海外企业并购案例精选(九篇)

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第1篇：海外企业并购案例范文

随着经济全球化和竞争国际化的发展趋势，中国必须融入全球化进程，中国企业必须致力于在全球化的价值链上进行整合。国际上的海外并购案例给我们提供了学习的机会，现实中其他国家，尤其是发达国家的海外并购的运作方式给我们提供了巨大的参考价值，我们应该在学结中不断积累我国企业海外并购的运作方式。

中国的企业一方面应当积极面对挑战，制定长期的战略发展规划，明确并购动机，在恰当的时机实施海外并购；同时也要审慎行事，高度注意和认真研究海外并购隐藏的巨大风险，避免草率进行海外并购，造成不必要的损失。

【关键词】

海外并购；经济影响；应对措施

随着经济全球化和竞争国际化的发展趋势，中国必须融入全球化进程，中国企业必须致力于在全球化的价值链上进行整合。国际上的海外并购案例给我们提供了学习的机会，现实中其他国家海外并购的运作方式给我们提供了巨大的参考价值，我们应该在学结中不断积累我国企业海外并购的运作方式。

本文在总结部分发达国家跨国并购实例的基础上，进一步探索我国企业在海外并购市场上的得失，并对并购后的经济效果进行讨论。

一、积极经济效果分析

进行海外并购，是企业达到战略预期的一种手段，有时往往用经济效果来衡量。根据普拉哈拉特和哈默为提出的理论，企业战略的关键在于培养、发展和提高企业的核心能力。取得积极经济效果的企业并购行为，均发挥了并购对核心力的积极作用。

企业核心能力和并购行为间的互动关系，可以从并购行为对企业核心能力的作用，以及核心能力对企业并购行为发生和成功的促进两个方面来讨论。

1. 并购行为对核心力的作用

并购企业通过获取外部组织（被并购企业）独特的外部知识、资源和技能，甚至核心能力，来强化和建立自己的核心能力，使并购行为得以成功，并实现核心能力的扩展；如下图1所示。

2. 核心力对并购行为的作用

已构筑和培育了核心能力的企业，通过对外部组织（被并购企业）的并购，使原有核心能力得以扩展和渗透，为并购行为的成功提供内在保证。同时，由于获取了外部资源和知识，使得原有核心能力得以强化。这个互动过程可由图2所示。

3. 综合两相互作用的探讨

这两个互动模式从核心能力出发制定企业并购战略，从而为企业赢得竞争优势和发展空间，应成为未来企业本质性的并购动因。进一步将企业基于核心能力的企业并购的战略目标分为3类：一是核心能力的获取，对于没有形成核心能力或核心能力已经丧失的企业通过并购从其他企业获取它们已经形成的核心能力；二是核心能力的构筑，即将企业正在建立但尚未建立起的核心能力通过并购建立起来，这实际上也是通过要素之间的互补增加原有各要素的“位势”优势；三是核心能力的强化，即从被并购企业获得互补性的有形和无形资产，使其与组织自身的各方面资源条件相结合，提高核心能力的外层保护力量，强化核心能力的保护层。

二、消极经济效果浅析

虽然中国企业在全球并购风潮中收获颇丰，但也有不少失败的教训。从以下几个角度审视一些失败案例，可对其不佳的经济效果进行分析。

1. 在跨国并购中处于劣势

纵观近年来的并购案例，外资并购了我国企业后，往往将民族品牌束之高阁，我国的民族品牌在外资的进攻下消失了。而一些产业也受到外资的控制，形成对外资企业技术、资金的过度依赖，使中国市场拱手让位于跨国公司等。如：我国汽车工业是最早出现“跨国联姻”的产业。我国的汽车产业这几年确实得到长足的发展，产量位世界前列，但是在中国大地行驶的多是外国品牌的汽车。外资企业大都想占领市场，赚取垄断利润，扶持中国发展民族工业等方面投入不高，更不会转让核心技术。这些教训告诉我们关键技术是学不来的，民族品牌是不能完全依赖外资的。同时，如果一个国家的经济命脉控制在外国人的手中，那么对国家的安全也是十分危险的。

2. 政治风险

2005年，我国第三大石油天然气集团——中国海洋石油有限公司（中海油）考虑对美国同业对手优尼科公司发出逾130亿美元的收购要约，这起当年最大宗的中国企业收购计划以失败告终。政治因素和大国关系成为这次海外并购决策体系中的一个重要的变量。美国国会以中海油的并购损坏了美国的经济利益和战略利益而百般阻挠此次并购。中海油的案例表明，当国际资源和利益分配游戏出现新的参与者时，隐藏在“自由主义”外衣下的霸权、权力、意识形态等政治因素就凸现其作用。

3. 跨国经营难度高

2004年，TCL并购法国阿尔卡特手机业务，但是并购后成立的合资公司成立8个月以来亏损已超过6.6亿元。并购的失败有多种原因，主要原因在于TCL不注重跨文化管理。TCL和阿尔卡特在销售模式、员工薪酬支付办法、用人风格、管理风格等方面截然不同。这就导致许多不适应中国管理风格的员工流失。最明显的差别是，国际品牌强调对员工的人性化管理，而国产品牌往往设立“一言堂”，有时候一个老板说了算。当国内品牌和国际品牌结合到一起后，若无法掌握良好的管理技巧和应对策略，很难应对经营中出现的问题。

三、对中国企业进行跨国并购提出的应对措施

始于上世纪80年代的中国企业海外并购活动在中国加入WTO后迎来了新的高峰，如海尔、中石油、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购。但在海外并购中，我国相当多的企业“走出去”还缺乏具体明确的发展目标和规划，并购目的性模糊，在做出并购决策过程中更多注重在任期内完成并购，而对并购后的整合等问题考虑较少，再加上国际投资经验匮乏等其他因素的影响，海外并购案例的实际成功率并不高。

1. 正确选择市场

企业并购目标市场的选择要做到两个体现，即体现并购企业的战略意图和体现被并购企业的外部环境（如政治、经济、法律、相关市场等）和内部条件（如被并购企业的经济实力、技术水平、获利能力等）。在并购市场的选择上，可以着重考虑两类市场：

（1）向相对落后的发展中国家扩展或渗透。当前我们还缺乏向发达国家寻找并购市场的实力，我们可以考虑实施边缘战略或

是“农村包围城市”的战略，即向相对落后的发展中国家如东南亚、东亚国家开拓新市场、积累经验，待时机成熟后再由这些相对落后的国家向经济发达的地区、国家扩张。因为这些相对落后的国家与我国有着长期密切的经贸关系，也有地缘与文化上的优势，双方企业均愿合作。

（2）在最发达的地区选择并购市场。欧美等发达国家及新兴的国家是我们长期战略目标的重点投资市场，对我们的优势企业同样充满机会。我国的少数实力型企业也可根据自身的实力抓住有利时机，并购欧美大的企业或它的子公司，尽快学习其技术和经验，增强实力。因为，尽管欧美企业大肆并购海外企业，但为了突出其产业优势与主营业务，他们也会考虑分拆出售其非核心资产与业务。

2. 正确选择客体

正确选择并购客体，首先应明确企业自身的核心能力，企业的竞争优势来源于企业在设计生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其竞争对手更廉价、更出色地开展这些价值活动而赢得竞争。只有当企业已经拥有了核心能力，才可以通过并购实现核心能力的有效扩展，或者根据资源互补和协同的角度来获取构筑和培育核心能力所需的战略性资源。在进行跨国并购时应选择与我们企业战略目标相符的、相协调的、能够与我们的企业形成互补，达到协同效应的并购客体，以实施范围经济或联合经济；或选择具有驰名品牌、先进技术、管理经验和好的市场前景的海外企业并购。

3. 提高企业国际竞争力

根据《财富》杂志，2012年，中国有79个企业入选世界500强企业（包括台湾地区）。但是，根据中国企业联合会专门对中国企业500强和世界500强做了个比较，发现中国企业在规模、赢利能力、劳动生产率、品牌影响力等多个方面明显落后与世界500强企业。

按照斯蒂芬·海默所创立的垄断优势理论：当企业处于不完全竞争市场中时，对外直接投资的动因是为了充分利用自己具备的“独占性生产素”，即垄断优势，这种垄断优势足以抵消跨国竞争和国外经营所面对的种种不利而使企业处于垄断地位。也就是说，企业具有一定的垄断优势才会对外投资。从以上的比较看，中国企业的垄断优势还很弱，根本无法在国际市场上竞争。

4. 积极培养国际经营人才

中国企业在跨国并购中出现的问题和危机很多是由于我们缺乏跨国经营的各种人才，特别是跨国管理的人才而造成的。外派的管理人员不懂当地的政治、法律，不了解当地的民风、民俗，不知道在不同的文化背景下进行跨文化的管理，一味按照国内企业的做法来管理海外公司，肯定遭受失败。因此，我们要大力培养人才，事先做好人才的储备工作，才能在跨国经营中取得成功。如果没有充足的人才储备，可以借助熟悉国内外市场的中介机构，如会计事务所、律师事务所等，它们可以为客户提供专业意见，帮助避免跨国并购的法律陷阱、汇率风险、规避价值评估带来的麻烦等。

四、结语

中国企业海外并购，不但面临着高昂的制度成本，还面临着管理和运营技术和经验的艰巨任务。因此，我国的企业一方面应当积极面对挑战，制定长期的战略发展规划，明确并购动机，在恰当的时机实施海外并购；同时也要审慎行事，高度注意和认真研究海外并购隐藏的巨大风险，避免盲目、不切实际的或为扩大知名度而草率进行海外并购，造成不必要的损失。

相信中国企业在通过并购而进军海外这条路上，会越走越平坦。

参考文献：

[1]廖运凤.中国企业海外并购案例分析[M].北京：企业管理出版社，2007

[2]，易先忠.跨国并购研究的最新动态[J].经济问题探，2006，10

[3]陆学平，金润圭.中国企业跨国并购[J].国际商务研究，2006，5

第2篇：海外企业并购案例范文

近期商务部指出，在人民币升值的趋势下，出口企业利润必然要受到一定影响，但另一方面却降低了中国企业投资海外的成本，中国公司和企业应该利用这个机遇扩大海外扩张和进口力度。另商务部预计，本土企业海外并购在未来5~10年之间将会持续升温。

中国本土企业海外并购的故事在近年来已经很为媒体和公众最为热衷的话题，但并购的热情和投入往往与并购整合的效果成正比，并购之前的估值、中介机构的选择、并购的策略、文化的碰撞、并购后的整合无不令徘徊于并购门前的CFO们困扰不已。

为此，本刊特别采访了总部位于芝加哥的华美金融有限公司执行副总裁、并购部总管刘剑平博士。加入华美之前，刘博士曾出任辽宁证券有限责任公司副总裁，主管投资银行、企业并购及咨询中心业务。拥有多年国内企业并购和资产管理经验的刘剑平2005年加入了中国首次投资美国金融服务行业的企业――华美金融，自此致力于中美企业间的并购服务。

如今，身处两种文化之间的刘剑平从经手的中外企业并购案例所积累的深厚实践中深刻体会到，中外企业并购成功的关键所在是企业如何应对文化的碰撞以及如何在并购之后成功处理管理的整合。

“融合”的并购

《首席财务官》：以您对中外企业以及两种文化和两个资本市场的了解，中国本土企业海外并购交易成功的必备条件有哪些？

刘剑平：中国本土企业海外并购需求随着中国企业海外业务量的增大以及降低销售和出口等成本的需要逐年上升，对于一些企业来说，这种需求甚至非常紧迫。成功并购，企业首先要想清楚为什么并购，以及并购对其整体业务提高的促进作用究竟有多大，同时要对自身企业长期规划和定位有明确的把握，不能为并购而并购，应该是有明确目的的并购。

第二个关键就是完备的尽职调查。完备的尽职调查是企业并购成功决策的核心，尽职调查涉及的环节和部门繁多：财务顾问、企业财务、律师以及税务顾问、企业管理层等，各个环节的有效沟通和良好协作非常重要。

第三，选择适合自己的、高质量的财务顾问为其主持并购项目非常重要。财务顾问以及企业谈判和并购项目操作人员最好有深厚的中外并购经验，尤其要对两国企业、行业的背景充分了解，这样才能把握合适的并购时机，并能够在并购过程中随时把握变化，支持企业决策。财务顾问应该对中国和海外的法律、法规、市场有充分的了解和实践经验，这对企业未来的运作机制和发展方向来说也非常关键。

此外，并购过程中除了技术问题，贯穿始终的还有文化融合问题，这个问题往往被忽视，但是其影响可能非常大。例如，在谈判过程中语言表达和谈判技巧的把握，要充分考虑“对手”的文化背景，参与谈判，而不是一味坚持自己的行为方式。

最后一点还要强调企业的金融预期，并购之前尽职调查以及企业估价等技术手段完成之后，对国际同行业企业并购的结果和价格等也要有充分了解，并结合不同国家政治和经济因素进行考量。最终给企业定价。在并购之后，企业会从其实际经营状况来衡量当初的金融预期是否合理，自己是否达到了目标，此时并购是否成功才初步得出了结论。

就地取“才”

《首席财务官》：并购后的整合是企业面临的普遍难题，也是导致并购最终成败的重要原因，在如何取得整合成功上您有什么建议？在这一过程中CFO的核心价值是什么？

刘剑平：这个问题恰好指出了企业并购成败的要害，并购的技术问题解决之后，留给企业的问题就是如何经营和规划未来了。如何管好这个新企业可以说是门艺术，我还是强调要“融合”，无论是文化层面还是管理层面。

我认为，并购以后应该留住原企业的高级核心管理层人员，因为这些人对企业状况最了解，也具备充分的管理和营销经验，有能力应对企业顺利渡过并购以后的整合过程，以及解决随时出现的问题，当地人才对本国情况更了解，文化上没有隔阂，有利于企业的分销渠道更高效、更迅速地适应当地市场。相比之下，“空降”到新企业的人员在管理上显得“隔靴搔痒”了。

另外，管理结构和业务架构也要适当保留，全部改变往往适得其反。企业的运作形式等也应多听取原核心管理层的意见。开拓当地市场的目的是提供服务给当地人，因此从管理方式和文化融合上需要花时间和精力， 最为“经济”的手段就是用当地的人，或者对当地环境非常了解的本国人，以适应当地的管理方式运作企业。

此外，CFO在企业并购过程中可以说是沟通各个环节的核心人员，从企业尽职调查到最终谈判，CFO的作用都不可忽视。例如，尽职调查的过程中大量涉及企业资产/负债以及企业运用的记账模式，如何合理还原并解释所有企业财务管理细节，以及在中外会计准则区别中对数字进行合理调整等都是CFO应该担当的职责。这就要求CFO和企业选择的财务顾问、律师、评估师等外部人员有充分的沟通和合作，同时要求CFO能够在关键的时候提出问题，纠正外部人员有可能产生的误差，甚至错误。所以，CFO不单要了解企业，还要了解国际市场。

《首席财务官》：华美作为中国首家直接投资海外资本市场的企业而备受关注， “直投”的意义是什么？

刘剑平：实际上，中国企业在改革开放之初就开始尝试海外投资，但是大多数中型或中型以上企业对此涉猎很少，其营销渠道和分销渠道也多是通过亚洲其他国家或地区，比如中国香港、中国台湾等地中转，产生很高的销售和市场成本，造成很多出口企业量大、利薄。因此，直接建立企业自己的营销和分销渠道，从而达到企业增值和国际化的目的，从成本控制和企业发展来看，对于企业来讲是“非常实际的”。

但目前中国企业和国际成熟跨国公司主要的差距是国际管理经验，毕竟中国企业由于历史原因没有足够的国际营销和管理经验，但这并不等于中国企业在潜在能力上有问题。中国企业通过海外并购走入国际市场就是一个很好的开始，这一“短板”完全可以通过选择外部“智囊”有效弥补。

华美的创立标志着中国企业开始直接投资海外资本市场，“直接”两个字在这里分量很重，华美的价值就是为中国中型企业提供全方位海外并购服务和咨询，帮助企业直接和海外同行企业对话，实现强强联手，帮助企业建立直接的市场和渠道，直接面对海外客户，在国际谈判桌上直接听到中国企业自己的声音。

第3篇：海外企业并购案例范文

除了资源之外，中国企业海外并购的目光范围也在不断扩大。2011年，中国企业完成了多起广受关注的海外并购交易，如海尔收购日本三洋的主营业务、光明集团收购澳大利亚食品控股有限公司玛纳森75%的股份等。这些案例说明，中国企业海外并购的目标正在从传统的资源并购，转向技术、渠道和品牌并购，以寻求企业新技术的引入或产业链的扩充。本文将着力于分析中国企业海外并购的特点和风险。

中国企业海外并购特点

并购规模持续增长

2002年，中国企业以并购方式所产生的对外投资额仅为2亿美元，2003年达到8.34亿美元。2004年，仅联想收购IBM个人业务一项交易金额即达17.5亿美元。据国际数据提供商迪罗基（Dealogic）的统计，2009年中国企业发起的海外并购达到了460亿美元，是2005年的4.6倍。2010年，中国企业完成了57起海外并购，披露成交金额达294.19亿美元。据中国商务部统计，国内企业在2012年共对全球141个国家和地区的4000多家境外企业进行了直接投资，累计交易金额超过770亿美元。跨境投资和并购已经成为中国企业获取稳定资源、提升企业核心竞争力和转变经济增长方式的重要手段。

并购对象主要集中在发达国家

除一些资源性并购外，中国大多数非资源性并购都集中在欧美国家。2005年以前，主要以并购中小企业为主，如上海电气收购日本秋山印刷等。2005年以来，对欧美、日韩的并购案有所增加，一些企业开始尝试规模更大、交易更复杂的大型企业或主营业务收购。如上汽集团、京东方、上海工业缝纫机等接连成功并购了韩、日、德、美等国的汽车、精密制造和电子企业；海尔集团收购美国第三大家电巨头美泰克，吉利汽车收购了沃尔沃。并购活动中现金是主要的支付方式，同时，股票和其他证券的使用亦见增长。例如，京东方的并购行为使用了6家国际金融保险机构的混合贷款，网通的并购行为则采取了组建国际财团和整体谈判的形式。2004年底的联想并购案实际交易额高达17.5亿美元，但现金支付的部分仅为1/3，其余部分都是通过股票和债务收购完成。一些国内金融机构也积极介入，在并购过程中发挥着中介和财务顾问的作用。

并购资金主要借助外部融资

中国企业在并购中展现了熟练的国际融资技巧。以京东方为例，其收购现代项目耗资3.8亿美元，其中京东方的自有资金购汇仅6000万美元，国内银行借款9000万美元，另外的2.3亿美元，一部分以资产抵押方式，向韩国产业银行、韩国外换银行、友利银行（Woori Bank）以及现代海商保险借款折合1.882亿美元，另一部分，来自海力士（HYNIX）提供的卖方信贷、通过以资产向韩国京西方（HYDIS）再抵押方式获得抵押贷款，卖方信贷总额为3963万美元。实际上，京东方凭借高超的融资技巧，以6000万美元的自有资金就完成了3.8亿美元的海外收购，这是典型的杠杆式收购模式。

中国企业海外并购风险分析

面对当前世界经济发展的机遇，中国企业在并购行为中需谨慎，要全面分析机遇背后的风险，以防陷入“并购陷阱”。德勤会计师事务所统计数据显示，全球范围内，并购成功的案例不到50%，中国企业有2/3的并购案例没有达到预期的战略目标。当企业面对全球市场时，不同的国家、地域、行业有不同的风险。如何寻找战略并购的对象，在谈判的前期、中期如何甄别风险，合并后如何整合企业，都是迈向海外的中国企业需要特别关注的问题。

政治风险

对东道国政治环境的了解是进行风险管理的第一步，也是最为重要的一步。只有全面了解了东道国的政治环境和其中的潜在风险，才能提前采取措施来防范这些风险。

东道国与中国的外交关系。外交关系的好坏直接影响着东道国对中国企业海外并购所持的态度。如果两国在经济上是合作伙伴与互利共赢关系，东道国就会对中国企业到其境内投资持欢迎态度；如果两国在经济上是竞争甚至是敌对关系，东道国便有可能对中国企业的投资行为百般阻挠和刁难。

东道国的政策。为了保障本国经济的发展以及国家安全，有些国家对于外资常常采取戒备的态度，如规定本国资源类企业不能被外国的国有企业收购，即使允许收购的，也要经过严格的审查和审批等。华为曾经有一个海外收购案例，仅仅涉及200万美元、10名员工，却受到5个国会议员和美国外国投资委员会的干预。因此，进行海外并购，需要清楚地了解一些国家的敏感领域，比如能源、金融、先进技术，特别是军民两用的技术和基础设施等。

东道国的国民态度。东道国国民对外企的态度也是不容忽视的政治风险因素之一。如果东道国的国民对外企抱有敌视态度或偏见，同样会为企业的海外并购行为增加阻力和风险。

法律风险

各国针对外商投资的法律、审查制度、监管制度差别很大。例如，每个国家都有反托拉斯法，虽然内容大同小异，但在审查程序上差别很大。若这方面处理不当，就会导致谈判成本升高、交易时间拉长，最终可能导致并购谈判失败。海外并购还面临国际法律法规的适应问题。包括东道国关于外商投资的法律规范以及国际商务行为需要遵守的法律规范。由于对当地法律的疏忽和陌生，许多中国企业在从事海外投资时都曾遭遇法律麻烦。因此，中国企业在海外并购过程中必须重视、了解和遵守东道国的法律法规。

目前，中国尚未建立起完善的对外投资法律体系，国内市场也缺乏相应的咨询、担保等中介机构和融资手段。企业进行跨国并购的决策审批程序繁琐，效率低下，这在一定程度上阻碍了国内企业跨国并购的顺利进行，使得中国企业对外投资的交易成本大大增加。

财务风险

并购过程中的财务风险也是中国企业最应该关注的地方。企业并购中的财务风险主要存在于并购定价、融资和并购支付等环节，一旦某项财务决策引起了企业财务状况得恶化，将可能导致并购行为地终结或者失败。信息不对称的瓶颈和对资金链的隐忧都是控制财务风险需要考虑的问题。2008年的金融危机使美国很多公司的市值下滑，中国部分企业过于盲目地进行海外收购，但没有考虑过被收购企业是否与自身长期的经营发展战略相契合，并购成为一种冲动行为。为抵御财务风险，企业可在谈判中设置特别条款，通过估值的方式将风险排除，以避免交割时交易成本增加；也可对投资架构进行税务筹划，以降低融资等行为涉及的实际税负。

整合风险

收购方应在谈判前期就考虑并购后的整合问题，如成本整合、人力资源整合和企业文化整合等。然而，很多企业没有重视这个环节，最终导致并购失败。一般来讲，并购整合的过程中，会面临企业管理文化的差异、市场定位的差异以及一些政治因素所导致的整合不畅等问题。对于打算进行海外并购的中国企业，一定要做好并购前的市场调查工作，熟悉国外的经济、法律和政治环境，并需要与被并购企业进行充分的沟通，保证并购行为与企业的整体发展战略一致。

一般的并购过程可以分为两步，第一步是完成并购交易，第二步是实现并购后的整合。并购交易只是个开端，后续的并购整合才是决定并购成败的关键。企业并购失败的主要原因都与人员和文化有关。由于并购双方的文化差异和沟通方式不同，并购后容易导致文化冲突，从而导致关键的高层管理者、核心员工及客户资源地流失，影响企业组织整体稳定性。这就需要中国企业了解双重文化差异，制订一套切实可行的整合计划，选择恰当的整合方式。已经完成跨国并购交易的中国企业，可以引进更多具有跨国公司管理经验的人才，对并购后的企业业务实施整合，提高业务协同效应。

结论

第4篇：海外企业并购案例范文

【关键词】中国企业 印度企业 跨国并购 影响因素

在经济全球化的大环境与我国由计划经济转为市场经济的背景相互碰撞的影响下，跨国企业悄然萌生并不断壮大。以往发达国家占据主要世界经济市场的局面已经被打破，发展中国家跨国企业的迅猛发展，经济飞速提高都提醒着我们应该更加关注发展中国家的经济变化。当然最具代表性的两大发展中国家就是中国与印度，笔者拟通过研究两个国家企业跨国并购的具体案例分析中印两国的差异以及差异产生的原因。

中印两国企业跨国并购的差异

中国和印度两个国家，在人口与发展历史以及国家主要能源资源的储备程度等都具有相似性，但是在企业跨国并购方面的特征却迥然不同。中国企业跨国并购最成功的莫过于海尔集团、奇瑞汽车，而印度最成功的则是塔塔钢铁企业。从调查分析中我们发现中印两国跨国企业并购主要集中于汽车、钢铁、石油以及IT行业，重工业与原材料企业居多。

以近几年中印在欧洲并购的案例为例，欧洲经济近年来都处于不稳定的状态，企业很难得到良好运营，亏损情况时常发生，在这种环境背景下导致欧洲许多企业不得不选择并购这条路，寻找国外企业的经济帮助。印度抓住时机，进行了大量的企业并购，以塔塔钢铁企业为例，在欧洲并购了许多汽车、石油、钢铁企业，为自己开拓了更大的欧洲市场。我国最著名的并购案例并没有发生在欧洲，而是奇瑞汽车公司对沃尔沃的并购。我国企业大多数抱有“股市心理”，等待抄底，而此时非常有价值的欧洲企业已经被印度等国家企业所并购，大好机会就这样失去了。而奇瑞并购沃尔沃时，并没有等待抄底，而是及时估价并商议并购，这为奇瑞带来了很好的发展机会。

通过以上案例我们明显可以看出中印两国跨国并购的差异在于：首先，跨国并购领域不同。印度主要并购的方向为欧洲国家，以及非洲部分国家的企业，在并购中主要针对的方向为钢铁、石油、汽车以及IT行业。而中国主要并购方向为亚洲周边国家，以及美洲国家。重点针对的除了原材料产业外，莫过于轻工业制造，如服装鞋业生产等等。并购范围与企业领域的差别主要原因在于两国的原有消费市场领域以及产业需求的不同。印度周边国家能源较为充沛，因此在并购中他们主要需要的是技术而非材料；而中国自主产业越来越多，因此技术并不是主要并购对象，而原材料与能源需求量比较大，因此针对性较强。

其次，运营方案不同。两国的这种重要差异也产生了不同的效果。印度企业在并购时往往尊重被并购企业自身的企业文化，选择在该此基础上适当改良。同时被并购企业品牌都具有相当影响力，因此印度企业在对外营销中常继续采用原有的名称品牌。这对消费者来讲减轻了重新认知与重新信任的压力，增强了产品销售量，扩展了产品市场。而中国企业完成并购后，首先会进行员工企业文化再培训，强调对企业文化脱胎换骨式的改变，完全采用中国企业的文化概念，并改变原有品牌。这一点在海尔公司的跨国并购中体现的十分明显。在南美并购中，海尔继续采用本国的员工管理方式，在员工有过错的时候会惩罚员工在所犯错误的地方罚站反思。这种惩罚方式是南美员工所不能理解也不能接受的，他们反映可以减扣工资以惩罚我的错误，但是罚站是对我们人格尊严的侮辱。另外在奇瑞并购沃尔沃后，虽然坚持了沃尔沃品牌的许多车型，但是重点放在了奇瑞新品牌的生产上，导致近几年沃尔沃高档品牌的车型销售量持续降低。

最后，员工培训方案不同。中国企业跨国并购成功后，首先进行的往往是员工培训，通过对本国企业文化的灌输以使员工改变以往企业文化与工作态度。而印度则相反，常常会首先进行技能再培训，同时会研究被并购企业员工工作的优势继续发扬下去，借鉴被并购企业员工技能中的创新点，发展运用到本企业中来。这种培训角度与方案的不同，直接导致了两国并购之后企业发展方向的不同。我国并购后往往坚持进行本企业原有的道路来发展，而忽略外国环境的影响，相反印度则会首先考虑环境因素以及这种背景下应该予以保留并大力提倡的原有企业文化与战略目标。

总结以上差异，最重要的在于企业对未来目标的设定。印度企业的目标在于自我的发展，而中国企业的目标是营业利润的增加。因此才产生了“底价”问题，出现了管理经营模式的不同，以及企业文化的变化等等。中印两国企业跨国并购的差异较为明显，共同点也较为突出，因此研究两者出现差异的原因以及影响因素对于中国跨国并购具有很重要的意义，从中吸取经验教训，更好的促进企业自身的领域扩展与经济增长。

影响因素分析

文化背景差异的影响。印度文化中除了宗教因素占很大的成分之外，还有曾经的殖民文化的影响，受到这两种因素的影响，印度企业更加重视个人的发展、企业文化精神的建设以及人文关怀。此外，殖民文化给印度留下的积极作用就是本国自身企业的管理运营方式与国外非常相似，资本所有制形式也并没有经历过变动。这种文化历史背景下，印度企业在进行跨国并购时减少了双方因文化因素的差异而造成的误解，并缩短了协商时间，更有效的促进了企业文化的延续，生产运营方式的连接以及市场的扩展。

而中国最重要的文化特征在于集体大于个人的文化意识。我国自古强调牺牲小我，实现大我，这就要求我们每一个个体都以更大的群体利益为重。这种文化意识当然也体现在企业文化精神中，我们观察海尔以及奇瑞公司的文化精神，主要都是“企业是我家”、“我以企业为荣”等具有强烈集体意识的标语。两种文化的冲突也导致了我国在跨国并购与印度跨国并购中凸显的差异。

对国外企业的认知因素影响。我国企业对国外企业的发展历史与现状了解并不深入，因此并没有完全掌握国外企业的核心价值所在，造成对并购产生了轻视。尤其当国外企业濒临倒闭而不得不走上跨国并购的道路时，我国企业往往在潜意识里定义这家企业并没有值得花费大量资金以维持的价值，在这种意识的影响下，中国企业常常选择大力打压并购价格，以至于对于具有强大未来市场与利润的企业拒绝中国企业并购，转而寻找其他国家的合作。

印度企业则相反，正如前所述，他们经历过殖民时期之后，欧美国家中历史悠久的企业曾经在印度建厂发展，因此他们对国外的企业文化与核心价值了若指掌，很容易就能够估算出企业未来的价值，并能够把握当下的时机，为自己创造更好的发展前景。

政治政策因素的影响。我国对于跨国并购的作用还并没有完全了解，因此在政策鼓励上并没有十分支持。从近几年国家的鼓励方向我们可以发现，我国主要鼓励外来企业在华建厂，而对于本国企业跨国并购，海外发展的政策财政性支持却少之又少。这样一来，遇到大型并购时我国企业往往是望而却步，自身财力物力并不允许企业实现并购，而只能看着其他国家企业与之并购并收获利润。更重要的是，我国并不支持多企业合作进行跨国并购，对于发展规模并不强大的企业而言想要进行国外并购实属不可能，而对于大型项目单靠一个企业是无法承担的，这种情形下多企业合作并购又得不到支持，因此跨国并购成了不可能完成的任务。

对于印度而言，本国资源已经濒临危险，储备率历年降低，这种情况下，政府在鼓励高科技产业进驻本国的同时，更鼓励本国企业，尤其耗能企业以及制造业向国外发展，鼓励并支持跨国并购。政府政策的支持还体现在对印度企业并购项目的资金和人员支持。印度政府主动向企业提供专业咨询，以帮助企业更好地实现跨国并购，找出适合并购后发展的新道路。以上种种政策支持因素都对跨国并购的健康顺利运行提供了保障。

跨国并购法律支持因素的影响。法律的支持能够对企业跨国并购提供良好的法律环境和安全环境，为本国企业保驾护航。因此跨国并购相关法律是否完善，直接决定了企业跨国并购成功与否。我国目前关于企业跨国并购的法律还不够完善，例如，在《公司法》中目前还没有对跨国并购作出具体规定，只提出参见“国内企业合并相关规定”，不同地区只能根据本地区的发展状况制定相应法规来弥补这一空缺。东部沿海地区跨国并购法规制定的相对较多，并较为完善，但是由于缺乏统一的规定，导致我国企业跨国并购中一旦出现问题，法律支持相对薄弱。而印度在殖民时期跨国并购案例就时有发生，在殖民国家的主导下早期就有相关法案的产生，为企业并购提供了基本法律保障与法律咨询。

结语

中印两国在跨国并购政策、企业管理、企业文化发展以及员工培训等方面的差距与不同，都透露出文化背景、政治背景以及法律背景的不同。为了更好地促进跨国并购的发展完善，不断壮大企业力量，我国应该从印度跨国并购的案例中吸取经验和教训，弥补自身的不足，完善相关法律与政策，帮助企业以及员工更好地适应跨国并购中出现的变化。

第5篇：海外企业并购案例范文

自从“走出去”上升为国家战略后，我国企业国际化进程不断加快。2008年，美国次贷危机引发的金融危机席卷全世界；但是，由于金融危机造成国际经贸格局发生变化，却给我国企业的海外并购带来了机遇。本文将对金融危机给我国企业跨国并购带来的机遇结合相关案例进行深入探讨，从而促进我国企业的海外并购健康、可持续发展。

【关键词】

金融危机；跨国并购；机遇

一、引言

金融危机给我国企业的跨国并购带来了机遇，据商务部统计，截止2009年底，我国1.2万家境内投资者在境外设立对外直接投资企业1.3万家，分布在全球177个国家和地区，境外企业资产总额超过一万亿美元，对外直接投资累计净额2457.5.亿万美元。2010年中国对外直接投资净额为688.1亿美元，同比增长21.7%，年均增速为49.9%。其中，非金融类601.8亿美元，同比增25.9%；金融类86.3亿美元。

二、金融危机后跨国并购机遇

（一）资产贬值，成本降低

首先是金融危机使资产贬值，数据显示，国外资产迅速贬值，目前日本200家市盈率最低的上市公司平均市盈率不足2倍。使并购成本下降，中国企业可以以较低的成本并购这些企业。

其次，金融危机波及实体企业，导致企业资金链紧张，欧洲大量企业面临产品销量下降、拖欠供应商货款与员工薪资，甚至面临破产的局面。一些公司为渡难关不得不出卖公司资产或股权，全球资本市场、货币市场等走软进一步降低跨国并购的成本，为我国企业提供了出境并购的良好契机。

企业可以利用金融危机导致的资产价值下降，转变或者扩大自己的并购导向，使企业自身动机和国家政策紧密相连，促进企业和国家的可持续发展。

1、利用金融危机，转变并购导向

一些资源类、能源类公司受到热钱退出、需求疲软等因素影响，企业市值大幅缩水。特别是一些以自愿性产品出口为经济主体的国家，由于金融危机早场资源能源价格下降，这些国家财政难以为继，因此迫切需要资金输血，于是，这些国家的大部分企业被迫进入产权市场进行股权出售和股票增发。

由于能源危机愈演愈烈以及中国企业在全球能源市场的溢价能力不强，中国政府提升了能源安全的高度，企业利用金融危机创造的机会通过各种措施促进企业资源导向并购。2009年仅前七个月已经有19起与资源领域相关的跨国并购完成。

2、扩大并购导向

受金融危机的影响，一些国外企业调整主营业务的方向，出售部分资产或是业务，国内企业因此获得了很多在正常的市场环境下很难遇到的机会。并购领域会更加广泛，2008医药、纺织。化工等海外并购开始兴起。2009年，海外并购的范围几乎涉及到各主要行业。市场和技术为导向的并购正在重新成为海外并购的重点。普华永道数据显示，2010年中国企业在高科技领域的海外并购案公布数达到24项，较2009年并购数量增长一倍。

（三）中外政府支持

由于债务问题在2012年继续更加严重的困扰欧美经济，导致市场流动性减少。进而导致当地企业向银行申请贷款日益困难，资金链断裂，缺少流动资金都严重阻碍了企业的发展。中国企业，可以利用外国企业急需运作资金支持的机会，打开欧美市场空间

资金流动性缺乏导致外国企业自顾不暇，进而导致欧美企业难以兼顾对非洲等不发达地区的援助，但当地市场对基础设施建设等客观需求依然存在，中国企业也完全可以借机加大彼此间的合作。

就国内政策而言，自2000年我国实施“走出去”战略之后，外汇管制开始逐步开闸，简化审批手续，放宽外汇额度控制。融资优惠，中国两大政策性银行——国家开发银行和中国进出口银行是中国企业“走出去”的主要金融助推力量。2008年，中国银监《上瘾银行并购贷款风险管理指引》，用以满足企业大规模战略性并购的融资需求。

（四）外汇储备

2012年9月我国的外汇储备达到9月份为32850.95亿美元，为我国的跨国并购提供了坚实的基础。

但是外汇储备并非多多益善，外汇储备的急剧扩大的同时也意味着我国承担着很高的汇率和购买力贬值的风险。美国经济疲软，美元贬值，美国政府为应对危机采取扩张性货币政策，都加速了我们外汇储备贬值。因此有必要利用外汇储备进行海外并购，将外汇储备的用途多元化，使外汇储备由金融财富变为实际资源与资产。

三、案例分析

以汉龙矿业收购澳大利亚钼矿公司并购案为例。可以看出，四川汉龙的并购充分利用了后金融危机时代的机遇，创造了双赢的局面：

1、利用国内积极政策

十二五期间，中国政府加大走出去的政策力度。而中国进出口银行则贯彻落实国家宏观调控政策，积极推动我国出口商品结构优化、实施出口市场多元化战略和“走出去”战略。四川汉龙和中国进出口银行，在此基础上，携手合作、剑指海外。

2、低成本资源导向型并购

在全球性金融危机背景下，四川汉龙以较小代价换取全球性重要战略资源。，汉龙集团昨日首次披露，收购的这座矿山还是一个巨大的铁矿，储量达10亿吨之巨，品质优良，平均含量40%以上。汉龙集团相关人士表示，项目具有非常好的前景，若按现时钼价计算，该项目在3年后达产时，年销售收入可达100亿元，年利润达20亿元。

四、结论

综上所述，金融危机给我过企业海外并购带来了前所未有的机遇，我国企业应该抓住机会，在相关政策的支持、配合下，制定符合自身的战略计划，有规划、有目标的“走出去”；不盲目、不投机。认清风险紧抓机遇，促进国家和企业经济的可持续发展。

参考文献：

[1]刘珊宏，兰丹.金融危机下我国企业并购发展探讨[J]，管理观察，2009（16）.

[2]李晓红.我国企业跨国并购的动因及风险对策研究[J]，北京工商大学学报（社会科学版），2010（05）.

[3]秦米源.金融危机背景下我国企业海外并购的困境与对策[J].广西社会科学，2010（06）.

[4]姜秀飞.金融危机下中国企业海外并购的对策分析[J].浙江金融，2010（07）.

[5]肖扬.中国企业跨国并购的困境及策略研究[J].对策与战略，2011（3）.

第6篇：海外企业并购案例范文

关键词：外资并购 风险 小型民企

前言

根据投中集团2013年的数据称，2012年中国并购市场披露的交易规模达3077.9亿美元，比2011年增37%，达到近6年最高值。近些年来，并购一直作为一个热门的话题，为人们所关注。并购作为企业实现发展战略目标的重要途径之一，一直被企业高层管理者所重视。但是国内外的诸多并购案例告诉我们，并购存在很大的风险。本文通过对外资并购国内部分小型民企风险的分析，对并购过程中存在的问题进行探讨，并提出了相应的应对措施。希望能对相关企业在类似并购方面提供借鉴作用。

一、外资并购小型民企的原因探讨

1. 小型民企的行业特殊性。部分民企所在的行业由于国家的限制政策，如监理行业，国家一般不允许外资单独设立企业，而诸如监理行业等行业的一大特点是小型民企众多。因此，在国家相关政策未完全禁止的情况下，外资为了避开进入壁垒，迅速进入，以争取市场机会。

2. 进入门槛低。譬如废旧再生资源金属行业，这个行业的特点是废旧金属资源往往掌握在部分小型民企手中。虽然一些大公司也产生废旧资源，但其往往有自己的贸易部门，因此外资很难介入。同时，小型民企也可以通过自身的某些活动与大公司的相关废品处理部门建立稳定关系以取得相关资源。因此，外资通常会通过兼并国内小型民企的方式从而间接与大公司保持业务关系。

二、外资企业并购小型民企可能导致的风险

1. 战略选择风险

战略选择风险主要有来自于动机选择的风险和信息不对称风险。动机选择风险是指并购企业在选择目标企业时，由于动机选择方面的错误使得并购偏离企业总体发展战略，未能达到预期目标。信息风险则指在选择目标企业时，对其基本情况缺乏深入了解，尤其是当目标企业已经进行了“包装”，如隐瞒了大量债务，或存在未决诉讼、担保事项等，待并购后再显露出来，使并购企业债务压力加大，陡增财务风险。所以，失真的财务信息是并购中的最大陷阱。

2. 估价风险

估价风险通常是基于对目标企业的乐观估计而产生的高估目标企业价值的风险。企业价值是企业未来现金流量的现值。如果不能对并购企业进行准确的价值评估，并购方可能就要承受支付过高并购费用的风险，一旦支付过高的收购价，收购企业便不能实现预期的目的。对目标企业的评估本身带有一定的主观估计的成分，评估人员的经验，评估时使用的技术或方法以及评估人员的职业道德也会产生估价风险。

3. 经营风险

经营风险是指企业并购后在诸如产品生产、销售、日常经营管理等方面处理不善，使得并购后的业绩并没有达到预期并购效果所产生的风险。

4. 整合风险

整合风险是指企业在并购后未能有效整合并购双方的生产经营、技术、人事、文化、组织、业务等，使得并购前所预测的并购应带来的市场优势、技术优势、协同效应和成本节省等化为泡影，从而可能导致并购失败的风险。并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展，企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务、文化等方面的整合，如果不能进行有效的整合，将严重影响并购后企业的效益。

需要指出的是上述风险并未包含并购过程中的全部风险。

三、产生并购风险的原因分析

小型民企由于规模小，总体价值相对低，因此外资在并购时往往不会在并购前投入过多的财力和精力进行并购前的尽职调查，一开始在战略上就轻视对手，这通常会给日后的并购失败埋下隐患。通常对并购的风险估计不足，因此很容易产生并购风险。

首先，外资进入比较仓促。由于国内政策的限制，通常会为了避开进入壁垒，迅速进入，如下文所列的监理行业的INT公司，这样容易产生动机选择和信息对称方面的风险，导致产生战略选择风险。

其次，民企财务操作不规范。由于国内大环境的影响，小型民企在财务上相对不规范，不少企业往往有两套账。一旦进入并购程序，往往会通过一些中介机构进行包装，以此来粉饰企业的业绩，被并购的企业价值往往会被高估，这样往往会产生估价风险。

再次，缺乏并购后的协同效应。由于在尽职调查方面对目标企业缺乏全面的了解，导致并购后两个企业的“作用力”时空排列未能有序化和优化，从而未能使企业获得“聚焦效应”，如并购后两个企业未能在生产营销和人员方面进行统一调配，未能获得协同效应。因而产生经营风险。

最后，民企的家族式管理的负面作用。带有浓厚家族色彩的小型民企，使得外资企业很难在人事和文化方面进行有效的整合，小型民企经常被看成是专横和滥用权力的典型，沾亲带故的人际关系和权力导向型的企业文化，使得外企无法进行有效整合和控制，这是导致整合风险的重要原因。

四、面对前述并购过程中产生的风险，可以采取如下应对措施

1.选择正确的战略动机

外资企业必须选择正确的战略动机，不要贪图一时的利益，世上没有免费的午餐，企业首先必须作出正确的战略分析，在此基础上进一步分析并购的战略动机。避免信息不对称风险的途径之一是在并购前认真做好尽职调查工作，国内外诸多失败的并购案例告诉我们，尽职调查的充分与否与并购的成败有很大的关系。企业可以多层次多渠道收集目标公司的信息。

2.合理评估目标企业的价值

并购前外资企业应该对目标企业的整体运营状况详尽的调查，可以聘请同行业的专业人士或者咨询机构作为顾问，同时选择科学的估价模型，如现金流量折现模型，市盈率模型、市价/净资产比率模型、市价/收入比率模型等。

3.尽量回避家族化色彩太浓的企业

并购前外资企业必须充分考虑并购后是否有能力控制被并购企业的运营，事实上要想控制一个企业，必须在财务政策和运营两方面都要进行有效控制，切不可只倚重某一方面。财务的控制相对容易些，但运营方面，尤其是在人事方面控制还是比较困难的，除非对企业人事进行彻底的变革，但这样可能也就失去了并购的意义。

4.科学面对并购后面临的整合风险

企业必须对生产、经营、技术、人事和文化等方面整合进行有效的规划，切不可进行彻底的变革或者对原来的模式不作任何变动。通过并购进入一个新的领域只是并购成功的一半，科学安排、合理协调并购后企业的战略、组织、制度、业务、文化等方面的整合才能取得预期的并购效果。比如在生产经营方面可以从外部引进专业管理和技术人才。人事上逐步打破近亲和裙带关系，从战略角度重视对整合过程中企业的文化进行有效的管理。

五、案例分析

案例1.INTk（英文缩写）公司收购国内某监理公司。几年前，INTk公司为避开外资不能单独开办监理公司的规定，为避开进入壁垒，迅速收购了国内某民营监理公司。监理行业的特点之一是通过提供监理服务取得收入的行业，由于前些年监理行业处于起步阶段，INTK公司急于开拓国内市场，因此在未作充分调查的基础上，溢价3000万人民币收购了该民营公司，然而收购完成后公司才发现，目标公司收购前3年的利润经过了某咨询公司的包装，收购后的利润大幅下降。而且，由于行业的特性和收购方自身能力所限，INTK公司除了财务上对公司进行控制外，运营完全依靠原来公司的管理层负责，而且内部裙带关系复杂，INTK公司完全陷入被动。从某种程度上说并购是完全失败的。

案例2. S公司为德国再生资源行业的老牌公司，急于想进入国内市场，目前一直与昆山一民营公司在洽谈，事实上S公司的亚太区管理层只是重点关注该行业的利润情况，但并未对该民营公司的背景，公司的人事做过调查，事实上该公司也是典型的裙带关系型企业，而且业务经营方面也不规范。如同案例1，一旦收购成功，S公司除财务政策外，将无法控制目标公司，因此也存在很大的并购失败风险。

对上述两个案例存在的问题，我们可以从以下几方面进行分析和探讨：

案例一，INTK并购失败的原因之一源于前文所述的动机选择和信息不对称风险。INTK收购的动机是急于进入国内市场，收购过程中又未能进行充分的调查，进而导致支付过高的并购费用，即形成了估价过高的风险，产生了几千万的并购商誉。INTK公司如果在并购前正确分析自己的战略动机、不急于求成，同时做好充分的尽职调查并采取合理的估价程序和方法的话是完全可以避免这类风险的。

原因之二是INTK公司在并购完成后未参与对目标企业日常运营进行有效的管理尤其是业务方面（财务除外），收购后利润下降，因此必然蕴藏了较大的经营风险。要想有效规避此类经营风险INTK公司应该在收购后逐步接管目标公司日常运营管理，而不应该仅仅只负责财务管理。

原因之三是INTK公司未能对目标公司进行有效的整合。收购目标企业后，INTK公司除接管财务外，对目标企业其他领域未进行或者未能进行有效的整合，特别是人事和文化的整合，因此整合风险不言而喻。INTK公司应该在收购后对目标企业在战略、组织、制度、业务等方面进行有效的整合。成功的整合将会提升企业的效益。

对案例二，虽然现在未进入实质并购阶段，但其情况与案例一非常相似，一旦并购成功，其也将面临类似的并购风险，必须提前引起重视。

六、结论

综上所述，由于境内民企在经营和管理，人事等方面的不规范，外资并购境内小型民企存在很大的风险，因此外资并购境内民企必须特别谨慎。如果要进行并购，那么在并购前必须做好充分的尽职调查，并购中应当注意切勿支付过高的并购费用，并购后要进行全面的有效整合。国内外有关大公司并购风险的探讨很多，但对小型民企的并购风险探讨并不多见，本文通过对实际工作中经历的案例分析，意在对类似企业的并购提供参考和借鉴。由于小型并购一般不公开报道，因此限于信息的局限性，相关探讨可能不够全面，今后将重点关注小型企业并购方面的信息，以对这方面的并购风险作出更全面的探讨和研究。

参考文献：

[1] 秦米源.并购前的尽职调查与风险防范[J].广西社会科学，2013年第2期，第64～67页.

[2] 刘光福.企业并购中法律风险的控制欲防范[J].法制与经济，2013年5月（总第347期），第76～77页.

[3] 郭玲.我国企业并购风险及防范对称分析[J].中国证券期货，2013年5月，第108页.

第7篇：海外企业并购案例范文

[关键词] 企业并购 有效管理 整合 创新

一、中国企业并购现状

自改革开放以来，中国在短短几年间经历了三次并购的热潮，分别出现在20世纪80年代、90年代，以及21世纪至今。在三次并购的热潮中，中国企业完成了从国内内部并购到国内和跨国并购并存的历程，并且这种趋势随着经济全球化的发展还将愈演愈烈。去年在北京举行的国际并购研讨洽谈会上，全球最大的专业咨询公司――普华永道用一份最新出炉的分析报告盘点了2007年中国企业并购的成绩单。这份报告显示，2007年中国国内并购市场发展迅速，前11个月，中国市场公开的并购交易金额达到800亿美元。不论从交易数量还是交易金额上，都较2005年和2005年有了很大增长。仅今年前11月，国内并购交易数量较2006年增长18％，较2005年翻了一番；国内并购交易金额比2006年增长25％，同时也是2005年的3倍。

在中国经济的热潮中，一批批羽翼渐丰的中国企业选择了并购作为迅速做大做强的途径。更引人注目的是，2007年中国国内并购数量的迅猛增长，绝大部分来自于内资企业的并购。相比2006年全年，2007年前11个月内资企业的并购交易金额增长了53％，达到506亿美元，其中金融、房地产，以及重型制造业是交易最活跃的领域。纵观企业并购的历程，主要呈现以下特征:（1)并购规模日益增大；(2)股权收购成为重要形式；(3)跨国并购已经开始。

二、企业并购动机分析

由于并购的动机直接影响着企业行为的发生和行为的延续，进而影响着企业未来的发展，因此并购动机分析显得尤为重要。中国企业并购原因本身复杂而多元，而且在我国存在严重的政策导向，在此仅从企业角度分析主要存在以下并购动机：

1.为了满足经济的发展，即为了满足人们日益增长的市场需求，进行强强联合，整合多家企业优势。该目的的达成主要是通过并购中的横向并购和纵向并购，实现产业规模或产业链的增强效应。同时也提高了市场份额，降低单位生产成本，实现资源的重新优化配置。

2.获得特殊资产：先进技术、专利技术、管理经验、企业品牌的等无形资产。并购是企业获得这些资产的最快捷途径。

3.实行多元化经营，降低经营风险。这种动机的达成多为混合兼并，企业为分散经营风险，将其他行业的企业并购以降低经营和市场风险。

4.管理者利益驱动：为了快速扩大公司规模，从而壮大公司发展，进而增加管理者的权利、声誉、社会地位和薪金报酬，并满足自身成就感和利益

5.避免税收负担，即利用被并购方亏损抵减应税所得额。目前我国的政策导向是“劫富济贫”，要求业绩好的大企业通过并购扶助业绩差的中小企业，从而减少企业的破产率。于是对于并购亏损企业的兼并方实行税收减免的政策，企业也利用这一政策合理避税。

6.收购低价资产。某些企业优于管理不善而使市场价值被低估，并购企业往往看重被并购企业的资产价值进行并购，之后进行拆分重组或转手变卖，从中获取利润。

三、企业并购存在的问题

1.对于企业自身存在的问题

(1)企业人员安排混乱。部分企业并购后重视新技术管理而轻视人力的整合，主要是由于这些企业的并购目的是获得被并购企业的特殊资产。

(2)企业整合困难。由于财务系统不匹配，跨国法律的差异，文化的不相容等问题都影响着企业的整合。例如国有企业并购决策主体及并购过程中的资产处理、债务处理、税收安排、人员安置等缺乏法律方面的明确规定。

(3)把规模经济等同于经济规模，事实上合理规模的取决于企业所处行业、企业性质、所处行业企业总量和竞争程度、市场需求量和市场潜力及对社会和投资者的共享程度等多方面因素。

2.对宏观经济的不良影响

(1)跨国并购并未带来同规模的国民生产总值贡献，据普华永道企业并购研究资料，过去5年里，中国企业海外并购金额规模增长了一倍，但大多数是参股，而且参股比例基本上在10％以下。

(2)引起了我国产业结构的变化：行业市场份额较大的企业被国外企业并购往往带来该行业竞争优势的外流，从而影响中国在世界市场上的竞争实力。

3.法规中存在的问题：

(1)政府干预过多。并购应该是企业的市场行为，过多的行政干预会扭曲经济健康发。

(2)财政税收矛盾重重（跨区并购影响被并购企业的地区的财政收入，且不同所有制企业财务处理制度和标准不同）。

(3)金融政策：银行资金的切块分配体制影响跨区并购的开展。

(4)反垄断问题需要解决，目前企业并购尚未达到垄断状况，但是法律的出台是潜在必须的。

4.其他问题:(1)监管机构审批;(2)特殊估值技术问题;(3)控制权问题;(4)股权出资问题。

四、企业并购问题的原因分析

1.并购动机不正确

(1)国家的“劫富济贫”政策在宏观上影响了企业决策。绝大多数企业并购活动是政府出面撮合安排，甚至在行政命令下进行，政府成了实际主体。目的在于效益好的企业并购亏损企业，缓解地区经济的暂时问题。

(2)部分企业自身只关注到短期的经济利益，忽视了长期的战略规划或者定位失误。不注重资本的整合，而是投机或者所谓的“包装”再转手以高价卖出。把多元化等同于效益最大化，过分追求多元化经营，忽视企业主业的发展，不仅没有分散企业风险，反而加大了风险。并且把资产重组等同于企业重组，并购后的管理与控制缺乏。

2.并购行为不规范。目前并购案例绝大部分为场外交易，透明度不高，规范性难以保证，多数协议利于兼并方。而且由于价值评估体系的不完善，经常出现欺诈等行为。

3.并购方式不丰富。绝大多数是资产无偿划拨、承担债务或现金收购，这种方式与政府实际并购主体有关。实际上可并购可选用的方式应有：现金收购、股票收购、股票换股、期权、可转换债券、认股权证、杠杆购买等。

4.法律法规不健全。我国并购的操作技术与国际水平相比尚有很大差距，例如操作程序、监控体系、评价体系等都在探索阶段，从而无法制定出健全的法律法规体系，导致了并购的成功度较低。

5.并购环境不完善。与国外并购浪潮相比较，我国企业并购是伴随着经济体制改革的不断深入而逐步发展起来的，特别是起步时期还处于实验探索阶段，带有许多不规范性，有人称这一时期为“准并购”，作为经济体制改革的产物，我国企业并购无论从理论上还是实践上都显现出特有的“特有的中国特色”，笔者这也正是跨国并购问题重重的重要原因所在。

6.企业并购后的管理。在全球范围内失败的并购案例中，80％以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。因此，决定企业并购是否成功，当然与并购的具体操作有直接关系，但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。

笔者认为只有在并购后实施有效的管理，才能使得企业持续的发展。过渡阶段的有效管理关键在于整合，不仅是同地区的不同企业存在的差异，跨国企业更是由于文化等差异而存在巨大差异。而企业持续发展阶段关键在于创新，整合成功的企业如何发展仍然需要不断创新。具体而言有以下两个大方面：

7.过度阶段整合工作

(1)进行员工的有效沟通，构建融洽的企业氛围，重点进行文化的整合，如构建新的企业文化。

(2)管理层的重新构建，按照并购后企业发展所需确定。

(3)原有管理体系的整合，主要包括企业组织结构整合、企业经营战略整合、财务与会计的管理整合，特别是对核心技术、营销渠道、重要职位等要素的整合。

(4)对企业资产进行重新组合，增强企业的核心竞争力，有效的剥离非中营业务，提高资产效率。首先应处置不必要的资产，迅速停止获利能力低的生产线，从各种可能的方面采取措施降低成本。

8.持续经营阶段创新工作

(1)构建适合并购后企业的新管理模式，同时加强管理层的素质提升。

(2)重点构建新企业员工的共同愿景，提高员工认识，并且把握世界企业运营管理现代化趋势。

(3)积极推进信息化水平，结合实际创新。

(4)注重人才继续引进和培养，把员工的培训纳入企业管理的重要范畴，争取达成学习型组织。

(5)推进技术创新和管理创新相结合的模式，从而提高资产利用率，使技术的效用最大化。

参考文献：

[1]杨洁:《企业并购整合研究》[M].经济管理出版社，2005年版

[2]丘昭良:《学习型组织新思维》[M].中国人民大学出版社，2003年版

第8篇：海外企业并购案例范文

关键词：企业并购；无形资源转移；万向集团

跨国并购是当代企业国际拓展渠道的重要形式，也是近些年来国际直接投资的主流形式之一。随着经济全球化进程的加快以及我国企业拓展海外市场的需求，越来越多的中国企业开始把跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略。例如，德国的施耐德电器、美国的GoVedio公司、法国THOMSON公司的彩电业务和Alcatel公司的手机业务先后被TCL公司给收购。2005年，联想集团更以现金加股票的方式收购了IBM的PC 业务，一跃成为全球第三大PC厂商。这些公司通过跨国并购，获得了其本身没有的技术、品牌价值以及分销渠道，进而也增强了企业的核心竞争力。究其根源，中国企业从其跨国并购的举动中得到了什么好处呢？其在跨国并购的过程中遇到了哪些障碍呢？跨国并购对其最终的拓展海外市场是否产生了积极的促进作用呢？针对这些问题，本文将以万向集团的跨国并购为实例进行案例分析。

一、无形资源的含义与扩散途径

（一）无形资源的含义

通俗来讲，无形资源是指那些非物质性的、看不见摸不着的东西，是以知识技能形态存在的战略性资源。随着公司的深入发展，人们逐渐意识到企业核心竞争力的基本构成要素就是品牌、企业文化、技术等无形资源。与此同时，如何在更大范围内利用企业已形成的无形资源优势亦即无形资源优势的扩散， 成为现代企业战略管理的核心内容。

（二）无形资源的扩散途径

内部新建、市场交易、战略联盟和企业并购是企业获取无形资源或在更大范围内充分利用已拥有的无形资源优势的四种基本途径，这几种途径在获取资源的成本、速度、对所获资源的控制力以及文化冲突的程度等方面存在明显的差异，战略决策者在做出决策时必须给予考虑。

1. 内部新建是一种企业自身的发展途径，即企业在自身发展过程中建立起来的符合自身特性的无形资源优势。例如企业在海外设立自己的工厂（内部新建），除了产品转运便捷之外，还可以扩大无形资源的辐射范围，进而获取更大的利益。内部新建的本质是一个逐渐积累的过程，这种无形资源转移扩散的好处是不会引起文化冲突，并且拥有对无形资源的绝对控制权。显然，这种转移方式从结果来看是具有相对优势的。但由于内部新建是单方面的措施，其不足之处在于耗时过长，且会增加行业竞争。

2. 市场交易可简洁概括为一种买卖方式，无形资源的需求者和拥有者在市场中以最便捷、最快速的方式达成契约交易，各取所需。但市场机制不是万能的，且无形资源具有一定的隐默性、外部性及适配性等特点，市场交易这种转移途径难以实现。

3. 战略联盟是在市场机制失灵的情况下产生的，以规避市场交易中出现的某些道德问题。例如，在知识产权或者技术许可的市场交易中，买方很可能会将其获得的技术专利或者新技术转卖给其他企业，此时就面临着道德问题。许可方若想规避这种问题的发生，就必须投入更多的成本去约束买方行为。显然，战略联盟是界于内部新建和市场交易之间的一种无形资源转移扩散途径，其便捷程度以及成本花费与市场交易相似，但从无形资源的控制力上来说，则显然差于内部新建。

4. 企业并购是无形资源扩散转移的最佳途径，并购双方的各种资源能够在并购的过程中重新分配，即产生协同效应。通过并购目标公司，并购方拥有了目标企业的绝对控制权，包括无形资产在内的所有资源可相互配置，以实现企业的快速扩张，获取更大的收益。当然，企业并购对公司的整合能力要求更高，但通过企业并购，并购公司不仅能快速获得自身需要的无形资源，后期还可通过整合双方的各种资源（同质性）建立起自己的无形资源优势，扩大无形资源的作用范围。

二、对万向跨国并购中无形资源优势转移的分析

万向集团1997～2007年间，先后收购了舍勒公司、UAI 公司、洛克福特公司等六家美国公司。单从业务关联性看，万向集团的跨国并购多半属于纵向并购，其收购对象大多为合作客户或者海外中间商，这些企业都拥有较高的市场地位。那么，万向集团的跨国并购是否得偿所愿了呢？这最终要看其并购过程中的无形资源转移与整合情况。

1. 从近些年来的运营情况来看，被万向集团并购的企业并没有出现“水土不服”的现象，其公司文化以及管理制度保持定，这也为其他无形资源的转移奠定了良好的基础。当然，能出现这种和谐的局面，与万向的并购策略密不可分，其并购的海外企业多是与之关系密切的合作客户或者老牌的海外中间商。并购双方从原有的贸易伙伴关系，发展到后期的战略联盟，在关键时期又变成了收购兼并。因此，在并购之前，万向已经逐渐消除了文化冲突、管理差异等无形资源转移的障碍问题。

2. 万向集团国际化的第一阶段是以OEM起步的，其在贴牌市场上具有一定的影响力，且文化和管理方式逐渐成熟，这促进了被并购方客户关系的顺利接轨。因为万向集团收购的都是具有一定知名度和影响力的汽配供应商，其在本土市场和世界市场都拥有相当成熟的产品分销体系和渠道，因此，实施收购后，利用这些原有的分销网络和客户关系，实现了万向集团海外销售收入的快速增长，同时一跃成为世界汽配行业的一级供应商。

3. 万向集团历来重视技术的研发工作，其在前期的万向集团技术方面已经积累了相当雄厚的优势。而在并购完成后，万向集团也获得了一定的技术资源，比如产品测试技术和认证系统，万向节技术专利以及强大的管理团队，同时万向利用金融资本整合产业资本，全面介入汽车产业链的上下游。这些优势的互补融合不仅提高了企业的产量和质量，也让其在产品的制造标准和产品认证方面有了话语权。

4. 万向在企业运作过程中，与海外的本土企业和研究机构进行R&D项目的合作研究，利用当地的资源建立自己的市场体系，即市场营销本土化。其次，招聘当地的优秀管理人才，与当地律所公司合作，实施最严格的管理标准，以取得客户的信任，用最快的速度打入当地市场，亦即管理体系的本土化。这一系列举措使得万向海外公司的经营效益迅速增长，不仅拉来了更多的资金，亦打开了海外知名度。

三、启示

对于我国的大多数企业来说，海外并购也许是其发展过程的必然，而其跨国并购的战略决策应以促进无形资产转移的潜移默化为主要出发点，这也是加强企业核心竞争力的必然途径。为促进无形资产的顺利转移与扩散，并购方应在并购前期积累大量的经验，对自身资源能力有充分的了解，其次研究透彻目标企业的优势资源，与之详细对比，专业判断双方资源的适配性以及转移扩散的可能性。

由于东西方企业间存在巨大的文化差异、管理模式、战略决策、领导机制等区别，因此，并购过程中的资源适配性可能较低，且并购过程中可能会涉及到政府、法律等方方面面的问题，因此通过跨国并购实现无形资源顺利转移融合的难度也难以想象。如果企业选择跨国并购， 则必须对资源转移过程的不确定性和整合难度有充分的预期。

无形资源是否顺利转移扩散最终取决于并购后期的文化整合能力。文化整合能力不仅与公司的经验有关，而且在一定程度上取决于并购方与被并购方的文化是否存在同质性，以及谁的文化更符合拓展市场的需求。因此，若并购方的文化更为先进且是同种文化间的整合就会相对容易些。遗憾的是，我国的大多数企业在海外并购的过程中很难符合这一要求。因此，相对于激进式的跨国并购，渐进式的跨国并购更值得我国企业所采纳，如万向的反向OEM模式以及先合作，再战略联盟，进而实现跨国并购。

参考文献：

[1]郑磊.万向集团反向OEM国际化 [J].新财经，2006（11）.

[2]王旗.万向与UAI初享购并红利[N].中国经营报，2001-10-23.

第9篇：海外企业并购案例范文

随着经济全球化和一体化的不断深入，中国企业跨国并购的规模不断增加，并呈多元化的发展趋势，但仍然存在战略不合理、整合能力较弱等很多问题。中国企业要行之有效地开展跨国并购，必须做出正确的战略选择。

【关键词】

跨国公司；并购；战略选择

为了适应当前全球化经济的发展，充分利用国际和国内两种资源，寻求更广阔的发展空间，在获得资源、赢得竞争平台等动机的驱使下，越来越多的中国企业开始走出国门，日益成为并购活动中活跃的主角。在跨国并购中，战略的选择对并购的成败起到了至关重要的作用。

1 并购主体的选择

中国跨国并购的主体选择可以从两个角度来考察：一是企业所有制类型，表现为以国有企业为主还是以民营企业为主；二是企业规模，表现为以大型企业为主，还是以中小企业为主。从前者来看，今后中国跨国并购主体选择的策略应积极加强民营企业的力量，使之成为未来中国企业跨国并购的主力军。从前者来看，中国企业参与跨国并购的规模较小，为了适应日趋激烈的国际竞争，中国企业跨国并购应积极发展以大型企业为核心，融资本、生产、技术为一体的实力雄厚的现代企业集团，并以之作为中国跨国并购的主体。

2 目标市场的选择

跨国并购的目标市场选择是指选择东道国，中国企业选择跨国并购目标市场时应考虑影响企业决策的内部因素、外部因素，以及企业自身的战略意图。因此，目前中国企业跨国并购选择目标市场的策略应是：遵循多元化原则，以发展中国家为重点，积极而慎重地开展对发达国家的跨国并购。

以发展中国家为重点，是因为发展中国家和地区的产业结构与中国相近，有利于中国企业发挥比较优势，同时发展中国家和地区对中国企业及其产品信任度较高，市场拓展难度相对较小。另外，发展中国家和地区对国外投资普遍持欢迎和合作的态度，中国企业容易得到政策支持，并且能在较短时间内适应这些国家和地区的情况。而对发达国家的跨国并购既要积极又要慎重，因为发达国家是中国出口产品的主要对象，市场广阔，同时又是中国学习先进科学技术和管理经验的主要对象，尤其是在当今以获取先进技术为主要目的的全球性跨国并购浪潮中，更应通过在发达国家的投资并购，促进中国经济向科技和资本国际投资密集型产业逐步升级。但之所以又要慎重，是因为发达国家国内市场竞争激烈，生产要素价格偏高，对外国投资者很少给予特别的优惠，并购后企业赢利的机会有限。

3 并购产业的选择

在跨国并购的产业选择方面中国企业应该考虑两条标准：一是比较优势原则。相对于东道国市场的本土企业，中国该行业的企业应当具有相应的比较优势。二是中国的产业政策。应当选择能促进企业内产业结构升级、产品供求关系链长的行业进行跨国并购。根据以上两点，中国目前适合进行对外并购的首选行业是加工组装型制造业，如家电、电子与通讯设备、医药及生物产品制造业等。这些行业是中国的优势行业，行业规模较大，产业集中度较高，且多属于高新技术行业，适合采用跨国并购的形式进行对外直接投资。

4 并购对象的选择

选择并购对象即目标企业是一个科学、严密的分析过程。中国企业在并购之前应该对并购对象的信誉、品牌、核心技术等进行全面的分析，关于并购之后对并购对象品牌、信誉的获取、核心技术的转移以及并购后的企业整合都应有完整的战略规划，这样才能选择到合适的并购对象。从中国目前的并购案例来看，由于受到自身资金实力的制约，大多数并购的是国外经营业绩不佳甚至亏损倒闭的企业。只看到较低的购买价格，却忽视了购买的价值，这是很危险的事情。因此，中国企业必须改变“什么便宜买什么”的思维，应该选择与自己企业战略目标一致、能够与自己企业形成互补、达到协同效应的并购对象，以实现范围经济或联合经济；应选择并购成本低而经过整合却能够产生很好效益的海外资产；应选择具有驰名品牌、先进技术及管理经验和好的市场前景的海外企业。

5 并购规模的选择

中国企业在开展海外并购时，要控制好跨国并购的规模，根据企业自身的特点、实力选择跨国并购的规模。否则，跨国并购不但没有推进企业的成长，反而适得其反。在这方面可以向西方国家跨国公司借鉴，如美国通用电器公司，通用电器公司几乎每天都在并购，每年的并购总额都有上百亿美元。通用公司采用了“少食多餐”的策略，每次并购的规模都很小，而其每年的并购总规模并不小，这样有利于消化和吸收，也降低了风险，保证了成功率，有利于企业的业务扩展和业务更替，保证了公司较大的成长性。

6 并购方式的选择

跨国并购的方式很多，从不同角度看有不同的分类。从并购企业与被并购企业的经营相关性上可分为纵向并购、横向并购和混合并购。由于中国经济国际化程度不高，企业整体实力偏弱，中国企业的跨国并购应该更多选择前面两种并购类型，即通过并购形成相关多元化业务组合来提升企业的整体竞争力。从支付方式上看，企业并购可分为现金收购、股票收购和综合证券收购三种类型。在经济发达的国家和地区，跨国并购中的支付手段较多采用股票支付，现金支付只占很少一部分。而中国企业跨国并购的支付手段大多采用现金支付，这与中国资本市场发展不成熟、中国企业对海外市场缺乏了解、资本运作能力不强有关。今后，随着中国金融市场的不断完善和企业并购规模的逐步扩大，中国企业跨国并购时应更多地采用股票支付手段和综合证券支付手段，以减轻并购所需的资金压力。

【参考文献】

[1]宾建成.我国企业跨国并购的现状与发展方略[J].调研世界.2008（05）

[2]魏昀妍.中国企业的跨国并购战略[J].商业文化（学术版）.2010（06）

[3]杜远阳.经济全球化与企业跨国并购[J].消费导刊.2009（08）

[4]刘照德.我国企业跨国并购的成败因素分析[J].工业技术经济.2009（03）