企业海外并购的研究精选(九篇)
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第1篇：企业海外并购的研究范文
关键词：海外并购；并购风险；融资风险
中图分类号：F725.8 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2010）35－0128－02
引言
2001年中国加入WTO，使辽宁省企业有了直面国际市场的机会。而2003年振兴东北老工业基地这一国策的确立，进一步地为辽宁省对外开放创造了良好的政策环境。近年来，辽宁省对外投资趋势明显，并购规模不断扩大。2009年，辽宁省在海外新办各类企业和机构167家，同比增长了120%；全年投资总额10.42亿美元，比上年增长54%。其中，海外并购项目达42个，中方投资总额3.49亿美元，占全省对外投资总额的41.44%。在国际金融危机背景下，远东刀具在出口受阻时主动并购海外企业，2008年和2009年分别收购了欧洲的沃克和美国的格林菲尔德，使远东成为全球最大的高速钢工具制造和销售商。2010年，辽宁省继续鼓励企业抓住国际金融危机下实体经济估值缩水、资产价格走低的难得机遇，加大对欧、美、日、韩等发达国家企业的投资力度，以开拓新市场，获取先进技术。2010年上半年，全省共核准对外直接投资企业54家，对外投资额2.18亿美元，同比增长196%。
一、辽宁省企业海外并购的风险
海外并购是一项充满风险的经营组织活动，从并购前的调研准备开始，直到并购结束后的整合，各种各样的风险因素贯穿其中。辽宁省企业在海外并购过程中遭遇了以下主要风险。
（一）政治风险
全球金融危机后，各国贸易保护主义抬头，对海外投资者制定了许多歧视性的贸易政策，并实施难以预见的泛政治化运动，导致企业海外并购频频受挫。而随着海外并购规模的壮大，东道国既想吸引外资，又要限制外资、保护本国产业利益的矛盾心理使得政治风险更加难以防范。联想收购IBM就是企业在海外并购时遭遇政治风险的典型案例，这对辽宁省企业也是一个很好的借鉴。尤其是，辽宁省进行海外并购的企业较多的属于资源、装备、化工等行业，而它们却极易引起东道国的政治干预，从而降低海外并购的成功率。
（二）法律风险
在海外并购过程中，复杂的法律环境、多样的文化环境以及双方追求利益最大化的目的，都会使企业面临法律风险。而我国还没有形成一套有关对外投资活动的完善的法律法规，企业进行海外并购势必涉及到诸如公司法、劳工法、环境法以及反垄断法等纷繁复杂的法律条文，一旦出现问题，东道国就会在法律真空的条件下任意处置我国并购资产。辽宁省企业也会遇到东道国的法律风险，甚至会由于自身法律知识的欠缺，而在合同中留下“陷阱”。另外，部分辽宁省企业进行海外并购只是受政策的鼓励或投机的驱使，却并不了解东道国的法律，从而增加了投资的法律风险。
（三）融资风险
企业的海外并购资金可以通过内部融资和外部融资两种途径获得。内部融资的最大风险是会占用企业过多的流动资金，从而降低资金的流动比率以及对外部环境变化的快速调适能力；外部融资则使企业承担着巨大的还款压力，增加并购后的现金紧张度。目前，政府对企业的海外并购在融资渠道、融资方式、外汇等方面的鼓励措施仍缺乏力度。除了北方重工、大连机床集团等大中型企业外，省内开展海外经营的多是一些中小企业。而政府在融资政策上对中小企业和民营企业不够重视，使其在海外并购中处于不利地位。
（四）整合风险
并购可以给双方带来“1+1>2”的收益，而这仅仅靠企业规模扩大是不够的，还需要对被并购企业的管理结构、原有业务、企业文化等要素进行整合，以形成双方的完全融合。整合是整个并购过程中的核心步骤，在这一阶段，企业所面临的风险主要有管理、文化和经营等风险。管理风险是由于并购双方管理的理念和制度的差异给企业造成的风险；文化风险是国家、民族以及企业间文化差异造成的风险；经营风险则是由双方的市场定位、营销策略和品牌差异等造成的。辽宁省企业缺乏熟练掌握国际贸易、WTO规则等方面知识的跨国经营人才。据调查，辽宁省在海外企业从事经营管理的人员中，大学以上文化程度的只占1/3左右。这不利于带动企业并购后经营管理水平的快速提高，也不利于海外经营业务的快速拓展。人才的匮乏加大了辽宁省企业海外并购的整合难度。
二、辽宁省企业海外并购风险的规避策略
海外并购已成为现阶段辽宁省企业成长壮大的有效途径。在国际金融危机的形势下，实力较强的辽宁省企业也加快了“走出去”的步伐，不断地利用跨国并购进行自身的国际化。但是，企业需要针对并购存在的各种潜在风险，做好风险评估工作，采取有效措施降低和规避风险。
（一）理性对待海外并购，妥善处理非经济风险因素
在并购前辽宁省企业应先对目标企业有较为全面的了解，尽量减少信息不对称，并购的时机和范围应服从企业的长远发展战略，寻找有能力控制经营的企业为并购对象。建立政治风险的超前预警机制，在政治阻挠还没有发生之前就做好超前布置和运作。政府也要有针对性地开展商业外交，牵头建立海外并购协调机制，为辽宁省企业海外并购提供更多服务。各职能部门要加强对实施“走出去”战略的统筹规划和指导，充分发挥指导、协调和信息咨询服务等作用，协助企业选准市场、项目和合作伙伴。由于企业并购过程会涉及多重法律关系，因此辽宁省企业要进行审慎的并购规划，对并购的动机、时机、对象、方式和并购协议的设计均应审慎考虑，甚至对相关中介机构与专业人员的选择等具体细节也应妥善安排，对并购中诸多法律风险的发生进行预计、准备和有效防范。
（二）增强管理层风险意识，健全融资风险预测及监控体系
辽宁省企业首先在选择并购对象时要量力而行，不接受过高的并购价格。要在审视调查的基础上，根据企业的并购目标，制定包括并购价格范围、并购成本、融资方式以及融资结构的方案。目前，辽宁省企业海外并购支付方式比较单一，几乎都是以现金支付方式进行并购。在融资结构上，企业主要依赖自有资金和国内银行贷款，加重了债务负担，容易引起连锁的财务危机。因此，在选择并购的支付方式时，企业可以根据自有资金的流动性，对支付方式进行结构设计，实现现金、股权与债务方式的有效组合，混合支付，以满足并购双方的需要。同时，要注意选择合适的币种，扩展资金来源，避开汇率风险。在利率风险方面，可以利用金融期货、期权等金融工具进行套期保值。政府应注重构建合理的海外并购融资体系，增加对中小企业的融资。
（三）针对目标企业情况，选择合适的整合战略
辽宁省企业在并购前、后须根据目标企业情况选择合适的整合战略。例如，2004年沈阳机床之所以能成功并购希斯集团，就是因为它提出的三个优惠条件对希斯公司很有吸引力：一是要使新希斯公司取得新的发展；二是立足于在当地发展企业，而不是把企业搬到中国去；三是依靠原希斯公司的管理层和员工做好企业。这些条件充分考虑和尊重了希斯公司及其员工的利益，使希斯公司管理层愿意与之合作。这一案例说明，在管理上，企业应融合双方优势，共同参与企业管理。而在文化上，辽宁省企业一方面要实行企业激励机制，加速企业整合；另一方面，要重视文化分析、识别文化差异，建立共同的企业文化。企业领导层应致力于新的企业文化模式的塑造，要尊重对方的企业文化，对好的文化予以保持。同时，要制定过渡政策，逐步推行其经营理念、管理方式，注重整合的速度，最终实现并购统一。远东集团在初期并购之后，根据格林菲尔德长期缺乏激励机制的情况提出了“EQQ”(Environment、Quantity、Quality)模式，创造领导与员工共同努力的局面。在经营上，企业在并购后应将辽宁省企业的低成本经营模式与被并购企业的技术领先优势和创新意识结合起来，与原企业的关键人才建立有效的沟通渠道，快速形成组织凝聚力。
参考文献：
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第2篇：企业海外并购的研究范文
关键词:技术能力;海外并购模式;大连机床
一、引言
在知识经济背景下,以技术实力为基础的经济竞争趋于白热化,机床企业在新时期的发展过程中面临着严峻挑战,而企业技术能力是企业获得竞争优势的决定性因素。企业技术能力形成是一个复杂的、长期的动态过程。在这一过程中既包括实现在技术轨道上跨越的、新的技术能力的获得,又包括在原有的技术轨道上实现上升的、现有技术能力的提高。关于企业技术能力形成模式的研究,由于发达国家与发展中国家在技术水平、研发资源等方面存在差异,因而各自的研究表现出不同的特点。
在对发达国家企业技术能力形成模式的研究中,Abernathy和Utterback提出的A-U模型认为发达国家的技术能力形成过程为三段式:流动、转化和专业化。日本学者斋藤优通过分析日本的技术进步机制,提出技术转移――技术开发两阶段模式,并指明了日本今后的技术形成及发展机制应该从技术引进型转为技术开发型。
在有关发展中国家技术能力形成模式的研究中,LinsuKmi以韩国为实证,提出了后进国家企业技术能力发展的三段式模式――获得、消化吸收和改进。Hobday通过对香港、台湾、韩国和新加坡的亚洲新兴工业化国家和地区的电子工业的研究认为技术追赶者的技术能力成长是循序渐进的,从简单到复杂,从低级到高级。
国内学者对技术能力形成模式的研究主要集中在发展中国家。张米尔认为利基策略是中国企业形成核心技术能力的有效模式,即选择被国外竞争对手所忽视的目标市场,集中力量研制出满足特定需求的产品,将积累的资源持续投入到研究开发之中,从而完成向主流市场的渗透。魏江认为,企业技术能力的增长是一个技术能力各要素的持续性积累和间断性跃迁的过程。结合罗森伯格的“知识平台”思想和梅约与厄特伯克的“产品平台”思想,他提出了“平台-台阶”模式。常晓青等认为现阶段我国企业提升技术能力的途径,包括模仿创新、组建集团自主创新以及与跨国公司建立技术开发创新战略联盟等三大途径。周浩军、蒋天颖,提出了基于技术追赶的企业技术能力发展的一般路径,即通过对技术知识的不断学习、积累和使用,企业技术能力沿着搜索、选择、获取、吸收、改进五阶段模式螺旋式上升;并且认为这一路径是技术后进地区或国家的企业发展技术能力的有效途径。郎春婷认为根据知识的来源,技术能力增长途径可分为内部途径(内部R&D)和外部途径(技术引进、技术联盟和创新网络)。朱正威等认为,技术能力形成的模式理解为知识积累由量变到质变的循环过程,技术能力提高的过程也是技术学习的过程。
本文就是在这样的背景下展开研究,对我国典型机床企业――大连机床集团进行实证分析,总结出其形成技术能力的独特模式,并给出大连机床成功进行模式选择的启示。
二、海外并购的内涵及特点
(一)海外并购的内涵
海外并购的基本含义是一国企业为了某种目的,通过一定的渠道和支付手段,将另一国企业的整个资产或足以行驶经营控制权的股份收买下来。这里说的渠道,包括并购企业直接向目标企业投资,或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。支付手段,包括支付现金、从金融机构贷款、以股换股和发行债券等方式。
(二)海外并购的特点
海外并购是国内企业并购的延伸,涉及到两个以上国家的企业,两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度的并购。海外并购有其独特的特点:
第一,交易金额巨大。海外并购多数是世界大型跨国企业之间为争夺市场、控制技术、垄断价格而进行的实力较量,所以,在这一活动中所投入的人力、物力、财力都很多,涉及的交易金额不论从总体上还是从个体上均相当巨大。
第二,风险高难度大。海外并购往往意味着在一个陌生的新环境中参与竞争,不仅存在着一般的经济风险,而且还会遇到货币汇率变动的风险,甚至面临不同的政治制度的限制、文化习俗的抵触及其他非经济风险,所以,海外并购活动比起在本国境内进行的企业并购活动风险高得多,难度也大得多。
第三,发展中国家企业的海外并购逐步增加。伴随着发展中国家跨国公司的逐步成长壮大,海外并购的重要性和必要性逐步显示出来,由发展中国家跨国公司从事的海外并购也在逐年增加。
三、海外并购模式机理分析
(一)基于海外并购模式形成企业技术能力机制
并购作为快速扩张的重要途径,近年来被越来越多的企业所采用。对于海外并购而言,更多的是基于知识和技术的并购。
由于许多海外企业存在管理和资金周转等方面的问题而陷入危机,所以国内有实力的企业将其并购不仅可以获得其成熟的技术和研发力量,实现人才、信息和资源方面的优势互补,提高企业的生产能力和研发能力,还可以利用被并购企业有利的地理位置获取更加廉价的原材料、整套的生产设备和当地的科技人才,以及利用当地政府的优惠政策等等。
基于海外并购模式企业形成其技术能力的机制,本文将海外并购过程分为以下几个阶段:
第一阶段:本企业技术需求分析。国内企业在做出并购决策之前,要对自身及国内的技术水平和技术市场有全面系统的了解,根据企业的发展战略和市场的未来需求,找出企业目前和长远发展国内同行企业所缺少的技术,然后定义产品的性能和成本需求,最后,客观地判断出在特定时间内开发出产品所需要的技术能力。
第二阶段:国外技术企业的搜索和技术评价。海外并购比其他形成企业技术能力的行为更为复杂,牵涉到国外政策、企业产权、被并购企业的运作管理、企业并购后的文化整合等诸多问题。因此,在并购之前,企业要对国际技术市场进行细致的调研和评估,了解对方企业的国际国内政策环境状况、企业运营及发展潜力等,以便满足本企业技术需求。
第三阶段:企业与海外拟并购企业的定价谈判。通过前两个阶段的分析,对满足本企业技术能力需求的海外企业进行价格谈判,合理收购价格。并明确并购后双方享受的权利和履行的责任,达成并购协议。
第四阶段:对被并购企业进行技术分解。技术能力作为一个系统依附于原来的企业,体现在企业的人力资源、技术设备、关键技术资料、以及信息系统和组织管理系统中的隐性知识和显性知识中。企业通过分解这些技术,搜索出需要的部分。通过文件资料或技术人员的交流合作,获得海外被并购企业的技术,以便形成本企业技术能力。
第五阶段:技术整合阶段。成立整合小组,通过一系列活动如定期召开会议,选择合作领域,制定合作目标,确定合作战略等,完成技术的整,促进文化融合,进而形成本企业技术能力。
(二)海外并购模式的实现条件分析
海外并购不是一种简单的产权交易行为,它的发生和发展需要具备很多现实条件。总的来看,海外并购成功实施的现实条件有外部条件和内部条件两个方面。所谓外部条件主要是开展海外并购所需要的经济、市场、法律制度等外部支持。而内部条件主要是指能够保证并购顺利实施的企业本身所具备的资本、融资、管理等条件。
1、企业开展海外并购的外部条件
(1)本国的经济实力。一般认为,一国人均国民生产总值越高,其对外直接投资净额就越大,当然,在国际直接投资中占主导地位的海外并购规模也必然越大。以美国为代表的发达国家之所以能够在世界市场上掀起一次次的并购浪潮,归根结底是其雄厚的经济实力做支撑。经济的全面发展,综合国力的强盛为其跨国公司开展跨国并购提供了经济基础。
(2)金融市场的完善。当前经济形势下,资本市场构成了企业海外并购的现实市场环境,而成熟的市场经济中的企业并购大多都是通过资本市场来完成的。在企业海外并购过程中,无论是目标企业的搜索,还是并购价格的确定都需要在资本市场中完成。总的来说,成熟而完善的金融体系构成了海外并购最基本的外部现实条件。
(3)政策和法律支持。政府的积极引导和相关法律法规的规范是海外并购顺利进行的重要保障,也是海外并购大规模扩展的重要推动力。
2、企业开展海外并购的内部条件
(1)企业总体经济实力。企业的总体经济实力是其开展海外并购所需具备的首要条件。这里所说的经济实力,是从企业规模、企业生产能力和企业盈利能力三个方面来考虑。企业规模是研究企业是否具备并购所需条件的指标之一;只有强大的生产能力才能使企业保持强大的国际竞争力;具备较高的盈利能力才有可能将吸纳进来的新技术资源消化掉,也才能创造出更高的经济效益。
(2)企业资本运作能力。当前的企业并购规模越来越大,形式越来越灵活,越来越依赖于资本市场。而海外并购是在国际范围内的并购行为,并购企业所依赖的是国际资本市场。因此,极高的资本运作能力便成为当前海外并购交易的重要条件。
(3)企业管理能力。企业实施海外并购需要极强的管理能力。企业海外并购过程中,对其他企业或技术资源的吸收,是在已有技术能力水平的基础上又吸纳进了异体的成份,吸收不好将会产生异体反应,影响到本企业的生存和发展。因此,企业必须按照其所熟悉和擅长的管理模式,对并购企业或技术资源进行改造、重组,使其通过新的管理方式逐步适应本企业资本经营战略的要求。
四、案例研究:大连机床集团海外并购案
大连机床集团有限责任公司,是混合经济所有制、资本经营与生产经营相结合的大型企业集团。其前身是大连机床长,始建于1948年,是一个有五十多年发展历史的大型现代化机床生产企业。现资产总额21亿元。集团下设21个全资、控股掺股子公司。公司以机械制造为主业,同时涉足汽车、模具、铸造、微电子、对外贸易等多个领域,是我国高效自动化成套技术与装备的产业化基地和出口基地。
大连机床集团主要是通过海外并购模式,把引进国外先进技术与消化吸收结合起来,充分利用国际先进技术和先进产品两种资源,快速提高科研能力和技术开发能力,进而形成其世界一流的技术能力。
2002年10月,大连机床成功收购美国英格索尔全资子公司,实现了中国机床工业海外并购的历史性突破。2002年美国英格索尔生产系统分部由于财务上的困境被迫出售,大连机床考虑到英格索尔先进的组合机床和柔性制造线技术,决定将其并购,买下了包括这个分部所有的土地、房屋、设备、专利以及其它知识产权。并购之后,大连机床对新技术消化吸收,迅速掌握了组合机床制造技术和高速切削技术,并形成了具有自主知识产权的全新产品。
2003年7月,英格索尔集团公司宣布整体破产。英格索尔曲轴加工系统公司以招投标的方式进行破产拍卖,它是世界上唯一提供曲轴加工工艺中全部粗加工段的设备的公司,曲轴加工技术世界领先,专门提供曲轴制造设备和曲轴制造整线交钥匙工程。为了获得其先进的曲轴加工技术,大连机床又以304万的价格买下了该公司的全部土地、房屋、设备、专利和其它知识产权,获得了曲轴加工的核心技术。至此,两次收购大连机床共获得英格索尔集团公司的96项专有技术和9项专利技术。并购之后,新公司进行了一系列的新产品开发,向绝大多数重要的汽车和柴油发动机制造商提供设备和整线工程,其中包括:通用汽车公司、福特汽车公司、兰德・柔佛/宝马、戴姆勒克莱斯勒、约翰・迪尔、凯特皮勒、康明斯发动机、依维柯和国际卡车和发动机等。
成功收购英格索尔生产系统和曲轴加工系统之后,大连机床的国际化之路更加开阔了,又把眼光转到了德国兹默曼公司。兹默曼公司在全球镗削和铣削技术领域有“龙门五面铣床专家”的美称,其龙门五面体加工中心每台造价在130万欧元左右,技术水平代表了世界先进水平。该公司主要产品有三大类:一是龙门五面铣床;二是数控床身型铣床;三是铣削中心,从产品结构上更适合于大连机床。2004年10月29日,大连机床成功控股兹默曼公司(70%控股),同时引进了世界先进水平的五轴龙门铣削加工技术,成为美国福特、通用和波音公司、德国大众、日本丰田及中国的一汽、沈飞、成飞、哈飞等公司的供应商。
目前,大连机床集团已经为国内外的汽车发动机厂家提供了由近百台高速加工中心组成的柔性制造线。2004年9月,大连机床集团组团参加了在美国芝加哥举办的国际机床展览会,8台先进的数控机床同时亮相,受到普遍好评,美国、南美海外客商纷纷洽谈订货,美国、墨西哥、西班牙等国家的机床商还与大连机床集团签订了销售合同。大连机床集团已具备了国际化公司的雏形。
由以上的分析容易看出,大连机床集团在形成其技术能力模式时,是通过国际化道路,不断寻找新的海外并购机遇,并更多地参与国际机床企业的合资合作,进入国际市场,获取世界机床产业领先技术,在扩大企业规模和占取更大市场份额的同时,形成企业独特的技术能力。
五、企业技术能力形成案例研究的启示
通过海外并购与合资合作的形式,大连机床集团充分利用了国际先进技术和先进产品两种资源,加快了开发国际国内两个市场的步伐,将引进英格索尔和兹默曼的产品制造专有技术、专利技术填补了国内制造水平上的空白。大连机床集团已形成了其独特的技术能力发展模式,对我国机床行业的技术进步与发展有一定的借鉴意义。
(一)外部技术资源的利用
20世纪90年代以来,我国机床企业在产品开发过程中面临着两个严峻的挑战:一是技术体系的迅速膨胀,使得企业可供选择的技术范围扩大;二是机床市场需求的变化加速,这客观上要求企业将技术可能性与机床产品的市场需求有效地联系起来。如果仅靠企业自身的技术资源,将很难应对不断膨胀的技术体系和不断变化的市场需求。这就要求我国机床企业在不断提高自身技术水平的基础上,善于利用已经获得的外部技术资源,来实现企业技术能力的形成。大连机床就是利用外部的技术,并使之与企业已有的技术有效结合起来,从而获得了竞争中的优势地位。
当前,我国机床企业正处在开放的国际环境下,尽快融入全球技术网络对于技术水平落后的我国机床企业既是机遇又是挑战。一方面充分利用国际先进技术可以快速提升我国企业的技术能力,另一方面如果一味地依赖国外技术市场又会使我国机床企业失去自主创新的能力,从而不利于我国整体机床行业的发展。因此,在利用外部技术资源的过程中,企业要从自身的实际需求出发,在构建产品概念的基础上,以自我创新我为主,并合理借鉴、选择可以利用的外部技术资源为产品的开发及设计提供重要支持,克服企业的技术瓶颈,最终实现企业技术能力的形成。
(二)知识产权、专利技术的形成
我国作为发展中国家,在机床领域与西方发达国家存在较大的技术差距,因而机床企业技术能力形成是一个长期艰难的过程,而这一过程的最重要的一个环节就是企业要不断提高自主研发能力,形成自己的知识产权。
大连机床的技术发展过程表明,不论是技术的原创者还是“后来者”都要利用知识产权的特性激励和保护技术创新、赢得技术优势。通过海外并购企业不仅可以利用目标企业的先进技术了解竞争对手的技术发展前沿和自主创新的有效路径,而且可以充分利用这些海外先进技术,将其与企业内部已有技术相结合,自主创新,并将自主创新成果及时在中国或其他国家申请专利,获得受知识产权保护的关键技术,继而通过持续改进形成有效的专利、商业秘密和商标等知识产权组合,使企业在一定的区域市场形成垄断,获得持续竞争优势。
六、结论
总之,本文通过对大连机床集团案例的研究,得出其形成技术能力的独特模式――海外并购模式,并对这一模式的特点、形成机理及其实现条件进行分析,最后总结出大连机床集团选择这一模式的启示:一是要充分认识到外部技术资源的重要性;二是要重视知识产权和专利技术的创造和保护。
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第3篇：企业海外并购的研究范文
2001年以来，中国企业海外并购数量与金额迅速提高。特别是金融危机爆发后，当发达国家的经济体举步维艰时，已经有越来越多的中国企业投身到海外并购之中，并以海外并购作为公司开拓国际市场的重要途径。然而，由于中国企业缺乏跨国并购与经营的经验，在投资战略、目标企业的选择与评估、并购后整合等方面都存在一些问题，以致大部分的并购并不能取得预期的效果。
【关键词】
海外并购；现状；策略
1 中国企业海外并购现状
1991年以来，中国企业每年都有海外并购发生，但海外并购波动性较大。2002年以前，中国企业海外并购的规模较小，只在1992年和1997年有过大规模的并购，并购价值分别为10.5亿美元和32.6亿美元。2002年以后，伴随着中国企业的不断发展，中国企业海外并购行为越来越频繁，2005年和2006年分别达到36.5亿美元和120.9亿美元。2008年以后，美国金融危机的影响逐渐显现，中国企业的海外投资步伐明显加快，2008和2009年中国企业海外并购金额分别为379.4亿美元和214.9亿美元，为近几年的峰值。
表1 1991-2009年中国企业海外并购情况
数据来源：联合国贸发会，WIR数据库
在总体并购规模不断上升的同时，中国企业海外并购的平均规模也呈现上升趋势。1998年，我国海外并购的数量和平均规模分别是24笔和0.1亿美元，到了2008年，已经发展到69笔和5.5亿美元，并购数量和并购规模均明显增加。
除了并购价值、并购数量不断上升以外，我国企业海外并购在我国对外直接投资中的地位也不断提高。在2002年和2003年，虽然我国对外直接投资仍处于起步阶段，但海外并购这种投资形式占比较高，分别占比44.1%和55.8%。但是，在2004年，海外并购迅速下降，降到了1.6%的水平。之后海外并购占对外直接投资的比重一路上升，到2008年达到阶段性峰值，为67.9%。2009年，占比有所回落，但仍然达到38.0%的水平。
2 中国企业海外并购特点
2.1 央企在并购主体中占主导地位
央企一直是我国企业对外直接投资的主力军，占主导地位，2007年、2008年和2009年，央企对外直接投资在我国对外直接投资总额中的占比分别为76%、85%和78%，央企在我国对外直接投资中所占的地位可见一斑。
图2 央企在中国对外直接投资中的地位
数据来源：《中国对外直接投资统计公报》
从往年大额交易的统计数字来看，除了2008年央企占海外并购的比例较小之外，其他几年，仅仅是央企海外并购的大额交易，就占到了中国企业海外并购的40%以上。
央企海外并购规模大、占比高的原因是：我国央企普遍实力雄厚，资产规模较大、且大多数央企往往处于垄断地位，企业盈利能力和综合实力较强。一般而言，规模大而又有垄断地位的企业更有可能对外进行投资。
2.2 海外并购集中在能源、资源行业
2003年至2009年前三季度，从海外并购的行业来看，能源、矿业和公用事业位居第一，占海外并购所有交易数量的29%，所有交易金额的66%。中国海外并购涉及的前5大行业占所有交易数量的83%，交易金额的96%。中国企业的海外并购在行业分布上非常集中。
表3 2003年-2009年前三季度中国海外并购的前五大行业
数据来源：德勤、Mergermarket
2.3 中国企业海外并购比较注重“控制权”
在中国近几年完成的大额交易中，“绝对控股”是较为普遍的现象。出于决策权等多种因素的考虑，中国企业非常重视对企业的“控制权”，同时，这也与海外并购主体多为国有企业密切相关。
2.4 中国企业海外并购能力参差不齐
由于中国企业海外并购经验尚不丰富，企业海外并购能力差异很大。以能源行业的海外并购时机为例，中国企业海外能源并购的时机把握总体来看还是比较好的，但具体到不同的企业，把握并购时机的能力还是不尽相同。如五矿宣布收购OZ Minerals之前，后者股价一路下滑，2009年6月交易宣布时，股价只有0.900澳元/股，而实际成交时股价为0.825澳元/股，成交时机把握的非常好。相反，中石化于2009年8月宣布并购Addax公司，Addax的股价从2009年1月的19.6加元/股上升至52.7加元/股，累计增幅高达168.9%。这笔交易最终成交时，股价为52.8加元/股，几乎成为Addax的股价历史高点。中石化对Addax的并购时机明显存在问题，中石化对并购对象的定价和并购时机的把握有待加强。
3 中国企业海外并购建议
中国的海外并购尚处于尝试和探索的阶段，经验尚不丰富，并购谈判的能力、并购时机的把握均有待加强。提高海外并购效率，中国企业可以关注以下方面：
3.1 明确并购的战略定位
在海外并购之前，企业需对并购所产生的结果做深入分析，明确并购是否合理，是否需要立即进行。企业实行海外并购的最终目的是提高竞争能力，拓展海外市场，以获取更高的收益。为了降低并购风险，企业需要建立较为合理的并购风险评价体系，对并购项目进行前期可行性分析，正确审视并购带来的机遇与风险。
3.2 谨慎选择并购的目标企业
并购一般分为横向并购和纵向并购。横向并购的被并购企业往往为同行业的其他企业，横向并购能够直接扩大产能，摊薄成本，中国企业对被并购企业及其行业较为了解，无需进行较大的调整和改造，并购的成功率较高。纵向并购的被并购企业往往为并购主体的上下游企业，能够使企业的产业链得到延伸，但由于业务关联度较低，需要并购主体有较强的管理水平，因此纵向并购的成功率较横向并购要低。中国企业在海外并购前需认真分析并购目标企业的经营情况及行业状况，谨慎选择并购的目标企业。
3.3 做好并购前的法律准备
我国企业进行海外并购，不可避免的需要接触国外的法律法规。由于中国企业的海外并购，很有可能会对并购目标企业所处产业形成冲击，这是被并购方国家所不愿看到的，所以相应的法律法规会对并购行为进行一定的限制，这就要求我国企业需要熟悉与海外并购相关的法律法规，特别是与我国国情差异较大的国家的法律法规，防止因法律问题而产生的并购风险。
3.4 重视中介机构的作用
跨国并购是非常复杂的投资活动，需要不同的机构协同配合，借助专业的中介机构完成整个并购过程。比如聘请咨询公司提供专业咨询和策划；聘请投行调查被并购企业的历史沿革、经营模式、财务状况、发展前景，评估被并购企业的价值，参与并购交易谈判，提供后续金融服务，确定并购后的重组方案等；聘请律师事务所为企业跨国并购提供法律咨询。并购方应重视中介机构的作用，加强与中介机构的合作，尽可能的掌握详细信息，为并购的顺利进行创造条件。
3.5 正确选择整合战略规划
并购将给目标企业带来不限于股权变动的一系列变化，从经营模式到企业文化均可能发生改变。我国企业可以借鉴国际上的并购整合经验，制定较为系统的整合规划；要了解双重文化差异，选择恰当的文化整合方式，降低文化整合风险；要注重跨国经营人才培养，挽留被并购企业核心人才，降低人力资源整合风险；要判断并购双方的优劣势，明确整合内容，实现并购预期的协同效应。
3.6 加强自身能力储备
企业自身的健康发展和较好的经营水平是海外并购的前提。中国企业海外并购之路要顺利进行，练好内功必不可少。企业应注重自身经营能力的提升，重视技术升级和产品升级，培育企业的核心竞争能力，在稳固国内市场的同时，努力提升企业在国际市场的地位。企业要培养自己的并购团队，培养具有国际视野、较强的开拓意识，较强的公关能力，熟悉市场运作规则，熟悉法律法规，具有国际思维能力的跨国并购与经营管理人才。
4 结论
进入21世纪以来，随着国际国内资本市场的不断变化和发展，我国企业跨国并购呈现数量逐年增多、金额逐年增大的趋势。随着中国国力的不断增强，中国企业正在从跨国并购的旁观者向跨国并购的参与者、甚至主导者转变。2008年开始的经济危机更是使国际市场的资产价格大幅缩水，为中国企业跨国并购提供了良好的机遇。
目前，我国开展跨国并购的企业主要为央企，并购领域主要集中在能源、资源行业，海外并购比较注重“控制权”的取得。由于我国企业海外并购的起点较晚，经验尚显不足，并购的报价、时机等把握还有很大的提高空间，并购的成功率也可以进一步提高。
要提高中国企业海外并购的综合能力，需要正确认识跨国并购的风险，重点做到：（1）明确并购目标，慎选目标企业；（2）发挥中介作用，科学研究论证；（3）加强沟通交流，创造有利并购的舆论环境；（4）切实做好并购后的整合工作，发挥协同效应；（5）加强自身能力储备，提高跨国并购水平
总之，中国企业要理性的对待海外并购，一方面要抓住有利并购时机，充分发挥海外市场和资源的优势，另一方面也要重视并购风险，谨慎进行，通过并购实现企业的发展壮大，提高企业的国际化水平。
【参考文献】
[1]周旻.中国企业海外并购存在的问题及对策[J].国际商贸探索，2010（9）
[2]李众敏.中国企业海外并购：回顾与展望[J].第一届企业国际化国际论坛.2010.11
[3]孙加韬.中国企业海外并购的风险防范与化解[J].亚太经济，2005（1）
第4篇：企业海外并购的研究范文
关键词：金融危机；海外并购；前景
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：中国企业海外并购特点及前景分析
收录日期：2012年1月11日
一、引言
2008年由美国引发的金融危机席卷了整个世界，对世界经济产生很大的冲击，各国对外经济缩水非常严重。我国的外资经济也在这场经济危机中损失惨重，沿海地区很多的外贸企业倒闭。同时，我国对外投资也连续下滑，近年来发展迅速的海外并购一下子就受到了影响。由于海外并购在我国对外直接投资过程中所占的地位相当的重要，再加上国家财政的支持，金融危机对我国企业海外并购事业的发展构成打击的同时，也包含着非常大的机遇。
二、我国企业海外并购现状
1、在海外并购中政治因素起着越来越重要的作用。中国企业海外并购的目的大多是为了获得有形或者无形的资源，所以必然导致目前中国企业海外并购的目标企业集中于欧美等发达国家。目前，中国政府仍然在我国企业的并购活动中扮演着举足轻重的角色，其参与程度远高于其他国家。由于近年来中国经济迅猛发展，使一些国家产生了较强的戒备心理和竞争心态，在政治上也招致更多的猜忌。西方国家担心中国企业的海外并购会危害其国家安全，从而故意加深与中国的政治冲突，使中国企业海外并购无法顺利进行。
2、海外并购主体多元化，但以国有企业为主。目前进行海外并购的中国企业都是一些竞争力比较强的企业，其中既包括国有企业，也包括民营企业，但以国有企业为主。2010年末，我国对外投资存量中国有企业占据66.2%，由此可以看出国有资产占据对外投资的绝对主导地位。尤其是在资源、金融等重要产业领域更主要由国有企业进行。进行海外并购的中国民营企业一般管理较为科学、资本雄厚，但不具备国有企业所得天独厚的条件，如国家政策支持、国有股份制银行的资金支持和外交支持等，所以进行海外并购的中国企业中，国有企业举足轻重。
3、现金出资继续占据主导地位。国际上大型跨国公司在进行海外并购时可以选择多种支付方式。总体而言，现金支付在全部支付方式中所占比率最高，因为对并购方而言现金支付能保持现有股东的控制权，达成交易迅速简单。但是现金出资对企业现金流的聚合提出了很高的要求。中国企业海外并购也多以现金出资为主。但是现金出资使得企业经营灵活性变差，这是因为中国企业获得现金流的主要方式是自身积累和银行贷款，通过贸易获得的现金大都用于企业日常经营，现金出资使得在并购资格审查过程中大量资金被冻结。
4、收购方式呈现多样化。尽管在跨国并购活动中主要以现金支付，但是近年来的交易表明股票和其他证券的使用呈现增长趋势。例如，京东方的并购，使用了6家国际金融保险机构的混合贷网通并购；2004年底的联想并购，实际交易金额为17.5亿美元，但现金支付的部分仅为1/3，其余的都是通过股票和债务。一些国内金融机构也积极参与其中，在并购操作中发挥着中介和财务顾问作用。中国企业海外并购方式以往只有单一的协议收购，如今则协议收购和要约收购并存。2008年中钢集团以“敌意要约收购”方式收购了澳大利亚中西部矿业公司，表明中国企业的海外并购能力正在增强。
5、海外并购后整合状况并不理想。世界海外并购由于其复杂性所以成功率比较低。中国企业在海外并购中由于自身人才缺乏、管理不善、文化融入较差及整合能力差等因素，中国企业海外并购后损失惨重。如中航油投资期货，折戟沉沙。2004年底，曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油股份有限公司，因总经理陈久霖在石油期权和期货投机中判断失误，累积亏损超过5.5亿美元，并于2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。
三、我国企业海外并购前景分析
1、海外并购以树立品牌为主。中国企业到海外开拓市场对外投资，树立品牌有三种主要方法：一是自己创品牌，走海尔道路；二是贴牌生产，比如格兰仕走的就是这样的道路；三是收购对方企业，以收购对方品牌为目的，收购后使用对方的品牌以开拓海外市场。
2、未来海外并购将以技术导向为主。主要基于以下两点认识：其一，针对一些发展中国家市场，我国的技术比较成熟，技术优势明显，在那些市场小，转让成本较低，技术要求低，能在就业压力较大的发展中国家和地区发挥出优势；其二，我国企业在技术水平上与发达国家的跨国公司差距明显，除了少数像华为这样的企业能够在本行业的局部领域达到世界先进水平外，我国绝大多数企业都没能掌握本行业的核心技术。
3、海外并购总体规模会逐渐增大。这是因为：第一，中国经济实力越来越强，足以支持更大规模的跨国并购。自20世纪九十年代以来，海外资金的持续流入使得我国外汇储蓄激增。根据国家外汇管理局的最新统计，截至2011年10月底，我国外汇储备总额已经达到3.2万亿美元。因此，雄厚的外汇资金储备为我国国有企业走出去参与跨国并购提供了有力的资金支持；第二，我国企业规模越来越大，实力比以前更加雄厚。经过多年的产业结构调整，尤其是近年来的国内企业并购重组，我国已有一批企业逐渐做大做强，2011年有61家企业已经进入世界500强，比2010年增加了15家。
4、海外并购将更多依托国际资本市场进行融资。近几年来，我国企业在海外并购过程中综合运用国际化战略与资本运营战略，主要方式是在国外资本市场收购上市公司进行融资，这样可以充分利用当地的资金，为企业的扩张提供有力支撑。
5、海外并购主要是战略联盟。这主要是基于以下两点：第一，遵循企业国际化的发展道路。回顾西方企业发展史，可发现企业国际化发展主要由出口贸易到对外投资，进而跨国联盟的进程；第二，中国企业近年来取得成功的海外并购，都运用了国际战略同盟关系，当地目标企业一般是同盟方。
四、结论
中国企业的海外并购之路是一个漫长的探索过程，需要学习和借鉴的东西很多。因此，中国企业在通过海外并购进行投资决策时应注意把握以下几个原则：一是海外并购务必和企业的发展战略一致；二是企业务必根据自己的优势拓展；三是企业要化解并购压力融入当地文化。尊重和积极融入当地文化，是海外并购成功的关键。中国企业实施“走出去”战略，并购仅仅是开始，最艰难复杂的是并购之后的资产整合和跨国文化理念的整合过程，而不是并购本身。与国际知名企业相比，中国企业虽然有很多的先天不足，海外并购成绩不是很理想，但相信在世界经济一体化和投资贸易自由化的大形势下、在中国政府的大力推动下、尤其是在中国企业家的努力奋斗与争取下，中国企业的海外并购将不断缩小与发达国家的差距，中国企业海外并购的成功率将越来越高，中国企业的海外并购必将创造世人瞩目的成就。
主要参考文献：
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[5]王宛秋.我国企业海外并购支付方式问题研究[J].经济纵横，2008.8.
第5篇：企业海外并购的研究范文
关键词： 金融危机； 海外并购； 民营企业
中图分类号： F279.21 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2011）06-0014-02
一、中国民营企业海外并购概述
（一）民营企业海外并购的历史概况
2001年以前，中国的海外并购规模与交易金额都极低，且投资主体主要集中在带有明显政治色彩而且实力雄厚的垄断性国有企业上，民营企业海外并购的发展可以说是一片空白。自我国加入WTO以后，中国的海外并购案不管是在数量上还是规模上都有了较为快速的发展，此时民营企业开始发挥自身的优势，活跃在海外并购的舞台上。
（二）金融危机后民营企业海外并购的发展
2008年美国次贷危机所引发的金融危机席卷全球。在危机严重的国家政府对他国投资政策限制放宽等等有利因素推动下，民企的海外并购达到了（表1）。在激烈的全球市场竞争环境下，一大批具备一定规模实力与市场开拓能力的民企开始利用海外并购这一投资方式进行对外投资。
与此同时，中国民企的海外并购成功率远高于国企。根据麦肯锡的统计数据表明，金融危机后全球的海外并购历程并不顺利，其中中国的平均海外并购失败率为67%。但据中国09年8月统计数据显示：在18件较大的民营企业海外并购案件中，并购成功的案件15件，成功比例达90%以上。所以相对于我国企业海外并购67%的失败率而言，民营企业的成功率要高得多。（表2）
二、后金融危机背景下民企海外并购潮动因分析
（一）海外企业寻求并购的原因
1.化解危机、避免破产。2008年，美国的次贷危机引发了全球的金融海啸。一些海外企业由于内部管理不善或缺乏必要的危机预警措施所导致的种种管理与经营问题浮出水面。在财务结构不稳定和相应的风险规避机制缺失的背景下，金融危机使得众多海外企业濒临破产的边缘。此时，中国民营企业看准时机以极低的成本进行海外收购。以雅戈尔并购KWD和KWDASIA的服装品牌Xin Ma（新马）为例：新马公司在2007年前三季度亏损5100万美元，财务上出现了重大问题，此时雅戈尔趁新马陷入危机之时，成功用1.2亿美元的“低价”收购新马服饰100%的股权。
2.压缩规模、重组企业、获取资金。一方面，金融危机引发了全球经济市场的低迷：大宗货物交易预期量下降，商品价格下跌，需求骤减。另一方面，消费者与投资者对外来市场需求及走向呈悲观态度，此时资产被严重低估，某些上市公司的股价远低于其内在价值，甚至一些跨国企业也不得不选择重组或出售自身劣质资产、亏损业务单元或子公司，或公司控股权以求降低经营成本、获得资金支持而渡过危机。
3.政府减少限制，寻求海外投资。危机过后，企业恢复生产迫切需要资金。为此，各国政府纷纷出台相应的税收优惠制度和救市政策以及放松外国投资限制以振兴本国经济的发展。如日本政府在本国经济低迷之际，修改了《商法》中关于企业并购、股份交换等内容，减少他国对日投资限制，简化审批和签证办理流程等。
（二）中国民企对海外并购的内在需求
1.利用外国先进技术、现有品牌与营销网络的需求。中国民营企业希望通过并购国外企业而获得先进的生产技术或完善的营销网络，以促使自身的升级与发展。中国民营企业大多处于产业链中最底端的地位，靠为国外产品贴牌生产而获得微小的利益。随着自身资本的不断积累和自身实力的进一步增强，民营企业越来越渴望获得先进的生产技术而改变自己靠微薄的制造加工费用盈利的不利模式，从而满足自己对OEM生产转化为自主品牌创造的模式需求。当民企发现自己直接在国外投资办厂，即“绿地投资”的成本远高于收购现有的公司品牌和通路渠道时，海外并购给自己带来的营销影响力和利用现有的顾客资源与技术的好处自然显而易见。
2.中国特殊的市场环境促使民企另寻发展。虽然民营企业在我国占有非常重要的市场地位，但我国政府给予民企的融资与贷款政策始终不能够满足民企日益壮大的需求。在面对我国给予外资的某些优惠甚至是“超国民”待遇和国企所拥有的垄断资源的情况下，民营企业不得不纷纷将触角伸向了较为开阔、透明和宽松的海外投资环境，以避免面对本国所处的尴尬立场。
三、我国民营企业海外并购面临的问题
（一）国家政策、法制不健全和金融支持不足
1.我国有关海外并购的法律存在严重的滞后与缺失。作为境外投资的一部分，我的海外并购项目都必需符合国家的相关法律。虽然已颁布了《境外投资项目核准暂行管理办法》、《境外投资管理办法》、《境内机构境外直接投资外汇管理规定》，但是，我国针对现行海外并购的法律法规不是十分完善。迄今为止仍没有颁布专门针对海外并购的法律与规章制度，对涉及民营企业的海外并购而产生的相应的融资、外汇、税收管理与财政问题也没有明确和统一的法律规范。
2.国家并未实施有利于民企海外并购的融资优惠政策。一方面，有关政府部门对海外并购的外汇投资额度与信贷额度都有相关的约束，使得一些优秀的海外投资策划项目始终得不到相应的资金支持。另一方面，我国是一个市场经济不发达的国家，银行贷款条件向国企倾斜，在当前货币政策收紧、准备金率达到历史新高的条件下，民企得到银行贷款的机会更小。而现有的股票、债券融资方式存在众多缺陷，无法使小型民营企业在现有的金融市场上募集资本。
（二）民营企业自身并购技术不足
1.忽视并购前评估与长期战略规划。在考虑并购方案之前，民企很容易忽视进行全面评估企业自身经营能力、发展规模、风险管控和整合能力等的重要性，在对并购双方可能在并购过程中存在的直接或间接的问题也没有进行一个详细而且有深层次的考虑。
2.缺乏海外并购经验。很多民营企业缺乏海外并购的实际经验，在并购前未对并购过程中所可能遇到的问题有个大概的估量，比如对被并购方所在国家或政府相应的外国投资核准手续及程序不明晰，或者未对此次并购的竞争者所处的地位有应有的警惕等等，所以往往导致该并购方案受到多方因素的阻碍而无疾而终。2010年华为并购美国一个破产技术公司3Leaf失败充分说明了这一点。
3.不重视并购双方文化整合的重要性。并购其实是并购双方不断探索与尝试，排斥与融合为一体的过程。海外并购所带来的影响往往是长期的而且事先难以估计。有时，民企即使利用危机中被并购方存在的经营困境而并购成功，到最后却发现双方相应的企业文化在并购后不能很好融合。
4.缺乏相应的融资渠道和运用创新金融工具解决资金问题的能力。民营企业由于自身规模较小所以难以产生规模效益，在通过海外并购使之发展壮大的美好愿景前却通常会面临自身资金不足的尴尬困境。
四、推动民营企业海外并购的对策
（一）国家应完善海外并购法律制度与经济鼓励政策
首先需要完善国家针对民企海外并购的立法。金融危机过后，为了鼓励和刺激中国对外经济的持续发展，我国政府在进一步降低海外并购的门槛、简化审批流程、放宽外汇管制制度与投资许可限制上做出了相当大的努力。然后实施相关的金融、信贷支持政策。目前国家银行对民企对外投资的态度也日益趋向积极与支持，相关银行可以发挥其政策性鼓励优势，推行新的鼓励贷款品种或优惠利率及融资项目，支持民营企业的对外投资、并购、资源开发、对外承包合同、生产贸易、境外合作园等等的中、小型项目。
最后还要简化审批程序，抓住并购时机。
（二）民企自身需要合理制定并购策略，拓宽融资渠道
对于企业自身来说，需要合理制定并购策略，拓宽融资渠道。要做到这一点，首先要搞好并购前的分析与评估；然后是规避并购后的整合风险，我国很多企业并购结果不尽人意的原因更多的在于对整合阶段没有足够的重视，低估了整合的作用，使并购出现虎头蛇尾的情况。因此，企业并购后的整合成败成为并购成功的关键。
（三）建立有关海外并购的高端人才网络
民企并购过程中最大的困难之一就是高端人才的严重缺乏。组建一个拥有专业素质和跨国并购经验的人才团队在海外并购中的益处显而易见。我国的民营企业家应加大力度寻找真正熟悉被并购国的文化与市场，精通税法、金融、贸易、财务和了解被并购国的工会、人力资源等规章制度和具备海外并购经验，熟悉跨国交易流程的高端复合型人才。
参考文献：
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[4] 许隽隽.跨步海外须听清“前奏”―专访中国社科院研究员、华商研究中心主任康荣平[J].融资中国，2009（11）.
第6篇：企业海外并购的研究范文
一、中国企业海外并购正在步入快速发展阶段
虽然对过去一年中国企业海外并购的交易金额有多种说法,但是一个基本判断是中国企业海外并购已经走出萌芽起步阶段,正在步入快速发展阶段。国家商务部的统计表明,在2009年全球对外直接投资(FDI)下降30%的背景下,中国非金融类FDI累计433亿美元,同比增长6.5%,其中并购类投资累计175亿美元,占同期投资总额的40.4%,成为主要的海外投资方式。《2009年中国并购市场报告》显示,中国企业共完成38起海外并购交易,同比增长26.7%;其中披露价格的30起并购事件总金额达到160.99亿美元,同比增长90.1%。普华永道的统计显示,2009年中国海外并购交易达166宗,交易金额335亿美元。根据数据提供商Dealogic统计,2009年中国公司的海外并购交易总额达到460亿美元。同时,Dealogic称,2005年中国的海外并购额为96亿美元,而2007年是254亿美元。
而在2010年的第一季度,中国企业海外并购的步伐并没有停止,Dealogic数据显示,2010年第一季度中国海外并购总额116亿美元,同比增长了863%,创造了历史新高。
纵观中国企业的海外并购历程,无论是并购数量,还是并购的交易金额,都有了较大幅度增长。同时,我们可以预见中国企业在经历了最初的试探性并购阶段之后,伴随着企业实力的增强、并购经验的丰富,以及良好的并购声誉,将逐步进入快速增长阶段。
二、提升产业链竞争力是当前中国企业海外并购的主要动机
从提升产业链竞争力的角度出发,弥补自身产业链的不足,是当前中国企业海外并购的主要动机。未来企业之间的竞争,本质上是产业链之间的竞争,是产业链协同优势之间的竞争。
从海外并购案例上看,主要有两大类,一类是发生在能源资源领域的并购,例如湖南华菱钢铁集团以8.26亿美元收购澳大利亚第三大铁矿石公司FMG集团5.35亿股股票的交易,中国五矿集团公司旗下的五矿有色金属股份有限公司收购澳大利亚OZ矿业公司部分资产的交易,中海油、中石化共同出资13亿美元收购美国马拉松石油公司旗下的安哥拉32区块油田,中石化以72.4亿美元的价格成功收购总部位于瑞士的Addax石油公司;另一类是发生在汽车、工程机械等装备制造领域的并购,例如,吉利收购澳大利亚DSI、沃尔沃,中联重工收购意大利CIFA。这两大类并购归结起来,凸显了中国企业和海外企业在产业链上的优势互补,与产业链竞争力的整体提升。对于资源型企业而言,谁掌握了资源,谁就掌握了定价权,通过海外并购,中国企业弥补了这一产业链短板,并融合了“中国制造”和“中国市场”要素;同样,对于其他行业的企业而言,关键技术是附加值的体现,通过融入海外企业的技术优势,将会进一步释放中国制造和市场优势。
三、“错位与融合”是中国企业海外并购成功的法宝
从TCL并购施耐德、汤姆逊,到沈阳机床并购德国希斯,再到近日的吉利并购沃尔沃,中国企业的海外并购一路走来,既有失败的教训,又有成功的喜悦。而成功的一条法宝就是“错位与融合”。
海外并购是一把双刃剑,一步不慎就会造成巨大的损失,直接影响企业的发展。TCL在并购过程中没有进行很好的“技术错位”,遭遇了“技术轨道”变迁的陷阱,在面临电视机显示技术从CRT转向LCD的时候,并购的意义就大打折扣了。同时,此项并购的“产品错位”也不够明显。产品的同质化必然会带来海外企业员工直接的反对,因为面对中国制造的优势,外国员工首先考虑的不是被并购后如何发展好企业,而是如何保住自己的岗位。
沈阳机床在并购德国希斯时,就很好地处理了“技术错位”和“产品错位”的关系。德国希斯作为一家百年企业,它的大型机床在世界范围内享有盛誉,而沈阳机床则在小型机床上具有较强的优势。基于这种技术和产品上的错位,沈阳机床和德国希斯在研发、设计、制造和市场等环节进行了很好的整合,除了开发各自优势产品和技术,还在大中型机床产业开发上进行了很好的合作。一方面,德国希斯在大型机床方面的技术和产品优势,在中国重工业快速发展的市场上得到了充分释放;另一方面,通过同德国希斯的联合开发和设计,沈阳机床的技术水平和自身声誉得到了提升。
实际上,吉利并购澳大利亚DSI和沃尔沃,也都充分体现了双方在“技术”和“产品”乃至“市场”上的错位。例如,澳大利亚DSI的技术优势在于高档、大功率的变速箱产品,沃尔沃的产品主要是集中在高级车市场,同时目前主要市场也在海外。这些企业的优势同中国汽车消费市场爆发式增长以及制造能力的优势相结合,必然会产生产业链协同优势,放大企业的竞争优势,也就是我们常说的“1+1>2”的效应。实际上,这也是并购双方利益的长期诉求点。
四、“社会责任”是中国企业海外并购可持续的关键
企业海外并购不仅仅是一个经济活动,通常也是一个社会活动乃至政治活动。因此,积极履行并购客体国的社会责任就具有特殊的社会价值,对于中国企业树立良好的声誉非常关键。而“声誉”通常是并购能否达成的决定性因素。
一个拥有良好“社会责任”的企业,不仅会得到被并购企业员工乃至工会支持,还会得到所在社区以及被并购企业所在国政府的支持。伴随着海外并购数量和规模的增加,中国企业必然会面临来自各个方面的质疑和责难,而社会责任意识在这时就显得尤为重要和关键。实际上,社会责任意识将是未来中国企业海外并购的“战略武器”。
第7篇：企业海外并购的研究范文
关键词:中国企业海外并购风险
一、海外并购风险研究的紧迫性
改革开放以后,随着中国经济的快速增长,我国的综合国力和国际经济影响力不断提高,中国企业的实力也越来越强;但是相对于国外企业,中国企业还显得较弱。因此对于中国企业来说,想要迅速做大并走向海外市场,海外并购成为企业成长的主要途径,“走出去”已成为我国企业适应经济全球化发展的必然选择。近年来,中国企业的海外收购呈风起云涌之势:TCL先后收购施耐德、汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门;联想集团收购IBM个人电脑事业部;上汽集团并购韩国双龙和大宇公司;明基收购德国西门子手机子公司等等。
根据波士顿咨询公司的研究表明:在过去20年里,中国公司已经在外国企业投资了约300亿美元,中国企业的海外并购以年均17%的速度增长。但是中国企业海外并购如此迅猛的背后所隐藏的问题却不容我们忽视,那就是——收购后中国企业往往陷入了无限的麻烦之中无法自拔。在过去20年里,全球大型的企业兼并案中取得预期效果的比例低于50%。但是具体到中国,则有67%的海外收购不成功。
这些国内大型企业海外并购的案例向我们展示了这么一个现实,国内企业海外并购成功率偏低,海外业务陷入困境,甚至会连累到国内母公司的正常经营,这些均说明了中国企业在海外并购过程中面临着很多的风险,应该予以认真研究,并采取有效的管控措施加以规避。
二、海外并购风险的分类
根据统计资料显示,并购失败的原因30%来自于并购战略失误及并购目标企业的情报调查疏忽,17%为并购具体策略不当,而53%则是整合风险;研究发现并购失败可归结于目标对象选取失误、收购价格不妥和交易时间不当等诸多因素,并且许多并购就失败在交易的构想和执行阶段。从宏、微观层次来看,当前中国企业海外并购过程面临的主要风险可以分为外部环境风险和企业内部风险,前者包括国家风险、法律风险、利率、汇率风险和产业风险;后者包括决策风险、融资风险和整合风险。
1.政治风险和政策风险
在海外并购发生之前,首先是对政治风险和政策风险的充分估计。政治风险主要是指东道国的政局稳定性、政策连续性等发生变化,从而造成投资环境的变化而产生的风险。政策风险主要体现在受资国的外资政策、税收政策以及利率汇率政策等方面。政府在许多跨国并购中扮演着重要角色,政府对跨国并购的态度,反映在其制定的相关政策与法规中。中国企业在跨国并购中,面临的最大环境风险就是东道国的政治风险以及法律风险。政治风险具有不可预见性和可控性差等特点,一旦发生往往无法挽救,常常使投资者血本无归,后果严重。在“走出去”的过程中,特别要注意化解这方面风险。
由于中国与一些国家的政治、经济制度差异,从而将普通交易上升到政治高度看待,进行最为严格的审批,甚至对交易进行阻挠。近年来,中国在西方颇为流行,中国企业在海外的收购难免会遭遇敌视的目光,尤其是在资源领域的收购,更是引起了被并购企业所在国政府的谨慎甚至恐慌。例如,加拿大国会正在修改投资法,将对在国家军事、经济安全等方面存在威胁的并购活动,以及其他敏感项目的并购行为进行审查,而其中最为引人注目的规定就是将对其他国家国有企业在加的并购行为重点审查。如果与相关国家的政府部门沟通不利,原本简单的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素,随时有可能招致大麻烦。
当然也有外国企业的员工及当地民众由于对中国企业不了解,而形成不信任,担心自己的工作岗位、福利等问题,从而驱使当地工会等组织出面干预交易。
跨国并购往往会引起很大的经济震动和社会震动,因此,需要采取灵活的策略。在并购东道国的目标公司时,可以采取渐进的方式,先以合资或合作的方式,树立起良好的企业形象,再考虑并购问题;也可以先不全资并购,而是控股性并购或接近于控股性并购,待条件成熟后再进一步并购;还可以利用目标公司所在国的一家合资企业作为跨国并购的者,以避免东道国政府或当地政府干预。要采取多种渠道对东道国政府、公众和媒体进行适度的沟通和游说,使之充分了解中国企业的并购动机、背景,尽量消除误解和偏见。如通过外交渠道、两国的民间友好机构或在目标公司所在国的有影响力的政治人物牵线搭桥等,取得东道国政府的理解和支持,并尽可能在社会就业方面适应东道国政府的要求,同时争取目标公司的友好合作,使当地政府从工业发展及社会发展出发,给予跨国并购方以宽松的政治环境。
2.融资风险
并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金,保证并购顺利进行。如果并购公司资本结构不合理,流动负债过多,以流动负债支持长期投资,抑制短期内产生偿债的紧迫性,一旦现金流量不足和融资市场利率变动,将导致企业发生偿付困难甚至并购失败。目前国际上跨国并购通常的方式是使股票置换、债券互换、现金收购以及这三种方式的混合使用,其中运用最多的是股票置换,即并购公司发行股票替换目标公司原有的股票,从而完成股票收购。其特点是目标公司的股东不会因此失去所有权,而是被转移到了并购公司,成为并购公司的新股东。我国由于资本市场,尤其是证券市场发育水平低,企业发行股票和债券受到限制太多,进程太慢,无法适应海外并购的需要。目前中国企业海外并购大多数都采取现金交易或国际银行短期贷款的方式,增加了交易成本,为并购后的整合和公司有效经营设置了巨大的财务障碍。
3.文化的冲突
中国本土企业并购海外企业,首先面临着如何协调和融合东西方企业文化的问题。据估计,70%的并购没有实现预期的商业价值,其中70%的并购失败源于并购后的文化整合。一般而言,中国本土企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟,如何吸收西方企业文化的积极方面,保留本土企业的文化优势,成为考验中国海外并购企业家智慧和能力的难题。
企业文化是基于共同的价值观之上,企业全体员工共同遵循的目标、行为规范和价值观的组合,是企业在长期发展过程中通过不断的尝试和探索逐步形成的,是维系企业稳定和发展的基础。各国企业文化差异很大,如美国企业崇尚自由、锐意革新,德国企业遵循严格的等级制度和僵化的管理制度,如果不正视企业文化的差异,必然会引起企业文化的冲突,进而影响并购后的企业运行效率。
目前,中国企业跨国并购的目标多是欧美成熟企业,而这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。中国企业则倾向于“企业家化”,企业文化以强大的家长制和强调个人忠诚为特征,这与大多数西方企业强调“专业化”的文化难以在短时间内实现完美融合。中国企业在海外并购后应当把实现被并购企业对其的能力、风格和愿景认同作为文化整合的重点。若处理不当,显性文化、制度文化和价值文化方面的冲突将严重影响企业发展。东西方员工的思维模式和忠诚度有着极大的差异:西方成熟的市场环境造就了企业注重制度和流程的模式,而中国企业则更显多变灵活。
在整合的第一阶段,中国企业应当积极参与到被并购企业的运作中,以提高被并购企业对其的能力认同作为其文化整合的重点。中国企业在并购前应当充分调查被并购企业的经营情况和文化,在并购后对其进行调整,提高企业的运营效率。这一阶段,中国企业在文化方面应当加强相互的理解,同时尽可能避免文化冲突。
在整合的第二阶段,面对双方文化冲突的增多,中国企业应当尽可能包容文化差异,强调双方文化的共性,把提高被并购企业对其的风格认同作为其文化整合的重点。在文化冲突增多的情况下,中国企业应从双方共同利益出发,尽可能缓和冲突。中国企业不应把自身作为被并购企业的对立面,采取压制的方式应对管理风格冲突。这一阶段,运营相关的整合应当减缓,因为业务整合往往会加剧文化冲突
在整合的第三阶段,由于双方对彼此文化理解的增进,中国企业应当在这一阶段应当建立完善的发展计划,确立能够得到被并购企业认同的发展愿景。文化冲突的缓和为企业全面的业务调整提供了契机,企业应当建立良好的发展愿景,并全面整合双方的业务。
4.公关的缺乏
中国企业在公关和传播能力上的普遍欠缺,也是整合成功的一大要害。中国企业在进行收购的过程中,对媒体通常采用比较低调甚至是沉默的做法。以海尔为例,对公众沉默是海尔跨国并购美泰克失利的主要原因——无论中外媒体如何轰炸,海尔始终以沉默示人,这一招秉持的是中国传统的中庸思想与谨慎作风,但在美国公众看来却是海尔在逃避问题。这不但导致了海尔的最终败北,也丧失了一次向世界宣传与推广的良好机会。
5.国际化人才的缺乏
还有一个至关重要的问题,就是中国企业的国际化管理人才的极度缺乏。跨国并购最大的瓶颈是人才问题。目前,中国企业海外并购的失败案例,大部分问题都出在人才方面。海外并购和去海外新建工厂不同,新建工厂可以自己控制速度,可以招收符合自己期望的员工。而并购完成之后,马上面临的就是运营,尤其是对于知识密集型的产业,人才问题显得尤为重要。并购对于人才的要求,不同行业的差别很大。资源密集型或劳动密集型的企业,对人才方面的要求相对低一些。尽管如此,中国的大型国有石油企业进行海外并购之前,在人才培养方面还是花了很大力气。中石油、中石化很早就选拔英语好的员工,一批批派往欧美学习企业管理,然后去实习海外业务。现在中国几大石油公司主持海外并购的人,基本上都是在海外留学并实习过的。
三、海外并购的风险研究任重道远
海外并购是中国企业融入世界经济的必由之路。中国企业海外并购之路荆棘密布,充满风险,因此,海外并购风险的研究具有重要的现实意义。要构建中国企业海外并购风险防范体系,加强风险管理,减少并购盲目性,提高并购成功率,通过跨国并购整合产业链,实现核心竞争力的提升。只有这样,中国企业才能真正地“走出去”,真正成为名副其实的跨国公司。
参考文献:
[1]干春晖《大并购——30个世界著名企业并购经典案例》上海人民出版社.
第8篇：企业海外并购的研究范文
随着中国经济的崛起，越来越多的企业纷纷选择海外并购作为“走出去”的重要途径，以期做大做强来提高其国际竞争力。不论其并购的动机是什么，海外并购已成为重要形式。中国企业的海外并购无论是数量还是交易额都令人叹为观止。2014年，中国企业海外并购额达569亿美元，并购数高达272宗。在如此高交易额、高并购数的情况下，中国企业海外并购的失败率同样令人心惊，据不完全统计，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值，即超过50%的中国企业海外并购都以失败告终。如此高的失败率令人深思，盲目的进行海外并购，不仅无法得到预期的价值，反而使企业陷入进退两难的境地。企业在进行决策之前，需要考虑哪些因素？为什么如此多的中国企业海外并购都陷入困境？怎样并购才能发挥最大价值？
围绕上述问题，本文将运用多案例分析，选取中国海外并购成功和失败的典型案例进行对比分析，意图找出影响中国企业海外并购成功率的主要原因，在以后的并购中可以引以为戒，真正实现中国企业做大做强的目的。
二、研究方法及案例介绍
（一）案例介绍
（1）失败案例―上汽并购双龙、中铝入股力拓。2004年10月28日，上汽与韩国双龙汽车达成收购协议，以5亿美元的价格高调收购韩国双龙48.92%的股权，后增至51.3%，成为其最大股东，这在中国反响很大，号称是“中国汽车企业首个跨国并购”。收购后不久，麻烦便接踵而来，中韩文化的冲突，让上汽最终无奈折戟韩国双龙，2009年初，双龙最终申请破产，这场耗时四年、耗费40亿元的跨国并购最终还是以失败收尾。
（2）成功案例―吉利并购沃尔沃。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡成功签署收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产（包括相关知识产权），把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中。
（二）案例选择原因
在2002--2013中国企业年度有影响海外的并购案例中，之所以选择上述案例，原因在于：第一，上汽在并购双龙中的失败，很大程度上是没有考虑到韩国工会的因素，由于不了解不重视文化因素而导致这场失败，是跨文化管理导致海外并购失败的典型案例；第二，吉利并购沃尔沃作为成功案例当选的原因在于，吉利首先是一家私营企业，政府色彩比较淡化，其次吉利在并购过程中的各方面配合完美，具有高效的并购团队，是海外并购成功的典范。
三、案例分析
（一）失败原因分析
上汽并购双龙，看重的是双龙除对RV、SUV的研发独具优势，希望通过控股双龙获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。但在实际并购前，上汽并没有对双龙进行深入了解，双龙之所以会出售海外股权，主要问题在于其经营不善，上汽接手后并没有去触及双龙的最根本的问题，后续无作为。上汽注入资金后，甚至没有进一步进行整合，在并购中忽视中韩的文化融合。由于工会组织十分强势，罢工威胁屡屡发生。
上汽公司缺乏前期资料收集工作，盲目进行并购，对对方工会文化等跨文化方面认识不足，收购之后又不能及时解决出现的问题，使得后期大笔投资打了水漂。
（二）成功原因分析――PEST理论分析
Political。吉利是一家私营企业，政府色彩比较淡化。同时吉利收购沃尔沃一事，瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持，对其成功收购起到关键作用。
Economic。受2008年金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退而福特公司也因此债务缠身，2008年9月，沃尔沃轿车在美国的销量骤降51%。于此相比，我国受金融危机影响较小，吉利汽车公司汽车销量在危机中保持增长。此时的国内外经济环境，正是吉利收购福特急于出售的沃尔沃的最佳时机。
Social。中国汽车行业的发展前景远大，市场正需要像沃尔沃类的安全环保汽车，同时受民族文化的影响，人们会优先选择购买国产汽车。
Technology。我国汽车行业技术落后，在技术层面与国外有很大差距，国内市场急需引进高档车生产核心技术。
除去上述宏观方面的影响，吉利本身经验丰富，充分准备，考虑各种风险并做好应对措施等条件同样为此次并购增加了成功率。
四、启示与结论
第9篇：企业海外并购的研究范文
关键词：海外并购 文化整合 风险 结构 防范
引言
全球四大会计所之一的普华永道公布报告显示，2011年中国大陆企业海外并购交易数量和金额均创纪录，交易数量为207宗，金额达429亿美元。在中国企业海外并购不断增加的背景下，如何实现海外并购后经营的稳定性和盈利性，提高并购质量是中国海外投资企业面临的一个重要问题。据麦肯锡的研究，在过去20年，全球大型企业兼并案中，取得预期效果的比例低于50%。具体到中国，有67%的海外收购不成功。其海外收购的目的，比如获得先进的技术，大多都没能实现。根据统计资料显示，中国企业海外并购失败的原因30%来自于并购战略失误及对目标企业情报调查的疏忽，17%属于并购具体策略不当，而53%则来自整合风险。Coopers和Lybrand发现在推动并购成功的因素中，有效的文化整合排在第三位，而并购失败的因素中，文化的不兼容则是首要原因。
中国企业海外并购文化整合风险的成因
（一）对文化整合风险的无知
文化对于大多数中国企业来说并不是一个新鲜事物，但部分企业对企业文化的认识还停留在企业标识、企业形象等物质层面，认为文化是装饰和做秀，把文化仅仅看成宣传工具。对跨文化交际也仅仅局限于礼仪、禁忌等基本层面上。企业在跨国并购中更多地考虑显性的财务风险、市场风险、政治风险，而对隐性状态的文化整合风险却缺乏充分的意识。
（二）对文化整合风险的漠视
中国经济自改革开放以来获得了高速的发展，中国企业伴随着经济发展也获得了高速的增长，这种高速的增长很容易给企业决策者造成自我膨胀的意识。能够进行海外并购的中国企业一般都是国内行业的领先企业，在国内竞争环境中养成了比较强的心理优越感。另外，中国传统意识中“成者王侯败者寇”的零和博弈思想让企业在海外并购中对被并购企业在心理上产生歧视思想。在上述因素的影响下，部分中国企业把自己的文化高高凌驾于被并购方的文化之上，形成文化强权意识，漠视文化整合所可能产生的风险。
（三）文化整合力普遍不强
文化整合力是企业在宏观发展战略的指导下，对企业内部各种文化取向、价值观等多元文化因素进行梳理、引导、整合，形成基于企业竞争力的最大文化合力的能力。在跨国并购过程中，中国大部分企业都能意识到文化整合的风险，但是由于经验、人才、能力的短板而无法在并购后进行有效的文化整合，从而导致文化冲突泛滥，进而极大地影响企业并购的经济绩效。中国跨国并购的先行企业TCL集团在并购阿尔卡特之后因为文化整合力的欠缺导致骨干员工的大量离职，对企业经营产生了严重消极影响。
企业海外并购文化整合风险的结构
相对于国内并购而言，企业跨国并购的文化整合风险具有更加复杂的结构。总体而言，结合近年来中国企业海外并购的情况，中国企业海外并购的文化整合风险主要由以下几种力量综合形成：
（一）不同的国别文化价值观的冲突风险
世界各国的文化千差万别，产生差异的根本原因在于文化价值观的差异。荷兰心理学家和管理学家霍夫施泰德通过对IBM公司全球70多个国家的10万职员进行问卷调查发现，国家之间的文化差异主要体现在四个方面：强调自我的个人主义指数；强调权利的权利距离指数；强调风险的不确定性回避指数；强调自信和成就的男性化与女性化指数。近年来，中国企业海外并购的区域从传统的亚洲地区转向欧美和非洲、南美等非东方文化区域，从文化的差异性来看，中国企业的海外并购所面临的国别文化价值观差异带来的风险将日趋增加。
（二）不同的语言、风俗习惯、商业禁忌等商业文化差异带来的交际风险
海外并购涉及到完全不同的国家或地区，区域间的风俗习惯、商业禁忌将会有显著的差别。并购之后，并购双方职员将会进行各种形式的沟通和交流，无论是面对面交流还是网络交流都会存在着语言、风俗习惯和商业禁忌等方面的交际风险，如果处理不当会造成职员之间的隔阂与冲突，影响公司业务运营的效率。
（三）不同的企业文化导致的整合风险
企业文化是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。企业文化是企业长期经营活动的结果，其内生于企业的各项经营活动中，企业文化的形成也受企业经营的外部环境的影响，因此处于不同地域和文化背景的企业在企业文化上存在着巨大的差异性。并购活动中的两个或多个企业在长期经营活动中已经形成了比较成熟的企业文化，当并购发生后，无论是并购方还是被并购方都希望在原有的企业文化环境下运作，这样就不可避免造成经营运作上的冲突。
中国企业海外并购的文化整合策略
（一）企业跨国并购文化整合模式选择的决定因素
文化整合实际上就是并购方与被并购方的文化互动和交流的过程。J.W.Berry将企业文化整合定义为“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。企业并购的战略目的和类型、并购双方的文化的特点、包容性都是影响并购后文化整合的重要因素。西方学者将企业并购后的文化整合方式划分为三种：吸纳式、渗透式、分离式（见表1）。跨国并购的文化整合模式并没有绝对的优劣之分，整合模式的选择不仅取决于并购企业决策者的主观意愿，更取决于众多客观因素和条件。
首先，并购企业自身文化的特点是文化整合模式选择的重要因素。如果并购企业自身的文化比较强势，同时也比较优秀的话，那么在并购过程中往往会采取控制度比较高的文化融合模式，如吸纳式或渗透式。反之，如果并购企业自身的文化并不强势，也不具有优势特点时，并购企业往往会采取控制度低的文化整合模式，如分离式。另外，如果并购企业自身对组织多元文化的容忍度比较高时，渗透式或分离式文化整合模式将被较多采用。
其次，被并购企业的文化特点是文化整合模式选择的重要因素。文化整合毕竟是涉及并购双方文化的行为，因此被并购企业的文化特点也将对文化整合模式产生影响。当被并购企业的文化比较强势时，采用渗透式或分离式的可能性更大，当被并购企业的文化比较弱势时，则吸纳式的可能性更大。
再次，并购企业的战略是影响企业并购文化整合模式的关键。并购战略根据并购企业与被并购企业的业务关联可以分为垂直并购、水平并购和混合并购。垂直并购中的被并购企业将被直接纳入到企业的价值链中，并购企业为了创造高质量的产品或服务，就会对上下游企业进行比较严格的控制，从而在文化整合中将更多采用吸纳式文化整合模式。水平并购的对象往往是同业竞争对手，分离式文化整合模式可以丰富企业整体的竞争战略格局，使企业在市场竞争中拥有更多的竞争手段。渗透式文化整合模式可以创造出更好的文化，从而为企业的市场竞争提供更好的保障。
最后，被并购企业的经营状况是选择并购文化整合模式的前提。企业并购的最终目的是通过并购实现企业综合业绩的提升，实现协同效应。当被并购企业的经营状况比较好而且被并购企业的经营与并购企业的总体战略发展并无冲突时，并购企业往往会采取分离式文化整合模式来实现并购成本的最低化。当被并购企业的经营状况不好或者被并购企业的运营模式与企业总体发展战略有冲突时，吸纳式或渗透式的文化整合模式将是并购企业对被并购企业进行改造的主要方法。
（二）中国企业海外并购文化整合的挑战
中国企业大规模海外并购的历史不到20年，海外并购的经验并不丰富，海外并购的成功率不高。对于中国企业来说，海外并购的文化整合模式的选择必须立足于自身的条件和资源，以提高企业竞争力和绩效作为文化整合的总体目标。中国企业在海外并购中除了要考虑上述一般企业并购中的影响因素外，还必须考虑以下几个方面的挑战：
首先，中国文化与西方文化具有显著的差异。中国企业目前的海外并购主要集中在欧美，欧美是西方文化的核心区域。东西方文化的差异是全方位的，从衣食住行到价值观念都存在着显著的差异，很多差异在根本上处于矛盾的对立状况，如中国文化强调对集体、对工作的绝对服从，而西方文化重视个人成功和家庭幸福。中国文化强调勤奋劳动，而鄙视享乐，西方文化则认为享乐才是工作的目的之一。西方国家经过几百年的工业化发展，已经在工业文明的基础上形成了丰富的现代文化体系，而中国工业化只有短短的几十年历史，目前还处于工业化的中级阶段，正处于从农业文明向工业文明转化的过渡期。这种社会文明发展阶段的差异造成了东西方现代文化的差异。
其次，被并购的企业对中国和中国企业的认同度不高。近代以来的长期闭关锁国造成了中国与世界的隔离，西方社会从底层民众到精英阶层对中国的认识都比较肤浅，长期贫穷落后的社会状况形成的负面形象还没有得到根本的扭转。而对于中国企业，西方社会更是缺乏深入的了解和认识，毕竟中国企业还没有形成真正世界级的知名品牌，而对中国商品价低质次的整体印象也严重影响了西方对中国企业的认同度。在这种怀疑和严重信息不对称的氛围里，被并购企业的员工心理契约的基础就会发生改变，就会导致违背道德的事件发生。
最后，西方国家企业的企业文化普遍比较强势，而中国企业的企业文化普遍还不够成熟。西方被并购企业往往经过了几十年甚至上百年的发展历程，形成了比较成熟的企业文化，这种企业文化更多是在比较完善的市场经济环境中发育而成，企业文化的市场适应度和开放性更高。中国企业的发展大多经历了从计划经济到市场经济宏观外部环境转变，企业运行的宏观市场经济环境不及西方成熟，企业文化的发展也只是近年以来才被企业所认识和接受，企业文化的市场适应性和开放性不高。
（三）中国企业海外并购文化整合的自身优势
上述挑战将无疑增加中国海外并购的文化整合难度，但并不意味着中国企业海外并购的文化整合将无法实施，从长期来看，中国企业海外并购在文化整合方面依然存在一些有利机会：
首先，中国传统文化中的很多哲学思想已经慢慢被西方社会所认识和接受。例如工业文明的发展给人类社会创造了前所未有的物质财富，但是工业文明的发展是建立在大量消耗资源、能源和环境污染的基础之上，是一种不可持续的发展模式。现代西方社会已经开始了从工业文明向生态文明的转变，而中国传统文化中的天人合一思想就是生态文明的基石，西方社会对近代工业文明的反思给中国文化在西方的传播提供了历史机遇，也让西方社会对中国的了解更加全面。
其次，中国社会经济长期发展的成果为西方了解和认可中国与中国企业提供了基础。大部分西方民众和企业对中国的认同度不高是因为对中国现展的状况不了解造成的，如果给他们提供亲自了解中国社会和中国企业的机会，则非常有可能改变他们心目中中国和中国企业的形象。
最后，中国企业大规模的海外并购会形成强有力的集群效应，有利于长期的文化整合。近年来中国企业海外并购的发展趋势非常迅猛，当大量中国企业出现在海外并购交易中时，整体的示范效应会降低文化整合的难度。同时大量中国企业海外并购的案例无疑会增加中国企业海外并购的知识和经验积累，在知识扩散和学习机制的作用下，企业的文化整合能力将得到整体提高。
鉴于上述挑战和机会，中国企业在海外并购中的文化整合模式的选择上需要采取理性和务实的态度。从短期来看，中国企业的海外并购采取吸纳式的文化整合将面临着比较大的困难，尤其是当被并购企业规模大，而且企业文化底蕴深厚、员工自我文化认同度高的情况更是如此。渗透式的文化整合只适用于少数国际并购经验丰富、企业文化强势、整体实力强大的中国企业，分离式是短期中国企业跨国并购文化整合的权宜之计，而对于大部分中国企业来说，尤其要避免出现消亡式的文化整合结果。从长期来看，根据企业战略的需求和企业文化整合力的上升，可以逐步推行渗透式和吸纳式的文化整合模式。
中国企业海外并购的文化整合风险防范
（一）建立跨国并购文化，成立文化整合管理团队
文化整合是一项比较复杂和微妙的业务，因此有必要成立专门的文化整合管理团队来负责实施。文化整合管理团队的成员应既包括并购方的成员也包括被并购方的代表，管理团队的运作涵盖了并购前的调研、论证、并购中的谈判、并购后的文化整合实施的整合全过程。文化整合团队要对两家企业的文化有比较深入的了解，通过对双方企业文化的审慎调查，主要对双方企业的价值观、主要规则和做法、共同接受的行为规范和主要领导者的领导风格等进行调查。管理团队还要比较两家企业的文化目标之间的差异和文化整合的主要障碍。文化整合团队的成员需要对公司未来的发展的共同愿景达成共识，并能预见文化整合过程中可能出现的冲突，并能提出相应的冲突解决方案。
（二）加强企业文化的梳理和建设，打造强势优秀企业文化
在并购活动中，无论采取哪种文化整合模式，要取得好的整合效果必须具备的一个关键条件是并购企业自身拥有比较优秀的强势文化。能够走出国门实施跨国并购的企业都是具有自身的经营特点和优势的企业，在长期的经营过程中也形成了自身的企业文化，但是企业文化的特点不够鲜明。企业需要成立专门团队结合企业发展历史、未来发展蓝图和企业核心竞争优势，对本企业的企业文化进行全面的梳理和改造，在此基础之上形成系统的企业文化体系，并在企业的日常经营活动中显化和强化，形成强势的优秀企业文化。
（三）加强对被并购企业核心成员的教育活动，增进互信和了解
文化融合的前提是了解和认同，由于国外被并购公司和员工对中国的发展现状和并购公司的情况不了解，很容易导致被并购方的心理抵触情绪。中国知名电信跨国公司华为公司在组织国外客户来中国考察时，精心设计考察路线，先组织客户参观北京、上海、深圳，最后才带客户参观华为在深圳的总部，通过这样的安排使国外客户对中国和华为公司都有一个从陌生到熟悉，从拒绝到惊喜的心理体验。中国海外并购企业可以采用多种方式让被并购企业及其核心骨干成员了解中国和并购企业，再通过骨干核心成员向整个公司来宣传，可以起到比较好的公关效果。
（四）尊重和包容异国文化，加强员工跨文化技能的培训
在通常情况下，并购双方中被并购方在心理上会处于比较弱势的地位。在这种情况下，被并购方的心理往往很敏感和脆弱，如果在并购过程中得不到应有的尊重就很可能导致被并购方的各种负面情绪的产生，从而影响并购和整合过程。中国海外并购企业需要加强对员工，尤其是参与购并工作和后续整合工作的员工培训工作，让他们树立平等和尊重的心态，从而也赢得被并购公司的尊重和支持。另外，对于国家维度的文化差异，并购企业必须通过系统的培训来提升员工在跨文化交际中的文化意识和技能，员工的国际化能力在一定程度上决定了企业国际化的进展。在培训过程中可以邀请被并购方员工一起参与，通过双方文化交融和培训，可以增进员工的跨文化意识和技能，而且也可以促进并购双方的了解和感情。
（五）立足企业现状，采取循序渐进的文化整合模式
文化整合是一个长期的过程，它贯穿企业并购的整个过程，而且将在并购后相当长的一段时间继续进行。中国企业的海外并购是一个长期的战略过程，而并购的文化整合也将在这个过程中逐步走向成熟。从企业整体的海外并购战略来看，在海外并购战略实施的初期为了避免过多的文化冲突，可以采取分离式的文化整合，在并购经营不断丰富、企业文化不断加强的情况下，则可以根据企业战略的需要和双方经营的状况比较灵活地选择整合模式。在并购初期，为了维持被并购企业的稳定发展可以采取相对保守的文化整合策略，随着双方的融合逐步深入，则可以采取比较全面的文化整合策略。
结论
文化整合的基础是相互理解和沟通，只有这样才能顺利实现并购双方的融合。无论采取什么样的文化整合模式，最后形成的企业文化已经不再是两种源文化之中的若干要素简单加和的结果，文化整合的过程一定是新的文化元素系统形成的过程。传统的文化整合理论更多地强调如何通过各种方法来促进文化之间的理解和宽容，而实际上挖掘新的文化元素或新的文化元素组成结构，促进双方员工对整合后的新文化的理解和认同同样重要。在并购实施的过程之中，文化整合管理团队需要对双方文化整合中的冲突、融合、对立等文化情势保持高度的敏感性，同时需要对文化整合中的新文化元素进行及时地记录和提炼，适度引导新的文化的发展方向，提高新的企业文化与企业总体发展战略的契合程度，从而构建新的企业文化体系。静态和机械的文化整合理念对并购双方的对立性强调过多，动态和创新的文化整合理念则更能反映跨文化并购中的实际情形，从而能更好地指导并购中的文化整合。在这个过程中，如何培养员工，尤其是被并购企业员工对整合创新后的企业文化的认同感也是企业并购文化管理团队必须应对的一个重要问题。
参考文献：
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