新零售的盈利方式精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的新零售的盈利方式主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：新零售的盈利方式范文

在美国，电商退货率一直居高不下。

根据美国国家零售联盟的数据，美国消费者在2015年共退还了价值2 600亿美元的商品，其中很大一部分商品再也没有回到货架上。

美国零售业激烈的竞争迫使商家们比拼退货政策，延长退货时限，这就导致一件商品被退回时，市场上很可能已有了新款，加之仓储和重新包装的成本，许多商家只能选择扔掉退货。

创业公司Optoro 却看到了其中的商机，专门帮助零售商处理退货，为其提供转售平台，从而降低退货的经济成本。

“退货一直会有，但也总会有想要它们的人。”在Optoro创始人托宾・摩尔看来，可以通过“反向物流”的方式为退货找到新买家。

所谓反向物流，就是为了资源回收或正确处理废弃物，在高效及适当的成本下，对物品进行从消费点到生产点的“反向”流动。

Optoro的做法是，当消费者把货品退还给商家后，Optoro通过“反向物流”技术平台，实时收集合作零售商的退货信息，分析出不同退货的转售价值。具体而言，Optoro向合作零售商集中收货后，按照品类和耗损程度对退货进行筛选、分拣，评估出哪种退货走哪种销售渠道最高效。

――对于那些没有损坏、转卖价值又高的，诸如服装、电子类产品，Optoro会把它们分发到自己的折扣网站向C端出售。如果量大的话，则会被到另一个网站 上，向折扣商店和特价零售商等B端客户成批出售。而对于价值较低或损坏严重的产品，Optoro则会把它们直接卖给废品回收商。

另外，Optoro技术平台还能基于实时收集的二手交易市场商品数据，为退货进行定价，让其在转售过程中实现价值最大化。比如，一款原价100美元的退货耳机，二手网站A售价90美元，二手网站B售价80美元，那么Optoro就可能为这款耳机定价为88美元出售。

据托宾・摩尔介绍，按照传统退货的回收方式，零售商会指派特定出货中心处理客户退货申请，再由仓管人员判定退货商品能否重新上架，不能上架的退货将通过线下渠道低价出清。在这个过程中，由于回收链条较长，零售商会消耗大量的时间、人力成本和库存资源，通常只能收回退货零售成本的20%到40%。

相比之下，Optoro不仅为零售商缩短了退货的回收链条，优化了路径成本，还通过精准分销的模式，把退货卖了一个相对好的价钱。

第2篇：新零售的盈利方式范文

［关键词］零售业；创新；本土化

［中图分类号］F713.32 ［文献标识码］B ［文章编号］1002-2880(2011)06-0036-02

零售业作为流通产业最重要的一环，同时也是国民经济的重要组成部分，零售业的发展与一国经济的发展紧密相连。从宏观上来说，作为服务业的一部分，零售业的完善与发展对于整体经济有着不可忽视的作用。零售业承接了生产领域与消费领域，经济良性运转需要零售业的正常运作。从微观上来说，在买方市场的今天，零售业在国民经济体系中的地位在不断提高，零售业产业链价值有着明显的提高。

在经济全球化的今天，伴随着经济的成长与对外开放程度的加强，中国零售业获得飞跃性的发展。各种形态与所有制的零售企业相互竞争激烈，国内零售企业在外资零售企业大举进入竞争压力加大的情况下，不得不及时调整策略，积极应对，寻找出路，而创新正是帮助国内零售企业走出困境的最有效的良方。

一、零售业创新的必要性

(一)创新是应对外资零售企业市场抢夺最有效的方法

面对中国巨大的消费市场，国外大型零售企业早已制定了进入中国市场的战略，希望能从发展强劲的中国经济这块大蛋糕中分得最大的一块。沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等已经成为一二线城市百姓耳熟能详的零售品牌。这些国际零售巨头从最初的一线城市逐步向二、三线城市渗透；他们在中国扩张的方式也从最初的直接开店转向并购其他零售企业来扩充在国内的市场占有率。与这些外资零售企业相比中国零售企业存在不小的差距，主要表现在：行业集中度指标相差甚远；零售企业生产效率存在很大差距；经营管理方式和人力资源储备还有待提升。

(二)创新是满足市场需求不断变化的内在要求

在买方市场大环境下，不理解市场需求的变化而盲目发展无法真正提高企业的绩效。在树立“以消费者为中心”的企业经营理念的同时，更应该具体分析当今消费者消费心理与消费习惯。单纯拼价格已经无法满足市场需求。

1.消费需求的细化，给零售企业提供了创新的发展空间。

2.消费市场信息链更新，使消费者获取信息更完备更迅捷，要求零售企业在创新自身品牌形象的同时加强消费者之间的沟通。

3.消费者需求的多样化与个性化，促使零售企业通过多元化与专业化创新。

(三)创新能为零售企业开拓更多的利润来源

目前，国内零售企业盈利模式主要有以下5类：1.赚取差价的传统模式；2.出租店面场地，赚取租金；3.辅助资金链的模式，构建融资平台；4.辅助产业链的模式，实现产业链整体优势；5.构建综合型零售平台，实现规模效应。国内零售企业有必要跳出这五个盈利的固定模式。进行盈利方式的创新，实现更多渠道与更多方式盈利。

(四)创新是中国消费品市场不断发展与完善的必然产物

2009年中国社会消费品零售总额达12.53万亿元，比上年增长15.5%，扣除价格因素，实际增长16.9%，为1986年以来最快增速。2011年1月20日国家统计局数据显示:2010年全社会消费品零售总额为154554亿元，比上年增长18.4%，扣除价格因素，实际增长14.8%。从数据上看，中国零售业实现跨跃式的发展，在这一过程中，国内零售业只有不断通过技术创新、服务创新、管理创新等才能紧跟发展的时代大潮。

二、零售业创新的途径

零售业创新的途径，不同专家从不同角度作出自己的分析。笔者认为在网络经济环境下，零售业创新可以从六个途径着手：管理模式创新、销售模式创新、供应链管理创新、信息技术创新、信息服务创新和人才创新。从零售业长期的创新实践来看，可以将零售业创新分为：组织创新、技术创新、服务创新、营销创新与人才创新。

(一)组织创新

组织是企业存在的形式与载体，任何企业无不是在组织的不断自我更新与调整中得到发展与进步的。组织创新是指企业组织在外部与内部环境冲击下进行自我调整与更新过程，并在这一过程促使企业适应不断变化的内外部市场环境。零售企业的组织创新包括组织规模创新、组织形态创新与组织结构创新。

(二)技术创新

零售企业的技术创新，一般是指新技术在零售企业经营管理过程中的运用。在科技发展不断推动下，技术变革和新技术的运用在零售企业创新过程中起到最为直接的作用。技术创新提高了企业生产效率，降低了能耗，提高了利润，技术创新同时也提高了零售企业的交易成本。零售业技术创新包括：信息技术创新、物流供应链技术创新、零售操作技术创新(存储技术、防盗与防损技术等)。

(三)服务创新

零售业服务创新是指企业在零售过程中改变原来的服务思想和服务技术，代以新的思想和技术，创新服务流程，开发新的服务产品，提高服务水准，扩大服务范围，为零售企业创造新的价值，构建零售企业新的核心竞争力。

(四)营销创新

零售业营销创新是指零售企业改变原有的营销策略，运用新的营销理念，将营销要素进行重组，开发新产品，开拓新市场，形成更为有力的市场竞争优势。

(五)人才创新

零售企业人才创新是指零售业人力资源的更新换代，从业人员知识结构与水平的提升，并以更有效率的人员组织架构达成销售的完成。人才创新是比较容易让人忽视的一环，它不仅可以提升零售企业人力资源总体水平，而且从内外两个方面改善组织的竞争环境，形成更有活力的零售组织。

朱金松:中国零售业创新研究三、中国零售业创新的策略

(一)将各不同环节的创新进行有机结合，不能孤立机械地对待零售企业的创新

将营销创新与人才创新、组织创新有机结合，在组织更新中，进行人才创新与营销创新。在服务创新过程中，积极地引入技术创新，利用技术优势提升服务质量。

(二)实现零售创新的本土化

以本土化为出发点，采取符合区域特色的创新形式与创新方法。创新要重视本土文化、生活习惯、区域经济发展条件及区域行业发展现状。

(三)零售创新与企业核心竞争力相结合，重视企业资源在创新过程中的运用，提高企业创新的效率

创新要切合企业内在资源条件，盲目模仿其他企业的创新形式将不利于企业的良性发展。

(四)零售创新充分利用外资零售企业的示范效应

外资企业进入中国零售市场给国内零售企业带来了巨大的竞争压力，但同时外资零售企业的外部经济也为国内零售企业带来了更多启发与值得学习借鉴的地方。

(五)零售创新要重视企业品牌建设

根据企业自身情况采取最有效率的品牌建设方式。提升企业品牌影响力，将企业品牌影响力真正转化为绩效提升的推动力。

(六)零售创新在进行技术创新时，既要强调超前性更要量力而行

技术创新需要紧跟时展趋势，同时技术创新的“新”强调了超前性。创新的本质是创造价值，如果创新超出企业的实际情况将会产生严重的负面影响，因此创新更要量力而行。

［参考文献］

［1］鲍克，周卫民．技术创新与产业问题研究［M］．北京:经济科学出版社，1997．

［2］池仁勇，邵小芬，吴宝．全球价值链治理、驱动力和创新「J］．外国经济与管理，2006，28(3):24-30．

［3］盛亚．零售创新 基于系统的思想与方法［M］．浙江大学出版社，2007．

第3篇：新零售的盈利方式范文

那么，京东的商业模式到底是什么？不妨一起来探讨一下。

突破传统，解读京东电商零售业务模式

谈及电商前，必须先说说传统零售行业，因为多数电商最初的模式是参照传统零售行业，传统零售的盈利方式很简单：赚取买卖差价，扣除其他成本（如店面租金或投入、装修、人员、展示品）等等，即为盈利。但为了追求更大的利益，传统零售商需要不断扩张规模，而其他成本也会同步上升，所以毛利只能维持一个比较低的水平。所以只能将盈利点放于供应商占款的现金收益。

而以京东为代表的电商彻底打破了这种商业模式：首先，依托互联网，在营销宣传、店租、样机展示、人工等方面大大缩减成本甚至零成本；其次，服务器购买、网站建设相关等方面的成本对于京东来说其实是一次性投入，因为当其体量达到临界点后，“规模效应”使得成本分摊走低，甚至是忽略不计。从600亿到1000亿元，对京东来说，只不过是加一些服务器，少量的客服和配送员而已。

与此同时，国内市场在经历了最初的比拼价格阶段后，已逐步趋向于理性和成熟，价格相对固定平稳；同时，消费者的目光也从最初的价格，转变到商品品质、送货速度等综合体验上，也就是说电商行业的商品买卖差价也将趋于上升和稳定。所以，只要京东电商业务的规模达到一定高度，京东就可以通过成本的规模分摊在电商业务上轻松实现盈余。换句话说，京东的自营和开放平台电商业务，已经有稳定的毛利收入，规模的扩大和流程的优化等将持续降低企业运营成本，从而使得单单电商业务就能实现稳定的纯利。从其2013年的千亿交易目标来看，这个时间不需要等得太久。

这从刘强东之前的内部邮件中可以得到印证：“如果我们2007年不开始投资物流和信息系统，我们2007年前都是盈利的，那最多是个赚钱的成功个体电商而已！如果我们不进行品类扩张，我们2010年就可以实现微利！那只是一个成功的3C垂直电商而已！如果我们不在2010年就开始筹备pop业务，去年就可以实现季度盈利！那只是一个成功的电子商务公司而已！”

布局未来，京东靠增值服务打开赚钱空间

电子商务与传统零售商最根本的不同是，供应商可以在网络销售平台上实现更创新和高效的品牌营销和展示推广。以手机供应商为例，一般来说，一款手机新品上市，如果选择传统店面，不仅上市速度受到影响，而且很难精准到达最需要的消费者手里；而选择像京东这样的电商则不同，除了几小时即可上线展示，京东还可以通过庞大的用户数据库筛选潜在消费者进行信息推送等营销服务，而首批使用者针对产品的相关评论、口碑及晒单也可以对厂商改进产品提供价值。对于厂商来说，京东已经不是单纯的产品销售平台，借助京东的增值服务，京东已经成为品牌营销平台、产品推广平台和用户互动平台，这些无疑对于零售实体店来说很难做到，而对京东这样的电子商务公司来说，则可以建立大量创新的营收模式。

既然京东已经可以实现稳当的盈利，为什么还要不断“花钱”呢？

因为京东并不甘只做“一个成功的电子商务公司”。它的定位是提供供应链服务的公司，通过面对未来的各项战略投资，构建面向供应商、卖家等公司的服务平台，通过为这些企业提供各种增值服务，从而形成多点开花的延伸收入。

众所周知，京东是国内电商最早发力“自营物流”的，因为物流是线上和线下最直接的沟通窗口，是与用户体验挂钩的重要环节。京东在物流上的投入最突出的就是“亚洲一号”，这个庞然大物用了五年时间，花费数十亿，预计2013年底部分投入使用，估计届时能够将京东的物流成本再降低20%-30%，而且以京东现有的仓储配送量来看，还远远达不到其上限，据刘强东说，“亚洲一号”都建成后，京东将拥有日均1，000万单的产能，于是大量产能空间将可以开放给合作伙伴，让供应商大幅度降低原来的仓储物流成本。同时也为京东带来物流开放上的收入，物流平台在一段时间后转为利润中心的想象也并不是不可能。

除了物流开放，京东的技术平台未来也有可能成为它获取新业务的资源。南北两大云计算研发基地，北京市海淀区大数据研究中心，都是京东技术平台的重要组成。相较其他电子商务平台而言，京东由于覆盖了端到端的网购过程，拥有大量完整、真实的用户消费记录数据，这些数据作为第一手的消费者动态信息都可以存储到云端，通过大数据系统分析，将为合作伙伴提供多样化的解决方案。电子商务先驱亚马逊已经在云计算服务方面获得了越来越多的收入，以此想象，京东的技术平台未来实现“创收”也不足为奇。

刘强东在年初的“修养生息”讲话中，把布局金融平台业务视为京东未来发展的重要方向之一，因为京东的金融系统以后也是会开放出来，为盈利提供支撑的—未来，京东将结合供应商评级系统、结算系统、票据处理系统、网上银行及银企互联等电子渠道，面向全部供应商开展一整套金融服务，提供融资理财、投资信托等多种金融产品。

第4篇：新零售的盈利方式范文

关键词：网络团购 运作模式发展

前几年人们见面相互问候时可能会说：“你淘宝了吗？”，几年我们相互见面后却总是会问：“你团购了吗？”。这说明我们的消费模式在渐渐地从原来传统的商店、百货，发展到足不出户的网上购物后，如今又发展到现在火热的网络团购模式。原价534元的某高档餐厅超值套餐，付上98元就能大饱口福原价；232元的雅诗兰黛双头睫毛膏，如今49.9元就能收入囊中……这一切就是网络团购！

虽然国内第一家团购网站诞生不到两年，但网络团购所带来的低价优势已经像秋风扫落叶一样刮过了几乎所有的消费品领域：化妆品可以团购、食品可以团购、家电可以团购、汽车可以团购、房地产也可以团购！而近期新浪等综合网站的加入，必将使得已经有千家网站竞争的“千团大战”更趋激烈。

团购并非新生事物，但借助专业团购网站，却在短短时期内发展成了一种新兴的商业力量。网络团购对传统的商业销售模式已经产生了冲击，但人们不知道，这场影响都市网购人既有的生活习惯、商业销售模式的购物方法，在此后还会以何种方式和规模，改变商业的未来。

一、团购类型

团购模式可以分为两种类型，第一种团购：先在网上召集，再组织一起在指定的时间内实现消费，以享受到团体购买的优惠折扣，这一类型更多应用于购买大件商品时，如家具或汽车，甚至是房产。这种团购方式目前几乎都处于停滞不前的状态。为什么会形成这种状态呢！原因有很多，如团购商品不够吸引人、个人用户需求量小、信息不透明等等外在因素，本人看来最根本的因素在于，这类型实体团购缺少“集聚需求资源（商品需求者）”的能力。

第二种是升级版的团购：复制美国团购网Groupon的形式，网站每天精选餐厅、SPA、美发店、瑜伽馆等特色商家，定期为消费者提供精品消费，只要凑够最低团购人数，就能享受无敌折扣价。它采用的是先付费、后消费的形式。这种网络团购模式可以有效的组织和集聚“需求资源（商品需求者）”，需求用户只需在百度、Google等搜索引擎输入“团购+自己所需要是商品名称”便可以加入团购队伍，或是在自己已经熟悉的团购网站直接加入。仅仅一年多的时间，中国遍地都是Groupon的模仿者，“千团大战”就此拉开帷幕。

那么网络团购是怎样来实现成功的组织实现团购的呢？

二、网络团购的运作模式

1．网络团购盈利模式

商人不做不赚钱的生意，就像农民兄弟不种不结果的种子，网络团购实现盈利主要通过两个方面，首先：网络团购的本质是一个中介平台，这决定他的一个盈利方式为中介费，直接的向愿意提供团购商家收取，间接的向团购用户收取；其次：网络团购又是一个网络媒介，于是乎收取广告费成为了第二种盈利方式。这两种方式便构成了网络团购的主要盈利的途径。

2．消费者参加团购的原因

大多数的消费者都是理性的，人们在购物时都会有意无意的考虑到商品的性价比（性能/价格，比值越大说明，商品就越物美价廉），选择物美价廉的商品。首先，在成本和售价上，网络团购在成本上占足了优势，没有任何实质性风险，不需要租赁店面和人员。产品成本只是商家原价的低折扣购买的，既帮商家积累人气，刺激消费，又可以为自己赚取中间差价，而且最大的优点是先款后货，回款快速。反观传统百货和零售，产品的定价必须依据进货、店面、耗材、人员等成本计算，价格必定比团购高。另外，在时间和地域上，以互联网为基础的团购网站完全不受时间和空间约束，只要有一台可上网的电脑就能达成交易。而实体百货、零售店都是固定在某个地域或某个地段上，只能被动地等待消费者的到来。一般到周末或者节假日才会吸引较多的消费人群，实体百货、零售商的销售经营多少会受到时间的影响。

3．商家提供团购的动机

网络团购是怎样的诱惑使得提供团购的商家要降低商品价格来销售呢？这个从上面我们提到的营业杠杆、财务杠杆和综合杠杆便可以迎刃而解。在团购网站和团购商品提供商家的谈判中，利用营业杠杆、财务杠杆和综合杠杆在性能质量不变的情况下，将商品团购价压低，从而提高性价比接近物美价廉。

那什么又是营业杠杆、财务杠杆和综合杠杆？我用实例来解释，一个公司生产能力为100个单位，成产成本只需要40个单位，但他的销售却只有50个单位，没有销售出去的另外50单位便是营业杠杆的范围。财务杠杆的原理也是同样，只是对象变为了财务成本。综合杠杆责是营业杠杆和财务杠杆的综合作用形成的杠杆效应。通过对营业杠杆、财务杠杆和综合杠杆的说明我们可以看出，网络团购为提供团购商家带来了没有销售出去的50单位的杠杆范围，这便是商家为什么要提供团购的根本动因。

三、挑战与机遇并存

任何一种商业模式都不会一帆风顺网络团购也如此，那么在网络团购的运营过程中会遇到些什么样的障碍呢，又该怎样提前预防或危机公关呢？我们可以从实现网络团购的两个关键（提供团购的商家、进行团购的用户）环节来说明。

首先在商家环节：(1)部分信誉差的商家为了获得更大的利润化会偷工减料，导致在价格降低的情况下性能质量也降低，这样性价比不但没有提高反而可能会降低的状态，从而会引起团购用户的不满和对团购网站的信任。(2)部分商家会把直接用户（于商家有着直接联系没有其他中介而建立的用户）放在首位，间接用户（通过中介建立的用户）放在第二位。如餐馆在服务的时候往往会先对直接用户服务，服务完后在对间接用户服务，这样便导致了间接成本或隐性成本的提高，导致交易价格上升这样性价比不但没有提高反而可能会降低的状态，从而会引起团购用户的不满和对团购网站的信任。遇到这两种情况网络团购应该选择信誉好，注意品牌形象的商家，同时应该做好完整充分的协议。

其次参加团购用户：部分用户会对参加团购而带有过高的期望，从而产生较强的失落感。网络团购应该在团购商品及服务前做好详细的说明，引导用户正确的选择避免用户产生不必要的失落感。

参考文献：

[1]吴倩.深度解读：团购的商业模式.互联网周刊.2010年12月

第5篇：新零售的盈利方式范文

2013年3月11日，富士康与全球第二大批发零售企业麦德龙合资的家电连锁品牌万得城电器关闭了其在中国的全部7家门店，此时距离万得城第一家店开业只有两年零四个月的时间。

2010年11月17日，万得城电器中国上海店正式开业，这是万得城在中国的第一家门店。店内总面积达1.3万平方米，整栋大楼的1到5层均为卖场。万得城中国第二家店于2011年2月26日在上海浦东新区开张。两家店开张动作都不小，承诺如果14天内发现价格更低的将补回差价，推出促销活动等，这些举动使得万得城一下子集聚了很高的人气。据麦德龙和富士康的规划，万得城上海的门店数量在2012年要突破10家，到2015年，全国将有超过100家店。

只可惜万得城来得快且轰动，去得也很快，还没能等到2015年，万得城就宣布退出中国市场。事实上，到2013年3月宣布退出中国市场的时候，万得城中国门店总共只有7家，并且都处于严重亏损的状态。

在进入中国前，万得城已经在全球16个国家拥有近600家大型电器卖场，都经营得很好。并且为了进入中国，万得城进行了详细的调研，对中国市场踌躇满志。万得城中国的大股东有三个，分别是全球零售巨头麦德龙、万得城以及富士康。据资料显示，2012年前三季度，万得城中国销售收入为1亿欧元，全年共计亏损4000万欧元。投资方对万得城中国这样的成绩单失去了耐心和信心，于2013年2月27日发表关店申明。

对于万得城的强势进入，有专家曾表示：中国家电零售业国美、苏宁分割市场，万得城的进入并不会带来很大威胁，而且万得城如果不能突出其差异化经营理念，在中国的扩张也会相对困难。

事实上，万得城的退出，不仅仅是不能突出差异化的问题，关键因素是它的经营模式不能本土化，水土不服。

买断模式VS卖场模式

中国的电器零售业有两种经营模式，―种是买断经营模式，另一种为卖场经营模式。

买断经营模式，也称为商品经营模式，是指零售商从供应商或者制造商手中购买到产品，同时也买断了产品的营销权，即零售商对产品怎么卖拥有。这种模式的利润来源是商品的进销差价，零售商在此模式中需要承担包括卖场费用、人员费用、促销费用以及库存积压风险等一系列责任。实际上，供应商或制造商只负责产品的制造，其余均由零售商负责。这种模式的弊端是零售商风险大，优点是能够体现零售商的核心能力。万得城采用的便是这种模式，并且在国外取得了很好的成绩。

卖场经营模式，即零售商构建好卖场（如购物中心等），引进供应商进驻，收取进场费、条码费、管理费等，其余如店面装修、促销人员费用、营销费用等则由供应商负责。实际上卖场模式就像一个 “二房东”，只负责提供场地和管理，至于商品销售状况如何，零售商不承担责任。对零售商而言，这种模式的优点是成本低、风险小，而相对的，缺点就是零售商的自较小，不能控制商家的各种活动。卖场模式最早由家乐福开创，国内电器零售商国美、苏宁等现在就是以这种模式经营。

魂断经营模式

万得城没能在中国市场延续成功，原因是中国市场和国外市场有很大的差别。欧美市场相对比较成熟，电器品牌也比较集中而且稳定，也就是说消费者对于品牌的认识度已经有了定型，零售商和供应商的分工合作关系也比较稳定，因此品牌商愿意将产品给零售商进行营销。而中国市场正处于品牌割据战时期，竞争非常激烈，买断模式使得品牌商觉得不能够把握市场和消费者的最新信息，对终端控制不够，这样将影响品牌的建立和维护。因此虽然买断模式会使供应商更加省心省力，承担较小的风险，但供应商对买断模式的支持仍不高。这样的对比下，国内电器零售巨头国美和苏宁的卖场模式显然更受供应商青睐，虽然供应商所承担的成本和风险都高，但是他们能够决定自己的产品怎么卖，优惠促销活动不受卖场限制。卖场经营模式设有品牌专区，品牌商的人员能够直接接触消费者，将企业或者品牌的服务和理念传达出去，这对品牌的建设能起到很好的作用，也给了消费者很好的品牌体验。与万得城商品按照产品品类和价格进行分区布局陈列和无偏见的导购销售服务相比，国美苏宁又胜一筹。

第6篇：新零售的盈利方式范文

萨姆・沃尔顿在二战后就加入了零售商的行列，1945年9月，他成为了本・富兰克林公司特许经营商，经营着一间小百货商店。到1952年，他开始接触到实行“自选”的商店，即我们现在所指的超市，就把这种经营方式引入到了自己的商店。从一开始，他就在思考如何能将自己的商品卖得更便宜。由于当时的货物都是由本・富兰克林公司提供的，而制造商基本上不愿意直接与零售商交易。所以最早萨姆是自己去寻找便宜的货物，然后用车拉到店里来卖。后来随着商店数目的增多，他试图说服本・富兰克林公司供给他更便宜的商品。遭到拒绝后，他决定自己独立门户。他在1962年开设了一家以折扣为主题、为货物自选为服务方式的折扣店。这种方式很快收到了非常好的效果。当初的这一家小镇的折扣商店现在已经发展成全球500强之首，年度销售额不仅超过了所有的零售商，而且超过了几十年来一直占据首位的汽车公司和石油公司。

有关沃尔玛的一切现在都已经成为了传奇，他与凯玛特的此消彼长，他的卫星通讯系统以及他给沃尔顿家族带来的巨大财富等等。如果我们把一些关于沃尔玛的表面特征放在一边，我们会发现，沃尔玛改变了零售业的整体运行规则，而成为了新规则的制定者。

在美国有一种“公平贸易法”，该法律被许多州正式采纳，主要内容是让制造商为自己的商品制定一个最低的零售价格，从而控制毛利的幅度，所以从法律的角度，即使是连锁店也不能把价格卖得比这个价还低。在一个完整的销售链中，制造商处在最高端，往下依次是总经销商、地区分销商、批发商、零售商。这几环基本上不会被逾越。但是随着连锁店的发展，越来越多的零售商开始撇开经销商和批发商，直接向制造商买货。但是到沃尔玛兴起之后，这种方式才彻底被打破。因为其他的零售商直接向制造商买货的根本出发点是为了获得更高的毛利，而沃尔玛在萨姆的带领下一切都以低价为目的，就像沃尔玛首创的“天天低价”。这种为低价而低价的出发点，把商品的买卖差价降到最低程度，反过来靠压缩运输、管理和运营成本来实现利润。从此，零售商主要盈利方式从商品差价转变为营运控制。

在萨姆选择他的第一家商店时，他的妻子海伦否决了在大城市开店的计划，因为她绝不想在任何一个人口超过5000的城市生活。这个决定所产生的深远影响就是导致了沃尔玛坚守小城镇扩张的政策，虽然这在沃尔玛发展的前期更多是一种自发的偶然行为。尽管一家沃尔玛店就足以挤垮镇上所有的零售店，但和在城市中扩张的西尔斯、凯玛特这样的巨头相比，小城镇的折扣店是非常不起眼的。随着时间的推移与沃尔玛店铺的增多，把全国的小城镇的购买能力汇聚在一起，产生了一股巨大的能量，零售商们才发现什么是真正意义上的连锁。

由于沃尔玛的店都开在小城镇上，而沃尔玛为了实现低价，就采取了一种集中采购、集中配送的管理模式，为了配合物流和信息流的大范围循环，沃尔玛不断改进了管理信息系统和物流体系，直到建立起了一种世界范围内的卫星传送设备和物流配送系统。

沃尔玛除了以沃尔玛命名的折扣店体系，还有以萨姆俱乐部命名的仓储商店体系。

1976年在圣地亚哥出现了一种名为仓储俱乐部的廉价销售形式，一个巨大的箱型商店。这种商店看起来像是库房一样，水泥的地面，堆满商品的货板整齐的摞在18英尺的钢质架子上。一个典型的折扣店可能有5万或者6万种商品可供选择，而一个仓储俱乐部只有2500种到3000种商品。仓储俱乐部完全是按照商品的使用属性来组织销售，而不是按人为划分的商品类别或品牌。这种商店是会员制的，会员资格要通过购买得到。虽然到一家商店买东西要付门票这种做法听起来很奇怪，但是看到极其低廉的售价，美国人的购买欲望就勾起来了。

沃尔玛是在仓储俱乐部出现后7年才进入都这个行业里来的，但是一旦沃尔玛进入了这个行业，他就成为了行业的主宰。因为仓储商店仅仅是在形式上的革新，在运营方式和经营理念上，跟沃尔玛的折扣店并没有什么不同。通过几十年锤炼出的沃尔玛，在运营上形成了极其独到的优势，使他们轻松占据了仓储零售行业的龙头地位。

泡沫与精华

80年代的日本，处于整个世界的焦点。凭借着战后30余年的积累和顽强的市场竞争手段，向整个世界市场发动了冲击。他们的成功极大的刺激了西方人。一时间，检讨本国企业的经营方式和学习日本人成为时尚，终身雇佣制和人情化管理成为管理书籍里最热门的词汇，尽管这些在90年代又被西方人贬得一文不值。

与日本的制造业相比，日本的零售企业并没有给西方造成太多直接的冲击，而且由于日本对本国的消费市场的保护，西方零售企业也一直很难获得与日本本土零售企业在日本国土上一较高低。但是日本的零售企业，尤其是百货业在拓展速度上和对资金独特的运用上，在本世纪的零售业发展史上非常独特。

80年代的日本，股市和楼市双重繁荣，地产价格一度为全球之首。在这种地产泡沫中，日本的百货店找到一条可以在最短期间扩张的思路。以百年老店崇光为例，崇光先在一个城市建设一个大型商场及相关商用物业，由于百货商场会吸引大量的人流，所以不管百货商场经营情况如何，周边的地价和物业都会出现上涨。崇光所有的商场都是独立法人，因为总部就用先建好的商场作抵押向银行借贷，去建下一个，如此循环。

这样做的好处显而易见，只要地产市场一直兴旺，就能获得足够的贷款不停的把商场建下去。而且商场及相关的商用物业本身就是地产商场兴旺的最直接受益者，因此能产生现今流来偿还贷款。崇光在香港的旗舰店就得益于这种模式。

80年代，日本的零售商纷纷涌入香港，包括三越、东急、西武、吉之岛等在日本本土经营状况好的企业。但这批涌入香港的日本零售商中，只有崇光在铜锣湾建设了自有的商场与物业。随着香港地产市场疯长，租用当地物业的零售商都吃不消了，因为零售业的利润根本负担不起沉重的租金。所以在90年代初，三越、西武、大丸、八佰伴等零售商相继退出了香港市场。而崇光由于使用的是自有的物业，地产市场的繁荣给他带来了很好的收益，足以补贴商场部分的损失。所以香港崇光反而在其他日资百货商撤离香港后独享市场优势，成为香港最成功的百货商场。

但是这种模式的成功并不能维持多长时间，零售商的本业是消费品销售而不是地产。在多年的滚动开发商场的过程中，崇光并没有把主要精力放在商场本身的经营上，旗下分店的经营状况、管理水平良莠不齐，整体抗风险能力极差。所以在无力偿还巨额债务的情况下，不得不于2000年提交了破产申请。

独辟蹊径的欧洲零售商

与美国和日本的零售商相比，欧洲的零售商处于一种先天不足的劣势状态。因为每个欧洲国家的人口都相对很少，虽然欧洲一体化在不断加深，但是由于大型零售商必然会对小型商店形成致命的冲击，出于对小业主的保护，欧洲零售业的集合程度并不高。所以在零售领域，欧洲只有像家乐福这样为数不多以规模取胜的零售商，而大多数都是规模适中，但他们在运营上却独辟蹊径。

马莎百货创立于1894年，创始人米高・马格斯以走街串巷的方式开始了零售的事业。早期的马莎百货与其他的零售商并没有区别，靠的是廉价经销的方式赢得顾客。这种局面直到1930年才完全改观。在这一年，马莎百货开始了一种前所未有的尝试。

首先，马莎越过经销商，直接与制造商接触。但这种接触的目的并不是为了获得更多的商品差价，而是为了设计和制造完全不同寻常的产品。也就是从一个产品的设计开始，就由零售商直接参与。这样做的结果是使顾客的需求更加容易得到满足。

第二、马莎改变了百货商店大而全的传统，整个商店只提供顾客需求最为旺盛，购买次数最多的畅销商品。马莎不再刻意追求店铺的大小和经营品类的多少，而把目标都集中在一个焦点上，即只提供顾客需要的商品，并把这种需求切实的加以满足。

第三，马莎废弃了由制造商创造的品牌，店内销售的所有产品都统一使用一个商标“圣米高（St/Michael）”。在一个品牌的时代反其道而行，是基于更深层的考虑。品牌使一个普通的商品变得不普通，是完全同质化的商品变得各有不同，所以对于制造商而言，品牌意味着附加值。但是对于顾客而言，品牌意味着更多的本可不必支付的费用。在使用了统一商标后，马莎与制造商们形成了某种默契，制造商不需要刻意的为自己的商品制造品牌以找寻销路，零售商不需要重复的引进功能统一的不同品牌产品，消费者更加不需支付额外的费用。在这个过程中，马莎百货把自己成功的转变为了一个提供真正质高价廉商品的零售商。

马莎百货被管理学界赞为零售业的典范，就在于他有着一贯的良好的管理方式。管理大师彼得・德鲁克这样评价马莎百货：“据我所知，马莎百货的生产效率是无以伦比的。”马莎致力于制造商和员工共同成长，始终关注顾客需求的变化，用最好的服务来满足顾客。这一百年老店直至今日都保持着良好的发展势头。

网上零售难成主流

零售业发展到20世纪90年代，沃尔玛已经取得了作为全球零售业翘楚的地位，他在折扣商店和仓储商店的位置已经不容替代了。尽管规模不断扩大，但是沃尔玛始终保持了人均生产率的增长。这样的对手是令人畏惧的，任何一家零售商如果和沃尔玛处在同等的市场定位上都是十分危险的。

于是，越来越多的美国零售企业开始走市场细分的道路，这也同样是美国制造业的发展趋势。面对后工业时代的人们越来越多的个性化需求，单一的平面式的生产和销售体系都不能全面满足顾客的需求。即使沃尔玛也只能满足顾客具有普遍性的需求，还有很多的顾客需求要靠专营店来得到满足。

商业发展史一次又一次的提醒我们，企业的发展总会超出所有人的料想。但是就现在看来，网上零售业至少在今后很长一段时间内不可能成为零售业的主流。

一种零售业态从诞生到走向成熟，往往需要数十年的时间。不是因为新兴零售业态本身的优点不够明显，而是因为相关的社会环境和作为零售产业链上游的制造业发展水平不足以将新型零售业态的优点充分发挥出来。网上零售要想充分得到网上运营的成本优势，就必须实现和所有供货商的网络衔接。像今天的网上零售企业，他们的客户端是通过网络连接的，但他们的供应端还是老式的。在与供应商的关系上，还不如老式的百货商店。

如果我们退回到100年前，我们会发现当时盛行的邮购零售形式与今天的网上零售方式有很多相似的地方。都通过媒介来传达商品信息，都通过递送来传达商品。不同的是媒介从平面目录变成了网络，传输的信息更加立体化。递送途径从邮局变成了配送公司，速度更加快。但是在顾客购买商品时没有“现场体验”这一点上，双方是极为相似的。

1926年，沃德公司在马里斯韦尔和堪萨斯两地设了两个目录陈列室，用途是用来展示商品目录中出现的商品，并未指望能售出。但是这两家商店的管理者发现，越来越多的顾客在看到这些产品，触摸到这些产品后，不自觉的都提出购买这些商品。其中有个顾客几乎把所有陈列的商品都买走了。当管理者问这位顾客为什么要购买这些商品时，他只说了一个原因：“因为它在那里。”顾客需要现场的购物体验，他们希望看到自己要购买的产品、喜欢触摸到商品的感觉，也希望能与同伴一起对商品指指点点。现在的网上零售不可能带给人真实的购物体验。所以网上购物的重点商品仍是书籍、影像制品及一些人们惯常使用的日用品而已。

第7篇：新零售的盈利方式范文

病毒式营销传播（viral marketingcommunication）是伴随着互联网的普及和推广而兴起的一种营销传播方式。这种方式最早由美国风险投资家Steve Jurvetson在其1997年发表的viral marketing（《病毒式营销》）一文中提出，他将这种营销定义为“基于网络的口碑营销”。Steve Jurvetson在该文中对hotmail免费邮箱推广之所以大获成功的方式进行了分析：当时hotmail在每封邮件的正文之下都设置了一个链接，并告知收件人通过点击链接即可轻松注册hotmail的邮箱。这样，每位hotmail用户在发一封邮件时都相当于为hotmail做了一次免费宣传。Hotmail用此方式在1年多时间内吸引了1200万注册用户，这种类似病毒传播式的营销传播方式大获成功。从此，病毒式营销传播被广大商家青睐，发展至今已逐渐成为互联网时代的主流传播方式之一。

病毒式营销传播事实上是一种经过人为处理过的软营销方式，与其相类似的方式还有蜂鸣营销传播、口碑营销传播等方法。而他们之间并没有本质的区别，仅仅在于所利用的载体相异。蜂鸣营销传播是通过媒体网络来进行的，传统的口碑营销传播是使用最原始的熟人之间的联系，通常是口口相传。而病毒营销传播的媒介主要是通过互联网尤其是微博、微信这些新媒体、自媒体为介质或平台来开展的。

病毒式营销传播的特征

病毒式营销传播的主要特征有：

首先，这种营销传播方式的扩散性与感染性强。

这是病毒式营销传播与病毒传播本身的一大相似之处，即通过借鉴病毒一般迅速并具有感染力的传播方式来使得营销内容短时间获得更大的知名度和效果。当然，这与真正的病毒传播从根本上还是有区别的。病毒式营销传播的核心是为消费者提供所需免费的信息和服务。相比之下，病毒传播（这里指计算机病毒传播，而不是指生理病毒传播）却是强行通过技术手段，破坏计算机用户的信息安全性。

其次，这种营销传播方式使得营销传播的费用降低。

营销活动的目标是消费者群体，对营销信息的传播是由于营销信息本身被包装后，被消费者认可，满足了某种心理或生理需求。而消费者一旦被满足后，便会主动成为营销信息传播的渠道，这就使得整个营销传播过程的成本大幅降低。

再次，这种营销传播方式的信息传播速度快。

病毒式营销传播的速度成指数性增长，这源于它是根据消费者本身的渠道去扩散。对于受众本身，其周围都会存在一定的社会关系网络。这些网络上的节点，就是消费者对于其他消费者的影响。而每个消费者不断地扩散其影响力，那么所覆盖的范围和速度就将呈几何级数递增。

最后，这种营销传播方式的内容易被有效接收。

在传统的大众媒体进行营销时，往往受制于环境，而无法达到最好的接收效果。然而，病毒式营销传播基于消费者的某种需求，或者是为消费者提供某些价值，显得更加私人化、精准化，并可避开大多数的干扰，从而送达率更高。

病毒式营销传播的发展

通常情况下，将网络营销传播及线下的口碑式营销传播相结合，并通过互联网的方式进行传播和扩散，便是病毒式营销传播。在越来越激烈的市场环境下，消费者已经被商家们“操练”得越来越理性化和审慎化，商家通过盲目的、狂轰滥炸式的广告来达到推广产品的目的也就越来越难。因此，病毒式营销传播作为新一代营销传播策略的口碑式营销传播就渐渐有取代传统广告的趋势，成为企业推广其产品的最新选择。而究其获得迅速发展的原因，可从以下几点来理解：

一是互联网的迅速普及为病毒式营销传播的发展奠定了基础。

21世纪以来，互联网突然变得触手可及，它深深地影响了人们的行为方式和思想。甚至在21世纪的首个十年，互联网已经深深地进入到人们日常生活的每一个角落。从这个角度讲，比上个世纪电视的普及来得更快、更深远。对企业来说，抓住这个机会进行自己产品的营销是无法抗拒的事情。

二是网络对人们消费行为的影响已占绝对优势。

近年来，网络媒体的兴起，包括微博、社交网络等新的资讯渠道的出现，尤以自媒体为最，使人们获取资讯和信息的渠道发生了翻天覆地的变化。

据调查显示，目前平均一天有4个小时以上的时间在刷微博、发微信、浏览网页等的网友约占所有网友的70%。其中大多数都是20—30岁之间的白领。而这个年龄段的人，恰恰也是购买力和购买欲望都相当高的。而他们在需要选购某种产品的时候，通常会在网上检索相关的介绍和获取推荐。

相比之下，新闻和资讯的其他获取方式显然已经被淡化。有五成以上的网民愿意去发现和使用新产品，并将其在互联网上与他人分享，而他们当中却极少有人天天购买报纸或者收看电视新闻等。

三是传统营销传播手段性价比的降低改变了商家的营销理念。

在传统营销传播手段的成本越来越高的情况下，巨额的营销费用迫使越来越多的企业改变了既有的营销传播观念。在传统观念中，营销传播基本等同于硬性地、单向地向消费者灌输信息，而其花费大量成本制造的信息，是否有效地传播并被接受却不得而知。

而病毒式营销传播的理念从一开始就不同于传统方式。它是在消费者本身愿意接受这种营销所传达的信息的基础上进行的。在宣传产品的同时，更向消费者传达一种观念和知识，同时也为消费者提供了很好的娱乐性。这其中，苹果公司的营销传播就是这方面的典型案例。苹果每年固然也投巨资做其它渠道的广告推广，但其苦心孤诣地引导消费者自发为其宣传却是它营销传播取得成功的最重要原因。在信息爆炸的社会中，消费者往往对商家所提供的信息更加倾向于质疑，同时对于其他消费者的评价和介绍却越来越重视。这也使得病毒式营销比起传统的营销方式更加具有优势，因此也越加使得其被各大企业所推崇。

病毒式营销传播的运用

应该说，在与互联网关系密切的行业和领域，如电子商务、高科技产品等，病毒式营销传播早就成为最主要的营销传播手段。随着其效用的日益体现以及人们观念的逐渐转换，这种营销传播方式也已经渗入社会生产生活的其它行业和领域，但接受度、普及度并不相同。就笔者个人的体验和调研而言，病毒式营销传播在国内的传统零售业中的运用还非常薄弱，没有得到应有的重视，也没有发挥其理应达到的效果。就目前病毒式营销传播的两大利器——微博、微信而言，不少传统零售企业在所谓的“微博元年”的洗礼下开设了官方微博，这些微博在企业信息传播、形象塑造等方面所起的作用甚微。而微信更没有引起传统零售企业的重视，相比开设微博的企业，传统零售业开设微信的数量更是寥寥，营运得好的更是凤毛麟角。分析其中原因，主要是因为传统零售业的经营模式整体而言相对落后。相比电子商务、高科技企业等新兴行业和领域，传统零售业在企业构架、部门分工乃至盈利方式上都较为僵化，这是至今病毒式营销传播没能在传统零售业得到充分发展的根本原因。要使病毒式营销传播在传统零售业得到有效运用，就必须做到以下几点：

第一，要充分认识病毒式营销传播的重要性和必要性。不少传统零售企业虽然比较重视广告宣传的投入产出比，却因为对病毒式营销传播缺乏必要的了解和认知，没能引入合理的量化标准，以为开不开展病毒式营销传播无足轻重，从而导致战略决策失误。

第8篇：新零售的盈利方式范文

自去年出现上市8年来的首亏后，王俊洲就扬言要将国美改革到毛细血管，其中最重要的举措便是重现实体店的活力，回归到“零售的本质”上。日前，国美了前三季度财报，上市公司实现销售收入416.6亿元，同比上升8%，实现净利润5.82亿元，同比大幅增长170.21%。实体店扭亏告捷，但国美投入巨大的电商业务仍未实现盈利。目前，电商都还在烧钱赌明天，王俊洲选择了收缩电商战线，第一步就是“放弃”库巴。

日前，国美在线公告，称在品牌、技术、供应链等方面已与库巴网实现统一。从11月29日起，国美在线与库巴网统一品牌和标识为“国美在线”，库巴网及库巴品牌不再使用，用户点击库巴网将直接跳转至国美在线。

当初国美收购库巴网，更像是后来者在电商领域的一次“补课”。如今，库巴已完成了它的使命。双方经过三年的磨合和对接后，国美的电商平台框架构建基本完成。从国美在线目前的商品品类看，它已完成从家电为主向日百扩展的品类布局。

聚焦实体店

过去的一年只能用“煎熬”来形容，王俊洲在谈到亏损的这一年，如同一个刚把孩子送进幼儿园的母亲般如释重负，有带孩子的辛酸，但更多的是成就感。

这一年，他唠叨得最多的是回归实体店。在过去，国美以快速开店作为增长方式，门店越开越多，店面销售能力却越来越弱。王俊洲决定关闭亏损门店，把新店重心转移到三四线城市，寻求新的增长。他表示，“我们希望把三四线城市一个个吃透来做，而不是撒芝麻的做法，那样形不成规模、影响和竞争力。”

王俊洲指出，如果国美门店每到一个城市就形成竞争力，以“大店带小店”、“中心店带微型店”的模式，就能覆盖一个区域性的市场。国美前三季度新增门店65家，关闭门店110家。确定精耕门店的方向后，国美在门店采购和物流上进行了改革。

在采购上，国美摒弃了过去一直采用的返利模式，即销售价格由品牌商制定，国美每卖出一件商品，品牌商给国美返点。这种模式的好处是，国美无需担心亏钱，但坏处是无法掌握零售价的控制权。目前，国美推出“一步到位价”模式，由国美出价采购全额包销商品，虽存在亏钱风险，但零售价可由国美自己掌控。

据记者了解，国美对于中低端产品的零售价，是根据市场随行就市。“别人卖多少，我比他便宜100元就行了。”王俊洲表示。而对于高端产品则采用差异化订制的方式，包销后自行定价，自由度增大。目前低价包销商品和差异化订制商品，均占国美收入的20%，常规化商品的收入约占50%—60%。通过这样的结构性调整，既兼顾了低价格，也保证了高毛利。

国美另外一个重大调整是在仓储物流方面。以往，国美的仓储物流分属各地子公司，各个子公司自建物流，为自己的门店提供服务，不能形成合力。如今，国美把各个子公司的仓储物流剥离出来统一管理，建立了整体的供应链管理平台。王俊洲表示，国美今后的方向是成立全国性的物流公司，这样有利于同时服务于国美线上和线下的销售。

而目前，国美的仓储物流也具有长期经营积累的低成本优势。据记者了解，国美的主要库房都是在过去多年前不断积累的，而其他电商网站近几年才开始建设仓储，成本要比国美高。

收缩电商

在王俊洲上台前，国美过去的主旋律可以说是“内耗”——众所周知的“陈黄之战”。2009年，陈晓一改黄光裕时代所倡导的“以开店带动收入增长”的策略，提出“网络优化和提升单店盈利能力”，放慢了国美扩张的脚步。而当时的苏宁则展开了比以往更凶猛的跑马圈地。2010年，苏宁净增门店近400家，是国美的两倍。同时，苏宁在电商领域大力投入，推出电商平台苏宁易购。

面对苏宁在实体店和电商的步步逼近，国美宣布以4800万元收购库巴网80%的股权。库巴网当时的业绩和品牌都不错，可以说是国美在电商领域突破的一个最佳捷径。但国美和库巴的合作并不顺畅。“起初，双方在结算体系等方面的衔接都不行，我们利用国美渠道拿货也遭到歧视。”一位库巴网内部人士这样告诉记者。可想而知，在国美后来启动网上商城后，双方的合作更难以为继。2011年，库巴网和国美网上商城分别出现了1.94亿元和1.97亿元的净亏损。

对此，国美的解决办法是收购库巴剩余20%的股权。国美接手库巴网后，调整了库巴的管理层，并在后来完成了与库巴商城在ERP系统（企业资源管理系统）和物流上的对接。但国美的这种双平台策略的前景仍然不被人看好。国美用意是利用库巴网坚守低价策略，来牵制京东和苏宁易购，以保证自家网上商城的定价不会卷入同行的价格战，保护线下实体店的价格体系。

但有国美内部人士透露，两个并没有实质产品差异的平台，在实际操作中是很难避免内耗与竞争的，最好的方法便是进行合并。然而，两个平台合并似乎不太划算，国美已在库巴网上花了好几亿元，也为库巴在消费者中培育了一定的品牌知名度。分析人士指出，目前，从成本上来说，国美没有必要继续运作双品牌。另外，电商格局基本稳定，很难再有大型综合平台能超越京东、天猫和苏宁易购。对于是否放弃库巴网，国美是骑虎难下了。

王俊洲则表示，“现在主要对手做电商都在亏钱，如果一直这么亏下去，还能坚持几年？最后留下来的毫无疑问一定是兜里有钱的。既然这样，我为什么不把钱先留下，保证兜里有钱，等电商业务找到盈利方向后，再大举投入决战？”

与苏宁现战略分野

与国美深耕实体店、收缩电商战线不同，竞争者苏宁谋求多元化发展，笃定地推进互联网转型。

据易观智库统计数据显示，今年第三季度，天猫的市场交易份额为49.2%，京东为18.3%，苏宁为4.7%，苏宁已稳占电商三雄其中一席，并从传统的零售商转型成为比传统电商更具互联网思维的电商。今年以来，苏宁高调更名推行“云商模式”，注册苏宁银行，收购视频网站PPTV，在“双十一”期间举办第一届“苏宁O2O购物节”。“云模式”、 “大数据”、“开放平台”、“O2O”和“民营银行”，这些热门概念苏宁一个都不落下。

为发展多元化，苏宁甚至继续把并购之手伸向每一个有前景的领域。近日，苏宁副董事长孙为民披露了未来苏宁最有可能并购的三个方向：有利于商品跨品类发展的企业，和消费者产生交互的界面类企业，数据优势企业。

第9篇：新零售的盈利方式范文

中图分类号:F49

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)15-0325-02

所谓网站的经营模式,就是指企业网站各项业务的组合方式,而要了解网站的经营模式,就必须先了解网站都有哪些具体的业务。本文从两方面展开,先就网站现有各项业务进行分析,在此基础上阐述各类网站的经营模式,即业务组合方式。

1 电子商务网站业务分类

综合各类文献报告和实际情况,可将电子商务网站业务划分为3大类:出售产品、提供服务和出售注意力。按照内容和收费方式不同则可以详细划分为16小类。

(1)在线销售实体产品。即网上购买,网下使用,是B2C类网站的主要业务。

(2)在线销售虚拟产品。只能在网上使用,如在线形象(腾讯QQ秀等)、积分、游戏点卡、道具等。

(3)付费下载点播。各种数字形式的音乐、视频、电影、软件等,是一种资源的提供。

(4)付费空间。包括网站空间、网络硬盘空间提供等,是一种资源的提供及其维护。

(5)电信增值服务。网站将各种内容加工成可以通过电信网络到达用户终端的格式,包括短信、彩信的在线编辑、发送及下载,图铃、游戏下载等,通常与电信公司分成。

(6)移动上网。此处指与手机相关的WAP业务,如WAP网页浏览、移动博客等。

(7)通讯服务。常见的有电子邮箱、即时通讯、在线会议。

(8)其他应用服务。如咨询网站的在线调查、咨询建议,搜索网站的付费精确搜索,在线聊天、交友、算命、招聘等。

(9)交易费用。提供交易平台,收取佣金。如B2B,C2C都属于此种类型。

(10)会费。即付费加盟。

(11)付费搜索排名。由企业或个人购买关键字及其在搜索结果中的位置,费用固定。

(12)竞价排名。按照点击率收取相应费用,如同广告中的按效果付费。

(13)收录审查费。网上商城的企业入驻(即加盟费),搜索、黄页中的企业网站收录,以及认证类网站的认证收录都会向企业收取该费用。

(14)提供技术服务。主机托管和租用、数据库建设及维护、为企业提供解决方案、帮助企业建站等,技术要求高,个体针对性很强。

(15)第三方支付。即网站与各主要商业银行建立结算业务合作,为需要在线支付平台的企业提供支付结算服务,充当第三方支付平台,再从企业处收取相应资费。

2 各类电子商务网站的经营模式

按照网站建立的目的、性质和主体业务的不同,可将现有的电子商务网站大体划分为综合型网站和专业型网站。其中综合网站单指门户网站,专业网站则包括搜索、博客、B2B、B2C、C2C等。每一类型的网站都有其业务重点和特定的经营模式。

2.1 门户网站

2.1.2 国内外主要门户网站

目前,国内的门户包括新浪、搜狐、网易、TOM、腾讯、21cn、中华网和MSN中国等。国外门户主要有AOL、MSN、Lycos、Excite等。

2.1.2 门户网站经营状况概述

(1)广告收入。这是门户早期的主要收入方式。

(2)收费服务。主要包括提供交易平台和提供在线、无线增值服务。

(3)会员收入。以入会方式吸引忠诚的客户,因提供综合服务而收费。

(4)技术服务收入。通过向客户提供某种技术支持或服务来收取相关费用。

(5)信息分成费用。ICP与ISP合作,获得信息分成费用,同时加强同传统产业在信息流传递方面的合作,也可以增加门户网站的收入,降低网站的投入成本。

2.1.3 门户网站经营模式

结合门户网站现状和上述的业务种类,门户类网站的经营模式其实是这所有的16类业务的组合,这也是把门户网站称为综合型网站的原因所在。

2.2 搜索网站

2.2.省略等,国外的搜索则有Google、Yahoo、Overture、PPC、inktomi、Fast等。

2.2.2 搜索网站经营状况概述

(1)百度:除传统的竞价排名外,在内容方面目前能够确定的收费项目有百度传情和百度影视,今后将为用户提供三方面有价值的内容:付费精确搜索;建立百度虚拟社区,发展虚拟社区增值服务;联合一些内容提供商,发掘一些创新的收费内容等。

(2)Google:推出adwords关键词广告,广告一直是其唯一的盈利渠道。

(3)其他:包括雅虎在内,几乎所有的主流搜索引擎都依然在免费提供搜索及各种衍生服务。不过这里的免费是针对搜索的使用者而言,搜索的营收仍然面向广告商、其他网站和企业。

2.2.3 搜索网站经营模式

搜索类网站主要选择16种中的3种为其主要业务,即“付费搜索排名”、“竞价排名”、“收录审查费”。

2.3 博客网站

2.3.省略、中国博客、AnyP、博啦、Blogbus、歪酷网、Donews等。国外博客网站有收归Google旗下的blogger、livejournal、wordpress、MSN的Spaces等。

2.3.2 博客网站经营状况概述

博客可聚敛大量的人气,但目前处于起步阶段,盈利模式尚未明晰。以下是现有典型博客的经营模式:

(1)博客网(原名博客中国):收入来源于广告、无线增值和向博客用户提供增值服务和应用程序收取服务费。该网站走“博客+门户”之路,并已获广告商关注。(2)Google的Blogger:为用户提供评论和发表内容的协同应用服务,为登记在册的博客招揽广告客户,并依据点击率每月分红。(3)BlogBus:国内第一家Blog托管服务商,也是首家商业运作、提供收费服务的中文Blog网站。2004年6月起,开始对一定的文件、图片进行空间收费,收入主要来源于广告和无线增值手段。(4)中国博客网:Blog服务托管收费模式,提供RSS订阅等服务,并收取大约每月10元的费用。打算将来做俱乐部模式及行业应用模式,如博友会、手机用户移动博客。(5)livejournal:如果想在blog中插入图片就要付费买空间,19.95美元一年,空间1G,否则免费用户只能上传6张很小的图片做为个人资料中的相片。另外,付费用户还可以绑定顶级域名。

2.3.3 博客网站经营模式

综上,在16类业务中,博客网站主要选择了“在线销售虚拟产品”、“付费空间”、“移动上网”、“其他应用服务”、“广告”、“会费”这6种业务。

2.4 B2B网站

2.4.1 国内外主要B2B网站

国内主要B2B网站有阿里巴巴、慧聪网、中国制造网、金银岛、买麦网、环球资源企业网等。国外的B2B则有很多,如墨西哥贸易网(mextrade)、墨西哥商务资源(mexconnect)、世界竞标(worldbid)、贸易地带(tradezone)、新加坡亚洲商业(commerceasia)等。

2.4.2 B2B网站经营状况概述

《我国B2B电子商务盈利模式的探讨》一文指出国内B2B的盈利方式还比较单一,很多B2B商务系统主要靠企业赞助、广告费、会员费来维持生存,少数能收取一些交易费用。如果B2B电子商务系统作为独立的第三方运营平台,那么它的价值就是提供的信息、知识以及交易服务等无形商品。作为价值链的一个环节,可通过降低生产成本、减少中间交易费用、提供商品研发方向、拓展商品销售市场和销售知识等来获取利润。并提出相应对策是,以收取交易费为主要盈利手段,另利用自身资源优势,提供各种增值服务。

2.4.3 B2B网站经营模式

目前B2B类网站主要依靠“交易费用”、“其他应用服务”、“广告”、“会费”这4类业务作为收入来源。

2.5 B2C网站

2.5.1 国内外主要B2C网站

国内B2C主要有当当、卓越、贝塔斯曼等,原先经营C2C的淘宝、易趣于2006年5月也同时进军B2C。国外的B2C如全球最大的购物网站亚马逊、产品网站戴尔和思科、AOL网上商城、网上零售商Gateway、Office Depot、Buy、实行买方定价的Priceline等。

2.5.2 B2C网站经营状况概述

在《B2C模式电子商务发展的现状与前景分析》中,按照为消费者提供的服务内容不同,B2C模式的电子商务可以分为电子经纪、网上直销、电子零售、网上教育、网上预定、网上发行、网上金融等类型。B2C模式的电子商务因为能够提供具有竞争力的价格、方便省时而深受消费者青睐,虽然这种模式的电子商务目前较难盈利,但是网站的“圈地运动”已经开始,盈利只是迟早的事情。在各种类型的B2C模式电子商务中,电子零售、网上预定、远程教育将有良好的发展前景。

2.5.3 B2C网站经营模式

结合现有网站的实际情况,目前B2C类网站主要依靠“在线销售实体产品”和收取“交易费用”获得收入。

2.6 C2C网站

2.6.1 国内外主要C2C网站

国内C2C主要是淘宝、eBay易趣和新浪、雅虎共同成立的一拍网,目前腾讯也进军C2C,成立了拍卖网站拍拍网。而国外最大的C2C就是eBay。

2.6.2 C2C网站经营状况概述

C2C主要是收取交易费,兼以其他服务性质的收费。不过从2005年末起,具有代表性的易趣网逐渐取消了各项费用,直至2006年1月19日,易趣宣布从即日起免收交易服务费,放弃了在国内推行了4年多的收费策略。

“交易费用”逐渐被放弃,使得目前C2C类网站基本不能盈利。C2C模式现在还面临着B2C和博客的挑战。国内C2C网站如果想盈利,就必须开拓更多方式让卖家盈利,让买家放心购物,(或者如易趣所言享受购物的乐趣)这才是发展的根本,无休止的免费只会彻底搅乱C2C市场,最终也使自己几乎不可能再通过收费来盈利,淘宝烧钱了这么久还必须再免费下去就是一个例证。

2.6.3 C2C网站经营模式

综上,C2C的经营模式为“交易费用”、“收录审查费”、“其他应用服务”的组合。

参考文献

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