，企业应该根据自身的不同情况选择不同的兼并方式，而且这种方式要充分的考虑到财务决策的影响。例如现金支付这种方式，在考虑是否要实施这种模式时应充分考虑一下为被兼并企业的支付的价格有多少，市场上被兼并企业的最高价格又是多少，如果收购了该企业后主要存在的风险有哪些，还应该建立一个适当的模型，测试一下兼并后对企业未来的资产负债、现金流量、收益等的影响有哪些，这些因素都应该考虑到收购中。但是反过来说，企业兼并的目的还是为了盈利，因此兼并是企业的一种投资手段，它是一种高风险投资，因此企业在关注成本、收益的同时，还应该充分考虑到兼并可能带来的各种风险，如影响偿债能力的财务风险、贸然行动的信息不对称风险、相关的法律风险以及规模庞大引起的营运风险等，这些对未来的财务决策都会有很大的影响。

（二）充分考虑企业兼并动机，制定合理的计划 通俗地说，兼并就是一家企业用证券、现金或者其他形式购买得到的其他企业的资产权，这时所购买的这家企业就改变了法人实体或者丧失了法人资格，通过这种方式取得对这个企业的决策控制权的经济行为。本文通过对一些文献的阅读，总结出了目前我国企业进行兼并主要存在以下几方面动机：获得特殊资产、市场多样化、促使产品、合理避税、减少竞争、高额获利、减少亏损等几方面。因此可以说，企业进行兼并的主要目的就是为了企业的资本成本有所降低或者整体偿债能力有所增加，通过这种方式实现被兼并企业与自身低成本的有效配置。企业依据于这种动机，对未来进行合理的规划，当然，这时候财务计划就成为企业能否兼并成功的最重要的计划。

一、企业兼并的本质

企业兼并其实就是企业不断扩大的一种方式，使企业逐渐成为一个实力雄厚的企业集团的有效手段。企业集团由于其自身规模的优势能有效的聚集资源，使管理具有协同性，而且不同的企业具有不同的企业文化，企业通过结合，不断的扬长避短，最终可以达到“1+1>2”的效果，这就使不同的企业具有企业集团的首要特征。当企业并购后，母公司、子公司之间协调统一，最终实现协调有序的运行。企业并购也可以使公司确立一个有利于集团公司整体利益最大化目标的规范的制度，使各个员工自动遵循。为了实现公司利益最大化，作为并购一方的母公司充分发挥自身主导功能，不断制定管理制度、政策、发展战略以及组织章程，使整个企业之间不断协调有序运行。

二、企业兼并存在的潜在风险分析

目前所说的兼并，已经不是简简单单的两个或者多个企业的人员和结构上的合并，而是需要企业之间，无论市场、产品、无形资产、市场、设备、资金、文化、管理，都不是单纯的求大，而是通过企业兼并，除去原有企业之间的集团集而不团、团而不集、力量分散、规模不经济以及排除“生效应”。但是，由于企业兼并在我国应用的时间比较短，企业并购后会存在许多问题也是企业管理必须考虑的。例如负担沉重、营运成本急剧上升、商业秘密外泄、高级管理者或职工人心涣散等等问题，这些问题一旦出现，相当于就是企业给自身设置了一个陷阱。

（一）企业兼并可能会使未来的企业集团经营不善 通俗地说，企业兼并就是一个实力稍微强的公司并购濒于破产或者实力稍微小的公司，当然，作为并购集团，最终的目的是要使公司的整体业务运转更流畅，但是要想使所并购企业能够融入自身企业现有状况中，并且最终提高公司的整体业务，并购企业强有力的经营管理能力以及经济实力是保证并购后企业能够顺利运行的一个必要条件。例如被并购公司不适应原公司的经营管理方式，所选企业和公司目标不符合，就可能会使公司未来的经营不善，更严重的可能会使公司陷入经营的困境，导致整体业务下滑。并且公司总有意想不到的开销，因此公司在并购之前必须具有足够的资金来应付即将开展的工作，因为总有意想不到的开销，如被购目标公司的种种或有负债等。由于可能对并购企业的不了解，或者所并购企业对即将进入市场的竞争对手不了解，尤其是当企业进行跨国并购时，这就不仅要求企业了解竞争对手，更重要的是要了解该国家内竞争对手的情况。因为国际经济形势瞬息万变，这些变化对原先经营计划的冲击会造成被购目标公司与其他所在行业竞争，因此还需要了解已经或将要进入该市场的外国对手。因此，企业在进行并购时必须进行谨慎的思考，最好聘请有关专家进行专项调查和专业咨询。

（二）企业兼并可能陷入信息错误陷阱 由于我国在并购时，信息取得是非常困难和复杂的，因此我国企业在并购后会发现前期获得的许多信息都是错误的，这会对企业日后的生产经营造成许多麻烦。企业在并购时，千方百计会对被收购企业进行信息搜集，但是企业千方百计获得的信息，在后期都会发现存在严重的错误，甚至有时候会因为这些错误造成企业后期经营困难，甚至倒闭。因此不可忽视企业前期这些微小的错误，后期可能会发展成为企业致命的危害。因此，企业在并购前，为了规避这种信息错误，在并购前投入必要的费用对所并购企业进行必要的信息搜集和信息分析是十分必要的，这些必要的开支主要作为企业分析所并购企业或者对其未来的盈利能力进行分析的投资。除此之外，企业还可以在签订并购合同时，加入对自身具有保护性的“保证性条款”，依此作为未来一旦产生危害的补救措施。企业签订保证性条款，主要目的就是使得买卖双方在法律的约束下，界定被购企业与收购企业的资产状况，各方的权利和义务，以及经营和资产的范围；它是卖方违约时买方权利的最主要保障，同时也在一定程度上，保证了买方的利益。这种保证条款对于今后的误解、矛盾和纠纷具有十分重要的作用。

三、企业防范兼并风险对策研究

根据对企业兼并存在的潜在风险分析，企业在防范兼并风险时可以采取以下对策：

（一）依据财务决策，选择正确的兼并方式 企业实施兼并后，在财务模式上主要有股份交易、承担债务、现金支付这三种交易方式。现金支付适用于那种兼并方具有很强的实力，具有多方面的资金来源可以在有限的时间内筹集到购买被兼并企业全部资产的资金时，这个时候可以选择现金支付方式，这种快捷有效的方式可以为兼并企业赢得时间上的优势；当被兼并方负债较高，而兼并方并没有足够多的资金为被兼并企业提供债务偿还，这时候可以把资金投入到对被兼并企业改进管理和提供技术上，并通过这种方式为被兼并企业提供部分债务，这种情况下一般采用股份交易的形式；承担债务方式多应用于虽然双方企业具有不同的所有制性质，但是兼并方经济实力雄厚，或者兼并方虽资金不足，但在经营上能谋求协同效应且有较大发展潜力，这种情况下兼并方可以承担被兼并方的所有债务使被兼并方可以快速高效的投入工作。

从上面的分析可以看出，企业应该根据自身的不同情况选择不同的兼并方式，而且这种方式要充分的考虑到财务决策的影响。例如现金支付这种方式，在考虑是否要实施这种模式时应充分考虑一下为被兼并企业的支付的价格有多少，市场上被兼并企业的最高价格又是多少，如果收购了该企业后主要存在的风险有哪些，还应该建立一个适当的模型，测试一下兼并后对企业未来的资产负债、现金流量、收益等的影响有哪些，这些因素都应该考虑到收购中。但是反过来说，企业兼并的目的还是为了盈利，因此兼并是企业的一种投资手段，它是一种高风险投资，因此企业在关注成本、收益的同时，还应该充分考虑到兼并可能带来的各种风险，如影响偿债能力的财务风险、贸然行动的信息不对称风险、相关的法律风险以及规模庞大引起的营运风险等，这些对未来的财务决策都会有很大的影响。

（二）充分考虑企业兼并动机，制定合理的计划 通俗地说，兼并就是一家企业用证券、现金或者其他形式购买得到的其他企业的资产权，这时所购买的这家企业就改变了法人实体或者丧失了法人资格，通过这种方式取得对这个企业的决策控制权的经济行为。本文通过对一些文献的阅读，总结出了目前我国企业进行兼并主要存在以下几方面动机：获得特殊资产、市场多样化、促使产品、合理避税、减少竞争、高额获利、减少亏损等几方面。因此可以说，企业进行兼并的主要目的就是为了企业的资本成本有所降低或者整体偿债能力有所增加，通过这种方式实现被兼并企业与自身低成本的有效配置。企业依据于这种动机，对未来进行合理的规划，当然，这时候财务计划就成为企业能否兼并成功的最重要的计划。

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整体而言，企业实行财务计划主要有两个方面。第一个方面就是资金筹措。企业在进行兼并计划时，首先面临的就是兼并资金的问题，企业可以考虑的资金来源主要有发行债券、增资扩股、银行贷款、内部留成等。企业首先可以做的就是依据自身偿还能力来确定应该选择哪种资金来源的方式，其次还需要考虑，要保证未来的合理运行，企业自身应该准备多少的流动资金，以保证后期的经营。企业需要考虑的第二个方面就是盈利的预测，包括现金流量预测、成本和费用预测、销售预测等。企业通过这些预测来确定收购的最大金额，以及确定投资回收期等指标，对股东或者债权人有一个合理的解释。

（三）充分利用自身核心优势，发展成为独特的核心竞争力 企业收购另一家企业后，双方的融合肯定需要一定的时间，并且对于传统的一些经营模式肯定也会曝露出一些缺陷。因此企业在合理的范围内，就要对自身进行一个系统的重构。

首先就是企业收购时要充分利用核心竞争力指标，并把它作为自身并购决策的依据。对于并购企业而言，使利润最大化，获得经济收益是其非常重要的一个因素，但是企业在并购后，应从这种简单的财务效应中跳出来，而努力专注于核心竞争力。也就是说，企业在进行并购后，应对所并购企业的核心竞争力进行一下充分的分析，通过对被并购方的核心竞争力的再造、提高或者强化来对并购方的核心竞争力进行补充；其次，企业在并购前也应该对被并购方的核心竞争力进行可行性分析，以此作为指导思想来确定并购目标，取舍并购方案。这里需要强调一点的是，企业的核心竞争力目标也不是一成不变的，当企业在后期运营过程中，发现有不合适的地方，应根据实际情况进行具有的变更。

并购目标的考虑也要基于核心竞争力的分析上。对于并购企业来说，他可以通过对自身产业价值链或者竞争对手的分析基础上，找出自身存在的问题以及缺陷。秉持去差保优的原则，企业可以确定自己需要提高哪些方面来获得或者加强核心竞争力。当确定了自身需要弥补的因素后企业就可以在区域、技术、产业和行业等方面来确定准并购企业的范围。范围一旦确定了，企业的并购目标也就确定了，决策部门可以根据前面所确立的核心竞争力的标准条件，运用专业的手段进行分析，综合考虑内外部条件、行业竞争结构等因素，对并购企业有一个充分全面的了解，以减少后期运营过程中的后顾之忧。

从根本而言，核心竞争力的综合评估就是对企业未来的并购计划有一个充分的选择。评估结果出来后，企业就可以运用核心竞争力指标对并购方进行分析，通过分析并购方对企业核心竞争力的再造、更新、维护、提高等方面的影响，并要充分以此为依据进行并购决策。大量的实例表明，并购对企业具有非常大的影响，可能使企业缩小与竞争对手的差距，可能让企业超过对手，甚至从某种方面来说拉大了企业与竞争对手之间的距离，但是总体上而言，只要企业并购后可以提高自身的核心竞争力，那么这个并购计划就是可行的。

财务决策在并购前期起到了很大的作用，并购后，企业应该做的就是依据规模经济原则或者协同效应，来充分帮助企业管理层进行要素的配置，来保证企业从始至终都有一个确切的目标。当然，在日常的工作中，财务决策对企业的核心竞争力进行部署、规划、培育、在线升级和维护是必不可少的。

参考文献：

［1］史东明：《核心能力论: 构筑企业与产业的国际竞争力》，北京大学出版社2002年版。

整体而言，企业实行财务计划主要有两个方面。第一个方面就是资金筹措。企业在进行兼并计划时，首先面临的就是兼并资金的问题，企业可以考虑的资金来源主要有发行债券、增资扩股、银行贷款、内部留成等。企业首先可以做的就是依据自身偿还能力来确定应该选择哪种资金来源的方式，其次还需要考虑，要保证未来的合理运行，企业自身应该准备多少的流动资金，以保证后期的经营。企业需要考虑的第二个方面就是盈利的预测，包括现金流量预测、成本和费用预测、销售预测等。企业通过这些预测来确定收购的最大金额，以及确定投资回收期等指标，对股东或者债权人有一个合理的解释。

（三）充分利用自身核心优势，发展成为独特的核心竞争力 企业收购另一家企业后，双方的融合肯定需要一定的时间，并且对于传统的一些经营模式肯定也会曝露出一些缺陷。因此企业在合理的范围内，就要对自身进行一个系统的重构。

首先就是企业收购时要充分利用核心竞争力指标，并把它作为自身并购决策的依据。对于并购企业而言，使利润最大化，获得经济收益是其非常重要的一个因素，但是企业在并购后，应从这种简单的财务效应中跳出来，而努力专注于核心竞争力。也就是说，企业在进行并购后，应对所并购企业的核心竞争力进行一下充分的分析，通过对被并购方的核心竞争力的再造、提高或者强化来对并购方的核心竞争力进行补充；其次，企业在并购前也应该对被并购方的核心竞争力进行可行性分析，以此作为指导思想来确定并购目标，取舍并购方案。这里需要强调一点的是，企业的核心竞争力目标也不是一成不变的，当企业在后期运营过程中，发现有不合适的地方，应根据实际情况进行具有的变更。

并购目标的考虑也要基于核心竞争力的分析上。对于并购企业来说，他可以通过对自身产业价值链或者竞争对手的分析基础上，找出自身存在的问题以及缺陷。秉持去差保优的原则，企业可以确定自己需要提高哪些方面来获得或者加强核心竞争力。当确定了自身需要弥补的因素后企业就可以在区域、技术、产业和行业等方面来确定准并购企业的范围。范围一旦确定了，企业的并购目标也就确定了，决策部门可以根据前面所确立的核心竞争力的标准条件，运用专业的手段进行分析，综合考虑内外部条件、行业竞争结构等因素，对并购企业有一个充分全面的了解，以减少后期运营过程中的后顾之忧。

从根本而言，核心竞争力的综合评估就是对企业未来的并购计划有一个充分的选择。评估结果出来后，企业就可以运用核心竞争力指标对并购方进行分析，通过分析并购方对企业核心竞争力的再造、更新、维护、提高等方面的影响，并要充分以此为依据进行并购决策。大量的实例表明，并购对企业具有非常大的影响，可能使企业缩小与竞争对手的差距，可能让企业超过对手，甚至从某种方面来说拉大了企业与竞争对手之间的距离，但是总体上而言，只要企业并购后可以提高自身的核心竞争力，那么这个并购计划就是可行的。

财务决策在并购前期起到了很大的作用，并购后，企业应该做的就是依据规模经济原则或者协同效应，来充分帮助企业管理层进行要素的配置，来保证企业从始至终都有一个确切的目标。当然，在日常的工作中，财务决策对企业的核心竞争力进行部署、规划、培育、在线升级和维护是必不可少的。

参考文献：

［1］史东明：《核心能力论: 构筑企业与产业的国际竞争力》，北京大学出版社2002年版。

存入我的阅览室

整体而言，企业实行财务计划主要有两个方面。第一个方面就是资金筹措。企业在进行兼并计划时，首先面临的就是兼并资金的问题，企业可以考虑的资金来源主要有发行债券、增资扩股、银行贷款、内部留成等。企业首先可以做的就是依据自身偿还能力来确定应该选择哪种资金来源的方式，其次还需要考虑，要保证未来的合理运行，企业自身应该准备多少的流动资金，以保证后期的经营。企业需要考虑的第二个方面就是盈利的预测，包括现金流量预测、成本和费用预测、销售预测等。企业通过这些预测来确定收购的最大金额，以及确定投资回收期等指标，对股东或者债权人有一个合理的解释。

（三）充分利用自身核心优势，发展成为独特的核心竞争力 企业收购另一家企业后，双方的融合肯定需要一定的时间，并且对于传统的一些经营模式肯定也会曝露出一些缺陷。因此企业在合理的范围内，就要对自身进行一个系统的重构。

首先就是企业收购时要充分利用核心竞争力指标，并把它作为自身并购决策的依据。对于并购企业而言，使利润最大化，获得经济收益是其非常重要的一个因素，但是企业在并购后，应从这种简单的财务效应中跳出来，而努力专注于核心竞争力。也就是说，企业在进行并购后，应对所并购企业的核心竞争力进行一下充分的分析，通过对被并购方的核心竞争力的再造、提高或者强化来对并购方的核心竞争力进行补充；其次，企业在并购前也应该对被并购方的核心竞争力进行可行性分析，以此作为指导思想来确定并购目标，取舍并购方案。这里需要强调一点的是，企业的核心竞争力目标也不是一成不变的，当企业在后期运营过程中，发现有不合适的地方，应根据实际情况进行具有的变更。

并购目标的考虑也要基于核心竞争力的分析上。对于并购企业来说，他可以通过对自身产业价值链或者竞争对手的分析基础上，找出自身存在的问题以及缺陷。秉持去差保优的原则，企业可以确定自己需要提高哪些方面来获得或者加强核心竞争力。当确定了自身需要弥补的因素后企业就可以在区域、技术、产业和行业等方面来确定准并购企业的范围。范围一旦确定了，企业的并购目标也就确定了，决策部门可以根据前面所确立的核心竞争力的标准条件，运用专业的手段进行分析，综合考虑内外部条件、行业竞争结构等因素，对并购企业有一个充分全面的了解，以减少后期运营过程中的后顾之忧。

从根本而言，核心竞争力的综合评估就是对企业未来的并购计划有一个充分的选择。评估结果出来后，企业就可以运用核心竞争力指标对并购方进行分析，通过分析并购方对企业核心竞争力的再造、更新、维护、提高等方面的影响，并要充分以此为依据进行并购决策。大量的实例表明，并购对企业具有非常大的影响，可能使企业缩小与竞争对手的差距，可能让企业超过对手，甚至从某种方面来说拉大了企业与竞争对手之间的距离，但是总体上而言，只要企业并购后可以提高自身的核心竞争力，那么这个并购计划就是可行的。

财务决策在并购前期起到了很大的作用，并购后，企业应该做的就是依据规模经济原则或者协同效应，来充分帮助企业管理层进行要素的配置，来保证企业从始至终都有一个确切的目标。当然，在日常的工作中，财务决策对企业的核心竞争力进行部署、规划、培育、在线升级和维护是必不可少的。

参考文献：

［1］史东明：《核心能力论: 构筑企业与产业的国际竞争力》，北京大学出版社2002年版。

整体而言，企业实行财务计划主要有两个方面。第一个方面就是资金筹措。企业在进行兼并计划时，首先面临的就是兼并资金的问题，企业可以考虑的资金来源主要有发行债券、增资扩股、银行贷款、内部留成等。企业首先可以做的就是依据自身偿还能力来确定应该选择哪种资金来源的方式，其次还需要考虑，要保证未来的合理运行，企业自身应该准备多少的流动资金，以保证后期的经营。企业需要考虑的第二个方面就是盈利的预测，包括现金流量预测、成本和费用预测、销售预测等。企业通过这些预测来确定收购的最大金额，以及确定投资回收期等指标，对股东或者债权人有一个合理的解释。

（三）充分利用自身核心优势，发展成为独特的核心竞争力 企业收购另一家企业后，双方的融合肯定需要一定的时间，并且对于传统的一些经营模式肯定也会曝露出一些缺陷。因此企业在合理的范围内，就要对自身进行一个系统的重构。

首先就是企业收购时要充分利用核心竞争力指标，并把它作为自身并购决策的依据。对于并购企业而言，使利润最大化，获得经济收益是其非常重要的一个因素，但是企业在并购后，应从这种简单的财务效应中跳出来，而努力专注于核心竞争力。也就是说，企业在进行并购后，应对所并购企业的核心竞争力进行一下充分的分析，通过对被并购方的核心竞争力的再造、提高或者强化来对并购方的核心竞争力进行补充；其次，企业在并购前也应该对被并购方的核心竞争力进行可行性分析，以此作为指导思想来确定并购目标，取舍并购方案。这里需要强调一点的是，企业的核心竞争力目标也不是一成不变的，当企业在后期运营过程中，发现有不合适的地方，应根据实际情况进行具有的变更。

并购目标的考虑也要基于核心竞争力的分析上。对于并购企业来说，他可以通过对自身产业价值链或者竞争对手的分析基础上，找出自身存在的问题以及缺陷。秉持去差保优的原则，企业可以确定自己需要提高哪些方面来获得或者加强核心竞争力。当确定了自身需要弥补的因素后企业就可以在区域、技术、产业和行业等方面来确定准并购企业的范围。范围一旦确定了，企业的并购目标也就确定了，决策部门可以根据前面所确立的核心竞争力的标准条件，运用专业的手段进行分析，综合考虑内外部条件、行业竞争结构等因素，对并购企业有一个充分全面的了解，以减少后期运营过程中的后顾之忧。

从根本而言，核心竞争力的综合评估就是对企业未来的并购计划有一个充分的选择。评估结果出来后，企业就可以运用核心竞争力指标对并购方进行分析，通过分析并购方对企业核心竞争力的再造、更新、维护、提高等方面的影响，并要充分以此为依据进行并购决策。大量的实例表明，并购对企业具有非常大的影响，可能使企业缩小与竞争对手的差距，可能让企业超过对手，甚至从某种方面来说拉大了企业与竞争对手之间的距离，但是总体上而言，只要企业并购后可以提高自身的核心竞争力，那么这个并购计划就是可行的。

财务决策在并购前期起到了很大的作用，并购后，企业应该做的就是依据规模经济原则或者协同效应，来充分帮助企业管理层进行要素的配置，来保证企业从始至终都有一个确切的目标。当然，在日常的工作中，财务决策对企业的核心竞争力进行部署、规划、培育、在线升级和维护是必不可少的。

参考文献：

第9篇：核心竞争力来源范文

关键词：企业文化；企业竞争力；促进和提高

一、企业文化的概念与特点

1.企业文化的来源与内涵

企业文化——是一种心理契约，是一种氛围，具有一种监督力，核心是绩效文化，要提供变革舞台。关于企业文化的定义，有很多种说法。通俗来说，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的，并融合社会文化，而为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。如果以历史文化的沉淀和现代企业制度的结合而形成的具有中国特色的企业文化所指导的企业，那才能更加适应社会的发展，才能在“和谐发展”的氛围中为投资者，为社会做更多的贡献。

2.企业文化的特点

每个企业的企业文化都有各自的特点，但是纵观所有企业的企业文化也有其共同点，具体表现在以下几个方面：先进性、无形性、支撑性、稳定性与创新性。每个企业的企业文化都是建立在现有和原有的管理理论和水平之上的，它是对企业管理水平的融合和总结，是企业最先进的产物，它为企业的生产和发展带来了生机和活力，是企业持续前进的力量之源。

二、企业文化与核心竞争力的关系

笔者认为，核心竞争力是别人所不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理（的文化）各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分，所以定位核心竞争力首先要寻找文化核心。

企业文化其实就是要解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化。企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。德鲁克曾提出企业的三个思考，他认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？其实这三个问题体现了一个企业的价值观。企业不能没有企业文化，不能没有核心价值观。而这就是企业文化和企业生存发展的关系，核心价值观它是支撑一个企业长久发展的观念。

三、企业核心竞争力的表现形式及特点

1.企业核心竞争力的表现形式

核心竞争力是支撑企业可持续竞争的核心能力，其在表现形式上却是多方面的，具体来说表现以下几方面：企业的人力资源、企业的核心技术、企业的声誉、企业的营销技术、企业的营销系统等。当然，企业核心竞争力的表现形式不止以上这几方面，这仅是其中最重要的部分。而且，企业在不同发展阶段会有不同的核心竞争力，这也说明了企业不可能同时具备所有的核心竞争力。当然，企业具备的核心竞争力越多，将对企业越有利。

2.企业核心竞争力的特征

（1）不易模仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。

（2）不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差异化的有效来源。

（3）动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。

四、新形势下企业文化建设的措施和途径

为使企业科学、可持续地发展，我们必须高度重视企业文化建设，融合中华民族优秀的文化传统，培育形成具有中国特色的企业文化：

1.企业文化建设必须与企业管理相互融合

企业文化建设，一方面从理念上思想上宣传和引导，更重要的是从行为规范和制度上予以保障，将公司的企业文化理念融入到规章制度、行为规范和管理过程中去。桉汰公司的企业文化理念落实到工作中，倡导做事先做人，做事要有平常心、感恩心、坦诚心，做事要有责任心、事业心、上进心；倡导“宽厚、勤奋、自省”，唯有做人“宽厚”，才能以宽容之心待人，才能营造和谐的内外环境；唯有做事“勤奋”，才能得“天酬”，才能补拙，才能有收获；唯有经常“自省”、“吾日三省吾身”，才能少偏差，才能进步。

2.企业文化必须得到企业全员的认同

班组作为组成一个企业团队的最小集体单元，是企业文化建设的最前沿阵地。我们的价值观念、企业形象、企业精神需要每一个班组去修炼去养成，企业的产品质量、生产成本、企业目标都要靠每一个班组去创建完成。班组是企业文化的孕育生长地，将我们优秀的企业文化播种到班组小团队中去，是我们建设、落实、发展企业文化的首要工作。