购销合同管理精选(九篇)
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第1篇：购销合同管理范文
关键词：管理；信息；沟通。
沟通是人类的本能，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。一个组织布置任务、政策推动、产品行销、主持会议、抱怨处理、冲突化解等等，都离不开沟通。沟通从一定意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。但是，企业在管理过程中，不同程度的出现沟通不畅、沟通不良等问题，往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。本文从以下四个方面与大家共同探讨如何消除管理中的沟通障碍。
一、设置合理的组织机构有利于信息沟通。美国著名实业家约翰。戴维森。洛克菲勒说过：“假如人际沟通能力也是同糖或一样的商品的话，我愿意付出比太阳底下任何东西都珍贵的价格购买这种能力。”很多职业人士在工作和事业上的成功经验也告诉我们：25%靠天才和能力，75%靠沟通。如果组织机构过于庞大，中间层次太多，那么，组织中的信息从较高的层次流向较低的层次，或者从较低的层次反馈向较高层次，或者部门之间的横向沟通，不但都容易产生信息的失真，而且还会浪费大量时间，影响信息的及时性，影响效率。这是因为，在进行这种信息沟通时，各级主管部门由于机构层次繁多不能更好地协调上下级之间的关系，上级不容易理解下级的想法和需要，下级无法明了上级的意图和期望；平级部门繁多，没有机会更好地增进同事之间的了解，没有时间进一步熟悉彼此的特点、爱好和需求，达不到理想的合作状态。因此，如果组织机构臃肿，机构设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，形成多头领导，或因人设事，人浮于事，就会给沟通双方造成一定的心理压力，影响沟通的进行。
二、建立透明的交流平台有利于信息沟通。世界著名的未来学家约翰 奈斯比特在《世界大趋势》一书中明确提出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”一个企业消除“沟通障碍”最基本的工作就是要建立和完善员工沟通平台，在管理中依据实际，加大信息网络建设，创新沟通方式，拓宽沟通渠道，理顺部门之间的日常工作信息沟通，注重各种信息的反馈收集分析，提高沟通信息的利用率和覆盖面，消除沟通中的“中梗阻”现象。对沟通对象做到充分了解和信任，发出的沟通信息要力求标准、做到文字规范、措词严密、表述准确、中心突出、目的明确，能使下级组织和干部职工迅速领会，准确执行，不致引起歧意、误解，或延缓、错位，真正达到沟通的目的。另外，管理人员的惰性往往是产生沟通障碍的一个重要原因。一些管理人员不注重科学分析和收集管理信息，缺乏设身处地考虑沟通对象的实际接受情况，或对一些信息认为“大家都知道”，“没有必要再传递”而未深层次传播，或对一些自下而上反馈的信息认为“无关紧要”
而未经分析就停止传递。久而久之，减弱了沟通对象的交流意识，不利用形成良好的沟通环境。
三、良好的人际关系和和谐的组织氛围有利于信息沟通。日本著名企业家松下幸助关于企业管理的精辟论述就是：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”。做好组织内的人际沟通，无论对自身的发展的成长，还是对于组织目标的实现，都有着重要的作用。现代企业，人与人之间，部门与部门之间，企业上下级之间，以及其他各个方面之间，特别需要彼此进行沟通，互相理解，互通信息。要让员工认清形势，一个人对自己的工作和工作环境知道得越多，就能工作得越好；组织要及时向员工介绍目前企业所能给予的物质条件、工作环境、未来的发展前景，明确自己的职责范围和相应的权力界限，让员工了解如何汇报工作，如何与其他同事进行交往与合作，及时告知经过修改的目标、任务和工作变动情况。充分的人际沟通可以激发员工参与决策的积极性，提高自信心，能积极主动地为组织的发展献计献策。如果没有和谐的组织氛围，员工之间的意见难以沟通，容易产生心理压抑、郁闷，员工精神上的不满意，不仅影响员工的心理健康，还会严重影响他们的工作效率。通过建立良好的人际关系和和谐的组织氛围，管理人员可以准确了解员工和特点和需求，提供必要的指导和做好工作必需的信息，使员工真正了角发全心全意的工作对实现组织目标的重要性，才能确保员工安心负责地做好自己的工作。要管理好现代企业，必须努力构建“无边界组织”，形成“畅所欲言”的组织氛围。
四、畅顺的传递渠道和科学的传递方法有利于信息沟通。蒙牛乳业集团董事长牛根生曾经说过：“一家企业的发展20%靠战略，80%靠执行，执行的80%在于充分的沟通，而企业80%的矛盾和误会也基本都来自于沟通不畅。”。有效的信息传递必须具有畅通的传递渠道，需要采用科学的传递方法。信息传递的渠道分正式渠道和非正式渠道，正式渠道是指有组织内部明文的规章制度所规定的沟通方式。它和组织的结构息息相关，包括按正式组织系统的命令、指示、文件、规章、手册、简报、通知等。正式渠道是否通畅直接影响到一个组织的工作效率，直接关系到企业的目标实现和经济效益。非正式渠道是指以社会关系基础，与组织内部明文的规章制度无关的沟通方式。它不是管理者建立的，信息往往不完整，甚至有些是牵强附会的信息，非正式渠道的信息涉及较多的有关感情和情绪的问题，具有多变性和动态性。因此企业要运用多种正式渠道传递信息，建立文件、内部刊物、海报、年度报告等官方网络系统，保证信息传递通畅。信息传递的方式分语言沟通和非语言沟通，语言沟通是指以口语传递信息的沟通，如开会讨论、作报告、打电话等，语言沟通具有亲切感，效率高，应用方便，很少受时间、场合和地点的制约。
非语言沟通是指以书面语言、身体语言或电子媒介等方式进行沟通。尤其是以书面语言进行沟通的情况很多，书面语言可以长期保存，对一时难以辩清的信息可以反复研究，但是要花费很多时间，反馈信息比较慢。《儒林外史》中的眼望着两根灯芯的吝啬鬼严监生临终前就是用生动的身体语言筌释了他一生的节俭。
第2篇：购销合同管理范文
关键词：大型购物中心；消防系统；应用；管理
不断增长的大型购物中心极大地满足了人民物质文化生活的需要，集购物、娱乐、休闲于一体，但同时，由于种种原因，大型购物中心在消防安全管理上还存在一些问题，从而导致大型购物中心在营运过程中频频发生火灾，严重威胁了人民的生命和财产安全。因此，加强大型购物中心的消防安全管理工作势在必行。
一、各功能区消防设计
（一）百货功能区消防设计
第一，将面向室内步行街的商铺作为防火单元进行分隔：商铺面积不超过300m2时，商铺之间采用耐火极限不低于2h的不燃烧实体墙进行分隔；商铺面积超过300m2，不超500m2时，商铺之间采用耐火极限不低于3h的不燃烧实体墙进行分隔；商铺面积超过500m2时，商铺之间采用耐火极限不低于3h的不燃烧实体墙进行分隔，并且商铺内采用耐火极限不低于3h的防火卷帘再次进行分隔，使每个隔间的面积不超过300m2。第二，所有店铺均设置两个或两个以上通往亚安全区的出口，且出口总宽度应满足规范中疏散出口宽度的要求。第三，所有作为防火单元的店铺中均设置机械排烟系统、火灾报警系统及自动喷水灭火系统等消防系统，自动喷水灭火系统全部采用快速响应喷头。第四，作为防火单元的店铺与店铺之间的隔断全部使用的防火墙。第五，步行街的顶棚、地面和隔墙均采用不燃烧材料装修。第六，每个店铺均设有至少两个疏散门通往疏散楼梯。
（二）影院功能区消防设计
第一，IMAX放映厅在所在防火分区内作为独立的防火单元，以防止放映厅发生火灾时烟气向大堂及走道蔓延，把放映厅设置为独立防火单元后即使放映厅发生火灾，人员疏散出放映厅即相对安全；第二，将IMAX厅采用耐火极限不低于2.00h的不燃烧体隔墙和1.00h的不燃烧体楼板与其它部位隔开，以防止影厅发生火灾时烟气向大堂及走道蔓延，即使影厅发生火灾，人员疏散出影厅相对安全；第三，设置了自动喷水灭火系统和机械排烟系统等消防系统后，影厅内座椅阻燃处理达到B1级，顶棚装修材料达到A级；墙面、地面材料不应低于B1级；窗帘及帷幕不应低于B1级；第四，影厅出入场门设置为甲级防火门；第五，影厅内设置机械补风系统。
二、大型购物中心消防管理的策略
（一）严把源头，控制施工质量
基于我国消防法，凡改建、新建、扩建进行内部装修的建筑物，需要送交相关的设计图纸到当地公安消费机构，以对材料进行严格的审核。并且，只有通过审核之后，方可进行施工建设。同时，建筑竣工之后，需要在消防部门的验检合格之后投入使用。所以，公安消防部门应该严把源头，切实控制好施工质量，而消防安全构建第一道防护墙。
（二）切实提高建筑材料的耐火性能
对于大型购物中心的特殊性，其建筑材料的选择，应该是耐火等级不小于二级。而且对于重要的建筑构建，其耐火性能有更高的要求。大型购物中心在进行室内的二次装修时，相关的装修材料需要严格按照相关要求，选择不燃的安全材料。同时，在商场装修中，所使用到的易燃材料，需要涂刷防火涂料；而对于一些易燃易爆的装饰材料，需要严格控制其使用量，减小实际使用面积。
（三）针对实际情况合理划分防火区
对于大型购物中心而言，合理的划分防火区非常重要，且在划分中，应该考虑相关的国家标准，对商场的自动喷水灭火系统、自动报警系统进行合理的设置。同时，针对购物中心的空间美观、消防疏散等因素的综合考虑，适当的对商场防火分区进行扩张。依据购物中心的实际情况，防火分区的面积可以设定为2000平方米以上。在防火分区的交点处，可以设立一定面积的安全区域，且区域的出口直通室外。于此同时，商场发生火灾之后，会产生大梁的烟气，所以在防火区划分中，需要做好防烟分区的工作，确保控制烟气的扩散，并依据实际需求，进行一定的机械排烟，这样可以有效地避免人体因吸入有害气体而发生死亡的事故；向安全区域通风，确保火灾产生的烟气不会进入到安全通道或安全区域。
（四）切实做好商场的安全疏散
大型购物中心具有人流量大、人群集中的特点，这就对火灾疏散工作带来较大困难。大型购物中心发生火灾事故时，需要对商场内的电源进线切断，人员的疏散只能依靠紧照明灯进行人员的疏散。但是，在火灾中，由于烟气的弥漫扩散，使得逃生的能见度低，逃生方向难以辨别。所以，在安全疏散方面，需要落实安全通道的设置工作，并且相关指示标志在火灾的特殊情况下，人员可以有效地辨认。此外，基于大型购物中心人流量大的特点，安全通道的设置首先要满足人流疏散的要求，也就是安全通道的数量要足够，而且安全通道的位置也要满足要求。
三、结语
大型购物中心的消防安全管理一直都是消防监督管理工作的重点，为进一步加强大型购物中心的消防安全管理工作，除了政府C关要加强对大型购物中心消防安全的监督力量外，大型购物中心自身也要提高自身对火灾的防御能力，在建筑设计结构、消防设施等硬件以及员工的消防意识、消防技能等软件两方面同时加强，从而提高大型购物中心的防控水平，有效的预防大型、恶性的火灾事故的发生。
参考文献：
第3篇：购销合同管理范文
合理而有效的消费者公关，可以使消费者在最短的时间内，接触到产品，并在第一时间，影响消费者的心智，从而实现产品和消费者之间的动态沟通。所以，能不能做好消费者公关，是关系到一次产品推广，或者企业营销业务成败的一个不容忽视的重要环节。
消费者公关，最忌讳的一点，是无视消费者的感受。在实际的营销活动中，欺骗消费者的有之（诸如欧典地板），误导消费者有之（诸如某些保健品），恐吓消费者有之（诸如一些医药产品），给消费者下套的也有之（诸如传销）。这些产品一时间也许会风生水起，但是最终肯定是会被消费者摒弃，进而被市场淘汰，有些企业的管理者和参与者甚至要受到法律的制裁。
这一部分企业显然没有认识到消费者公关的重要性，相反的还将消费者放在了产品的对立面，其结果是不言而喻的。还有一部分企业，认为通过广告宣传，就足以使消费者对自身产品产生认知，开展消费者公关是资源浪费。殊不知，虽然广告是提升品牌知名度最主要，而且是最为有效的途径，但是广告带来的是认识，而不是认知，仅仅通过广告建立起来的品牌知名度是脆弱的，是经不起时间考验的。只有在品牌具有了一定的知名度，而且产品在市场上拥有40％以上的可见度，品牌知名度才能真正产生作用，逐步巩固，进而转化为品牌忠诚度。这一过程是一个漫长的，而且需要耗费大量资金的过程，所耗费的资源，会直接冲减销售利润，有时甚至会大于销售带来的利润。从这一点上来讲，如果没有足够的资金储备，做广告不如做消费者公关。
开展消费者公关，首先是要把消费者作为第一客户，将市场运作的重心下移。在实际的营销工作中，不少的企业都比较重视商、经销商等有实力的客户，无论是销售政策还是渠道利益分配，都会不由自主的向他们倾斜，当然对终端的管理，以及消费者公关也都是通过他们来实现。经销商经营一种产品，第一考虑的就是利益，除了赚钱，他们对其他的没有太多的兴趣。众所周知，实现对终端的控制和管理，包括消费者公关，不仅需要专业的人员，同时也需要大量资金投入，而作为经销商，绝大多数一方面不具备完整、专业的管理团队和充裕的人力资源；另一方面，巨大的资金投入，也是经销商所承受不起的。此外，企业开展消费者公关，把经销商达成二传手，也会造成不同程度的资源浪费，诸如促销政策执行不到位，克扣赠品，开展活动时偷工减料，敷衍了事等，既损害了企业的利益，又伤害了消费者的感情。因此，依靠渠道成员开展终端管理和消费者公关，存在着太多的不确定因素，或者干脆就是不可能。只有企业将管理的触角，直接渗透到终端和消费者，才能把握市场动态，了解消费需求，保证公关活动的效果。
其次，开展消费者公关，要能充分把握消费者的消费心理。一般的产品，进入消费者的视线之后，消费者会在第一时间内判定自己是否有需求。有了需求，才会有试探性的购买行为。然而问题的症结并不在这里，商品极大丰富的环境中，产品同质化日趋严重，市场竞争更加激烈，为了尽可能的提升自我形象，打压同类产品，各企业都使出了浑身解数，媒介广告、陈列展示、事件营销，手段各异，不一而足。同时，在一个法制社会中，无论哪一类型的终端卖场或者个人，只要不是不法分子，都不能也不应该强迫消费者接受任何一种产品，也就是说，在上述场合中，所有的消费者都是自由的，拥有自主的选择权。那么，在如此的环境中，如何才能让消费者选择产品，才是消费者公关所要解决的问题。
进入一个卖场，消费者首先是寻找自己需要的产品，然后在需要的产品中寻找熟悉的品牌，没有熟悉的品牌则会考虑曾经接触过的，或者试用过的品牌，这些都没有的情况下，才有可能听从卖场导购人员的建议和意见。让消费者曾经接触过，或者试用过，正是消费者公关所要达到的目的。
再者，开展消费者公关，要注重消费者的消费体验，持续改进，使产品更加与消费者需求相吻合。企业在做产品上市规划的时候，总是要组织自身营销业务人员，或者是委托专业市调公司进行专项调研，不管这种调研做的多么深入，多么细致，所取得数据与消费者实际情况肯定会有差异。也就是说，什么形式的调研，也不如消费者一边试用产品，一边谈自己对产品的印象来得直接。
第4篇：购销合同管理范文
很多FC一般在双月或半年最后几天的节骨眼上，通常会面临如下投诉和焦虑：
1、 有经销商店总打电话说“XX，集团抽调资金了，我还差15台车没钱提”
2、 经销商市场经理说，“集团不批销售费用啊，说一台只给400，还要厂家出一半财务才给批预算”
3、 销售经理说，“这几台长库龄车，集团说限期一个月清完，不清完就别提提车的事了”
4、 品牌总监说，“哎呀，你不知道，我虽然卖到100台了，可是老板说了，按你的市场容量，至少要卖150台才算合格！”
这种情况多不多？怎么产生的？如何破解？其实从本质上来说，和两个因素有关。
第一：投资人的经营理念、战略布局和财务风控机制。
第二：FC和投资人或实际负责人的沟通管道有没有打通。核心焦点和痛点没有达成共识。不同品牌的投资人或投资体，其实从内部来讲，也是有着地域和文化的属性，有着投资人经营理念的烙印。所谓物以类聚，人以群分一样适用。目前来看，通常有几种投资体和经营团队的关系。
第一：投资人是正规的资本方，上市公司或国有企业。投资团队和经营管理团队完全分离。管理团队主要由职业经理人构成。职业经理人的工作流程遵循大公司的管理流程，一切流程化、正规化、职业化。类似广汇、庞大、中升集团、东风南方集团等。这部分比例可能5%都不到。
第二：投资人兼核心经营板块的负责人（店数在20~50之间居多），人财物关键控制权分布在创始合伙人或有亲密利益关系人手中。类似大兴集团、永奥集团、利泰集团等。这部分是中间力量，可能占到70%以上的比例。
第三：投资人有少数几个品牌（点数在10~20个左右居多），聘请职业人打理，由职业经理人组建自己的小团队，但人权和财权有限授权。
对于第一类纯职业化团队来讲，投资人代表可能是品牌总监或区域总监。他们遵循公司利润最大化，在决策范围内影响某些品牌的资金运营和管理模式。对于这部分投资体，日常沟通的管道应注意如下几点：
1） 了解其沟通风格、资源权限和内部汇报线。
2） 每两月打一次电话，即使没有业务沟通，也例行打个电话，通报下品牌的最新动态。
3） 若有最新信息，例如品牌战略或新产品，及时推送给品牌总监。
4） 若有有关提车资金的风险问题，提前预警，并做好返利损失测算，从投入产出比角度沟通，但必须数据翔实，有理有利有节。
对于第二类投资体来讲，稍显复杂，因为投资人和控制人以及经营负责人（店长）可能不是同一个人。因此，需要多加审慎，注意如下几点：
1） 搞清楚谁是最终决策人，有些集团是财务线、采购线、人事线是三条线并行，必须弄清楚每条线内部关键控制点，审批人，审批时间。
2） 保持每两月和运营控制人沟通一次。沟通内容包括但不限于品牌近况、销售现状、所辖店面的表现、荣誉和奖励等。
3） 大区负责人必要时和投资人约谈。就当前的运营情况做深入交流，并对其它品牌的表现及资金注入情况有所了解。
4） 若该投资人实际控制店面数超过3家，则有意识选择一家打造标杆店。通过标杆店的盈利状况、经营亮点去引导投资人的注意力。
对于第三类中小型投资人或者纯私营投资体，相对股东结构简单，一般是控股股东夫妻双方。这类投资的特点是格局受限，追求账面或短期利益较多。同时，资金波动较大，容易捉襟见肘，职业化团队即使有，也是老板的代言人或执行方，职业化程度不高。这种投资体一般注意如下事项：
1） 不定期随时沟通。向其宣导品牌、网络拓展、新车等正面信息，增加信心。
2） 年度返利、季度返利和月度返利列出明细表，帮助其把握厂家政策，追求账面利润最大化，让其感受到你的真诚和专业能力。
3） 重要的会议场合给予其足够的面子和尊重感。让他觉得自己不可或缺。
第5篇：购销合同管理范文
关键词：事业单位 绩效工资 绩效沟通
绩效管理是指管理者激励员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。对员工而言，他们的工作绩效如果能得到公正的报酬，其满意度就高，会继续积极工作下去。相反，如果员工对其绩效评价结果不满意，工作就不会那么努力，绩效就会下降。对管理者来说， 事业单位的战略目标的实现，是其面对的核心问题。而战略目标是通过事业单位的各个部门以及各部门中的员工个人的绩效目标来具体体现的。员工个人绩效的高低直接影响其所在部门的绩效，部门绩效目标能否实现又关系到整个事业单位战略目标的实现。事实上，在任何事业单位的绩效管理中离不开管理者与员工之间持续双向的绩效沟通。
绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效沟通贯穿绩效管理整个过程，包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效反馈沟通，这四个沟通环节形成一个绩效沟通循环。有效的绩效沟通有助于对员工的工作绩效做出公正的评价。通过绩效沟通能够及时排除绩效实施中的各种障碍，提高员工和事业单位的绩效。
目前事业单位绩效沟通中存在的问题
绩效沟通在绩效管理中具有非常重要的作用，研究表明管理中70%的错误是由于沟通不善造成。在事业单位实际的绩效管理工作中，管理人员在绩效沟通中存在以下问题。
（一）管理者忽视绩效沟通
绩效沟通应贯穿于绩效管理过程的始终，在这一过程中的任何一个环节管理者都须与员工进行双向沟通。然而许多管理者，尤其是中高层管理者没能从根本上认识到绩效沟通对于绩效管理的重要性，他们在为事业单位成员设定绩效目标、绩效标准时，在对事业单位成员考评的过程中以及对绩效结果反馈时不与员工进行有效地沟通，往往是自行其是。
（二）事业单位缺乏绩效沟通规划
目标和规划是人们行动的指南和方向，它引领人们去奋斗。绩效沟通也如此，它需要管理者高瞻远瞩，根据事业单位的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性和竞争性的绩效沟通规划，然后去实施。现实中许多事业单位缺乏一整套的绩效沟通战略目标和规划，往往是发现了问题才进行沟通。
（三）事业单位没能将绩效沟通制度化
绩效沟通活动的频率、渠道的选择、沟通对象等问题没有以制度形式确定下来，对沟通行为缺少制度性的规范和约束，完全凭管理者个人情绪、喜好来取舍。由于对员工的评价缺乏客观性、合理性和全面性，员工和主管之间常常因绩效考评结果产生矛盾。有一项对中小事业单位的绩效管理制度满意度调查中，其中表现“很满意”的员工仅占8%。
（四）事业单位员工在绩效管理中的参与度低
一项有关员工对公司程序、考核指标体系了解程度的调查表明，“很清楚”的占27%，“基本了解”的占57%，“不太了解”的占16%，对中小事业单位绩效沟通情况调查，“偶尔”和“没有”两项合计比例高达66%。可见在一些事业单位的绩效管理中员工缺乏绩效沟通参与，处于被动的地位。
提高事业单位绩效沟通效果的方法
为了提高事业单位成员的绩效，进而有效实现事业单位目标，必须建立一个良好的绩效沟通机制。
（一）事业单位要重视绩效沟通在绩效管理中的作用
从事业单位绩效管理的过程来看，其任何一个阶段都离不开绩效沟通;从绩效管理系统整体上来看，沟通是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望、现状和态度。对于直线主管来说，通过沟通可以全面了解下属的工作情况，掌握其工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源，掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效;对于下属来说，通过沟通可以及时了解事业单位的目标的调整、工作内容和工作的重要性的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，同时能够得到上司对其工作绩效的评价，知道哪些工作存在问题，需要改进，以便更好地实现绩效目标。
（二）事业单位要制定绩效沟通的战略目标
戴尔说:随着公司的成长，我们必须进一步确保公司拥有一流的沟通能力。虽然前几年我们取得了较好的成绩，但是有的时候，沟通并没有得到很好的整合。作为一家跨国事业单位，我们必须有一个明确统一的沟通战略。事业单位绩效管理中沟通问题的存在从本质上是因为事业单位沟通战略缺位，战略决定战术，只有有了明确的战略目标，沟通行为才有方向和动力。中小事业单位是否在绩效管理中制定绩效沟通的战略目标是区别传统静态绩效管理和现代动态绩效管理的一个重要标志。绩效沟通战略目标的制定，能够把管理思想、管理人员、管理事业单位、管理方法、管理手段等方面结合成为一个有机的整体，全面提高事业单位的绩效管理水平。例如华为管理人员的绩效沟通的战略目标就是对员工成长负责任，从而制定沟通的重点──核心目的不是看员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成事业单位的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值。事业单位的绩效沟通的总体战略目标是:不断改善沟通环境，创造良好的沟通氛围，不断提高沟通效率，进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代绩效管理的沟通模式，以实现事业单位绩效目标。
（三）事业单位绩效沟通要制度化
在事业单位内部要有一个沟通的制度，也就是说对事业单位的绩效沟通中用什么样的方式，什么样的格式要做出统一的规定。绩效沟通制度化、规范化，会使广大员工能够直接参与绩效管理，上情下达，下情上达，提高事业单位绩效信息沟通的管理水平。ibm公司被认为是绩效管理最成功的事业单位之一，它的成功很大程度上要归功于其独特的绩效沟通制度。ibm有多条化的沟通渠道，其中最典型的是员工可以借助“与高层人员面谈”这一制度，与高层进行正式的沟通。员工所反映的问题公司会交给有关的部门去处理。同时该项制度规定:员工所面谈的问题将会分类集中处理，同时不暴露面谈者身份。把合理化建议等活动进行了规范，形成了一种制度，有利于该公司的绩效沟通文化建设，确保绩效沟通工作能够落到实处，使公司的绩效管理真正产生实效。我国的事业单位也应该根据自己的实际，建立健全绩效沟通制度，使各级管理者在绩效管理的每个阶段都能与员工进行沟通，这样才能取得良好的效果。
（四）事业单位要完善沟通渠道
在事业单位的绩效管理中存在多种绩效沟通渠道，既有正式的沟通渠道，又有非正式的沟通渠道，每种沟通渠道都有其优点和缺点，都有适合的情景，事业单位的管理者必须知道通过什么样的沟通渠道可以提高沟通效果，使员工不仅知道做什么、怎么做、做到什么程度而且知道为什么这样做，并且确保员工与管理层之间的纵向沟通畅通。沟通渠道要尽量多样化，在绩效管理中应力争使非正式沟通和正式沟通共同作用实现事业单位的整体绩效。事业单位也可以对现有的沟通渠道进行调整、组合，删除一些效率低下的或没有实际效果的渠道，增加一些新型的、速度快、效率高且乐于被员工接受的渠道，同时要考虑到各种不同渠道的相互补充。在具备比较完善的沟通渠道之后，还要注意及时排除沟通渠道中的障碍，使绩效沟通能够顺畅进行。
（五）事业单位要创建和谐的事业单位沟通氛围
著名的战略研究机构兰德公司经过长期研究发现，优秀的事业单位文化在成功事业单位的发展过程中起着十分重要的作用。良好的人文环境与和谐的沟通氛围，是实现事业单位目标的根本保证，主要表现为管理者与普通员工互相理解，互相支持;上下同心同德，积极进取，奋发有为。事业单位中和谐沟通氛围的形成是一个长期的过程，只有当管理者和员工真正理解绩效沟通制度并自觉遵守时，沟通制度才能渐变成一种沟通文化，沟通的氛围才能形成。从长期来看，营造沟通文化才是完善事业单位绩效沟通机制的根本，有了良好的沟通文化，事业单位的绩效沟通就会成为自然而然的事情。事业单位应注重沟通文化本身的发展和完善，以便能够更好地推动自身的持续绩效改进。例如，加强事业单位文化建设，能够科学整合事业单位生产要素，引导事业单位形成共同价值观，增强事业单位凝聚力，构建和谐事业单位，使事业单位在激烈的市场竞争中实现可持续发展。在事业单位的绩效管理中，各级管理人员应具备先进的沟通理念和意识，主动倡导积极的沟通文化，在绩效管理中拓宽沟通的层面，针对绩效问题与员工展开更多的交流，并能在沟通中包容不同的意见，同时要鼓励员工积极参与沟通。员工自身也要转变沟通观念，在绩效沟通中应更加主动、积极，通过沟通寻求帮助，以便不断提升工作绩效。
（六）绩效沟通应该贯穿到绩效管理的整个过程中
绩效管理是在管理者和员工的沟通中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其预期的目标。因此，要做好绩效管理，就必须树立持续绩效沟通的理念，把绩效沟通贯穿到绩效管理的整个过程中。
在事业单位制定绩效计划和确定绩效目标的过程中，通过有效的绩效沟通，既能使绩效计划更有可行性，又能使员工更加认同和理解绩效目标，有助于绩效管理工作的顺利开展。
在设计绩效考核方案和制定考核指标及标准的过程中，各管理层之间以及管理层和员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到事业单位的各个层面的意见及想法，才可能找到可行的方案，最大程度减小绩效计划实施的阻力。
在绩效考评执行过程中及考评结束后，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标的完成状况，传递和反馈绩效信息，以实现既定目标并不断改进绩效。
（七）绩效沟通要强调沟通的双向性
事业单位绩效沟通应是一种双向沟通的过程，但在实践中，往往是主管人员对下属下达指示、命令的时候多，而下属人员表达自己的观点的机会少。主管人员应该在命令、指示之前，应该注意倾听员工的意见和建议，保持沟通的双向性。
主管人员要善于倾听，掌握一些倾听的技巧，如保持目光的接触，并不时地用点头等动作或语气词来表示对对方语言的接纳。好的倾听要做到不带任何偏见，同时又能听出弦外之音。另外，还要善于运用各种表达的技巧。有些下属可能比较害羞或不敢说话，只是在主管人员问话时才一问一答，这时主管人员先要通过信赖的气氛打破僵局，然后尽量问一些开放性而不是用“是”或“不是”就可以回答的问题，这样的提问既能调动下属的主动性、排除员工的戒备心理，又容易拉近上下级之间的关系，从而更容易从员工那里获得比较多的信息。只有在正确认识所需要的信息情况下，沟通才会是有效的，在绩效沟通中究竟需要那些信息，这取决于管理者和员工关注什么。所以绩效沟通不能忽视沟通的双向性。
作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀;作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有彼此真诚地沟通，双方密切配合，绩效沟通才有效果。
参考文献:
第6篇：购销合同管理范文
【关键词】B/S；目标考核；管理系统；设计；实现
0 前言
很多高校每年都会对本单位各部门的工作开展及落实情况进行目标考核，传统的纸质化考核存在纸张浪费、主管因素影响等问题，为此，我们研究开发了某高校的部门目标考核管理系统，将考核工作从原来的集中考核转换为日常考核，考核过程不受时空限制，节省考核精力和考核成本，各类材料实行电子存储，便于保管及查询。系统采用B/S的软件体系结构，利用（C#）技术和SQL Server数据库实现。
1 系统功能需求
根据目标考核的要求，系统必须具备如下主要功能模块：（1）考核年度管理模块；（2）考核部门管理模块；（3）考核指标管理模块；（4）考核部门上传支撑材料模块；（5）评分管理及统计模块；（6）信息模块；（7）用户管理模块；（8）数据备份与恢复模块。系统总体结构如下：
1.1 各模块功能需求
（1）考核年度管理模块。该模块实现对考核年度的管理，包括设定年度内上传考核支撑材料的截止时间。
（2）考核部门管理模块。该模块实现对考核部门的管理。
（3）考核指标管理模块。该模块实现对各年度各部门考核指标的管理。
（4）上传支撑材料管理模块。该模块实现考核部门对本部门各项指标支撑材料的上传及修改等功能。
（5）评分管理及统计模块。该模块实现评分、评分汇总统计及导出Excel功能。
（6）信息与管理模块。该模块实现信息的及管理等功能。
（7）用户管理模块。该模块实现用户管理，以及用户权限的设置等功能。
（8）数据备份与恢复模块。该模块实现对数据库及支撑材料的备份、恢复等功能。
1.2 系统角色的确定
部门目标考核系统主要创建三类角色：
（1）系统管理员。主要功能：管理用户、考核年度管理、考核部门管理、指标维护、评分统计、信息、数据备份与恢复。
（2）考核部门用户。主要功能：上传或修改本部门考核指标支撑材料。
（3）评分用户。主要功能：评分、取消评分、评分统计及导出。
2 系统的设计与实现
2.1 用户登录模块
2.1.1 模块实现算法
对用户输入的账户和密码进行验证，验证通过则保存登录用户权限，进入目标考核管理系统主界面；验证失败返回登录界面。
2.1.2 模块数据库设计
用户信息表主要包含以下字段：ID、所属部门、真实姓名、账户、密码、用户启用状态、年度管理权限、部门管理权限、指标管理权限、评分权限、上传附件权限、用户管理权限、数据备份恢复权限、信息权限等。
2.2 考核年度管理模块
2.2.1 模块实现算法
若登录用户具备考核年度管理权限，显示该模块的菜单及界面，对年度信息进行管理：（1）添加/修改年度：在对年度信息有效性验证通过后，可添加或修改年度；（2）删除年度：若某年度与其它模块无任何数据关联，可以删除；（3）锁定年度：在完成本年度评分后，可以锁定该年度，年度锁定后，将不能进行评分、上传资料等操作；（4）设置当年年度：可选择设置某年度为当前年度。若登录用户无考核年度管理权限，隐藏该模块的菜单及界面。
2.2.2 模块数据库设计
年度信息表主要包含以下字段：ID、年度、上传资料截止时间、当年年度状态、年度锁定状态等。
2.3 考核部门管理模块
2.3.1 模块实现算法
若登录用户具备考核部门管理权限，显示该模块的菜单及界面，对部门信息进行管理：（1）添加/修改：在对部门信息有效性验证通过后，可添加或修改部门信息；（2）删除：若某部门与其它模块无任何数据关联，可以删除。若登录用户无考核部门管理权限，隐藏该模块的菜单及界面。
2.3.2 模块数据库设计
考核部门信息表主要包含ID、部门名称等字段。
2.4 考核指标管理模块
2.4.1 模块实现算法
若登录用户具备考核指标管理权限，显示该模块的菜单及界面，对考核指标进行管理：可修改或删除各部门已存在的指标信息，以及单个录入或从Excel批量导入指标信息。若登录用户无考核指标管理权限，隐藏该模块的菜单及界面。
从Excel批量导入考核指标的方法：
（1）准备导入数据。填写Excel模板数据，Excel模板的表结构与图2中预览数据的表结构相同，该模板的指标级数可以任意增加或减少，指标级数不受限制，保证各部门考核指标的灵活性。
（2）预览数据。先上传Excel文件至服务器，再将Excel中的数据放入DataTable，通过对DataTable各行各列数据的判断，动态生成表格的HTML代码即可预览数据。效果如图2所示，主要代码如下：
（3）导入数据。预览数据无误后，对预览数据产生的DataTable进行判断，利用循环语句将考核指标逐条插入数据库，若为顶级指标，parentID的值为0，二级以后的指标parentID值为上一级父指标在数据库中的ID，考核指标信息表中各指标之间通过parentID建立联系。
2.4.2 模块数据库设计
考核指标信息表主要包含一下字段：ID、考核部门、考核年度、指标内容、父指标ID、分值、评分部门、附件、评分状态、得分等。
2.5 考核部门管理上传支撑材料模块
2.5.1 模块实现算法
若登录用户具备上传支撑材料管理权限，显示该模块的菜单及界面，管理本部门当前年度各项考核指标的支撑材料：：若指标未评分且当前时间在规定的截止时间内，可上传或修改用户所属部门各项考核指标的支撑材料如文字、图片或有关附件。若登录用户无上传支撑材料管理权限，隐藏该模块的菜单及界面。
因上传的支撑材料可以是文字、图片或其它附件，上传页面可内嵌富文本编辑器对上传内容进行编辑。
在对支撑材料进行管理时，需列表显示各项指标信息，再选择选择性地对某项指标进行支撑材料管理，这就需要动态生成指标表格在页面显示，页面效果如图3所示。鉴于篇幅，此处只介绍方法：
（1）生成行：查询年度内本部门的所有考核指标放入DataTable，在DataTable中计算记录指标层级，循环生成行的HTML代码。
（2）生成单元格：统计末级指标数后从末级指标开始生成单元格代码，通过parentID查找父指标动态生成父指标单元格代码，直到顶级指标（parentID=0）。
2.5.2 数据库设计
该模块与考核指标管理模块块均使用考核指标信息表，此处不再描述。
2.6 评分管理模块
2.6.1 模块实现算法
若登录用户具备评分管理权限，显示该模块的菜单及界面，进行评分、修改和取消评分，或按年度统计评分并导出Excel。若登录用户无评分管理权限，隐藏该模块的菜单及界面。
评分前要先显示各项指标信息，再选择对某项指标进行评分，方法与上传资料管理模块相同，此处不再描述。
评分统计及导出方法：按考核年度在指标信息表查询考核部门，分别汇总各考核部门的得分情况，按得分高低进行排序后利用Repeater控件显示在页面上。
在导出Excel时，可利用StringWriter和HtmlTextWriter类将Repeater控件中的内容生成HTML表格并转换为Excel文件下载即可。鉴于篇幅，此处只列出导出Excel的主要代码：
2.6.2 数据库设计
该模块与考核指标管理模块均使用考核指标信息表。
2.7 信息模块
模块实现算法：若登录用户具备信息权限，显示该模块的菜单及界面，对信息进行添加、修改、审核等管理。若登录用户无信息权限，隐藏该模块的菜单及界面。数据库设计此处不作描述。
2.8 用户管理模块
2.8.1 模块实现算法
用户登录成功后，均可修改密码；若登录用户具备用户管理权限，显示管理用户的菜单和页面，可添加、修改、删除用户，以及设置其它用户权限。若登录用户不具备用户管理权限，隐藏用户管理菜单及界面。
用户密码字符串可用通过MD5等方法进行加密，加密方法及过程可根据需要作自身定制。
2.8.2 模块数据库设计
该模块与用户登录模块均使用用户信息表。
2.9 数据备份与恢复模块
模块实现算法：用户登录成功后，若具备数据备份恢复权限，显示该模块的菜单和页面，进行数据的备份和恢复。若不具备数据备份恢复权限，隐藏该模块的菜单及界面。
数据备份方法：利用backup语句生成数据库备份文件（.bak），将该文件存放在上传资料的文件夹中，再压缩整个文件夹为zip文件后下载到客户端，完成数据备份。
数据恢复方法：客户端选择备份的.zip文件后上传至服务器并解压至指定文件夹，解压后即可恢复上传的各类资料，再通过结束SQL SERVER服务器中有关进程，利用restore语句还原数据库，完成数据恢复。
3 结束语
基于B/S结构的部门目标考核管理系统解决了传统纸质考核中碰到的资料浪费、考核工作高度集中等困难及问题，软件平台搭建好后，考核的重点工作更倾向于如何合理制定各部门的考核指标，这也是整个考核工作过程的难点，各高校可结合自身实际，认真研究符合自身特色的考核指标，为目标考核管理工作提供科学依据。
【参考文献】
第7篇：购销合同管理范文
(编号：)
本合同于年月日由(采购人名称)为一方和(配送企业名称)为另一方按下述条款和条件签署。
鉴于采购人为获得以下药品和伴随服务而接受了供应商及配送企业的相应报价(即临时采购价，详见临时采购目录)。本合同在此声明如下：
1、本合同中的词语和术语的含义与《医疗机构药品集中招标采购文件范本》中的通用合同条款中定义相同。
2、配送企业在此保证将全部按照合同的规定向采购人提供药品和伴随服务，并修补缺陷。
3、合同所涉及的药品详见附表(药品购销合同采购药品一览表)。
4、采购人在此保证，将在收到配送企业配送的药品后日内，向配送企业支付合同价和其它按合同规定应支付的货款。
采购人(盖章)
采购人代表(签字)
签订日期：年月日联系电话：
配送企业(盖章)
配送企业代表(签字)
签订日期：年月日联系电话：
附表：药品购销合同采购药品一览表
gsp认证：药品购销合同管理：
药品购销合同是药品经营过程中明确供销双方责权的重要形式之一。根据gsp要求，企业签订购销合同应明确质量条款，其目的就是有效的达到使供销双方在经营活动中牢固树立质量意识，明确双方的质量责任，促使企业自觉主动的加强质量控制，依法规范经营，确保药品经营质量。
(1)购销合同的形式
①标准书面合同;
②质量保证协议;
③文书、传真、电话记录、电报、电信、口头约定等。
对于建立长期购销关系的企业，购销双方应签订明确质量责任的质量保证协议，必须明确有效期，一般应按年度重新签订。
(2)书面合同的项目与内容
①合同项目
购销双方企业名称、地址及邮编、电话、传真、邮件地址、银行帐号与税号、签约代表、签约时间、合同正文。
②合同正文内容
a、药品名称、规格、批准文号、供货价、包装单位、数量及总金额;
b、交货时间、方式、地点;
c、结算方式与付款期限;
第8篇：购销合同管理范文
【关键词】 髂腹股沟入路； k-l入路； 内固定； 复杂髋臼骨折； 髋关节功能
由于髋臼解剖位置和功能的特殊性，传统单一入路治疗复杂性髋臼骨折的难度较大，且异位骨化的发生率较高，而前后联合入路手术依次切开复位内固定术中术野受限，延长了手术时间和提高了手术风险[1]。因此，科学选择入路方法对治疗复杂性髋臼骨折的治疗非常重要。笔者在漂浮下行髂腹股沟联合k-l（kocher-langenbeck，简称k-l）入路同时切开复位内固定治疗复杂髋臼骨折疗效确切，现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料 选择2008年6月-2012年6月期间以新鲜髋臼骨折入本院行手术治疗的95例患者，经x线、ct和三维影像重建等检查综合分析确诊，符合王岩主译《坎贝尔骨科手术学》中关于复杂髋臼骨折的诊断和分型标准[2]，采用随机数字表法分为对照组和观察组。两组患者人口学资料和临床特征比较差异无统计学意义（p>0.05），见表1。
1.2 治疗方法 所有患者入院后立即完善相关检查，合并髋关节脱位者给予手法复位，休克患者给予抗休克治疗，根据病情需要给予股骨踝上货胫骨结节牵引5 d左右，设置牵引质量为自身体质量的1/6，常规确认血型以备足血，使用抗生素以预防感染。对照组患者取健侧卧位，漂浮下（结合手术台旋转取半俯卧位），常规消毒患侧下肢，根据髋臼前后柱骨折程度决定前侧、后侧入路顺序，以髂腹股沟作为前侧入路，以k-l作为后侧入路，手术方法同齐进等[3]研究，在c臂透视下确认复位和固定达到理想位置后，反复冲洗切口，常规在切口内留置2根引流管，耻骨后间隙留置1根引流管，髂内窝留置1根引流管，依次缝合各层。观察组在漂浮下，常规消毒患侧下肢、骨盆、肋弓下缘，无菌单包裹足至大腿中部，标记髂腹股沟和后k-l切口，尽量保留切口之间皮桥，两组施术者同时手术，独立暴露术野，保持膝关节屈曲90度，从而降低牵拉对坐骨神经的损伤，各组行标准的髂腹股沟前入路和标准的k-l入路，牵引患肢以复位并临时使用克氏针内固定，另一组施术者辅助复位，必要情况下拧入螺钉和旋转骨折等措施复位。复位满意后固定骨折。根据不同的骨折类型采取不同内固定方式。两侧内固定完成后，常规c形壁x线机确认复位情况，然后止血和冲洗伤口，前后路安放负压引流，依次缝合切口。
1.3 观察指标 手术疗效包括手术时间、术中出血量和术中透视次数。骨折复位程度根据x线片复查情况制定解剖复位标准：术后髋臼移位<0.1 cm者为解剖复位；0.1 cm≤术后髋臼移位<0.3 cm者为复位满意；术后髋臼移位≥0.3 cm者为复位不满意[4]。
1.4 疗效评价标准 参考改良postel-d’aubigne髋臼骨折疗效评价标准：髋臼骨折评分达到18分者为优；15分≤髋臼骨折评分<18分者为良；13分≤髋臼骨折评分<15分者为中；髋臼骨折评分<13分者为差[5]。优良总数为优与良患者总数。髋关节周围异位骨化分级评价：髋臼骨折周围无软组织钙化者为0级；骨岛直径<10 mm者为ⅰ级；骨岛至髋部两骨间距离≥10 mm者为ⅱ级；骨化部分与骨盆和股骨之间距离<10 mm者为ⅲ级；骨桥连接骨盆和股骨引起髋关节僵硬者为ⅳ级[6]。
1.5 统计学处理 采用spss l9.0软件对所得数据进行统计分析，计量资料用 （x±s）表示，采用t检验，计数资料以率表示，采用 字2检验，p<0.05为差异具有统计学意义。
2 结果
2.1 手术疗效比较 两组患者的手术疗效比较，见
表2。
2.2 髋臼骨折疗效 两组患者髋臼骨折疗效比较，观察组优良率明显高于对照组，差异有统计学意义（ 字2=0.0169，p=0.0211），见表3。
2.3 异位骨化分级比较 两组患者髋关节周围异位骨化分级比较，见表4。
2.4 术后并发症情况比较 术后，对照组发生医源性坐骨神经损伤2例，腓总神经损伤1例，骨缺血性坏死1例，创伤性关节炎1例，股骨头坏死1例，并发症发生率12.50%（6/48）；观察组发生医源性坐骨神经损伤1例，腓总神经损伤1例，并发症发生率4.26%（2/47）。两组术后并发症比较差异无统计学意义（p>0.05）。
3 讨论
髋臼骨折可由髋关节中心性脱位或骨盆骨折波及髋臼导致骨折，多见于高能量损伤，早期症状以髋关节局部疼痛和活动受限为主[7]。对于髋臼骨折移位很少，或大部分髋臼完整且与股骨头匹配良好，或两柱骨折轻度移位后形成继发性匹配等患者多采取保守治疗，而大部分移位的髋臼骨折均需手术治疗。髋臼解剖位置较深、周围软组织厚而坚韧、肌群肥厚、神经和血管丰富等因素加大了手术复位及内固定难度，常规单一手术入路能够达到充分暴露术野的目的[8]，而多数学者认为复杂髋臼骨折建议前后联合入路，尤以前后联合依次切开内固定术的报道较多[9-10]。但是，笔者认为采用漂浮下，髂腹股沟联合k-l入路同时切开复位内固定治疗双柱骨折、“t”形骨折伴广泛前下方移位以及横行和后壁骨折伴广泛前移位等复杂髋臼骨折效果更好。 沟联合k-l入路能够充分暴露方形区、前柱和后柱，使用复位器械复位内固定直观，从而缩短了手术时间和术中透视次数，同时可降低术中对神经的损伤，有利于提高手术疗效；两种入路协同复位能够相互印证复位和内固定效果，从而提高解剖复位率；前柱和后柱同时内固定，能够提高髋臼的稳定性，从而促进髋关节功能恢复。异位骨化是髋臼骨折常见的并发症之一，严重影响关节面的重建和生存质量，术中轻柔操作，保持膝关节屈曲90度，能够降低牵拉对坐骨神经的损伤，常规冲洗切口和口服解热镇痛类药物，配合切口引流，从而降低异位骨化的发生率和改善髋关节功能。本研究显示观察组手术时间、术中透视次数、解剖复位率和复位满意率与对照组比较，差异均有统计学意义（p<0.05）；观察组髋臼骨折术后优良率91.49%，明显优于对照组的70.83%，差异有统计学意义（p<0.05）；两组患者髋关节周围异位骨化分级和术后并发症比较，差异无统计学意义（p>0.05），与齐进等[3]研究基本一致。
综上所述，在漂浮下，行髂腹股沟联合k-l入路同时切开复位内固定治疗累积双柱骨折、“t”形骨折伴广泛前下方移位以及横行和后壁骨折伴广泛前移位等复杂髋臼骨折等复杂髋臼骨折疗效确切，具有术野暴露充分、手术时间短、术中透视次数少、手术器械使用方便、解剖复位满意和固定牢靠等优势，值得临床继续研究和探讨。
参考文献
[1]姚荣忠，吴华贵，林春豪，等.前后联合入路手术治疗复杂髋臼骨折[j].中国医学创新，2012，9（21）：22-24.
[2]王岩，主译.坎贝尔骨科手术学[m].第11版.北京：人民军医出版社，2009：1314-1338.
[3]齐进，张云坤.前后联合入路同时复位内固定治疗复杂髋臼骨折[j].中华创伤杂志，2011，27（12）：1096-1099.
[4]胡建华，张晓星，苟景跃.前后联合入路治疗复杂髋臼骨折[j].创伤外科杂志，2011，13（4）：297-299.
[5]杨洪武，郑祖根，徐杰，等.手术复位治疗髋臼骨折移位259例[j].中华创伤杂志，2007，23（3）：193-197.
[6]李柳炳，沈忆新，张鹏，等.髋臼骨折手术疗效与预后影响因素分析[j].中国骨与关节损伤杂志，2009，24（5）：409-411.
[7]苗巍.髋臼骨折49例治疗体会[j].中国医学创新，2012，9（22）：102-103.
[8]洪建斌.50例髋臼骨折的临床手术治疗体会[j].中国医学创新，2010，7（29）：73-74.
第9篇：购销合同管理范文
水利物资管理单位，是物资供应的重点部门。在内部控制的所有工作中，首要的任务就是做好物资计划的编制工作。编制计划要做好统筹兼顾、综合平衡。从宏观角度掌握物资计划的方式，例如在防汛抗旱物资的需用量、资源量、周转量的基础上做好编制工作。在发生突发事件时，能够做好水利物资的及时调剂和资源配置，特别是物资串换和资源开放上，需要有足够的发展空间。防汛抢险的主要器材、物资，如块石、卵石、木材、楠竹、麻袋、草袋等等要提供随时需求的供应量。编制计划要检查物质供应的订货和到货情况，根据实际供应程度，确立年度计划和季度计划，同时，在合同订购方面，要注重物资的适销程度，根据各个时期的变化和市场运行情况，确定计划编制的合理性。基于这一认识，在水利物资管理单位的具体管理过程中，不但要重视物资计划的编制，同时还要对物资计划的执行过程进行全面监督，保证水利物资管理单位能够具有健全的物资管理计划，使物资管理计划能够得到贯彻落实和有效执行。从当前水利物资管理单位的工作实际来看，做好物资计划的编制，并推动物资计划的执行，是提高水利物资管理单位物资管理实效性的重要措施，对物资管理单位的物资管理有着重要的现实意义。因此，加强物资计划的管理，编制完善的物资计划，是提高水利物资管理单位物资管理质量的重要措施。
二、严格审查，确定合同管理的准确性
在水利物资管理工作中，合同管理是一项基础性内容。物资购销合同要严格按照我国《经济合同法》进行签订。合同的审核要经过专业的核对。在合同的依据上查看，同时查看手续是否齐备，条件是否全面和清楚。合同一经签订就具有法律效力。水利建设和防汛抗旱物资购销合同都要建立统一的台账，合同副本或者抄件要及时送给财务和仓库管理部门，相关部门会将合同作为执行的依据。因为特殊原因需要变更的合同，在物资订货时，应该及时办理或者解除合同，对于违约或者不同履行的合同，要在物资结算前处理好相关工作。考虑到水利物资管理单位的特殊性，以及物资管理的实际特点，在物资采购过程中，签订完善的采购合同是确保物资管理规范性的关键。结合目前水利物资管理的实际经验，签订完善的物资采购合同，既满足法律法规需要，同时也是提高物资管理规范性的重要措施。因此，水利物资管理单位只有对合同管理引起足够的重视，并加强对合同的审查，同时确保合同管理的准确性，才能达到提高物资管理质量的目的。因此，严格审查物资管理合同，确定合同管理的准确性，是满足水利建设和防汛抗旱物资管理需要和提高水利物资管理单位物资管理效果的关键。
三、发挥效力，注重采购管理的时效性
防汛抗旱物资的采购实行分级管理，分级负责。采购需要掌握计划采购和采购责任机制。水利建设和防汛抗旱物资涉及的范围较宽，施工照明设备、运输工具等都是大宗物件，在采购时要实行政府采购，发挥水利行业的整体优势，例如可以采取政府招标订货进行大宗物资的采购。在防汛抗旱工作的零散需求方面，可以由财政部门的采购机构指定厂家订货。其中，水利工程建设的大型机电设备，需要遵循水利水电设备的管理规定，在成套设备的引进上，需要进行细致审查，保障机器设备的良好应用效果。对于物资管理而言，不但要保证物资的数量满足实际需要，物资采购的及时性也是物资管理考核的重要指标。特别是对于防汛抢险而言，对物资的及时性要求较高，如果不能及时地完成物资采购和储备，将会严重制约水利工程施工和防汛抗旱的进行。因此，水利工程建设和防汛抗旱物资在采购和管理过程中，必须建立强大的供应商网络，并建立供应商核准制度，加强与供应商的合作，发挥供应商网络的促进作用，保证物资采购管理能够在时效性方面满足实际需要，达到提高物资管理时效性有效性的目的。因此，发挥效力，注重采购管理的时效性，是提高物资管理的关键。
四、健全措施，加强财务和统计监督
在水利物资管理单位的日常运行中，财务管理尤为重要。财务管理是内部控制的关键，财务管理需要由专业的会计人员担任，每个季度需要组织一次财务情况的经济运行分析。同时，做好统计管理，水利物资管理单位应该明确专业的统计人员，在做好基础工作的同时，做好统计报表和分析说明，要求数据准确、情况反映真实。统计工作是为单位的管理服务的，统计数据代表了物资管理单位的整体运营概况，也将指导未来的经济运行工作。对于水利物资管理单位而言，由于物资采购的金额较大，做好财务和统计监督，不但是提高物资管理效果的重要措施，同时也是保证物资采购透明度达到实际需要的关键。基于这一认识，水利物资管理单位应结合工作实际，制定具体的财务和统计监督程序，并积极推动财务监督和统计监督工作，使财务监督和统计监督工作能够落到实处，充分满足水利物资管理单位工作需要，达到提升物资管理水平的目的，为水利物资管理单位提供有力支持，推动水利物资管理单位管理流程的公正、公开、公平，提高物资管理的整体效果。
五、更新理念，保障仓储管理的信息化建设
在水利建设和防汛抗旱物资的管理控制中，一个主要的任务就是仓储管理，仓储管理做到实处，物资管理才能给有足够的保障。仓储管理需要做好货物的验收发放，设备的维修保养，货物的定期盘点、废旧物资的管理、安全防火、仓库的清洁卫生和仓库的库容库貌维护等。在物资的管理上，做好材料的登记造册；在规模物资的管理上，做到分门别类，掌握好物资的储存时效；在物资供应上保证先进先出，防止物资的长期存放，保障物资的高速循环。根据管理的需要，信息化建设应该应用到物资管理中，利用计算机技术，做好物资管理的信息化建设，通过信息化建设，使物资管理的整体运行程序，在电脑控制下完成，形成物资管理的简单快捷。结合水利物资管理单位实际，由于物资种类全、数量多，要想做好物资的快速调度，就要根据水利物资管理单位的具体管理情况制定有效物资调度方案，其中在仓储管理中积极应用信息化手段构建完善的信息化系统，是提高物资管理效率的重要措施。因此，水利物资管理应在管理理念上进行全面更新，并结合物资管理的现实需要，加强信息化建设，使物资管理效果能够得到持续提高。
六、结束语
