新媒体团队的核心竞争力精选(九篇)
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第1篇：新媒体团队的核心竞争力范文
核心竞争力理论最初来源于西方的管理学和经济学，而核心竞争力的概念，引入中国的新闻传播研究领域是在2000年的前后，这一概念的引入“为传媒业竞争研究建立了一个新的理论支点，为理论研究开辟了一片新的天地。”［1］构建电视媒体的核心竞争力战略，主要围绕几个方面：①全产业范围内被观众觉察的独特性（电视内容产品歧异）；②总成本领先，低成本优势；③目标聚集（仅细分特定目标市场）。构建电视媒体的核心竞争力，也就是一个以品牌电视内容产品为龙头，依托目标受众市场，建立起媒体全价值考量、竞争力评估体系的过程。其中：“内容竞争力主要体现出媒体的资源能力，事关投入水平；收视、广告竞争力主要体现媒体市场绩效，事关产出效益；品牌竞争力主要体现媒体可持续发展能力，事关未来格局。”［2］另外，差异化竞争战略的实施使得我国的广播电视市场生机勃勃，并呈现出差异化的市场发展格局。而以湖南卫视为代表的部分省级卫视，在中国的非沿海经济发达地区建立起了知名的电视品牌，成功走上了差异化发展之路。可以看出，差异化内容资源尤其是独有资源的挖掘和经营，已经成为了媒体差异化竞争战略中的核心内容，这一点尤其是在省级卫星电视市场经历了一个时期的同质化、效仿阶段的盲目困境之后显得愈加明确和清晰。［3］在核心竞争力的界定和建构中要用到的一个方法就是SWOT分析法。“SWOT分析法是一种企业在管理和发展战略分析中用到的实用方法，它包含优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Oppor－tunities）、威胁（Threats）四个方面，其中S、W是组织内部因素，O、T是组织面临的外部因素。”
在研究媒体核心竞争力的过程中，这一方法有助于全面把握媒体的内部优劣势和外部环境的机会和威胁，最终以提升优势、克服劣势、认准机会、规避威胁为目的，从而架构起符合媒体自身情况的可持续发展战略。考察青海经济生活频道与西宁新闻综合频道的收视数据，可以了解到：目前青海主要地面频道在地区内主要争夺的收视观众，总体上都集中在“15－24岁”“未受过正规教育”“小学和初中文化”以及“无业”的观众中；其次，青海地区的男女观众比例差别大，以女性居多。基于以上特点，本文引入SWOT战略分析法，调研青海主要地面电视媒体的生存环境和发展前景。第一，从组织内部自身的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）因素来看2000年，国务院《关于实施西部大开发若干政策措施的通知》规定：“国家安排的补助地方文化设施建设、广播电视建设投资和文物经费，向西部地区倾斜。”党的十六大又进一步提出“四个扶持”的举措，其中就有“扶持党和国家重要的新闻媒体和社会科研机构”的要求。十几年来，青海的主要地面媒体无疑是国家西部大开发政策的直接受益者，在地方媒体市场占有率上享有优先发展空间。地区经济的明显升温，成为青海省内主要媒体差异化发展和竞争力形成的基础动力，也成为地方媒体可持续发展不可或缺的经济条件。2011年，青海广播电视台主要频道、西宁电视台综合频道等相继改版。当然，有优势就有劣势。作为区域电视媒体，其核心竞争力的形成会不同程度的受到宏观地域经济、相对有限的地区广告品牌、收视观众的整体数量和素质等因素的制约；其次，就是自身内容产品的匮乏，栏目、节目的开发和制作质量和能力的低下和低效，目标受众和广告商忠诚度不稳定，使得核心能力难以挖掘和提炼，核心竞争力形成迟缓；另外，物质基础薄弱，内部资金运转不畅，干部整体素质不均等媒体内部因素的直接制约，也成为频道进一步发展的瓶颈，品牌影响力远远落后于外省的强势媒体。第二，从频道面临的机会（Opportunities）、威胁（Threats）外部因素来分析有限的区域市场孕育着开发不充分的机会，尚待开发的市场就有着新产品孵化的呼声。运营一个频道如同经营一个企业，有要求发展的呼声没有实施变革的勇气和行动，自然岌岌可危。所以，青海地区的电视媒体完全可以借助优势政策和市场优先权，整合优势资源、开发本土资源，从而打造优势的品牌内容产品；加之目前青海省内的媒体产业比较少，市场竞争并不充分，所以孕育青海省内规模化、产业化的媒介集团、影视文化公司等这些市场机会，就成为青海地区媒体发展的未来目标和发展契机。对于区域电视媒体而言，其潜在的“威胁”主要有：强势媒体———以中央电视台和湖南卫视等个别卫视为代表；新媒体———以网络媒体、移动电视、手机电视等为代表。这些竞争对手在争夺观众资源的同时在进一步地细分市场份额，这使得区域媒体在产业发展上面临着很大的威胁和竞争压力。
二、地方电视媒体区域核心竞争力形成的要素
第2篇：新媒体团队的核心竞争力范文
在分析网络学术期刊核心竞争力内涵与特征的基础上，探讨了基于人力资源管理水平、营销服务能力、协同组织能力构成的内部动力机制，由市场环境、技术环境、社会文化环境构成的外部动力机制，以及内、外部动力机制协调作用下形成的创新动力机制．最后从智力资源、资源整合、流程优化、持续创新等方面提出了提升网络学术期刊的核心竞争力的有效途径．
关键词:
网络学术期刊;核心竞争力;创新动力机制
进入21世纪后，网络期刊迅速崛起，很多传统期刊也加入了网络版，甚至出现了纯网络版期刊，如JMLR，PLOSONE等，其显著特点是基于Internet的制作、、检索、存储、阅读、下载、打印等，实现了学术期刊全程的数字化、网络化和多媒体化．但是，由于网络期刊仍处于探索和初步发展阶段，其影响力并没有形成一个共性的认识，不利于网络期刊的出版、发行以及进一步的发展．因此，借鉴传统学术期刊的竞争力影响要素［1］，分析新形势下网络学术期刊的核心竞争力特点，提出加强和培育网络期刊核心竞争力的建议和对策是本文的研究重点．
1网络期刊核心竞争力内涵与特征
1．1网络学术期刊核心竞争力的内涵“网络学术期刊”的定义一般界定为:一是通过独自建立网站或依托数据库平台(如CNKI、维普、和万方数字化期刊群)将传统印刷型学术期刊数字化［2］;二是纯网络学术期刊，从组稿、审读、制作、出版到发行都是通过计算机网络进行的，如“中国科技论文在线”．本文认为前者只是传统纸质出版方式的数字化拓展，而后者才是网络学术期刊的前沿阵地和发展方向．与传统的出版方式相比，作为网络期刊的核心竞争力，首先是网络期刊独特的形式和内容，其次是网络期刊运作的平台．具体来说，网络期刊核心竞争力主要由平台层、智力层、运行层、影响层4个方面的要素构成，如图1所示．其中平台层是网络学术期刊的本质形式，为其他三个层次提供资源和信息，通过网络或其他沟通方式为智力层提供交互学习的平台．智力层包括作者资源、专家资源、编辑资源、相关工作人员及读者资源等．运行层是以人为主导，在合理配置和利用基础资源以后，为能够转化为学术期刊核心竞争力的活动提供一个更加便捷的平台［3］．影响层是学术期刊核心竞争力的外在表现形式．具有核心竞争力的期刊往往在学术影响、期刊发展、社会影响等方面具有一定影响力．
1．2网络学术期刊核心竞争力的特征不同期刊组织的综合资源、能力条件不尽相同，核心竞争力也将具有差异，但能为期刊带来持续竞争优势的能力必定都具有如下一些基本特征［4-5］．
1)价值性．核心竞争力必然是富有战略价值的，从读者角度来看，为读者创造价值—高效地满足读者在知识、职称
学位评定等方面的需求，这是期刊生存和发展的前提;从期刊组织方面看，核心竞争力能协调和整合各种资源，为期刊组织带来卓越的学术声誉、社会影响乃至经济效益．2)独特性．核心竞争力应该是期刊所独有的、至少是其他期刊暂时不具备的、令其他期刊难以模仿的能力，只能通过自身的学习、创造和摸索去获得．
3)延展性．核心竞争力所在领域的优势会辐射到其他领域，表现为主动的溢出效应，是期刊组织应变能力和拓展能力的体现．比如，学术期刊在核心学科的基础上向邻近学科进行扩展．
4)动态性．期刊核心竞争力在其形成过程中，会受到外界环境、期刊本身以等其他方面的影响，所以，要在复杂的环境下保护、管理、提升竞争优势，当环境条件发生变化时，要及时主动把握核心竞争力动态演变．
2网络期刊核心竞争力的形成机制
网络学术期刊创新活动作为网络学术期刊的根本性活动，是将多项创新要素经过有机结合的过程，需要一定的运行机制来支持这个过程的有效运行，而这种机制正好是网络学术期刊核心竞争力的形成机制．从系统的角度可以概括为内部动力、外部动力以及二者之间的交互创新动力．
2．1内部动力机制内部动力机制是期刊经营主体内部的关键，是管理资源和知识资源等战略资源的总称．创新主要来源于内部机制，同时，内部机制能提升和强化期刊的竞争优势和动态能力．传统意义上讲，内部动力是由人力资源管理水平、营销服务能力、协同组织能力形成的整体，三种要素相辅相成，缺一不可．整体能力大于局部结果．
1)人力资源管理水平．可以具体细化为以下方面:员工的整体素质、员工的招聘与培训、员工的考核与激励．网络期刊核心竞争力的形成，也必须以人才为基础，人才的知识水平，创新意识，编审能力，校对能力，信息采集能力等都直接影响期刊的影响力．
2)营销服务能力．营销策略、营销创新能力和服务理念可以推动网络学术期刊向前发展，在保证质量的前提下，采取多种方式对自己进行宣传，做出特色，去满足读者多层次、多元化的需求．
3)协同组织能力．通过对期刊各类资源进行整合的基础上，同系统内外的各类活动和资源进行协同．可细分为:文化凝聚力、行业环境、企业声誉号召力等．
除此之外，结合数字媒体和网络学术期刊的具体特点来看，网络学术期刊核心竞争力形成的内部动力还应该来源于以下两个方面:
1)内容组织创新能力．内容的组织创新主要包括两个方面:资源内容组织形式的创新、资源之间的聚合结构的创新．在数字化媒体时代，期刊可以使用的内容形式非常丰富，包括文字、图像、音频、视频及各种形式的附件资源，网络学术期刊必须利用自身的数字化优势，进行内部内容形式的创新，提高资源本身的质量;另外，内容组织创新还包括各个资源之间的关联创新，构建科学的关联与聚集算法，根据用户浏览的内容、需求、及偏好推送相关个性化内容．
2)用户的互动与信息反馈．与传统媒体的单向传递信息不同，网络的一大优势能够实现信息的双向互动．收集用户对数字资源的评价、意见与建议，实现用户之间的互动，甚至用户与作者间的互动，为与资源高度相关的学术流提供一种平台，增加了用户粘度同时也丰富了资源本身的信息．
2．2外部动力机制外在动力机制为期刊提供外部的多样性激励和诱导期刊内在能力，能使期刊能力得到更新．由于激烈的竞争，市场环境变化是诸多外部动因中最积极的一类．在诸多外部动因中，由于竞争的压力，期刊必须通过差异化发展来制造某些方面的稀缺性来达到持续成功的目的，网络学术期刊更好地适应外部市场环境、技术环境、社会文化环境的变化，才能在创新的基础上获得发展．
1)市场环境．健全的市场经济体制对创新型网络期刊的持续创新具有重要的促进作用．网络期刊需要不断创新，在市场中生存．健全的市场环境能够为网络学术期刊核心竞争力的形成和持续创新产生重要的影响，主要体现在市场需求和市场竞争两个方面．市场需求方面，研究人员通过网络学术期刊这样的产品来快速地获取和掌握研究领域的最新动态;市场竞争方面，市场竞争者的压力会促使网络学术期刊对学术论文的表现形式、传播和交流方式进行改革性的创新，从而形成核心竞争力．
2)技术环境．以网络为基础的技术环境尤其对网络学术期刊的影响越来越深刻，传统出版业以纸质媒介作为载体，出版周期长，生产成本高，传播范围较为有限，网络学术期刊对这些问题的改进和变革有了实现的可能性．
3)社会文化环境．学术期刊所采取的行为与所处社会环境通过互相影响和推动，带动学术创作的兴盛发展．网络学术期刊通过自身平台和载体，推动自身的发展与引领社会文化思潮，创新动力机制．总的来说，网络学术期刊在外部动力和内部机制的共同推动下形成的一种创新系统，是一个具有动态竞争优势的创新组织，其详细关系如图2所示．在其多变复杂的运营环境中实现其内外部能量和知识的转换．正是因为外部动力的作用，网络学术期刊的核心竞争力有了形成的可能．而网络学术期刊核心竞争力最终形成是由内部动力机制决定的．前者是重要条件，若没有前者的激发，内部动力机制不能启动．同理，如果没有后者的促进与推动，前者的作用无法体现．只有当两者共同作用，互相协调，才能动态提升网络学术期刊的核心竞争力．
3网络期刊核心竞争力的提升途径
网络学术期刊核心竞争力的提升策略旨在解决如何构建一个持续增长模式的问题．在一个动态的环境中，网络学术期刊生存的环境在发生变化，网络学术期刊的核心竞争力也在一个动态的变化中，需要通过创新不断地推进和提升．因此，必须从有利于形成长期性竞争力的角度出发，对现有资源和能力进行整合和提升的基础上，进一步发挥网络资源在内容和运作上的优势．
1)“互联网+”带来的核心竞争力．“互联网+”是指将互联网与传统行业相结合，从而促进各行各业产业发展，已经在电子商务、互联网金融等应用中得到了体现，所以互联网+学术期刊将是网络学术期刊的一个改革及发展的方向．网络学术期刊不仅可以实现文字、图像(包括3D)、动画，影像等多种传统学术期刊不能实现的表现形式，在移动互联网、大数据、云计算等技术的支持下，网络学术期刊将会从本质上改变论文的写作、修改、发表、传播方式，让各种学术资源在这个网络平台汇集，从而形成自己的核心竞争力．
2)智力资源是提升网络学术期刊核心竞争力的保障．信息内容是期刊竞争力中最关键的因素，一方面，网络学术期刊要将表现形式丰富性的内容转化为提升期刊核心竞争力的手段;另一方面，这些因素也体现在期刊人才之间的竞争上，从提高办刊人员的素质上下功夫，办刊团队的团队文化和团队精神的优化是构成期刊核心竞争力的重要内容［4］．
3)资源整合是提升网络学术期刊核心竞争力的支撑．期刊核心竞争力主要由核心资源和核心能力两大要素构成［5］．在竞争战略的制定方面既要从外部环境方面考虑，关注宏观环境和行业内部的实际情况对资源能力进行调整和更新，又要从自身内部资源出发，选择具有吸引力及符合本行业结构．
4)流程优化是提升网络学术期刊核心竞争力的抓手．一是要对刊物和组稿计划和意向进行及时宣传．二是利用各种技术手段来保证来稿质量．三是在处理与修改稿件信息化，直接通过计算机操作完成．5)持续创新是提升网络学术期刊核心竞争力的关键．期刊业要不断适应环境、实现自我超越，必须进行创新．需要根据市场需求、未来走向等方面的变化，加大利用网络环境优势，产生出现实可操作新选题．
4结论
网络学术期刊是否具有核心竞争力对其持续发展至关重要，是其保持竞争优势的关键因素，其形成具有持久性、系统性．本文通过对网络期刊核心竞争力的形成机制进行探讨分析，指出培育和发展网络学术期刊核心竞争力的主要途径:首先，必须深挖网络学术期刊核心竞争力的形成机制和内在动力;其次，通过发现形成期刊核心竞争力的重要活动制定提升网络学术期刊竞争力的方法;第三，核心竞争力的形成是一个不断创新和学习的过程，利用全新的信息技术，如借助互联网+理念准确定位网络期刊功能与形式，借助物联网、云计算等技术加速网络期刊的发表流程，丰富发表形式，进而做好网络期刊的服务质量，只有不断地探索才能最终培养并保持网络学术期刊的长期核心竞争力．
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第3篇：新媒体团队的核心竞争力范文
关键词：农行 县域网点 核心竞争力
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）02-175-02
近几年随着金融改革的不断深入，银行业准入条件的逐步调整，除四行一社外的各类商业银行逐步建立，在客户资源依然为稀缺资源的银行业，同业竞争日趋激烈。这就意味着谁能拥有核心竞争力谁就将拥有较大的市场份额。这个现象在县域同业竞争中尤为明显。而银行基层网点是银行的基础单元，是银行业务开展的基本场所，银行的竞争优势最终要通过基层网点来实现，银行的核心竞争力也将通过网点的日常业务体现出来。所以，如何提高农行县域网点的核心竞争力来促进农行市场份额快速稳步发展将会是一项长期而艰巨的任务。
一、核心竞争力的含义
1990年，美国著名管理学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（G.Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》一书中首次提出了“核心竞争力”的概念。他们认为“核心竞争力”就是指企业（或企业集团）在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。
针对银行业来说，基层网点的核心竞争力就是拥有一支高素质的人才队伍，充分发挥人力资源优势；拥有一套功能强大的支持系统，发挥健全的技术资源优势；拥有有效的、独特的金融产品，发挥产品资源优势；拥有优质的服务与企业文化，发挥软实力优势等，从而建立起良好的客户关系，促使业务量不断扩大，形成可持续发展的运营模式。要特别注意的是，在目前各行业务同质化严重的情况下，这些优势的发挥相对于竞争对手来说是独有的，或者说是差异化的，而且是被广大客户所认可的。要做到这一点，并不是一件容易的事，这不仅要求我们对自身要有一个明确的认识，而且我们必须把目光移向同业，必须发扬“人无我有，人有我优”的精神。
二、当前影响农行县域网点核心竞争力建设的制约因素
（一）外部因素，同业竞争在县域市场显得尤为激烈
随着县域经济的不断发展，除了国有四大行外，各类商业银行不断进驻，在常住人口较为稳定，外来务工人口流动性不强的前提下，银行业在县域的同业竞争现状已进入一个白热化的阶段。以黄岩为例，目前有工、农、中、建四大行，信用联社，邮政储蓄银行，台州银行，泰隆商业银行，民泰银行等商业银行，农行所面临的同业竞争日趋激烈。
1.从网点布局方面来看，农信、农行的网点遍布各个乡镇。笔者通过搜集黄岩各银行网点分布，黄岩县网点分布总体呈现出一社独大的局面。且就网点布局来说，信用社网点基本涵盖了各个乡镇，台州银行次之。相比于信用社，四大行的网点布局过于局限，这还体现在离行式自助设备数量上。就农行所面临的竞争来说，基本上呈现出城区竞争力不如工行，乡镇竞争力不如农信的局面。
2.从产品营销角度来看，目前信用社和很多小型商业银行为了争夺客户资源，减免一些费用，如开卡工本费、年费、跨行转账手续费、跨行ATM取现手续费、余额变动短信提示信息费等，这种价格策略在县域市场中起到的作用十分显著，对交易渠道基本收费的农行以及其他国有商业银行来说是强有力的竞争手段。
（二）内部因素，这是影响农行区域竞争力的重要因素
1.多方面因素影响营业网点的服务效率。营业网点的服务效率将在很大程度上影响客户的服务体验满意度，通常也是舆情易发的地方。当前由于员工人数的限制，功能分区的模糊性，引导分流不到位等因素，在高峰期时常会出现客户拥挤排长队的情况；柜面业务流程较多，手续复杂，延长了单个客户的办理时间；员工对系统更新、流程更新的学习不到位，不能及时详细准确地告知客户，导致同一笔业务反复操作；新产品推出后广告宣传不到位，只能抓住场内营销的机会，导致过多占用网点有限的人力资源等。
2.客户识别、细分、维护环节不到位，影响高端客户的忠诚度。员工没有很好利用PCRM系统和CFE系统，在客户识别、细分与维护上没有做到位，不能很好地让贵宾客户时刻感受到我们的服务；再者，就到场贵宾客户而言，由于县域网点基本上都不是很大，功能分区较为笼统，致使低端客户大量占用柜面资源，不能及时为贵宾客户提供有效的服务，这也将导致客户对贵宾服务的质疑，若是其他行的服务稍优于我行就会导致客户的流失；还有就是个性化服务上有所欠缺，不能满足贵宾客户的个性化需求，导致服务需求供需不匹配，特别是针对贵宾客户跨行跨地区转账收取手续费的政策一直倍受客户诟病。这些服务都不能给贵宾客户优质的服务体验，长此以往客户忠诚度自然就会下降。
3.金融知识、金融服务宣传不到位，阻碍业务与产品的推广。县域的客户，尤其是乡镇的客户在接受新事物方面的能力相对较弱，加上金融知识普及速度的缓慢，致使很多客户不敢使用ATM机、自助终端、惠农通、网银、手机银行等方便快捷的支付结算工具，这在一定程度上阻碍了网点服务功能的拓展与延伸，使得网点布局的局限性更加显现出来。同时，由于金融知识的缺乏，客户还是愿意选择传统的定期储蓄，不敢尝试理财产品、基金等新式的投资方式，这也在一定程度上阻碍了相关产品的推广。
4.营业网点员工的专业素质有待提高，人力资源优势发挥不佳。人才优势是核心竞争力的重要方面，员工的主观能动性在很大程度上影响着核心竞争优势的发挥。目前，县域网点人员素质参差不齐，有提高业务能力的欲望但接受培训的机会稀少，有职业发展需求但晋升渠道受限等。这些因素都将直接导致团队的凝聚力下降，协作服务理念滞后，主动营销意识淡薄，服务热情退却等现象的出现，客艋于网点服务对农行品牌的第一印象就会大打折扣。
三、提高农行县域网点核心竞争力的有效途径
通过上述分析，县域网点核心竞争力的提升受到内外因素的双重影响，在短期内无法改变外部竞争格局的前提下，如何通过整合内部人力、客户、产品等资源，形成具有农行特色的服务理念和服务实践就显得尤为重要。
（一）在营业网点场内加强业务岗与引导岗的协作能力，提高服务效率
首先业务岗与引导岗都要及时学习系统更新、流程更新、产品更新相关文件，在第一时间掌握变动并及时告知、有效引导客户。大堂引导的到位程度将在很大程度上影响服务效率。大堂工作人员若能较好地了解每位到场客户的服务需求，做到准确分流推介，需要填单的准确指导填单，这就能避免因客户填单错误造成的时间浪费，既能提高柜面的工作效率，也能防止与客户发生冲突。同时，大堂工作人员还要在场内发挥技术指导的作用，引导客户尽量使用自助终端办理业务，通过多次强化引导，消除客户对机具的恐惧感。柜面柜员的服务要尽量做到标准统一，努力提升自身的技能水平提高工作效率。另外，很重要的一点就是要逐步学会转推介以缩短单个客户办理业务的时间，由于现金柜台隔着玻璃与客户沟通存在障碍，尽量将客户分流至相应业务的低柜进一步办理业务，这不仅能节约时间，而且可以提高业务受理的成功率。
（二）强调“以客户为中心”的服务理念，在客户身份识别与客户细分与维护上下功夫
首先要做的就是利用好PCRM和CFE两个系统，对自己管户的客户有一个深入的了解，从中发现贵宾客户与潜在贵宾客户，同时要特别注意对县域企事业单位等对公客户的关注，在平时办理业务时分析这些客户的金融服务需求与偏好，根据行内现有的服务与产品拟定适合这类客户的营销计划，甚至根据客户需求向上级申请个性化的服务，让贵宾客户享受到实至名归的贵宾服务，通过长线定制服务来树立客户对于农行品牌的忠诚度，这对于农村市场占有份额相对薄弱的县域网点来说将是一个很大的突破口。
（三）加强技术指导团队建设，开展金融下乡服务，变“坐商”为“行商”，拓展物理网点的地域局限性
受制于成本控制和人员不足，像信用社那样广开网点对于农行来说并不现实，而且信用社通过这些年的努力和较强优势的价格竞争策略已经在乡镇拥有广泛的客户基础，再与其竞争意义不大。目前要做的就是通过本行的技术指导团队进入乡镇、进入农村，带移动服务包下乡为客户现场办卡，并指导客户使用惠农通等机具。现在各个乡镇都已经通上网络，加强对客户在使用网银、手机银行上的指导，电子银行的便捷性将在很大程度上拓展物理网点的局限性，但同时也必须加强风险防控的知识普及。就这一点而言，若考虑到区域发展不平衡的因素，可能出现有些农村客户有电子银行服务需求但无法接触到网络的情况，则可以考虑与大学生“村官”开展合作，这个群体接受新鲜事物的能力较强，而且也有一定的责任心，可以考虑将便民服务点设置于大学生“村官”工作的地方来解决上述矛盾。
（四）增加农行品牌媒体曝光度，宣传“服务三农”的根本宗旨
一个品牌的曝光率也在一定程度上影响市场占有份额。县域网点可以在区域媒体上多投放广告、软文，宣传农行“服务三农”的基本理念，并着重对面向“三农”的服务与产品进行报道，再加以组织人员定期下乡开展金融服务的宣传，通过面对面交流的形式增强客户对农行品牌的信任度，这也是争取农村市场的一项有力措施。而县域网点在产品与服务的宣传上存在着很大的不足，基本上还是局限于场内营销，客户对新产品、新的服务以及优惠措施都不是很了解，比如通过手机银行跨行跨地区转账免手续费，通过网银跨行跨地区转账手续费低于柜面等等，在县域环境以及外部价格竞争的情况下，这些都是能够吸引客户的关键因素。
（五）构建县域网点独特的文化环境，重视“软实力”建设，增强员工的归属感与忠诚度
虽然农行有标准的统一的企业文化，但在此基础上，就单个分支行来说都应该有自己独特的文化环境来适应地域差异性所带来的文化差异，而这也将是竞争对手难以模仿的。在核心竞争力钻石模型中，企业文化被排在了第一位，足可见文化的重要性。这就要求县域网点首先要形成被员工所认同的文化理念，有序的学习培训与晋升机制，强度适中的激励机制，合理的考核办法与薪酬体系等都将在很大程度上影响员工主观能动性的发挥，调动员工的积极性，减轻因任务而营销的排斥心理，从而促使员工去实现自我价值，并得到应有的回报。
（六）加强产品c服务创新，形成具有区域特色的独特竞争力
这一点在实施过程中可能会有些许障碍。农行作为一个国有大行，很多决策都是自上而下，决策链过长，传导不及时，而就县域网点来说，在新产品的接受与推广上都会稍稍滞后于城市网点，而且有些产品与当地金融服务需求市场的契合度不高。若能放权给县域网点，在不违背总行规定的前提下，根据区域特色制定差异化的产品与服务，将可行性报告提交上级审批，这将大大提升县域网点特色化服务的灵活度，在同业产品与服务同质化严重的竞争中脱颖而出。
综上所述，要提升县域网点的核心竞争力，必须要充分认识到当前所面临的外部竞争压力和内部改革压力。必须造就一支素质过硬、业务过硬的专业服务团队，在压力中发现机遇。根据区域特色来制定符合网点实际的工作计划。充分调动员工的积极性，加强客户识别、细分与维护，提供差异化服务。加强具有地域特色的产品与服务创新，在变革中求稳求胜，为打造服务一流，品牌一流的商业银行形象奠定坚实的基础。
参考文献：
[1] 曾明星，董坚峰.电子商务专业核心能力的培育.工业技术与职业教育，2010（12）
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第4篇：新媒体团队的核心竞争力范文
《股市动态分析》主办的“2012基金行业品牌管理高峰论坛”活动于2012年4月7日在深圳举行，以下为金鹰基金总经理殷克胜、摩根士丹利华鑫基金副总经理秦红女士在论坛中的演讲摘编。
非常高兴今天来参加这个活动。在21年前《股市动态分析》创刊的时候，我们也是非常积极地参与了创刊活动，当时我是作为专栏作者，开始了我对资本市场的认识。所以，应该说我对资本市场的认识是从《股市动态分析》的创刊开始的。
今天是“中国基金行业品牌管理高峰论坛”，我就这个主题谈几点不太成熟的看法。
首先,基金行业经过这么多年的发展，从1998年到现在经历了十四年的发展，取得了很多成绩，无论在管理的资产规模、基金的品种、数量和投资者的数量方面，都取得了很大的发展。但是，当前对于我们基金行业品牌的管理、形象的管理问题显得越来越突出。为什么呢？因为随着这几年资本市场的低迷，基金行业也出现了很多问题。
去年大大小小的会议都在讨论基金如何突围？为什么要突围呢？就是资本市场这几年指数不断的下滑，基金行业总的规模从2005-2007年发展比较缓慢，净资产规模下降比较快。同时，整个行业的竞争也越来越突出、越来越激烈，现在基金和券商、私募，包括银行理财等等产品的竞争也是日趋激烈。基金在发展当中，也出现了这样和那样的问题，我觉得这些问题都是发展中的问题。
但是发展到了今天，咱们基金行业要重塑行业形象，也显得特别重要。因为过去大家对基金公司的认识，早期大家都觉得基金公司的产品是不是都是赚钱的？那发现这几年基金产品不赚钱。那不赚钱的话，是不是基金行业里面有问题？这些都给我们行业提出新的挑战。
虽然现在产品也多了一些，但是相对于市场需求来说还是不够。在这种情况下，基金公司怎么样从现在产品比较单一的模式向现代资产管理公司来过渡？怎么样树立公开、透明，还有创新发展的形象？我觉得要建立这样的形象，对于我们基金行业来说是很重要的任务。所以，今天开这个会我觉得也是非常好的一个时机。就是让我们在当前的情况下怎么样强化品牌形象的宣传。
第二，要加强基金行业品牌形象核心竞争力的建设。
我觉得一个行业、一个公司，它的品牌和形象都有一个核心竞争力。基金行业的核心竞争力是什么呢？有两点：一是业绩；二是诚信。基金是理财的行业，也是为民服务的行业，这个行业的前提就是让老百姓的财产能得到升值和增值，这才是最重要的。
对于基金公司来说，要达到业绩这一点，必须要有很强的核心竞争力，能够保持你的投资业绩领先，这是非常重要的。我想我们整个行业也都是把投资业绩放在最重要的位置上，但是每个公司怎么去打造你的团队、打造你的投研能力、打造你的投资团队？我觉得这非常重要。
金鹰基金公司虽然比较小，但是我们在这方面投入了大量的精力。我们在如何构建我们的投研团队，提高投研团队的管理水平，加强我们对外的信息交流这方面，我们都花了很多的时间和工夫。目的就是让我们在不同的市场情况，能够让我们的投资业绩做到长期的稳定。
另外一个是诚信建设。诚信也是咱们行业的核心竞争力，这个行业是信托行业，你代人理财，要理好财，首先是要保证对外宣传，对投资人的宣传不要有误导性，要公平、透明地去对待投资人。这两点证监会也是非常强调，我们基金公司今后还要不断地强化这方面的工作。
第三，要做好“适当性”和“适时性”的推广、宣传。
最近证监会很多领导在公开场合也讲了要加强产品适当性的宣传。因为什么呢？因为现在基金公司产品越来越多，那么我们如何把这些产品向不同的投资人去进行推介，这很重要。
适当性原则的把握，对基金公司和对我们整个行业的品牌推广和宣传很重要。
“适时性”方面，在“放松管制，加强监管”这个大背景下，基金公司的产品审批效率越来越高，公募基金它的营业范围也在扩大，除了公募之外，还有一些专户产品，比如QDII等等一些新的业务。这样为我们适时性的需求提供了很大的空间。
所谓“适时性”，就是要在最恰当的时机来推出产品。过去一个产品上报要三个月到半年才能推出来，这样的话想在最合适的时点上把产品推出来比较难。现在有了公募基金和专户的平台，对于我们来说做适时性的创新时机也比较好，政策上有好的支持，为我们在时点把握上提供了好的时机。
对不同类型的客户我们可以从适时性和适当性这两个方面来进行把握，比如说有些客户，他可能觉得公募基金不行，那我们就创造专户的产品，让他去进行投资。这样的话，就让投资人、让我们的客户能够赚钱。我觉得只有把赚钱这个硬道理实时抓在工作的重心当中，我们的品牌和形象才能真正树立起来。
第四，要有健全的服务体系，让投资人更加方便的投资我们的产品。
经过十几年的发展，很多投资人对基金行业已经比较了解了。但是从更深的认知程度上，还是有很多工作需要做。这样的话，对于每个基金公司来说它都需要建立很好的服务体系。
比如说，现在在买基金方面，有很多渠道了，有银行渠道、券商渠道、第三方渠道，包括基金公司自己的网上直销的平台等等各个方面，都能够让投资人非常方便地买卖我们的产品。同时，我们也通过各种途径让投资人他们有什么想法及时跟基金公司进行沟通，通过电话、网上，还有专场投资活动、专场交流会，让投资者更加贴近基金行业、贴近基金公司、贴近我们的产品特点，让他们在更大更深的范围上来了解我们。这样的话，有利于我们的行业和我们的产品在投资人当中建立很好的认知程度。
第五，媒体是基金行业品牌宣传重要的推动力量。
第5篇：新媒体团队的核心竞争力范文
做中国新媒体世界的第一个“标王“——以第一个传统媒体“央视标王”诞生为参照，拍卖papi酱视频贴片广告一次，而罗胖负责全程策划监制服务。
罗胖说：“这是20年一遇的机会。”
不得不说，罗胖非常善于势能连接，去年的跨年演讲他刷了元旦三天的屏，这次借papi酱策划的“大事件”，可以预期的是，人们将在很长一段时间里保持对他们的关注度，而罗胖自己更是抱着要载入“中国互联网史册”的期待。
papi酱的”广告“到底会卖多少钱?谁会成为这场游戏的最终赢家?下一个“papi酱”又会以怎样的画面出现?
这些都是我们关心的——八卦。。。
作为营销人，我们也希望我的内容被更多人看到，希望我们的品牌被更多人讨论，策划一个市场活动就有千万人跟随参与。从这个角度来看，每个营销人都想成为或成就下一个“papi酱”。
不管是利用网红的影响力，还是创造自己的影响力，可以预见，接下来我们面临这些挑战，和机遇。
一、企业会越来越用不起网红，以及自媒体大号
去年11月初，《瑞丽时尚先锋》宣布停刊，当时有评论说：纸媒最后的堡垒被攻破。这一次罗胖和papi酱把“央视标王”拉出来，要攻破的是电视媒体的壁垒。
如果是前两年企业还在侥幸新媒体性价比高，投起来超级划算的话，2016年可能没那么好的市场环境了。
去年王老吉以9650万元斩获被誉为“央视第一标”的《新闻联播》后标版组合第一单元正一10秒广告位。
中国新媒体世界的第一个“标王“诞生之后，一旦papi酱的广告贴片对央视来说具有竞争力(答案是肯定的)，那么接下来无疑会推动自媒体价格市场的标准化。拍卖的价格越高，自媒体大号们和网红们越开心，而企业主们就坐等你家的KOL涨价吧。
二、更多传统媒体人将加入新媒体界瓜分市场
传统媒体会死，但传统媒体人只会换个方式继续活。2014年到2015年，徐达内从《东方早报》出来创办了“新榜”，张伟从《冰点周刊》出来创办了“世相”和“新世相”，徐沪生从《外滩画报》出来创办了“一条”，咪蒙从《南方都市报》出来做了个人公众号“咪蒙”……
这些从传统媒体出走加入新媒体创业大军的人，他们靠着创造优质内容的能力，以及各种社会资源和影响力，迅速积累粉丝并且形成商业模式。对于初出茅驴的还在摸索的新媒体小白来说，2016年，面对更多的专业选手，竞争和淘汰会越来越快。
三、内容将成为营销最有效的入口
如果米其林没有做《米其林指南》和餐厅，我们不会知道这个世界上还有个如此了不起的轮胎;如果迪士尼没有那么出多电影和动画，那么我们对乐园也将无感;如果papi酱没有足够逗趣的视频，不会有人为这场“标王”争夺战买单。
内容作为超级入口正在成为一种消费品，有价值的内容能够帮助企业连接用户，实现品牌人格化和用户下沉。papi酱之所以存在巨大的商业价值，就是因为她的传播方式符合内容营销的逻辑。
比如，妈妈们要买一罐奶粉，在众多的购买渠道中，她们一定会越来越倾向于购买可以提供母婴相关的好内容，定期举办亲子育儿活动，教人们如何培养孩子的品牌。过去两年，故宫淘宝、美丽说、小红书等企业都是通过社交媒体迅速实现内容价值变现的。
四、具备内容核心竞争力的企业才能抓住机会
目前最火的网红：视频最网红papi酱是中央戏剧学院的，音频最网红罗胖是CCTV制片人背景的，文字最网红咪蒙人家是南方都市报首席编辑，可以看到他们的成功都是来源于自身的核心竞争力。然而罗胖如今背后也是团队运作，而papi酱正走在团队化的路上。可见持续的内容创新、创造能力并没有那么简单。
很多企业为了节省人力，甚至把做行政的、做人力资源的搬过来写微信、发微博，结果不仅没有任何效果还浪费了本不属于这个岗位的人力。
第6篇：新媒体团队的核心竞争力范文
中国移动通信集团公司省移动通信公司是遵照国务院关于chr(39)政企分开，邮电分营、电信重组chr(39)改革精神的要求，于年月日独立运营，是中国移动通信集团全资子公司，辖8个地市分公司，三个直属单位和40个县（市）营业部。
公司在保持与国际先进技术同步发展，努力提供多种业务应用的同时，始终坚持chr(39)沟通从心开始chr(39)的理念，追求客户满意服务。目前，全省客户达200余万，并已在全省建成一个覆盖广、通信质量高、业务丰富、服务一流的综合通信网络，网络容量为398万门。移动通信网已经与五大洲70多个国家的140多个移动通信运营商开通了国际漫游业务。目前，正在大力发展gprs技术、移动数据和多媒体业务，积极推动网络向第三代移动通信演进。
为了了解通信公司的实际运营模式，熟悉通信公司的运作方式，将自己所学到的知识在实际工作中加以检验，明确自己企业的定位，为明年的就业做好见习准备，通过与移动公司人力资源部的联系，经过人力资源部与综合办公室的两轮面试，我被安排在综合办公室的秘书科实习，我所在的部门主要负责：公司领导的日程安排，辅助领导完成公司的战略和发展计划的制定，起草完成相关文件，协调公司各实习报告职能部门的工作等综合性事务。
在移动我跟随相关领导，参观了海尔集团，在参观过程中，丰富了我的阅历，提高了我的能力，使我对企业文化，核心竞争力等有了全新的认识；通过是否引入crm管理系统的分析与研究，使我对crm管理系统有了深刻的认识；参与了移动大客户短消息系统的可行性论证与研发，使我能学以致用，提高了综合能力；在移动我系统全面的了解了移动数据业务的历史，积极主动的关注其发展方向与未来，使我对其有了全面的概念与深层次的理解。
在实习中，我注重了与领导和同事的沟通，培养了自己的团队精神，加强了自己的集体荣誉感。
我相信二十五天的实习，将成为我人生华美乐章中，一个青春激扬、跳动的音符！
第一章企业文化
企业文化是企业的价值观和行为规范。企业文化包括企业的宗旨，企业的理念，企业的价值观，企业的精神。而企业形象是企业文化的外在表现。企业文化涉及企业战略，企业管理等深层次问题。一个好的企业文化将为企业发展提供源源不断动力。由于企业文化是企业在特定的环境下综合企业各种资源逐渐形成的，因此具有独特性和不可模仿性。
在我到移动实习不久，陪同有关公司领导，我来到仰幕以久的海尔集团参观学习，所到之处被海尔人挑战自我、勇于创新、追求卓越的生生不息的文化氛围所感染。
海尔在多年的发展过程中形成了自己独特的企业文化，也正是海尔文化为海尔的高速发展提供源源不断的动力。海尔文化分三个层次，物质文化--制度行为文化--核心价值观。创新是海尔企业文化的灵魂，海尔人释译创新时指出，沿着战略创新的方向，以观念创新为先导，利用组织机制创新做保障，靠技术创新达到产品创新、市场创新的目的。chr(39)苟日新，日日新，又日新chr(39)这就是海尔文化，这就是海尔常胜不衰的法宝。
通过在移动近一个月的实习，使我对企业文化有了更深层次的认识。
加强企业文化建设是移动通信企业建立现代企业制度，应对国内外市场竞争考验，迅速提高企业核心竞争力的内在需求。是全面实施企业文化战略，开发文化资源，在企业员工中形成共同的价值观和行为规范，为企业的持续健康发展提供实习报告重要保障的需要。
企业文化应该内化到企业生产经营理念、企业发展战略及员工的意识中去，将企业文化渗透到企业管理制度和员工行为规范之中去，将企业文化体现在企业整体形象和员工个体形象之上，建设一支高素质的员工队伍，为实现世界一流通信企业的宏伟目标打下坚实的基础。
强调以人为本管理思想。企业文化建设的核心任务是以重视人的价值、强化人的信念、提高人的素质、激发人的创造潜能、培养和造就一流员工队伍，形成尊重人、理解人、关心人、培育人的良好的人际环境和用人机制。
培育、树立能够体现企业精神的企业模范人物、先进群体，营造奋发向上，与企业同呼吸共命运的文化氛围，逐步实现企业文化的人格化。
以文化为先导，开发文化资源，加强文化设施建设，不断满足员工需求，开辟企业文化园地、企业文化论坛，吸引更多的员工参与企业文化建设，不断提高员工思想文化素养，增强企业活力。
移动应将大力宣贯中国移动通信集团公司企业理念体系，将创建世界一流通信企业为目标。以树立良好企业形象，提高员工整体素质，巩固业务领先地位，赢得竞争为任务，以践行集团公司企业理念体系，规范员工行为为重点，以管理创新、技术创新、机制创新，努力实现企业利润最大化为目的，全面提升企业核心竞争力。
移动应用中国移动的企业精神、企业宗旨、企业价值观统一全省移动员工的思想，规范员工行为，在每位员工思想意识中产生明显的自律、调节约束作用，最终结果是员工用共同的价值尺度来调整自己主观意识中与之相违背的行为和思想，使员工的个人努力最终落实到企业的最高发展目标上。
移动要塑造良好的企业形象。须牢记chr(39)创无限实习报告通信世界，做信息社会栋梁chr(39)的企业使命，追求客户满意的企业宗旨，开展文明办公、文明服务活动，方能实现做让政府放心、用户满意、诚信守法、社会认可的世界一流的移动通信企业的目标。
公司领导应加强企业文化理论的研究。通过各种方式进行企业文化理论的宣传教育，使全体员工，特别是领导干部、管理人员进一步明确企业文化建设内容、作用、意义和运作方式，增强搞好企业文化建设的自觉性，利用政研会开展企业文化理论研究，形成一支企业文化建设的骨干队伍。
第二章核心竞争力
第7篇：新媒体团队的核心竞争力范文
卡尔宣称：“企业应该减少对信息科技的支出，要当新技术的追随者而非先行者，要注重信息科技的‘防弊’而非‘兴利’。”通用电气主席兼首席执行官杰弗瑞・伊梅尔特说，“‘IT无用论’的文章是非常愚蠢的。在市场生长缓慢并且风险不断增高的现实环境下，科技创新对企业来说是势在必行的选择。”
在美国，迅速增长的IT投资，似乎没有得到明显的回报，人们开始质疑IT价值。2001年10月17日，麦肯锡公布研究报告《IT与生产力》，宣称：“占经济总量69%的53个行业部门为生产力增长的贡献率仅为0.3%。尽管IT投资浪潮中62%的资金增长是投入在这53个部门，但它们中的大多数遭受了生产力下降的厄运。”《纽约时报》刊登出IBM战略主管Wladawsky Berger的观点：IT业已经进入“后技术时代”。在这样的背景下，卡尔挑起了论战。
今年，争论随着时间的推移终于趋于平淡。沉寂过后是回归理性的最为清醒的时刻。在卡尔《IT Doesn't Matter》刊发两周年之际，本刊编辑部特邀请中国科学院的研究员对此进行了分析。
开发IT战略价值
肖利华 霍国庆 郭立生 蒋日富（北京）/文
单一IT技术价值必然衰减
在1990年5月至6月的《哈佛商业评论》上，Prhalad和Hamel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了“核心竞争力”(Core Competence)这一概念。他们认为企业核心能力指竞争对手不具有的战略层次的差异，以及有利于企业的行为能力培育。具有战略潜力的能力在具备以下四个条件时就可转化为竞争优势所必需的核心能力：(1)价值性；(2)稀缺性；(3)不可模仿性；(4)无战略层次的替代：没有取得相同结果的另一种方法。组织核心能力的发展是对资源的转换过程的利用和整合。在这个过程中，当满足上述四个条件时，每个组织的日常活动都可以产生能力，进而还可以变成核心能力以及竞争优势。
卡尔是如何推出“IT不再重要”这一结论的?卡尔的推理逻辑大概如下：首先是说对一个企业获得战略优势是基于资源的稀缺性而不是它的普遍性；其次，他通过对比研究推知，IT已经从过去的私有技术变成了基础设施，它具有普遍性和公共性的特点；第三，他认为大量的最佳实践被软件化或者标准化已经使得IT出现均值化的倾向；最后，企业如果仅仅从基础设施上获得竞争优势，则该优势是短暂的，而不是长期的。他认为可以把IT和电力、铁路等传统工业相比，在这些传统的工业技术兴起开始的几十年里，那种群雄并起、群雄奋战、市场激战的状况到最后一步一步演变成今天这样的局面，一定有其历史演变的规律。卡尔认为IT也将服从这一规律。
先看看主机和网络，卡尔从蒸气机、铁路、电报、电话、电力和内燃机的发展历史中分析发现，在很短的时间内，在它们成为商业世界基础设施的一个组成部分过程中，一些有远见的公司利用这些技术带来的机遇获得竞争优势。但是，当越来越多的人可以利用这些技术、它们的成本下降时，也就是说它们无所不在时，它们就成为商品性的输入。主机和网络也服从这样的规律，它已经变得不再稀缺，易复制，易替代。计算机芯片的性能每一年半提高一倍，其价格却下降百分之五十，即著名的摩尔定律(Moore's law)。主干网的带宽平均每六个月翻一番，这个速度几乎是摩尔定律所描述的芯片发展速度的三倍，这就是吉尔德定律(Gilder's Law)。吉尔德定律将进一步降低用户的月租费。
软件的稀缺性、不易替代性、不易复制性呢？软件厂商宣称上了信息化就能加强企业核心竞争力，试问什么软件功能还是稀缺的？SAP、Oracle、Baan、i1、IFS、JDE(GEAC)、QAD、GrapeCity、用友、金蝶、和佳、管家婆，其它小的软件厂商更是多得数不清。SAP高层也承认，SAP与Oracle之间的功能相差不到5%!软件的可复制性是显而易见的。不易替代性呢？企业所需的功能在稍为成熟的软件中基本都具备，因为企业的基本功能也不外乎采购、生产、库存、配送、销售、人力资源、财务、会计，做得比较好的软件中还有外协管理、设备管理、固定资产管理、物流管理、供应链管理、客户关系管理、供应商管理、电子商务、工作流管理、商业智能等功能，但选购了这些模块的企业又有多少？其实除了有些系统架构、安全性、系统性能、灵活性等方面有些差异外，基本功能都差不了多少，绝对能够满足企业基本需求。不易复制性对软件产品是显然不存在。一家推出一个新功能或者满足客户的一个新需求，竞争对手很快就能仿照做一个，尤其是从原来公司出来的核心团队重新组建后很容易开发出比原来更好的产品。另外，像i1这种基于整套ERP的ASP模式的出现，必将进一步降低软件的稀缺性、不易复制性、不易替代性，客户将会有更低的门槛和更多更灵活的选择。
从理论上分析，毫无疑问，单一IT技术价值必然衰减。但从哲学层面来讲不知道有什么单一的东西能永恒？能永远不衰败？卡尔的这种分析思路与西方盛行的“解构主义”思想有着密切联系，这也正好体现了这种思想的局限性。事物之间是普遍联系的，不可能独立存在。如果按照那样理解，飞机、坦克、潜艇等武器哪样没有竞争对手？按卡尔的逻辑是不是也可以得出个结论“飞机、坦克、潜艇等武器都不重要”了？显然不是，为什么要强调海陆空立体作战？事实上，任何单一的因素都不可能构成核心竞争力，必须靠整合，很多企业宣称的核心竞争优势：质量、品牌、渠道、技术等等都不是核心竞争力，任何单一因素都不构成其真正的核心竞争力。用张维迎的话说，真正的核心竞争力偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。
埃森哲咨询公司(Accenture)在题为《为什么IT仍举足轻重?》(Why IT Still Matters?)的研究报告中指出IT至少在三个方面能够帮助企业获得商业价值：提高竞争优势、开创基于IT的产品和服务、创造间接价值。IT能带来价值，这一点很少有人反对。
管理学大师明茨伯格曾半开玩笑地说：“未来的工厂只有两个雇员，一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去乱碰工厂的自动化生产线。”其言外之意就是，未来企业中常规化的生产经营所留给人们的空间将越来越少，因为凡是能程序化的生产，都可能被以计算机网络为代表的智能化设备所替代。这并不意味未来企业的结构越来越清晰，恰恰相反，常规化的生产和管理对企业竞争力的影响较小，企业的核心竞争力将来自于无法常规化、程序化的生产和管理。
IT技术是可差异化的工具
从套装商业软件本身的角度来讲，IT确实不具备核心竞争优势的条件。但如果我们仔细分析一些比较成功的企业信息化案例，就会发现其中的差异之处。虽然每个企业基本功能差不多，但流程高下却有非常大的差异，如果软件支持的多是交叉的、重复的、不增值的流程，自然绩效不会好到哪里去。成功实施信息化后，业务运作模式会发生很大的变化，如消减那些无意义、不增值的活动；合并那些重复的活动；简化、重组那些复杂的流程以便更清晰地关注增值活动等。David Frankel在2004年9月份的BPTrends专栏、Howard Smith和Peter Fingar出版的《IT Doesn't Matter―Business Processes Do》也谈到这个观点，即认为重点将从IT转向业务流程。业务流程确实很重要，普遍重视业务流程会使企业更有效率，向业务流程的转变无疑是一个战略性问题。通用汽车CIO拉尔夫・斯简达说，“当尼古拉斯・卡尔说‘IT不再重要’时，他非常正确……但是，业务流程改进、优化，商业模式依然重要，它们并未被商品化。为了推动这些改变，IT技术可被视为一个差异化工具。现在，企业必须是一个实时企业。”
早在1965年，Leavitt教授就指出组织变革、技术、组织和员工间的相互影响关系，认为组织变革可以从四种不同的方面来着手，即组织结构途径（改变工作的正式结构及职权关系、工作再设计和其它结构的改变）、行为途径（指员工态度、技能、期望、认识和行为上的改变）、技术途径（典型的技术改变包括新设备、新工具、新生产方式的应用、自动化生产、信息化等）、工作途径（包括工作设计、工作的重复性、生理及认知要求、自主性及自由裁量权等）。根据这一模式，引进新技术时，必须同时改变四项元素。否则会恢复到原来状态，变革以失败告终。很明显，信息系统上线会影响任务组织结构、工作安排与行为。但是事实上，很多人误以为企业信息化只是技术的事情，所以组织架构、工作任务、行为各方面都没有进行主动有规划的调整，这也是导致信息化失败很重要的一个原因。
哈佛大学的多萝西・伦纳德・巴顿教授在《知识与创新》中提出，核心能力包括四个维度，即员工的技能和知识、物理技术系统(技术的竞争力不但在人的头脑中积累起来，同时也会在物理系统――数据库、机械、软件程序等中沉淀下来)、管理系统(员工中积累起来的知识需要被引导和管理，担负此角色的是公司的教育、奖励和激励系统)、价值规范(它决定什么样的知识将受到支持、反对或鼓励，它扮演着知识筛选和控制的角色)。
企业在发展过程中会不断碰到问题，如果企业内部不能解决，则从外部引入知识，然后不断试行，正确的则进行实施并与企业中原有的知识进行集成直到问题解决。当然这不是一个单向循环的过程，经常会不断反复。虽然信息技术可能很容易引进，但由于每个企业的员工技能和知识、物理技术系统、管理系统和价值规范不同，将会导致信息技术产生的价值与其它企业不同。但卡尔的结论也从另外一个角度提醒了我们如何才能防止或减弱IT价值的衰减――必须和企业的价值观、业务流程、人员等结合起来。
应用IT转化成战略价值
有学者把资源基础理论(RBV，Resource-Based View)的框架总结成包含三个学习环的模型。在这个模型中，从资源开始发展为公司的能力和核心能力的转换过程涉及三个螺旋式上升的循环：
1、常规学习环：将标准资源发展为组织能力，或者控制标准化资源的利用以形成有效的工作实践，并且把工作实践惯例化，形成组织惯例；
2、能力学习环：侧重把工作实践和组织惯例进行整合形成能力；
3、核心能力学习环或战略环：根据竞争环境和企业使命的要求发展具有战略潜力的能力或核心能力。
这些学习环几乎都是自发产生的，并且很强地依赖于团队和个人对环境的洞察力，对企业使命以及团队和个人的学习能力也有很强的依赖。管理的目标就在于及时确定学习的正确方向。
借助该模型我们能更好地理解IT如何通过三个循环成为企业核心能力的，也可以引导我们思考该采取哪些措施或手段加速其从一般性资源转变到战略性资产。
1、常规学习环寻求工作实践的静态效率，鼓励参与的个体和群体探索、寻找持续提高效率的替代物，为此需要培育和精心组织学习过程，而IT就是一种典型的能够持续提高效率的替代物。本阶段IT的角色主要有：(1)支持公司工作实践的发展过程。通过IT的应用，利用新资源使工作实践更加容易，尤其是利用信息资源和IT本身。(2)分享工作经验，使团队内和团队间的沟通变得更容易。一个良好的沟通基础容易产生更有效率的工作实践。即使是Email、视频录像等都可使工作经验很容易被分享，在全球化的今天，地理上相距很远的团队也能很高效地沟通。
2、能力学习环致力于总结工作经验，通过组织惯例的学习与整合在参与的个体和群体中促进学习能力的普及，而IT能够支持公司的能力创造过程，促进能力共享，强化常规和能力的理解、实践和培训，推进能力的扩散。本阶段IT的角色主要有：(1)支持企业能力的创造过程。收集资料并准确记录和储存下来，以便在能力发展过程中使用，使得能力的学习更加有效。另外可以通过应用IT产生所谓的“电子头脑风暴”过程。(2)分享能力。能力分享不仅可以创造新的能力，而且能将能力在组织内迅速、广泛传播。(3)使惯例和能力的反馈、实践以及培育变得更容易，将惯例和基本能力有效地提供给整个组织。这不仅使能力得到共享和传播，还帮助团队更好地理解它们，并最终超出我们所说的应用性学习和概念性学习，如专家系统、模拟系统和决策支持系统的应用等。(4)支持和促进能力扩散。通过网络将能力扩散开来――这样的系统可以帮助企业分享全球的信息和知识。
3、战略学习环识别核心能力并定义需要应对竞争环境的新核心能力，而IT应用能够为公司提供有关竞争环境的信息和传播公司的任务陈述，并因此转换为公司的核心能力。本阶段IT的角色主要有：(1)IT的应用能提供组织所需的竞争环境的信息，这种信息是与核心能力的建立密切相关的。对于组织环境的更新和企业使命的重置这类管理活动，IT的应用(如CIS，竞争情报系统)能使组织很容易获得所需要的信息，进而使管理活动更有效。(2)IT应用促进企业使命的传播。企业只有在明确界定了其使命之后，才能制定其明确适宜的目标。除非其使命和赖以建立的基本概念能为人所知与明确表达，否则企业的活动易变得被动。IT的应用能很好地在组织内传播组织使命，能帮助企业员工和社会公众更好地理解企业使命。在企业使命作用下，核心能力转化成竞争优势和持续竞争优势。
一个企业的IT应用可以从创造能力的价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性四个方面来将IT转变为自己的核心能力：
1、关注那些使能力增值的信息技术应用；
2、寻求能够形成稀缺能力的信息技术应用；
第8篇：新媒体团队的核心竞争力范文
传媒集团发展的战略问题
传媒产业化发展、规模化竞争是一个必然趋势。20世纪90年代中后期以来，我国传媒业开始通过资源整合、自身重组和外部扩张的多种形式，向集团化、规模化方向发展，传媒集团成了决定传媒市场格局的主导力量。近两年，我国传媒集团的发展模式正在取得突破性变化，显示了跨地区、跨媒体、跨行业的发展趋势，但无论是专业化水平、市场化程度，还是科技手段、人才素质、资本实力、传媒质量、产业化经营等，我国的传媒集团都需要进一步改进。具体地说，我国传媒业集团化发展主要存在着以下几方面的问题：集团化运作程度不高，整体缺乏竞争力；组织结构不科学，内部管理不规范，存在发展的体制障碍；传播产品同质化，营销手段行政化；人才结构不合理，经营管理人才紧缺等。我国传媒集团的问题，其实质是核心竞争力的问题。在传媒竞争越来越激烈的现实情况下，要弥补自身的不足，解决存在的内在问题，掌握市场竞争的主动权，就必须不断培育和提升核心竞争力。
开拓创新，不断提升集团战略，保持旺盛的生命力和活力。《中国报业年度发展报告2005》预测，“从2006年起，深化报纸出版体制改革所引发的竞争力，以及转变增长方式所导致的新的增长空间的大力开发，将成为第四增长周期的两个主要驱动力量”。同时，数字传媒将深刻改变传统传媒形态，多媒体融合成为不可逆转的趋势，谁能率先进行结构特征和传媒发展模式的转变，谁就能掌握新一轮传媒业发展的制高点和主动权。未来几年是我国传媒集团至关重要的调整期、适应期、转型期、成长期。传媒集团应立足现实基础，放眼媒体前沿，抢抓机遇，全面提升集团的核心竞争力；求真务实，苦练内功，全面提高把握大局能力、学习能力、舆论引导能力、市场开拓能力、体制创新能力、人才培养能力和执行能力，全面推进各项事业健康、快速、协调、可持续发展。
全面实现传媒集团的战略转型，就要结合我国国情和制度背景进行改革，既坚持正确的舆论导向，又要创新体制机制，建立与国际接轨的现代企业制度。传媒业既要高度重视传媒的意识形态属性和宣传思想教育功能，坚持党对宣传文化事业的领导，不断巩固意识形态领域的指导地位，又要按传媒产业规律，适应竞争环境，整合资源，调动人的积极性，人尽其才、物尽其用，发挥综合优势，提高整体效率，实现集团社会效益和经济效益最大化，实现跨越式发展。
具体地说，一要实现传媒集团体制从事业单位到事业、企业法人双重身份的转变。通过企业法人登记，进行身份转变，并通过资产分离实现事业、企业双向运行。以集团为出资人，构建企业法人母子公司结构。集团以经营性资产成立控股的集团公司，通过股份制改造，集团二级核算部门改制为子公司。进行公司制改制，通过引入社会资本、管理层持股、员工持股等多种形式，实现投资主体多元化，使子公司建立科学高效的决策管理机制，搞活经营，增强活力，真正成为市场竞争的主体。二要实现传媒形态从单一形态向多媒体联合形态的转变。相对于新媒体在传播技术、传播方式、传播速度上的优势，传统媒体已成为一个劳动密集型、资金密集型传统的产业。随着以互联网为代表的数字技术的快速发展，新闻出版业、广播电视业、娱乐业、信息产业等之间的传统行业壁垒将逐步消除。因此，传统传媒业必须加快转型，占据新兴内容产业的制高点。要加快新闻网站建设，使之成为一个新的增长极，并通过网络向音频视频、电子商务等领域进军。加快向“数字传媒”业转变，实现“数字化生存”，发挥新闻和原创内容优势，实现信息立体开发和最大增值。未来传媒业集团化的方向是多媒体集团。要构建以报纸为主，杂志、网站、出版社、电台、电视台协同发展的多媒体产品结构，真正形成立体化经营的跨传媒集团。三要实现资源整合和结构调整由分散向集中转变。应对新媒体挑战的需要、竞争的需要、发展的需要，要求传媒业进一步打破地域壁垒和行政壁垒，在全行业范围内整合、配置资源和调整、优化结构，实现传媒业资源由分散到集中的转变。做大做强传媒业集团，整合媒体资源，形成以采编、出版、发行、广告、印刷为依托，跨媒体、跨行业发展的经营格局，形成市场化程度高、社会效益和经济效益好、可持续发展能力强的产品结构，走联合共赢之路。运用市场机制实现资源的优化配置和资产重组，实现低成本扩张和跨越式发展。
传媒集团发展的战术问题
目前，国内的传媒集团都已取得长足发展。但就传媒集团内部组织管理结构而言，仅是传媒组织联合体，集团化整合功能都还有待提高。同时，日益激烈的市场竞争，经济规模的快速壮大，以及原有长期游离于市场化之外的事业体制，形成现在的传媒集团在经营管理、人力资源管理、盈利模式、技术管理等诸多方面的创新不足。传媒集团作为指挥领导组织机构，应努力推动集团由规模数量型向优质高效型转化、由粗放式经营向集约化经营转化，要通过体制机制创新，创造性地实现机体功能再造，不断提高集团的核心竞争力。
创新管理制度和机制，建立科学严明的管理流程，提高集团管控能力 我国传媒集团内部的运营机制，多数还是沿袭了事业单位的内向型“金字塔”式行政模式，因此，要按照现代企业组织创新理论，重构组织结构。应积极引入社会资本，实现了投资主体多元化，加快推进公司制改造，完善法人治理结构，在体制上率先有所突破。按照“采编经营两分开”的原则，进行体制改革和机制创新，以增强其活力和竞争力。聘请国内传媒界权威专家组建专家咨询委员会，为改革发展出谋划策；邀请专业咨询机构打造出适应传媒集团发展实际的管控体系，对集团内部新闻资源进行有效整合，实现采编数字化管理，建立新闻采编数字化平台，达到资源共享，降低采编成本。在经营管理数字化信息建设基础上，全面建设财务、广告、发行、人事、物资等系统数字化管理平台，力求在集团范围内实现全方位的调控监督和精细管理。
创新人力资源管理，改革用人制度，优化人员结构，建立有效激励机制 媒体是智慧型产业，具有鲜明的知识密集型产业特征，传媒的发展和壮大，要依靠一大批高素质的编采人员和一个优秀的经营管理团队。人力资源素质是21世纪竞争优势的基础，加强人力资源管理创新是传媒集团打造核心竞争力的需要。人力资源管理的主导方式应是激励，其根本就是调动广大采编人员和干部职工的积极性，保证单位运营一直处于最佳状态。要改革用人制度，由身份管理向岗位管理转变，建立市场化和职业化的流动机制；要改革分配制度，运用岗位测评划分行政、经营、管理岗位，按贡献大小逐步拉开薪酬差距。
第9篇：新媒体团队的核心竞争力范文
姚明的成功绝非偶然的因素，而是一系列的内因外因的结合。从姚明身上，我们需要学习的是明确自己的发展目标，持续提升自己的核心竞争力，保持谦虚、积极、坦诚、幽默等良好的品格，在业内建立良好的口碑和知名度，另外也要学会借势来提高自己的发展速度。
珍惜良好的先天素质
姚明拥有2.26 米的身高，这对于离篮筐越近越有优势的篮球运动，无疑是成功的重要条件。姚明的父母都从事体育运动，姚明的篮球运动环境可谓得天独厚，他比同龄小孩更早接触到篮球运动，有更多的机会获知篮球运动的精髓。姚明的投篮动作相当标准，手腕的柔和可以成为教课书的样板；他虽然身高，但是步伐却相当灵活，让人们仿佛看到了大梦奥拉朱旺的影子。这样良好的环境，势必为造就一个出色的篮球运动员打下良好的基础。
无论什么时候，人的核心价值和技能，却是职场生存的基础。目前或许有些人可以通过其他的途径获得升迁等，但在市场日益规范、竞争日益激烈的环境下，突出的核心竞争力是你与企业谈判和升迁的重要筹码。
培养谦虚、好学、幽默的品格
在姚明登陆美国的时候，另外一个中国球员王治郅正面临着被边缘化的窘境。王治郅的篮球技术在中国公认要比姚明好，身体的对抗性要比姚明强，而且作为第一个登陆美国的中国球员，王治郅一直受到媒体的强烈的关注。姚明的登陆，让人们在有无限期许的同时，也同样有很多的担忧，姚明会不会步王治郅的后尘? 幸好，姚明的表现没有让大家失望。姚明表现出了谦逊、低调并且坦诚、幽默的品格，并迅速被崇尚个性喜欢幽默的美国社会所接受。
那么在职场当中也是如此，一个职场新人的到来，大家都对他有很多的期许、观望和考察，谦虚、好学、积极主动地工作，是获得同事们好感和迅速融入新环境的不二法门。
积极迅速融入团队
姚明能够获得美国的认可和他有很强的适应能力分不开。美国是个很现实的国家，只看你的能力，并且很多人都希望拿姚明作为自己成名的垫脚石，但是姚明的表现让喜欢他的人更加喜欢他，让不喜欢的人懊悔为什么当初不喜欢他。
适应美国
姚明在2002 年去美国时英语实际上讲得不错，只是他不太愿意显露。两年前他就不再需要翻译了。
他比一些在美国出生和长大的NBA 球员的英语说得更好，他甚至能用英语骂人。
适应范甘迪
范甘迪是个能主动对球员进行调整的人，这极大地加快了姚明发展的速度。在让尤因与姚明一起工作效果并不太好后，范甘迪将姚明交给了助理教练蒂博德乌，这个效果更好。范甘迪欣赏姚明的技术和他的好胜心。
适应NBA 的生活方式
这也许是最大的调整和习惯。当姚明登陆美国时，他甚至不知道开车。现在他拥有一台大号梅塞德斯和一台SUV。
适应来自中国的压力
由于王治郅的问题和中国一贯体育政治色彩的体现，在国外打球的球员受到更多的限制。但是在姚明良好的表现下，中国篮球管理层不再像以前那样对姚明苛刻要求了，尤其是姚明获准在火箭队的指导下进行伤病恢复和休赛期技术水平提高后。助理教练蒂博德乌最近两个夏天都来到中国，帮助姚明提高个人技术。
适应球队成员
其他的球队里常常为球员之间谁当球队老大而起争执，而火箭队的教练却让姚明承担起自己的责任，成为“明王朝”的核心，球队的核心麦迪也在多种场合表达了这个想法。火箭的这种的情况让很多球队都羡煞不已。
一个人的职业生涯的成功，不仅仅是个人先天的素质表现，还需要团队的鼎力协助。如果不能迅速融入团队、获得团队的认可和支持，得不到资源的整合，就不会有好的发展机会。
保持良好的职业口碑
姚明在媒体的面前一直是非常正面的形象，在外界也保持很好的口碑和声誉，这些不仅让他赢得了无数球迷的支持，也被很多大的赞助企业所看中，给姚明带来不菲的回报。
永远不要忽视你的职业口碑和职场形象，它的价值在你的发展中往往无法用金钱来衡量。在这个物欲横流、人们都互相猜忌充满不信任的时代，你的口碑会让你获得更多的机会和收获。
不忽视任何背后的支持
