人力资源管理系统的价值精选(九篇)
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第1篇：人力资源管理系统的价值范文
1.完形观
根据完形观的相关知识，企业人力资源管理相对复杂，包含较多不同的层次，该系统还被综合划分为外部系统和内部系统。内部系统就是在企业发展内部，对员工个人的管理要与企业发展目标保持一致，这也能够从根本上保证企业发展过程中达到内部适应的相关要求；外部适应，主要是指企业所构建的人力资源管理系统要能够与企业各种核心战略想符合。只有保证外部适应和内部适应与企业发展的核心战略和核心目标互相适应，才能够保证企业的人力资源管理系统和发展战略对企业绩效产生积极的促进作用，从根本上提升整个绩效效益。
2.普遍观
普遍观就是对企业人力资源管理工作开展各种普遍性的研究，每个企业在发展过程中所形成的模式、规模、经营理念和管理理念都存在较大的差异，所以，企业要结合自身特点制定出满足发展需求的人力资源管理工作系统。但是，在这种人力资源管理系统的制定和寻找过程中，相对困难。寻找到能够满足所有企业人力资源管理工作需求的系统，能够从根本上减少企业人力资源管理工作浪费的时间和精力，还能够对企业发展绩效产生相对积极的作用。普遍性较强的企业人力资源管理系统能够从根本上消除企业在进行人力资源管理工作存在的差异，需要更多的专家学者以及企业人力资源管理部门进行探索和思考。
二、企业战略、企业绩效以及企业人力资源管理系统的影响因素
从根本上来分析，我国经济发展正处在社会转型的重要时期，所以，企业发展过程中所指定的战略目标以及人力资源管理工作系统与企业发展绩效存在的各种关系相对较为复杂。这种复杂性在不同地区、不同行业之间表现得较为明显，在同一企业的不同时期，企业人力资源管理系统和企业战略目标对企业绩效产生的影响也较为复杂。不同行业在对人力资源管理系统进行制定时，具有不同的表现和要求，作为特殊性的要求，行业之间存在的差距对其企业人力资源管理工作系统的制定也具有一定的影响，并且成为企业绩效受到影响程度高低表现的主要原因。所以，在制定企业人力资源管理系统以及企业发展战略时，要能够综合选择同种行业进行比较和制定，才能够保证人力资源管理系统以及发展战略达到显著的可行性要求，按照企业发展的特殊性要求所制定的战略措施具有必然性和必要性的要求。
三、企业战略、企业绩效、人力资源管理系统研究存在的内部变量
企业人力资源管理系统与企业绩效之间缺乏直接的联系，人力资源管理系统对企业绩效之所以会产生影响，其主要原因就是二者之间存在较多的变量，这些变量在企业绩效和人力资源管理系统之间建立较多的联系。
1.企业能力
企业发展在进行人力资源管理工作时，要按照人力资源开发的实际能力来进行开发和培训工作，从根本上为企业人力资源管理工作创造更大的素质和潜能，在整个管理过程中发挥出更多的能力，从而为企业发展创造更多的经济效益，实现企业人力资源管理系统、企业战乱充分集合，从根本上达到提升企业绩效的目的。
2.企业资本
企业之间的竞争，从根本上来分析，属于人才之间的竞争，企业资本主要是指在进行人力资源管理工作时，要通过各种有效、科学的方式来对人力资源管理工作存在的优势进行挖掘，通过有效的管理和经营工作来帮助企业获得更高的经济效益，从而帮助员工实现自身效益。这不仅能够帮助企业获得更多的发展资本，还能够提升员工的自身价值。
3.企业行为
第2篇：人力资源管理系统的价值范文
一、人力资源管理系统设计目标
人力资源管理发展悠久，实践证明高效的人力资源管理与企业的劳动生产率、服务质量、市场占有率、产品利润率成正比。20世纪末，我国才开始研究人力资源管理，很多企业的人力资源管理停留在简单的人事管理、行政管理以及其他一些辅助行工作。
21世纪信息化的发展，使得人事管理系统不再是过去单一的行政工作，而是信息化、高效率、高回报率的信息化管理，所以对人事管理系统也提出了新目标和新的高度：
1.人力资源管理应系统、全面
涉及范围不仅仅是人力资源部，需要全体员工参与，设计内容也应全面、详细，涵盖不同岗位，不同部门、不同层面员工职责与需求。
2.人力资源管理各业务流程应规范、清晰
不能盲目的重复、模仿，应针对本企业的企业环境、业务特点设计适合自己的管理系统，这样能大大提高管理效率。
3.人力资源管理系统的数据要及时更新
很多企业对信息化理念理解的不够深刻，数据更新不及时将导致管理人员的决策失误，使得信息化管理失去其应有的价值。
二、人力资源管理系统设计需求
每一个系统的设计都应根据具体企业的特点先调研，然后在设计分析，但针对我国中小型企业的特点，人力资源管理系统的功能需求大致分为以下几个方面：
1.人事档案管理
人事档案管理是整个管理系统的核心，人力资源部可对新入职的员工档案信息进行录入，老员工信息进行维护，若档案信息有所变更及时更新，档案信息化方便人事管理。人事档案管理模块根据其主要任务要求可包含：员工基本信息、劳动合同管理、培训信息管理等。其中员工基本信息包括：出生年月、籍贯、学历、专业等个人基本信息；劳动合同管理包含：员工与公司签订的基本条款、年限、福利待遇等；培训信息管理主要包含：企业在何时何地对某员工进行了哪些培训项目。
2.薪资管理
薪资管理是人力资源管理系统的重要组成部分，是企业根据市场环境，根据员工个人能力在企业中所起到的作用而量身制定的薪资机制。这一部分对于企业吸引新员工，留住老员工的激励政策，是维持企业稳定发展的核心，薪资管理制度对企业效益起到保障作用，并最终能提高企业在市场上的竞争力。薪资管理模块主要包括基本工资、绩效考核和奖金三部分，同时也可方便员工查询自己的薪资信息以及个人所得税、社保、公积金等信息。
3.企业福利管理
企业福利管理主要体现该企业的企业文化，企业对本公司员工都有哪些福利待遇，主要包括：假期类别、假期时间、旅游（时间、地点）、工会福利（节假日发放礼品、生日礼品、纪念礼品、女性用品等）。系统管理员根据员工情况进行录入，员工也可登陆系统自行查询自己的相关福利以及休假情况，并能提前做好工作安排，能激发员工的工作积极性，大大提高了工作效率。
4.部门管理
部门管理根据企业自身的部门设置，各个部门有自己独立的操作模块，同时各部门之间还建立交流平台。部门管理系统对各部门的岗位职责进行描述，各部门各司其职，相互独立，这样员工对自己对其所在部门的职能都很清楚。当部门之间需要沟通，需相互协作时也可登录部门之间的交流平台，这样提高了工作效率，减少资源上的浪费，并且直观明了。
5.统计分析管理
统计分析管理是对整个企业的宏观管理，统计员工的信息。比如：学历（本科学历人数、研究生及其以上人数统计）、男女比例、已婚未婚人数、入职日期、岗位分布情况、职位分布情况等很多详细的信息统计。通过统计，企业管理人员很清楚企业人员分布结构，详细理解本单位的基本信息，便于根据市场变化而做出相应的决策。
三、人力资源管理系统预期
人力资源管理系统是一个综合性的管理系统，系统性能主要包括后台数据处理、加工，前台页面信息的显示，以及相关表格的导入、导出。
人力资源管理系统操作简单，用户可方便操作并能很快熟练使用。人力资源管理系统能适应人员的变更，数据库及时更新；信息化管理使得人事系统安全性更高，根据不同的权限设置进行加密，实现系统功能及数据权限控制，对关键操作提供安全审计。
第3篇：人力资源管理系统的价值范文
关键词：人力资源管理；企业绩效；企业战略
人力资源管理是可以划分为微观管理和宏观管理的。微观管理较为重视人力资源管理对个体造成的影响。与之相反，宏观管理就更为重视人力资源管理对整个组织造成的影响。随着人力资源管理发展进程向前推进，人们对人力资源管理系统和企业绩效之间呈现出来的相互关系展开的各个层面的相关研究工作已经逐渐的从微观层面上向宏观层面转变。
一、理论层面对企业战略、人力资源管理系统和企业绩效进行研究
1.普遍观念
某些人力资源领域中的学者和研究人员认为，在人力资源管理里面，是可以研究出来一套众多的企业都能使用到的人力资源管理方案的。这一个方案和企业绩效之间存在一定程度的相互联系，并且也是能对企业绩效造成积极的影响的。所以数量众多的学者和研究人员就开始针对这种普遍适用的人力资源管理方案展开了研究，希望能以此为基础使企业的绩效得到一定程度的提升。孔繁敏认为，普遍适应性比较强的人力资源管理方案是能在消除各种类型的企业在人力资源管理方面上的差异性的过程中起到一定程度的促进性作用的，所以所有的企业都应当使用这种具有普遍适应性的人力资源管理方案的。但是针对怎样的方案才是具有普遍适应性的方案这一个问题，这一个领域中的专家学者还是有一定的争议的。在西方国家中，一般情况下员工参与、内部提升和培训是被当作具有普遍适宜性的管理方案的。但是这种类型的方案在我国各种类型的企业展开的人力资源管理工作中是否适用，还需要结合我国企业的实际情况展开更深层次的研究工作。
2.权变观念
权变观念中的观点认为，企业人力资源管理应当将企业的经营战略作为核心内容，围绕着企业的经营战略开发出来适应性比较强的人力资源管理方案。因为不同的企业的特点和经营战略是不同的，各种类型的企业使用到的人力资源管理方案也是具有一定程度的不同性的。只有这样才能使企业的核心竞争力得到一定程度的提升。以企业的特点和经营战略为依据制定出来的人力资源管理方案才是最为适合企业长远发展的。刘善仕为了研究怎样的人力资源管理方案最为适合企业的经营战略，针对两百多家企业使用假设法进行检验。调查结果显示，企业的人力资源管理系统和经营战略之间是会产生一定的相互作用的，在企业利润提升的过程中能起到比较重要的作用。
3.完形观念
完形观认为人力资源管理系统是一个层次比较多的系统。人力资源管理系统和企业经营战略之间是相互适应的，隶属于外部适应包含的范围之内，针对企业中的个人开展的人力资源管理和企业的发展目标相适应，隶属于内部适应包含的范围之内。只有当外部和内部的人力资源管理同时和企业的发展战略相适应的时候，才能对企业的绩效造成积极的影响。完形观念比较重视的一个问题是企业内部的人力资源管理和企业发展目标相适应，这样能使人力资源管理系统显得较为宏观。
二、对企业战略、人力资源管理系统和企业绩效
研究造成影响的因素现阶段我国尚处于社会转型期间，相较于西方国家，我国企业人力资源管理系统和绩效之间呈现出来的相互关系复杂多变的。但是对于我国不同的行业和地区以及不同所有制的企业来说，人力资源管理系统和企业绩效之间的差别就显得更为明显了。行业是对企业人力资源管理方案造成影响的重要外部因素之一。在不同的行业当中，受到行业特殊性的影响，所以就可能对人力资源管理系统和企业绩效之间关系的研究造成一定程度的影响。所以对同一个行业中的企业进行分析是具有更高的实践价值的。
三、结语
人力资源管理和企业绩效之间呈现出来的相互关系是近些年以来这一个领域中的专家非常重视的一个问题。笔者依据实际工作经验从理论、外部影响因素和企业内部变量因素三个层面上对企业人力资源管理系统和企业绩效之间呈现出来的相互关系展开了研究。希望能在今后人力资源管理事业发展进程向前推进的过程中提供一定的理论依据。当然，站在不同的层面上进行研究是会得到不同的研究结果的。在今后开展的各个层面的相关研究工作中应当尽可能多的是创新型的研究方法，拓展研究范围，争取能够取得最新的研究成果。
参考文献：
[1]刘善仕,刘辉健.投资型人力资源管理系统与企业绩效的关系研究[J].管理工程学报,2008(4).
[2]刘善仕,周巧笑,黄同圳,等.企业战略、人力资源管理系统与企业绩效的关系研究[J].中国管理科学,2008(3).
第4篇：人力资源管理系统的价值范文
【关键词】战略人力资源 企业竞争力 企业绩效
一、企业战略人力资源管理的作用
产生于20世纪80年代的战略人力资源管理理论，被西方企业界的管理实践证明是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。按照Wright&McMahan的定义，战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业经营管理具有重大意义。
1、提高企业经营绩效。企业的绩效是通过有效地为顾客提品和服务体现出来的，其载体就是企业的员工队伍，所以企业人力资源是设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值的关键。战略人力资源管理就是要通过人力资源投资等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。
2、获取企业持续竞争优势。企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。企业能获得这种持续竞争优势主要是由于战略人力资源管理具有系统性、模糊性、嵌入性和路径依赖性，即战略人力资源管理的各项具体活动是一个相互关联、互为因果的有机系统。一项人力资源实践活动必须有其他部分的配合，必须与企业的历史和员工发展状况等方面吻合才能取得成功，这使得竞争者很难模仿和取得同样的效果。
3、服务企业战略。企业战略的成功与否在很大程度上取决于人力资源职能的参与程度。企业成功的先决条件是有一个清晰支持组织使命和战略的人力资源管理系统。人力资源管理系统与企业的业务发展总战略及竞争战略相匹配，能够增强企业的战略执行能力和环境适应能力，从而有助于实现企业的战略目标。
二、战略人力资源管理与现代企业绩效
大量研究证实，人力资源管理实践与组织层面的绩效具有相关性。越来越多的研究者将研究重点转向战略人力资源管理和组织绩效之间的内在联系机理，探寻人力资源管理实践对组织绩效的影响途径。
1、人力资本理论。人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值。组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，应将对员工培训、保留、激励的成本看作投资于组织的人力资本。物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资。人力资本理论为理解战略人力资源管理与组织绩效的关系提供了一种理解框架，该理论强调通过投资于员工的人力资本提升组织生产率。基于人力资本理论，研究者将人力资本看成战略人力资源管理和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量。当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源。在实证研究中往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动作出解释。
2、行为理论。行为理论植根于角色理论，关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为，角色行为是员工的个人重复行为，并且与其他人的重复性活动相联系，员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生。行为理论为理解战略人力资源管理系统对组织绩效的影响提供了另一种途径。组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息，员工遵循这一角色信息采取相应的行为，从而导致不同的个人绩效与组织绩效。员工的行为方式反映了其对组织人力资源管理系统的理解与解释。行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的工具，并且认为不同的战略强调不同的行为规则。有效的人力资源管理系统包括：准确地识别实施公司战略的行为，为员工提供机会以实现预期行为，保证员工具有必备的胜任能力，激励员工朝组织需要的方向努力。
3、资源理论。基于资源理论，人力资源被看作企业的战略性资源，能通过有效的人力资源管理得到培育，从而实现企业的高绩效。基于资源理论的战略人力资源管理系统最具特色的是将人力资源看成一个系统，它是一种战略性资产，具有难以交易、难以模仿、稀缺、独特等特点，为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他战略人力资源管理实践而获取。组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构，它控制了实现组织战略目标的必要能力，稀缺性资源保证了其不可模仿性。竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易，但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的人力资源管理系统却很困难。即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统，但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致，复制并不能取得理想效果。基于资源理论研究战略人力资源管理与组织绩效的关系，能深入地了解组织通过战略人力资源管理创造价值的过程和机制。
三、战略人力资源管理与现代企业竞争优势
竞争优势始终是战略管理研究的核心，而战略人力资源管理也以实现企业的持续竞争优势为目标。在战略人力资源管理系统中，可以从个体层面、企业层面来考察人力资源管理，最后实现个体层面和企业层面的统一。
1、个体层面的人力资源管理以员工个体为中心展开。按照人力资源管理流程，个体层面的人力资源管理分为三个阶段――招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的人力资源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后则包括培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。可以把个体层面的人力资源管理划分为两个方面的职能，即能力管理和行为管理。能力管理要实现能力目标， 即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力。能力管理包括两方面的内容：一是能力获取管理，即通过人力资源管理使企业获得某种优势资源；二是能力保持管理，即通过人力资源管理把某种优势资源保留在企业内。行为管理强调拥有一定能力的员工个体在工作中的动机和努力程度，即培养员工对企业的认同感、归属感，提高员工对企业的满意程度，培养员工对企业的忠诚和献身精神。人力资源管理的每个环节都要围绕能力目标和行为目标进行，从而把人力资源管理活动与企业竞争优势密切联系起来。
2、企业层面的人力资源管理围绕人力资源管理与企业经营战略展开。企业层面的人力资源管理的目的就是在个体层面已形成的竞争优势上确定企业的经营战略，提高企业效率、效益和竞争力。其主要包括两个方面的内容：一是人力资源的战略匹配管理与战略弹性管理；二是人力资源的效益管理。
战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与企业战略、企业内部结构之间的协调一致。战略弹性是指通过人力资源管理保证企业战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略相互依存的关系，认为企业的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代企业管理中，战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密，企业战略的形成与实施有赖于企业员工的知识、技能、信念和行为，因此企业制定经营战略时，应该考虑环境和人力资源现状，把人的因素作为第一位的因素。企业层面的人力资源管理要保证人力资源管理与企业经营战略之间保持高度协调一致，以及人力资源管理与企业结构的一致性、人力资源管理各环节之间的一致性（包括战略匹配和战略弹性）。
企业层面的人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理，这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为企业经营战略的有机组成部分，是为实现企业战略目标服务的，因此必须考察人力资源管理对企业经营战略的贡献程度，即人力资源的效益，也就是人力资源管理对企业战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率。
3、企业层面的人力资源管理与个体层面的人力资源管理的统一。要确保企业层面的人力资源管理与个体层面的人力资源管理的统一，并形成企业的持续竞争优势，首先需要实现企业与员工的价值整合，即价值观的统一。知识经济时代，实施企业与员工的价值整合，让员工融入企业文化，就能够确保人力资源管理与企业战略的一致性。其次要实现企业与员工的利益整合。实施利益整合，形成企业与员工的利益共同体，关键在于企业要建立一套行之有效的绩效考核模型和薪酬评价体系，二者相辅相成，共同驱动企业与员工。绩效考核和薪酬评价要与企业的战略目标和企业文化保持一致，同时要能够随环境的变化而不断完善。最后，应实施企业与员工的职位整合，追求人与职位的最佳匹配。这是企业与员工走向全方位整合的重要一步，是吸引和留住优秀人才的前提，也促使人们重新对企业结构进行思考。在以知识型工作为主要内容的企业中，知识型员工是主体，管理者则处于一种支持性地位，充当规划和协调的角色。因此，要达到员工与企业职位的整合，必须重新设计工作任务，进行透彻的职务分析，通过多种渠道科学地招聘员工，并进行适当的培训。
四、结论
人力作为一种资源，具备有价值、不完全模仿和不完全替代的性质，而保证人力资源的不完全流动性和成本优势则成为企业获取竞争优势的有效办法。同时，人力资源管理对组织绩效的作用机制是一个复杂的、多层次的系统。基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角，可以研究上述因素协同作用时的影响机制。
【参考文献】
[1] Wright，P.M.，Dunford,B.B.，&Snell，S.A.，Human Resources and the Resource Based View of the Firm[J].Journal of Management，27，2001.
[2] Wright，P.M.&Mcmahan，G.C.，Theoretical Perspectives for Strategy Human Resource Management[J].Journal of Management,18，1992.
第5篇：人力资源管理系统的价值范文
关键词：绩效考核 人力资源管理 氛围
许多企业都在加强绩效管理，制定相关的绩效考核办法，但是在具体实施过程中，往往不能达到制度制定者的预期目标，有时甚至起到反作用。
任何一种管理办法的制定，都受制定者所受教育、工作经历、制定时间和制定环境影响，都具有得与失。应用者只有深入了解制度制定时的历史环境，顺应企业发展需要，不断加以修正，注入新的内容，才能确保制度的适用性。全视角绩效考核在现时期是一种比较先进的绩效考核办法，同样具有优缺点。要想达到绩效考核的计划目的，笔者认为，要在企业形成一种强氛围的人力资源管理环境。
一、全视角绩效考核的利与弊
在人力资源管理六大模块中，绩效管理是重要的一块。所谓的绩效管理是指在一定时期内通过制定有效、客观的评价目标，对企业全体员工履行职责、绩效完成情况进行科学动态的衡量和评定，以激发员工工作积极性和创造性，帮助员工成长，促进团队合作，提高工作业绩的管理过程。为提高组织绩效，许多企业都制定了绩效管理办法，加强对员工工作的考核管理。但是，由于企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。为克服传统的绩效考核办法的不足，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。
全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：一是综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。二是信息质量可靠。三是通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。四是从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。五是从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
但是，全视角绩效考核系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。虽然各个公司采取多种手段以克服这些不足，如：匿名考核、加强考核者的责任意识、优化统计程序、识别和量化偏见。但综合分析，这些手段都不能解决绩效考核深层问题，要运用好全视角绩效考核，笔者认为应在组织或企业内部形成强氛围人力资源管理环境。
二、强氛围人力资源管理环境的形成
企业人力资源管理系统难以取得成效的一个重要原因并不是因为组织没有一套完美设计的人力资源实践，而是因为人力资源实践没有被员工很好地理解、接受并按组织期望的方式选择行为。为此，一些学者认为应当让人力资源管理系统具备独特性、一致性和共同性等特征，让人力资源实践能够更好地被员工理解和接受，让员工对组织人力资源管理系统形成共识、行为保持一致，以便能够充分发挥人力资源管理系统对组织绩效的提升作用。
1.组织的人力资源管理系统的独特性、一致性、共同性的主要特征
（1）独特性。独特性是指它在环境中的突显性，以便吸引个体的注意力和兴趣，它由可视性、可理解性、权威合法性和相关性四项特征构成。人力资源管理的可视性是指人力资源实践的显著性和可观察性，它是人力资源管理系统具备独特性的首要前提条件，因为它不仅会影响个体接触信息的意愿，还会影响个体对信息的组织方式和因果关系的归因。人力资源管理系统的显著性和可观察性必须在多数员工的日常工作中得以体现，如甄选、培训、薪酬管理等实践能够涉及到多数员工，人力资源管理系统的可视性程度就比较高。人力资源管理的可理解性是指人力资源实践的内容比较明确，能够让员工比较容易理解，这个特征会让员工对人力资源实践的内容形成认知，能够促使个体将注意力集中在某项人力资源实践的内容上。权威合法性是个体认知过程中的一个核心环节，权威容易促使个体愿意服从组织协作系统的要求。当人力资源管理系统被员工视为高阶、高度可信任时，人力资源管理系统的权威合法性就比较强。高层管理者对人力资源实践的支持可以增加员工对人力资源管理系统权威合法性的认知。相关性是指要让员工感知到人力资源实践与他们追求的重要目标是紧密相关的，让他们具备清晰的行为目标，并且与组织重要目标保持一致，以内在动机激励他们为实现组织重要目标而努力。
（2）一致性。个体还必须感知到人力资源实践为会给他带来回报，他才会依据人力资源管理系统传递的信息选择行为。据此，为了激励员工展现组织期待的行为，组织还必须让多项人力资源实践与时间与行为效果之间的关系保持一致性。一致性涵盖工具性、有效性和持续性三项元特征。工具性是指要构建一种能够使员工就人力资源实践内容与行为结果之间明确进行因果关系的感知，确保员工如果按照人力实践的目的行动时，他能够受到充分的激励。为此，人力资源主管和直线经理可以通过及时而持续的方式去将员工行为或绩效与奖惩联系起来，进而影响员工对因果关系的推断。有效性是指必须确保给信息接受者在归因过程中提供的信息是真实且正确的，只有这样个体才能进行正确的归因推断。持续性是指多项人力资源实践给员工传递的信息应当是相容且稳定的。为了保证这三个方面的一致性，首先，必须要保证高层管理者公开宣称的目标、价值观和员工从人力资源实践感知过程中的目标、价值观保持一致，即宣称的与推断的要保持一致。其次，要保证各项人力资源实践的内部契合性，也被称为水平匹配。再次，要确保人力资源实践的持续稳定性，人力资源理念、政策、制度等方面要保持长时间的稳定性，只有这样员工才会对组织信任，才会以一贯的态度和行为去换取组织的回报。
（3）共同性。共同性是指政策制定者，特别是人力资源和直线经理对人力资源实践认知保持一致性的程度，它可以部分反映计划性人力资源实践被实际执行的程度。他们对人力资源政策与流程达成共识的程度越高，员工往往会更倾向于认同人力资源实践传递的信息，员工对人力资源实践与他们行为之间的因果关系的归因也会更认同。共同性包括两个方面：人力资源管理关键决策者内部一致性和公平感感知。人力资源管理关键决策者内部一致性是指多位决策者对于人力资源传递的信息解释程度越高，共识性越高，决策者向员工传达的信息越相似，员工之间的共识也更容易达到。为了提升人力资源管理关键决策者之间的共识，可以让人力资源管理专业人员、直线经理和高层管理者之间保持更多的沟通和互动。公平感感知是指员工对人力资源实践分配、程序和人际公平等方面的共同感知，研究显示人力资源公平感与人力资源实践被员工接受之间呈现正相关关系。
2.人力资源独特性、一致性、共同性的形成
第一，加强绩效考核制度的学习与宣贯，主要由人力资源专业人员和企业内部高阶人员对绩效考核制度的宣传和解释，并确保决策高层对绩效制度解释的一致性。
第二，加强企业文化建设，有利于在企业内部形成共同的价值观，有利于组织成员对制度的一致理解和共同行为。
第6篇：人力资源管理系统的价值范文
首先，从人力资源管理的特点来看：人力资源管理是为实现企业一定时期内的战略目标而科学、合理实施更新、使用、配置、开发与激励的完备管理体系。人力资源管理的主要对象是企业的全部劳动力资源，其与其它物质、技术或资本资源相较，具有能动性、复杂性、社会性。其主要反映为，人自身的思维分析能力与主观需求具有差异性与复杂度，人的素质、能力、态度、绩效千差万别，人之间的交往与团队、组织影响紧密联系，因此人力资源管理比其它任何职能管理都更复杂。与其他职能管理相比，其具有人本管理、差异管理、团队管理三大特质。人本管理是人力资源管理的基本特点，以员工为本位、确立其管理的主导地位、调动员工积极性与主动性是其基本原则。人本管理实质上适应了人力资源能动性的特质，它是现代人力资源管理的精髓。而差异管理也是人力资源管理区别于企业其他职能管理的基本点，由于企业员工在能力、素质、绩效等方面具有硬性差异，导致企业在人力资源管理过程中必须充分实现差异管理，以适应人力资源的复杂性特质。而团队管理也应该体现于企业人力资源管理的各个环节，以克服人力资源的社会性，注重团队积极性的激发。通过人本管理、差异管理、团队管理这三大特点的分析可知，人力资源管理实质上是艰巨、复杂的系统工程，仅仅依靠一个专业部门很难实现。其次，从人力资源管理的业务内容来看：我国现代企业的人力资源管理是服务于企业总体战略目标的综合体。其主要环节或基本业务内容包括人力资源战略规划、岗位分析与岗位评价、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。根据企业总体发展战略与员工期望，制定相应的管理与开发长远战略规划，为企业发展战略的实施提供有效保障。同时，通过对特定工作职务的收集、分析、明确，完成所有工作岗位的职位描述、资格要求、业务规范，通过各职务共同付酬因素（如职责、资格要求、工作难易、工作环境、岗位供需）对企业各工作岗位的相对价值进行评估与判断，以形成完善的工资体系。另外，通过招聘保障企业人力资本需求，利用培训提升员工素质，通过完善的绩效考核体制科学、标准化的对员工工作质量与效率进行综合评估，为薪酬激励、人事晋升激励、岗位调整提供保障。当然，人力资源管理还包括人事记录与统计、员工健康管理、考勤档案管理等。可以说，人力资源管理的内容繁杂、交错，传统的部门式管理模式已力不从心。人力资源管理应在决策、管理与经营部门之间合理分工，以保证企业基础建设与日常运营。
二、中小企业人力资源管理模式主要的特点
在规范化人力资源管理应用的背景下，对中小企业而言，其管理模式的选择取决于中小企业人力资源管理的根本特点。第一，中小企业规模小、硬件差，企业文化缺乏，企业内部治理模式落后，企业管理者素质偏低。因而，中小企业职能部门的划分较大企业而言，要相对粗放。第二，企业员工数量少，管理者与员工联系交往更密切。企业管理中“人际关系”较“制度”而言更灵活，“人格化”管理的特征显著。在人格化管理条件下，对提高员工积极性、创造性有一定效果。第三，由于中小企业的组织发展战略、持续发展战略与产业战略均由决策层制定，作为组织发展战略的重要组成部分，人力资源管理规划亟需涵括常规业务管理内容，由决策层与相关管理部门制定与协助。这不仅是人力资源管理的特点，也是我国中小企业人力资源管理发展的必然要求。
三、人力资源管理的划分基础与基本模式
关于人力资源管理模式的界定，从现有的文献来看，基于不同标准或者维度划分的大约有数十种。在人性假设下，Walton将企业人力资源管理系统分为以控制成本为主的“控制型人力资源管理系统”和以提高员工承诺为目的的“承诺型人力资源管理系统”。以哲学分析的方式考察人力资源后，Dyer将人力资源管理系统划分投资型、参与型与使用型人力资源管理系统三大类。以市场视角考察人力资源后，Delery&Doty将人力资源管理系统划分为市场导向型与内部发展型。以人力资源的效用为视角，斯科勒将人力资源管理系统划分为累积型、效用型与协助型三种基本人力资源管理系统。以人力资源资本主要特点为突破口，Lepak&Snell试图将企业员工划分为4种主要类型，并采取四种相应的人力资源管理模式，分别是内部开发式、获取式、契约式与联盟式。其中内部开发式，主要通过对员工技能长期开发与投资，形成员工与组织的长期忠信关系；契约式着重专注员工对合同要求、条件的遵从；而联盟式较为松散，人才的短期服务与企业需求挂钩。尽管对于人力资源管理系统解释与观点有较多差异，但人力资源管理系统的结构框架早有共识。对于中小企业而言，其人力资源管理模式在不同视角与对象下，也都一定差异。从人性角度来看，基本分为承诺型和控制型两种；从人资管理的激励手段来看，主要包括利诱型、投资型和参与型这三种基本形式；从人力资源管理的基本目标来看，分为承诺型、控制型和混合型3种。承诺型注重长期员工培育与情感联系，招聘、内部职业培训、激励性薪酬机制往往更严密。而控制型注重短期交易，劳资关系建立于各取所需的基础上，主要通过外部劳动力市场满足人才刚需，员工队伍培训少、绩效考核以结果为导向。混合型较为“中庸”，介于承诺型与控制型之间。
四、中小企业人力资源管理模式选择的影响因素
（一）内因。第一，企业发展战略。企业发展战略是企业的总体性、指导性谋划纲领，企业任何管理行为都要以服务企业战略为基本条件，只有当人力资源管理模式与企业战略的相符才有更好地实施企业绩效。第二，所有制属性。不同的制度会导致人力资源管理实践产生差异，由于企业管理活动受到组织内在惯性的影响，民营中小企业相比于国有中小企业而言竞争和生存压力更大，员工的工作效率和创新精神要求更多，人力资源管理要兼具成本考虑与效率要求，倾向于采取混合型人力资源管理模式。而外资中小企业在资金技术、国家政策扶持、创新意识、人力资源素质等方面更具优势，因而倾向于采取控制型人力资源管理模式。倾向于采用混合型人力资源管理模式，外资中小企业倾向于采用控制型人力资源管理模式。第三，领导风格。领导的文化背景、内涵、效能均会对人力资源管理模式选择产生影响。中国中小企业领导风格基本分为交易型、变革型和家长式三种，其价值、信念均不同，中小企业分别倾向于选择控制型人力资源管理模式、选择承诺型人力资源管理模式与混合型人力资源管理模式。第四，企业规模。从规模经济的角度来看，企业只有具有了一定的规模才能降低成本。当企业规模较小时，人力管理实践成本往往较低，培训、考核等模式较差。相反，企业规模比较大时，成熟和正式的人力资源管理实践更完善，因此，小型企业多数倾向于选择控制型人力资源管理模式，而中型企业则更多地选择混合型或承诺型模式。
（二）外因。第一，人才市场竞争程度。人才市场是中小企业获取人才的最基本途径，当人才市场竞争程度低时，供大于需，中小企业无需过多人力资源管理投资即可留住关键人才。当人才市场竞争程度高时，中小企业需要增加人力资源活动的投资以增加内部员工的忠诚度并降低对外部人才市场的依赖性。因此，人才的供给环境不同时，企业采取的人力资源管理模式也有一定差异。第二，行业技术特征。其主要包括行业技术密集度与行业技术变化度两个要素。由于产品的技术不同，对员工技能与素质要求也不同。在技术密集度高与技术变化速度慢的行业中，中小企业更多地采用控制型人力资源管理模式，反之，中小企业倾向于选择混合型人力资源管理模式。
五、总结
第7篇：人力资源管理系统的价值范文
关键词：人力资源管理；企业战略；路径
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-00-01
一、引言
随着市场经济的不断发展，企业竞争力在市场中的地位越发关键。企业竞争力的实现除了表现出的产品、营销等创新，更为主要的是创新背后的人。乔伊斯在企业管理中将人力资源管理列为企业发展的重要组成部分，并强调企业团队的协调是实现企业战略目标的关键。我国经济社会正在经历改革期，实现好企业战略目标就是要更好的统筹企业的人财物，而这背后最为关键的就是人的管理与应用，即要求人力资源管理应与企业发展战略相契合。
二、人力资源管理与企业战略契合的意义
传统的人力资源管理与企业发展战略往往是单向关系，企业战略目标的规划也较少考虑人力资源要素，因此企业战略的制定要求人应适应战略，而不是战略适应人。随着企业管理研究的深入，企业管理层开始逐步意识到企业战略的制定要把握企业人的要素。人力资源管理与企业战略的契合有利于推动企业形成持续发展力。企业战略实现过程中，人力资源起着关键性的作用，从管理、产品制造、销售、策划等等环节都需要人发挥主动性和创造性，通过高效的规划、开发、管理和利用人力资源，使之与契合战略相一致，有利于提高企业员工的战略发展思维，调动员工的工作积极性和主动性，进而从整体上发挥人力资源整体效能，形成企业战略发展的持久动力，为企业持续发展创造条件。
三、人力资源管理与企业战略的契合
（一）人力资源管理与企业战略的横向契合
所以横向契合，是指人力资源管理系统各字体系间相互配合，以企业战略发展为核心，进行调整与完善，增进与企业战略的紧密度而形成的管理系统。它主要涵盖另一个层次，一是人力资源系统内部与企业战略的契合，这一方面主要是人力资源管理内的岗位配置、培训、考核等子系统相互协调，彼此支撑，形成一个完整的、具有内在发展动力的人力系统，进而更好的以企业战略为核心保障企业的发展持久力；另一方面是人力资源管理系统与其他系统相互配合，共同与企业战略相契合。因此，企业战略发展需要构筑以人力资源管理为关键要素的系统整体体系，根据企业战略发展需要不断调整各支撑系统结构，以便形成高效的配合。
（二）人力资源管理与企业战略的纵向契合
纵向契合是人力资源管理系统外部要素与企业发展战略及外在环境的契合。该契合层也包含两个方面，一是企业人力资源管理系统与企业战略之间的契合，二是人力资源管理与企业战略发展环境的契合。纵向契合重点是人力资源应把握企业战略实现的外在环境，并不断调整自己，进而实现紧密契合。例如企业的文化环境，企业处在不同的发展时期往往文化环境会产生一定的变化，如果人力资源管理与企业文化不想匹配，那么在人的管理上就会出现策略失败，如果人力资源管理能够把握契合战略文化方向，则有利于促进企业文化结构的不断完善，进而形成重要的文化发展动力，以实现企业战略目标。
四、人力资源管理与企业战略契合的路径
（一）以企业战略为核心制定人力资源规划
人力资源要充分实现自身价值就必须以企业战略为基础，结合人力资源现状，制定出符合企业战略发展需要的人力资源规划。企业管理层应高度重视人力资源与契合战略契合的重要性，并且具有一定的战略人力资源发展意识，能够将人力资源规划融入到企业战略中，以确保人力资源管理与企业战略形成高度的契合，进而实现企业的战略发展。
（二）构建战略性人力资源管理系统
构建战略性人力资源管理系统重点就是立足于企业战略全局，从企业战略核心出发，对能够适应企业战略的人力资源进行自上而下的明确与整合，形成一个完整的人力资源管理系统。在这个系统中，要重点发挥工作分析的功能，基于战略人力资源的工作分析既有利于人力资源管理部门进行统筹管理，更有利于为其他相关系统的配合提供保障。建立战略性人力资源管理能够进一步明确员工自身的发展方向、工作标准、制度等，进而提高人才应用性。
（三）构建适合企业战略发展的人力资源培训、薪酬和绩效管理体系
企业的战略发展重点是人才，一方面是需要适合企业战略需要的人才技术，另一方面是要调动人才积极性，实现人才效能最大化。因此，企业战略发展对人力资源管理提出了明确要求，一是要加大员工培训。针对企业战略需求，要经常对员工进行文化、技术、管理等方面的培训，提高员工对战略性企业发展的认识，提高员工推动企业战略阶梯式发展的贡献力；二是要建立激励性较高的薪酬制度，要明确员工奋斗方向与企业战略方向相一致，通过薪酬差异化制度激发员工的奋斗潜力，同时要保证薪酬制度的执行力；三是以企业战略为基础制定绩效考核体系，量化企业战略发展标准，通过将该标准细化至企业各个人力资源管理领域，使之成为绩效考核的标准，进而提升人力资源的整体竞争力。
参考文献：
[1]万顺科.新形势下企业人力资源管理中的问题及对策[J].学术探索，2012.3.
[2]赵曙明.中、美、欧企业人力资源管理差异与中国本土企业人力资源管理应用研究[J].管理学报，2012.3.
第8篇：人力资源管理系统的价值范文
电子人力资源管理是一种联系和支持至少两个个体或群体参与的人力资源行为的信息技术规划、实施和应用模式。它基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础，提供完整的企业人力资源管理解决方案。通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。
1.2电子人力资源管理的特点
电子人力资源管理依赖于信息技术：第一，信息技术可以连接不同地方的行为者，并且使他们更方便的交流。第二，信息技术可以代替人工执行人力资源管理行为，充当任务实施的工具。使人力资源管理活动中技术较强的工作变得简单流畅。如企业人员的招聘、甄选、录用会因互联网而拓宽企业人才甄选的范围，而且效率大大提高。自动绩效评估系统和绩效考核及职业培训支持体系将大幅度降低考核成本和复杂程度，也会大大提高新员工的培训效率。建立客观的人与事的评价与检测标准，作为进行人力资源管理工作的依据。电子人力资源管理强调贯彻依法办事，遵守规章，依据事实，尊重员工，公平合理，使人力资源管理工作在客观标准的基础上日趋标准化，高效化，高透明化和高参与度。
1.3电子人力资源管理的系统构成
电子人力资源管理系统是对企业人力资源进行全面管理的人机结合的系统，它综合运用各种信息技术，与现代化的管理理念和手段相结合：在组织工作系统模块中，依据公司实际情况，详细分析组织结构，确定岗位构成，客观测评岗位职责和工作流程，完善工作说明。使每一位员工都能够及时了解公司的要求，同时反馈相关信息。在招聘系统模块中，可以使用人需求的提交、职务说明书的规范、面试安排、用人决策等工作完全信息化，节约成本，增加用人透明度。公司内部人员的调整调动、绩效考核也可以实现信息化。在培训系统模块中，从培训需求分析、实施、后期绩效反馈、以及职员的职业生涯管理都可以实现电子信息化。员工可以根据自身情况，制定相关培训计划，体现以人为本的人力资源管理。在薪酬系统模块中，可以设计富有弹性的薪酬体系，结合出勤、业绩等多方面信息，合理准确地的发放工资福利。根据公司的特点，灵活定义工资项目及计算公式。也可以定义多种计税准则，自动计算各种税费，及时准确缴纳。
2实施电子人力资源管理的意义
2.1提高人力资源管理部门的工作效率，降低管理成本
这是实施电子人力资源管理的最低价值目标。电子人力资源管理包括工作分析、人力资源的规划、招聘、人员培训、薪酬管理，绩效考评等。人力资源部发起和管理所有人力资源运作环节的职能，是作为整个系统的核心。电子人力资源管理是完全基于互联网的网络系统，使高级的信息和资料可以直接传递到基层员工，不受时间和地理位置的限制，利于管理和改变的实施。企业的任何员工可以在任何时间地点联入网络进行操作，有效地改善了公司内部的沟通途径，扩展了沟通渠道。强大的数据管理功能、友好的界面使得电子人力资源管理方便有效地沟通企业与企业、部门与部门之间的信息，使信息渠道畅通，降低信息成本。另外，它的实施可以有效克服管理过程中由于人为的因素所造成的管理效率低下，使由于管理不善带来的损失降低到最低程度。
2.2优化管理流程，提高核心竞争力
人力资源管理信息系统涵盖了从人员聘用到员工离职的全过程，包括职位、绩效、薪酬，培训方案、继任者计划等一系列功能模块，不仅将人力资源部门的工作职能完全覆盖并划分清楚，并且能在系统中体现经过优化的业务流程，让企业人力资源管理者将更多精力用于规范人力资源运作体系的业务流程。
2.3提高管理者的信息技术应用能力和员工素质
实现电子人力资源管理，是提高人力资源管理水平的重要手段，它绝不是一个纯粹的信息化项目，也不是传统人力资源管理手段与信息技术的简单结合，而是利用信息技术实现对人力资源管理业务流程的承载、优化和再造的过程，这就要求人力资源管理信息化项目的主要参与人员既要对现代人力资源管理有深刻的理解，又要具备丰富的信息化知识和经验。电子人力资源管理通过网络的交互性使员工根据个人需求进行工作安排，培训计划，顺应了以人为本和人性化的自我管理趋势。
2.4满足员工需要
在新的企业管理模式下，员工已经不是企业的附属而是企业的主人。满足员工需要成为了保持企业人力资源稳定性的关键，而电子人力资源管理系统的应用恰恰能保证这一点。员工自主性的增强促使其对人力资源关系信息透明度的要求也在加强，员工对于自身的职业目标往往有一个清晰的规划，电子人力资源管理能够满足员工对于职业了解的需要。
3实施电子人力资源管理的应用问题
3.1理论方向不够明确
我国企业对电子人力资源管理系统的应用上存在着理论方向不够明确的问题，具体表现在对于企业文化和组织因素的忽略上。我国大部分企业对于电子人力资源管理系统的应用仅仅停留在无纸化办公的初级阶段，而缺乏对其的深刻认识。许多企业尚未建立起以人为本的文化环境，对人力资源的规划十分不利。
3.2技术水平不够到位
限于经济发展与科学技术水平的制约，我国企业对电子人力资源管理的应用上存在着技术水平不够到位的缺陷。首先是网络环境不够完善，不具备先进的软硬件环境，项目运行效率低下，用户应用不顺畅。另外，部分企业对供应商的盲目选择也造成了电子人力资源管理在应用中的问题。
4企业电子人力资源管理建设过程中的改进建议
4.1加强企业高层领导对电子人力资源管理的战略认识
企业高层领导应该理解与支持电子人力资源管理建设，协调各部门关系、项目人员配备、资金投入、解决非技术层面的问题，保证项目顺利实施。
4.2分阶段实现人力资源管理需求预期目标
要根据管理发展方向，规划制定分阶段业务目标，分步实施，逐步完善业务规范流程。正确理解成本、效益和可行性之间的关系。
4.3加强理论指导
建立以人为核心的企业文化能够提高员工对于电子人力资源管理的接受度，有助于企业人力资源战略管理，摒除盲目投资现象，在软件的选择上要从企业自身条件入手，坚持结合企业现状进行长期的规划与持续的发展。
4.4解决人力资源部门内部对于信息化的排斥
从传统的人事管理到能为企业的长期发展进行战略性人力资源规划。对人力资源管理部门员工的基础理论和能力提出了更高的素质要求。而且，电子人力资源现相关的统计数据透明化，使得人力资源部门面对更多的压力。因此某些人力资源部门的员工能力上的缺失和业务上的利己私心使得有些人力资源内部人员消极地寻找各种借口不愿推动电子人力资源管理的实施过程。要提供再学习的机会，调动这部分员工的积极性，从根本上解决其排斥的不良心态。
4.5培养电子人力资源管理人才
优秀的电子人力资源管理人才，要具备良好的信息管理能力和信息服务能力。能够灵活的获取有效的信息资源，高效地处理信息资源，并能够利用处理得到的信息资源，为企业的决策提供科学的数据依据和高效管理的沟通支持。同时，企业电子人力资源管理是一个长期的工程，随着企业发展战略和管理模式的变化，以及新技术的革新，也需要具有熟悉人力资源管理业务的信息化人才参与系统的优化与调整。
5电子人力资源管理的最新发展
第9篇：人力资源管理系统的价值范文
研究SHRM与组织绩效的关系需要一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础基于不同的理论视角，学者们进行了大量的研究20世纪70年代中期，学者们主要以人力资本理论解释人力资源管理对组织绩效的影响；80年代中后期，SHRM在理论上出现创新与突破，受产业经济学的“结构行为绩效”研究范式的影响，研究者转而从行为主义视角入手，研究不同环境下SHRM对员工行为的影响；而随着以资源为基础的企业观在人力资源管理研究中的渗透，资源理论逐渐成为SHRM的主要理论基础虽研究众多，但学者们对于SHRM和组织绩效之间的关系还是处于一个黑箱状态这其中的原因固然很多，但缺乏一个正确揭示各种变量之间关系的理论基础显然是十分重要的，各种实证研究和政策建议往往会失败也缘于此，因此厘清不同理论基础下的SHRM与组织绩效关系研究框架，明晰各种理论基础的特点与适应条件，有助于深入理解SHRM对组织绩效的贡献过程。
1 战略人力资源管理与组织绩效关系研究的理论基础
1.1基于人力资本理论
自20世纪60年代人力资本理论建立以来,在经济发展史上第1次将资本的概念从物力资本扩展到人本身人力资本指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识与技能的能力和健康等质量因素之和，对组织具有重大价值人力资本包括组织运作所需的知识和技能，这些知识技能必须符合组织战略目标v组织应该将人看作资本，并如同投资于机器一样投资于人，对员工的培讽保留、激励的成本应该看作是投资于组织的人力资本，即物质资本和人力资本投资共同构成组织的资本投资组织是从外部招聘员工还是内部培训并开发人力资本的决策，都基于这2种方式对组织带来的预期价值的比较。
人力资本理论为理解SHRM与组织绩效关系提供了一种理解框架，该理论强调通过投资于员工的人力资本来提升组织生产率基于人力资本理论，研究者将人力资本看成是SHRM和组织绩效的中介变量，企业人力资源管理实践能够提高员工身上所蕴含的知识、技能和能力，从而提高组织的人力资本含量当员工所具有的人力资本能够对顾客产生价值时，便成为企业获取竞争优势的来源[ni在实证研究中，往往将每一项人力资本投资活动所产生的影响叠加为一个整体变量，来衡量其对企业绩效的影响，分析组织绩效中有多少能够为某一项人力资本投资活动做出解释。
1.2基于行为理论
SHRM与组织绩效关系研究的另一理论基础是行为理i论行为理论植根于角色理论，关注员工与组织之间相互依赖的角色行为。行为理论认为角色行为是员工的个人重复行为，并且与其他人的重复性活动相联系，员工行为与组织行为的互动最终导致预期结果的产生行为理论对于理解SHRM系统对组织绩效的影响提供了另一种途径组织的人力资源管理系统暗含了组织所期望的员工角色信息，员工遵循这一角色信息采取相应的行为，从而导致不同的个人绩效与组织绩效员工的行为方式反映了其对组织整个人力资源管理系统的理解与解释[14]行为理论假设组织将战略人力资源实践作为管理员工行为的工具，并且认为不同的战略强调不同的行为规则》有效的人力资源管理系统包括：准确地识别实施公司战略的行为；为员工提供机会以实现想要的行为;保证员工具有必备的胜任力；激励员工朝组织需要的行为努力。
SCHULER等[1518]首次使用角色理论将人力资源实践与组织的竞争战略和绩效相联系,强调员工态度和行为对组织战略目标和组织功能的影响他们主张不同的战略要求不同的员工角色行为，从而要求不同的人力资源管理实践组织使用人力资源管理实践作为控制和解释员工态度和行为的工具，其背后的逻辑是一定的战略需要相对应的态度和行为。MILES等认为人力资源管理实践必须随着战略的不同而改变，这是因为组织必须通过人力资源管理实践促进员工的行为，才能推动战略。研究者主张将员工态度、行为作为人力资源管理实践与可持续竞争优势之间的中介变量，如组织公正、感知到的组织支持、心理契约、组织承诺、组织公民行为、组织氛围和任务等变量反映了员工对组织行为的情感反应，体现了员工在一定的人力资源管理系统下的可能反应，SHRM实践通过改进员工行为方式达到增进组织绩效的效果iHUSELID™早期的实证研究发现，员工流失率和劳动生产率中介了SHRM系统与公司绩效之间的影响WAY也认为，在小企业和服务型组织内，SHRM系统通过影响员工流失倾向最终影响组织的劳动生产率
1.3基于资源理论
资源理论认为有价值的、稀缺的、不可模仿的和独特的资源是企业获取竞争优势的源泉，强调资源是组织制度和过程的决定性因素组织通过获取和留住稀缺的、有价值的和不可模仿的资源从而取得成功将资源理论应用于SHRM有助于对组织如何通过管理人力资源提高组织绩效的理解，这导致了SHRM研究方向的变革该理论成为SHRM研究中使用最为广泛的理论，常用于理论模型的开发和实证研究的推理基于资源理论，人力资源被看作是企业的战略性资源，通过有效的人力资源管理可以实现企业的高绩效基于资源理论的SHRM系统最具特色之处是将人力资源看成一个系统，它是一种战略性资产，具有难以交易、难以模仿、稀缺和独特等特点，可为企业带来竞争优势。组织的竞争优势通过严格的选拔过程、持续的培训、高吸引力的薪酬计划、支持性的组织文化以及其他SHRM实践而获取组织内部的人力资源部门被看作是控制稀缺性资源的机构，它控制了实现组织战略目标的必要能力稀缺性资源保证了竞争对手的不可模仿丨性竞争对手模仿单个的人力资源实践较为容易，但是要复制由不同的人力资源管理实践组合形成的整个人力资源管理系统却很困难即使竞争对手能够复制整体的人力资源管理系统，但由于复制的人力资源管理实践并不与组织的特定战略或内部情景环境一致，复制并不能取得理想效果:因此，基于资源理论研究SHRM与组织绩效的关系，能深入地了解组织通过SHRM创造价值的过程和机制问题。
2基于理论整合的新框架
虽然近年来关于SHRM与组织绩效关系的研究日益增多，但却仍然处于刚刚起步的阶段[21],对于SHRM与组织绩效两者之间影响机理的认识并没有达到一致这是因为不同的理论基础造成了研究结论的差异。基于人力资本理论的研究过于强调员工所拥有的知识与技能，但却没有考虑企业在持续竞争优势获取过程中，员工如何获取知识与技能，其静态的研究过程忽视了SHRM对组织绩效的动态贡献;而基于行为理论的研究则强调人力资源管理实践通过诱导或控制员工的态度与行为，最终实现组织绩效，其过于关注单个或多个人力资源管理实践，过于注重个体层面并以权变的方法来研究人力资源管理实践对组织绩效的影响此外，基于资源理论的研究着眼于核心能力的培育，主要基于组织层面，采用结构化的研究方法来探讨人力资源管理系统对组织绩效的影响，从而忽视了员工个人的行为角色实际上，绩效是能力和动机的函数，能力和动机都是实现高绩效的必要条件，人力资本是实现组织高绩效的潜在能力，员工态度和行为则是将潜力转化为现实能力的工具掌握特定知识、技能的员工是改善组织绩效的必要条件，但却非充分条件，员工行为在将人力资本转化为组织绩效的过程中扮演极为重要的角色高素质的人力资本具有改善组织绩效的潜力，但要将潜力转化为最终成果，员工行为则是转化的催化剂[2°i仅仅考虑潜在资源而忽视了员工态度和行为，或者片面地强调员工行为而忽略了组织核心资源的培育与创建，则有可能模糊对SHRM影响组织绩效的作用机制的认识。
因此，基于多种理论整合的视角，对于深入认识SHRM与组织绩效的关系更有帮助例如，COLLINS等[33]以高层管理团队为研究对象，从资源理论与行为理论整合的视角来分析SHRM实践对组织绩效的影响TAKEU-CHf°]结合人力资本视角和行为视角，分析事业部层面的SHRM与组织绩效之间的关系，研究发现人力资本和员工态度、员工行为相互影响，人力资本和员工行为互动形成的员工集体规范契约(collectivenormativecontract)是SHRM实践与部门整体绩效的中介变量上述研究强调了以多个理论解释SHRM对组织绩效的贡献，有助于推进SHRM对组织绩效的作用过程基于此，本文借鉴上述研究成果，基于人力资本理论、行为理论和资源理论整合的视角构建SHRM与组织绩效关系研究的新框架，SHRM通过培育符合组织战略要求的员工能力，倡导与组织目标一致的员工行为，创造组织核心知识，最终实现组织绩。
效员工能力指员工的知识和技能，表明员工“能够做”的能力，体现了人力资本的属性;员工行为指基于一定的动机所产生的行为结果，表明员工“愿意做”形成的结果员工能力是组织进行正常运作的基本前提，当员工受到特定的人力资源管理实践的激励时，便形成动机，不断强化自身的行为与组织目标一致，其能力被逐步嵌入组织的日常行为和程序中[34]，而且员工的行为在组织系统的运行中表现为惯例，并内部化为企业的专用性人力资本[35]，成为具有价值性的、稀缺的、不可模仿的和独特性的战略性资源，从而提高组织知识创造的能力，实现组织的高绩效当组织发现通过SHRM能显著提高绩效时，便会进一步提升SHRM水平，从而实现SHRM与组织绩效的良性互运动。
基于人力资本理论行为理论和资源理论整合视角的SHRM与组织绩效关系研究的新框架从4个方面提示了SHRM对组织绩效的贡献与作用机制：①组织通过SHRM系统从企业内、外部获取或开发具有独特知识和经验的员工，提高员工能力。如有效的人力资源规划招聘和选拔政策以及良好的薪酬和福利待遇都可以吸引并留住员工，从而提升组织的人力资本存量；同时，通过采取员工培训和工作轮换等人力资源开发措施，还可提高组织人力资本的增量②就员工能力本身而言，其并不必然意味着必定会提高组织的绩效，因为还需要员工具有与组织目标相一致的行为。只有员工有意愿向组织贡献自身的能力时，具有高技能的员工才是公司的竞争优势所在，因此，组织必须制定有效的人力资源管理政策促进员工的行为符合组织的需要，从而激励员工的行为。如有效的绩效考核、薪酬激励和员工晋升政策都可以形成高的员工承诺、工作敬业度和相互合作度，从而引导员工的行为方式与组织的目标一致③员工的能力和行为并不是相互独立的系统，两者相互影响，相互支持：一方面，既有的人力资本的质量与数量会对员工的行为产生影响，这是因为只有当员工具备一定的技能与知识时，员工的人员保持、出勤和生产率及公民组织行为等都将得到改善，并与组织的要求一致；另一方面，当组织认可员工的行为并为员工提供更多的发展机会时，将弱化员工的跳槽动机，从而留住人力资本④当员工能力和行为相互匹配时，其所掌握的知识和能力才能嵌入组织的日常行为和程序中，并演化为企业的专用性人力资本，从而促进组织核心知识的创造，最终实现组织绩效。
