内部控制预算管理精选(九篇)

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第1篇：内部控制预算管理范文

【关键词】 全面预算 监控 内部控制

近年来，随着经济的发展，很多企业开始实施全面预算管理，全面预算管理也越来越重要。全面预算管理是一种科学的管理方法，不仅能够促进企业管理水平的大幅提升，而且能够降低成本，对企业是大有裨益的。学术界对于全面预算管理的研究较多，学者们几乎都承认了全面预算管理的科学性以及对企业发展是极为有利的。然而我们细心研究实行全面预算的企业会发现，大部分企业的全面预算管理实行并不顺利或者是未达到想要达到的效果，这时候有人开始怀疑全面预算管理是否有用，对于企业是否真的有利，甚至有人开始怀疑全面预算管理是一种错误的管理方法。但其实这些看法都是错误的，全面预算管理的优势毋庸置疑，但为什么很多企业实行后会出现反效果呢？这说明企业的全面预算管理仍存在诸多问题。全面预算管理包含预算编制、预算执行、预算控制与调整、预算分析与考评，每一个环节都很重要。其中，预算监控涉及到预算执行的监督及考评，以及之后的预算调整，而且预算监控反过来会影响企业的预算执行，是很重要的一个环节。企业全面预算监控仍存在一些漏洞和误区，所以我们要分析如何改善企业的预算管理监控，尤其是在内部控制的条件下。

一、全面预算管理与内部控制的关系

全面预算管理是一项科学的控制行为，它是指企业根据战略目标，在预测和决策的基础上以量化的形式，通过预算编制、执行、调整、监控等活动对企业未来一定期限内的财务和经营情况做出详细规划，是企业的一种内部管理活动或过程。之所以叫全面预算，是因为它把企业所有人员、所有环节都纳入了预算管理体系，实现全方位、全过程的管理模式。由于全面预算需要全员参与，而且是根据企业整个战略目标制定，因此全面预算对企业的影响重大，全面预算不仅在编制上重要，是否正常执行仍然重要，这就需要有力的全程监控，在偏离预算时，要及时调整企业活动。

《企业内部控制基本规范》提出，内部控制是受企业董事会、管理者和其他员工的影响，为取得经营效果和效率、财务报告的可靠性、遵守法规等目标而提供合理保证，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控过程。从内部控制五要素可以看出，内部控制涉及到企业的各方面，保证公司治理的有效运行，首先保证内部控制的有效性，才能再进一步保障全面预算的有效性。

从以上二者的概念可以看出，内部控制和全面预算有较大关联。全面预算是建立在内部控制有效的基础上的，内部控制保证了控制环境良好，具有良好的信息沟通水平，并进行有效监督，因此才能良好进行全面预算管理。同时，全面预算也能提高企业的内部控制水平，全面预算需要编制企业的经营活动、筹资活动、投资活动的预算，在此预算下，企业提高管理水平，降低企业成本，进而提高内部控制的有效性。内部控制和全面预算都涉及到企业的各活动、各方面，强调全员参与，全面预算的编制、执行和考核与内部控制的组织规划、授权批准控制、预算控制、业绩报告控制等多方面均有交叉重叠，可以节约企业的人、财、物，提高企业的效率。

二、目前全面预算监控存在的问题

1、全面预算组织体系不完善

一般来说，全面预算管理通常是由企业专门的预算管理委员会统筹管理，但目前多数企业是没有专门的预算管理委员会的，全面预算组织体系也是不健全的，并未严格划分制定、执行、监督究竟由何人执行、如何考核、如何奖惩等等。在大多数企业，全面预算的编制往往是财务部门一并承担，财务部门根据自己的了解作出企业的预算，然后将指标下达到各个部门，由各部门执行。但是，财务部门主要负责日常的财务活动，已经是企业一大重要的活动，如果同时负责全面预算的编制，财务部门人员的工作会加重，会出现分身乏术的问题，即使他们有心做好全面预算，也很难保证全面预算编制的有效性。同时，由财务部门编制预算会使预算失去独立性，他们负责入账，又负责编制预算，这二者的职位应该分离以保证预算的有效性。再者，财务人员虽然对财务知识了解，但对企业经营活动了解很少，比如说营销部门每月应该成本多少、采购部门如何控制成本、生产部门的成本达到多少合适，他们都不能深入了解，这导致编制预算有一定局限性，从而降低预算管理的有效性。企业全面预算组织体系的不完善会造成诸多问题。

2、企业重编制轻执行

由于大多数企业高层管理对于全面预算管理重视程度不够，认为全面预算管理可有可无，往往认为预算只是做表面功夫，做到大概就可以了。他们往往只重视预算的编制，在预算出来后便吩咐各部门执行，年终再看与最初的预算有无差异。对于各部门如何执行预算，是否与预算目标相符合，如果不符又是什么原因造成的，是预算编制不对还是执行不到位，这些他们都很少关注。管理者这种态度会使各单位执行缺乏积极性，各部门认为高层不重视，那么全面预算应该不是特别重要，他们在执行时也只会草草了事，这样会使全面预算很难到位。其次，全面预算管理要求全员参与、全过程参与，但大多数企业并未达到该要求，这也是轻执行的一大表现。

3、预算执行监控力度不够

由于企业只关注总预算，而对各分环节的预算重视不够，且对分环节的预算缺乏统一规划，并未细分到具体某一环节由谁监控、怎么监控，因此不能实现预算全过程的监控。其次，企业全面预算管理的过程监控缺乏科学的手段，制度也并不完善，监控力度难以保证。目前监控并未对预算流程的执行过程做到实时跟踪监测，往往以事后控制为主，难以保证责任划分到个人，从而更有效地执行。

三、从内部控制改善全面预算的监控

企业全面预算与内部控制在很多环节有交叉，而且有共同利用的资源，从内部控制方面加强全面预算的监控，更能加强企业的监控水平，有效发挥这两者的协同效用。

1、健全公司治理结构，创造良好治理环境

要达到良好的全面预算监控，首先要保证企业有较好的治理环境，才能谈得上有效实施内部控制，谈得上实施全面预算。控制环境是内部控制的一个重要因素及前提，将会影响内部控制能否有效实施。而全面预算管理也是涉及企业的各个环节、各个部门，若企业的治理环境不好，就很难开展全面预算，更别提全面预算的监控。因此，企业应通过加强董事会的权限、保证监事会独立性、确定管理层的权限职责等方式，完善公司的治理结构，进而更好地开展公司的内部控制、全面预算监管。

2、完善内部控制体系，构建多层次的预算监控主体

为了使监控更全面，企业要构建完善的预算监控体系。首先是要有监事会的监控，第二是财务总监的监控，前两层次是内部控制的重要主体，他们负责整体层面的监控。第三层次是预算监控中心的监控，企业要建立预算监控中心，同时要明确中心的责任，预算监控中心也是把握宏观层面的监控。第四层次是责任中心的监控，包括各部门，如市场部、采购部、生产部等等，每个部门有自己的预算，同样也要有自己的预算监控。前三个层次的监控更多偏向整体，但对各责任中心预算如何执行却很难了解，因此需要各责任中心建立自己的监控体系，负责最基层的作业任务及其发生的成本监控，并将它向上报告到预算监控中心。通过这四个层次的监控，可以对企业各活动进行全面的监控，把握企业预算执行情况。

3、实现“四个结合”的预算监控方式

全面预算的监控模式不能过于单一，要实行多种监控方式相结合，以达到全面监控。首先，实行预算执行责任中心日常监督和责任人监督相结合，在预算执行机构即责任中心，只有日常监督还不够，责任人也要监督。特别是一些不寻常的预算事项发生时，需要责任人察觉并上报上级。其次，实行专业监管和群众监管相结合，企业要引进专业监管，遵守特定的流程，利用科学的监管方法进行监管，同时，专业监管不可能涉及所有方面，群众监管也很重要，若人人都有监管意识，预算监管会更加全面。要使公司人员都有监管意识，可以实行一些奖励措施，鼓励那些积极监控的员工，从而使企业能够形成人人监管的企业文化，对企业实行全面预算管理有良好的促进作用。第三，实行定期检查和不定期检查相结合。定期检查是必要的，但是不定期检查可以监控到一些不容易发现的漏洞。第四，实行财务监督和审计监督相结合，监督不仅要查看财务报表，还得实行审计，内部审计部门可以在审计企业财务的同时，审计企业的预算结果。

4、突出三种监控制度的预算监控保证

很多企业在监控制度上存在漏洞，所以企业要加强监控制度建设。其中，在预算监控时，要突出三种预算监控制度，包括责任监控制度、预警监控制度、质量监控制度。首先，企业要落实各责任中心的监控责任，每个部门要明确自己的任务，在监控未完成时要追究应追究的责任中心，落实到个人，从而促进监控的执行。其次，对于监控要有预警，不能等事情发生了再事后控制，这样已经来不及了，一定要事前有预警机制，在企业有偏离预算的迹象时，企业就要有预警，及早发现就可以尽早作出应对措施，可以及时纠正问题，不至于等问题扩大后一发不可收拾。最后，质量方面也要有监控，因为质量是企业最核心的东西，它关乎企业的品牌，是客户最看重的东西，也关乎企业未来是否可以可持续发展，所以企业一定要保证质量良好，建立良好的质量监控制度。

四、结语

目前，大多数企业的全面预算监控仍存在一定的问题，但全面预算涉及到企业的各环节及各方面，并不能只局限于改善企业的全面预算监控。有效的内部控制是企业实行各项管理活动的前提，所以企业全面预算管理应与内部控制结合，二者相结合，一起改进，相互促进。只要企业重视全面预算管理的监控，企业的全面预算管理才会实行得越来越好。

【参考文献】

[1] 张长胜：全面预算管理[M].北京大学出版社，2012.

第2篇：内部控制预算管理范文

【关键词】 内部控制； 预算管理； 关键控制点

一、内部控制与预算管理

2010年4月15日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委，联合了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》（财会【2010】11号）。《通知》要求，从2012年1月1日起，《企业内部控制配套指引》在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行，并择机在中小板和创业板上市公司施行。颁布《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，对全面提升企业经营管理水平和风险防范能力起到重要作用。

内部控制的五大要素与预算管理均有联系。一是内部环境包括公司治理结构、权责分配、人力资源、企业文化等，这与预算管理的环境一致。良好的内部控制环境有利于预算的编制、执行、监督和绩效考核，预算执行情况反映了内部环境的状况。二是风险评估关注的内部因素和外部因素，不仅影响内部控制，大都直接影响预算管理，有效的预算管理可降低内部控制风险。三是控制活动包含预算控制，其他内部控制措施如不相容职务分离控制、授权批准控制和绩效考核控制等也是预算管理的关键控制点。四是信息与沟通不仅可以促进内部控制有效运行，同时也可监督预算的执行。预算执行情况是内部控制获得信息的主要途径，信息与沟通可以帮助预算管理获得纠偏信息。五是内部监督适用于内部控制和预算管理。有效的内部监督可以发现内部控制的缺陷和预算管理的薄弱环节，有助于企业加强内部控制和改进预算管理。

在理论界，分别对企业内部控制和预算管理的研究较多；实业界对内部控制和预算管理论实践成果颇丰。无论从理论界，还是实业界，大都把二者割裂开来，较少关注二者的有机结合。

本文在充分汲取和借鉴有关内部控制学、经济学、管理学及会计学的理论和方法的基础上，从内部控制与预算管理的密切关系着手，对企业基于内部控制的预算管理关键控制点进行了初步研究，以确保企业有效实施预算管理，实现企业价值最大化。

二、基于内部控制的预算管理关键控制点

《企业内部控制应用指南第15号——全面预算》已明确预算管理属于内部控制范畴。预算管理与内部控制都属于企业管理方法，都是企业控制风险的重要手段。预算管理是一种能把企业的关键问题融合于一体的管理控制方法。企业有效的内部控制机制可促进预算管理实现目标，良好的预算管理是实施内部控制的重要手段。除了内部控制的五大要素与预算管理均有联系外，内部控制与预算管理在主体、主要内容、目标、主要风险点等方面具有高度相似性。内部控制的重点就是企业的风险点，而预算管理的关键控制点来源于内部控制的重点，详见表1。

从内部控制和预算管理与风险管理的关系可看出，二者在公司治理结构及预算职责、公司战略规划、预算文化建设、业务预算、财务预算、专项预算、不相容职务相分离、权责利匹配等方面的要求基本上是相同的，内部控制风险关注的重点也是预算管理的关健控制点。因此，在内部控制实践中，预算管理的关键控制点主要包括：预算管理职责控制、预算编制内容控制、预算编制方法控制、预算编制流程与权限控制、预算调整控制、预算分析与考核控制、监督检查控制及预算管理文化控制等。关键控制点逻辑关系见图1。

（一）预算职责控制

预算控制基本岗位有：预算编制、预算审批、预算执行和预算考核。预算管理四个岗位应相互分离，不得替代和减少。预算编制：企业财务部门负责公司的预算编制及管理，各子公司财务部负责本单位的预算编制。预算审批：企业董事会负责审定、调整公司及控股子公司预算，报送股东会审批。预算执行：企业总部各部门及子公司均为预算执行主体。考核：企业监察审计部门负责预算执行情况考核。预算职责见表2。

预算管理的职责风险在于人力资源结构不合理、管理不完善和岗位没有相互牵制。因此，预算职责控制的关键点，一是不相容职务相互分离；二是具有相应预算权利的人员承担相应的预算责任，以确保预算管理控制落实到具体责任人。

（二）预算编制内容控制

年度预算应当编制预算大纲或预算手册，为编制预算提供指引。单位年度预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其它重大决策。

预算内容主要包括：业务预算、财务预算和专项预算。业务预算主要包括：采购、生产和销售；财务预算主要包括：编制利润表、资产负债表和现金流量表，其内容包含资金的筹资、运营、投资和分配，财务费用、管理费用和销售费用等期间费用，各项成本核算等；专项预算主要包括：研究与开发、资产购置、工程项目、业务外包等。

业务预算中风险主要在于：采购不当导致库存积压或短缺或物次价高或资金损失；存货管理不善导致存货减值、固定资产和无形资产效能低下导致资产减值；销售政策不当导致库存积压、客户管理不妥导致坏账。

财务预算中风险主要在于：筹资不当导致债务危机；投资失误导致资金损失或成本过高；合同订立或履行不当导致经济利益受损；会计报表编制不当导致决策失误或经营失控。

专门预算中风险主要在于：工程项目决策失误导致项目失败、管理不当导致项目建设成本过高；研究开发论证不当导致资源浪费或项目失败；业务外包管理不当导致成本过高或质量低劣；担保不当导致债务代偿。

预算内容控制关键点是纳入预算内容规范和齐全，预算事项的依据应充分适当，控制预算的措施应严密，以确保预算的完整性和科学性。

第3篇：内部控制预算管理范文

关键词：内部；控制；预算；管理

为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，中国石油化工集团自进入新世纪以来，在充分吸收国际内部控制研究理论最新成果和国内外先进企业内部控制管理经验教训的基础上，投入大量人力财力对自身的内部控制进行规范化、系统化、合理化、制度化建设，取得明显成效，并且还在不断完善和进步。笔者作为一名中石化基层的管理人员对此深有感受，并且认为加强内部控制，必须强化预算管理，强化预算管理，必然加强内部控制。

一、内部控制

（一）国际内部控制理论的发展内部控制是十八世纪产业革命后，企业规模化和资本大众化的结果。其理论发展大致可分为四个阶段：一是内部牵制阶段。

其主要特点是以任何个人和部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务需通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。二是内部控制被划分为内部会计控制和内部管理控制阶段。三是内部控制结构三要素阶段。该阶段指出内部控制结构具体包括三个要素：控制环境、会计系统、控制程序。该阶段正式将以前作为外部因素的控制环境纳入内部控制范畴，不再区分会计控制和管理控制。四是内部控制结构五要素阶段。该理论将内部控制分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。控制环境是其他控制要素的基础，风险评估是规划控制活动的前提，控制活动是对风险评估结果的对策，风险评估和控制活动必须借助信息与沟通，监控是对整个内部控制的评价和促进。

（二）我国内部控制的建设现状

尽管我国一些海外上市的企业，比如中石化，已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范，由于缺乏统一的基本规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。针对这些问题，2007年3月2日，财政部会同有关部门成立的企业内部控制标准委员会公布了《企业内部控制规范———基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。2008年6月28日，基本规范正式，新的基本规范与包括COSO报告在内的世界领先的内部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本规范的印发，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。该基本规范列举了内部控制措施，一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评制等。从而明确了预算管理工作就是一种内部控制。

二、预算管理

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

（一）预算的概念

预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。企业预算一般包括经营预算和财务预算。经营预算描述了一个企业获取收入的活动，包括：销售、生产、存货活动。经营预算的最终成果是一份预计损益表。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、期末产成品存货预算、产品销售成本预算等组成。财务预算描述了预计现金的流入和流出，以及总体财务状况。

预计的财务状况就是一份预计资产负债表。财务预算包括资本支出预算、现金与预算和预计资产负债表。经营预算是编制财务预算的前提。

预算管理活动就是预算编制、预算分解、预算执行、预算分析和考核评价的全过程。

（二）预算管理的意义

预算是建立在历史数据、经营与财务计划和对未来各种因素变化可能性预测的基础之上的。其作用如下：

1.承载了企业整体的经营目标通过各种决策活动，企业有了生产经营整体奋斗目标，但这一目标的实现需要通过全面的预算管理工作来落实。

全面预算的编制不论是以企业目标中的利润目标为起点，还是以市场销售收入目标为起点，企业年度预算方案都应当符合本企业发展战略、经营目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。都反映了企业为实现可持续发展这一最终目标而追求的经济效益目标。企业想要可持续发展，就需同时实现经济效益和社会效益的目标，但经济效益才是一个企业能够存在的根本，才是社会效益目标能够实现的保证。

2.明确了企业内各个单位、部门甚至员工的经营奋斗目标企业整体经营目标的实现，需要企业各部门、单位、员工之间的协同努力，只有与企业整体经营目标相一致的各个部门、单位、甚至个人的分目标得以实现，企业的整体目标才能得以实现。企业预算管理系统可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，通过严格预算执行，实现各自的分目标，从而企业的整体目标得以实现。

3.控制经营活动，提高经营效率

全面预算可以看作是企业在年度经济业务开始之际根据预期未来计划的结果对全年经济业务所做的授权批准。企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。当计划预算内的各种业务活动实际发生时，控制和处理都会相对简便顺利，经营效率也会因而提高。

4.增进沟通和协同

企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分了解估计其他单位、部门发生及可能发生事件对自己部门的影响，以及自己部门可能对其他单位、部门的影响，从而加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调，以保证企业整体目标的实现。

5.业绩考核提供参照依据

通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们经营业绩的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。

三、内部控制和预算管理的关系

通过以上对内部控制和预算管理的简单阐述，可以看出：预算管理是内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段；健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。

（一）预算管理的目标也是企业内部控制所要追求实现的目标预算管理承载着企业的整体目标，而内部控制的最终追求就是实现企业的发展战略，预算管理与内部控制的目标方向是一致的。换句话说，内部控制就是为了实现企业的预算管理目标，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。

（二）全面预算管理是企业内部控制的神经，其它内部控制措施要围绕全面预算管理来系统落实内部控制的措施涉及不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评制等，它们相互配合、相互关联，形成企业的管理控制网络。由于全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，在这个管理控制网络中，预算管理控制应处于核心地位，其它控制措施都是围绕预算管理，为实现预算目标来发挥效能的。有了预算管理体系，其它内部控制措施才能更好地统一为企业内部控制，实现企业的发展战略。

四、强化预算管理应注意的问题

（一）预算管理要形成“全员共识”预算管理工作不只是上层管理人员所关心的工作，是需要中层管理人员和基层员工全员参与的一项管理工作，只有上层、中层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果，否则，预算管理的效果会大打折扣。在现实的预算管理工作中，确实存在发生上下达不成共识的情况，上层管理者由于预算指标的压力，就将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递，程序过于保密，而且对这样的决定往往对下级不做出合理的解释，硬是通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，结果只会导致下级失去对上级及企业的责任心，不认真执行企业预算，最后只是一心算计如何从上级多搞钱、花钱，甚至导致预算管理完全失效，影响企业目标的实现。

（二）要严格预算管理工作的业绩考核及奖惩企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核，并根据预算执行情况奖惩制度，严格落实奖惩措施，以提高预算管理工作的严肃性。只有全员严肃对待预算管理工作，才能严格执行预算，才能实现单位、部门分解预算目标，从而企业的整体目标也才能得以实现。一旦考核奖惩不力，就会让努力追求预算目标实现的单位、部门及员工受到伤害，让其对上层管理者及预算管理体制丧失信心，从而使预算管理流于形式，最终不利企业最终目标的实现。

（三）预算指标不能作为业绩考核唯一标准在现实的业绩考核工作中，预算目标指标往往作为衡量实际完成指标的标准，但由于预算是对计划预测的量化，往往与实际情况有或大或小的差异。因此，对于个人或部门的业绩考核不能呆板地根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要要通过实际业绩与以前的业绩以及内外环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

这样才能保证考核结果的公平、公允和公正，保证被考核的单位、部门及人员心悦诚服地严肃对待预算管理。

（四）预算管理体系不只是下传经营压力的工具在很多时候，预算管理被一些管理层只是当成了自身的减压工具，通过预算分解的功能层层传递压力，来逃避压力和责任。根据通用电气前CEO杰克·韦尔奇对预算管理的理解，一种好的预算体制，应能让预算管理工作变成业务部门和总部之间的对话，共同关心现实世界的机遇和困难，共同来发现所有可能的业务增长的机会，分析经营环境中真正的障碍，在他们的对话中双方将共同确立一个增长目标，也就是一个充满了创意和灵感的关于明年工作的“运营计划”，而作为目标的数字也是双方共同认可的，一个所谓反映“最大努力”的目标数字。

（五）预算编制不能过于单纯依赖历史数据在现实的管理工作中，有部分企业单位编制预算、分解指标过于简单，往往依据上一年度实际发生的收入、成本、利润数据，增加或减少几个百分点就当作下一年度的预算管理目标，而不是在企业战略的指导下，以上一年度实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算。导致预算与实际情况偏差过大，要么预算目标很难实现，要么实现的预算目标只是他们力所能及的一小部分。

预算管理就是一种内部控制，强化预算管理，就必须加强内部控制，就必须运用内部控制的理论来指导预算管理的有效实施。

参考文献：

［1］（美）杰克.韦尔奇.赢［M］.中信出版社，2005.

［2］郑莹.以全面预算管理为核心加强企业内部控制［J］.商业现代化，2007（32）.

第4篇：内部控制预算管理范文

摘 要 全面预算已经是企业内部控制的重要手段，并且有利于优化资源配置，提高企业经济效益。本文就我国企业预算管理的意义和现状，提出几点有效实施企业内部控制中的全面预算管理的措施。

关键词 全面预算管理 内部控制 措施

一、企业预算管理的意义

企业内部控制是企业为了保证单位内部业务活动的有效进行，保护企业资产的安全和完整，保证财务收支合法，会计信息真实，防止、发现、纠正错误与舞弊，组织和考核经济活动，提高工作效益和经济效益，在企业内部所采取和建立的各种措施和办法的总称。而全面预算是企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施。企业预算管理是通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量经，对于企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性的管理系统。全面预算有利于企业优化资源配置、提高经济效益，实现制约和激励，到调动全体员工的工作积极主动性、提高管理效率、强化企业内部控制。

二、企业全面预算管理的现状

目前，基于国家对企业全面预算管理的重视，越来越多的企业在不断摸索中进一步提升了对于全面预算管理的认识，逐步建立起预算控制制度。但由于预算管理在我国的发展时间比较短，从总体上看，许多企业对全面预算的认识不到位，预算管理在我国企业中的应用还不普遍，应用水平不高，对全面预算的考核奖惩不到位，科学性和合理性方面也有待改进。

三、如何有效实施企业内部控制中的全面预算管理

（一）完善全面预算的组织机制

要明确或设置具体的预算管理和执行部门。为了使企业预算管理有效进行，首先应明确参与预算管理的部门，全面预算工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等部门人员参加。企业预算管理必须与责任中心制度有机融合，即把综合平衡后的企业全面预算分解到各级责任中心，使责任中心在明确的权责范围内有效地控制预算的执行。全面预算工作机构主要负责拟订全面预算管理制度、汇总分析预算执行情况、提出预算考核和奖惩方案。执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。各预算算执行单位负责人应当对本单位预算执行结果负责。

（二）完善全面预算的编制制度

预算编制过程是企业对经济活动事前控制的过程。企业应当建立和完善预算编制制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。企业应结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身精力特点和工作实际编制相应的预算，并在此基础上汇总编制预算方案。完善实行预算管理的指导思想、预算单位（责任中心）的划分、预算管理部门的设置、预算管理（预算的编报、执行控制和评价考核）程序、预算报表系统及其编制说明等内容。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。

（三）建立科学的绩效评价体系

建立科学的绩效评价体系，将全面预算的评价与企业战略目标相联系。全面预算提供了大量的绩效评价指标，在预算评价指标体系中，加大非财务指标的比重，将财务指标与非财务指标相结合，促使管理者重视对产品质量、顾客服务及满意程度的关注成为一个先进的绩效评价体系必须具备的内容。对全面预算进行考核，可对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考核。将实际执行情况与预算指标相比，能够更好反映企业的生产经营水平，也更能客观地评价员工的工作成绩。考核必须要具体有力、奖惩分明。只有实现全面预算管理的考核严格到位，才能真正有效实施企业的全面预算管理。

（四）建立全面预算审计制度，充分发挥其监督作用

企业定期组织全面预算审计，加强对预算规章制度和预算执行情况的过程性审计和监督，充分发挥审计监督作用，能强化内控，能够前移监督关口，变事后监督为事前、事中监督和适时监督，围绕企业的发展目标和年度预算，对经营活动、资金流向、财务状况变动等情况实施全过程的跟踪和监控，及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现。对本单位的财务收支及其经济活动的合法性、合规性和有效性进行审核，提出意见和建议，发挥内部审计的监督作用，使内部控制和内部监督达到有章可循、有据可查的要求，充分发挥内部监督在全面预算工作全过程的控制作用。

参考文献：

[1]张晓玲.基于财务风险管理的企业集团全面风险管理体系研究.财会通讯.2009.

第5篇：内部控制预算管理范文

关键词：预算管理 内部控制 对策

一、预算管理与内部控制概述

（一）定义

预算管理指一段时间内，对企业的财务经营状况运用预测分析的方法，实施企业管理的一个管理方式。管理时，人力、物力及财力等企业各部门的战略性资源是通过各部门的相关负责人做出评估与分配，很大程度上对企业实现战略性目标做出了促进。而且，通过预算管理同绩效管理两者间的互相协调配合，能够对企业战略目标的具体状况和费用的收支明细进行有效的控制，最终在企业资金需求与利益进行预测时达到要求的标准。

内部控制指相互制约、分工明细的组织机构在企业内部进行规划的一种制度。保证相关法律严格有效的执行、财务分析报告的真实性和追求最大程度的企业效益是其主要目标，环境控制、过程控制、监督管理、信息交流和风险评估作为其五项主要内容。内部控制在资金的安全、财务信息的可信程度和企业规范化的经营上能做到很好的保障，对企业经营活动的进行起到快速的进步作用，从而使企业得到可持续性发展的计划。

（二）两者相互间的联系

预算管理与内部控制的联系体现于以下几点：

1、同环境控制间的相关联系。改变或建立可以对政策效率或者程序产生影响的相关要素，如员工道德水平的体现、管理者能力的体现、人力资源政策的制定和治理结构的组织等都可以归属为环境控制。使得员工进行大幅度工作积极性的提升，从而达到对企业管理理念强化落实、营造优异的内部控制环境的要求。并根据内部控制化境对预算的执行和编制进展做出规划调整，从而达到预算管理全面控制的目的。

2、同活动控制的相关联系。制定有关管理体系并对部分进行强化的执行，以对内部控制的标准做出落实，包含有财务报告的具体控制和管理企业营运性质等是活动控制的主要内容。企业在运营时，以预算管理作为基础，整体运行中把活动控制合并在其内，具体情况具体分析，保证健全有效的预算管理，进而达到企业内部控制的目的。

3、同监督管理的相关联系。通过对不同种类信息的采集利用，对企业的活动做符合规定要求的监测，同时预防有违规风险的出现，以此来对企业内部进行控制是监督管理的主要任务。内审监督、社会监督和政府监督是监督管理的主要方式。科学依据和核查评估的方式及其它一些重要信息都需要预算管理为其做出提供。因此企业的监督管理同预算管理密不可分。

4、同信息交流的相关联系。把企业中对控制、管理和执行的相关经营过程中产生的信息进行组织和传递即为信息交流。它能够在对利用和鉴别是否为企业的财务信息上做出有效判断。企业的经营活动离不开信息的交流，一方面作为预算管理的主要部分，另一方面还能凭借预算管理进行更广泛的传播与交流，因此预算管理同信息交流的联系非常紧密。

5、同风险评估的相关联系。企业管理者对运营中潜在的各种风险做出判断与预测，针对具体情况产生的不同使用对应的防范办法，以此对企业的经营目标做出保障，这就是风险评估的意义。把预算编制部门更换成预算管理委员会来对财务部门进行替代，来加强预算编制的精准性，既能够在预算编制中动员了全体员工共同积极参加，又能在编制方法上对逐级汇总、分级编制的形式上做出灵活的选择，从而在预算的科学、准确、安全性上做出保障，以防对预算频繁调整于执行过程当中。

二、预算管理对内部控制的意义

（一）对企业制度健全的重要前提

投资者、经营者与员工之间在现代企业的关系非常繁杂，企业在如今的发展需求上已不能被以往简单传统的资产管理模式所满足，对于此种关系的规范，预算制度的建立恰好能很好的达到要求，从而为企业制度的建立提供充分的保障。通过有效的预算管理，能够将权、利均衡，责任制度分配合理，使企业能在激烈市场竞争中长久的立足；而脱离了预算管理的企业资产管理，难以在市场竞争中进行减支增效的实施，必将面临淘汰的结果。

（二）作为企业内部控制标准评价的最佳选择

将各项企业内部控制的内容进行全面的预算管理，能够降低企业财务产生的风险，对各类计划做出完善与实施。预算活动是计划同目标制定实施的前提条件，它对各部门计划和目标的制定起很好的促进作用，使企业在发展过程中避免因盲目选择对经济带来不必要的损失。有效的实施与运用预算管理，能够对企业的资源状况和经营环境做出量化，使得企业的运行能保持一个平衡发展的状态。另外，绩效管理的办法和理念这些在预算管理中所出现的内容，同样对加强企业的内部控制做出了良好的补充说明。

（三）完善企业法人结构的治理

企业法人在治理结构中同样将预算控制包含在内，并作为其主要组成。经营策略上看，各项权力的分配、内部职责的划分依靠预算管理进行标准的选择制定；战略角度上看，预算管理成为了战略目标制定和实施的支撑力量。结合进行总体分析，预算管理的实施决定着权利的约束和划分，可以很好的完善法人结构的治理，给企业带来更多的帮助。

三、需要注意的几点问题

（一）预算管理的推行可借助主要部门负责人

强化内部管理工作，是作为预算管理的重点所在，因此要有专门的预算管理机构的设立，各部门的负责人从首要预算管理负责人中指派。把预算管理当作一项持久的工作，使得企业效益得以不断地提高，责任始终得以明确。

（二）预算管理中成本费、业务的收入作为重要内容

预算管理中的业务收入是核心所在，它向上联系到市场的预测与分析，向下联系到经营活动具体计划。在预算管理的可行性上可以通过业务收入的合理预算得以优化和发展。贯穿工作的重心在于成本费用高低的预测，当业务的收入达到指定的一个标准，企业精益效益的高低完全在成本费用中得以体现，企业管理水平的高低也与其执行情况密切关联。预算期内的企业经营活动是否完整的运作，需要有完善的先进流量预算提供支持，由其对于一些项目比如，资本性支出问题，要充分谨慎的进行考虑，掌握适度适从的原则，深入贯彻“量入为出”和“量力而行”的方针，“入”在这里可以理解成企业举债经营，企业要优先考虑到偿债能力的高低在进行举债之前，切不可做出没有资金来源和风险性高的经济预算。

（三）做符合员工利益的预算管理

对企业做预算管理时要注重全体员工的集体参加与全过程跟踪等，为使各项预算指标达成的顺利，制定一些严格的考核标准。做出预算的过程中，一定与经营者和部门的员工利益互相结合，使用权利和责任把管理层和部门员工的热情充分进行带动，进而完成企业制定的最终发展计划。

四、结束语

预算管理的本身具有全面控制的能力。一般地，企业把预算的编制基础大都放在销售前景上，预算目标上以企业目标利润为原则，结合企业生产营销和市场进行分析考虑，明确目标原则，一定期间内企业将来所做的经营思想、经营决策、经营目标，约束依据上以财务数量说明和经济责任为标准。此依据在企业的所有生产经营领域中都能适用，它把各个预算统一于总预算体系之下，因此称为全面性的预算。不仅仅是财务部在内，更是一种全面、综合的，能够对约束力实现全方位控制的管理机制。

我们在实际工作中，对内部控制体系的创造要结合企业实际发展状况进行，不断使预算管理的执行机构得以健全和完善，程序的组织要规模有序，使约束和激励相结合，注重企业整体发展的协同配合性，从而最大限度的使控制效率得以提升。

参考文献：

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[4]孙素菊.浅议企业推行全面预算管理 实现管理创新[J].冶金经济与管理，2003，（03）

[5]吴灿奎.内部控制制度下的企业全面预算管理探析[J].时代金融，2012（21）

第6篇：内部控制预算管理范文

企业在通过预算管理之后能够对企业的活动进行统一的安排以及调配，同时通过企业内部控制的有效结合，进而很好的提升了企业预算管理的能力以及施行的能力，进而很好的促进了企业内部控制的效率，并且预算管理和企业的内部控制二者之间是相互相成的，进而使二者形成了一个良性的循环。为了能够更好的是内部控制和预算管理进行结合，必须要对其二者的共同点进行找出，之后内部控制和预算管理的目标以及过程使相同的。通过对企业进行预算管理和内部控制结合的方式，进而使企业的内部建设得到很好的推动，同时通过企业的内部控制能够更好的是企业进行预算管理，进而有效的避免了企业的盲目性管理，也能够很好的对企业的经验效率得到提高，最终使企业的发展目标能够得到更好的实现。最后就是要企业建立起系统化的授权体系，并且通过将内部控制和预算管理相结合，从而使其企业的的战略目标得到更好的试验，然而二者之间是具有着共性的，然而要对二者进行分开的处理，在对二者分开的过程中进行挤密的联系，这样才能够不会使企业出现不规范的流程出现，真正的通过对预算管理的利用来使企业的管理效率得到提升。

二、关于企业实行预算管理所需要注意的几点事项

在企业中，由于预算管理的概念还没有被完全的理解，并且对预算管理的本质也没有能够得到充分的认识，进而在企业中的运用并不是很灵活。所以企业在实行预算管理的过程中必须要对以下的事项进行注意。

1.必须要充分的利用全局的规划性

所谓的全局规划性主要是预算管理过程中的一个主要特点，并且在预算管理的过程中必须要对这点问题进行充分的利用。同时在对企业的一些方案进行确定实施的过程中，要通过共同的规划以及决定，进而使其方案的内容能够得到完成。在对方案进行确定的过程中，要实施上级分配到下级，下级在对其进行总结之后反馈到上级这一管理方案，这样才能够更好的选择出适合企业的方案，同时也能够更好的使企业每个部门之间能够有效的结合到一起。

2.必须要对企业的约束力进行增强

在企业中，很多的预算管理主要是强调事后的控制，这样导致其控制的约束能力出现下降，因此在企业中，必须要加强事前的控制以及事中的控制，并且企业的预算管理在经过上层领导批准之后，必须要根据总体的目标来去实行。与此同时，在预算管理进行执行的过程中，企业必须要根据有关统计的分析，以此来监督企业的预算管理展开程度。

3.必须要建立起考核的相关机制

在企业通过预算管理的过程中，必须要建立起有关的考核机制，并且预算管理是一项相对来说具有着规划性的系统工程，为了能够更好的保证每个部门能够统一，同时也能够有效的防治个别人员的惰，进而保证预算管理能够得到全面的完成，进而需要企业能够针对预算管理的机制建立起完善的考核制度，进而使企业能够实施绩效的考核，同时要对企业的工作人员实行赏罚的制度，在最大的限度上是企业工作人员的积极性得以调动，最终使企业的执行能力能够得到全面的增加，为企业的日后发展打下坚实的基础，保证企业在激励的市场竞争当中能够处在不败之地。

三、结语

第7篇：内部控制预算管理范文

关键词：零售企业；全面预算管理；主要内容；基本原则；内部控制

一、引言

全面预算是通过企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务等做出一系列具体计划。预算以战略规划目标为导向，它既是决策的具体化，又是控制经营和财务活动的依据。零售企业加强全面预算管理，高度重视预算管理工作，可准确反映出企业业绩标准以及企业经营管理水平，促进企业内部管理水平的提升。因此，对零售企业全面预算管理工作的实现措施进行深入研究迫在眉睫。

二、零售企业全面预算管理的主要内容

零售企业全面预算管理是由资本预算、经营预算和财务预算等类别一系列预算构成。按其涉及的业务活动领域分为资本预算、财务预算和经营预算。其中，资本预算可以反映出企业固定资产购置、对外投资、技术研发支出等，通过准确反映出预算过程中资本投资的活动情况，可为企业货币资金管理提供依据。财务预算是由费用预算、收入预算以及成本预算所组成的，可以准确反映出企业的年度利润目标。经营预算是关于采购、生产、销售业务的预算，包括销售预算、生产预算、成本预算等。另外，财务预算要求零售企业财务部门综合考虑上述各个因素，对整个预算进行审核和汇总分析，进而确定完善的预算管理方案，最终并对预算管理工作效果进行总结。

三、零售企业全面预算管理的基本原则

(一)满足企业战略原则

全面预算是由于零售企业发展战略、财务管理计划、执行以及绩效考核等所形成的管理体系。在全面预算的应用中，要求对企业战略目标进行分解和落实，保证企业经营计划的科学性和准确性，进而提升财务预算工作的合理性。由此可见，在零售企业全面预算工作中，需要协调好企业发展战略规划、经营计划以及财务核算目标。

(二)全员参与原则

在零售企业全面预算工作中，零售企业经营管理团队应高度重视全面预算工作的重要性，全体员工应积极主动参与到全面预算管理工作中，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序构建科学合理的考评指标，提升全面预算管理水平。

(三)预算计划的刚性原则

在全面预算计划的实施过程中，应注意首先制定管理计划，然后在各个预算事项审批完成后才可执行该预算。

(四)细化原则

在全面预算管理工作中，对于管理目标和管理指标，应做好层层分解，然后再落实到各个管理部门和岗位中，以此形成完善的预算执行责任体系。

四、基于全面预算管理下零售企业内部控制要点

(一)协调企业预算目标与长期发展战略目标

在零售企业全面预算管理工作中，应将预算目标以及企业发展战略规划作为方向，进而反映出企业在一定时间内所需要达到的预期目标。在制定零售企业年度预算经营目标中，则应从企业发展战略角度出发，确保年度经营目标能够与企业战略目标保持一致，进而反映出企业战略意图。

(二)优化全面预算管理工作流程

现如今，市场经济发展迅速，零售企业的市场竞争压力越来越大，对此，零售企业应详细了解市场发展情况，高度重视信息技术的发展趋势，不断优化业务流程，为全面预算管理工作奠定基础。在全面预算管理工作的实施过程中，要求零售企业能够树立正确的全面预算管理意识，构建完善的管理流程，尽量避免在管理过程中造成管理流程变更，保证预算管理数据采集和传递分析的准确性，为企业发展战略规划以及决策工作提供可靠依据。另外，零售企业还需要对业务流程进行梳理，分析业务实施过程中的各类风险，适当减少预算管理审批节点，促进各个部门之间的协调合作，提升全面预算管理工作效率。在零售企业全面预算管理工作中，由于人力资源成本逐渐增加，并且财务管理部门的财务管理信息化水平比较低，因此，零售企业可结合实际情况，将各个部门业务进行分包和外包，由专业机构单位承包，以此提升预算管理系统工作水平。

(三)采用灵活的全面预算编制方法

在零售企业发展中过程，需要从经营发展实际情况出发，准确把握市场环境中的发展机遇，优化企业商业规划方案。通过应用先进的全面预算编制方式，可以有效满足企业降低成本的战略规划要求，积极改变传统的增量预算方式，并结合自身经营发展实际需要，合理选用多种预算编制方式，包括弹性预算、零基预算、滚动预算等等。比如，对于新开门店，可采用零基预算方式，对于销售预算，则可以采用滚动预算方式，具体而言，首先需要确定门店等级，然后确定不同等级门店的销售预算，最后在此基础上，综合考虑国家经济政策导向、区域发展水平、商品销售的季节性特征等，对销售预算进行合理调整。另外，通过应用综合平衡预算方式，可将分类预算与部门预算进行有效结合。职能部门可以根据会计科目的不同，合理设定分类预算，而财务部门可对财务预算、经营预算、投资预算等进行综合平衡分析，然后对预算指标进行分解，并有效落实到各个门店和各个部门，细化预算管理执行部门工作人员的工作职能，避免在预算管理工作中出现相互扯皮的问题，提升预算管理工作效率和工作水平。

(四)加大全面预算的动态分析

在全面预算的动态分析过程中，需要建立健全完善的预算执行责任制度，对于预算目标进行严格审定，并层层落实到各个管理部门，对于零售企业年度预算，可分解为季度预算以及月份预算，而对于预算指标，则应落实到责任人，并建立全面预算管理网络系统。在预算管理方案的执行过程中，需加强事中控制，比如，在销售控制中，应将责任地区的实际销售与预算销售进行比较，根据月、周、日形成销售报告，并以此作为全面预算管理工作的基础。在具体的比较分析过程中，如果某一个月的实际销售低于预算销售，则需要做好调查分析，确定原因，同时还应采取有效措施改变现状，促进后期销售额的提升，进而完成预算目标。

(五)优化预算指标分解工作

在零售企业预算执行过程中，对于预算指标分解不明确的问题比较常见，这样就会影响预算管理工作执行的顺利进行以及执行效果。对此，在零售企业全面预算管理工作中，必须做好指标分解管理，具体而言，应注意以下几点：第一，将零售企业战略目标作为全面预算管理导向，同时，对于各个预算单位的月度预算进行分解，按月对业绩进行考核。第二，在各个单位的预算管理工作中，应注意综合考虑成本影响要素进行分级处理，比如，可采用自上而下的层层分解方式。另外，在横向分解过程中，应将分管领导与各个部门的绩效进行有效结合。第三，在纵向方面，可根据公司、部门以及各个工作岗位进行目标分解，并落实预算管理工作，确保预算管理指标的顺利完成。

(六)加强预算考核以及控制

在对零售企业全面预算工作进行考核时，需要结合预算执行单位进行全面检查，另外，还需要对预算执行情况进行检查，保障零售企业考核工作的有效性。在预算考核中，还应制定完善的奖惩制度，在奖惩制度的实施过程中，对于考核合格的单位，可给予适当的奖励，而对于没有合格的单位，则应要求其及时整改，并结合实际情况对预算目标进行修正，促进零售企业的稳定发展。除此以外，还应该注意，在预算编制完成后，要求各个单位在日常工作中有效落实预算管理目标，比如，对于支出性项目，应采取有效的控制对策，将其控制在预算范围内。另外，在收入项目管理中，也应要求预算目标完成，保障企业能够获得一定的经济效益。最后，在预算工作过程中，各个单位应定期提交预算报告，在报告填写方面尽量细化预算管理工作内容，提升资源利用率。通过应用科学合理的考核方式，能够保障零售企业资金运用的安全性，促进零售企业稳定发展。

五、结语

综上所述，本文主要对零售企业实行全面预算管理方式的要点进行了详细探究。在现代企业发展和管理中，全面预算管理工作至关重要，通过应用全面预算管理方式，可确定零售企业经营目标，确定零售企业经营发展方向，通过对企业优势资源进行集中安排利用，可促进企业战略目标的实现。在零售企业全面预算管理工作中，应注意协调企业预算目标与长期发展战略目标，优化全面预算管理工作流程，采用灵活的全面预算编制方法，加大全面预算的动态分析，优化预算指标分解工作，同时，加强预算考核以及控制，这样才能够提升零售企业全面预算管理水平，促进零售企业稳定发展。

参考文献：

第8篇：内部控制预算管理范文

关键词：企业；内部控制；全面预算管理；运用

中图分类号：F235 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2013）02-0065-02

前言

在企业内部控制中，全面预算作为一种行之有效的管理控制方法，在企业的发展过程中发挥着不可忽视的作用。随着我国企业组织规模的扩大，对现代企业管理的要求也逐步提高，传统的预算管理模式已不适应企业形势发展的需要，在企业发展过程中，将企业战略目标量化为预算目标，合理运用全面预算管理，建立合理有效的内部控制体系，可以很好地解决企业的内部控制问题。如何运用全面预算管理进行企业内部控制是当前企业内部控制关注的焦点。因此，研究企业内部控制中全面预算管理运用具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对企业内部控制中全面预算管理运用进行了初步探讨。

一、全面预算管理对加强企业内部控制的意义

全面预算管理对加强企业内部控制具有十分重要意义，具体表现在加强内部组织之间的沟通、降低企业的非经营性风险以及为企业内部评估提供依据三个方面，其具体内容如下。

（一）加强内部组织之间的沟通

全面预算管理对加强企业内部控制的意义表现在加强内部组织之间的沟通方面。全面预算关系到企业的财务控制、管理控制和合规控制，不是只涉及到某一部门的工作，需要多个部门之间的协调沟通才能实现。在企业内部，全面预算为企业内部控制提供了人员基础，企业员工在企业生产经营中的素质，将影响着控制目标能否顺利完成。对企业而言，利用全面预算管理对企业进行内部控制，有利于加强企业内部组织之间的沟通，确保企业生产经营的顺利进行。

（二）降低企业的非经营性风险

在企业内部推行全面预算管理，还有利于降低企业的非经营性风险。全面预算能够降低非经营性风险，这是因为在企业日常工作中，利用全面预算管理能使企业各项工作的运行更有条理、更有计划性，为企业制造良好的经营环境，在一定程度上降低企业的内部风险。一般而言，在传统的预算管理中，企业因盲目投资而造成的非经营性损失时有发生，全面预算可以较好地降低企业的非经营风险，将企业的经营管理风险控制在一个可控范围内，对今后企业内部各组织的绩效进行考核以及促进企业的良性发展都具有重要的意义。

（三）为企业内部评估提供依据

企业内部评估可以确保内控制度能够有效进行，对企业的发展也至关重要。全面预算管理可以为企业内部评估提供依据，因此对加强企业内部控制发挥着重要的作用。全面预算是一项庞大的系统工程，关系到企业运行的方方面面，需要全体员工共同参与。全面预算指标能够为企业内部评估提供出科学的参考数据。在企业内部推行全面预算管理，可以根据内控的实际情况与预算进行比较分析，并结合企业的实际情况，及时解决问题，以达到对企业内部控制监督与检查的目的。

二、企业内部控制中全面预算管理存在的问题

当前，企业内部控制中全面预算管理还存在着诸多亟待解决的问题，这些问题主要表现在四个方面，即全面预算的定位模糊、全面预算的组织缺乏、全面预算的编制单一和全面预算的考核失衡。

（一）全面预算的定位模糊

全面预算的定位模糊，是企业内部控制中全面预算管理存在的问题之一。在企业全面预算管理中，很多企业没有认识到全面预算的重要性，企业内部推行的预算管理未能与企业战略管理相结合，导致预算管理难以取得预期的效果，企业预算管理效率低下。就全面预算管理的定义而言，全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。企业全面预算往往忽视了全面预算管理在企业发展中的作用，缺乏较为完整的预算指标体系，在进行编制预算时，没有从整体上把握企业的经营管理状况，只是片面地关注财务预算，影响了预算管理的整体效果。

（二）全面预算的组织缺乏

在企业内部控制中，缺乏全面预算管理的组织，也使得企业全面预算管理陷入困境。在企业预算的组织方面，对企业全面预算的组织不到位，企业内部推行全面预算时缺乏必要的组织保障，影响了全面预算管理的有效实施。长期以来，很多企业片面地认为全面预算是财务部门的工作，在全面预算组织机构的设置上，缺乏完善的全面预算管理组织，使得全面预算形同虚设，全面预算管理难以取得良好的效果，最终影响着企业的正常有序运行。

（三）全面预算的编制单一

全面预算的编制单一，也制约着企业内部控制中的全面预算管理。在企业的发展过程中，预算管理由于受传统模式的影响，预算编制方法模式化是企业预算管理中普遍存在的问题。全面预算的编制单一，使得企业管理模式和预算管理模式相脱节，无法促进企业的协调发展。在预算编制方法上，所采取的预算编制方法也较为简单，多数企业采用简单的增量或减量的预算编制方法，使得预算管理在实际工作中，增减的幅度很大程度上具有主观性，编制的预算未能真正起到提高企业全面预算管理水平的作用。

（四）全面预算的考核失衡

企业内部的考核和奖惩对企业发展壮大所产生的作用也不容小觑。目前，全面预算的考核失衡，使得企业内部控制中全面预算管理不能取得应有的效果。在企业发展过程中，考核和奖惩措施落实不到位影响着企业预算目标的实现，预算管理以预算标准考核责任单位和责任人，往往只注重预算考核，没有把考核和奖惩挂钩，使得企业全面预算考核后没有配套的奖惩措施，一方面影响了企业员工工作的积极性；另一方面由于缺乏应有的激励机制，也使得考核工作流于形式。

三、企业内部控制中全面预算管理运用的策略

全面预算管理对加强企业内部控制具有重要的意义，针对上述企业内部控制中全面预算管理存在的问题，企业内部控制中全面预算管理运用的策略，可以从准确定位全面预算管理、建立全面预算组织机构、完善全面预算编制制度和健全全面预算考核体系四个方面入手。

（一）准确定位全面预算管理

准确定位全面预算管理是企业内部控制中运用全面预算管理的有效策略。对企业而言，企业领导者应意识到全面预算管理在企业发展过程中的重要性，正确认识和理解全面预算的内涵及作用，准确定位全面预算管理。在企业的一切经济活动中，准确定位全面预算管理，使全面预算管理贯穿企业经营活动的始终，应包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各方面，供、产、销各环节；包含各项经济活动的事前、事中和事后全过程；企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

（二）建立全面预算组织机构

建立全面预算组织机构，有助于全面预算管理的运用。全面预算管理寓于内部控制之中，建立有效的全面预算管理流程，加强企业内部控制，将每一个控制点的任务落实到每一个管理模块的职能上，并落实到负责各模块的责任人员，使流程设计和组织设计达到有效的结合。建立全面预算组织机构，以全面预算为基础的内部控制体系如图1。

（三）完善全面预算编制制度

预算编制过程是企业对经济活动事前控制的过程。完善全面预算编制制度，可以提高企业内部控制中全面预算管理水平。企业应当建立和完善预算编制制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。预算编制程序可以根据企业实际情况采用自上而下式、自下而上式以及上下结合式进行。全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应当符合企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。

（四）健全全面预算考核体系

健全全面预算考核体系，是企业内部控制中全面预算管理运用的有效途径。对预算执行和考核是企业对经济活动的事中、事后监督控制过程，企业应根据权责相当的原则建立预算执行责任制度，合理安排单位内部各单位预算控制的权责关系；预算指标还应根据时段分解，年度指标分季分月落实，合理安排预算期内各项同预算指标在各个季度和各个月份的平衡与实施。预算指标分解后，应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考核。考核内容包括对预算执行的考核、对年终决算的考核、对效果评价的考核以及对落实奖惩的考核等。

结语

企业内部控制中全面预算管理运用具有长期性和复杂性，为加强企业内部控制，运用全面预算管理加强企业内部控制，应准确定位全面预算管理、建立全面预算组织机构、完善全面预算编制制度和健全全面预算考核体系，不断探索企业内部控制中全面预算管理运用的策略，只有这样，才能提高企业内部控制管理水平，进而促进企业又好又快地发展。

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[6] 李网明.控制成本费用，从预算管理着手[J].财经界：学术版，2011（8）.

第9篇：内部控制预算管理范文

(一)医院内控环境薄弱，降低了内控制度执行力

医院内控环境是内部控制制度建立和执行的基础，但现在的卫生系统内控环境普遍薄弱，其最直接的表现就是内控制度缺乏执行力，甚至形同虚设。一套完整严密的内部控制制度，涉及到医院的各个部门和科室，只有全院上下统一认识，才能保证内部控制行之有效，维护内部控制制度的约束力、提高内部控制的执行力。

(二)医院内控执行成本增加，制约了内控制度的发展

内部控制系统要正常运行，需建立严密的控制程序，而每一个程序的执行都需要付出一定的执行成本。一方面，内部控制系统设置了几个关键控制点，运行的效果可能就好，控制目的就容易达到，但增加了执行成本；另一方面，单位内部审计人员为了追求成本最小化，造成内部控制系统设置的关键环节得不到有效执行，使健全的内控制度沦为摆设，制约了内部控制制度的发展。

(三)医院内控制度的外部监督和惩治不力，破坏内控制度效力

内部控制制度的建立，要求医院的所有人都必须遵守，如打破制度的制衡关系，控制制度也就失效。但违背制度的，通常是单位最高决策者或直接参与经济核算的人员。这种控制制度的失效，如果没有得到有效的制止或制裁，必然使例外事件变成惯例，导致内部控制制度体系崩溃。许多医院有内部控制制度，却在实际操纵中没有很好地贯彻执行，造成制度落而不实、有章不循。

(日)医院相关人员素质不高，阻碍内控制度的建设

内控制度系统的运行需要人来实现，因而内审人员的水平以及执行人员职业素质的高低，都会影响实施效果。有相当一部分医院的内审人员没有专业文凭和专业职称，不懂必备的会计理论知识，内审人员综合素质偏低，还有些医院的内审人员参加学习培训的机会很少，不学习、不交流，内控制度松懈，职责操作意识不强，业务不精通，工作中缺乏主动性，思想上缺乏责任性，更谈不上内控制度的实行。同时，面对新情况和新问题，内控制度系统和相关制度没有适时做出应有的补充和调整，缺乏科学的管理控制方法，也给实行内控制度带来了影响。

(五)医院相关部门不配合，限制内控制度的推行

实施内部控制不仅需要财务部门组织牵头，也需要其他各个部门的积极配合和参与。内部控制制度的实施，意味着工作要求更加严格，作业流程更加规范，这无形中增加了各部门的工作量和工作难度，很容易引起参与人员的反感和抵制，导致内控制度推行困难。

二、医院全面预算管理中内部控制的关键点

内部控制有多个控制方法，具体包括不相容职务相互分离、授权方批准、会计系统控制、预算控制、财产保全、风险控制、内部报告控制等。其中，预算控制可以从源头上保证财务内部控制的落实。加强财务内部控制必须建立全面预算制度，结合单位的资金能力，分清业务的不同性质，按轻重缓急统筹安排、合理使用各项资金，保障日常工作和业务工作的顺利进行，提高单位的工作效率，推动医院整体工作的健康协调发展。

(一)医院全院上下高度重视，建立良好的内控环境

预算管理体系是涉及医院各个组织层次的制度安排，其顺利运行需要医院全体职工的统一认识和密切配合，从而加强内控环境建设。首先，预算管理委员会高度重视。预算管理委员会结合医院战略规划设定预算目标应充分考虑医院所面临的内外部环境。预算管理的过程要求具有权威性的领导层来加以促进和推动，各业务部门、管理部门领导或负责人也要认识到该项工作的重要性，根据医院的实际情况，成立医院预算委员会。其次，预算管理要求各部门的密切配合。

(二)预算管理委员会合理分配预算权限，加强内控力度

如何保证全面预算在实际经营过程中被有效执行，需要医院有明确、科学的授权体系和执行流程。要建立完整的授权制度。对授权内容进行细化和量化，授权范围要适度。授权范围过大会使领导失去对重要业务的控制；授权范围太小会不利于发挥工作人员的积极性。全面预算管理作为一个管理平台，覆盖了医院经营的全部，通过架构全面预算管理授权体系，使内部控制发挥最大效能。预算管理的授权体系中包括三部分一预算编制授权(决策授权)、预算执行授权(业务执行及资金动用授权)、预算调整授权，围绕这三个部分可以架构医院全面预算管理体系。

(三)预算管理办公室严格管理收支情况。控制内控成本增加

在预算执行过程中，预算管理办公室应切实加强对医院预算执行的监督，尤其要对每笔经济业务在财务层面进行管理。在财务层面上，不但要核对科室总的费用是否超标，而且要对费用的合理与否加以管理。同时，要对自有资金购买的医疗设备建立综合评价指标，既要定量考核设备购置为医院带来经济效益，如投资收益率、净现值等，也要定性评价设备购置为医院带来的社会效益，如满足保健任务需要、区域病患需求等。

(四)预算管理办公室有效考核监督预算执行情况。提升内控惩治力度

预算管理办公室的预算管理考核是全面预算管理重要的事后监督环节，通过绩效分析能得出执行过程中的优缺点，为下一阶段的管理提供有效数据。在每月会计核算完成之后，将执行数据导人预算管理软件，监控数据执行状况，分析成本消耗原因，对成本超额原因进行分析，查出问题数据后，结合成本核算深入分析产生原因，给出相关职能部门合理化建议，以便对下一阶段进行更为合理的成本控制。

当然，预算考核不能只片面地停留在经济指标层面上，还要考虑非经济指标，如人才培养、科技进步、新业务和新技术的开展、设备使用率等关系到医院长远发展的指标，这样就需要引进“平衡计分卡”理念，建立科学的业绩考评系统，从财务指标、患者指标、科室发展、人员成长四个方面来构建该系统。在分析考核时，要剔出那些不可控的指标。在奖惩方式中，要把物质奖励和精神奖励结合起来，从而使内部控制的影响更加广泛。

(五)医院亟待提高参与预算管理人员的职业素质，夯实内控实施基础