娱乐公司盈利模式精选(九篇)

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第1篇：娱乐公司盈利模式范文

【关键词】 运营管理； 问题； 对策

一、某公司主题公园项目运营管理概述

传统的运营管理是对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称，它也可以被认为是对生产和提供公司主要产品和服务的系统进行的设计、运行、评价和改进。在它的发展初期，学者们一直把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为“Production”或“Manufacturing”，而将提供服务的活动称为“Operation”，现代意义上的运营管理则是把二者统称为“运营”。事实上，运营管理主要面对的是服务性企业或行业，强调以经营为中心。

某公司主题公园项目是为了满足游客多样化休闲娱乐需求和选择而建造的一种具有主题性及创意性活动方式的旅游公园。这一场所是根据特定的主题创意，结合文化、高新技术、游乐设备、主题景观及园林环境塑造来迎合游客的好奇心，以主题情节贯穿整个游乐休闲的活动空间。该项目本身属于服务性行业，其产品就是为客户提供的娱乐设施和相关的无形娱乐服务。通过有效的运营管理，能够增强该项目的基础设施管理，从游戏娱乐设备方面、安全防护方面和物资管理方面形成基础设施的全面有效管理，以此增加对旅游设备的娱乐性和游客活动的安全性指数，进而从主题公园“硬件”角度实现对该项目的整体提升。通过有效的运营管理，能够完善现有主题公园项目的行政后勤保障，同时增加该主题公园项目的市场知名度和美誉度。通过有效的运营管理，还能够疏通该项目的现金流和信息流。

二、某公司主题公园项目运营管理中仍需完善的问题

作为中国本土自主创新的现代主题公园品牌，该项目经历了十年的发展，实现了全国连锁经营，并成为中国主题公园第一品牌。它是该集团公司运用“旅游+地产”的成片综合开发模式成功开发的主题公园。这种开发方式造就了今天的项目，也对其运营和管理提出了特殊的挑战。突出问题表现在：

第一，随着北京及周边城市居民消费能力不断提高，目标群体存在结构性增量，旅游消费市场持续活跃，使该项目的潜在需求旺盛，但是该项目所面临的市场竞争压力及环境的挑战也正逐步增加；

第二，“该主题公园项目”作为“北京旅游新地标”已具雏形，但“北京感”、“地标感”还需加强，尚需地域认同，同时文化品牌树立在时尚、梦幻、文化感和理想品牌还有差距；

第三，“该主题公园项目”在娱乐项目设计中的刺激类、和缓类项目比例存在市场认知差异，对和缓类项目的引导宣介还需加强；

第四，门票价格的变动关联着旅游消费，相关的配套服务质量还有待增强，餐饮价格、味道以及排队问题亟待解决；

第五，经营效益的季节差别明显，冬季仍是发展中的瓶颈限制。

三、改进方案方面的建议

（一）实施恰当的财务管理，保障充足的现金流与信息流

要想实现“该主题公园项目”的良好运营，保障充足的现金流和通畅的信息流是至关重要的因素。而恰当的财务管理能够实现资金在主题公园各个环节的有效利用，同时能够为应付突发状况或者临时的设备改进提供充裕的现金保障；同时，通畅的信息流能够通过现代的IT技术实现主题公园的及时沟通，实现对信息资源、旅游倾向、客户需求、项目状况和运营数据及时而有效地认知，并以此为资料修正相关的运营和管理的方针政策，实现主题公园的“因时而动”、“因势而动”。

我国主题公园的数量虽大，类型虽多，但从经营效果来看，还不太乐观，目前我国主题公园经营盈利中，还呈金字塔式：即有70%的主题公园还处于亏损状态、20%是持平、只有10%达到了盈利。形势较为严峻。因此，要实现多元化的盈利模式主题公园的盈利模式：即主题公园通过投入相关经济要素后获取经济收入的方式和获取其它物质利益手段的结合，其核心是主题公园获得现金流入的途径组合。从对主题公园产品系列的横向和纵向的挖掘深度来说：主要有以下几种盈利模式（按产品开发深度顺序排列）：一是旅游门票盈利模式：即通过简单的圈起来收取门票的模式，这是主题公园最基本和最初级的盈利模式。二是游憩产品服务盈利模式：即提供有助于丰富体验（经历）的游憩服务以及相应的服务体验来实现盈利的模式，它是主题公园的核心盈利模式。三是旅游综合服务盈利模式：即在主题公园区，通过旅游者的餐饮、住宿、购物等相关外延服务来获取盈利的模式。这是主题公园的外延盈利模式。四是公园商业盈利模式：即通过自身的节庆活动和对外招商以及会展、广告等其他的一系列对外服务而达到盈利目的的盈利模式的组合。

（二）实施品牌营销

实施品牌营销是该主题公园项目决胜的关键，该主题公园项目应面向市场，积极进取，勇于竞争并围绕让游客满意为宗旨完结这一目标来开展各方面工作，树立产品惟我独尊的思想，争创名牌旅游产品，以促进该主题公园项目在竞争中生存和发展的能力，实施品牌营销应根据市场需求，结合自身的实际情况进行调研，市场需求是第一位的，市场又是千变万化的，要创名牌，必须掌握市场变化，适应游客需求，同时，还要摸清自己的优势、管理水平及经营现状。在此基础上，制定自身品牌营销战略，创牌子，将产品质量看成是挤占市场的关键，靠过硬质量在广大游客心目中树立良好的形象，赢得游客满意，特别是在营销上要打出品牌闯市场，旅游产品的品牌是在“打”入市场时“闯”出来的，所以应加大广告宣传力度，充分发挥新闻媒介的作用，形成轰动效应。建立充满活力的市场营销机制，巧妙运用营销组合，进行全方位营销，在营销上注重实效性和针对性，以最少的花费获得最佳效果。在促销策略上应巧借品牌优势，进行奇思妙想，适时实施价格促销策略、赠品促销策略、返还促销策略、噱头促销策略、积分奖励促销策略。

（三）优化配比合理运行

该主题公园项目成败的关键之一是在此基础上对与主题相关的产品的设计、开发和创新。该主题公园项目产品从层次关系上可以分成基础型、提高型和发展型产品。基础型产品是陈列式的最基本的游乐形式，通过让游客浏览，了解公园展示的各种静态景观。提高型产品主要是表演类产品，通过民俗风情与文化的表演，满足游客由“静”到“动”的多样化心理需求。发展型产品则是需要游客参与的产品，通过游客亲身体验和游戏娱乐，来满足其自主性、投身其中的个性需求。因此，对于该主题公园项目的定位而言，后二者是其开发的重点，以主题表演为例。主题表演一般有两种类型：大型实景表演、与项目结合的演员或卡通表演。环球影城“水世界”（Water World）是著名好莱坞电影“水世界”拍摄原景再现，演员全部装扮成电影中人物，演绎英雄拯救世界的故事。演员们在演出开场前向人群泼水，演出中用水枪向观众席扫射（观众席考虑不愿被泼洒观众的防水保护），与观众对话，通过这种沟通，拉近游客和演员之间的距离，让游客有非常强烈的参与感。另一类主题表演与项目结合在一起，通过真实人物的参与，增加现场气氛和互动性。

因此，未来在主题产品的创新方面，首先要增加不同表演形式和内容的活动，比如小型景点表演并融入游客参与，邀请游客同台演出；大型通过特别舞台设计或故事情节设计的舞台表演等。在这方面，要很好的借鉴迪士尼乐园和环球影城，在迪士尼乐园，不仅有很多这样的表演，而且每一个表演都像在给游客叙述一个故事，从开始的铺垫到最后的结局，每一个情节都吊足了游客的胃口，因此表演常常座无虚席；同时，迪士尼乐园在设计表演内容的同时，还加入了很多游客参与的环节，比如向游客座位上喷水、邀请现场游客参与演出等等。

其次，对于参与型游乐产品而言，要在安全、刺激、文化包装等要素上多做文章，采用经典或时尚的故事进行包装，让游客成为故事中的人物，身临其境的体验精彩的故事情节；并且一些产品的设计要敢于向水、陆、空多栖发展。比如在环球影城的“大地震”项目表演区，游客在包装成火车站的等候区上车后，火车徐徐开动，眼看即将到达另一个城市的火车站站台。突然，警报响起，车厢左右晃动，感觉地动山摇，地面下陷，游客被告知：发生强烈地震。只见房屋建筑摇晃，高压电线短路，火花四溅，停电后油罐车因地陷倾斜爆炸，煤气管道断裂燃烧，热浪直扑游客脸部，水管断裂大水奔腾下泻……逼真地再现了地震灾害的过程，让游客身临其境体验到瞬间的惊恐和刺激。

（四）有效IT管理

怎样让游客在订票、游玩、购物、餐饮、住宿这一系列的体验中享受到更便捷的服务，感受到该主题公园项目的梦幻色彩，这亟需IT部门为业务流程加载高科技的引擎。

具体来说，首先要确保信息系统和各业务部门紧密联系，因此需要组织成立以人事、运营、财务和IT部门等负责人组成的业务整合指导委员会，来讨论如何让IT手段更加契合业务的需求。其次，建立在线票务中心并增加门票分销点，据前期的调查显示，亚太地区很多游客都习惯于上网搜索目的地信息，很少有在线购买门票的习惯。因此推出在线票务系统，是一项冒险和富有挑战的工作。所有的售卖点都通过联网方式，由乐园的在线票务销售系统来控制。第三，建立快速通道。在该主题公园项目容积有限的基础上，排队等候是主题公园面临的一个严重的问题，在容积率一定的情况下，唯有从管理入手，优化游玩流程，加快客流循环，才不失为有效地缓解矛盾的途径，往往这时，信息系统的威力更加凸显。比如香港迪士尼乐园启用了快速通道（Fast Pass），它能帮助游客在乐园内有效地支配时间，更加快捷地享受娱乐设施。另外，为了保证每个游客都能公平地享受快速通道，当游客取得一个项目的快速通道时，在规定的时间里无法获得另一个项目的快速通道，因此在第一张快速通道上，标注了可领取第二项快速通道的时间。

（五）改善时间维度，延长经营时间

产品设计要向时间维度延伸。目前，我国该主题公园项目的很多产品定位为白天游乐，这当然有天气的原因，但即使在夏天，也很少能够将游客滞留在晚上。因此，尝试开发晚上娱乐产品，延长游客滞留时间是未来产品设计的一个方向和趋势，并考虑与园区内其他配套设施之间的融合，比如餐饮、商店销售等。

产品设计要加入与当地民俗、节日相配合的游乐项目或演出，从而增加游客的重游率。吸引曾经来过该主题公园项目的游客的一个设计方案就是增加节日特色产品，这些产品只会在节日当天或当周才会提供，从而为老游客提供更多的好奇感和新鲜感。

【参考文献】

［1］ 翁晓瑜.2007年游客接待量、营业收入均创历史新高，深圳欢乐谷品牌提升再创辉煌［N］.深圳特区报，2008-01-07.

［2］ 彭红霞，李娟文.我国主题公园开发的误区与对策［J］.湖北大学学报，2002（3）：46-49.

第2篇：娱乐公司盈利模式范文

【关键词】民营电视节目 现状 发展趋势

一、民营电视节目的现状

电视节目制作是中国民营影视公司早期发展的支柱产业，光线传媒、欢乐传媒等国内知名民营影视公司都是靠电视节目制作“发家致富”的。经过十几年的发展，民营电视节目制作有了长足的进步，但分析民营电视节目现状还是有诸多问题需要解决:

1.节目类型单一，创新能力不足

我国民营影视公司发展时间短、规模小，电视节目制作无法做到大而全，而且有些类型的节目由于政策因素，民营电视台无法介入，所以民营影视公司只能认真分析市场需求，集中力量制作某一类型的电视节目，争取达到专业水准赶超电视台。欢乐传媒与光线传媒在1998年相继成立，借着当时中国电视市场对娱乐节目的饥渴，两家内容提供商分别以综艺节目《欢乐总动员》和娱乐资讯节目《中国娱乐报道》在各自领域站稳脚跟。尤其是光线传媒，第一年就实现了盈利，并每年以150%的速度攀升，2003年光线的营业收入超过了2.5亿。受到市场的鼓励，光线传媒一下子就推出了六档娱乐报道节目，其他电视制作机构纷纷效仿。随着各级电视台娱乐节目的不断推出，电视受众逐渐对充斥银幕的娱乐报道产生审美劳，娱乐报道节目收视率节节败退。但是民营电视公司由于缺少优秀的人才团队，研发力量弱，制作理念又相对滞后，也无法对节目形态进行及时的的创新与变革，不能准确把握电视节目市场的走向和需求，错失发展的有利时机，导致其在娱乐节目升级过程中的缺席，很多民营影视公司陷入困境。

2.节目制作成本较低

民营影视公司规模小，资金有限，所以制作的电视节目基本上都是成本较低的娱乐信息报道、人物访谈类节目。由于早期准确的把握了市场的需求，这些电视节目还是为民营影视公司带来了第一桶金。如光线传媒的《中国娱乐报道》(后改版为《娱乐现场》)，曾在全国130家电视台每日同步播出，覆盖了除台港澳之外的中国所有地区，为光线传媒带来了近1.3亿的收入。但是奇迹并没有延续。民营电视节目内容以娱乐资讯类为主，低成本、小制作的特点，使民营电视机构存在严重的相互“克隆”现象，无论是节目选题还是内容策划都不乏雷同之处。导致电视产品的准入门槛较低，易被电视台和其他民营电视机构克隆，丧失竞争优势。据CSM调查，目前90%的综艺娱乐节目是由电视台提供制作，其中央视占到4.5%，省级卫视占到52.1%，而民营电视公司仅占10%。在电视娱乐节目市场中，民营电视制作公司逐渐走向边缘化，其产品的市场份额不断萎缩，影响力与覆盖面也日益缩小。成本投入上的弱势限制了民营电视的竞争力，市场份额不断被蚕食。

3.节目盈利模式单一

我国民营电视节目的盈利模式以“光线模式”为主，所谓“光线模式”即以节目与电视台换取广告时间(一次销售)，再将广告时间卖给广告商从而获取利润(二次销售)。这种盈利模式的好处在于，由于相对独立运行，减少了电视台对其的限制，制作的节目更贴近市场和观众的需求。缺点在于，由于前期节目投资资金需要由民营电视制作机构垫付，容易给民营电视制作机构尤其是小型作坊型企业带来很大资金压力，而且由于他们收回成本甚至盈利的方式单一即靠出售广告时间来回笼资金，因此控制权容易受制于国营电视台，电视台容易单方面更改广告时间和播出时间，从而使民营电视制作机构要更多地承担资金亏损的风险。

二、民营电视节目发展趋势

民营影视公司快速发展的势头逐渐放缓，电视节目制作也遭遇到瓶颈，但这并不意味着民营电视已经走到了绝境，民营电视节目市场仍存在发展空间。

1.电视节目多样化发展

在现代企业经营策略中，企业为了分散风险，谋求长期收益和稳定性，会积极推行多样化经营策略，提高对市场变化的应对能力。由于民营影视公司节目类型单一，当电视市场潮流和受众需求发生变化时，民营影视公司创新能力不足，无法及时跟上市场的脚步。针对这一情况，民营影视公司也应该走节目多样化发展的道路，打破以娱乐报道，访谈类节目占主要市场的局面。目前我国电视市场上，娱乐播报，访谈节目的市场已经接近饱和，受众已经产生收视疲劳。但是财经金融、人文探索、真人秀等题材的电视节目仍有较大的发展空间，欧美成功的案例也说明这些题材的电视节目市场巨大。我国民营影视公司应该在这些题材的电视节目上加大制作力度，开拓更宽广的电视市场。

2.整合资源，加强合作

我国民营电视节目节目制作成本低，归根结底是民营影视机构规模问题。利用自身的特点，整合多方资源共同制作节目，是解决民营电视制作机构规模小，资金少的上策。民营影视公司有着灵活的节目决策制度和执行力强的特点，擅长电视节目的开拓和善后;而电视台依靠出色的硬件，则精于制作。民营影视公司与电视台合作是不错的选择，“其欣然”和“蓝道”的成功说明这种合作模式是可行的。民营影视公司依靠电视台，既优化整合了媒体资源，还有利于躲避各种风险。随着广播电视政策进一步开放，境外传媒也开始涉足国内电视节目市场，境外媒体的优势在于强大的产业运作能力与资本实力，支持系统和广告售后服务等也有完整成熟的经验。民营影视公司可以利用自身对国内电视市场的了解和成熟的销售渠道，积极与境外传媒开展合作，在政策规定与市场准人的限制下，民营影视公司和境外传媒合作也将是双赢的战略选择。

3.拓宽发行渠道，增加盈利模式

目前民营电视制作机构的主要发行对象是国内电视台，由于国家相关政策的滞后和节目市场规则的不成熟，注定在与电视台交易时的不对等地位，民营机构要想拥有自己的播出机构是非常困难的。在这种情况下，新媒体的崛起和发展就是一个很好的契机。近年来数字网络电视(IPTV)，收费电视，手机电视等越来受到民营影视公司的重视。到2007底我国网络电视用户已经超过1500万，对于网络电视内容资源的稀缺和重复利用以及二次开发提供多样性的增值服务，民营电视商的优势相当明显，因为他们本来做的就是内容提供，所以在与传统媒体的交锋中更显得游刃有余。而数字收费电视也为民营影视公司提供了广阔的发展空间，从2003年7月发展至今，根据计世资讯的研究结果，2005年底全国数字电视用户规模已经达到410万，比2004年增长了310%，预计到2008年数字电视用户规模将会达到1640万户。数字收费电视个性化服务的需求对节目市场形成了庞大的专业需求量，而目前的内容提供远远不能满足它的需要，为了保证数字频道的内容质量，解决这一内容瓶颈，电视台必须借助民营电视制作机构等外来力量。民营影视公司盈利模式单一，应通过加强自身产品的产业链建设，大力发展衍生产品，谋求多样化的收入来源。国外优秀电视节目都会以演唱会、明信片、DVD碟片、系列丛书等衍生产品来丰富节目的盈利模式。电视节目的产业链经营，可以开阔民营电视节目的市场空间，多种营利渠道共存，有利于缓解其资本困境，降低资金风险度。

参考文献

[1]陆地.解析中国民营电视.上海复旦大学出版社，2005.

[2]谢耕耘.民营节目制作公司，路在何方?.

第3篇：娱乐公司盈利模式范文

网络视频服务的关键难题在于盈利能力：高人气和高流量并不一定能转换成现金收益。而Netflix在网络视频产业中却是比较成功的，它已发展成为世界上最大的流媒体播放服务商和美国最受欢迎的视频网站之一。2012年Netfix网上电影营收超过苹果，居全美第一。

新媒体语境下的华丽转身

网络视频在世界范围内兴起于2002年，其发展模式主要有以下三种：一是以YouTube为代表的UGC（User-Generated Content，用户自制内容），强调原创性和自由分享；二是PPC（Professionally Produced Content，专业制作内容），代表是由NBC环球、迪斯尼和新闻集团共同注册成立的Hulu；三是以音像制品为主的视频传播模式，以Redbox（红盒子）为例。Netflix的传播发展模式是“音像制品”与“影视内容为主的视频分发”的结合型，这直接表现在它的两大业务上面，即影片的在线租赁与流媒体服务。

“内容为王”的理念不仅适用于传统媒体，越来越多的新媒体也将其奉为长远发展的圭臬。有人总结过视频网站的内容建设与盈利模式两者之间的关系：内容建设直接决定盈利模式的走向，盈利模式的探索又反作用于内容建设的发展。这就意味着有什么样的内容结构就会有相应的盈利模式，而要想探索新型盈利模式，必须要有与之配套的内容建设做支撑。由此可见，视频网站要盈利，内容是关键因素。

Netflix成立之初，其服务内容就是提供DVD、录影带租赁，订户只需交纳一小部分费用，就可以享受包月制的租片服务和免费的邮寄服务。而免费邮寄服务对用户来说则是个超级福利。Netflix通过用户的邮箱来寄送或者收取片子，Netflix的用户只需在网上填写自己的看片清单，Netflix便会照着清单的内容，寄送相应的片子。这种网上交易、邮寄DVD的在线租赁模式方便快捷，在Netflix的成功之道上起着关键作用，它为Netflix积累了丰富的客户资源，成为它和Hulu、YouTube这类视频网站传播发展模式竞争的优势，直接影响着它的盈利模式与产业发展水平。

随着网络宽带化的扩大和流媒体技术的不断成熟，各种视频新媒体样式如雨后春笋般出现。在这样的新媒体语境冲击下，一方面传统的DVD业务受到了挑战和冲击，开始走向萎缩；另一方面，流媒体技术的持续革新、发展，在娱乐、新闻等领域具有广阔的运用空间，为媒体产品的内容提供了更多的分销渠道，开创了传媒企业新的市场。

Netflix的转型之路也非一帆风顺。在2005年之前，Netflix 公司尝试过凭借互联网将电影送入家庭终端，也研发过具备网络传输功能的机顶盒，但因宽带技术和成本等因素限制无功而返。直到2005年YouTube的诞生，这种全新的新媒体传播发展模式——用户可以方便快捷地从网络上个性化的节目服务中，即时点播自己想要看的影片，激发Netflix开始研究流媒体服务。

Netflix采用了非常成功的策略来向用户推介这一全新的流媒体服务，它把流媒体作为在线DVD租赁服务的一部分，对它的会员免费提供，即每月还是固定的9.99美金，就可以获得邮寄DVD服务以及无限的电影和电视节目影音流媒体服务。Netflix不仅仅在自己的在线平台为会员提供即时的流媒体点播，还通过将流媒体服务嵌入微软的Xbox360、电视机、笔记本、手机的方法，走进人们的客厅、娱乐场所。这一策略使得Netflix的订阅会员数飞速增长，特别是2012年第四季度美国和海外用户增加了近400万，超过华尔街分析师预期，以致业绩公布后股价大涨34%。我们可以通过图1直观看出其订户的基本构成。

由于传统DVD业务增长较缓慢，Netflix开始不断弱化原本的盈利模式，转向流媒体服务，逐渐发展成为一家流媒体服务商。2011年，Netflix公司将在线DVD租赁服务与在线视频服务进行了分离，现在它在美国和加拿大提供了无DVD租赁的纯流媒体的业务，相应的，用户的包月费也由原来的9.99美元降到7.99美元。

Netflix由DVD租赁服务到流媒体服务的发展模式不仅保证了内容资源的丰富，同时也保证了销售市场的扩张。伴随着网络用户对在线视频的强大需求以及订阅会员的增加，2012年网络视频流媒体业务营收已达24.7亿美元。

付费会员制：盈利模式的核心

视频网站的发展需要成熟的盈利模式作支撑，反过来盈利模式的构建又能推动视频网站的不断发展。但是很多视频网站没有自己独立清晰的盈利模式，始终沿袭传统媒体以“内容+广告”的盈利模式，这种模式没能很好地发挥当今互联网的优势，存在着一定的弊端和风险。

美国网络视频大体上存在三种盈利模式：广告主付费模式（以Hulu、YouTube 为代表）、按次付费（以Amazon、iTunes为代表）和会员付费制（以Netflix 为代表）。Netflix付费会员制的盈利模式，最初来源于Netflix包月制的DVD邮件租赁服务，这可以被当作是Netflix难以被克隆的独特模式。后来的流媒体服务的推出，Netflix的用户都需要缴纳月费才能享受相应的服务。

在新媒体语境下，网民数量快速增长，会员付费制的盈利模式充分利用了互联网这一新媒体的优势。从媒介产品营销呈现明显的“边际效应”规律来反观当下很多视频网站普遍存在的盈利难问题，就是受制于视频网站成本支出太大，包括内容、带宽、技术、运营等成本，由于没有得到足够的分担，直接加剧了盈利压力。而Netflix的会员付费制的盈利模式只要有足够规模的消费者，便能很好地化解成本压力。这种边际效应规律使得任何超过固定成本的收入都是纯粹的盈利，而且媒体产品具有非物质性，这从理论上使它可以无限接纳受众，用户越多，媒体总的收入也就越丰厚。

大多数视频网站坚持“受众商品化”的策略，以免费内容吸引受众，然后把受众卖给广告商，以此作为盈利模式。但在互联网时代，网络中的受众自主性和流动性都比较强，这种盈利模式的不稳定性和风险性也会大大增加。而Netflix的会员制能够留住顾客，建立并维系与顾客的牢固关系，其边际收益相当稳定。

Netflix的会员付费制使其市场业绩很成功。据TVGuide调查，美国各类电视观众使用网络视频服务最多的是Netflix（55%），超过苹果iTunes（46%）、Movies On Demand（40%）和Amazo（n34%）、Hulu（27%）；在付费视频服务的使用率中，Netflix的优势更加明显，截至2012年第三季度，网络付费视频用户使用率中，Netflix仍然是使用率最高的（82%），远远超出Amazon（22%）、iTunes （16%）和 Hulu （8%）（见图2）。

会员付费制这种业务关系具有这样的特点：传媒公司只要能保持和延续与客户的关系，媒体产品的营销便能很好实现。Netflix以会员付费制作为盈利模式的成功之处在于，这种制度为它的发展积累了客户，建立起了稳定的消费者资源，通过与顾客之间建立良好的关系，可以使顾客产生归属感从而培养顾客的高度品牌忠诚。这不仅降低了企业生产成本，提升了企业竞争优势，树立了Netflix的企业品牌，扩大了Netflix的市场份额，而且随着会员规模的日益扩大，为Netflix带来不菲的经济利益。

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随着新兴媒体的演进，以传者为中心的局面转向了以受众为中心，以网络为代表的新媒体，完全改变了受众的传统地位，所以在传媒市场激烈的竞争环境下，传媒企业必须以消费者为中心。

然而，在以受众为中心，为其提供满意的媒介产品的观念导向中会面临这样的一个问题：虽然数字技术为传媒企业开创了新的市场，但同时，受众所拥有的选择权力、控制能力和便利性也大大加强，使得他们变得更加挑剔、更容易转移兴趣。因此，以往大众媒体的“广播”形态正不断向“窄播”转化，媒体传播越来越分众、小众化。在这种趋势下，如何吸引小众人群、如何精准地抓住目标受众、如何获取目标受众的注意力，更是新媒介环境下媒体营销需要解决的关键问题。

智能推荐引擎是Netflix公司的一种关键服务技术。Netflix因为实行会员制，会员可以在一个个性化网页上对影片做出1-5的评级，这使Netflix拥有了所有会员们的喜好资料库。Netflix将这些评级放在一个巨大的数据集里，该数据集容量超过了30亿条。Netflix根据这些数据使用软件和智能算法来标识具有相似品味的观众对影片可能做出的评级，从而针对个人进行推荐，让Netflix的庞大影片库做到更好的利用。

第4篇：娱乐公司盈利模式范文

6.2亿元的募资额度为目前创业板29家过会公司之最，华谊兄弟传媒股份有限公司创业板过会的消息，引起社会各界的广泛关注，华谊兄弟也因此成为节前29家创业板过会企业中的“明星”，看来演艺界从来不仅仅会在舞台上做秀。

华谊兄弟的主营业务是电影、电视剧的制作、发行和衍生业务，以及艺人经纪服务。公司计划募集资金6.2亿元，用于补充影视剧业务营运资金、影院投资项目等。这个募资额度是迄今为止创业板之最，公司最大的价值支撑是其闪耀的“明星团队”。

冯小刚、张纪中两位中国影视业大腕级“名导”，是华谊兄弟创作团队的核心和重要股东。70多位当红影视明星与该公司签约，其中，黄晓明、李冰冰、张涵予、胡可等也分别持有公司不同比例股份。除了娱乐圈明星，在75位公司股东中，还有阿里巴巴的马云、分众传媒的江南春、万向集团的鲁伟鼎等一批耀眼的商业明星。

如此强大的股东背景能给股东带来什么?据悉，华谊兄弟有创新而成熟的运营模式，有涵盖电影、电视、经纪、音乐和娱乐营销的完整产业链，使华谊兄弟如今成为内地最大的民营影视制作集团和第一家创业板上市的影视制作公司。

鱼跃龙门，华谊兄弟跨过创业板的大门，投资者抓住明星不见得就没有风险。华谊公司在招股说明书中直言不讳，营业收入过度依赖于冯小刚团队。也就是说盈利模式单一，导演储备不足，对签约演员约束力小，盈利模式和人才是企业经营中的硬伤，若华谊兄弟的风险提示一朝成为现实，将是釜底抽薪的打击。

同时，一贯八卦的娱乐圈，如何处理好太多的谣言可能对公司造成的负面影响，对踏上资本路的华谊兄弟是个挑战。也许一个不能被证实的虚假谣言也会带来不必要的损失，其股价大幅波动的风险不言而喻。

第5篇：娱乐公司盈利模式范文

原文

公司简介

(一)关于盛大

盛大于2003年11月在开曼群岛注册成立，但是业务在1999年11月上海盛大网络发展有限公司成立时就已经开始了。国际数据公司（IDC）的2003年游戏收入预测表明，盛大是目前中国最大的网络游戏运营商。2004年5月13日在美国纳斯达克上市后，一跃成为全球第一大网络游戏公司。

盛大提供一系列大型多人在线角色扮演类游戏（即MMORPG游戏）和休闲游戏供用户在线娱乐，这些游戏包括自主研发和运营的产品。同时公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣，提供优质的服务以极大地丰富用户的游戏体验，保障用户的娱乐需要。

截止2003年11月底，盛大成功运营的网络游戏产品的累计注册用户已经突破1亿7000万人次，最多同时在线玩家人数突破100万人，拥有分布在全国24个省50多个中心城市的800多组超过9000台服务器，所需使用的Internet骨干带宽超过17G；各类销售终端已超过40万家，所有这些数字写下了中国网络游戏的辉煌记录。

盛大业务领域从网络卡通发展到网络游戏，并逐步扩大到互动娱乐传媒乃至上下游产业。盛大理解用户的需求，并以先进科技和高素质的人员不断提升服务质量，强化网络娱乐运营能力。

盛大已经初步形成了完善的网络娱乐运营模式，深信能够在未来保持稳步发展，继续成为引导行业发展的先驱，实现自己“中国迪斯尼”的梦想。

(二)盛大的历史发展

盛大早期（Earlydays）

公司成立初期，立足于中国市场，不断引进优秀的网络游戏，建立多样化的产品平台。......

目录

目录

一、公司简介4

(一)关于盛大4

(二)盛大的历史发展4

1.盛大早期（Earlydays）4

2.盛大中期（The2003－May.2004）5

3.今日盛大（ShandaEntertainmenttoday）6

二、公司发展战略演进7

(一)“天堂归谷”阶段7

(二)“史丹莫”阶段7

(三)盛大以《传奇》点燃了传奇8

(四)从单纯的网络游戏运营到自主研发8

(五)实施多元化经营，走上“中国迪斯尼”之路9

三、市场战略与盈利模式11

(一)市场战略11

1.游戏11

2.网游周边产品11

3.文学12

4.音乐12

(二)盈利模式13

四、人力资源战略14

(一)盛大的人才选拔14

(二)盛大的人才管理14

(三)盛大的三纬度考核体系16

(四)盛大人员培训17

五、财务发展状况与战略19

(一)基本财务状况19

(二)融资战略：纳斯达克上市20

(三)投资战略：收购与兼并20

(四)投资战略：跨行业合作21

(五)对财务数据的简单解读22

六、世界著名网络游戏公司－美国暴雪的经营战略对盛大的启示23

(一)美国暴雪的发展历程23

(二)美国暴雪的启示23

一、

参考资料

上海艾瑞市场咨询有限公司——《中国网络游戏行业研究报告》（2004年简版）；

【2】上海盛大网络发展有限公司——《共同创造中国网络游戏产业的辉煌》（PPT文档）；

【3】杨光，《盛大网络2004年整体发展战略回顾与2005年展望》，载网易游戏频道，2004年11月30日16:02；

【4】《对话陈天桥、唐骏：纳斯达克中国概念的演进》，载新浪游戏频道

第6篇：娱乐公司盈利模式范文

关键词:会展产业链;盈利模式;基地展览机构

中图分类号:F710 文

会展业具有1:9的经济关联带动效应。欧美一些发达国家把展览业作为商品流通、科技合作、文化交流、发展旅游、拉动经济综合发展的重要途径。随着经济发展和产业转型的加剧,会展产业链既有传统盈利模式受到冲击,并出现一些全新的盈利节点。

一、企业盈利模式及会展盈利模式

企业盈利模式即企业通过怎样的模式和渠道来赚钱。企业盈利模式主要有两种:一种是自主式盈利,通过开发产品,形成规模效应,降低成本实现盈利;一种是外延式盈利,通过资产重组、兼并、收购等实现盈利。

会展盈利模式即会展企业在自身及上下游价值链中建立的赚钱渠道和模式。会展企业的运营包括展馆自身与展览项目的运营,本文主要论及以自有场馆为经营基地的会展企业(也称基地展览机构),不限定于以运营具体会展项目为主的展览项目公司。

二、会展产业链解构及盈利模式创新的必要性

会展经济是集商贸、交通、运输、宾馆、餐饮、购物、旅游、信息等为一体的经济消费链。从会展业务流程来看,会展产业链主要包括:会展策划与会展组织、场馆规划与建设、营销与广告宣传、工程(布展)及电信服务、运输报关服务、金融保险服务、知识产权保护服务、交通住宿与餐饮旅游娱乐休闲服务、人才培训、会展管理与评估等。

会展产业链的绝大多数收入目前集中在展览项目自身。自有展馆的展览机构(也称基地展览机构),如承办广交会的中国对外贸易中心,展览出租展位、展览服务、广告媒体经营收入等是传统盈利点。去年以来,每年两届广交会直接和间接效应之和超过300亿,占广州市全年GDP近4%。承办方的消费支出带动举办地广州的电力、热力生产和供应业、批发与零售贸易业、印刷业和记录媒介的复制业、信息传播服务业、商务服务业、居民服务业和其他服务业,租赁业等部门。

会展经济兼具商业性和公益性。在办展获取商业利润的同时,会展具有利于精神文明建设的公益属性。如政治宣传类会展、司法展览、文体类会展、科教类会展等都有其社会效应。随着电子商务等新媒介试水虚拟展会对实体展会造成冲击,会展企业的传统盈利模式受到影响,有必要重新分析全产业链盈利节点,拓展有成长前景的新利润增长点;对现有盈利模式,也要进行更新,拓展其盈利潜能。

三、会展产业链盈利模式及利润增长点分析

1.场馆建设及物业增值盈利模式

场馆本身是会展经济的基础。从场馆建设角度出发,会展经济最重要的盈利模式是通过周边土地的升值实现投资回报。涉及场馆的建设和经营,通常有两种模式,第一种模式是政府统一建设和经营。发达国家如德国等就是由各级政府投资兴建展馆,并以综合效益提高各级政府的财政收入;或者以政府投资为主,引入战略投资人,管理方是会展公司的董事局,而所在城市的市长可能出任董事局主席。政府投资有利于实现公益性和商业性的结合。第二种模式类似香港模式,即以土地换展馆。政府划拨土地,由相关公司建设展馆,并可配套建设酒店、公寓、写字楼,展馆所有权归属政府,但政府不收使用费,展馆依靠自身运营实现良性循环。

展览场馆通过展览的举办可为当地带来高强度的人流、资金流和信息流,加剧相关服务业集中,带动周边地区配套设施的完善,从而带旺物业增值和盈利。如广州市在投资兴建国际会展中心时,不仅直接投资场馆建设,还投资改善场馆周边道路、绿化、停车等市政配套设施,铺设顺畅的路面和地下轨道交通网络,使展览场馆周边地价大幅升值。

2.场馆租赁盈利模式

场馆租赁盈利模式是展览场馆所有者通过合同形式将经营场地出租,并从中收取一定租金的盈利方式。所有权与经营权在一定程度上分离,承租人按合同规定交付租金和维护资产外,享有较大的经营自,能够不受行政干预地安排和组织场馆的人、财、物。目前,场馆租赁是自有展馆的基地展览机构主要利润来源之一。

3.产业链增值服务盈利模式

展览机构通过向上下游客户即展会组织者和参展商、采购商等提供增值服务获取盈利,通过整合社会化服务资源,积极开发引进与展览、展馆配套的服务项目,包括工程搭建、展具租赁、广告制作、餐饮住宿、商务礼仪、旅游票务等,提供增值服务。这样能有效实现与竞争对手的差异化,也可在拓展利润渠道的同时满足客户个性化需求,形成核心竞争力。

4.自办展览盈利模式

展览机构自办展览集场馆优势、服务优势、本土产业优势为一体,可有效拓宽盈利渠道。目前,国际基地型展览巨头,自办展均占绝对份额,如科隆展览公司展馆95%是自办展,法兰克福展览公司展馆自办展占70%;从经营收入来看,汉堡展览公司70%来自自办展、15%来自客展、另有15%来自会议;意大利米兰展览公司自办展和客展各占50%。拓展自办展盈利模式,基地展览机构可利用自身资金和资源优势,以兼并、收购、合作等模式在外地或国外举办自办展、合办展;对于成熟的自主品牌大展,可通过服务、展期、展馆位置优先倾斜等措施,扶持其发展成为超大型的世界级品牌展;对于产业布局上有后发优势的题材、高新技术、创新型题材,要抢占展览题材,创办新展,并实行场租优惠等扶持策略[1]。

5.展会电子商务盈利模式

展会网站定位于为会展所有活动与企业提供各种营销服务。展会电子商务拓展展会宣传、招商、招展渠道,实现实体展会和网络展会的有效互动;优化展会管理、提高效率、降低成本,并能延伸展会服务和功能,提供高附加值的捆绑式、一站式服务,有效锁定目标客户。展会电子商务业务如能运作上市,将是会展企业的重要新利润来源。

网上展会业务的运营重点在网上展会、网络广告、网络信息增值服务、数据库营销等方面,除与传统B2B网站类似的赢利方式即广告和收费会员收入外,展会网站还可销售会展的附属产品,如展商名录、会展杂志、会展刊物等。展会网站要实现盈利,要针对主办机构、会展服务商、参展商等不同用户进行个性化开发和维护,确保网站界面友好、导航准确、网速流畅、搜索到位。同时,加强展览项目相关资源整合,使网站成为资讯和贸易撮合平台,并提供各种会展定位、市场调研、品牌推广、渠道与客户资源共享等服务。

6.展览会议论坛模式

展会集聚大量人流、信息流,是商家获取信息、进行市场营销的重要场所。展览性会议功能的影响力可彰显展览本身的辐射力。如“广交会区域经济影响研究项目”调查显示,每届广交会参展商在广州举办会议、产品推介会等相关活动的费用总计为1.88亿元,两届合计约3.8亿元,市场容量非常诱人。开拓“展会论坛”及系列会议的主、承办业务将带来丰厚利润[2]。

7.展览场馆和展览公司的资本运作盈利模式

资本营运的目的就是通过优化资本结构或者壮大资本实力来增强竞争力及盈利能力。

展览场馆具有投入大、周期长、风险大的特点,仅仅靠国家拨款和企业自身积累,不符合收益与风险对等原则,展览场馆可利用资本市场,通过直接投资、发行股票、发行债券、银行借款和租赁等方式,实现展馆资本的保值、增值,增强展馆的盈利能力。此外,目前展览公司利用自有雄厚资金进行资本运营成为新趋势,运营方式主要是展览项目的并构重组、展览品牌收购等。

8.展馆品牌和展会品牌盈利模式

提升展馆品牌可增值无形资产。知名的品牌展览场馆普遍具有技术领先优势,拥有作为卖方市场的价格谈判筹码;同时,容易在注意力竞争中胜出,获取新闻宣传和政府管理资源的倾斜;此外,品牌价值的提升意味着展馆无形资产的升值以及较高的价格认同,办展方、参展商等愿意支付较高价格购买知名品牌的服务。

提升展会品牌价值可获取超额利润。知名展会以其知名度和美誉度为参展效果提供品牌保证,同时,知名展会有能力应对竞争对手的攻势,巩固客户忠实度。因此,要注重对已有展会品牌的注册、防伪、维权以及内容创新,保持品牌在业内的领先地位,确保品牌自身的增值。

广州对外贸易展览公司借鉴其母公司运作广交会的成功经验,积极培育自主知名展会。如对自有品牌广州国际家具博览会,为解决展会规模扩张和展馆面积瓶颈的矛盾,学习广交会“分期办展”的做法,实行展会分期,展会规模扩容的同时有效提升了专业性,巩固了其业内领先地位。

四、结语

被誉为朝阳产业的会展业具有广阔的发展前景,但随着经济全球化进程和产业转型加速,会展产业链的盈利模式也要与时俱进、不断创新。如以“二八法则”确定会展产业链的盈利侧重点,以优势资源挖掘扶持影响全局的利润增长点;以“SWOT分析”为行业和企业把脉,准确定位战略方向;以“波士顿矩阵”原理分析展会品牌的战略取舍等,强化“金牛”和“明星”品牌,放弃“瘦狗”和“问题”品牌,改善业务组合; 以“流程再造”、“价值链分析”控制成本,突出竞争优势等[3]。国际会展业已有近200年的历史,作为极具经济拉动作用的新型经济形态,我国会展产业链如何实现盈利模式和达成方式的创新,值得进一步深入探究。

第7篇：娱乐公司盈利模式范文

与传统电视相比，智能电视不仅看重硬件，软件的创新升级及服务能力也同样重要，智能电视催生了电视行业由制造向服务的转型。2013年5月乐视网跨界推出“乐TV”成为智能电视与网络电视融合的标志。从此，产业链上的传输管道、终端和影视内容平台的各企业的合作从过去的松散走向紧密，更逐渐形成了纵向联盟和跨界合作，一场合纵连横的好戏在智能电视领域上演，这场混战最后到底谁是赢家还不得而知，但一场基于四屏合一的“大视频平台”地位的争夺战已经打响，而智能电视所具备的入口价值就是平台抢夺战的第一个战场。

智能电视的跨界合作共赢是趋势

2013年是智能电视快速发展普及年，以乐视、小米、百度、阿里等互联网企业为代表的新进入者进军智能电视行业以及传统制造厂商长虹、海信、TCL、康佳等与互联网企业合作推出智能电视是今年行业发展的亮点。按照当前行业对智能电视的定义，智能电视是建立在开放平台和智能人机交互基础上的三种服务：电视直播服务、视频点播服务、应用软件服务。而硬件、操作系统只是物理载体之一，网络通道以及内容提供更为重要。特别是在电脑、智能手机、平板电脑之后，电视机成为互联网企业抢用户抢流量的第四块屏幕，电视正逐渐演变成家庭多媒体信息获取中心。

随着智能电视快速发展，跨界融合是必然趋势。行业竞争不再单纯局限于彩电制造商或内容商，而是集硬件、软件、内容、服务等为一体的生态圈之间的竞争（表一）。行业生态系统急剧变化，生态圈内通过优势互补、多方合作共赢将成为常态。

商业模式的变革

智能电视具有明显的互联网特征，优先普及的目标客户群是对新鲜事物接受程度高，对智能电视有需求且真正会使用产品各种功能的80、90后，乐视网的成功也正是利用了这一特点。一开始，被嘲笑为不懂电视行业的文化传媒公司乐视网仅仅被看做是一位业余级搅局者。但乐视X60和S50超级电视分别取得7月和10月同尺寸品牌销量和机型销量排名冠军让传统电视厂商见识了互联网传播的本质：能以最低的成本，掀起消费群体的狂热反馈。

乐视超级电视要做的是打通电视硬件生产和软件内容提供的链条。乐视网将电视硬件生产交给富士康贴牌生产，再以低于创维、TCL的价格卖出。按照乐视网的设想，硬件不赚钱，赚钱主要靠内容收入和广告收入。从而实现智能电视从卖硬件到卖服务的转变。

除了乐视的所代表新商业模式外，目前智能电视的盈利模式还有其他两种：

一是传统彩电的销售硬件盈利模式，盈利以硬件为主，同时兼顾内容。以TCL爱奇艺为例，TCL卖硬件赚的钱，爱奇艺不会分；爱奇艺在TCL爱奇艺电视上赚取的部分利润将采用利益分成的模式返还给TCL。创维与阿里的合作也是采用上述模式。该模式的主要特点是传统制造厂商与内容商合作，在硬件上低价让利的部分从内容商的利润分成中得到弥补。互联网企业有内容，电视厂商有硬件和渠道，可进行优势互补，有利于缩短打开市场的时间。

二是兆驰、华数传媒、阿里巴巴和海尔的合作模式，通过包括但不限于“预存服务费送智能云电视”等具体的方式实施合作。兆驰负责智能云电视机终端的研发、设计与制造，并将华数DVB、OTT、阿里云OS融合为一体集成在智能云电视终端，海尔为品牌授权方，同时负责配送、安装和售后。多方合作将致力打造出“云端+传输+终端”的运营生态圈。

目前国内智能电视的盈利模式仍处于探索期，尚未成熟，随着未来智能电视竞争格局形成并不断优化，盈利模式将日渐完善成熟。

智能电视战火已经点燃

三网融合将使得当前基于各自的网络和终端屏幕的散乱的平台格局逐渐走向融合，并最终形成一个“单一的无缝生态系统”。基于电视屏的内容消费空间巨大，电视互联网是一座有待挖掘的金矿。更多的参与者加入这个行业，将推动互联网电视在2014年爆发。

第8篇：娱乐公司盈利模式范文

【关键词】移动互联网 盈利模式 “软件+服务”模式

1 移动互联网特点和发展趋势

1.1 移动互联网特点

移动互联网具备三个显著的特点：一是开放性，包括网络的开放性、应用开发接口的开放性、内容和服务的开放性等方面，随着移动互联网的不断深入发展，开放性已成为移动互联网业务、应用和服务的基本标准，更多新颖的业务将出现在移动终端上而无需依靠现在的移动运营商；二是分享和协作性，在开放的网络环境中，用户可以通过多种方式与他人共享各类资源，实现互动参与、协同工作，用户将具有更大的自主性和更多选择，将由被动的信息接受者转变成为主动的内容创造者；三是创新性，移动互联网为不同的用户提供了无限可能，从而使各种各样的新型业务不断涌现出来，满足不同用户的需要。

1.2 移动互联网发展趋势

（1）移动用户成为互联网上最大的用户群

移动通信的发展趋势就是与互联网的融合。在业务层面，移动互联网和传统的互联网在内容和应用体验方面融合发展，但移动互联网的产品推出速度快于传统互联网；在网络层面，相对于桌面互联网，移动运营商致力于提供廉价的、高速的上网体验。对于用户来说，移动互联网具有终端的移动性和接入的便捷性、业务应用的随时性和私密性等特点；对于运营商和服务、内容提供商来说，移动互联网具有更强的控制力和更大的开放性，能够融合互联网和电信网的商业模式。

推动移动互联网迅猛发展有三大力量：运营商、互联网企业、终端厂商。运营商以差异化的数据业务为中心，整合产业链做智能管道，互联网企业则将优秀的桌面互联网产品和服务移动化，并不断开发出更多的业务服务以满足移动互联网用户的需求，而终端厂商围绕着终端致力于提升移动互联网综合服务能力。

在移动互联网快速发展的推动下，越来越多的移动通信用户成为移动互联网用户。以美国为例，预计到2015年美国智能手机流量占比将达到98%，如表1所示：

另据第27次中国互联网络发展统计报告表明，截至2012年底，中国移动用户已达13亿，其中有5亿多已经是移动互联网用户。

（2）移动数据业务呈爆炸式增长

随着移动接入技术的迅速发展，移动互联网用户的迅速增长和终端接入方式的层出不穷，移动数据流量快速增长，到2010年全球移动数据流量已超过移动语音流量。据美国思科公司的2011年度报告，2011年全球无线网络连接数增长了一倍多，全球无线数据流量的增长在2011年超过了预期，达到133%，到2015年全球移动数据流量将是2010年的26倍，年均复合增长率将达到92%，到2016年移动数据流量将达到每月10.8EB，60%的移动用户即全球约30亿人口将加入千兆字节俱乐部，即移动用户每月将消费1GB的移动数据，详见图1所示。

我国的移动数据流量也具有同样的增长趋势，2011年前三个季度，中国移动无线上网业务流量达到2 173亿MB，同比增长了58%，其中移动数据流量1 123亿MB，WLAN数据流量1 050亿MB。

（3）终端接入的多元化且应用渗透到各个领域

移动互联网的发展促使其接入方式也呈现多元化，目前的主要接入方式有：移动电视、PDA、智能手机、电子书、iPad、Notebook等。并且移动互联网用户逐渐渗透到互联网业务和应用的各个领域，如电子商务、微博、手机网络新闻、手机搜索、手机网络音乐、网络文学、社交网站等，如图2所示。

（4）产业链融合促进移动互联网不断走向纵深

移动互联网走向纵深的推动力是产业链融合，各行各业“互联网化”和“移动互联网化”使移动互联网必定走向合作共赢。在2G时代，移动互联网的主要产业为彩铃精细运营、MMS娱乐、音信互动等；到了3G时代，就涌现了大量的移动产业，如精确定位、健康监控、移动电子钱包、媒体直播、家庭监控、移动卫星电视；到了4G时代，由于有了更大的带宽，将涌现更多的移动互联网应用，并且各个产业将不断融合，如传媒行业、金融行业、零售行业、制造行业、教育行业、医疗行业等广泛的行业融合，这将不断创造新的业务存在形式和商业模式，如图3所示。

（5）移动互联网盈利模式多元化

移动互联网业务层出不穷也为商业模式的创新提供了广阔的空间，除了下载流量、彩铃彩信这些传统的盈利模式外，移动互联网的盈利模式也呈现了多元化趋势。其中有广告类盈利模式，是指免费向用户提供各种信息和服务，通过收取广告费来实现盈利，如门户网站和移动搜索；内容类盈利模式，是指通过对用户收取信息和音视频等内容费用盈利，如付费信息类、手机流媒体、移动网游、UGC类应用；服务类盈利模式，是指基本信息和内容免费，用户为相关增值服务付费的盈利方式，如即时通信、移动导航和移动电子商务；共生盈利模式，如以运营商为主导的共生盈利模式。

2 移动互联网产业链分析

2.1 移动互联网产业合作演进路线

2G时代的移动互联网为用户提供的主要是话音和低速率的数据业务，这种服务非常有限，因此产业链也相对简单，运营商能够把控整个价值链，主要是通过价格吸引客户消费，用户的价值都比较低，业务收入的增长主要来源于用户的不断增长。到了3G时代，提供给移动互联网用户的业务和服务是差异化的多种多样的应用，使产业链发生了很大的变化，运营商不再在价值链中处于绝对控制地位，收入增长的来源也转变为现有用户价值的提升。

以往运营商一家独大，享有大部分价值，其他参与者都居于从属地位，而在3G时代单凭网络运营商已无法完成价值链的主要环节，各环节必须均衡发展。在产业价值链分割后，对价值的重新分配取决于价值链的重新定位和各种力量的对比，网络运营商从产业链中的获利一般不会超过50%，并且不同的定位及力量的对比必将导致不同商业模式和盈利模式的产生。

泛行业的合作、清晰的利益分配、合作者的准确定位，这将使移动互联网产业、产业链、盈利模式进入一个新的阶段。

2.2 移动互联网产业链结构

在目前和未来4G时代的移动互联网业务运营，终端软件平台和网络应用服务紧密结合，业务和应用平台已成为整个移动产业链的核心环节，在产业链中处于控制地位，电信运营商的地位在产业链中逐步下降，如图4所示。

同时，终端厂商和应用软件开发商大举进军移动互联网领域，加大了整个产业链的竞争激烈程度，从而逐渐形成了以服务与应用为主的几大商业模式：“终端与业务”一体化模式、“软件+服务”模式、传统移动增值服务模式、运营商主导的共生盈利模式，而前两种模式在整个移动互联网行业中处于主导地位。

终端厂商和应用软件开发商以相对较低的进入成本及合作成本，削弱了原来处于产业链后端的业务/应用平台商在产业链前端环节对用户的控制力度，从而利用其优势业务和特色业务获取更大利润及产业发言权。同时，技术的进步也造成产业链用户控制点向终端厂商和软件开发商靠近，使强势终端厂商利用终端掌控权而获得内容运营优势。

随着智能手机用户群的不断扩大、终端制造技术和软件开发技术的不断进步，终端和应用服务已经直接面向广大用户，如诺基亚、苹果、Google。这些企业凭借自己强大的财力和技术优势，不断整合各种资源，在产业链上已具备强大的竞争力。如苹果公司既具备自己生产智能手机的软、硬件实力，也具备提供各种应用和服务的能力，它首创的手机软件商店概念风靡全球，很多商家都建立自己的手机软件商店，例如诺基亚软件应用商店、谷歌软件应用商店、中国移动软件应用商店等。智能手机制造商将自己的用户吸引在自己的手机平台上，也吸引新用户使用自己的手机，使得其在产业价值链的利益分配占比越来越大。

当然，为争得在产业链中更大的利益，各运营商也在不断地加强与终端厂商的合作。如中国移动和联想公司合作，为广大用户提供更好的移动互联网解决方案；中国联通、中国电信与苹果公司合作，通过苹果的iPhone手机来扩大自己的客户群，这种合作和竞争还在不断地演绎。

3 移动互联网盈利模式研究

3.1 日本移动互联网盈利模式

日本是全球移动互联网产业发展最好的国家，40%的日本国民在使用移动互联网业务，80%移动用户在3G终端上使用移动互联网业务。

在日本的移动互联网产业中，从手机制造商到内容提供商，移动运营商控制着整个价值链。运营商好比价值链上各环节的客户，移动运营商为终端制造商、内容提供商、服务平台、广告服务等制定统一的发展规划，并制定产业链上各个参与者的收入分成比例。例如内容提供商（CP）和运营商按照9：1的比例分配收入，而在欧美大部分国家仅仅只有50%，这种收入分配比例就极大地鼓励了CP/SP的创新，并有效地控制了移动数据业务的资费。在这种低资费的市场环境下发展了大量的用户，促进了大量业务、应用和服务的发展，同时极大地扩大了用户规模并培育了市场。日本最成功的移动互联网商业模式中，既有对互联网的继承和发扬，又有手机支付这样的创新模式。搜索、电子商务、社交网络（SNS）和手机支付是日本最成功的商业模式，其中前三者是互联网的延伸和发扬，而手机支付是移动互联网创造出的全新商业模式。

3.2 我国移动互联网盈利模式

移动互联网产业链上各利益参与者的地位决定了当前和未来一段时间我国移动互联网盈利模式主要是以下几种：“终端与业务”一体化模式、“软件+服务”模式、运营商传统移动增值服务模式、运营商主导的共生盈利模式。

（1）“终端与业务”一体化模式

手机终端发展的一个重要趋势就是智能化，从原来只能承载话音业务变成既能承载话音又能传送数据、图片、视频等多媒体业务，还能连接互联网，具有收发邮件、移动办公、网上交易等互联网终端的业务特性，成为多媒体信息收发的智能化信息终端。“终端+业务”一体化模式是现在和未来移动互联网领域的重要盈利模式之一。该模式有以下特点：第一，能够为手机终端厂商带来新的利益增长点。第二，在很大程度上削弱了移动运营商渠道垄断，手机用户在使用移动互联网时，可以不使用移动运营商的门户网站，从而在价值链上取得主动权。第三，手机厂商在移动互联网方面经验不足，使得其必须加强与价值链其他成员的合作。

（2）“软件+服务”模式

移动互联网业务在用户中的广泛使用，很多都取决于软件以及其提供的服务，软件平台与应用服务的竞争与合作是该产业新的趋势。Google的Desktop和Amazon的AWS就是“软件+服务”盈利模式的典型代表，以手机软件平台为核心的应用服务在产业中将起到越来越重要的作用。

（3）运营商的传统移动增值服务模式

即传统的移动增值业务的盈利模式，如运营商按照流量盈利、按照短信条数盈利等。

（4）运营商主导的共生盈利模式

在移动互联网产业价值链中，与运营商利益相关的有用户、SP/CP、终端制造商、设备/软件提供商。其中，SP/CP与运营商之间的竞合博弈关系将是移动互联网产业链中最重要的环节。在3G时代，移动运营商与其他利益相关者的竞争和合作的成败将关系到移动互联网能否繁荣，因此运营商和其他利益相关者的共生盈利模式在未来很长一段时间将会存在。这包括运营商和终端厂商的合作盈利模式，如中国电信、中国联通和iPhone的合作盈利模式；运营商和广电集团的合作盈利模式，如手机电视，电信运营商负责提供设备、技术等方面的支持以及计费、客服、收费等工作，而广电则负责提供内容；运营商和移动门户网站的合作盈利模式，运营商向用户收取流量费，按照流量或是包月形式收费，再向门户网站或内容提供商支付信息服务费。随着移动互联网业务的发展，这种合作共生盈利模式还将有更多的表现形式。

4 结束语

随着移动互联网产业的不断发展，将会有更多的参与者进入该产业链，并且整个产业链上的参与者将面临更多的机遇和挑战，竞争的加剧将使产业链更加复杂。移动互联网的盈利模式也不能简单理解为某一种特定的、单一的盈利模式，而应该被理解为一系列构筑在开放融合应用基础上的盈利策略及思路的总和。当前的各种移动互联网盈利模式背后所反映出来的，正是移动互联网作为一个融合产业所拥有的各方面产业经济特色的综合体现，随着多种盈利思路的不断碰撞，未来还将涌现出更多的创新盈利模式。

参考文献：

[1] 沈拓. 不一样的平台：移动互联网时代的商业模式创新[M]. 北京： 人民邮电出版社， 2012.

[2] 中国互联网络信息中心. 第27次中国互联网发展统计报告[R]. 2011.

[3] 魏炜，朱武祥. 发现商业模式[M]. 北京： 机械工业出版社， 2009.

第9篇：娱乐公司盈利模式范文

随着我国智能手机的普及和3G网络的成熟、4G网络的瞩目期待，我们迎来了一个移动互联网空前发展的时代。据CNNIC数据显示，截止到目前为止，我国手机移动互联网用户已经达到了3.56亿。人们的生活越来越离不开移动互联网，越来越多的人沉浸在移动互联网丰富多彩的应用中。其中，娱乐至上的移动社交游戏最受青睐。但是，对于中国的游戏开发商而言，这条道路并不好走，开发商要如何突破局限，实现真正的盈利？

不妨听听米游网络总经理熊志强总结出的六大绝招。

绝招一：学会夹缝中生存

处于产业链尾端的游戏开发商，无论是版权还是盈利，都处于劣势，这是国内手机游戏市场大环境所造就的，而且是在短期内无法改变的。暂时的无法改变，并不意味着手机游戏开发商面临着死海，手机游戏开发商除了联合起来推动政府出台有利于净化手游生存环境的相关法规和政策外，更重要的是靠自己，是学会更好地在夹缝中生存。

绝招二：选择最佳盈利模式

目前，我国移动社交游戏市场的主要盈利模式有三种：下载前付费、IAP(应用内付费)和IGA(内置广告)。不同的盈利模式有不同的价值。专家认为，IAP目前更有价值，相对于管控盗版来说，打击黑卡的难度要低很多，是属于可控范畴的。同时，IAP也适合从传统网游转移过来的用户，对于提升ARPU（每用户平均收入）、游戏粘度、延长游戏生命周期来说非常重要。

绝招三：创意源自生活

众所周知，创新是企业长盛不衰的基石。在激烈的竞争环境中，游戏要想吸引眼球、打动消费者的内心，不管推出创新产品至关重要。此外，游戏厂商在创作一款游戏时，还要秉持“创意源自生活”的理念，积极打造与人们的生活贴近的游戏。

绝招四：产品先行

如今，手机成为人们生活中重要的一部分，手机应用就好比生活爱好或方式，而用户当然会选择有品质的“生活方式”或“爱好”。因此，对于开发者而言，创造出有品质的产品势在必行。

绝招五：注重推广

虽然iPhone在中国用户量很大，但是在中国区的AppStore上，最畅销的游戏依旧是国外制作。但事实上，我国很多手游企业在创意、策划、技术环节上均不比国外的手游公司差，而出现以上结果的最大原因在于品牌推广力度不够。国内的手游公司往往将巨额的费用花在买排位、刷榜上，而忽略了和用户情感式的品牌营销。

绝招六：培养用户付费习惯

在互联网游戏行业，用户就是市场，用户就意味着利润。因此，培养用户的付费习惯意味着巨大的盈利。