制造企业盈利模式精选(九篇)

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第1篇：制造企业盈利模式范文

关键词：EPC模式 业主方 质量管控 反应堆压力容器

中图分类号：TL35 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）02（c）-0076-05

Abstract：Equipment quality is an important influence factor for the safety and efficiency of the operation of nuclear power units. To solve the problem how to control the quality of the equipment by the owner under EPC mode， In this paper， taking the reactor pressure vessel of HPR for example， design improvements manufacturing difficulties and experience feedbacks is analyzed， the strategy of quality control to the owner is concluded. It has certain reference value for the follow-up unit.

Key Words：EPC mode； Owner； Quality control； Reactor pressure vessel

华龙一号（福清核电5、6号机组）采用的是业主负责制下的工程总承包（EPC）模式，EPC模式下业主单位将项目的设计、采购、施工等全部工作委托给总承包单位负责，中国核电工程有限公司是该项目的总承包单位，福清核电有限公司是业主公司。中核电工程有限公司依据总承包合同参与核电工程从设计到调试阶段的相关工作，并受福清核电有限公司的监管。

1 EPC模式下业主方的质量管控的特点

中华人民共和国民用核设施安全监督管理条例（HAF001）规定，核设施营运单位（核电业主公司）直接负责所营运的核设施安全，其主要职责包括对所营运的核设施安全、核材料安全、工作人员和群众以及环境安全承担责任。这就决定了业主公司不仅在运行阶段，在建设阶段同样要负责直接的核安全责任[1]。同时从经济性角度考虑，业主方要实现安全可靠的运行和合理运行维护费用，而良好的设备质量是落实责任和目标的途径[2]。另外现阶段EPC在核电工程的应用处于起步阶段，没有经验可循，总承包单位的项目管理水平也还需要进一步提高。

由于业主在项目管理中处于主导地位，其质量管理方法和控制措施对项目的质量管理工作起着统领全局的作用，决定了能否达到预定的质量目标。由于EPC模式的特点，业主的质量管控的人力资源数量相对常规模式精干很多，该种模式下业主对工程质量管控的侧重点也应该有很大区别[3]。因此必须要准确地把握质量控制要点，对重要设备关键工序质量进行监督和控制，保障设备质量和交货期。

2 反应堆压力容器制造质量控制分析

2.1 华龙一号与M310的差异分析

反应堆压力容器是核电厂的重要部件，用于容纳堆内构件、堆芯燃料组件、控制棒组件及其他组件，它是一回路冷却剂的压力边界。由于其功能的特殊性，在核电厂运行寿期内不可更换，制造技术标准高、难度大、周期长成为RPV制造的最突出特点[6]。与M310机组相比，华龙一号的压力容器尺寸更大，材料要求提高，制造难度增大。主要改进体现在如下几个方面。

（1）设计寿命延长。反应堆压力容器寿期的主要因素是材料寿期末的参考无延性转变温度（RTNDT）以及上平台能量决定的。华龙一号的设计寿命由40年延长到60年，主要是通过降低材料辐照敏感元素含量、初始RTNDT和寿期内堆芯段筒体材料受到的中子注量三个途径实现的[5-6]。与M310相比，华龙一号堆芯筒体内径增加，吊篮外表面与筒体内表面间的水隙由245.1 mm增加到295 mm，降低了反应堆压力容器内表面快中子注量。同时华龙一号对堆芯区锻件材料的Cu、P、S等辐照脆化敏感元素含量控制要求更严，同时提高堆芯段筒体锻件以及相邻焊缝金属的韧性要求。比如：堆芯筒体锻件的RTNDT要求，M310为RTNDT≤-20 ℃，而华龙一号为RTNDT≤-23.3 ℃。

（2）尺寸和重量增加。华龙一号堆芯燃料组件数量由155组增加到177组，堆芯筒体内径3 989 mm增加到4 340 mm，同时筒体壁厚由204 mm增加至220 mm，导致整体压力容器的尺寸和重量都有一定的增加，同时主螺栓数量也由58颗增加到60颗。

（3）堆内测量方式改变。堆内测量主要监测堆芯温度、堆芯中子注量率和压力容器水位。M310机组的压力容器底部有50组贯穿件，通过指套管的结构形式进行密封，用来测量中子注量率和水位，顶部有4组热电偶管座。而华龙一号压力容器取消底部贯穿件结构，通过顶盖上的12组堆内测量贯穿件将探测元件引入堆内，消除了因底封头贯穿件发生泄漏导致冷却剂丧失事故和堆芯的可能性。

（4）堆顶支承方式的改变。M310机组顶盖布置了3个吊耳和1个通风罩支承组件，华龙一号的顶盖取消通风罩支承，设置12个堆顶结构支承台（含3个吊耳），与一体化堆顶结构相适应。

2.2 华龙一号RPV的制造流程和难点

压力容器的制造过程大概可以分为锻件制造、锻件内壁堆焊和机加工、装配组焊、精加工、总装和水压试验几个主要步骤[7]，见图1。

锻件制造主要包括冶炼、浇铸、锻造、热处理、机加工和相应的机械性能、无损检测等工序。锻件制造的重点是顶盖、封头、法兰接管段、过渡段、堆芯筒体等锻件的冶炼、锻造和热处理环节，这些环节的问题会导致锻件的力学性能、化学成分和无损检测难以满足技术文件的要求。

焊接技术重点是窄间隙大厚度环焊缝焊接，进出口接管与接管段马鞍型焊缝焊接，筒体、封头、密封面的大面积不锈钢堆焊，接管与安全端的焊接，控制棒驱动机构密封壳、堆芯测量管座等贯穿件焊接工作等。

机加工技术重点是顶盖和筒体密封面、密封槽的高精度加工，顶盖管座孔的精密定位与加工，堆芯测量管座和主螺栓的深孔加工等。

装配工作重点是6个进出口接管组焊前的装配、61个控制棒驱动机构密封壳和12个堆芯测量管座贯穿件的冷装、水压试验前后顶盖与筒体的密封和解密封工作等。

2.3 制造阶段的经验反馈

对前期项目的制造阶段的不符合项进行梳理，将不符合项按制造环节和偏差类型进行统计分析，确定出制造阶段反应堆压力容器容易发生问题的环节，为做好质量管控工作提供参考和指导。通过对福清4#机组的内外部不符合项进行分析发现，不符合项主要集中在原材料、锻件制造和焊接等环节，见图2。

锻件制造阶段不符合项主要是锻件的机械性能、无损检测、表面质量和尺寸不能满足技术文件要求，一般通过返工或者报废等方式处理，多为内部不符合项。这个阶段的不符合项通常发现较晚，报废后重新投料会对设备工期产生较大的影响，需要关注法兰接管段等关键锻件的制造情况。

焊接阶段不符合项主要通过后续的PT、UT、MT等无损检测工序来发现，焊接缺陷一般可以进行返修，要防止焊接缺陷没有及时发现的情况发生。

原材料缺陷也是构成NCR的重要组成部分，主要包括表面质量、尺寸超差、性能不合格以及材料使用错误等。常见的表面质量缺陷包括主螺栓、主螺母磷化层的磕伤，CRDM密封壳表面磕伤，锻件和堆焊层的表面磕伤等。

机加工和装配缺陷虽然数量较少，但一般不满足图纸的尺寸要求，多为外部不符合项，处理流程相对较长。

2.4 同类项目的现场反馈

在前期项目中，反应堆压力容器由于设备质量问题影响现场进度已多次发生，主要集中在制造阶段的焊缝缺陷未被检出或者已检出但是不满足役前检查标准。不完全统计主要包括接管与接管段马鞍焊缝超标缺陷2次、接管与安全端焊缝超过役前检查标准缺陷2次和堆芯筒体与过渡段堆焊层超标缺陷1次。缺陷的发现反映了压力容器等主设备质量控制和验收存在漏洞，同时现场缺陷的处理由于受制于空间狭窄、机器设备和热处理条件限制等，处理难度大。如果在制造阶段能加强控制，提前发现，及时地对缺陷开展修复和处理，就能有效消除对项目进度和机组后续运行影响。

3 业主质量管控的策略

在EPC总承包模式下，业主应该定位于检查监督和关键点把关上，以充分l挥EPC总承包商的作用和能力，并保证由其承担质量责任。结合福清核电的实践，提出了加强总包方的监督管理，关键工序开展业主方直接的质量控制，充分利用生产人员的技术优势和在出厂前开展出厂前第三方设备无损检测的管控策略。

3.1 总包方的质量监督管理

业主方通过对质量计划进行审查，对质量计划的完整性和正确性进行确认，同时检查总包方和制造厂是否设置了合理和充分的见证点。通过监督总包方的对审查意见落实，确保总包方对制造阶段的质量控制全覆盖。

另外业主方应对监造人员资格进行检查，确保具备相应的资质、能力和经验。同时对于监造有效性情况，业主可以在协调会、见证点检查和监督巡查期间，对监造人员工作进行检查和监督，确保设备监造工作处于受控状态。

3.2 关键工序的业主方质量控制

EPC模式决定了业主不可能对设备制造进行全过程的质量控制，业主应选择一些重要的、能够充分体现设备整体制造质量的节点作为见证点和停工待检点，对关键工序有选择性地开展直接的质量控制。通过对华龙一号反应堆压力容器制造重点以及前期项目制造和现场的经验反馈进行分析，确定了反应堆压力容器的质量控制要点。

对于上述关键工序，业主按质量计划出席见证点，并编制见证报告。在见证过程中，除了出席规定的见证点外，还要利用机会对前期制造过程中的质量文件进行监督检查，检查的内容主要是制造过程中的不符合项报告、处理和纠正行动，历史文件的完整性和有效性，供应商的监督体系等。在检查过程中，如发现有不符合要求的问题，应及时编制有关报告，并跟踪其纠正行动。

3.3 业主生产部门参与特殊环节控制

部分质量计划审查、不符合项处理、重要见证点的见证等环节涉及到专业技术，需要有相关的专业知识和实践经验，比如：无损检测工序就有资质要求。对于质量控制人员，如果缺乏相关的专业技能和经验，很难发现问题，会造成管理的屏障失效。在项目前期工作阶段，通常由设备采购人员进行相关的培训和取证，这虽然解决资质问题，但是没有解决实践经验问题。在业主生产部门组建后，在焊接、无损检测等相关技术专业会有专业人力资源配置，充分利用和发挥生产部门的人力资源优势，由专业技术人员对关键专业环节进行控制，充分保障了管理屏障的有效性，有效降低了设备质量风险。

3.4 设备出厂前第三方无损检测

针对前期项目的现场经验反馈，为了避免役前检查阶段发现超标缺陷处理困难情况发生，在关键设备制造和性能试验完成后，委托第三方检查机构在制造厂对可达到部位按照役前检查标准进行全面检查，消除质量风险隐患。如果发生缺陷，可以及时利用制造厂的设备和技术资源，及时进行处理，从而更好地保障现场进度和核安全。除了目视检查项目和安全端与主管道焊缝等现场焊缝外，华龙一号RPV的出厂前检查项目与役前检查基本相同，涵盖了内表面堆焊层、环焊缝、马鞍形焊缝和安全端异种金属焊缝等。同时检测条件、检测方式和接近方式也与役前检查一致，比如：对于内表面堆焊层，均是采取水下自动UT从容器内表面进行检查。出厂前第三方检查的项目情况见表3。

4 结论

华龙一号首台（福清5#机组）RPV自锻件投料以来，设备整体制造质量和进度受控。实践证明，业主方抓住质量控制的要点，通过有效管控策略，可以确保质量目标的顺利实现。如何进一步做好相关工作，仍有以下一些方面需要改进。

（1）根本原因分析工具和防人因工具的应用。目前在设备制造领域，相关工具的使用还不够普遍。通过推广这些工具的使用，发现根本原因并且降低人因失误频率，减少质量问题的发生。

（2）出厂前的第三方检查项目的优化。目前华龙一号的检查项目相对比较全面，在设备进度紧张的情况下可能对现场的工程进度造成影响，后续可以从制造及检查难度、制造过程缺陷数据、役前检查经验反馈等方面进行优化，有重点、有针对性地开展抽查工作。

参考文献

[1] 袁旭光.桃花江核电项目管理模式的改进研究[D].湖南大学，2013.

[2] 王晶.EPC模式下在建核电项目设备质量管理研究[J].华东电力，2014（8）：1702-1706.

[3] 徐晖，胡淼.EPC模式下核电项目业主的工程质量管理[J].中国核电，2014（2）：150-155.

[4] 徐文镜，郭德朋，张春来，等.百万千瓦级反应堆压力容器制造质量控制简析[J].核电质保，2013（3）：45-50.

[5] 邱天，罗英，马姝丽，等.反应堆压力容器60年设计寿命研究[J].压力容器，2013，30（4）：18-22.

第2篇：制造企业盈利模式范文

受到国际金融危机和我国经济结构战略性调整的深度影响，转型升级已成为中小企业生存发展的必由之路。当信息由封闭、不对称转向全面开放，任何企业、任何个人都不再能独占机遇和优势；当绝大多数的产品由短缺转向开放，全面竞争的势头就不可逆转；当欧美经济陷入低迷、我国企业劳动力成本优势逐步减弱，传统型加工贸易产业的辉煌就一去不复返；当资源、环境的约束日益凸显，粗放型的生产方式难以为继。广大的中小企业出路在哪里？答案就是朝着培育和放大核心竞争力的方向转型升级。

一个企业，即使没有资金、没有土地、没有厂房、没有设备，甚至没有产品，但只要有核心竞争力，总有可以东山再起的一天；而一个企业虽然产销两旺，但忽视核心竞争力的培育，别人生产什么他也生产什么，别人销到哪里他也销到哪里，别人定什么价格他也定什么价格，其结果必然是难以应对市场的波动和激烈的竞争。新飞电器作为一家全国电冰箱行业赫赫有名的大型企业，在曾经辉煌的时候没有重视核心竞争力培育，在家电行业竞争日趋激烈、众多家电厂商以不断降价招徕顾客而全球原材料价格上涨、冰箱制造业成本不断攀高，没有选择向一二线城市提供更为高端的家电产品，而是停留在三四线城市保持中低端产品，企业经营陷入困局。

企业的核心竞争力并非高不可攀的。因为企业的核心竞争力可能是思路、决策、技术、组织、员工、流程、文化、品牌、渠道、价格、管理、营销、区位、基础设施等要素中个别或部分的组合，并不完全由规模、实力所决定。大企业、实力强的企业可能占有一些方面的优势，但是绝难以穷尽所有的优势。相反，中小企业由于经营灵活，船小好调头，往往能“一招鲜、吃遍天”。以江苏省太仓市为例，由于独特的区位优势、优良的人文环境和较好的发展基础，许多企业都拥有自己的特色和优势，有全国羽绒服行业排名前列的雅鹿集团；有从做拖鞋起家却将生物医药产业做得风生水起的香塘集团；有来自德国、在行业中颇具盛名的舍弗勒、克恩・里伯斯、通快等企业，而在高铁、潜艇、航天、核电等尖端领域，也活跃着太仓中小企业的身影。

企业的核心竞争力可能是与生俱来的，如北京大学光华商学院张维迎教授认为：比尔・盖茨就是微软的核心竞争力，柳传志就是联想的核心竞争力；也可能是通过发展逐步积累的，如奔驰公司关于汽车制造的理念、严谨求精的态度乃至品牌等核心竞争力是在公司创立之时就已经拥有并不断强化的，而奔驰现有的先进制造技术和管理经验则都是后来积累的。但企业的核心竞争力决不是一劳永逸的，即使是在世界上最先进的工业国家之一――日本，曾经的家电行业几大巨头――松下、东芝、日立、夏普，应该说都是曾有过自己强大的核心竞争力的企业，如今都已辉煌不再。而在中国，曾因独创VCD视频制式而辉煌一时的万燕、万利达、金正、爱多，如今又该到何处觅得芳踪？是时代淘汰了技术、技术淘汰了企业还是企业忽视核心竞争力建设而自己淘汰了自己？答案不言自明。

企业培育核心竞争力的方向在哪里？笔者认为，可重点关注以下几个方面：一是建立技术优势。这是最直观的核心竞争力。包括研究发明、外观设计、功能组合、加工制造、设备工艺、安装售后等方面。技术方面的优势可能是自己的，也可能是引进的，或者是引进后再创新的，但关键要让其成为自己的、别人难以模仿甚至超越的，同时是领先行业发展潮流的，并固化为企业的商标、专利等知识产权。

二是创新管理机制。企业的发展最根本要靠人，而激 励和调动人的积极性就要靠管理、靠制度。要以有利于企业长远发展为前提，以关爱职工为根本，以制度建设为基础，以企业文化发展相配套。要大胆采用现代信息化管理手段，建立信息――响应――决策――执行的快速反应机制。

三是选择盈利模式。盈利模式也有创新和确立核心竞争力的地方。如苹果的应用软件商店可以为企业创造二次利润，如电子商务领域的阿里巴巴平台盈利模式，又如团购网站的薄利多销和销售返点模式。对于传统的制造企业而言，将企业的原材料、辅料、能源、运输、人工、房租、折旧、管理、营销等成本加上必要的税金和税后利润之后，销售出去，这是最基本的盈利模式。但随着经济的发展，品牌经营、知识产权、服务增值、电子商务、独创设计、期货经营等新的盈利模式日益为制造企业所选择，作为转型升级的方向。

四是建立人才团队。一个企业要有大的发展，就必须吸纳各类人才，建立包括技术、管理、营销、财务等人才的团队。要创造各类人才发挥才能的平台，建立科学的激励机制，加强人才的培训提升，在保证核心人才稳定的基础上提倡竞争和流动，保持人才队伍的活力。

五是拓宽融资渠道。企业的发展离不开资金，只有资金有保证，企业的竞争力才能强。但筹资的方式多种多样，传统的自己积累一点、亲朋好友借一点、银行贷一点的模式不仅速度慢，而且难度也越来越大。要拓宽思路，积极发展上市融资、增资扩股、风险投资、私募基金、企业债券、融资租赁、合股合作、典当抵押等多种融资模式，筹集企业发展所需的资金。

第3篇：制造企业盈利模式范文

2004年起，美国市场上厂商之间的兼并速度加快，商业零售、批发、餐饮都有两位数的增长，呈现如下的变化态势：

1、大型商业企业间并购加速，一些批发经营股份或者集团公司竞争能力剧升，从而拥有更广的销售网络，在区域内领先的品牌，更大规模带来的商业智能的普遍使用，从而使效率成倍提升，库存率从1.68%下降到1.33%；

2、持续推进创新和差异化经营，美国的商业创新思路大体经历了三个阶段:以商品为中心单纯的产品贩卖意识—了解商业趋势—了解消费者趋势。美国消费者结构变化与中国目前的消费升级状态基本一致。为了迎合商业升级，美国的商业企业纷纷迎合发展趋势，推行商业解决方案，关心并进一步帮助更多的生意伙伴实现生意突破，为了应对市场竞争，美国商业自发的经营组织—联合体比较普遍，这种方式相对于高端的资本经营具有更加广泛的适应能力，这些联合体的生命周期一般维持在3-5年时间，在美国的商业合并案例中，有39%是自然从联合到资本融合的，主要有股份公司、母子公司、总分公司等，甚至相当多的商业企业实行错位经营；

3、高科技在商业的导入和应用。在美国，销售额超过10亿美元的商业企业在商业电子化的投资是2.2%，销售额在1亿美元的商业在这方面的投资为1.8%，供应链投资为这些企业的利润带来34%的提升，主要是损耗的降低和供销的合理化，而在销售收入5000万美元的商业企业，供应链投资并没有带来明显的利润改善，反而使利润呈现下降趋势，诸种迹象表明，商业环节的整合需要达到一定规模，具备一定的基础之后方才可能有商业智能化的意义；

4、商业经营模式和管理的创新。一个比较明显的发展趋势是电子网络购物的增长，2004年美国网上购物额为1440亿美元；另外是多渠道商品信息与促销，美国人在适应商业发展、商品优化、需求同步网络、精益分销等四个方面，不断探索年的销售管理模式。商品优化的主要措施为提升合作厂家的产品质量和品牌地位、商品分类合理化、商品生命周期管理、季节性商品管理、商品定价和折扣、制定综合计划、商品组合优化等等；

5、跨区域甚至跨国经营，规模不断扩大。2002年美国批发业比1997年收入增加8%，但是企业数量却下降了5%，相当多的商业企业在合并浪潮中以股份公司或者母子公司的形式并入大的区域型的寡头中；

6、专业和增值服务商的成长速度很快，美国餐饮酒店行业规模达到4600亿美元，5年增长率达到32%；

7、自有品牌大行其道，经销商通过经营自有品牌产品取得了与品牌抗衡的优势，尽管自有品牌在目前以零售终端品牌为主，但是在商业整合初期，经销商的自有品牌是呈上升趋势的。

综合美国的行业发展经验，商业领域中快速消费品的规模要求越来越高。这些商业领域的变化有些是应对制造企业压力的，有的是应对强势终端卖场的。不管怎样，产业价值链条上任何一个环节的力量增长，都会给其他环节带来压力。在趋势面前，不但经销商自己要看准发展方向，就是企业也要注意销售环节的变化趋势，企业要把经销商真正当成自己的战略资源来经营。

在美国批发商过50亿元的已经不是什么稀罕事情，这些经销商或者是区域寡头，或者是联合之后的提供综合品牌与服务的增值服务商、或者是厂商联营集团，中国的经销商肯定会有更多超过20亿、30亿、40亿的集团出现，而100亿规模的商贸集团也应该不会少，中国的市场空间太大了。面对崛起的中间力量，厂家何去何从？

制造业如何应对

面对日益崛起的渠道力量，以及他们带来的种种挑战和冲击，对于快消品制造商而言，回避与对抗都是暂时的，甚至是徒劳的，因为渠道资源的快速积聚和能量的快速增长是大势所趋。真正的出路是如何审时度势，利用这种渠道冲击调整和完善经营对策，借机推动制造企业的自身变革，提高经营能力和管理水平。

1、对自身的重新定位。制造商首先面临的是重新定位的问题。渠道的崛起首先打破了制造商过去一统天下的产业格局，促进了快消品产业链的均衡发展和价值完善，这种产业链的形成必将在未来的五年中，使快消品各个行业的角色与功能逐步明晰：制造商——以产品的研发、制造、管理为核心；渠道商——以分销、物流、推广、市场管理等为主；供应商——以物资供应和服务为主。这种产业背景下，制造商的价值与功能随之更加明确和清楚：产品研发、生产制造、品质控制、品牌建设等是制造商的主要价值贡献和利润来源。可以预见的是，随着技术进步和竞争升级，产业链上每个角色的纵向发展与横向发展齐头并进，突出的特征是细分定位成为发展壮大的前提。因此，制造商在定位上可以再分为“产品制造商”与“品牌制造商”二大阵营。产品制造商立足于产品的生产、制造、技术创新和品质控制；品牌制造商立足于产品研发、生产管理和品牌建设。一句话，未来的快消品行业是专业化分工、社会化合作的大格局。

2、从生意到伙伴的厂商之道。相比家电、制药、日化等行业来说，快消品行业的厂商关系还是简单的生意关系，维系的纽带主要是产品的买卖，这种以产品为核心的买卖关系由产品、价格与政策三个部分组成。一方面，产能过剩、同业竞争已经使制造商的制造成本和市场费用日益增高；另一方面，由于渠道商的利润来源依赖制造商，使他们不停的向制造商要产品、要价格、要政策。这种仅仅建立在纯利益基础上的厂商关系是十分脆弱的，矛盾与纷争不可避免。面对这样的厂商关系，大多数厂家企图通过各种手段对渠道商实施控制，目的是降低成本。但是事与愿违，这种“控制”策略随着销售规模的扩大，居高不下的费用使很多厂家陷入骑虎难下的境地。因此，现在已经有越来越多的制造商充分意识和体会到必须从根本上彻底改变厂商之间的关系，从“渠道是企业经营战略资源”的高度重新入手，将厂商之道调整到战略伙伴的层次，化对立为合作，实施全面资源共享，从一时一地的产品买卖，演变成长期共生共嬴的战略盟友。

3、创造盈利模式。渠道对制造商的直接冲击结果，就是迫使制造商在市场销售环节中的功能和力量进一步退让和萎缩，甚至完全退出，回到产业链之中寻找自身的位置。这种冲击一旦跨过销售环节之后，必将加大加速快消品制造业的整合发展，代表性的行为体现在制造商对盈利的重视，以及自身盈利模式的多样化。从未来发展趋势上看，快消品制造商的盈利模式集中在产品模式、规模模式、渠道模式及品牌模式。对比现在的快消品厂家花费大量资源与精力投入到市场销售争斗的现象，未来竞争的焦点是盈利模式的比拼，产品是竞争的载体，品牌是竞争的工具，营销只是过程，盈利才是竞争的根本。那种从研发、制造到分销，制造商一统天下、说一不二的时代即将成为历史。这种产业链上的本质回归是建立制造商盈利模式的基础，重视产品研发、成本控制、品质管理等成为制造商的主要工作，压缩或者外包销售组织和业务人员（市场管理除外）可能是一种普遍现象，尽管现在听起来也许没有多少人能够认同。

第4篇：制造企业盈利模式范文

从目前我国家电业的渠道现状来看，苏宁、国美仍然以强势的姿态横跨于产品制造企业和消费者之间。出于对渠道商的无奈以及对自身话语权的维护，2004年一批家电制造企业开始建设自己的专卖店，希望摆脱连锁卖场的制约。其间典范者如格力，但悄无声息半途而废者也不在少数。厂商自建渠道与专业渠道的抗争的确开辟了一条差异化的企业生存方式，但权衡利弊之后却隐忧重重。

自建渠道如双刃剑 资金管理受考验

时至今日，包括彩电、家用空调在内的家电行业已经发展到产业生命周期的成熟阶段，带来的不仅是充分竞争，也带来了产品的附加值和毛利率的降低。海尔、创维、格力首先出招建立品牌旗舰店、4S专卖店等，对终端的掌控稍有加强，同时缩短自有品牌与消费者的距离。但从企业自身发展数量和规模来分析，制造企业在现阶段自建渠道必然会额外加大资金、管理的投入，等同于从另一个角度束缚了制造企业。本身利益趋薄的制造企业自建渠道，制造商是否有足够的资源来消化自建渠道所需要的成本呢？

此外，从商品流通的角度讲，缩短流通环节，加强渠道的深度和宽度并不是每个发展中的家电企业都能做到的，而厂家自建渠道最终会让消费者承担更多的支出，更难以满足消费者多样化选择的心理。另外，国美、苏宁家电渠道商在发展中也日渐成熟，通过资本运作、多样化销售模式、专业化物流及服务体系改善盈利模式，以缓解与供应商之间的紧张关系。因此，专业化的家电连锁渠道自然需要配合更专业的产品供应商，如此看来家电制造商自建渠道存在的必要性就值得考量了。

以格力的自建渠道为例，“潜逃门”事件也印证了自建渠道是把“双刃剑”，在为企业带来启发和利益的同时，也折射出制造企业相对于专业渠道的管理不足。由于自建渠道带来的经销商数量的增加，使管理人员相应增加给企业带来的经济负担以及对各级经销商在机构设置等方面的管理难度加大，而苏宁、国美作为最大的经销商在整体运营上目前还是最节约成本的、集中管理并且系统操作的，从这个角度来看，大连锁更具有操作性和可行性；在仓储物流方面，不具备专业经验和资本优势的制造企业要承担周转的时间和运营成本面临着很现实的考验。像格力在全国开出7000多家店，面对管理和资金链的考验可想而知，而大型连锁的主营业务即是以物流及仓储为基础提供销售平台。

在利益趋薄竞争激烈的现实面前，格力自家专卖之间竞争之激烈的程度事实上已不亚于同大连锁之间的对峙，特别是在目前国美、苏宁还未深耕的三、四级市场。但这又潜伏着另一个忧患，格力等自建渠道厂商的专卖店在北京、上海等一线城市的生存状态并不如人意，随着价格、运作上更有实力的大型连锁进驻三、四级市场，敢问“格力们”自建渠道路在何方？

厂商各司其职 发挥协助效应

格力7000多家专卖店的开设看似格力坐拥空调老大头把交椅原因之一，让海尔、TCL、长虹、美的等同样有着渠道之怨的同行看到了希望。但相当多的企业并没有计划和实力在自建渠道之路上走得很远：TCL的“幸福树”运营两年难见规模，最终被TCL多媒体收编而尴尬收场；长虹也曾大力改革寄希望于“乐家易”解决多年的渠道之困，而今却成了不堪回首的一块心病。由多起不了了之的案例看出，企业的专卖店与连锁卖场拼的主要是成本和管理，这也正是苏宁、国美渠道的优势所在。现代家电连锁渠道需要大量社会资金的注入，以及专业的物流体系和信息化平台的支持，这些无疑令制造商望尘莫及。另一个角度看，厂商的品牌专卖店基本都是邻着国美、苏宁等大卖场而建的，这表明厂商尽管以独立的姿态涉足了销售，但 实际上依然要倚靠大卖场位置、客源上的资源优势。

在经济社会分工日益细化的发展态势下，目前没有哪家企业可以仅依靠自己的力量独立存活甚至称霸市场的。可以说家电业发展到今天，一个分工明确的产业协同运作链条已然形成了，并且这个链条要健康有序的运转还需要不同的企业联合起来为消费者创造价值。在专业化分工的道路上，制造企业专注于研发生产产品，渠道专注于销售产品，厂商各司其职才能更加专业和高效为各自争取更大的发展空间，这也是对社会资源的合理运用。

从“恶性称霸”推向“和谐共存”

长久以来，我们的制造企业把太多的精力放在了与同行拼价格、与渠道拼终端，但在研发上的投入似乎并不像建设渠道那么执著，很少有机会做到专注产品、贴近消费者。这不禁让人想到，这诸多的现象与上世纪六七十年代的日本十分相似。当时许多日本家电厂商同样是出于对渠道操纵价格表示不满而尝试建设本企业的垂直统合渠道网络，其中规模最大的日本家电巨头松下电器将专卖的比例提高到50％，由此与大荣百货展开了长达30年的交恶，但这场战争最终还是以大团圆的结局收场。可以预料，中国家电业之复杂程度必将经历一番更激烈的演变。

目前我国家电市场容量至少8000亿元左右，但几乎就剩下国美和苏宁两家分食，竞争不充分有可能导致暴利和垄断，甚至是让家电供应商在与国美、苏宁这样的连锁巨头对话中遭遇不平等。作为渠道商，将自身建设成超级连锁并持续发展的前提应该是为供应商和消费者提供更好的服务。不可否认，家电连锁卖场给我们的印象往往是霸气十足、摇摆不定的价格，在环境和专业服务上不如制造商自建的专卖店。相信连锁巨头面对品牌专卖也会有所顾忌，从而在服务和专业化销售等方面有所调整。

第5篇：制造企业盈利模式范文

传统分销商试水O2O

科通芯城成立于2010年，隶属科通集团。早在1995年起，科通集团就从事IC元器件分销，并发展成中国最大的IC元器件分销商。其时，科通集团一方面连接着英特尔、AMD这样的国际巨头，另一方面服务着联想、华为这样的大客户，温饱无忧，年营收达100亿元规模。但是，它也很难爆发式增长，中国的IC元器件市场规模约为2万亿元，但却高度分散，上游有10万家品牌商，而下游分布着500万家制造企业，中间还有10多家渠道商。除了几个国际巨头，北京中关村和深圳华强北是“规模较大”的渠道体系。

因此，科通集团希望借助其在行业里积累的供应商和品牌优势，引入互联网，改变IC元器件市场“大而散”的格局。

2010年，科通芯城推出线上IC元器件交易平台，提供品牌商和制造企业之间的“搜索配对”，而盈利模式则是从交易额中抽取1%作为佣金，线下则依靠科通集团的资源进行服务。尽管科通当初怀着做O2O的美好愿望，但很多客户即使能通过科通芯城的平台搜索到合适的产品，“流量”并不能完全转化成购买。

科通芯城执行副总裁朱继志对《二十一世纪商业评论》（以下简称《21CBR》）记者解释，人们最早对电商的认识是可以轻资产运作，实际上，电商的物流很重，这就是C2C或B2C模式的特点，但B2C或C2C卖给消费者是标准化产品，“交易”本身完全可以在线上完成。

但科通芯城的电商交易平台面对的现状是，整个交易过程如果按照售前、购买、售后来看的话，“重点”在售前环节。这是因为，IC元器件提供商本身就是一个高度分散的领域，而庞大的中小制造业一方面在选择供应商产品时比较茫然，另一方面本身也受限于技术能力，即便采购到了物美价廉的元器件，如何制造成成品也需要一定的技术帮助，这迫使很多服务要提前到售前环节去做。朱继志表示，“我们要说服客户的东西很多，首先其实是让客户知道有这样一个产品或者解决方案，然后要吸引他们来参加我们的培训，派我们的工程师进行宣讲，然后还要提供免费的样品试用，甚至可能还需要帮助他们提供成品开发的信息。这是一个非常漫长的过程，也集中了我们大部分的工作。”

至于当客户决定购买后的事情反而就比较简单了，比如物流，IC元器件的特点客单价很高但体积重量很小，这一点正好和大众消费品相反——科通芯城有自己的仓库，但选择业内比较成熟的物流公司进行合作配送。

转型自营电商平台

因此，科通芯城在2011年调整了自己的商业模式，简单地说，调整之后的科通芯城更像亚马逊和京东，以IC元器件的采购和自主销售为主，这看上去又回到了过去线下经销的商业模式，但科通芯城对自己的定义已经不是一个单纯的交易平台，而是资源整合平台：对上游提供商而言，科通不但是国内最大的分销平台，也能够通过互联网覆盖到许许多多的长尾客户；对大企业而言，科通能够利用自己对品牌商的议价优势提供不高于直销的价格和服务；对中小企业则意味着提供一站式的，包括高端品牌在内的产品和解决方案；更重要的是，科通还面向国内分布的5000万名工程师提供技术平台和支持。正如朱继志所言，科通的电商化自有其独特的玩法：互联网真正承担的是导流和信息技术服务，而不是交易本身：“很多人通过我们的互联网和社会化营销来到我们的网站之后，可能越来越多的服务反而转移到线下了。”

重新梳理和确立商业模式的科通芯城也收获到了立竿见影的效果：其在2012年的销售额就达到了10亿元，而2013年的目标则是50亿元。

至于未来，朱继志表达了乐观但是谨慎的态度，他对《21CBR》记者表示，其实科通在未来要考虑的并不是扩展越来越多样化的盈利模式，而是继续做好资源整合和线下服务，以把IC元器件市场的线上交易盘子做大。

第6篇：制造企业盈利模式范文

国际金融危机以来，一些制造企业、外贸企业、物流企业、电子商务企业面临内外各种经营压力，采用供应链管理模式，延伸产品的“微笑曲线”，打造商流、信息流、资金流和物流等“多流合一”的一站式服务模式，不仅有效地度过经营困难期，而且这一新的商业模式实现了较快发展，加快了国内流通与对外贸易转型升级步伐。供应链管理企业的优势主要体现在：

一是整合产品各环节。供应链管理企业熟悉相关行业，有丰富的专业知识和人才资源，积累了企业资源数据库，把控产品设计、市场信息、物流配送和融资等各环节，提供一站式服务。如广东一家规模不大的家具企业把“产品视为作品”，拥有1000多个家具品牌，拓展全国配送、安装、售后等增值服务。深圳朗华公司以行业整合者身份将订单批量化，对2000多个代工厂同时进行分割订单和外包生产。有的供应链管理企业将客户分为大客户和中小客户，满足客户多样化、个性化需求，强调真正的客户导向。

二是把控经营风险。供应链企业只提供高附加值的前后价值链的产品和服务，自己不生产产品，这样能清楚掌握全链条客户的信息，可做到事前防范，事中严密跟进，事后重点控制，比银行更具有发现行业、客户和产品价值的眼光，具有很强的风险把控能力。通过控制商品货权，针对不同风险和资信的客户采用不同的提货或信用方式。

三是提升各环节效率延长增值链。供应链管理企业通过规模化和专业化运作，提高议价能力，降低原材料采购、物流、生产、分销等成本，提高报关、缴税等环节的流转速度，提供从上游原料采购、组织生产、物流运输、进出口通关、到下游的分销执行等一系列外包服务，把众多中小企业“捆绑出海”，实现从传统成品出口环节外贸服务向产品全部环节“打包外包”的全程供应链服务转变，延长进出口产品价值链。

四是创新盈利方式。不同于传统企业贱买贵卖、降低成本来赚取差价，供应链管理企业立足于产品整个链条，把各环节企业融为利益共同体。深圳、上海的供应链外贸企业主要提供资金、物流、信息等增值服务，注重与供应商、生产商、零售商等能力要素和价值链的互补，不赚差价，凭借大量信息、专业知识和人才服务赚取增值服务费和利差、汇差等金融服务费：一方面搭建国内生产供应商与海外客户的交易平台，收取1%左右的服务费。另一方面以基准利率从银行打包获得大额贷款，以2-2.5倍的利率为中小型制造企业融资或垫资。

五是注重诚信和品牌。供应链管理型外贸企业着力打造自己的服务、产品和行业品牌，摒弃不规范的短期行为，注重行业长期发展，从各个环节为客户着想，加强售后服务，维护企业市场和社会形象，欲打造为百年老店。深圳、东莞、厦门等涌现了一批供应链管理行业的有心人、甘于为该行业献身的企业家。

二、培育引导供应链管理企业是转变外贸发展方式的重要途径

据初步调查，近三年，多数供应链管理企业年均业务增长30%以上。仅深圳市就有供应链管理企业300多家。上海、宁波、杭州、厦门等地也成长了一批供应链管理型外贸企业，进入我国进出口企业前500强。供应链管理模式是适应我国现阶段外贸发展的新形势、新要求而出现的一个新生事物，将成为外贸转型升级的重要途径。

第一，供应链管理有助于外贸企业转型升级。供应链管理是一种集成化模式创新，有助于外贸的集约化发展，形成外贸竞争新优势。事实上，跨国公司本身就是供应链的管理者和实践者。金融危机后，跨国公司正将更多的业务环节转向中国，通过产品环节外包降低供应链成本，国内企业为降低成本和增强核心竞争力也增加了非核心业务的外包，这是供应链管理企业生存发展的土壤。外贸企业通过供应链管理创新，不断改进供应链的商品流、物流、信息流和资金流，降低采购、库存、运输等环节的成本，可以获得新的成本优势和规模优势，使企业做大做强。

第二，供应链管理将成为外贸行业的新利润源。不同于通过降低物质资源消耗、压缩劳动成本、合理组织仓储运输等传统盈利模式，供应链管理通过专业化运作提高外贸产品供应链效率，创造新价值，成为新的利润增长点。研究报告显示，供应链管理可使企业总成本下低10%，供应链上的节点企业按时交货率提高15%。香港利丰公司贸易利润率高于同行约2.5个百分点，利丰提出的“软三元”概念就

是利丰整合设计、采购、物流、分销、信息和管理等环节，增加“看不见的收入”。外贸企业纳入供应链管理，使产品的上游、中游、下游联系更加紧密，互动更加通畅，增强了整个行业国际竞争力，有助于向制造强国和贸易强国转变。

第7篇：制造企业盈利模式范文

出版社： 中国经济出版社

时 间： 2014年8月

近年来，人们对商业模式普遍产生了审美疲劳，越来越多的有识之士呼吁回归商业本质。此时我们发现，如何解读“商业本质”反而成了问题。

2008年，我在理论界率先提出商业形态概念，对商业本质的研究必须以商业形态为基础。

首先，商业形态就是企业在产业（链）上的组织形态。

商业形态的概念来自商业流通领域，是指企业在产业链上的经营组织类型（简称“业态”）。比如，是零售商还是批发商。零售商又分为百货商店、购物中心、超市、杂货铺、连锁店甚至网店等形式，他们所提供的最终产品和服务没有本质区别。

我们将商业形态概念延伸、提高到产业高度，即企业在产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。不管何种产业或某一产业中的特定环节，一般都存在着各种商业形态。

比如，在房地产行业，按价值链顺序涵盖的商业形态是：投资商、设计商、开发商、建筑（承造）商、（销售）商和物业管理服务商等。

在最广泛的意义上，商业形态包括加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。

加工商一无独立的营销体系，二无自主的产品品牌，只能为品牌企业贴牌生产成品，或为中间商生产半成品、零配件，最终沦为别人的“加工车间”。

制造商亦称生产商，一方面生产成品并自行销售（直销或借助加盟商分销），另一方面只销售自己生产的产品，即所谓自产自销。他们拥有独立的营销体系和品牌建设，但因依赖自身产能而带有“重资产”风险。

提供商指的是企业提品、服务，而且很大程度上借助分包、外协方式。在具备相当技术附加值的产业中，企业可以向客户提供系统解决方案。

运营商则是依靠一定的特许经营权，提供综合性、公共性的服务。其特点有三个：一是具有一定垄断性，二是服务的客户广泛而普遍（无指向性），三是一般不生产或提供有形产品，但商业品牌的建设维护相当重要。

需要说明的是，“提供商”与“运营商”的内涵比较接近。比如，我们一直将中国电信视为电信服务的运营商，但他们却旗帜鲜明地自我标榜为“综合信息处理服务提供商”。

而贸易商销售的产品并非自产，主要方式包括批发和零售。批发逐步已被分销、所取代，而且越来越多的零售商迅速走向连锁。零售商的品牌建设至关重要，但不连锁就难以做大。

其次，基业常青的沃尔玛如何将零售商做到极致？

1945年，山姆・沃尔顿用从岳父手里借来的2万美元，在美国的一个小镇开设了第一家杂货店。1962年，公司正式启用Wal-Mart商号，并于1970年公开上市。

对7岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”可谓经营哲学的逻辑基础。要使普通百姓买到与富人一样的东西，就必须“天天低价”；而要做到“天天低价”，就必须坚持顾客是上帝、尊重每一位员工和每天追求卓越，并推行员工持股分享计划。

1987年，沃尔玛耗资4亿美元与休斯公司合作，发射了全球第一颗商用通信卫星，用于全球连锁店的信息传送与运输车辆的定位联络。这间世界上最大的民间数据库，涵盖了商品来源与流向、仓库管理、顾客、设备投资、管理费用及经营分析等信息。

2004年，沃尔玛率先启用智能标签技术，取代了传统的条形码。智能标签内含数据芯片，记录着货物的各项信息，无需人工干预就可通过计算机系统自行物流配送操作，同时还能降低盗窃和假冒产品的风险。

就这样，在互联网问世之前，沃尔玛就解决了自身运营的大数据和智能化管理问题。从不搞营销广告轰炸，更与商业模式创新绝缘的沃尔玛，在IT设施建设方面堪称“国家级”投入，其收益回报与核心竞争力谁与争锋？

在世界“500强”排行榜上，长居榜首的是沃尔玛；在全球富豪排名榜上，沃尔顿家族位居巴菲特和比尔・盖茨之前――其诀窍不过是把零售商做到无人匹敌。

最后，商业模式取决于商业形态，而后者更重要。

所谓商业模式，就是商业组织在满足客户需求、实现客户价值最大化前提下的持续盈利模式。为此，企业需要将内外部各种资源和要素系统整合起来，形成具有独特核心竞争力的运行系统、达成利益相关者的一种交易结构。

众所周知，快餐大王麦当劳的利润支柱实际上是商业地产经营：首先把精心考察的店铺租下来；然后采取特许经营的方式吸引加盟商，将店铺加收20%的租金后再租给加盟商。

商业形态与商业模式二者不容混淆。简单来说，企业必须先明确商业形态，再确定相应的商业模式。

第一，二者的层级不同。

虽然不否认存在一定的互动作用，但总体而言，商业形态决定商业模式。也就是说，商业模式是建立在一定商业形态基础之上的，同一商业形态下的企业商业模式有其共性（不排斥标新立异）。反之，一定的商业模式要在不同的商业形态之间进行转移、复制，一般而言难度要大得多。

譬如，制造商与零售商属于不同的商业形态，对应的商业模式必然不同。制造企业的利润主要来源于：供应链成本降低和效率提高、产品研发创新而提升附加值，以及市场渠道的战略合作。而零售商的盈利模式则侧重于规模化采购、连锁化销售和快速周转，甚至离不开供货商的入场费、推广费。

第二，二者的重心不同。

可以说，商业模式就是企业在确立战略定位以及商业形态之后，所相应采取的竞争模式、运营策略。正确的战略定位（包含商业形态）本身并不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式及经营策略。同样，正确的商业模式能带来盈利，但如果缺乏科学的战略定位则无法持久和难以扩张。

第8篇：制造企业盈利模式范文

学术界对企业动态能力的具体所指并无绝对概念，对绝大部分制造企业而言，技术更新和新产品开发是提升动态能力的关键；对于文化信息产业而言，挖掘客户潜在需求、汇集高技术人才是企业动态能力提升的思考方向。除此之外，组织架构，人才管理模式，业务活动流程、财务管理方式等都具有优化的空间，但鲜有学者从这些角度研究企业动态能力。企业通过制订财务战略，充分考虑财务领域全局的、长期的发展方向，将企业经营业绩及公司价值以财务比率、财务报表等数据形式表现出来。那么可从财务战略的角度出发，通过对企业现有的现金流结构的分析，总结企业盈利模式及其商业活动与资本行为，筛选出有助于提升企业动态能力的元素。不管是公司财务战略还是公司动态能力评估，其目的均在于企业价值最大化，以确保企业在血腥的竞争中脱颖而出，并启动和保持长期获利性增长。财务战略作为公司战略中的一个分支，对企业动态能力提升有重大意义。

企业动态能力是一种随市场变化而变化的能力，总体又可以分解为三种能力，一是感知能力，二是攫取能力，三是转化能力。动态能力提升的效果取决于三种能力的有机组合的效用最大化。企业持续经营是资源的合理分配，那么能力的提升同样离不开人、财、物的支持。感知能力是一种对外界环境的预见性、攫取能力讲的是事物的创造性、转化能力可以认为是对具体项目的操作性。

在基于竞争的战略思想指导下，企业的感知能力就是透过市场看到利润空间，找出影响商品价值、企业价值的重要因素。首先，感知能力的获取一种从企业外部出发，通过市场的近距离研究，洞察市场的隐蔽空间，感知市场的发展方向，寻求价值创新。但感知能力并非商机，从企业内部自身出发，通过对企业现有经营活动状况的反思，发现提升的空间也是一种感知能力。感知能力可能是遇见机会，也可能是及时排除潜在风险。公司应该鼓励人才的引进，随时掌握市场的发展动态，走出去引进来。深入客户是提升感知能力最有效的办法。坚持与客户进行近距离的交流讨论，是为客户提供优质的服务，更是为探究客户的基本需求，商品贸易是以交易双方为了满足各自需求而产生的，所以抓住客户需求是提升感知能力的关键。所谓感知、灵感并非凭空而起，它与外部经济、政治、社会文化环境有千丝万缕的联系。从马车到自行车到摩托车在到汽车再到互联网电动汽车，就是在不同时期，不同环境，不同领域的组合与突破。

企业在获得感知能力的同时需要同样需要足够的攫取能力迅速对企业内部资源进行调整以绝对的时间优势获得最大利润空间。从财务角度分析，也就是说比如企业要有足够多的流动资能及时的进行投资；在固定资产投入上，要有灵活性，降低退出，减少成本损失。改革和突破都是对现有条件上更新。攫取能力需要对企业更全面的评估和了解，进行决策利弊的衡量。“差异化”和“成本领先”战略，市场中常有的战略组合。差异化意味着企业在成本上的付出会增大，而成本领先又会限制利润空间。且市场竞争是残酷的，企业只是尽可能的提供选择的空间，而选择权在顾客手中。且攫取能力是有时间限制的，现在经济科学技术发展迅速，信息传播速度快，社会模仿能力强。攫取能力需要从投资与回报上进行权衡。不是每一个感知都适合当前企业的环境。

转化能力需要企业内部各部门、各环节的支持与合作。企业作为一个整体，不能仅限于各自领域上的完善。管理的术在于寻求最优化的分工与合作。以制造企业为例，其盈利的最主要途径是通过销售更多的产品获取更高的利润，销售人员是获得供需信息的直接传递者。从这一角度出发，可以假设出一套以销售为信息中心的组织体系。首先销售人员需要掌握产品的特性和价格即性价比，只有懂技术、懂财务、懂创新、懂营销等才能赢得顾客的认可，以充分的理由说法顾客购买产品。懂技术能准确的抓住顾客的购买需求，懂财务就是能够准确的定位资产的成本构成，迅速的估算出产品的价值，在不同的需求量中确定合适的价格达到双方利益的平衡。其次，顾客与企业的直接接触者就是企业的销售人员。销售人员与客户的交流是信息传播的直接源泉，一方面创造出满足客户需求的产品，另一方面通过剔除不在顾客考虑范围内元素以降低产品成本，从而从两个方面中获得更高利润。

第9篇：制造企业盈利模式范文

2008年金融危机之后，世界各国都在寻找迅速走出金融危机的解决方法和新的经济增长点，发达国家欲借“再工业化”重夺国际制造业竞争主导权，而一些发展中国家和地区以比中国更低的成本优势，成为接纳国际制造业转移的新阵地，对中国制造业形成“前堵后追”之势。面对这场大变局，中国制造业传统的盈利模式受到挑战，中国如果构筑新的比较优势，如何实现整体价值链的升级将深刻影响着中国经济的未来。

一、本轮西方国家“再工业化”的实质是实现产业升级

其实，“再工业化”并非是一个新概念，最早由美国社会学家阿尔泰・埃兹厄尼提出。詹姆斯・米勒在回顾美国产业演进和1973年产业衰退的基础上，指出，“再工业化”作为一种积极的产业政策选择，是通过市场机制来推动产业调整和升级的，以提升美国产业的国际竞争力。20世纪80年代，鉴于日美制造业的竞争格局逆转，美国里根政府提出了恢复制造业地位的主张。罗伊・罗斯维尔和威特・杰格维尔德把“再工业化”定义为产业结构的转型，主要是加速固定资产更新换代，提升产业附加价值。

但从性质来看，当前奥巴马政府提出的“再工业化”战略绝不是简单的回归，而是超出了“再工业化”的范畴，向新的产业革命迈进。2008年的金融危机几乎摧毁了美国几十年来的发展模式，以透支消费、信贷扩张和房地产市场繁荣为支点的美国经济增长方式难以为继。危机后的美国经济何去何从？这是奥巴马政府必须解答的难题。联合国工发组织的统计数字显示，近10年来，全球制造业总量中，美国份额不低于1/5，但美国制造业占GDP比重却在逐年下降。美国需要改变过去那种“债务推动型”增长模式，建立新的“后危机时代经济增长模式”，即出口推动型增长和制造业增长。

美国“再工业化”，也是全面技术进步的再工业化。奥巴马政府还积极发展高附加值的制造业，比如，先进制造技术、智能制造、新能源、生物技术，信息等新兴产业，从而重新拥有强大竞争力的新工业体系。美国不惜重金确保这一竞争优势的实现，虽然美国财政捉襟见肘，经济基本面难有大起色，但政府研发预算并未减少，2011年美国研发投入甚至占到了全球份额的33%左右。2012年财政年度美国再次增加了国家科学基金、国家标准和技术研究院实验室等重要科学部门预算，开发先进制造技术，并启动先进制造技术公会项目，该项目旨在采用公私合作伙伴方式来增加制造业研发投资，缩短从创新到投放市场的周期，以尽快抢占新一轮全球经济增长过程中的高端产业和价值链中的高端环节。通过以上的分析梳理，能够看到，无论是美国，还是欧洲、日本未来的重心都是“制造业回归”，并通过政府力推“再工业化”战略，重塑竞争优势。

二、“再工业化”战略将对中国制造产生广泛而深远影响

1、再工业化推动全球制造业格局重组

目前，发达国家在新材料、新能源、生物技术和新一代信息技术方面占据显著优势，例如美国在页岩油气开采技术、快速成型制造技术、复杂触摸屏技术等领域明显处于领先地位。发达国家的“再工业化”主要是对制造业产业链的重构，重点是对高附加值环节的再造。随着推动新工业革命先导技术的产业化进入快速发展期，高成本国家通过更灵活、更经济的新制造装备生产更具个性化的、更高附加值的产品，未来在制造领域的实力对比将重新向发达国家倾斜。而发展中国家在制造业产出方面追赶发达国家的速度将较第一个十年显著放慢。这会影响到全球产业的地域布局，进而导致全球产业格局出现大重组。

2、国际产业可能出现“逆转移”对“中国制造”造成冲击和不利影响

所谓“逆转移”，是指由于美国制造业回流可能导致我国承接国外高端制造业转移出现逆转。跨国公司可能将布局在我国的高端制造业产能重新迁回美国。受其影响，它将会对我国工业经济增长和制造业就业造成冲击，延缓我国成为制造业强国的时间。目前我国的制造业产能以低端、高能耗为主，在技术含量、产品附加值等方面不具有优势。一旦美国制造业回流引发高端制造业出现“逆转移”，很可能使我国产业结构失衡的状况更为严重。

美国商务部数据显示，过去两年制造业开始出现积极发展势头，制造业就业岗位增加了40万，这是20世纪90年代以来美国制造业部门首次出现持续性就业增长。美国波士顿咨询集团最新研究结果显示，随着“美国制造”的成本优势日益显现，美国本土制造业将迎来一次新的发展机遇。“大约10年前，美国开始外包器械、计算机等占美国制造业相当比例的诸多产品。现在，这种情况正在改变。

例如2011年美国著名的户外运动品牌Coleman停止将其便携式冷藏箱外包给中国企业生产，转而在美国堪萨斯州建厂。美国银行柜员机（ATM）巨头NCR公司将部分ATM的生产从中国转移到美国。福特汽车在与工会达成新的用工协议后宣布将在美国生产某些汽车零部件。全球最大设备租赁公司美国联合租赁公司计划今年投入支出增加约1/3，增至10亿美元，以应对越来越多的建筑以及工业企业以租代买的需求，主要机型为堆高机或挖铲两用机等重型机械。美国卡车、重机引擎制造巨擘康明斯今年资本投入增幅也拟提高至两年前的两倍以上。轮胎和食品供应集团（Carlisle Companies）计划在美国建立2座新厂房，以便将轮胎产能由中国大陆移回美国。

美国曾是世界上最大的产业资本输出地，但随着美国“再工业化”战略的有序推进，美国的资本和技术流出将逐渐逆转，可能由海外直接投资净输出国转变为净输入国，这不仅会导致美国资本回流，而且其种种优势和巨大的市场还会吸引全球资本，使得中国吸引全球制造业资本趋缓。

3、贸易摩擦将加剧中国制造业产品出口的竞争压力

美国再工业化的目标是增加出口、平衡贸易，恢复制造业竞争力。奥巴马政府提出“出口推动型”增长，所制定的一系列增强出口竞争力的举措，势必会对我国制造业出口竞争产生重大挑战，一些曾经对美出口的中高端制造业产品对美出口将受到严重影响。波士顿顾问公司估计，美国制造业回流将使美国除石油之外的商品贸易逆差大幅缩减，由2010年的3600亿美元缩减至2600亿美元左右。在欧美的贸易保护策略下，我国的电子信息、装备制造、汽车、精细化工、生物医药等领域的贸易摩擦会继续加剧。

4、加大技术输出控制，延缓中国产业升级步伐

加入WTO以来，中国日益成为跨国公司抢滩海外研发的热土，并渐渐跻身于跨国公司全球研发网络的重要节点。据不完全统计，在中国的近千家外资研发机构中，由世界500强跨国公司建立的就有300家左右，近1/3的世界500强跨国公司均已在华设立了研发机构，微软、摩托罗拉以及诺基亚等许多著名跨国公司甚至在华布局了多家机构。技术转让方式是我国与跨国企业合作的重要方式，促进了知识扩散和技术溢出，从而达到获取先进技术的溢出效应。美欧实施再工业化战略后，凭借技术、标准、专利、知识产权的先发优势和领先地位，可能对我国形成所谓的“技术封锁”，对我国产业升级形成迟滞作用。

三、全球价值链中所处的位置才是决定制造业竞争力关键

毋庸置疑，中国已经成为全球第一制造业大国，制造业占全球比重上升到19.8%，但制造业研发投入仅占世界制造业研发投入不到3%。整体上看，我国工业生产技术水平和创新能力还较低，技术与知识密集型产业的国际竞争力还较弱，工业劳动率与国际先进水平差距还较大，工业企业平均规模还较小，可持续发展能力还较差，许多传统产业还存在着“贫困化”增长的现象：2008年到2010年，中国的年均GDP增速为9.9%，经济增长总量中2/3以上为资本积累的贡献。如此大规模的投资带来的却是资本效率的下降。20世纪90年代中国的资本产出率为3.79，到了2000年至2007年已增加到4.25，再到2008年至2009年则上升到4.89，资本的扩大对生产率增长产生了“挤出”效应。

我国制造业劳动生产率、增加值率较低，约为美国的4.38%、日本的4.37%和德国的5.56%。中国制造业在质量上与发达国家仍存在差距。从中间投入贡献系数来看，发达国家1个单位价值的中间投入大致可以得到1个单位或更多的新创造价值，而中国只能得到0.56个单位的新创造价值，价值创造能力相差巨大。因此，中国企业亟需提高生产率以保持盈利增长，提高生产率对中国未来经济发展至关重要。

四、促进“中国制造”价值链升级的六大措施