建筑精细化管理精选(九篇)
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第1篇：建筑精细化管理范文
随着我国建筑产业的迅速发展，传统对于建筑工程的管理模式已经不能适应社会发展的现状了，在现在这种市场环境下如何保证工程质量，并降低施工成本已经成为了所有建筑企业都非常关心的问题。而降低成本和保证质量都与建筑工程的管理有关，因为施工管理是贯穿整个建筑工程的，所以此项建筑工程的成功与否完全取决于建筑工程的管理。精细化管理可以有效的对材料采购以及施工现场进行管理，并且对工程质量以及成本进行控制，对于建筑工程有着十分重要的意义。
一、建筑工程精细化管理的概念
精细化管理主要是对工作分工以及服务质量进行细化，这也是我国实现建筑工程精细化管理的必然要求。精细化管理是将项目施工的全过程通过不同的管理方法和管理手段进行精细化的管理，以此来提高企业的管理质量。精细化管理是在我国基础管理模式上更加深入的一种思想理念，通过减少管理成本和降低管理资源的消耗来达到精细化管理的目的。精细化管理注重的两个关键点就是精和细，以求利用精益求精的态度来保证工作的严谨。
精细化管理在具体的实施中可以对施工技术、管理动作、施工政策法规等三个方面进行精细化。
施工技术的精细化管理是指对建筑工程中的参建方利用新技术和新设备来进行精细化的管理，而且施工技术的精细化管理难度不高，非常容易达成。例如规定放线、安全绳的标准动作，通过对动作的规范，来提高精细化管理的水平。
管理动作的精细化是指强化日常管理措施，例如规定标准的质量巡检、各个工序的验收以及日常工作的监理，保证日常管理工作可以形成一定的规范，实现现场管理工作的精细化、标准化。
对于施工政策法规管理的精细化是指涉及到执行政策法规时需要进行的精细化管理手段，例如对于新员工的培训、施工工人每天工作前的技术交底等等。在政策法规方面进行精细化管理可以有效的增加工程施工的安全性以及规范性。
二、我国建筑工程施工管理的现状
我国的建筑工程中参与施工的主体越来越多，所以导致了各种问题的出现，施工环节相互之间产生了影响并形成了恶性的循环，项目施工的负责人不明确，在建筑项目出现问题时找不到负责人解决问题，所以施工管理和不存在一样。
（一）在工程施工过程中监理没有及时的做到施工管理工作
现场监理是保证现场工作质量和保证工期的决定性因素，如果监理工作存在漏洞就会导致现场工作无法正常的进行，我国也制定了相关的施工监理制度，但是却没有人对监理人员进行有效的监督。而某些现场监理人员根本不具备施工监理的资格，在专业技术方面不过关，不能准确的发现施工中产生的问题，导致施工环节的监理出现断裂，影响了建筑的正式完工日期，形成了建筑资源的浪费，使建筑施工企业的经济利益受到了损害。
（二）我国的建筑施工团队人员素质比较低
我国的建筑施工团队大多数来自农村，因为就业形势的压迫，导致没有学历的农民大批的进入建筑工地寻找工作的机会，因为建筑施工团队的门槛比较低，相对来说农民也比较容易获得工作。但是对于这种施工团队的管理往往是困难重重，因为施工企业为了减少成本，往往不会对这类施工人员进行施工技术的培训，再加上施工人员本身的素质基础又比较差，会把日常的工作流程进行固定化，导致整个建筑工程的质量都会下降，而给精细化管理工作带来了巨大的困难，如果精细化管理工作都得不到保证，那建筑工程的质量更不可能得到保证。
（三）施工现场的管理技术水平低下
目前很多的行业都需要技术支持来提高综合竞争能力，建筑工程也可以在图纸设计、建筑投资预算、工程验收方面使用新技术来保证建筑工程的发展，但是很多建筑企业却根本不考虑这一点。例如我国建筑施工现场的管理，根本没有相应的技术手段来对管理工作进行指导，施工现场的管理水平非常的低，很难保证工人的工作效率和工作质量，给精细化管理工作的实行带来了巨大的难度。
三、对建筑工程包含内容进行精细化管理
（一）建筑施工中人力资源的精细化管理
建筑工程主要是靠人力来完成的，所以对人力资源进行精细化管理也是精细化管理中非常重要的一部分，但是建筑企业的人力资源流动性非常的大，整个施工过程中的大部分工作也全部是由农民工来完成的，所以对于人力资源的管理难度非常大。企业必须要制定完善的人力资源管理制度对建筑相关人员进行管理和规范，才能保证工程质量和管理效率，提升建筑企业的经济效益。
对企业员工进行专业技能的培训：建筑企业要根据施工人员的层次不同，预先制定完整的培训计划，主要注重建筑技能的培训，对于建筑工程的管理人员进行管理技能和人际交往能力的培训，保证培训的完整性并建立符合企业自身的培训体系；制定相应的考核制度：考核制度可以对员工进行标准上的规定，保证建筑企业能够正常有序的发展；加强对于员工的激励：在人力资源上实现精细化管理，不能仅通过制度的约束来进行管理，还要利用各种正面因素激发员工的工作积极性。
（二）对于建筑材料的精细化管理
对建筑材料进行精细化管理可以有效的减少建筑所需成本，并且提高建筑工程的质量。在建筑材料的采购上进行精细化管理，要预先制定完整的采购计划，采购计划的制定要由相关人员预先进行市场的调研，保证进行材料采购时，供货方的产品质量和售后服务都能得到保证。在进行材料采购时在保证材料质量的前提下，对多家供货方进行比价，选取价格低的供货方来合作。材料采购完成后在进入施工场地时要进行详细的检验，符合所有的质量要求以及标准时才能验收。验收合格后对于材料进行明确的分类摆放，各个部门在领取材料时也 要准确的记录。材料的施工过程中要进行限量控制，建立限量领料和余料回收奖励制度。
（三）对于施工过程的精细化管理
施工过程中要合理的安排施工人员进行科学的建筑施工，保证建筑工程可以在正常的工期内完成，对工程项目采取实时跟进的方法，明确工程项目的负责人。在施工的过程中要根据施工合同以及交工日期，建立完整的施工进度计划，保证建筑项目的施工进度可以严格的按照计划完成，进度计划的实施要落实到最基础的施工人员身上，并且监理人员实时跟踪检查计划的完成程度，纠正施工中存在的问题，保证建筑工程可以进行全方位、全过程的监督控制。
结束语
建筑工程的精细化管理是一项全面的工作，需要贯穿项目实施的整个流程，而且还需要所有建筑施工人员的积极配合，保证精细化管理的有序实施，为建筑企业增加经济效益，使其能够更好的发展。
参考文献：
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第2篇：建筑精细化管理范文
关键词：建筑企业；物资管理；现状；精细化管理
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
随着经济的不断发展和社会的日益进步，各行各业各个领域所涉及到的建筑规模也在逐步扩大，因此极大地促使了建筑企业的进一步发展。通常而言，对建筑企业的整体水平进行衡量的重要标准之一即其管理水平的高低，特别是物资管理水平的高低。物资管理作为建筑企业财务管理中的重要方面，其管理水平直接关系着整个建筑企业工程项目的顺利进行。因此，必须采用精细化管理方式实现建筑企业物资管理水平的不断提高，从而为建筑企业工程项目的有序进行奠定物质基础，实现工程造价的进一步降低，从而为广大业主提供高质量低成本的建筑体。因此，本文重点就建筑企业物资的精细化管理进行了研究。
1 建筑企业开展物资管理的必要性分析
建筑企业的物资管理即对建筑工程建设过程中所需的物资进行采购、运输、库存等的计划、组织及控制等相关管理工作。对于建筑企业而言，其物资管理是企业管理工作中相当重要的组成部分，若企业对于物资管理工作不给予足够的重视，将会为整个企业带来极大的经济损失，并导致建筑企业招、投标困难。因此，建筑企业应当不断加强企业的物资管理，降低物资成本，以实现企业市场竞争力的不断增强。对于建筑产品而言，其总成本中有60%-70%是由建筑材料、部件及相关设备等成本构成的。由此可见，物资管理水平同建筑工程的质量直接相关，更同整个企业的经济效益直接挂钩。因此，在我国社会主义市场经济条件下，只有不断拓展和增加建筑物资的供应渠道，对物资采购、管理部门及相关人员进行精细化管理，方可在这日益激烈的建筑市场竞争中生产和发展下去。由此可见，物资管理水平已经成为衡量建筑企业管理水平及决定其盛衰成败的关键之一。
2 建筑企业物资管理存在的主要问题分析
当前，对于我国建筑企业而言，其物资管理方面注意存在着如下方面的问题：
2.1 基础管理较为薄弱
随着市场经济的逐步发展，建筑企业纷纷发展起来，但由于未能从思想上意识到物资管理的重要性，因而有关基础管理工作没有把握好，而是将主要精力放在了建筑企业的生产及经营方面，这就导致活没少干，但经济效益却不够理想。
2.2 建筑物资的采购及其供应渠道的选择不够恰当
进行建筑物资的采购过程中不对质优价廉的生产厂家或是上级单位厂家进行选择，而是为了照顾关系舍近求远、舍低求高，这些均导致物资进货渠道的混乱无序，以及购建筑物资的质次价高。
2.3 现场管理不善、人员素质较低、队伍稳定性差
在工程施工现场，为确保生产及物资部门之间联系通常都会进行现场小库房的设置，并派专人进行负责，以便于材料的组织及其集中性管理。但是，由于施工现场相关人员的素质较低，专业人员少，而临时工相对较多，因而导致施工现场在材料管理方面相当混乱，建筑材料的浪费及流失现象严重，为建筑企业的文明施工也造成了不良影响。
2.4 物资消耗定额把握不当，导致材料的浪费情况十分严重
建筑工程施工现场不根据物资消耗定额进行领料和发料，因而导致材料的浪费情况十分严重，并造成工程项目材料成本环节的支出大幅度增加，对建筑企业的经济效益造成了直接影响。
2.5 采购招标等过程未形成制度
随着我国市场经济的逐步深入，不少建筑企业的物资采购均逐步脱离了主渠道轨迹，物资采购权层层下放，上级对下级的控制也越来越松散，有些非物资部门及其相关工作人员均参与到了物资的采购中来，因而导致采购招标过程难以形成制度。
3 建筑物资的精细化管理对策分析
对于建筑企业而言，其物资精细化管理的主要目标即通过对物资管理的深度及广度进行有效的拓展，实现物资采购等业务流程的不断优化及损耗的不断降低，从而对建筑物资的成本进行有效的控制，并实现建筑企业经济效益的最大化。
3.1 搞好物资调配工作，并进行物资采购计划的科学制定
对于建筑物资而言，其采购基本环节即制定物资的采购计划，物资需求部门应对物资采购计划进行申请及上报，物资管理部门以物资采购计划为依据来进行采购信息的核查，并对采购材料的种类、数量、成本及到货时间等进行重点审查，审查时应以工程施工进度及年度预算为依据来进行，且应对不科学的采购计划进行及时的修正。通过对此环节进行精细化管理，以实现建筑企业采购成本的不断调整，防止物资的积压，并达到企业资金利用率不断提升的目的。
3.2 进行采购招标制度的制定，以降低企业的采购成本
不少建筑企业进行材料采购时往往存在着不合理不透明的地方，这对于采购费用的控制十分不利。为此，应实施招标采购，在采购环节引入招标制度可有效防止行为的发生，从而对项目招标采购环节进行有效的监督。在物资采购环节使用招投标制度，对预算中的重点材料通过采购部门进行集中性采购，其它材料可以交给项目部负责，遵循“总量招标，分批采购”的原则，以防物资积压现象的出现。此外，应确保招标采购制度的公开化及透明化，以便有效降低建筑物资的采购成本。
3.3 全面开展预算管理，以实现物资的精细化管理
进行物资的精细化管理时，应加强全面预算管理工作，遵循“精在事前，细在过程”的原则。工程施工前应以生产计划作为基础，各个部门应以生产需求为依据来进行物资采购计划的提交，物资管理部门应以数据信息为依据来对物资使用情况同使用计划进行对比，以便对采购计划的可行性及合理性进行分析。进行预算计划的实施过程中，应以物资采购情况及到货时间等为依据，将提前量预留出来，以减少采购时间对工程所造成的影响。
3.4 加强对材料人员的培训力度，不断提升物资的精细化管理水平
由于材料人员在建筑企业物资的精细化管理中发挥着极为重要的作用，因此，企业必须加大对材料人员的配需力度，定期进行考核和培训，以提高其综合素养，并采用效能监察、内控审计、例行审查等方式来对材料人员操作中出现的错误进行及时纠正，以便对其业务技能进行不断完善。
4 结语
降低建筑企业的建筑成本，提高建筑效益并做好建筑物资管理的精细化是建筑施工企业在日益激烈的市场中应当做好的首要目标。建筑企业应当在逐步提高企业管理水平的同时搞好建筑物资的精细化管理工作，从而实现企业的降本增效，使企业得到良性、可持续的发展。
参考文献
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[4] 赵大伟. 施工企业如何以精细化管理提升成本的管理能力[J]. 金融经济, 2011,(06)
第3篇：建筑精细化管理范文
关键词：精细化管理 建筑工程 管理观念转变
精细化管理是现代建筑工程管理理念的一次重大进步。它是建筑企业为了适应现代社会集约化管理的发展需求而建立的一种精益求精，“向细节求效益”的管理模式。它是现阶段建筑企业发展的必由之路。它对于改变传统管理模式下高消耗的粗放型管理方式具有极为重要的意义。
一、精细化管理的内涵及其重要意义
现阶段我们讲的精细化管理，指的是首先建立科学量化的标准与可操作并具备可执行性的管理程序，将其作为管理程序的基本作业工具。[1]它体现了建筑工程管理理念的科学进步，将严谨、认真而又精益求精的思想融入建筑工程的管理理念之中。在它的指引下，建筑工程将制度作为管理的基础，取代了以往人治为主的管理方式。它将建筑工程的各个组织单元与运行环节都纳入到自己的管理体系之中，将原有的管理基础进行改进、优化与提升，从而将建筑工程的发展战略更加清晰化，规范建筑工程的内部管理、进一步实现建筑工程资源的优化配置。
在实施精细化管理的过程中，可以促使建筑工程做到明确责、权、利，实现“人人会管理、时时在管理、处处有管理、事事见管理”的管理局面，将每个员工的工作情况都纳入到每月的绩效考核与期末总评表彰之中。在精细化工管理推行的层级管理中，岗位责任制是它的一个突出特色：“谁分管的谁负责”、“谁的岗位谁负责”。这样的管理方式一方面激发建筑工程员工的主人翁意识和工作责任感，提高员工的自我成就感，增强工作效率；另一方面由于建筑工程的普通员工参与到建筑工程的管理中来，增加了管理的透明度与可信度，增强了认同感，使建筑工程与员工形成了一个整体，人人明确自己的成长、发展与建筑工程事业发展的密切关系，提高了建筑工程员工的自豪感、责任心和使命感。[2]从而促进建筑工程员工的继续成长。
二、推行精细化管理的建议
通过对精细化管理理论深入研究以及对我国建筑工程的实地考察，笔者对我国现阶段推行精细化管理提出以下几条切实可行的建议。
2.1领导干部要切实地实现观念的转变
精细化管理注重的是在管理中贯彻精密的管理态度、严谨的管理作风与强烈的管理责任心去对待自己的本职工作。而这一目标的实现，必须依赖于建筑工程的各层领导切实地转变自己的管理观念。
要从对建筑工程传统管理思维模式的转变。因为随着我国市场化程度的不断深入，建筑工程的管理理念也处在不断地优化与进步之中。在精细化管理的思想体系中，建筑工程的领导是实施的管理者，他们兼具策划者、执行者与实施者的多重身份。在建筑工程精细化管理的筹划时期，建筑工程的领导要以卓越的管理意识与理念来对建筑工程的管理制定明确的规章制度；在具体的执行时期，就要致力于改变传统管理方式的随意化与人治方式，争取做到建筑工程的日常运行都能够遵守事先制定的规章制度，以强大的执行力来确保精细化管理的实施效果，从而使建筑工程的管理日益实现科学化。[3]所以，在实施精细化管理的进程中，建筑工程的各级领导尤其是高层领导思想一定要切实地实现管理观念的与时俱进，从而对建筑工程的普通领导乃至全体员工股的工作理念以及工作责任心都产生巨大的提升，确保建筑工程精细化的顺利推进。
2.2 努力实现全体员工在工作观念上的转变
实现全体员工工作观念的转变，是实现建筑工程精细化管理的重要推动力。建筑工程在实现了领导干部管理理念的转变之后，全体员工在工作观念上的转变就成为了实施精细化管理成败的关键。因为建筑工程的精细化管理最终是通过建筑工程的各个职能部门与全体员工才能实现的。从这个意义上来说，建筑工程的每一位员工对于精细化管理的实施都具有重要的意义，是其不可或缺的组成因子之一。[4]精细化管理是整个建筑工程员工都必须参与的系统化过程，只有每一个相关的责任人都已精细化管理为标准，将精细化的管理理念与工作态度融入到自己的日常工作之中，才能真正将精细化管理落到实处，并确保建筑工程质量与效益的最终提升。因此怎样充分地调动建筑工程工作人员的积极性与主动性，使其能够自觉地参与到精细化管理的实践中来，挖掘自己在工作方面的潜力，就能够建筑工程科学管理成败的关键。
建筑公司的领导们大胆地走出地域的限制，结合企业的实际尽可能地去参与市场内的竞争，改变因为过分关注区域内发展而引起的信息闭塞与管理理念的落伍，勇于去接受外界先进的管理理念与管理模式，加强工程领导及工作人员在工作观念方面的创新，让以往“差不多”，“能将就”的工作心态与工作作风彻底消失，以此来适应精细化管理的要求，让“细节决定成败”成为每一位员工的工作座右铭。[5]要想实现这一目标，就一定要注重引导广大工作人员进行观念的创新，彻底摒弃以往因循守旧与害怕改革的心态，将精细化管理诸如到建筑工程的日常管理中来。以精细化管理的理念作为员工的工作准则，推动建筑工程的精细化管理水平，进而实现全体建筑工程管理人员在综合管理素质上的提升。
2.3 要将成本的控制置于精细化管理的核心位置
作为建筑企业最重要的生产环节，建筑工程项目是其创造经济利润的源泉。现阶段，随着建筑行业各种相关材料以及人力价格的高涨，建筑企业的利润空间遭到极大地挤压，建筑企业不能像以往的工程建设那样进行粗放型的管理，只能转为“向管理要效益”。
建筑企业要在整个工程的进行工作中都贯彻精细化管理的理念。从工程的投标阶段开始，对工程的具体需求与当时当地的原材料价格以及劳动力价格进行科学地考察与论证，力争制定出科学而又完整的投标规划，并在此基础上确定自己的投标价格，绝对不能为了达到目标而不顾实际情况。[6]在获得项目的许可权之后，企业的管理人员要对整个工程进行科学地分解，制定出各个分支项目的经费预算与可能遇到的阻力。在工程进行的过程中，要根据实际损耗来对数据进行实时地更新，从而对项目的具体成本进行不断地跟踪和记录，以此作为控制建设工程项目成本的依据。
三、结束语
综述所述，建筑工程管理的精细化管理对于建筑企业的可持续发展具有重要的意义。在它的发展进程中，建筑企业高层领导乃至全体管理人员在管理观念上的转变是实现精细化管理的前提和基础。只有在这个基础上，整个企业才能够规章制度构建的体系下进行科学地运行，从而实现更大的经济效益。
参考文献：
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第4篇：建筑精细化管理范文
【关键词】建筑工程；质量；精细化管理
1.建筑工程监理中存在的问题
1.1质量标准和质量制度不完善
建筑工程作为一项传统行业，现阶段管理模式大多以“人治”为主，标准或制度建设不健全，缺乏制度保障，从而不能有效组织和管理各级承包商和供应商，无法及时解决出现的突发状况和问题。同时采用粗放式的管理模式也会对项目产生诸多不良影响，比如在成本管控方面，在现场施工过程中缺乏明确的规划和有条理的管理，设备使用和材料管控比较混乱，造成较大的浪费率，从而加大了项目的成本；在财务管理方面，没有明确的工程款拨付和违约赔偿条约，缺乏明确的财务规划，出现问题得不到关注，造成损失也没有惩罚措施，资金链管控变得非常无序和混乱；在质量管理方面，个别工序没有统一的施工标准或者标准操作性不强，就会造成工艺做法不一致，容易产生质量问题。所以需要加强对建筑工程管理的重视度，要敢于接受采用先进的精细化管理思维，建立和细化各项标准及管理制度才能有效提高工程建设管理的效率和绩效。
1.2施工单位现场管理及组织混乱
在建设施工过程中，施工单位的管理模式也存在过于粗放的状况，建筑工程项目管理者往往只关注工期和最终盈利效果，而往往忽略了整个过程中规范的组织和管理的重要性。这种粗放型的管理模式主要体现在以下几个方面：（1）进度、质量至上。建筑企业会尽量缩短工期以加快工程进度，这就造成施工过程中缺乏精细化管理的考虑。（2）忽视安全生产。安全设施建设重视不够，安全经费投入不到位，同时也缺乏工人的安全意识的培训。（3）分包单位组织管理杂乱。项目建设过程中往往涉及多个分包单位和承包商，但缺乏统一的组织管理，各分包单位及承包商之间不能形成有效的、准确的沟通与合作。（4）建设施工程序混乱。从原材料的采购和设备的进购、产品库存的管理到各项工序都呈现出无序混乱的状态，造成了巨大的材料浪费和设备磨损。（5）工程款付拨未形成明确的规定。对于项目工程款的付拨没有明确的文件规定，也未形成合法的书面协议。综上，粗放式管理模式的主要特征为低层次、粗放型、低科学依据、无序性、无前瞻性等，相较于精细化管理模式，粗放型管理的后果普遍是成本更高、浪费更大、效率更低，造成企业利益不能实现最大化。
2.案例分析
2.1工程概况
本工程为广州市某一大型综合体，本项目层高较高，为部分超高层项目，建筑高度206m，建筑面积14.6×104m2，地下部分面积约5.3×104m2，地上部分面积约9.3×104m2。
2.2组织制度精细化管理
本项目沿用项目生命周期理论，将工程分为四阶段，以制度建设为中心，通过分解工作结构，责任落实到各部门负责人，精细化意识贯穿现场管理、质量、安全、技术、材料管理等模块，按照可以交付成果为要素进行分组，总结与阐述了每一个工作节点，以及分节点的具体工作内容与目标。
2.2.1制度创新精细化
项目部针对本项目制定了相应的制度管理体系，以创新为导向的组织管理，使组织结构更为合理，管理更为高效，以保证精细化管理目标的顺利实现。分别从以下几个方面展开：（1）建立以考核为导向的制度方针。按岗定责、责任到人，成立考核小组明确考核办法并按月考核。除此之外，还将分项工程分包到管理人员且盈亏自负。（2）形成以绩效为导向的竞争机制。将合同额三十万以上的分包项或采购项需进行市场招标，择优选用。还需鼓励创新，设立优化方案奖励制度，对合理性建议提供奖励。（3）建立评价奖罚基准并按月度考核。首先建立定量评价指标，考核对象包括管理人员、项目班组。另外建立监督检查机制，确保考核准确性。考核次月按奖罚制度施行奖罚，重大失误追究相关人员责任。（4）项目总工程师负责制。重视技术可行性与工程造价对接，建立项目总工程师技术经济负责制，选派经验丰富的技术人员交叉任职，提高项目技术经济效益。（5）建立三级审查制度。以项目为单位，实行项目经理负责制，建立以初审、复审、终审为保证的造价管理制度；预算人员完成项目造价基本工作并初步审核后提交项目经理，经理负责审查纠偏，对易错工程量、易重项漏项的项进行重点核查，完成复审工作后提交项目总经理，进行项目过程中经济技术数据的筛选比对，完成终审工作。
2.2.2工程人员评价精细化
本建筑工程监理项目作为精细化管理运作的重点试点研究对象，对监理人员的职业素质有着较高的要求，除要具备建筑工程技术、造价管理、经济合同等专业知识外，还要掌握会计、金融、招投标等方面的知识，具有一专多能的综合分析、判断能力。本项目运用层次分析法（AHP），对参与该建筑工程的员工进行考核确定了层次分析模型和逆矩阵模型，主要通过业务考试、面试等方法，着重考察施工人员的专业技术、完成率、与项目经理的适合度、工作态度、履职效果等方面校验出了判断矩阵的最大特征值并打分，最终确定参与监理工作的组成人员。
2.3纠偏控制精细化管理
纠偏控制是一个全方位、多角度的综合管理手段，面对复杂的建设过程，需要多部门联动，以达到提升监理质量的目的。项目管理者开展建筑工程监理PDCA管理工作，大到单项工程，小到施工工序，对施工成本细化管理的要求贯穿于始终，要求形成完整的监理优化管理体系。对于公司层级，严格落实成本分析表制度，逐月上报，反馈成本信息，对项目成本动态形成有效的监管机制，从而避免了项目监理管理中的漏洞与不足。
2.3.1PDCA法在工程量计量精细化管理中的运用
工程量计量是成本管理工作的基础工作，但由于在实际工作中工作任务重、时间紧张、涉及面较广等诸多原因，导致计量人员计量过程中往往出现漏项、重项等错误发生，严重影响了成本精细化管理。针对上述情况，项目成本管理小组对以往50个工程中出现的计量问题进行统计分析。项目部总结计量人员计量错误的原因并吸取教训，制定了专项整改方案。施工过程中工程量的计算将成为结算工作的基本内容，为确保工程量准确计量，要求预算人员认真耐心细致完成计算工作，第一要确保不落项、不漏项；第二要准确理解清单工程量计算规则、熟练运用计算方法；第三要有专人反复校核，建立审批机制。第四是实行奖罚制度，通过考核激励等办法，提高计量人员工作积极性。将上述解决方案应用于本项目工程量计量工作，避免同类错误的发生几率。通过对一项计量工作PDCA工作循环后，成本管理小组针对本项目进行数据再统计，发现上述问题得到了有效的控制。
2.3.2监理分析与反馈措施的精细化管理
精细化管理的要点在于动态管理，提前布局，及时反馈，合理处置，其原理在于通过实际与计划对比，分析预测发展方向，如存在逆偏差，及时制定纠偏方案，跟踪检查，确保执行效果。本项目在运转过程中，由监理部牵头负责监理分析反馈工作，主要在以下几方面着手：做好材料领料单与任务单的管理，确保领料单与任务单数据在可控范围之内；做好施工周成本、月成本、季度成本的分析工作，及时上报公司层级；注重落实采购合同与分包合同过程中的执行情况，确保本方权利；实地检查计划的落实情况与整改情况，确保反馈问题能够及时解决。项目监理部每月上报项目动态成本管理信息月报，工程部和财务部协助，在每月25号前完成，月报主要涵盖动态成本与目标成本的差异，包括实际签约与原估算发生差异、设计变更、签证、增加项目、材料成本差异、结算调整差异等。
2.4精细化管理应用效果评价
通过细化组织制度体系、合理组织人员分工、实行动态管理等方法，优化了本项目的资源配置，有效降低了施工成本，本项目已于2019年8月圆满完成项目结算。通过对表4中数据进行分析得知，通过对组织制度和纠偏控制方面的精细化管理为本建筑项目额外创造了超过2.6%的利润。另外还在提高环境文明措施、提升管理人员水平等方面，推动了企业的进步。
3.结束语
本文主要是针对精细化管理在建筑施工监理中的应用进行比较分析研究。剖析如何通过建筑企业工程项目的制度建立、人力管理、纠偏控制等方面，降低各项损耗，提高效率，为顺利实现建筑企业工程项目施工中的精细化管理提供借鉴作用。通过研究可得出以下结论：第一，精细化管理在施工项目中的应用就是将管理进行细化，将管理落实到各个点，细化到各个环节，确保日常管理工作高效快速运转。第二，精细化管理在施工项目中的应用必须切合各个项目的实际情况，要从制度、人员、纠偏等各个方面制定和项目实际情况相符的精细化管理流程。
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第5篇：建筑精细化管理范文
关键词：建筑工程；精细化施工；管理模式
中图分类号：TU71文献标识码：A
近些年来，随着国家拉动内需的政策逐渐实施下来，我国的建筑行业发展迅速，各地的城市建筑规模也日益扩大。在这种新形势下，我们的建筑施工企业迎来了一个发展进步的大好机遇，同时也面临着新一波的挑战。如何能在新形势下的城市建设中抢占市场份额，取得发展进步的先机是我们的建筑施工企业如今必须要考虑的企业目标。为了更好地实现企业的经济效益，同时保证建筑工程项目的施工质量与安全，施工企业开始寻找高效的项目管理方式。由于近年来崛起的精细化管理所具有的优势使得其大受各行各业的欢迎，建筑行业也开始逐渐尝试在项目管理中运用精细化施工管理模式。
一、精细化管理理论
近些年来，我们的社会分工越来越细，专业化程度也越来越高。对此现象，我们的企业应该已经看到一个精细化管理的时代已经到来。出于行业竞争的需要还有发展提升自我的需要，越来越多的企业开始对公司业务采取精细化管理。精细化管理就是企业追求完美和实现卓越的过程，也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。精细化管理作为一种科学的管理方法，通过它可以将组织中的有限资源发挥到最大程度。
精细化管理是一种管理理论和管理技术，是通过规则的系统化和细化。所谓建筑工程项目施工的精细化管理就是运用程序化、标准化和数据化的手段，使得建筑施工企业组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。要实现精细化管理，我们的施工企业必须建立起科学量化的标准和具有可操作性的作业程序，还要有基于作业程序的管理工具。我们的企业要知道精细化管理是一种永续精进的过程，是需要企业坚持下去的一种常态式管理模式。
二、建筑工程精细化施工管理的重要性
对于工程项目来说，施工精细化管理的运行可以改变传统的粗放式管理模式中存在的一些高成本、低效率的缺陷。首先，建筑工程精细化管理能够优化项目施工方案，合理对企业的有限资源进行分配，实现工程项目各作业工序的合理搭配和衔接，并降低机械设备的闲置率、缩短工期降低成本。其次，建筑施工精细化管理有助于工程施工现场适应现代化大生产，能够有效的对施工计划和进程进行监管，规范施工流程，促进既定生产目标的完成。
对于施工企业来说，建筑工程的精细化施工管理可以提高企业的效益，并且还有利于企业的可持续发展。建筑行业属于劳动密集型产业，从事该行业的工人都是以手工操作为主，而他们的专业素质参差不齐导致管理也比较分散。另外，现在的建筑工程规模一般都比较大，所以总承包单位会把建筑工程项目分包出去，以压缩自己的工程成本，这样一来会出现很多问题。一个建筑工程会涉及诸多行业，比如房屋的构建、水电暖的铺设、消防设备的建设等。这些行业需要分开进行精细化管理，如果一旦可以把工程项目管细管好，那么就可以直接产生2%--3%的管理效益。综上来看，建筑工程施工精细化管理不仅可以提高施工项目的质量和效益，还对建筑行业的企业的发展和进步大有助益。所以，我们的施工企业要重视对建筑工程项目的精细化管理，以此来提高企业效益和保证工程质量。
三、建筑工程精细化施工管理的措施
随着社会的发展进步，人们对自己的工作环境和生活环境的要求也越来越高。为了更好地满足人们的这一需要，众多建筑施工企业在提高工程质量方面一直在进行不懈追求。同时，提高工程质量是建筑施工企业扩大市场占有率，提高企业信誉的必要途径之一。精细化管理是近年来建筑施工企业为了提高效益，保证施工质量普遍开始采取的项目管理方式。下面，笔者将结合建筑工程施工的实践，谈一谈有关建筑工程精细化施工管理的主要措施。
1、建筑工程施工的前期管理
在建筑工程项目开始之前，我们的总承包单位要拟定一个详细的施工计划方案，具体到施工的每一个阶段，还要针对施工过程中可能出现的问题来制定一些常用应急方案。其次，由于现在的建筑工程的规模都比较大，所以一般总承包单位会把工程业务分包出去。建筑企业在实行业务分包管理时，要重视分包合同的签订和对分包单位能力的审查。分包合同的内容要明确分包单位负责的业务范围和施工过程中所需要承担的责任。在项目施工之前，我们的建筑企业还要做好成本的预算，这需要具体到对每个施工阶段中人力和物力的预算。
2、建筑工程施工过程中的管理
要想利用有限的资源达到最大化的企业效益，那么施工过程中合理分配企业的资源就是一个必然要求。精细化施工管理除了要求合理分配企业的有限资源，还强调对施工进度的管理。我们的企业在工程施工过程由于建筑工程环境和条件的变换，计划多少会随之出现变化，那么施工进度管理在此时就可以适当适时地给出解决办法。最后值得一提的是建筑工程施工过程中的工程监督管理，我们都知道，项目实施过程中的监督管理对于建筑工程的施工有着重要的指导意义。在施工过程中，除了正常的安全检查外，我们的企业项目部还应该做到定期检查，一旦发现问题要落实到人，并确保安全隐患的消除。
3、建筑工程项目完工后的管理
我们的企业项目部在工程项目完工后，要加强对工程的验收检查。一方面，我们的企业应该对该工程中所有的财产和物资进行清理和核算，分析施工成本的运用。在将工程交给政府相关部门和业主审查和验收之前，我们的企业项目部的资料管理人员要对工程中所有的文件进行收集、分类和立卷管理。另一方面，我们的企业还需要加强对工程项目竣工阶段的管理工作。这样一来，我们既可以及时发现施工过程中可能存在的问题，并采取有效措施进行拟补，保证施工的质量；还可以通过对竣工阶段的结算以及成本的核算来减少工程最后的结算误差，这样就可以积累不少施工经验，对企业未来的长足发展大有助益。
第6篇：建筑精细化管理范文
关键词：精细化管理；建筑工程；施工；成本
Abstract: with the increasingly fierce market competition, in short time, good quality premise, how to further control costs have become to the goal of construction market chase. Fine management as a modern enterprise necessary management mode, has favored by people from all walks of life. This article from the meaning of fine management, combining with our country building engineering the problems in the construction of, the architecture construction process in how to carry on the fine management related discussion.
Keywords: fine management; Building engineering; The construction; cost
中图分类号：TU74文献标识码：A 文章编号：
随着改革开放的日益深入和市场经济的日益发展，很多人们会发现生意越来越难做。就建筑市场来讲，建筑商们不仅要在前期的竞标中争取低价竞标，在施工过程中更要尽量控制成本，这样才不至于在后期的买卖中亏损。控制成本就要在员工雇用、原料采购、质量监督方面下功夫，事无巨细的进行严格控制把关。简而言之，就是“精细化管理”。20世纪50年代在日本兴起的“精细化管理”概念日益得到人们的赞同与追捧，生产商们都对该概念进行认真的研究，以期能解决自己建筑工程中的问题。
一、精细化管理概述
1、精细化管理的内涵。所谓“精细”就是关注细节，凡事进行精致化管理。建筑施工过程的精细化管理是指施工企业不仅要关注工期与工程质量，更要通过规范化、细致化的手段，最大限度的节约资源与降低成本。精细化管理概念自提出以来，受到广大发达国家的重视，更成为现代企业管理所不可忽视的方面。现代市场的竞争不是单纯的时间与质量的较量，更是企业整体素质的比拼。谁能在建筑工程的整个过程中一直处于领先地位，谁才能获得最终的成功。
2、精细化管理的意义。俗话说，细节决定成败。注重细节不仅是自然人的发展要求，更是一个企业的生存法则。精细化管理概念是对“细节决定成败”这句话的一个系统化、体系化的提升。精细化管理在企业进行人资管理、成本控制、提高企业整体执行力以及企业绩效上都有显著作用。首先，精细化管理目的在于建立一套系统科学的管理机制，从各个环节入手，改变传统粗放式管理模式，提高整个企业的执行力，实现现代企业的精细化管理。其次，精细化管理在管理流程上注重对每个员工、每道工序、每个问题的关注，消除员工懒散懈怠的现象。同时加强对每道工序的监督，确保保质保量完成工程。再次，实施精细化管理可以降低资源消耗，降低企业成本，确保经营战略目标的实现。在长远以及整体意义上对提高整个企业的核心竞争力和企业盈利的能力都有帮助。建筑工程关系到国家甚至是每一位居民的利益，精细化管理就是要从细节入手，控制成本，严保质量，既维护生产商的利益也维护广大群众的利益。
二、建筑工程施工过程中的管理现状
在严峻的市场竞争下，多数建筑工程企业已经具备了一定的成本控制与科学管理的意识。但是建筑工程队伍庞大，工程管理人员难以对全体员工的整体意识进行控制管理。浪费资源、粗放管理、成本亏损的现象仍然在很大程度上存在，传统的粗放式经营并没有得到很大改观，施工过程中的问题仍不容小觑。
1、缺乏管理意识。目前大多数的建筑工程由建筑公司承包，虽然法律已有规定建筑工程的主体结构必须要由承包单位自行完成，但是现阶段的一些承包公司多不具备自行完成的能力，转包现象普遍。这就造成了整个建筑工程管理的分散，建筑公司对承包单位仅有工期的限制，其他人力、成本均由转包方自主决定。整体上人力资源管理没有科学的管理与控制，施工没有按需设岗，人情用工现象严重，建筑工程的整体模式懒散、效率低下。此外，从工程的规划到施工的具体工序，整个建筑商没有统一的规划，目标与施工相分离。
2、缺乏成本控制意识。成本关系到一个企业的盈利与否，现代建筑市场不景气，建筑招标中标底压得非常低，如果施工过程中再不注重成本控制，那么整个工程必然要面对亏损。现在原材料成本逐年升高，员工的工资逐年上涨，企业利润空间大大减少。但现有的企业从招工用工到原料采购再到设备使用维护都没有专门的管理，极大地造成了成本的加大，进而影响企业利润。
3、缺乏质量保障意识。如上所述，现有的建筑市场中分包转包现象严重，施工队伍缺乏用工管理、成本控制意识，这间接地对工程的质量造成影响。整体的工程质量不仅要从原料上保证，更要从施工的过程中得到保证。由于施工人员的整体素质不高，偷工减料现象严重，在不能按时完成任务的情况下抢赶工程，工程质量难以保障。此外我国建设管理部门对于工程质量监督管理不力，盖楼拆楼现象普遍，建筑通常达不到规定使用年限。监管的不力更加加剧了建筑商的放肆程度。
三、建筑工程施工过程的精细化管理
基于建筑市场存在的上述问题，建筑商提高管理意识、成本控制意识、实行精细化管理已经势在必行。这些问题由来已久并且涉及到整个施工的方方面面，因此建筑工程施工过程的精细化管理也是一个长期而细致的过程。
1、建筑承包方的精细化管理。精细化管理涉及方方面面，首先要树立精细化管理意识的就是建筑的承包方。建筑承包商进行建筑承包的目的就在于通过此项工程盈利，要想获得更大的利润就要在各个环节上进行成本控制。首先，建筑承包商要制定标准化的管理实施细则。建筑承包商要在工程投标、工程分包、建设施工、质量检测上都有自己一套完善精细的细则，对每个环节进行严格把关，确保最终的结果与预算差距不大。其次，建筑承包商要设立自己的监督小组，在施工现场进行监督检查，对于员工的雇用、原料的采购、设备的维护以及质量进行监督，切忌把任何工程都交给施工队伍。再次，建筑承包商要定期召开会议，对施工方以及管理人员进行培训，建立内部考核与竞争机制，改善懒散的管理模式。
2、工程施工方的精细化管理。工程施工方是完成工程的直接主体，因此施工方自上而下更应该有一套自己的精细化管理模式。首先，施工方要对员工进行严格筛选。员工是直接作业人员，员工的素质关系到工程的顺利进行以及工程的质量问题。因此施工方在招工中一定要进行严格把关，选择对工作有利的人员。其次，施工方要加强对原料采购、设备维护方面的管理。多数施工场地没有人员进行维护，出现问题的设备不经修理便被废弃，浪费了资源。在原料采购方面要选择质量好价格优的材料，降低施工成本。最后，进行严格的质量检测。施工者要时刻记住建筑工程关系到居民的利益，施工一定要达到国家法定标准，不合格的建筑一定要进行重修，不能因为工期与成本问题而偷工减料，损害建筑质量。
3、建设管理部门的精细化管理。建筑工程施工过程的精细化管理不只是涉及建筑承包方与施工方，还包括国家建设管理部门的精细化管理。建设部门作为最终的质量检验部门，承担着对国家以及社会群众的责任。建设管理部门在质量检验中，要细化责任，关注细节，不放过每一个不合格的地方。建设管理部门人员一定要加强意识，事无巨细的进行质量检测，确保工程质量。同时，对于严重不负责任的单位进行严惩，以示警戒。
结语：
建筑工程施工过程的各种问题由来已久，施工过程实行精细化管理是一项非常复杂和重要的工作。但是，企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，继续做大做强，赢取更多的利润，就要从细节抓起，不断运用精细化的分析和规划调整自己的施工策略。建筑工程的承包方与施工方只有从自身改善，用精细化的管理来武装自己，才能在整体上提高工程质量，增强本企业的核心竞争力。
参考文献：
[1] 陆绍笺. 浅谈如何加强建设工程精细化管理[J]. 科学之友, 2011,(06) .
[2] 汤志军,黄炎. 加强工程精细化管理提高工作效益[J]. 湖南交通科技, 2011,(01) .
第7篇：建筑精细化管理范文
1.1施工监理的不到位
建筑工程项目施工监理工作，对于建筑项目质量及施工进度均具有重要意义。然而，我国当前的施工队伍中多数都无法定期完成验收来进行工程项目交付，工程质量业可能存在问题，这和建筑工程项目施工中的监理工作间具有很大关系。虽然我国制定了工程建设的相关监理体制，然而在国内的建筑工程施工管理中，专业化监理单位与监理人才较为缺乏，从而在项目实施时，无法对其进行较好的管理监督，问题也无法得到及时发现和处理，以致工程中有较大失误出现。一般而言，工程建筑为应付我国有关部门考察，通常也会设置监理部，但监理人员缺乏立体化监理动作，从而造成了建筑资源的极大浪费，工期拖延，严重损害了企业的形象和经济利益。
1.2施工管理技术水平普遍较低
科技是第一生产力，有效推动了我国现代化生产力发展的巨大力量。当前，科技力量给各国和各领域间带来了技术竞争，特别是对于建筑行业。我国建筑业若要立足于世界，则必须不断更新自身技术，提升企业综合实力，通常建筑工程相关技术都集中于工程项目方案设计和工程的资金预算、竣工验收等阶段，这些方面均可通过采用先进技术以使得施工周期与建筑工程质量得到提高，使其可以更好的服务于社会人民。然而，当前我国的建筑业施工精细化管理水平技术相对较低，对新产品、新技术也没有进行及时引进与更新，从而使精细化施工管理的水平较低，工程质量与工作效率都无法保证，并且对于实现工程建筑施工的精细化管理也造成了一定困难。
1.3施工队伍综合素质较低
由于我国工程建筑施工工作的特性，使得我国多数建筑工程项目施工队伍均来自于农村，同时年龄也相对偏向中老年人，其文化知识水平普遍偏低，从而对施工新技术无法更好的掌握理解，对建筑工程的施工管理造成了很大困难。一般来说，这些施工团队的农民工均未经过专业化施工技术培训，多数建筑施工单位也不重视对他们的技能培训，致使施工人员对于自身工作职责缺少足够的认识，专业施工技能也无法满足建筑工程的现代化需求，综合素质较低，无法达到施工标准。此类问题均对建筑施工造成了很大问题，同时也会由于操作流程的不规范而间接对建筑工程过程埋下了安全质量隐患，对人们生命与财产安全产生了重大威胁。并且，也会造成建筑质量的明显下滑，建筑单位形象无形中也会遭到破坏，以致整个工程施工管理无法有序进行。
2提升建筑工程施工项目精细化管理的相应对策分析
2.1加强对施工监理工作的精细化管理
加强对监理工作的精细化管理，首先应不断完善相关法律法规。监理单位在进行监理时，所依据的即为该行业的制度法律，为防止监理工作运行的不规范，应加强对建立制度的规范化、科学化建设，构建并完善相关法律法规，以保证市场对运作行为实现有效管理，并且监理人员也应努力学习有关的法规机制，以提高其专业水平，从而与日益规范和健全的监理要求相适应。此外，还应加强对建筑施工监理队伍的建设，使其具备良好的实践能力与技术素质，从而提升监理人员综合素质。此外，还要提升监理人员安全意识和服务水平，使其充分认识监理工作的关键性，并提升面对问题的预见能力和解决能力，从而可以及时、有效的采取措施以避免事故和问题的发生。
2.2构建完善的项目工程施工精细化管理系统
建筑企业需不断建立并完善工程施工项目的精细化管理系统，从而为开展精细化施工管理工作提供科学的指导与依据，要认识到设置精细化管理组织和建立管理制度的重要作用，在完成好施工技术、设备、物资、质量管理监督等工作基础上，选出具有丰富经验、素质水平较高的技术人员来负责对整个项目工程进行管理。在项目工程精细化管理过程中，管理人员应树立起合同意识，强化合同管理工作，了解合同管理重要性，以确保建筑单位财务管理可以顺利展开，做好施工工程管理、工程计量等工作，构建完善的项目管理制度与法律法规，确保精细化施工管理的顺利实施，防止问题的发生，以实现施工工程管理的规范化、科学化，促进建筑工程质量与工程安全的实现。
2.3实现对人员精细化管理
工程建筑项目的精细化管理若要实现，则必须要建立完善机构组织，设置项目管理相应部门，以更好的管理施工工作，项目经理需加强对决策、合同、管理目标前的组织工作与信息交流。对于项目管理者展开必要的培训与教育工作，对管理者划分责任，以确保管理工作可以顺利进行。将个人责任进行划分与其经济利益相挂钩，构建完善的奖惩机制，对不认真工作、无法按时完成项目、应付了事的人员实施处罚，对可以严格依据规章制度工作，工作效率较高的人员进行必要奖励，以保证施工人员工作积极性得以提高，从而实现施工建设的高效进行。项目管理单位人员通常来自于不同部门，且彼此间需磨合，要对项目工程管理人员加强管理，以积极发挥出管理人员积极作用与优势，并明确管理者的工作与责任，保证工程建设每一步骤、每一环节均处于严格管理控制之中。
2.4做好工程质量精细化管理
在工程建筑项目施工管理过程之中，精细化管理的实现必须对管理目标和责任进行细化，以完成全方位工作计划来确保施工建设顺利进行，从而降低工程建设中发生质量问题，防止施工中施工人员出现投机取巧、违规操作等行为。强化工程建设精细化管理，确保建筑工程质量得以控制，管理人员间签订管理工程质量责任书，以对整体工程建设质量做好管理，保证施工建设各个环节均能符合质量标准，满足设计需要。建立质量管理的完善体系，使得施工流程、施工技术等符合施工建设的质量需求，实现建设施工标准，可在确保工程质量前提下对施工时间进行缩短，降低建筑企业成本耗费，实现其经济效益。
2.5加强施工安全的精细化管理
施工安全是建筑工程的重要主题，在工程建筑施工过程中，需做好施工安全管理，构建安全管理完善机构，配备安全管理人员与主管，并对建设工程现场实施安全管理，防止建设中安全隐患的出现。安全管理细化对建设工程人员安全意识进行加强，认真的分析与排查施工建设各个环节，并总结建设施工中出现的安全质量隐患，并将安全责任管理落实至个人，同时建立并完善安全保障系统。此外，要做好安全的宣传和教育工作，使施工人员安全意识得以提升，在施工场地设立安全警示牌，以保证每个施工人员的安全施工均可实现。
3结论
第8篇：建筑精细化管理范文
成本是指企业在生产经营过程中所发生的各种资金和资源耗费，建筑施工企业成本是施工企业在一定的时间内为实现施工生产目标，组织生产经营活动的所有费用消耗和资源耗费，可以分为企业管理成本和工程项目成本两部分，企业管理成本包括公司运营管理成本、财务成本、销售成本、公司职工薪酬及福利费用、税费等，工程项目成本是投入工程建设直接费和间接费的总和，包括直接费用(人工费、材料费、机械使用费、工程措施费)、现场管理经费、临时设施费、规费等。对于施工企业来说，工程项目成本管理是重点和核心，它包括了项目建设全过程所发生的成本，而项目实施阶段的成本在项目总成本中占有很大比重，因此，项目成本管控在很大程度上是对项目实施成本的管理与控制。
2我国施工企业成本管理现状
在我国建筑行业的持续发展中，施工企业在日益激烈竞争中不断提高着企业水平，但大多数企业管理还是存在诸多问题，呈现出资金管理粗放、利润率低、企业抗风险能力差的特点，特别是目前房地产市场不景气、建筑行业整体低迷的大环境下，施工企业必须意识到其在成本管理上的问题，改变粗放的管理方式。施工企业的成本管理表现出以下特点:第一，企业组织体系仍不完善，机构庞杂，管理效率低。由于工程项目的一次性、单件性、复杂性、动态性、施工周期长等特点，决定了施工企业必须投入大量人力资源组织生产，不仅仅需要参与工程施工过程各个部门的协作，更需要企业内部管理层之间的沟通和配合。目前的多数施工企业管理组织机构设置缺乏合理性，企业与项目部之间权责利范围不明晰，中级管理层多头领导，岗位分工不明确，部门之间信息流通不畅，导致部门与岗位之间扯皮推诿，影响成本管理职能的发挥，同时增加了企业管理成本、工资、福利、津贴等的开支，减少企业利润。第二，企业人员素质偏低，全员参与成本管理意识淡薄。由于工程建设的特殊性，工作环境较差，导致施工企业的员工特别是直接参与施工的工人大多文化素质水平较低，成本管理局限于企业中高层领导等少数人层面，没有传递给全体员工。虽然施工企业员工技术水平、文化水平在提高，但没有系统学习科学的管理方法，很多管理者仍在依靠经验管理，施工技术人员仍在依靠经验施工，工人习惯于粗放式管理，缺乏合作意识和执行力，企业的成本管理制度执行不到位。第三，施工过程中的成本管理粗放，忽视全过程管理和动态控制。施工过程的成本管理是施工企业成本管理的重点和难点，其中的人力和材料投入占施工成本的大部分比例，需要在整个施工过程进行动态考核，做到事前成本预测与计划、事中成本控制与核算、事后成本分析与考核，然而目前的施工企业多数只进行成本进度核算，缺乏详细的计划分配和竣工后的核算总结，常常在进行完一个项目时才能得知盈亏状况，一旦亏损无法补救。施工企业很少能建立成本分析系统，不能使以往项目的成本数据信息化，部门之间的数据信息也不流通，不能有效地进行动态控制和成本预测。施工材料采购、保管、消耗制度不健全，没有计划的采购和消耗导致材料的积压或超支，造成保管成本增加或影响施工进度而增加成本，材料采购价格信息不透明也可能增加成本，采购计划与消耗计划缺少跟随施工进度的动态调整，增加了生产管理难度，也必然增加施工成本。施工参与各方之间缺乏及时沟通，造成出现工程变更时通知不及时造成返工，施工人员的操作没有严格化的标准，导致工程验收不合格，都会增加施工成本。尤其是现场安全管理，缺乏有效反馈机制，仍停留在开会宣传的层面，工人的安全意识和安全操作方法没有实际的培养，一旦出现安全事故，不仅影响施工进度，增加成本，更造成不好的家庭和社会影响。
3精细化管理在施工企业成本管理中的应用
精细化是日本丰田公司于20世纪50年代提出并应用的一种管理概念，大大提高了劳动生产率和产品质量，随后成为现代管理思想的精辟概括。精细化管理就是企业由现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，要求管理做到精确化、细微化、定量化、协同化、严格化。精细化成本管理是指在市场经济环境下，以精细化管理思想为指导，以精确化、细微化、定量化的成本细分为理念，以战略成本、作业成本、目标成本等先进成本管理方法为支撑，以成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等为内容，从而实现资源优化配置、持续降低成本、提高整体经济效益为目标的一项全面成本管理活动。精细化成本管理是全过程、全员、动态性、多维性进行成本管理的一系列管理方法、管理技术、管理理论的集成，并不是简单的一种管理方式，也不能局限于一个项目、一个部门、一个岗位、一个人的管理，是统筹全局要求全员参与、部门协调进行成本管理，培养并提升企业管理竞争力，促进企业持续发展。因此，施工企业实施精细化成本管理成为日后发展的必然。针对施工企业成本管理现状，精细化管理应用于以下几个方面。第一，按照精细化管理的管理原则，针对企业组织机构不合理，权责利不明确的问题，应当强化制度规范建设，详细规定各个岗位的职责，特别是与成本相关的部门的责任和权力，将成本管理制度和操作流程规范化、准确化。企业还应当注重部门间配合职责和协作精神的培养，设立通信专员，负责处理部门间信息交流传递，加强协作，上传下达工作要及时准确，保证各部门遇到问题第一时间处理，提高效率。第二，企业组织定期的培训教育，加强员工成本意识教育，增加管理人员科学管控成本的知识储备，并且通过总结学习形成适合企业自身的成本控制体系，将经验规范化成制度和文化。建立管理考核制度，制定奖惩措施，一方面加强员工参与成本管理的自觉性，提高按规定执行、按标准施工的意识，实施严格化、精确化管理;另一方面激励员工潜力，鼓励创造性劳动，这也是精细化管理个性化特点的体现，有助于提高劳动生产率，帮助组织目标成本的实现，增加企业利润。第三，施工过程中的精细化成本管理，首先要在开工前由企业负责人、项目管理部对成本进行预测和策划，制定项目目标成本和详细的成本计划，做到目标成本细化到阶段、具体化、数据化，将目标成本管理任务分配到每一个参与者身上，制定相应检查和评测方法，在实施过程中动态测量，及时纠偏。其次材料、设备的采购、提取都应按照施工进度计划灵活配合，分期、分批、分类进行，大宗材料及大型设备公开招标，材料采购货比三家，及时收集统计市场材料价格，做好计划，有效降低采购成本。建立材料提取专人负责制，按照企业定额提取材料，超额使用必须提交报告审批，减少材料浪费。根据施工进度和材料计划定期核算，动态控制供应。最后项目管理部在施工过程做好核算和成本数据整理，为定期检查成本目标、纠正偏差提供直观数据便于分析，为竣工成本核算提供依据。建立企业成本数据库，根据项目特点、工程大小分类整理，便于未来的项目成本预测和计划。在大数据时代，施工企业将成本精确化、定量化，建立成本数据分析系统是实施精细化管理的要求，更是未来信息化发展的大趋势。
4结语
第9篇：建筑精细化管理范文
材机精细化管理工作是近年来建筑公司为保证质量节约施工成本而实施的一项全面、深入、细致的管理工作，可以不断提高建筑公司材料设备整体管理水平，有效促进建筑公司的可持续发展。
【关键词】
精细化管理；经济效益；意义；材料；盘点
建筑施工企业要想在竞争如此激烈的环境下，力求发展壮大，就必须加强建筑工程项目的成本控制，降低项目成本，提高项目经济效益，争取实现项目利润的最大化。材机精细化管理工作是近年来建筑公司为保证质量节约施工成本而实施的一项全面、深入、细致的管理工作，它贯穿于工程项目建设的全过程，是提高项目经济效益，降低材机成本，永续精进的一项长期工作，可以不断提高建筑公司材料设备整体管理水平，有效促进建筑公司的可持续发展。鉴于此，下面浅谈对建筑项目实行材料精细化管理的研究与分析。
1 明确材机精细化管理涵义
首先，精细化管理一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。实施材机精细化管理，就是运用有效的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到材料设备管理工作的每个环节，每个细节都精益求精，做到时时有计划、过程有检查、事后有分析、阶段有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，提高管理效能。要求建设项目每一个管理者都要尽职、尽责，管理到位。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的工作进行检查，发现问题及时纠正，及时处理，作为材料设备管理者，从材料的采购计划、采购工作到材料进场验收、耗用过程及数据的对比分析都要做到一丝不苟，认真对待。
2 实施精细化管理的目标与意义
“细节决定成败”，细节体现管理水平。实施精细化管理首先要树立精细化管理的理念，要抓好服务与生产过程中的细节。要把“精细化管理”的要求落实到管理与生产的每个环节， 并根据施工预算编制详细的材机成本控制计划，严格按照控制计划进行总量预控。按施工节点划分，分段分项确定专项控制目标，细化内容，制定措施。
实施工程材机成本精细化管理，是实现施工企业成本管理提升的重要内容，也是细化流程、规范操作、强化内控体系管理的重要举措，对于实现单项工程现场标准化、成本控制化、消耗定额化、效益最大化具有重要意义。
3 强化意识，明确职责，加强监督与执行力，保证精细化管理工作顺利进展.强化项目员工成本精细化管理意识
3.1 精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度
要实施成本精细化管理，就要使每一个部门、每一个员工树立强烈的精细化管理的意识，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时还要建立清晰的责、权、利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，以材料节余系数高低与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分调动员工的工作积极性，逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到建筑公司与个人双赢的目的。
3.2 明确职责是精细化管理工作实施的首要条件
精细化管理工作是一项需要团队协作、贯穿始终的工作，这就要求各项目材料人员具有明确的职责分工，将分工更加细化，责任到人，对每个工序及各个环节都要规范清晰、有机衔接，避免出现相互扯皮现象。
3.3 加大执行力度是精细化管理实施的保障措施
精细化管理的关键工作在于执行力，项目有无执行力是精细化管理所面临的最大问题，没有执行力的项目就没有战斗力，首先挑选精英项目、精英人员。另外，精细化工作是全员参与的一项工作，这就要求建筑公司加强业务指导，项目各业务口之间，也要根据精细化管理组织机构的分工定期进行交流，对实施过程中出现的问题及时解决，避免出现各业务口只负责本部门工作而不顾相互衔接的现象。
3.4 加强监督力度是促进精细化管理实施的必备条件
精细化管理工作落实到项目后，在工作进程中各级领导尤其是主要领导思想上要重视，观念上转变得快，这不仅影响广大员工观念意识的转变和行为职责的运作，而且在很大程度上制约着精细化管理的成败结果和顺利推进。另外人员分工、组织机构、精细化管理制度等制度建立后，在推行制度的过程中，必须加大公司监督力度，采用定期和不定期检查结合的方法，发现问题及时解决，为精细化管理制度的实施提供有力保障。
4 加强材机的进场验收、出库的管理，建立制度奖惩是材机成本精细化管理的重点
通过公司和项目日常检查、督促、指导，严格材料的验收及出库工作。材料的进场验收要严把“三关”（质量关、数量关、单据关）和“四不验收”制度。在落实材机精细化管理上具体应做到：
4.1设备进场必须做到开箱验收，整个验收过程应经监理工程（建设单位代表）确认，形成相应的验收记录。清点、验收时必须现场技术人员参与。验收时要一个个对着材料设备清单进行查验，及早发现设备中存在的缺陷和遗漏项，并及时进行处理；材料进场验收时，逐项核对能够证明其质量状况的文件等。
4.2材料出库改变以往直进直出的坏习惯，设专职收发材料员，根据仓库发料“先进先出、推陈储新”的原则，特别是对有储存期限的材料，在保证产品质量的前提下，要按“先旧后新”的原则，做到随领随记，并在领料单中标明使用部位，领料单中标注的使用部位要与工程精细化管理系统的划分一致，做到日清月结，确保账物相符，账单相符。
4.3建立“先算后用，节约有奖，浪费扣罚”的机制，制定限额领料制度、余料回收奖励制度；强化现场工程材料预算、计划和进场验收制度，确保质量合格和数量准确；对可回收材料应建立收集和处理制度。
5 加强盘点及数据分析
5.1认真开展每月月盘点并在日常合适时机不定时盘存，通过月盘点，结合已成工程量，对比现场实物，及时核实当月各种材料耗用的准确性，做到全面、详实地反应当月已完成工作量的实际成本情况。
5.2合理设置电子台账，及时录入数据。实现数据真实性、纯净性，从而保证发生成本的完整性。
5.3保证节点分析的“四个准确”。在日常数据录入及节点核算上保证各类报耗统计汇总要算准、施工预算要提准、工程量要掐准、现场料具要盘准。项目经理及时组织召开专题会，对节超原因进行分析，并制定对策以利于下一步的成本控制。
总之，精细化管理对企业最大的贡献在于成本控制，通过管理的精细化，我们能够测算预算出经验数据，从而把材料成本控制达到最优。通过精细化管理增值出效，必须建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，实施精细化的职能管理，为建筑企业的品牌和效益提升而努力。
【参考文献】
