核心竞争力风险精选(九篇)

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第1篇：核心竞争力风险范文

关键词：部门银行；流程银行；核心竞争力；风险管理

文章编号：1003－4625(2008)05－0018－06　中图分类号：F830.2　文献标识码：A

一、银行的核心竞争力与经营效率、风险管理能力的内在联系

(一)经营效率是核心竞争力的综合反应

我们认为，银行经营效率是银行对其资源的有效配置，是银行的市场竞争能力、客户服务能力、投入产出能力、自主创新能力和可持续发展能力的综合反应。商业银行经营效率的高低也直接反映了其核心竞争力的强弱。从这个角度看，银行的核心竞争能力直接体现在商业银行的经营效率中。

(二)效率更优的流程银行体系对风险管理要求更高

在银行的经营过程中，普遍存在的问题是重规模重速度，部门交叉、制度模糊等特征比较明显，经营效率不高。如果能够进行流程管理、按产品核算，形成前台营销、支持、后台保障的运作机制，对控制风险和提高营销效率将有很大的促进作用。中国银监会银行监管一部张显球指出，流程银行的核心是“商业银行根据客户类别，将全行业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，并将经营决策点直接定位于业务流程执行的地方。”

从客户角度看，客户不会去关心银行内部的业务处理涉及多少个部门，客户最关心服务流程需要多少时间，各环节的业务手续费合计是多少，越便利越实惠越好。

实施流程银行业务模式的银行将体现“服务更专业高效，流程控制更好”的竞争优势，提高银行的经营效率。所以选择流程之路已经无须争辩。而另一方面，在流程银行体系下，部门之间在客户服务、产品创新和风险防范方面，必然存在流程不断优化整合的要求，特别是风险管理更加复杂化、综合化，则对银行的风险管理提出更高的要求。

如果没有良好的风险防范意识和良好的风险管理水平，银行的经营和赢利能力必然大打折扣影响到银行的生存与发展。风险管理与银行的经营效率及利润目标是矛盾的统一。

银行在提高其核心业务市场竞争力、核心客户综合服务力、核心技术自主创新力等方面，都离不开业务风险管理、客户风险管理及技术风险管理的能力提升。

因此，把握核心竞争力，重要方面是把握风险管理能力，强大的风险管理能力直接推动银行的经营与发展。

(三)风险管理能力是核心竞争力基本要素

国外学者默顿和博迪曾经提出金融体系的功能观，指出金融体系的基本功能之一是管理风险，阐述了金融中介存在的理论根源，并揭示出金融中介的发展在于适应经济发展，进行金融创新，供给满足市场需求的风险产品，促进金融市场资本配置效率的进一步提高。

金融中介通过发现市场中存在的风险，利用专业技术进行风险吸收、风险转移以满足市场需求。风险管理已成为银行和其他金融中介的主要业务。金融中介的核心价值体现在其对风险的管理能力。银行作为金融中介，是经营和管理风险的企业。风险控制能力是核心能力的保障，不能控制风险，无所谓核心竞争力。风险管理是银行监管的中心内容。银行竞争产生复杂技术，并导致各种客户管理的风险。《新巴塞尔协议》中所提出资本监管的“三大支柱”(资本充足率、外部监管和市场约束)，目的就是为了更准确反映银行实际承受的风险水平，以强化资本约束、增强风险敏感性、风险管理全面性。

二、基于风险管理能力的核心竞争力分析

(一)银行风险管理的演变

银行的风险管理是银行经营管理的核心内容。银行风险管理经历了资产风险管理阶段、负债风险管理阶段、资产负债风险管理阶段和全面风险管理阶段。

全面风险管理包括全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全员的风险管理文化等多个层次的内容。

在部门银行向流程银行转型过程中，各种风险因素需要通盘考虑，纳入统一的风险管理范围。风险管理不再局限于某种业务、某个部门，而是贯穿于业务发展的各个环节。因此对于流程银行来说，全面风险管理是适应其业务经营与发展的风险管理理念与方式。

(二)流程银行管理风险的特殊性

1　银行风险管理的非标准化

银行业务非标准化的业务，风险状态也是非标准化的，个体差异显著。银行还有大量标准化业务，但客户对象却不是标准化的，各种客户类型都有。因此，无论是银行标准化业务还是非标准化业务，业务办理都会随客户不同而有不同的风险特征。如果说部门银行体系下业务标准化程度较高的话，那么在流程银行体系下，业务的非标准化因素更加明显。由此，风险特征也更多呈现非标准化。

2　银行风险管理的内部化

风险内部化，是指在管理风险的过程中，商业银行将所管理的金融风险直接转换成自身所承担的风险，然后再以各种具体手段去管理这些风险。银行风险的内部化有利于企业获得稳定的融资。对于一国的经济发展而言，允许企业获得更多稳定的融资，会促进金融结构模式效率的提高，也会降低宏观经济不稳定性。银行风险管理的内部化特点至少表现在三个方面，见表1。

第一，银行把资金融通的信用风险内部化为银行自身的风险。银行吸收存款，将资金放贷给借款人，但银行并不能因为借款人违约，而拒绝偿付存款人的本息。这样，资金融通中的信用风险内部化了。

第二，银行还把资金融通过程中的流动性风险内部化为银行自身的流动性风险。即银行满足存款人随时提取存款、获得流动性的需求，但无法随意提前收回借款人未到期贷款。

第三，资金融通过程中的市场风险也内部化为银行自身的风险。即银行必须按照规定的利率向存款人支付利息，只能按规定的利率向贷款人收取利息，利率和汇率的波动所引起的银行资产或负债市场价值的变化，由银行自己来承担。

3　银行风险管理的预期化

银行业务的定价中，往往已经考虑到风险价格。比如，贷款定价中包含了资金价格和风险溢价。预期高风险的业务，必然是较高的业务价格。

在业务核算时，银行也通过提取风险准备金、贷款拨备等方式进行缓解和消化存在的业务风险，体现出银行对风险管理的预期化。

4　风险管理的两面性

银行面临风险既是挑战也是机遇。风险可能带来损失，也可能有更高的收益。银行的任务不是规避风险，而是有效管理风险。通过管理，控制损失，增加收益。

5　风险管理的多重相关性

与一般消费品的经营相似的地方是，银行也面临服务与产品质量风险与销售经营不畅的风险。但

不同的是，银行的经营风险还直接受服务对象、经济环境、内部操作、外部政策的影响。银行风险管理的多重相关性就非常显著，因此也特别复杂。

(三)风险管理能力与其他竞争力的互动关系

风险管理能力是商业银行的核心竞争力，也是其他竞争能力得以充分发挥作用的基石，对核心业务市场竞争力、核心客户综合服务力、核心技术自主创新力起到支持保障的作用(见图3)。

核心业务市场竞争力必须要有风险管理能力为支撑。风险管理能力强，识别风险、分析风险的能力强，风险防范措施有力，业务的发展才能有序、可持续，才敢于放手发展，核心业务的拓展才有成效。我们看到，渣打银行在中小企业信贷市场大力推进无担保贷款，而中资银行对中小企业的贷款一般都要求担保。渣打银行在中小企业信贷市场的竞争力必然依赖其对中小企业信贷业务的风险管理能力。中资银行在风险管理能力提高之前，显然不敢大力拓展对中小企业的无担保信贷业务。

核心客户综合服务力也必须要有风险管理能力为支撑。在风险管理能力较弱的状态下，银行为控制风险必然要求对客户的约束多，对客户的需求在提供服务时增加很多前提条件和限制条件。如果要提高对客户的综合服务力，对客户的约束进一步减少、对客户的支持力度增大，那么对银行风险管理的要求就更高。没有强大的风险管理能力作为支撑，银行就会过于谨慎，业务拓展不力，客户群体萎缩，市场地位下降。有风险管理能力作为支撑，银行才能够平衡客户需求与风险承受的矛盾。

核心技术自主创新力也离不开风险管理能力的技术支持。创新的结果不能导致风险失控。风险管理能力强，创新的空间就大。风险管理能力弱，创新的空间就小。《巴塞尔新资本协议》明确指出，对于新产品、新业务，银行应确保这些产品、业务在引进来之前就为其制定出适当的风险管理程序和控制方法。没有控制创新技术运用的风险管理能力，就难以把技术创新转化为业务实践，仅仅是“实验室创新”显然难以产生实际的核心竞争优势。

从某种程度上说，风险管理能力是商业银行核心竞争力的基本要素，也是其他竞争能力得以充分发挥作用的基石。未来银行业的竞争，将集中在风险管理能力上展开。风险管理能力成为构成银行核心竞争力的核心元素。银行在业务竞争过程中，应该在内部把风险管理能力作为基础性的能力培养来着力发展。

三、我国商业银行风险管理存在的问题

我国商业银行在改革、开放和发展的过程中，不断借鉴国际先进银行经验，风险管理能力不断提升。但是与先进的国际活跃银行相比，我国商业银行在风险管理的企业文化、风险管理的技术与方法、风险管理体系和管理人才等方面还存在很多问题。

(一)尚未形成良好的风险管理的企业文化

商业银行以创造利润为重要目标，难以避免出现强调业务发展，忽视风险管理的问题。特别是在基层业务，更容易偏重市场开拓，轻规章制度建设，缺乏全面风险管理意识。风险管理文化决定商业银行经营管理过程的风险管理观念和行为方式。风险管理文化落后，使一些商业银行的经营机构在风险管理上屡屡失败。

由于历史和体制的原因，我国商业银行风险管理起步较晚，风险管理意识薄弱，不能适应业务快速发展以及风险管理多变、复杂的需要。对于风险管理在业务拓展、经营管理过程中的作用认识不全面，风险管理从一开始就定位于风险控制部门，难以贯穿于全行的业务经营与管理体系中，致使风险管理还跟不上业务的快速发展。

(二)风险管理体系不健全，风险管理基础薄弱

首先是风险管理体制体系还在探索，有待完善。完善的、垂直的风险管理体制还没有完全形成，还没有形成横到边、竖到底的全面和全方位的风险管理架构。

其次是商业银行风险管理体制不健全、不独立。受外界干扰较多，独立性原则在工作中体现不够。反应式、应付式活动多，主动性、预见性活动较少，

再次是未建立持续监控和改进的内控机制。内部控制和管理效率未能和谐统一。

(三)风险管理方法还比较落后，计量技术与信息技术的运用严重滞后

与国际先进银行比较，我国商业银行在风险管理方法与技术运用方面还是比较落后的(见表2)。

由于量化分析手段欠缺以及数据支持的缺乏，我国商业银行只能注重定性分析，主观性较强，常常运用经验判断。如在信用风险控制中可以在贷款投向的合规性、贷款运行的安全性等方面深入分析，但在风险识别、度量、监测等方面的客观性、科学性就不够突出。

与国际先进银行大量运用数理统计模型、金融工程等先进方法相比，国有商业银行风险管理方法比较落后。

商业银行在风险管理信息系统建设和信息技术运用上严重滞后。基本的技术开发非常落后，基本技术转化为应用工具的环节更加落后。在建立相应的资产组合管理模型和各种风险管理模型方面与国际水平相比还有很大差距。数据库的建立还处于初级阶段，一些中小银行甚至还未建立。数据缺乏，风险管理信息失真，直接影响了风险管理的决策科学性，也为风险管理方法的量化增加了难度。

(四)风险管理人员的素质还难以适应现代银行风险管理的要求

银行不乏业务经营与管理的人才，但比较缺乏精通风险管理理论和风险计量技术专业人才。风险管理人员一般是从业务经营岗位转岗过来的，缺乏系统的与现代风险管理技能相匹配的专业培训和素质与技能训练，一般靠经验与内部管理办法执行风险管理程序。对于风险管理的复杂性和科学性难以驾驭。

四、我国商业银行培育风险管理能力的建议

(一)观念与文化

文化是一个企业的灵魂，是构成企业核心竞争力的重要内容之一。企业文化与公司治理、市场定位与发展战略、资源配置、产品和服务等都是影响核心竞争力的重要因素。通过持续的企业文化建设达到由外在制度约束到内在自我约束，有利于建立风险管理长效机制。企业文化使员工利用意识形态约束自我，使个体决策简单化，降低运行的决策费用，是风险与冲突的平和机制。

要建立风险管理文化。风险管理文化是集现代银行经营思想、风险管理理念、管理行为、风险道德标准与风险管理环境等要素于一体的文化力。正确处理好管理与发展、质量与速度、长远利益与短期利益、股东客户和员工、制度建设与文化建设等关系。在商业银行内部营造良好的风险管理文化氛围。要把风险控制作为一种文化、一种灵魂注入金融工作中。风险文化要渗透到从事各项业务的银行员工头脑深处。每个人、每个岗位、每个部门面对的都是风险与处理风险，要把风险意识从上到下贯穿于每位员工的思想中，形成理念、自觉行动和准则，使之成为工作的支撑点。

(二)机制与体系

1　进一步完善风险控制机制

风险控制机制，包括公司治理、内部控制、风险管理与合规功能。完善的公司治理结构是商业银行

强化经营创新、规范经营、防范风险的制度条件。一方面，完善的公司治理结构是商业银行进一步更新经营理念、转换经营模式、强化经营创新的制度动力；另一方面，综合化经营的进一步开展需要商业银行在公司治理层面完善风险防范的安排。

要确定风险管理发展战略。清晰定义银行的风险偏好，以计量、定价、控制和管理各种风险，使风险收益和风险补偿相对称。除了董事会要加强风险监督外，还要通过内部控制与合规管理，防范银行风险，完善风险控制机制。

2　强化风险管理组织体系

在流程银行体系下，必然更加强调全面风险管理(Enterprise-Wide Risk management or EnterpriseRisk management)。COSO委员会在2001年就制定了“全面风险管理框架”。从银行全面风险管理的把握上，主要是关注全面业务和站在全行整体的角度管理风险。全面风险管理的战略制定与框架设计要和业务发展战略相适应。各银行发展战略不同，风险管理的战略制定与框架设计也应不同。商业银行根据自身风险偏好，确定全面风险管理的战略，即建立与业务发展协调的风险管理战略，建立受资本约束的风险管理战略，建立有效覆盖损失的风险管理战略。同时，明确全面风险管理框架的组织结构设计。

我们必须认识到，组织体系是非常重要的，组织结构竞争力也是银行竞争力的构成要素之一。按照核心竞争力的结构性解释，银行的核心竞争力结构分为三个圈，即(1)人才和组织结构竞争力；(2)资本、风险和技术结构竞争力；(3)业务结构竞争力。

我国商业银行可以在借鉴矩阵式架构的基础上，加强决策管理层对操作层的管理和监督。下级行的风险管理部门对本级行领导负责，同时向上级行风险管理部门报告风险信息，并接受其业务指导、检查和监督。

同时，在组织体系中注意全面管理与集中统一相结合的原则。即在全面管理的框架基础上，仍然要强化风险管理专业部门对风险管理政策、制度、程序的集中统一管理职能。各业务流程中，加强对各类风险的统一管理职能。全面管理要求在各业务经营管理部门内设置风险管理专职或兼职岗位，负责对本部门经营管理中所涉及的各类风险进行日常监测、评估和管理，并向风险管理决策部门报告。

3　结合实际情况，实施多维度风险管理，逐步完善风险管理制度

在实施全面风险管理的过程中，一些业务流程的风险管理还难以实现“全面”，因此，作为一种过渡，可以实施“多维度风险管理”。其基本原理是确定银行的效用函数后，将多目标决策工具引入效用函数最优化决策过程中，实现成本最小的风险管理。

为了实现多维度风险管理，要考虑风险的多维度因素(见表3)。

不同的风险类型还要区分不同的管理强度和资源投入，并进行量化后，进行效用函数最优化决策。

还要建立支持多维度风险管理程序的数据库，包括有关客户的数据，如客户的信用等级、风险偏好、产品构成、内部组织框架、财务状况等。该数据库也为全面风险管理作准备。多维度风险管理制度的基础架构要把信息技术、定量模型和复杂的金融业务操作和流程有机地结合在一起，考虑各种可以量化的因素。

4　完善考核机制

如果考核不科学，或者实施有偏差，肯定会出现风险。对于商业银行而言，过分注重规模，注重账面利润的绝对量，都会带来风险的隐患。一般来说，风险调整的资本收益率指标，相对是比较科学的，既能鼓励创造利润，又能注意到经济资本的约束，并考虑到承担风险的因素。

(三)技术与工具

提升和培育我国商业银行的风险管理能力，还须有以多种技术手段为支撑的现代风险管理技术。应用RAROC技术，主动引导和调节银行业务结构、产品结构；强化对操作风险的量化管理；应用组合管理技术，从传统的单笔、分散风险控制，过渡到现代的组合、统一管理。

1　把握风险管理的发展趋势，提高风险计量水平和风险管理的技术

这是当前建立健全我国银行业风险管理制度的重要环节。虽然风险评级已经有上百年的历史，但是风险计量则是近二三十年以来才逐渐发展起来的。

随着金融理论、统计理论和信息技术的发展，银行风险计量技术水平不断提高，风险计量技术的应用范围也越来越广。从市场风险计量到信用风险计量，乃至操作风险计量，从早期的零售业务信用评分到公司客户违约率的测算，风险计量已经成为大型先进商业银行风险管理的核心。新协议内部评级法的思想正是来自于这些风险管理技术。新协议三大支柱的核心是鼓励更多的银行投资和改善风险管理系统，利用先进的风险管理技术客观化、系统化地进行风险管理。

2　尝试建立一整套完善的风险管理系统

例如，建立风险甄别系统用于分析风险来源及成因，区分风险类别及危害性程度；建立风险预警系统来传递风险信息并建立风险资料库；建立风险决策系统，制定风险指标以及避险策略、转移途径等。

客户关系管理系统，很重要的就是能够跟踪相关客户的风险度，并对每一个客户的业务组合进行收益计算，为各业务线进行营销提供科学的依据。

风险评级系统，力求准确地提供客户与业务的信用等级，为各业务线计算风险的价格提供科学的依据。对产品的定价要考虑风险因素，风险因素的来源要靠一个科学的评级体系。内部转移定价系统及运营成本分摊系统，可有效规避不计成本的盲目扩张和风险管理的不经济。

3　发展资产组合管理技术

我国的银行迫切要补充建立资产组合风险评估、操作风险数据库。资产组合管理在国外有比较成熟的分析技术。风险管理的技术手段之一是配比好银行的资产组合，平抑风险波动程度，控制经营结果与预期的偏离程度。资产组合的导向表示了银行用市场风险和交易对方承担风险来替代银行自身承受的信用风险。

资产组合的层面有总行层面的、分行层面的、基层行层面的。总行层面是全国范围的全面资产组合，分行层面是区域性的较全面资产组合，基层行层面是区域性的不全面资产组合。

4　发展风险转移技术

国外研究比较深入的是信用风险转移(CreditRisk Transfer,CRT)，即利用金融工具把信用风险转移到其他银行或机构，降低信用风险的集中度。但也要稳步推进，因为风险转移技术的发展有可能增强银行承担风险的动机导致银行系统风险水平上升。目前国内金融市场还不够发达，风险转移的途径非常有限。但这不影响我们引进、分析、研究各类风险转移技术的热情。

(四)人才培养与全员培训

第2篇：核心竞争力风险范文

关键词：商业银行；提高；核心竞争力；途径

中图分类号：F830 文献标识码：A

收录日期：2014年5月12日

核心竞争力是1990年由美国经济学家普拉哈拉得和哈默在《哈佛商业评论》中所发表的《公司的核心竞争力》一文中提到的，他们认为：“核心竞争力是在一经营实体内部经过整合了的知识和技能，是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力”。国内很多学者也是根据普拉哈拉德和哈默尔的观点不断发展这一思想，并促进了这一理论的发展。

商业银行核心竞争力是指商业银行组织体系中的积累性或知识性资产，是商业银行资金经营和服务产品的有机组合，是商业银行可持续竞争优势的基础和源泉。它不仅表现为商业银行的基本资源能力，也表现为商业银行的运作管理能力。由此可见，核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，且难以被竞争对手模仿和超越，即能够创造独特的、具有持久力的竞争优势。现就浅谈一下提高我国商业银行核心竞争力的途径。

一、进行准确的市场定位

要想在竞争中立于不败之地，我国商业银行就必须有准确的市场定位。这是一个老生常谈的问题，但真正定位准确并持续走下去的企业，却不多见。众所周知，商业银行不管其性质如何，都是一国国民经济的命脉，在市场经济条件下，金融安全是至关重要的，牵一发而动全身，会影响到一个国家的各个行业。为了自己的生存和发展，为了国家和人民的利益，我国商业银行必须有明确的市场定位，及时预测市场发展趋势，随时调整经营方向，开发符合市场发展的强势产品，稳定优质客户。

二、大力发展中间业务

在我国新的经济和金融形势下，发展中间业务逐渐成为商业银行新的利润增长点，中间业务的发展水平决定着现代商业银行整体竞争实力的高低。在西方发达国家，中间业务的收入占商业银行总收入的比重一般都比较大。如在美国，中间业务的利润占商业银行总利润的比例接近50%，有的国家甚至达到了70%以上，而我国还不到10%。中间业务具有风险小、成本低、利润高的特点，是当今国际银行业发展较快的业务，它能减轻资本金对银行业务的限制，降低银行经营风险，提高银行盈利水平，从而实现可持续发展。中资银行要想与外资银行相抗衡，就必须抓住机遇，全力发展中间业务。

三、建立健全人才管理激励机制

在金融业务全能化和金融全球一体化趋势下，现代商业银行的核心竞争力实质是核心人才的竞争，实行人本管理，是增强核心竞争力的决定因素。国有商业银行必须健全内部激励机制，确立人才资本的提升战略，加大干部人事制度的改革力度，改革利益分配机制，改革现行工资制度，建立起优胜劣汰的人才激励机制，最终达到人力资源最优配置的目的。在引进人才时，注重引进熟悉国际金融业务、电子网络技术和市场营销的复合型人才。另外，合理的薪酬水平可以留住人才，制止人力资源的外流，同时合理的薪酬水平还可以吸引到更多的优秀人才，进而提高商业银行的竞争力。

四、建立健全完善的风险管理机制

对商业银行来说，风险与收益同时存在。商业银行就是通过对风险与收益的全面有效管理来实现价值创造的，也就是说商业银行在拓展盈利空间的同时也面临更为复杂的经营风险，这就要求商业银行在经营的过程中既要有效益观念，也要有风险观念、成本观念。尤其是现在我国商业银行已全面对外开放，中国银行业赖以生存的环境正在发生深刻变化。随着开放程度的加深，商业银行经营将暴露在更多的国际、国内的不确定因素之中，承受更多的风险，要求股份制商业银行要加强风险防范的意识、建立风险防范的机制、提高抗风险的能力，从而使商业银行能够正确判断和评估风险，把风险控制在最小的或可以承受的范围内，增加商业银行国际竞争的能力。

总之，在经营环境变化、经营压力加大的情况下，我国商业银行需要强化全面风险管理的观念，重视和加强全面风险管理，以风险度量为基础，以定价覆盖风险成本和风险资本的配置为两大管理手段，对信用风险、市场风险、操作风险三大风险进行既专业分工又综合统一的管理，逐步建立与国际接轨的集中、垂直、全面的风险管理体系。

五、提高金融创新能力

现代社会已进入市场化、全球化、信息化时代，金融创新已经成为时代的主题和赢得竞争优势的重要手段。中国商业银行要想以最快的速度融入世界经济金融体系，就必须提高金融创新能力；中国商业银行要想在激烈竞争中提高核心竞争力，必须提高金融创新能力。创新是银行成长、发展的动力，也是国际先进银行长盛不衰的法宝。各大商业银行应该严格按照银监会出台的《商业银行金融创新指引》要加快金融创新步伐，加大金融创新力度。

主要参考文献：

第3篇：核心竞争力风险范文

一、企业财务核心竞争力的概念及其特征

(一)财务核心竞争力的概念

财务核心竞争力，是由企业核心竞争力理论衍生的财务创新的新理念。根据企业核心竞争力理论，不同的能力可衍生出相对应的核心竞争力，而财务能力作为企业日常经营活动中的重要构成部分，具备资源整合性、价值性、可持续性等特征。因此，财务核心竞争力，是企业核心竞争力的重要构成。

财务核心竞争力立足于企业价值链的资本投入、收益活动、经营活动的财务对象，以提升企业核心竞争力为终极目标，通过高效整合自身财务能力之后作用于其可控资源，为企业创造可持续竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中迅速获取市场份额占据有利地位。

(二)财务核心竞争力的重要特征

1.差异性、内生性

企业核心竞争力，是由财务主体、经营模式、组织特性、财务人员等各种要素构成的，对手很难模仿。因此，具有异质性。

2.价值性

企业财务核心竞争力本身作为一种财务竞争要素，可以为企业长期可持续发展，提升企业价值发挥关键作用。财务资源作为企业长期整合、发展的产物，为企业创造价值，降低成本发挥了重要作用。

3.动态性

财务要素总是基于一段时期内的经营活动、财务资源、管理模式的一个动态变化。因此，财务核心竞争力也会随着外部环境变化而调整、升级。

4.延展性

企业财务核心竞争力可使企业向更有发展潜力的领域延伸，为其发展提供资源信息平台和财务资金支持。

二、企业财务核心竞争力的要素分析

企业财务核心竞争力包括3个不同部分，即营运能力、财务管理能力、财务应变能力，涵盖了财务战略、财务资源、财务能力、财务执行四大要素。以下对企业财务核心竞争力的四大要素进行具体分析。

(一)财务战略

财务战略，是企业为了形成核心竞争力以及谋求价值利润最大化，而采取的财务战略统筹和规划。其在分析内外环境对企业资金流动影响的情况下，对企业未来经营活动目标、方向及完成举措作出的长期谋划。

从现代企业财务管理的核心内容来看，财务战略又涵盖了筹资战略、投资战略和利益分配战略。由其内容可知，企业财务战略关系到了企业资金链的流动。因此，财务战略不仅可以对企业资金流向进行控制，并且由于财务战略具有全局性、统筹性等特点，可以使企业资金得到有效配置，实现价值最大化，成为影响企业核心竞争力的重要构成部分。

因此，在研究企业财务核心竞争力，寻求企业财务价值最大化突破点的时候，首先就要制定立足于公司整体发展战略、迎合企业财务经营状况的财务战略。

(二)财务资源

狭义的财务资源，仅指企业拥有及控制的资本，即可用货币计量的有形或无形资产。但广义的财务资源，还包括资本使用过程中形成的、不易被复制的专有性资产，如企业经营模式、人力资源状况、技术资源等。财务资源是一种动态信息资源体系，主要包括财务基础资源、财务人力资源、客户信息需求、科技资源。

1.财务基础资源

财务基础资源包括：有形资源，如资产负债表中的资产;无形资源，如企业拥有的品牌效应及市场份额、用户群体等。

2.财务人力资源

财务人力资源主要表现为财务工作者的专业工作能力和财务分析能力等。

3.客户信息需求

客户信息需求主要指针对客户个性化需求，对信息进行加工处理后所提供的结果。

4.科技资源

科技资源不仅包括在RD和人力资源方面投资得到的专利成果，也包括企业生产经营模式创新、有效的现代化管理机制，转化成的财务资源优势。这种资源转化，也为企业财务核心竞争力提供了动力支持。

因此，企业需积极发挥财务资源在财务规划对财务核心竞争力的作用，建立财务资源优势;学习先进企业经营模式，依赖现代化技术资源，打造财务资源信息链;加强企业信息化系统建设，依托现代化信息管理平台，以及重视专业型财务人员的培育。这是建立财务资源优势的着力点。

(三)财务能力

财务能力，是指财务管理者运用专业财务知识，对掌握的财务资源进行筹资、投资等活动，并获取最大收益的能力。通常情况下，企业财务能力包括以下几方面：

1.财务运营能力

财务运营能力涉及筹资、投资、利益分配、资金运营能力，是企业运作的资金源泉。

2.财务管理能力

财务管理能力，是协调企业各环节运作、控制企业财务管理过程，整合财务工作体系的能力。既要求财务工作者拥有根据历史财务活动资料，参照目前状况，预测未来财务活动流向的能力，也要求其在面对不同决策方案或投资活动时的准确判断能力。

3.财务应变能力

财务应变能力，是在不同的市场环境的变换下，仍能对信息进行高效处理，对财务风险作出迅速判断及应对举措的能力。因此，企业应重视财务能力建设，细化各项能力的具体分工，培育专业型人才。

(四)财务执行

1.财务执行是企业财务核心竞争力的关键要素

企业财务管理不仅取决于决策的审慎性和前瞻性，其最终的落脚点还是决策的执行。因此，管理层的决策、团队协作能力、公平透明的管理机制，都是构成最终财务战略得到落实的保障。应建立现代化信息系统，将财务执行环节信息化，及时跟踪执行状况，建立信息反馈平台，重视财务风险预警系统的建立，提高财务任务实行效率。

2.财务核心竞争力是关键因素彼此影响作用的结果

财务战略在企业整体战略选择中占据先导地位，对整合财务资源，运用财务能力及决策实施起着统筹全局的作用;财务资源是企业提升财务核心竞争力的物质基础;财务能力是通过专业财务知识，对财务资源进行价值最大化的运用;而财务执行则是上述要素在最终关节的具体落实。因此，构建财务核心竞争力，首先应明确其核心要素及不同要素对核心竞争力的作用。

三、企业提升财务核心竞争力的途径

(一)加强企业财务信息化建设，积极依托现代化信息系统

目前，信息化浪潮已席卷各行各业，为了提升企业的竞争优势，企业内部财务信息化和外部业务信息化双管齐下。在财务信息化领域，强化企业财务信息化建设、完善财务信息系统首当其冲。实现财务信息化，必须依靠现代化的信息管理技术来保证财务决策的正确性，以及财务管理效率的提升，依靠现代化信息系统，对企业财务内部进行管理和控制。因此，企业应积极进行管理资源优化建设，使用现代化信息系统将企业资源进行高效整合，提升财务信息在企业运营过程中的作用。

企业财务管理信息化建设最突出表现，是Oracle财务系统和ERP信息系统的应用。Oracle财务系统可以满足财务管理和会计核算的需求，如果没有充足、及时、准确的业务数据，也无法进行财务决策和管理，而Oracle和ERP系统可以满足基础数据的支撑。另外，Oracle财务系统可以协助决策，利用基础数据，进行智能分析、产生图表进行统计分析，并指导决策的实施。当然，类似于政治、市场环境、企业战略等要素无法在系统中记载，系统分析只能起到协助决策的作用，而无法完全代替管理层决策。Oracle财务系统使各模块之间紧密相连，并且与生产、销售供应链相互集成。为确保信息系统的时效性，应保证财务信息的及时更新，并将业务变动及时转化为信息变动，全面反映到核算系统中去。

财务信息系统涵盖了企业的资产、应收账款、现金管理等模块。在企业资产管理模块，应对资产的输入输出、非流动资产进行集成管理，完善资产对应电子化账目处理，实现账、卡、物的一致性。同时，可以利用系统中的内部订单管理和项目管理进行预算分析，通过对资产和负债管理，对企业资产性支出和费用性支出进行预算管理，并进行财务战略决策，切实降低财务决策风险。对企业资金管理模块，则需保证企业内部与银行的实时对接，实现银行账户信息的自动管理和支付功能管理。

总之，建立并完善现代化信息系统，是企业进行科学化管理的必经之路，也是企业管理者提升企业财务竞争力，进行准确、实时、全面会计核算的重要基础。

(二)加强企业财务战略管理，强化企业财务规范化

企业财务战略管理主要围绕财务战略的制定和实施。因此，企业管理者在制定财务战略时应以企业核心价值为立足点，明确企业战略目标，结合自身管理经验和企业特征，制定符合企业发展进程的有效的财务战略。此外，还应考虑到财务战略在实施过程中是否有充足现金流的支撑，以及与其他环节的衔接程度。财务战略的制定应具体到部门实施，确保各部门信息资源的一致性，避免决策没有落实到位而影响部门之间的财务衔接。另外，财务战略的妥善落实，还需完善的财务流程的支撑。财务流程是企业财务运行效率、财务管理能力的集中体现，是财务战略是否能有效落实的关键。

随着我国市场经济的发展，企业的业务多元化、市场多极化也尤为明显。由于业务种类的不同、企业之间会计核算制度的差异，使得财务管理工作量大大增加。因此，为应对这种情况，企业应施行统一的财务管理核算机制和会计核算制度，确保企业内部会计核算的有效性和真实性。

(三)建立企业风险预警机制与风险规避机制

伴随金融市场的波动和产业市场的多样化，企业的财务决策风险也日益加剧。因此，企业应重视风险预警机制在财务战略实施过程中的作用。

风险预警机制可以使管理者随时掌握企业财务决策的指向标，明确当前市场变化和企业竞争情况。当企业进行投融资活动时，会面临市场不稳定、投资风险加剧、财务负担加重等情况。通过风险预警机制，及时反映自身面临的风险及其严重程度，并尽快采取解决措施，可以最大程度地避免或减少企业的损耗。

风险管理还有助于保障企业财务战略的有效实施，并为企业树立良好的外部形象。因此，企业必须建立符合市场发展与企业特征的风险预警机制。同时，针对不同风险进行的规避措施也应细化。

(四)重视财务能力培育

财务人力资源是财务资源的重要构成部分，也是提升财务核心竞争力的主要实施者。重视财务能力培育，是凝聚财务核心竞争力的基本前提。

财务能力包括财务运营能力、财务管理能力、财务应变能力。因此，培育具有财务能力的财务管理人员，是企业面对激励市场竞争的基本要求。企业应明确专业财务管理人员的用人标准，并且要求财务人员能够符合目前财务信息化的要求，能够对不同市场环境下的财务活动具有敏锐的观察力和处理能力。

财务人员作为财务战略中的核心要素，其掌握的信息和专业技术都需要具备时效性。因此，企业应定期安排针对不同财务能力的培训课程，如财务信息化系统使用、投融资模拟等，使财务工作者能够适应企业运作时各项环节的运作和衔接。

(五)构建财务核心竞争力评价体系

财务核心竞争力评价体系，是财务核心竞争力的外在表现，也是该企业财务能力的判断载体。因此，选取合适的财务指标，构建财务核心竞争力评价体系必不可少。财务核心竞争力评价体系需体现企业各财务指标、财务能力的基本内容，形成具体的评价体系基本架构，并结合其外在财务表现，构建出财务指标间相互联系、整体架构逻辑严谨的评价体系。若要清晰地展示企业的财务核心竞争力，需将整个评价体系分为3个模块：

1.目标模块

目标模块是企业的终极财务目标，也是企业评价的最终指向，选取的财务指标也与财务目标息息相关。2.准则模块

准则模块是设计评价体系的主要部分，包括企业财务能力的具体体现，如财务运营能力、财务管理能力、财务应变能力。应根据不同的能力，选取对应考量的财务指标，如企业净资产收益率、主营业务收入、净利润增长率、速动比率等。可以综合考虑企业财务现状和财务目标，确定相关财务指标。在评价过程中，还应充分考虑财务指标的可获得性、时效性、相关性。

第4篇：核心竞争力风险范文

关键词 股份制 商业银行 发展策略

核心竞争力是一定制度框架下，企业所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力。一个成功的企业，总有一种能够使它赢得和维持竞争优势的核心竞争能力。这种竞争能力的表现是多层次的、多样化的，包括独特的技术、难以模仿的技术诀窍、合理的组织方式、良好的网络、与众不同的企业或模式、较强的已有资源重组能力或者融合能力、稳定的客户资源等。要在激烈的市场竞争中，赢得客户、赢得市场、赢得竞争，就必须着力打造核心竞争力。为此股份制商业银行要有的放矢，有所为，有所不为，找准市场定位，明确发展目标，培植优质客户群，引进战略者，完善管理机制，建设先进的，健全内控体系等，通过增强内、外合力，加快培育核心竞争力。

1 进行准确的市场定位

一般来说，银行在市场定位上存在如下几个方面的选择：以批发业务为主，还是以零售业务为主;以发展传统银行业务为主，还是以发展现代银行业务为主;是发展金融超市，面向所有消费者，还是选择某些客户群，量体裁衣;是重点发展机构网络服务，还是发展计算机网络服务，包括网上银行;是重点发展综合化服务，搞全能银行，还是突出优势领域，发展专业化服务。股份制商业银行普遍成立较晚，网点少，规模还不大，但经营机制较活，人员素质较好，化水平较高。因此，应实事求是，扬长避短，不盲目追求“大而全”。从“小而精”做起，立足国际竞争，寻求差异化策略，找准自己的市场定位和经营特色，以期实现“规模适度、效益一流、声誉卓著的现代化商业银行”。

1.1 培植发展自己的客户

面向中小民营企业、个人客户是我行发展的一个总的趋势，或者说是发展的主要道路。既要结合当地发展、金融业务发展的空间，也要结合自身的经营管理水平确定重点服务或者合作对象，不能“一刀切”。既要重点与大的优质企业合作，或者重点与高科技企业合作，甚至与加工企业合作，也要有选择地与优质中小企业合作。目前，在完善和规范主义市场经济过程中，我国中小企业的发展还存在着这样或那样的问题，信誉度不高，风险较大，因此不能把全部精力放在中小企业上，只能挖掘和培植优质客户，充分估计风险，在保证资产安全的前提下力求收益最大化。

1.2 结合市场热点与自身特色选择市场定位

股份制商业银行不宜单纯采用追随型市场定位策略，否则就意味着我行总体竞争体系与竞争对手雷同，表明必须占据竞争对手所拥有的资源，在业务全面交叉的情况下，必将产生低水平的竞争且我行难于占据上风。没有一家银行可以把所有的领域或产品服务都变为自己的核心业务定位，由于金源的有限性和专门技术资源的稀缺性，只能部分或阶段性采取追随型市场定位策略。比如，目前信用卡已逐渐成为市场的热点，广东发展银行在这方面具有较强的优势，因此，应继续打响广发信用卡这张牌，争取最优，将信用卡打造成其核心品牌之一。

2 打造核心竞争力的策略

2.1 改善股本结构，充实资本金

资本是一个银行信誉的基础和保证，是竞争力的一个表现。按照巴塞尔协议规定，银行核心资本、资本总额与风险资产总和的比率分别不低至4%、8%。这已被世界各国所接受。目前，股份制商业银行的资本充实率偏低，股本结构也不尽合理。因此要进一步改善股权结构，引进一些真正关心其盈利水平和风险状况的中外战略投资者成为其股东，进一步充实资本金，增强发展后劲和抗风险能力。同时还能进一步完善法人治理结构，以利于蕴育银行的核心竞争力。

2.2 优化组织架构

股份制商业银行可从更高、更深的层次探索组织架构创新。一是改变按区划设置分支机构的现状，实行按经济区划、效益最大化原则或重点中心城市原则，有选择地建立若干核心机构，逐步形成运转高效、设置合理、权责对等的结构模式。二是分行的组织架构应在符合总行基本架构原则的前提下，根据市场变化自行设计，要改变岗位设置固定僵化的做法，按照市场及客户最需、最优、效率最高原则，根据客流的时间、工作量的变化，科学灵活进行岗位调配，克服业务“塞车”和“空车”现象，实现岗位设置的合理化和资源的充分利用。

2.3 加强人力资源管理

我行在培育核心竞争力的过程中，人的因素无疑应该摆在第一位。外资银行进入后，随着“本土化”战略的实施，对复合型金融人才的争夺将进入“白热化”。虽然我行的用人机制比较灵活，但与外资银行优厚的薪资待遇、先进的培训体系、优越的工作条件、人性化的职业生涯设计等比较起来，还有相当差距。在人力资源管理方面，我行应当进行大刀阔斧的改革，构建并落实一套系统的激发员工最大潜能的机制，引进、留住、用好人才。一是可拓宽报酬形式，试行、持股、忠诚公积金、期薪、期权等方式，使个人报酬与个人贡献更加一致，人力资源管理更加有效，增强员工的忠诚度、信任感和归属感。二是可建立与国际接轨的市场化操作的“竞争上岗、优胜劣汰”流动机制，优化人力资源结构。

2.4 建设先进的企业文化

企业文化对外是企业的一面旗帜，对内是一种向心力。先进的企业文化可促进银行的发展;落后陈旧的企业文化则会阻碍银行的发展。我行的核心竞争力务必建立在一定的企业文化底蕴之上。股份制商业银行可从经营活动、管理活动和体制运转中所应有的价值理念三个方面着手，全面构建经营性、管理性和体制性企业文化。在总行统一的文化建设框架内，分行可以打造自己的地方银行文化。当然，这种“次文化”或者说是“亚文化”，应有深刻的地域特点，其对外价值取向是追求客户的满意、认同、亲近、感动;对内价值取向是追求银行福利的最大化与个人价值最大化的完美结合。

2.5 加大业务创新力度

能否提供适销对路的、有市场竞争力的银行产品也是关系核心竞争力的重要内容。现在，客户对银行的业务需求层次不断提升，能否积极主动提供适当超前的金融服务，对银行来说是巨大的挑战，它需要银行对市场、对客户有准确的判断能力、敏锐的反应能力和创新能力。股份制商业银行要发挥贴近市场、贴近客户的优势，做好中长期业务创新规划，全面实施业务创新战略，力求以快制慢，以质取胜;要强化科技的支撑力来寻求自己的突破点，加快自动转账、信用卡、网上银行等高科技金融产品的开发和创新，以赶上国际银行业的先进水平;要集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

2.6 健全营销体系

市场营销是银行经营的核心。在银行产品日趋同质化的今天，谁具有较完善市场营销体系，具有较强的市场营销能力，谁就是市场的赢家。股份制商业银行在市场营销方面已经取得了一定的经验，但整体营销能力还较为薄弱，对规模较小的股份制商业银行而言，健全科学有效的市场营销体系显得尤其迫切。股份制商业银行可通过间的合作，扩大营销网络，克服网点少的不足;加快实施客户经理制的步伐，落实好客户经理的准入、考核、晋升、淘汰系列制度，使客户经理队伍的建设走上规范化的道路，切实增强市场营销能力。

2.7 健全风险控制体系

银行是经营货币和信用的高风险企业，因此打造银行核心竞争的一个重要方面是建立有效的风险控制体系。一是可逐步建立并推行风险管理各职能中心运作模式。推行信用审查中心、放款中心、事后监督中心、信用责任追究中心和非信用业务风险控制中心，对各项业务风险进行有效的管理和监控;二是规范总、分行内部各类业务权限设置、操作流程和执行方式，签订关键岗位人员责任书，全面实行痕迹化管理和责任人追究制度，加强对信用风险的动态监控，推进业务经营发展机制与风险控制体系在风险管理上的相互衔接，提高风险管理专业化水平;三是可对信贷“三查”制度进行细化升级，提高信用风险管理水平;四是将信用风险度量尺度从传统的以担保、抵押为主转变到以客户现金流量分析和还贷能力的判断与预测为主，提高信用风险判断的准确性，确保控制风险前提下的经营效益最大化。

3 增强我行核心竞争力的途径

归纳起来，打造我行核心竞争力的途径一般有二条：一是通过外部联盟、联合或并构。在内部资源的约束和传统观念的约束下，通过内部发展建立核心竞争力困难很大或时间不允许，这时，不妨通过吸收外部资源，则有可能在较短时间内获得核心竞争力的要素。如引进真正关心银行生存发展的战略投资者，优化股本结构;开展同业间的合作，实现优势互补等等;二是通过内部挖潜，即通过自身改革培育核心竞争力。如优化组织架构，形成运作高效、设置合理、权责对等的结构模式，加强人力资源管理，建立良好的育人、用人机制，加大业务创新力度，提高产品核心竞争力，建设先进的企业文化，为打造核心竞争力提供良好的文化底蕴，健全有效的风险控制机制等。

参考文献

第5篇：核心竞争力风险范文

是否把所有的鸡蛋都放到一个篮子里

不要把鸡蛋放在一个篮子里，成为传统的投资理念之一，然而对我国企业集团来说是否适用，值得商榷。在企业集团的发展结构的取向上，存在多元化经营与专业经营两种基本取向。由于深受西方证券投资组合理论的影响，多元化一度被认为是分散投资风险的最佳方法，而认为专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略，并认为原因就在于特定产业与市场容量的有限性，产业发展的周期性，相应的企业集团的发展也将随之陷入不良的周期性波动境地，多元化经营则能熨平这种波动，从而稳定收益，减少风险。然而结果往往事与愿违，进行多元化经营的企业集团，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的风险损失，走向了失败的边缘，有的甚至逐渐出了市场，而采取专业化经营的企业集团，反而蓬勃发展，竞争优势日渐强化。人们对多元化认识的误区在于混淆了投资组合多样化与投资经营多元化的本质区别。对于投资组合来说，股票、债券等金融工具处于资本或资产价值的虚拟形态，因而在投资的复合或分割上就完全脱离了实物体自然属性的限制，而使进入、组合、转换或退出均能在低成本下得以迅速实现。而投资效果的好坏主要在于投资时机的把握及顺势而为、合理投资的组合策略。而对投资经营的多元化来说，无论进入转换或退出某一行业或领域，都要伴随巨大的成本风险、信息风险和整合风险，这不但极大分散了企业集团的资源优势（资金、技术、管理等），而且其中一产业的经营失败极易影响集团其他产业的经营失败，使企业集团陷入连锁性的风险与危机之中。

把投资经营多元化误同于扩大经营规模，实现规模经济和外部经济。对我国企业来说，多元化经营中热衷于追求单纯数量上的扩张，往往在企业集团刚刚迈出第一步，初步打开市场局面之时，就开始构造企业集团不切实际的发展设想，以进入国内500强甚至世界500强为目标，在产业发展和规模扩张过程中，极易忽视产业与产业之间、项目与项目之间的互诉、互补、独立等不同关系，扩张过程往往造成规模不经济和外部不经济，背离了集团扩张发展的初衷，扩张的起步往往是企业集团走向衰败的开始。

把投资经营多元化混同于经营领域的渗透与扩展。多领域投资与经营也有成功的案例，国内的海尔集团就是以冰箱起家，逐渐向空调、洗衣机、电视、电脑等家电业务领域拓展和渗透，这是在核心业务与核心能力带动下的产业渗透与产品扩张，而不是多种业务领域相杂合的投资经营多元化，把这两种形式相似而性质不同的经营战略相混同，必然会引起对多元化经营的误解。

专业化经营对企业集团核心竞争力的提升

纵观国外许多知名的大型跨国企业集团，其成功的战略因素中很重要的一条是坚持走专业化经营之路。

对核心竞争力的理解。最早涉及这一概念的普拉哈德和加兰・哈默在1990年提出核心能力是一个公司可以通过少数几个关键技术或在少数几个领域成为最好而获得成功。美国麦肯锡咨询公司认为，核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。

笔者认为，所谓核心竞争力是把企业的技术优势、人力资源、管理能力及企业文化相结合而形成的具有在本业务领域长远发展与获利的内在发展动力。从动态上说是要使企业具有不断研究与开发的能力，具有企业管理、制度及技术创新的能力及自我战略协调和组织的能力，对企业集团来说，还要有整个集团母子公司一体化及协同发展能力；核心竞争力的外在表现是核心产品的竞争力、市场占有率及品牌效应力。

核心竞争力的提升应成为企业集团战略的核心。核心竞争力是企业持续竞争优势之源泉，尤其对于多层级法人复杂组合体的企业集团来说，核心竞争力的建立与提升，对于确立企业集团在市场中的领导地位与竞争实力是极为重要的，应上升到企业集团战略高度予以把握。对于企业集团管理总部来说，应审时度势，内审自己的业务、产品特征、自身的资源能力、组织结构与企业文化，外察市场需求、技术发展趋势及竞争态势，独具慧眼地识别本企业核心竞争力的发展方向，作为一项战略总图贯彻于母子公司之中，使其凌驾于生产、财务和营销等各子战略而又统领各项战略，成为贯穿于整个集团的一项核心战略意图。

核心竞争力是企业集团的内在粘合剂。企业集团成立的深层次动因源自于市场与企业间的替代机制及由此而带来的“交易内部化”效应，源自为抵御日益增强的竞争风险而不得不谋求资源聚合的规模优势、组织结构重整的管理协同优势及由此而产生的整体竞争优势。总结国内外企业集团失败的教训和成功的经验，可以得到这样的启示，一个企业集团成败的基础因素是否具有以核心竞争力为依托的产业发展线。

在核心竞争力的作用下，不但使整个组织成为真正意义上的企业集团，也使母公司的总体战略与子公司的具体战略找到了切合点，产品强大的发展潜力和一体化协同效应，这是企业集团成功的基础。

核心竞争力是企业集团业务扩张与渗透的内在动力。在核心竞争力的引领下，运用整个集团前向、后向或综合一体化，借助核心产品的品牌效应、技术领先优势和管理、技术、人才资源，进行产品或业务的多角扩散，使集团产品链得以扩充、深化和延长，可以说是水到渠成。这条产品链上的相关业务或产品是以核心产品为依托，核心产品的发展为这些相关产品提供强大的发展动力，相关产品的发展又会强化企业集团的核心竞争力，形成一元核心下良性互动的竞争产业面。

核心竞争力是企业集团取胜市场的一个法宝

美国哈佛大学商学院迈克尔・波特总结出两种通用的竞争战略是成本领先和差别化，而专业化经营则可以实现对这二者的有机融合，它首先旨在确立企业集团的成本领先和产品特征与市场形象，而且还在于最大限度发挥企业资源聚合优势和“一个整体”的合力，增强企业集团内在凝聚力和外在竞争力。

专业化经营有利于企业集团核心竞争力的战略意图沟通，拥有强大的核心竞争力是现代企业集团追求的目标。大企业集团的子公司成百上千家，遍及世界各地，确定了专业化经营的方向，也就为整个集团进行了准确地核心竞争力定位，它首先把公司的战略目标在企业内外进行了有效地沟通，为各层级执行主体所感知和认同，并使企业核心竞争力战略得以清晰地理解和贯彻。

在保持产品市场份额优势及差别性上，利基（niche）战略被认为最具竞争力，即企业选定一个较小的产品或服务领域集中力量进入并成为第一，同时建立进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的优势地位，并获得高于本行业水平的收益。仔细分析可见，利基战略本质上是进行专业化经营。如国际知名的是日本生产企业YKK公司以其拉链产品起家，先成为日本第一，后成为全球第一，至今仍保持全球市场占有率超过去年50%的骄人业绩，运用利基战略和专业经营获得了成功。

要使企业集团在核心产品与业务上长盛不衰，就要保持其持久的价值创造力或说获取收益的能力，而持久的收益能力从外部来说靠的是市场的占有优势和消费者的忠诚度，多元化经营和纷繁芜杂产品不利于消费者和市场的认同，更难以形成持久的竞争优势。世界最具价值的品牌中，Cocacola、Marlbora、IBM、Kodak等无不是开展专业化经营的典范，公司长久不衰的秘密也在于此。

专业化经营战略的实施

企业成长路线的选择。根据企业集团产品或业务的市场范围及系列产品多寡可以选择不同的成长路线。

我国目前许多成熟的企业集团，即产品在全国市场有了一定的竞争力，产品或业务上也有了扩张，但它们却不急于进行产品的延伸与增加，而是借我国加入WTO之机，集中优势资源，开发国际市场。如格兰仕集团的发展战略即是基于此，该企业1993年进入微波炉行业并在本地站稳脚跟，1996年在全国市场上占有率已达到35%以上，1999年达到60%之后不失时机的先后推出了电饭煲和电风扇产品。目前，其微波炉产品在全球销量已达到第一。

第6篇：核心竞争力风险范文

关键词：金融危机；科技型企业；解困途径；融资渠道；核心竞争力

中图分类号：F830　文献标识码：A　文章编号：1009-2374(2009)13-0080-02

随着美国著名的投行雷曼兄弟公司宣布破产，华尔街骤然掀起了人们始料不及的剧烈金融风暴，并迅速席卷美国及与美国相关联的全球经济。这次金融危机对我国经济产生深远影响，相当数量的企业在这场危机中不可避免地遭受重创，科技型企业首当其冲。科技型企业是指从事高新技术及相应产品研究、开发、生产、服务活动，且能够迅速发展和具有较强竞争力的企业。它可以促进高新技术成果尽快商品化，在蕴藏着巨大风险的同时，具有潜在的高收益。由于这类企业具有高成长、高风险、高收益、研究开发密集度高、以技术创新为企业生存和发展的基础、拥有智力和知识资源等主要特征，极易受整个经济环境左右。部分企业也因此陷入困顿，举步维艰。如何在这场机遇与危机的博弈中取胜，寻求解困途径，已成当务之急。本文拟就该课题展开初步探索。

一、金融危机对科技型企业影响突出

金融危机对经济的影响的第一个层面是显性的。首先是不少投资机构，尤其是我国金融企业对美国投行的投资，随着投行的倒闭或经营不景气而蒙受损失；另外，一些走出去企业与美国本土企业合资或合作因危机影响将导致一定的利润缩减。由此引发对科技型企业融资输血功能减弱；其次，华尔街金融危机在一定程度上不仅造成美国经济衰退，抑制美国市场的消费需求，也影响到中国的高新技术内需。另+层面的影响是隐性的，就是通过不断的经济传导来实现。比方，美国政府救市和即将可能发生的美国经济衰退，将成为美元贬值的动因。美元的贬值带来原材料价格的上涨，尤其给使用新材料、新技术的科技型企业带来成本压力。金融危机给科技型企业带来的影响突出，直接表现在：

订单压力凸显：外需下降，内需不足，企业面临着订单减少的压力，同时客户对于供货价格和付款周期更加敏感。

原材料价格大幅波动：价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存。

资金紧张：销售不畅，融资渠道堵塞，库存增大，资金周转压力加大。

人力资源成本持续上升：我国经济多年快速发展，企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力。

节能环保责任加重：全球性环保意识的增加，为企业的可持续发展提出了新的更高要求。

风险控制能力不足：经济调整期企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻。

从困境中突围，共克时艰，已然成为全民共识。

二、突破融资瓶颈，是科技型企业解困的根本要求

科技型企业融资难在金融危机中更为突显：

(一)科技型企业本身存在不利于贷款融资因素

1　科技型企业风险大。这主要是因为在企业的资产总量中，技术等无形资产比重较大，因此，可用于抵押贷款的实物资产不足。

2　贷款需求特点与银行贷款原则相悖。科技型企业流动贷款需求紧迫，贷款频率高，需求量少，项目本身不稳定因素多、贷款管理成本高，因此，银行在坚持“安全性、流动性、盈利性”的基础上，不得不降低对科技型企业的贷款。

3　部分科技型企业存在自身管理、运行机制不健全。银行对这些企业的组织结构、法人素质、经营业绩等背景资料难以准确把握，加大了银行审查、监管难度，加大了银行与企业之间信息不对称，增加了银行的信贷风险。

(二)商业银行对科技型企业“惜贷”

1　商业银行贷款强调稳健性原则。越是科技含量高的产品和项目，风险越大，科技型企业风险更大，与银行的稳健性原则相悖。

2　风险和收益不对称。银行贷款属于债务资本，即使向科技型企业贷款获得成功，银行也只能收回贷款的本金和利息，无权分享企业的高收益；一旦贷款项目失败，银行就将血本无归。在这种情况下，银行只承担了企业的高风险，却没有享受企业的高收益。这种风险和收益的不对称降低了银行对科技型中小企业贷款的积极性。

3　国有商业银行发放贷款坚持唯“企业成分论”。它们对不同所有制企业执行不同的信贷政策，缺乏科学性和协调精神，未能依照市场经济客观规律的要求给企业提供公平的融资环境，这对科技型企业银行信贷融资极为不利。

(三)其他融资空间非常有限

由于我国目前的票据市场发育迟缓，专门租赁公司很少，故通过商业票据融资比例小，采取融资租赁方式取得价值高昂的设备使用权则更是少的可怜，使本来狭窄的这些融资空间更难以为科技型企业所利用。

但畅通融资渠道，不仅是企业需求，也是金融部门的内在需要。金融部门与企业是一个互补发展的整体，尤其是在当前国际经济危机的背景下，科技型企业对资金需求尤为迫切，十分希望得到金融扶持，金融部门扶持企业的同时也促进了自身的发展。

对金融企业来讲，为企业融资建立更好更高效的平台是当务之需。金融企业围绕保增长、保民生、保稳定的大局主动对接市场，加快信贷投放是其特定环境下的历史使命。简便手续、降低门槛，为科技企业及时输血，必须建立更宽广、更快捷的融资平台。政府应发挥主导作用，强力支持，联合金融企业成立科技型企业贷款中心，不仅必要，而且及时。

对科技型企业来讲，积极创设条件，争取金融贷款，更要积极拓展其他融资空间。3月31日，中国证监会正式创业板IPO办法，自5月1日起施行。创业板上市公司的特点是成长性高、稳定性差，完全符合科技型企业特点，这个办法实际就是针对科技型企业融资，这对无法在主板市场上市筹资但急需资金的科技型企业来说，无疑是带来福音。为确保创业板成功，证监会将成立创业板发审委，就是要从源头上把关，而且还提出创业板的上市资源要优中选优，具有“高科技、高成长、新经济、新服务、新能源、新材料和新农业”特征的科技型创业企业将成为创业板重点发展的对象，因此，科技企业要想在创业板上市，需跨越一下门槛：主营业务突出、科技含量高、完善公司内部治理结构、确立现代企业制度、具有成长性和增长性潜力、有突出的经营能力和经营策略、良好的团队精神和管理素质、组建未来的公司高层管理团队。

三、造就科技型企业的核心竞争力是解困的重要因素

在博弈中获胜，关键在于核心竞争力的比拼。核心竞争力的本质是真正高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。那些难以复制、难以模仿并能够为企业带来竞争优势的有形或无形资产是创造核心竞争能力的关键资源。科技型企业要充分发挥自身知识、技术密集优势，加快科技成果转化为现实生产力。科技型企业核心竞争力的形成，可以通过技术积累、文化建设和制度创新得以实现。

(一)技术积累

技术积累是核心竞争力的关键。科技型企业往往拥有自己的核心技术，要提高自己的核心竞争力就必须不断扩展自己的核心技术，通过技术的不断创新形成富有特色及拥有知识产权的核心技术。

技术创新突出强调新技术、新方法、新工艺的研究开发和应用，强调以市场为导向，促进科技成果的转化，强调技术创新要与观念创新、制度创新、经营管理创新等方面的结合。对科技型企业来说，技术创新主要是指：通过工程项目的建设，应用创新的知识和技术，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品质量，开发新产品，提供新服务，占据市场并实现市场价值，提高市场竞争能力和抗风险能力，进行策划、咨询、设计、提供方案等，并为工程项目实施的全过程提供技术服务。总之，它包括了从创新思想的形成到创新成果的应用，并最终实现市场价值的全过程。

对一个科技型企业来说，每年用于技术开发的资金投入应不低于当年利润的25％，这样才能保证技术的推陈出新，从而为企业提供了进人多样化市场的潜能，在市场竞争中立于不败之地。

(二)文化建设

企业的资源除有形资源(技术、设备、专利等)外，还包括无形资源(人力资本、组织规则、企业品牌、商业信誉等)，企业文化涉及的领域及范围与核心竞争力密切相关，企业的有形资源只有得到了无形资源支持后，才可发挥最大的作用。

企业文化建设，即无形资源的建设是核心竞争力的基础。因为它的积累需要相当长的时间，所以它没有办法被偷去、没有办法被模仿。就算别的企业了解了另一个企业的企业文化，进行模仿贯彻，但把它贯彻到每个员工身上，短时期内是没法做到的。科技型企业是以科技技术为基础的企业，企业要围绕经济全球化、信息化、用新的价值观、新的视野来构筑自己的企业文化，使企业成为学习型企业和创造型企业，为培育和提升核心竞争力提供全方位服务。企业一旦具有了“吸引人、培养人、发展人、造就人”的企业文化，就可创造一种凝聚力和向心力，就可提高员工对企业的认同感，激励员工充分发挥聪明才智，调动员工的忠诚和效率意识，增强员工的责任心和创造力。形成持久的创新文化氛围，使企业长期立于不败之地。

(三)制度创新

制度创新是核心竞争力的保证。按现代企业制度的要求来规范企业，使其更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

核心竞争力虽然是企业持续竞争优势的“发动机”，然而，关键资源本身并不会自动转化成竞争优势。先进的设备和高素质人才必须与先进的制度相匹配，才能充分发挥先进技术设备的效能与高素质人才的能力，更好地提高产品质量与市场竞争力。正如信息系统建设对企业竞争优势的关系一样，如果没有相应的机制支撑和制度保障，信息系统就不可能内化为企业的个性，依然停留在表面，而如此核心竞争力将在竞争中很快变得毫无价值。

科技型企业是知识、技术密集型单位，技术储备充分，人才济济。如何充分利用其优势，发挥员工的积极性和创造力，制度的创新就显得特别重要。制度创新是一项创造性的经济管理活动，需要大量的既在科研上有所成就，同时又了解市场具有一定经营管理能力的复合型人才。

随着经济全球化、一体化的趋势，贸易壁垒逐渐减少，新产品的寿命周期越来越短，使得企业技术创新的风险越来越大，如何调配创新资源就成了技术创新的首要问题，因此，制度在技术创新中的作用越来越重要。最有效的办法是充分利用管理手段，迅速进行创新资源的结构调整和优化配置，尽快形成企业内部创新资源统一调配和利用格局，提升企业新技术应用、开发和市场响应能力。同时加强对知识产权宣传力度，提高认识，制定企业的知识产权保护办法和措施，使各项科研活动和成果都能做到有章可循，切实保护企业的知识产权。

只有突破融资瓶颈，拥有核心竞争力，科技型企业才能迅速在这场经济危机中走出一片晴朗的天。

参考文献

[1]罗吉平，我国科技型中小企业融资困难的因素及对策[J]，沿海企业与科技

第7篇：核心竞争力风险范文

[关键词]商业银行　核心竞争力　公司治理

我国政府加入世贸组织已经9年，依照最初的承诺，我国金融业已实现完全对外开放，随着外资银行的进入，随着股份制银行的建设，我国国有商业银行面临着巨大的挑战。一些银行抵抗不住2008年的金融海啸，纷纷倒闭，这为国有银行敲响警钟，我国政府必须进一步提高我国国有商业银行的核心竞争力。

“竞争”本意是指为了自己的利益而和别人进行争斗，后衍生为市场主体为了追求自身利益而力图胜过其他市场主体的行为和过程。竞争力是市场主体在竞争过程中显示的能力，竞争力有强有弱，但是要真正准确的测量出竞争力的大小是比较难的。核心竞争力是综合能力的表现形式，商业银行核心竞争力本身也是一个难以量化的指标，目前国际上存在着多种方法对商业银行的核心竞争力进行评价，本文采用由《银行家》杂志主办的年度中国商业银行竞争力评价报告中采用的方法评价我国国有银行的核心竞争力，即商业银行的核心竞争力主要由以下几个因素构成：

一、公司治理

国有商业银行的核心竞争力取决于清晰的产权制度和法人治理结构对银行经营者的有效约束能力，提供必要的激励机制来改变我国国有商业银行的经营效率。目前我国国有商业银行要解决基本构架、基本制度等的实际传导与运作等问题。我国四大国有商业银行已经纷纷成功上市，公司治理已经成为我国四大国有商业银行面临的一个重要的改革契机。国务院发展研究中心金童研究所所长夏斌在《2007年中国商业银行竞争力评价报告》上指出，我国银行业的竞争力在未来几年内改革的重点之一便是要大力推进公司治理。虽然前几年的银行改革已经大大提高了国有商业银行的财务状况和竞争力，但仍然存在着问题，尤其是公司治理方面。

我国国有商业银行的产权结构是国有独资，这样的产权结构为其提供较大的市场份额，但同时也存在着一些弊端。对我国国有商业银行的治理结构及管理体制进行规范、彻底的改造，将条件成熟的银行改组为国家控股的银行，最终将我国四大国有商业银行改造为具有国际竞争力的现代金融企业。

二、人力资源

员工队伍在国有商业银行的核心竞争力中占有重要地位，是企业的核心竞争力所在，面对素质优良、能够适应银行业务发展需要的优秀人才，银行要创造良好的环境，建立良好的制度，能留得住引进的优秀人才。银行的内外部环境在很大程度上都取决于其人力资源的管理，尤其在知识经济如此盛行的当下，人力资源之间的竞争更是国有商业银行核心竞争力的关键因素，且在我国的国有商业银行中，人员机构庞大、人员臃肿，与股份制银行之间还存在着一定的差距。

面对我国国有商业银行中所存在的人力资源的问题，相应的要采取以下措施：一是创造科学合理的文化环境，吸引优秀的金融复合型人才；二是建立良好的薪酬分配体系，加强激励政策；三是不拘一格降人才，优化我国国有商业银行的人力资源结构，在减员的基础上继续增效。

三、发展战略

在银行业竞争日趋激烈的环境中，完善我国商业银行的治理结构，加强制度创新，创建属于自己的银行品牌。品牌是无形资产，从某些意义来说，经营好一个优质品牌比经营好有形资产要更为重要。但在我国的所有商业银行中，业务经营比品牌经营占有更大的比重，各银行所从事的业务都局限于传统银行业务，如存款、贷款、支付结算、现金出纳等，而在技术性较强的新型业务中却很少问津。

因此，我国的国有商业银行应该根据自己企业的特点，创造属于自己的企业文化，找到自己的目标市场，充分发挥各方面的优势，形成自己的业务特色及品牌。

四、产品和服务

在我国的商业银行中产品同质性很强，没有自己本身的特色，体现不出自己的核心竞争优势。由于这种同质性，我国国有商业银行在努力扩大市场份额的同时，更要注重发展能够发挥自己优势的业务，在我国商业银行中，金融产品的跟风现象很严重，各大银行的金融产品都极其类似，几乎没有能够体现自身特色的金融产品。

针对我国国有商业银行发展战略中存在的问题，应加大我国国有商业银行的创新和研发能力，让自己的金融产品与众不同，能够在国内的银行业甚至在国际上保持领先地位，这样可以让我国国有商业银行的核心竞争力保持长久的竞争优势。

五、风险管理

我国国有商业银行的贷款业务占总资产比重较高，银行业务收入的85％－90％ (张林，对我国银行业信用风险管理现状分析，金融博览，2010)，可以看出，我国银行的大部分资产以贷款的形式存在，这意味着我国国有商业银行中存在着巨大的隐患。虽然国家也相应出台了一系列贷款的管理办法，在一定程度上降低了我国国有商业银行的贷款风险，但对风险的管理仍然存在着缺陷。

针对我国国有商业银行信贷业务存在的巨大风险，我国银监会在2010年的工作会议上提出了要优化信贷结构，要从提高信贷质量，增强全面风险管理能力和可持续发展能力做起。(金融博览，中国金融出版社，2010)可通过以下几个方面：采用信用评级机制，提高贷款质量；完善银行治理机构，设立风险管理委员会；促进各部门的风险管理；对不同类型、处于不同阶段的企业采用不同的信贷政策，降低风险。

根据《银行家》杂志主办的年度中国商业银行竞争力评价报告，即根据以上几种影响因素对我国银行的核心竞争力进行评价，表1列出了2005年至2008年的我国17家银行的核心竞争力极其排名。从表1中可以看出我国国有商业银行的核心竞争力基本上处于优势地位，且其核心竞争力都处于上升状态，中国工商银行股份有限公司更是连续两年占据第一名。

参考文献：

[1]刘佳敏：我国商业银行核心竞争力分析[J]，财经界2010(5)

[2]王伟：我国商业银行核心竞争力实证比较[J]，当代经济，2006(7)

[3]熊安政：提升我国商业银行核心竞争力的策略田，天津市经理学院学报2007(6)

第8篇：核心竞争力风险范文

【关键词】对外贸易企业 创新发展 模式 对策建议

一、引言

在全球经济一体化趋势下，外贸企业面临的竞争不断加剧，我国外贸企业的数量不断增多，但其整体的竞争力提升较慢，主要是由于其缺乏创新发展模式。通过对我国外贸企业近些年来的发展进行分析可以发现，其创新发展模式还存在诸多的问题，抵御风险的意识和能力不强、对现代信息科技的应用程度不高、缺乏自主知识品牌和核心竞争力等都在很大程度上限制了我国对外贸易企业发展模式的创新。因此，必须要树立全球化发展的目标，审视其目前存在的问题，以完善的、针对性的措施全面实现我国外贸企业的创新发展模式，提升外贸企业的整体竞争力，实现我国对外贸易的健康长期发展。

二、我国对外贸易企业创新发展模式存在的问题

（一）抵御风险的意识和能力不强

随着全球贸易竞争的不断加剧，各国的贸易联系进一步加钱，企业的外贸风险也不断加剧，而缺乏抵御风险的意识和能力成为当前阻碍我国外贸企业创新发展模式的重要问题。一方面，其对市场风险的分析不足，外贸企业随时会面临汇率动、利率变动以及国际金融危机等带来的风险，其对历史资料的分析能力有限，缺乏风险预警的意识，其发展存在一定的盲目性，因此会埋下风险隐患。另一方面，由于我国大部分外贸企业的规模较小、盈利能力有限，主要依赖于国际订单进行生产和销售，因此其在国际市场中处于被动地位，加之不注重提升自身的风险控制能力，因此其抵御市场风险的能力难以得到有效提升。

（二）对现代信息科技的应用程度不高

随着现代科技的不断发展，其对外贸企业发展的影响不断加大，而目前我国大部分外贸企业在发展的过程中还缺乏对高新技术的应用，因此其整体的发展受到一定的不利影响。其一，很多外贸企业只是进行简单的生产和销售工作，其对互联网+等认识不足，缺乏专业化的人才团队，对其应用能力掌握不足，因此在整个外贸中仍然处于较低的层次，因此其发展模式的创新也处于被动。其二，由于当前全球科技创新的浪潮不断发展，很多外贸企业难以借助单方面的力量紧跟科技的变化，其在资源、能力等方面都具有一定的局限性，以科技带动创新发展模式难以在短期内顺利实现，其经历的周期较长。

（三）缺乏自主知识品牌和核心竞争力

品牌成为企业创新发展模式的必由之路，核心竞争力是企业创新发展模式的基础。而大部分外贸企业在自主品牌建设和核心竞争力提升方面存在诸多的不足之处。一方面，我国很多中小型的外贸企业只是挂牌生产，没有自主品牌，其自主创新的能力有限，相关的保障机制不健全，比如自主知识产权的保护和开发存在欠缺等，使其没有动力进行自主知识品牌的开发和建设。另一方面，由于缺乏自主创新能力，没有强有力的品牌支撑和核心技术，使得很多外贸企业在全球市场竞争中缺乏核心竞争力，使其创新发展模式显得十分艰难，因此难以提升其在全球市场中的竞争力。

三、我国对外贸易企业创新发展模式的对策建议

（一）增强抵御风险的意识和能力

众所周知，全球市场的一体化发展也提升了风险隐患，提升抵御风险的意识和能力是任何外贸企业在创新发展模式过程中所必需的能力，是实现自身发展的关键。一方面，我国外贸企业在进行发展模式创新的过程中，要广泛收集全球行业内的相关历史数据，对其进行筛选、分析和研究，以此提升其对未来市场变动的预测能力，时刻注意利率变动、汇率变动、金融风险等可能带来的风险，为自身的贸易创新发展模式设立预警机制。另一方面，在设立预警机制的过程中，要通过培养和引进专业化的人才、制定风险防范机制、严格落实风险应对措施等来全面增强外贸企业抵御市场风险的能力，以此为我国外贸企业的创新发展模式奠定基础，降低各项风险可能带来的不利影响，使其能够顺利实现发展模式的转变。

（二）强化对现代信息科技的应用程度

现代化信息科技的发展对全球外贸发展格局的冲击不断增强，在互联网贸易发展背景下，传统的贸易企业要想得以生存和发展尤其是要创新发展模式，必须要全面强化对现代信息科技的应用程度。一方面，外贸企业必须要在科技创新和应用方面紧跟全球步伐，以战略性的眼光来规划其对现代科技的应用能力，比如在生产、销售、管理等方面都充分借助现代科技来提升效率，以此提升实现创新发展模式，避免被全球贸易发展所淘汰，使其能够更好地顺应全球贸易的发展。另一方面，外贸企业要强化自身的科技创新能力，通过引进和培养专业化的创新性人才、制定应用科技信息的规划等措施来全面提升其对科技创新能力的应用能力，使其在现有的基础上充分借助现代信息科技来创新发展模式。

（三）以品牌建设提升核心竞争力

强化自主品牌建设、提升核心竞争力是外贸企业在全球市场中发展的基础，也是创新发展模式的必要措施。其一，外贸企业要通过充分学习和借鉴其他企业成功的品牌发展之路，根据所处行业的发展动态和自身的发展现状，对其进行消化和吸收，以此实现全面的品牌创新，形成自主知识品牌，实现以品牌促发展的模式，尽快实现对发展模式的创新。其二，外贸企业要充分重视核心竞争力的提升，在发展过程中要通过进行产品技术创新、营销能力创新、客户管理模式创新、内部管理创新等各项措施来全面提升我国外贸企业的整体发展实力，使其在进行发展模式创新的过程中可以具有充分的保障，缩短发展模式创新的周期，最大程度上降低发展模式创新的成本。

四、总结

对外贸易的发展决定着我国国民经济的整体发展，因此必须要给予其充分的重视。当前，我国对外贸易企业还缺乏创新性的发展模式，整体发展相对落后，在很大程度上限制了我国对外贸易的发展。从本文的研究来看，必须要从增强其抵御风险的意识和能力、强化对现代信息科技的应用程度、以品牌建设提升核心竞争力等方面出发，创新外贸企业的发展模式，以此全面提升我国外贸企业的整体发展水平，提升我国经济在全球市场中的地位。

参考文献

[1]任庆.电子商务发展对外贸企业发展的影响分析[J].中国商论，2016（23）.

第9篇：核心竞争力风险范文

关键词：财务战略；制定；核心竞争力

一、前言

近年来，企业财务战略管理作为企业战略管理的重要组成部分也得到了财务学界和企业家们前所未有的关注。如何有效地利用企业财务资源，制订与企业内外部环境相适应的企业财务战略，已成为企业生存和发展的头等大事。本文通过把核心竞争力作为财务战略制订的全过程，以如何提高企业竞争力的财务战略管理思想运用于企业发展全过程，期望可以对企业财务战略的研究、制定、探讨和发展贡献自己微薄之力。

二、基于核心竞争力的财务战略的内容

1、基于核心竞争力的筹资战略

筹资战略重点是解决战略期间内企业资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机重大问题。

与传统筹资管理相比，基于核心竞争力的企业筹资活动具有以下三个方面的突出特点：

（1）其指导思想定位在除了筹集日常经营业务正常的资源需要外，应重点确保并最大限度满足企业培育与提升核心竞争力所需资源种类与数量，这就使得战略筹资行为更具针对性、更富实效性；

（2）战略筹资的对象应从传统筹资以资本筹集为主转向以资本筹集和无形资产筹集为主，从而能充分保证培育与提升核心竞争力对各类资源的需要；

（3）战略筹资应进一步调整筹资方向，拓展筹资渠道。应从以国内市场为主过渡到以国内市场和国际市场并重，这样更有利于筹集到培育与提升核心竞争力所需资源。

2、基于核心竞争力的投资战略

投资战略主要应明确战略投资的总规模、总方向、结构搭配、战略投资效益评价标准以及实现战略投资目标的主要途径。

与传统投资管理相比，基于核心竞争力的企业投资战略具有以下两个方面的突出特点：第一，投资方向明确，主要投向是有利于提高企业核心竞争力的项目；第二，将人力资源、无形资产、风险投资作为重点，而不像传统投资以固定资产投资、金融投资和营运资本管理为重点。因为加大对以知识和技术为基础的专利权、商标权、商誉、软件等无形资产和以人才开发和引进为主的人力资源的投入力度是企业提高核心竞争力的有力保障。同时应注意到，此类无形资产投资属风险投资范畴，风险投资具有风险大、投资回收期长的特点，因此，战略投资也应将风险投资作为管理的重点之一。

3、基于核心竞争力的收益分配战略

与传统收益分配管理相比，基于核心竞争力的企业收益分配战略具有以下两个方面的突出特点：第一，收益分配战略的制定以投资战略和筹资战略为依据，最大限度满足企业培育与提升核心竞争力对权益资本的需要;第二，积极探索知识、技术、专利、管理等要素参与收益分配的有效办法，制定有利于留住人才和人尽其才的收益分配政策。

三、企业在核心竞争力不同阶段的财务战略制订策略

企业核心能力从分解整合开始直至终止，可分为孕育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，这和企业成长过程是一致的，具体的策略订制如下：

1、 核心竞争力孕育期的财务战略制订

在这个时期，企业首先应该正确分析核心竞争力形成的内外部条件，鼓励积极的组织思维和行为，促进企业核心能力的定型。在这个阶段，新产品的开发与市场的拓展都需要大量的资金投入，企业的现金净流量呈现负数。由于企业尚未建立一定的市场地位，内部资金的积累还需要一个过程，且企业信用度不高，外部筹资能力也极为有限。在资源有限且不足的条件下，如何在战略的指导下，最优化企业的资源配置，使企业生存下来，是企业核心能力孕育期阶段财务所面临的基本问题。这就要求在资源配置上，企业必须将资源在一项业务中的高度集中，以促成核心竞争力的快速形成和发展，增加此主要业务的销售量，提高市场占有率，建立企业的市场地位。此时笔者建议采取集中投资财务战略，即企业应根据有限的资金，选择所能达到的投资规模，而不能盲目地进行资本扩张。这个阶段，企业适合采用集中投资战略，围绕企业内含扩大再生产的经营战略，以挖掘企业内部潜力、提高现有资源利用率和企业盈利的投资为重点。即，企业集中现有资源，将其投入主要产品和业务中，不断扩大市场占有率，建立企业自身的特色，为企业的核心能力成长发展进行原始积累。同时，还要加大产品的开发和投入。此时的投资不仅对内对外，且要兼顾投资收益，确保资本的积累。

2、核心竞争力成长期的财务战略

在成长期，企业核心能力的存在形态和产生的效用渐趋明朗并走向稳定，具有持久性特征。此时，价值链活动能以关键的价值增值活动为轴心，协调运作而产生系统效应，使企业核心能力超过各项价值活动知识和技能的总和。在企业核心能力的成长期，企业除了投入交易成本外，还要投入转移知识的成本与保护知识的成本，保证企业核心能力在带来快速增长的租金的同时，保护资源不受其他企业机会主义的侵犯。在市场中，处于成长期的企业核心能力常常以品牌的形式体现出来，企业为此可获得信誉租金。

在成长期阶段，企业可以充分利用现有的核心能力，强化、扩大企业核心能力。一方面，企业可以借助组织内的资源，通过与关键价值增值活动形成协同，进行业务扩展，扩大知识的转移与内化，加大对核心产品的技术研究和开发，扩大和建立一些新的能力。这时在财务上企业应实行扩张财务战略。扩张财务战略的目的是实现企业资产规模的快速扩张。为了满足企业核心能力成长的需要，企业需要在将绝大部分利润留存的同时，大量筹措外部资金。笔者建议采用一体化投资战略。因为处在核心能力成长期的企业,其主要任务是把主业“做大”，而不是分散资源去“做多”。因此，投资战略主要应通过一体化经营实现资源配置。一体化战略是企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业在现有业务的基础上不断向深度和广度发展的一种战略。企业实施一体化战略可以获得许多战略利益：市场内在化 ；技术开发；实现规模经济，减少竞争对手。

3、核心竞争力成熟期的财务战略

在成熟期，企业核心能力的协调整合能力、学习能力及重构能力都在减弱，对核心能力处于成熟期的企业，一种策略是企业避开激烈的竞争，转移进入与原核心能力匹配的市场，维持租金。另一种策略是积极强化学习能力、重构能力与协调能力，在原知识框架基础上注重知识的改进与新知识的内化，使企业核心能力整合达到一种新的协调。第三种策略是首先对企业核心能力的显性及隐性知识进行识别分解，筛选出消极部分（这些正是障碍和惰性因素的内容），而后引入适合的知识范式，强化以灵活性为特征的企业上层能力，使企业核心能力整合达到动态均衡，重新设置进入壁垒。第三种成本较高，但效果可能更显著。

基于此，笔者建议采取相关多元化投资战略。多元化又称多样化，是企业现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免经营单一的风险，往往会选择新的领域，这一战略就是多元化战略。多元化经营之所以能提高企业的长期利润率，其原因主要就在于它能分散企业的经营风险，从而增强了企业抵御行业风险的能力，比较容易实现长期稳定发展。

4、核心竞争力衰退期的财务战略

在衰退期，企业核心能力支持下的核心技术与核心产品逐渐退出市场，其特征是在市场需求萎缩的压力下，企业一切价值活动是一种被动反应，丧失了投入交易成本搜索知识的动力。这一阶段企业笔者建议应采取防御财务战略。

防御财务战略的目的是预防企业出现财务危机和求得生存及新的发展。防御不是全面的退缩，而是积累内部力量，寻找新的机会，在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。减少现金流出和增加现金流入是防御财务战略的首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活现有的存量资产，节约成本支出等手段，集中一切资源，用于企业的主导业务，以延长企业主导业务的退出市场时间。由于企业在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为核心能力衰退期采取防御财务战略的主要原因。一般来说，“高负债、低收益、少分配”是核心能力衰退期阶段的基本财务特征。

四、结束语

综上所述，笔者认为把核心竞争力战略问题引入财务战略管理领域，是战略管理理论蓬勃发展并受到广大企业重视的一个必然趋势，也是现行财务管理在理论上的一个符合逻辑的自然推广，希望企业根据自身阶段不同制订适合自己的财务发展战略，以促进企业持续健康发展。

参考文献：