市场的核心竞争力精选(九篇)

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第1篇：市场的核心竞争力范文

关键词 战略成本管理 核心竞争力 资源

我国加入世贸组织，国内与国际市场竞争越来越激烈。企业怎么才能有竞争力？企业要有技术、要有资本、要有人才，更要有核心竞争力。但是如果竞争力只有通过高技术、大资本、高级人才才能获得的话，企业就不占有优势。同样的技术如果能够降低成本，或者同样的成本能够创造出更好的东西，你就有竞争力，你就有市场。否则再好的技术、再大的资本，你做出的东西比你的竞争对手成本高，你就丧失了竞争力。竞争力的概念永远是一个成本的概念，是成本跟效益的关系，本质上是成本的竞争。

一、战略成本管理的内涵与目标

1、战略成本管理的内涵

战略成本管理最早是在20世纪80年代由英国学者肯尼斯・西蒙提出，他的研究侧重于理论性的探讨，他对战略成本管理经典的定义至今还被许多文献引用。遵循西蒙的观点，战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需要的信息。”1985年，哈佛大学商学院教授迈克尔・波特出版了《竞争优势》一书，书中为我们提出了运用价值链分析和成本驱动因素分析等工具来建立成本优势。美国管理会计学者杰克・桑克和戈文德瑞亚等人把波特教授的战略管理思想融合于成本管理之中，形成了桑克成本管理模式，桑克模式把战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。 战略成本管理的目的在于促进管理职能履行长期效应的提高，减少短期行为对长期利益的损害，保证企业运行正常的活力和秩序，并促进战略规划的实现。

2、战略成本管理的目标

首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。

其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

最后，战略成本管理的终极目标还应该落实在企业成本的持续降低上来。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段是不同的，但从企业的整个生命周期来看，战略成本管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。这也正是战略成本管理与传统成本管理具有耦合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。因此，战略成本管理的目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。

二、企业战略成本管理与核心竞争力的关系

战略成本管理与核心竞争力的理论都是成形于20世纪90年代初，它们都体现出了符合时代要求的企业管理思想，归纳起来便是战略安排、全面规划、以人为本和创新经营。这并不是一种巧合，也不是人为安排或理论跟风，这是在大变革时代的呼唤下应时而生的智慧结晶。因此，战略成本管理理论与核心竞争力理论是充分融合的，核心竞争力是企业发展的总体目标，而战略成本管理理论是实现这一目标的有力工具。

1、战略成本管理是企业经营和发展战略得以实现的工具战略

成本管理的研究与应用表明，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辨证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

2、成本优势是企业持久竞争优势获取的主要来源

随着整个社会进入“微利时代”，企业所面临的竞争挑战更是一场成本竞争战。如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争者的成本，企业就具有成本优势。如果企业成本优势的来源对于竞争者来说是难以复制或模仿的，企业就能获得持久性的竞争优势。企业要获得成本优势就必须开发出成本领先的持久来源。

3、战略成本管理是完善现代成本管理体系的必然要求

现代企业成本管理是全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济与技术结合的管理。它突破传统成本管理，把重心转向企业整体战略这一更广阔的研究领域，如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业科学地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

三、战略成本管理对企业提升核心竞争力的重要性分析

战略成本管理的出现是成本管理理论的重大飞跃，其精髓就在于跳出旧有成本管理以降低成本、控制成本为唯一目的的事后反应型思维模式，用战略的眼光和新的成本动因观关注企业的成本管理和市场竞争力。

1、战略成本管理理念构建企业长期竞争优势

企业长期竞争优势是企业最重要的市场属性，是关于成本、质量、种类、速度和服务等顾客认知的基本竞争要素的组合，竞争优势是企业竞争力的市场表现，而资源能力是企业竞争力的内在属性。竞争优势具有复杂系统的时间空间性、要素组合性、比较相对性、静态动态性、因果模糊性等诸多特性。而战略成本管理理念注重市场外部环境与企业内部经营及组织作业模式相结合，分析出适合企业自身竞争策略的成本模式，然后利用成本动因法，将各成本管理目标量化。成本动因分析法将多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。最后将影响企业成本的重要动因分析量化到每个成本管理目标，进而增进企业的长期竞争优势。

2、战略成本管理促进企业控制力的提升

企业的控制力可以分为对人力资源的控制、对内部非人力资源的控制以及对市场的控制三种大的类别。在这三种类别的控制力中，对人的控制是关键，因为人既是控制力的承受者，也是控制力的计划与实施者。通过战略成本管理实现企业与人的完美结合，将对控制力的效果起至关重要的作用。

培育与形成企业文化是现代企业的一大特色。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的，是一种有着共同价值观、共同理想，并有共同行为准则的亚文化体系。它作为一种企业的思想，影响和指导着全体员工的行动，具有管理功能性、系统性、竞争性、适应性和稳定性。企业文化的目标在于形成具有高度凝聚力的经营理念，使企业增强对内的向心力和活力，提高对外的竞争力和适应力。成本战略中的企业文化注重培养员工的现代成本意识和终身学习的观念。我们认为在培育企业文化中，将培养员工终身学习的观念可以作为现代企业管理方法中的一个重点方面。首先，它使员工始终保持清醒与警觉的头脑，提高工作质量与效率，这本身就是一种成本的降低手段。其次，它提高员工与新生事物接触的可能性，一方面有利于引进新事物，另一方面也有助于对新事物的适应，尤其是新成本控制方法的施行。员工甚至能通过学习发现成本控制新途径。再次，它直接提高了员工素质，实现了企业对人力资源潜力的充分发掘。企业文化与成本战略的融合在沃尔玛公司得到了很好的体现。沃尔玛作为以“天天平价，始终如一”为经营宗旨的成本控制专家，它的行动措施不仅体现在“大批量低成本进货”，更体现在简朴的办公室风格、简洁的商店装修、大包装的商品以及鼓励员工为节约开支献计献策的激励政策。正是这些，成就了沃尔玛的零售业帝国。

企业内人力资源以外的其它资源大部分是企业进行监督与控制的传统重点，它们的重要性完全能在资产负债表上体现出来。战略成本管理在此基础上提出了更高的要求―――科学技术资本的管理与创新。科学技术资本也称技术资本，是企业中存在的一种难以量化的无形资本。它顺应“科学技术是第一生产力”的思想，通过管理技术、生产技术、资本运作手段等形式体现其价值，并实现企业价值增值。通过对技术资本这一新的企业价值增长点的良好控制，无疑将为企业核心竞争力的形成与保持提供技术原动力。市场经济条件下的企业战略成本管理是一种科技推动型的管理方式，它注重微观个体的发展，宏观环境的变化，也注重科学技术的运用与创新，并把争取技术领先（成本完全能够体现技术）摆在企业战略规划的首位。实践证明，技术资本作为战略成本管理的核心环节，实现其经营和创新，能够转变现代企业成本管理模式，提高企业资本要素质量和使用效率，归纳企业核心能力，最终构建企业核心竞争力的主体结构。

第2篇：市场的核心竞争力范文

品牌和品质最重要

公司2005年以前，以铜水管和不锈钢水管道经营为主，当时，会和一些供暖公司合作。由于供暖公司不会安装铜管道，必须由我公司去帮助安装，就这样开始接触到供暖行业。2006年公司组建团队，正式向采暖领域拓展，逐步搭建起包括技术、业务、设计、安装、客服中心、售后服务的专业化团队，做供暖行业的。在2009年之前，还会从全国各地调博世的壁挂炉，其实现在看来就是窜货。

由于我本人是机械行业出身，而非暖通专业，因此，在从事供暖行业中前前后后走了很多弯路。如当时选择了一个品牌最新推出的外观漂亮、性价比高的产品去做主推，但由于是新产品，稳定性不好，使得后期的更换、维护成本非常高。无论是对品牌本身，还是对商，以及市场，都不同程度造成了负面影响。而对之前调货做的博世，市场和客户却并没有反馈任何问题。这时，我才意识到，供暖行业不像别的行业，成熟、可靠的产品比销量更为重要。因此，2008年我公司又将博世采暖炉引入到公司。从此，我们公司决定要把所的品牌和品质放在第一位。

限购措施给供暖行业提供了发展机遇

江西采暖市场潜力很大，某种程度上，房产行业的限购措施还进一步促进了供暖行业的发展，因为房产商转为越来越重视房子的品质，因此，出现了越来越多的精装房。而随着近几年江西消费者对供暖市场的认知，很多楼盘都将配套的供暖设备作为卖点。这也是在江西工程市场比家装市场好的原因之一，在江西，供暖工程项目的市场占有率达80%以上。

江西的供暖市场环境较好，从2013年到2015年，都是供暖市场发展的机遇。随着老百姓对生活水平的提高，正好又赶上政府为广大公务员建的公租房中配套了供暖设施，从而带动了大多数消费者都愿意配套暖气设备。所以2～3年之后，零售市场也会随着工程市场的发展而发展起来，家装供暖市场的销量会逐渐大于工程市场的量，虽然目前仍然是工程市场销量大于家装市场销量。因为公务员、单位房消费群体的大批入住，会带动社会上大批人的购买。不像之前，市场以高端消费群体为主导，带动效应有限，而现在的单位房消费群体对社会的整体带动面会较广。

目前南昌的消费者已经由以前根本不知道地暖系统为何物，转为开始考虑要不要装地暖系统。因为已经有很多工程项目安装了地暖系统，有了吃螃蟹的人，口碑效应带动广大市民逐渐意识到原来地暖系统可以让冬季生活得更舒适，更多的消费者也开始选择使用地暖系统。

以合理竞争的心态做市场

整体来讲，暖通行业大环境好，通透性好。因为系统服务商服务的特性，使得跨区较为困难，因此行业都愿意分享经验。再加上做系统服务商的老板通常都是技术出身，因此，对产品技术的分享精神较好。我从加入暖通行业之后，就非常喜欢这个行业，因为没有任何一个行业比这个行业的沟通更畅通。行业各个公司、各个区域之间的资源共享性很好，如到广华、华诚，怡生、华商等供暖公司，听到是来自江西市场的同行对供暖行业的学习，都会热情接待，接待时也很愿意敞开胸怀的沟通、分享经验。且行业从业者之间没有任何排斥，做什么活动也会互相支持。所谓市场有界限，区域有界限，沟通无界限。

其实供暖行业在每个区域都有2～3家做得比较好的企业，但做供暖行业，必须要有好的心态，经营上以品质为主。否则，就会给公司的发展带来隐患，也会对行业带来不利。其实，在供暖行业，一个区域招投标时通常就几家，不像别的行业有很多家。市场本身已经平分天下，所以一个区域内的商家要以合作的态度去做项目和市场。而平时，也要保持常态化的沟通，摆脱同行是敌人的心态，尝试沙龙等多种交流方式沟通合作，以合理竞争的心态去做市场，避免同行之间恶性竞争。

智能家居一体化产品是未来发展趋势

我公司目前供暖、空调、热水、净水和新风系统都在做，虽然净水和新风的销量不是很大，但也有一定的销售。整体上，江西的水质还不错，所以，净水和新风需要商主动去推。但为了未来的市场，现在仍然要做整体系统化产品。南昌供暖市场潜力很大，采暖技术也在不断的发展中改进。一体化的概念，以及消费趋势的选择，要求暖通行业经营者的产品必须多元化、系统化。

现在很多公司都从智能家居一体化入手，我公司也已经开始展示智能家居，未来包括地暖、空调、热水、灯光都将是智能化控制。随着控制的不断升级，集成后的一体化系统也会越来越节能，使用起来也会越来越方便。如日控、周控以及远程网络控制，都可以很方便的实现。技术的升级也使得市场不能再以单一供暖产品为主，而是系统化解决方案，为消费者提供综合，这个是未来发展趋势。

欧龙在家用采暖、中央热水、家用净水、中央新风、中央除尘、地源热泵、泳池热泵；节能光电；以及给排水工程和智能化工程市场领域均有涉及。公司基于CS满意营销理念的“4S”团队，为江西消费者提供体验、设计、销售、安装、售后等一站式优质服务，并提供更加舒适、健康、节能、环保、安全的系统解决方案。

夯实基础，争取长远发展。

第3篇：市场的核心竞争力范文

一、传统市场细分的过程与特点

传统的市场细分通过地理细分、人口细分、心理图案细分以及行为细分等不同变数可以将一个整体市场划分为不同的目标市场，企业通过采取密集单一市场、有选择的专门化、产品专门化、市场专门化和完全市场覆盖等营销战术，进行无差异市场营销、差异市场营销或者密集市场营销，以达到进入或者占领目标市场的目的。由于在市场细分的过程中，决定市场细分的依赖因素或者变数往往是市场中购买者的各类特性，这就使得依据此类原则划分的市场和选取的目标市场具备有如下特性：

1、目标市场中通常已经存在着竞争者

目标市场是对已经存在于市场中的购买者所进行的划分。按照现代营销策略的市场划分理论，企业所确定的目标市场与其他企业的目标市场可能发生重合或者部分重合，即使没有重合的现象，由于商品经济高度发达，大量替代产品或者服务的存在，使得该细分市场已经存在着一个或者多个产品和服务的提供者。因此，当企业以市场中购买者的某类特性进行市场细分和选择目标市场的同时，也就意味着它已经选择和确定了竞争对手，而这些竞争对手已经存在于其所确立的目标市场之中。

2、目标市场往往已不存在获得超额利润机会

在目标市场中通常已经存在着一个或者多个竞争对手，而这些竞争对手为防止其他竞争对手进入该细分市场，经常会通过价格壁垒或者技术壁垒狙击新的市场进入者。由于在新的细分目标市场中存在着市场占领者与进入者之间的竞争，该细分目标市场就不具备垄断的特性，因此定位该目标市场的企业也就不会获得赚取超额利润的机会。

3、在目标市场中，企业的核心竞争力得不到充分发挥

目标市场是根据市场中购买者的各类特性进行细分所确定的，企业在划分购买者的过程中，主要考虑的是市场中购买者的特性，而不是企业自身的长处，特别是企业核心竞争力的优势。在市场细分过程中，忽视对企业自身优势的考虑必将导致在日后所确定的目标市场中企业的核心竞争力得不到充分发挥，其直接后果就是企业不能迅速占领所确定的目标市场，并受制于原先的市场占领者。

二、核心竞争力在营销策略中的作用

随着企业之间为争夺全球有限市场竞争的不断加剧，二十世纪九十年代企业管理理论和战略管理领域开始了对企业核心竞争力的研究。普拉哈拉德和哈梅尔将核心竞争力界定为“企业组织中集体学习能力，尤其是那些企业组织中能够协调不同生产技能和整合各种技术的能力”。企业核心竞争力，是一个企业内部的长期的知识汇总，它不仅是凝聚着现有业务的核心，同时也是一个企业发展新业务、开拓新的产品市场的原动力。

1、核心竞争力为市场细分导入了全新的理念

以核心竞争力对市场进行细分是科学技术不断进步、生产力水平大幅度提高的结果。它第一次提出以企业自身核心竞争力作为变数对外部市场进行细分，以核心竞争力进行市场细分，将“创造顾客”、“创造市场”的观念从理论变为现实，为“创造顾客”和“创造市场”的企业营销战略实施提供了坚实保证。以核心竞争力进行市场细分，使得企业从被动的市场接受者，成为主动的市场创造者。核心竞争力不仅给企业创造了全新的市场和购买者群体，而且最大程度地降低了企业进入自身不占优势的目标市场的可能性。

2、核心竞争力为企业确定了最具竞争优势的目标市场

以核心竞争力进行市场细分并确定目标市场是在充分考虑和分析了企业自身核心竞争力后进行的，因此企业能够在目标细分市场中充分发挥核心竞争力的优越性。企业的核心竞争力具有价值优越性，即企业在所确定的目标市场中比其他竞争对手具有创造价值和降低成本的优势。此外核心竞争力还具有不易被其他企业仿制和替代的特性，核心竞争力受到外部竞争对手和替代品的威胁相对较小。因此，以企业核心竞争力所确定的目标细分市场可以给竞争对手制造较高的市场进入壁垒，企业可以长期控制该目标市场，并不断巩固和加强其竞争优势地位。

3、核心竞争力确保了企业在目标市场中所提供的产品和服务具有明显优于其他企业的特性

在以自身核心竞争力进行市场细分所确定的目标市场中，企业所提供的产品和服务凝聚着企业自身的竞争优势，是企业核心竞争力在目标细分市场中的具体体现。由于核心竞争力具有异质性，体现出企业之间的异质性和效率差异，此外蕴涵核心竞争力的产品和服务还具有在一定时期内令竞争对手难以进行模仿和替代的特点，因此在按照企业核心竞争力所划分的目标市场中，企业的产品和服务必然优于其他竞争对手，并在目标市场中相对于其他企业具有明显的竞争优势。在以企业核心竞争力所确定的目标市场中，企业的核心竞争力、最终产品和服务构成了相互依托的竞争纽带，在为企业在目标市场中制造较大的赢利空间的同时，也为其他竞争对手和市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。

三、藉核心竞争力进行市场细分

以企业核心竞争力作为变数细分市场，确定企业将要进入的目标市场，是企业核心竞争力发展到一定水平的必然产物，它是对现代营销策略的一次革新。在现代营销理论与实践的发展过程中，企业从提供无差异的单一产品和服务发展到提供个性化产品与服务，其根本推动力是市场中购买者的购买偏好的不断变化和发展，以往在对市场进行细分和确定目标市场的过程中，企业是作为被动的市场参与者而对市场进行分析与研究，并根据市场中的购买者特性进行目标市场细分，这在很大程度上局限了企业在目标市场中的发展空间，企业在开始阶段只能以受支配的地位参与市场。以企业核心竞争力对市场进行细分，则从根本上改变了企业参与市场的地位。企业以主导者的身份，通过对企业自身核心竞争力与其他竞争对手的比较分析，确定企业的竞争优势，进而以核心竞争力为变数对目标市场进行细分，在企业最具竞争优势的细分市场中领导该目标市场发展，在目标市场中提供充分蕴涵企业核心竞争力的产品和服务，示意竞争优势，以致创造新的需求与市场。

四、实例分析

第4篇：市场的核心竞争力范文

关键词：企业；核心竞争力；评估

一、核心竞争力的内涵

“核心竞争力”（CoreCompetence）是美国经济学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在权威性杂志《哈佛商业评论》上发表的标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。他们认为核心竞争力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard—Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mckinsey&Company中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。”

二、企业核心竞争力阐释

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。

企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：

（1）要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。

（2）应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。

（3）应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

三、企业核心竞争力评估

企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。

第一，市场层面。主要包括核心业务和核心产品两个方面。衡量核心业务的指标有：企业是否有明确的主营业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。衡量核心产品的指标有：企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。

第二，技术层面。主要指核心技术或创造核心技术的能力。其指标主要有：企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。

第三，管理层面。主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。其指标主要有：高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。

1．开发企业核心竞争力。构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展趋势的基础上，通过特定的发展战略形式的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。

2．维护和巩固企业核心竞争力。核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

（1）实施企业战略管理。企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。

（2）加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

（3）信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

（4）知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

3．再创新的核心竞争力。

（1）通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：

一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。

二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。

三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。

（2）通过管理创新构建企业核心竞争力。管理创新可以从以下几个方面进行：

一是管理理念创新。从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品市场份额；重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；从横向多元化扩张转向业务核心化发展；从争取分散企业风险转向努力增强企业实力；从产品组合管理转向技术组合管理；既追求规模经济效益，又注重培育持续竞争优势。

二是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际进行组织结构设计。

三是控制工作创新。确立全新的控制标准，推进企业信息化，研究和使用新型控制原理与技术。

第5篇：市场的核心竞争力范文

摘要：本文从国内外的研究状况出发，对企业核心竞争力的概念作出了基本界定，从而强调了企业核心竞争力的重要性。同时介绍了对企业核心竞争力的识别，以及培育企业核心竞争力的方式。

关键词：企业核心竞争力；概念界定；识别；培育

一、 企业核心竞争力的概念界定

1990年C.K.Prahalad和Carry Hamel在发表的《企业的核心竞争力》一书中提出，“核心竞争力使企业的积累性的学识（collective learning），特别是组合发散的生产技能和承继多种渠道的技术”①。但是两位学者只是提出了一个笼统的“企业核心竞争力”的概念，并没有形成关于核心竞争力的系统。以后的学者又对“企业核心竞争力”进行了更为细致的研究和分析。

（一） 国外学者的部分观点

以Prahalad和Hamel，Coombas，Coyne、Hall和Clifford为代表，他们认为，企业的核心竞争力是技术和能力，是存在于企业核心产品中的以技术和能力为基础的一种资源和能力的组合。这种观点特别重视企业的核心技术和特别能力，或者是它们的组合，但是层次性较差。

以Henderson和Cockburn为代表，他们认为，企业的核心竞争力是其元件能力和构架能力。这种理论从能力的角度较为全面的概括了核心竞争力的核心内容，侧面性较强，忽视了其他因素的影响。

以Stalk、Evans和Shulman为代表，他们认为企业核心竞争力的侧重点在于企业的价值链，即企业的价值增值活动。这种理论强调了以低成本的竞争力增强企业竞争优势。

（二） 国内学者的部分观点

以吴敬琏、林志扬、李悠成为代表，他们认为企业的核心竞争力在于企业的技术技能。除此之外，吴敬琏还强调了资本和机制的重要性，李悠成则强调技术、技能和知识的整合。

以陈杞国和王秉安为代表，他们都强调了产品、技术和管理在核心竞争力中的重要性，他们认为企业核心竞争力“由核心产品、核心技术和核心能力构成，它使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的核心性能力”。

周星和张文涛则侧重于产品、技术和营销，认为核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”②。

以史东明为代表，强调企业的核心价值观、企业文化在核心竞争力中的重要作用，他认为核心竞争力是分布企业组织的能量，通过核心能力表现出来，而其赢得竞争的能力核心是企业文化和价值观。

除以上知名学者的研究观点外，“2012采购调查数据揭示了我国采购领域的特点与趋势：采购在组织中的影响力在扩大，逐步成为企业的核心竞争力”③ 。

综合来看，不论是国外学者还是国内学者，他们对企业核心竞争力的研究都侧重于某一个或多个方面，而没有对企业核心竞争力进行一个综合的系统的描述，他们的理论都是正确的，但又是不完善的。笔者认为，企业的核心竞争力是企业独特拥有的能够提高企业竞争优势的资源或能力。

二、 企业核心竞争力的识别

尽管各位学者对企业核心竞争力的概念认识有所不同，但对其识别却是相对较为类似的。综合来说，企业的核心竞争力主要具备以下特征：

1、 价值性。即企业的核心竞争力必须在市场上有竞争优势和价值，能够更好、更全面的满足顾客需要，为企业带来更低的生产成本、更高的竞争优势，增加企业的利润。

2、 独特性。企业的核心竞争力是在企业的长期发展中培育、发展形成的，为企业所独特拥有。

3、 难以仿效性。企业的核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中积累丰富经验，善于提炼总结，不断创新得到的，是其他企业难以模仿和超越的。

4、 难以替代性。企业的核心竞争力是企业独一无二的能力，能够帮助企业依靠特色赢得顾客的充分信任而形成垄断市场，是其他能力难以替代的。

5、 持久性。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果，在企业的各个方面、各个阶段持续发挥优势和作用，是一种长期性的资源和能力。

6、 延展性。企业可以通过核心竞争力在原有竞争领域保持现有的竞争优势，也可以利用核心竞争力进行相关产品和市场的拓展，通过创新等方式拓展市场，获得更大的竞争优势。

7、 动态性。随着科技的发展、市场的变化及企业的发展，企业的核心竞争力必然是在不断发展变化以适应市场、增强竞争优势的，否则必然会被其他企业所代替。

三、 企业核心竞争力的培育

对于企业核心竞争力的培育，各位学者的观点不一而足，但可操作性不是很强，或者仅是对核心竞争力培育的强调。这里，笔者综合介绍为大部分人所接受的核心竞争力培育途径。

1、 内部开发。企业内部开发要求企业具备一定的知识和资源，主要指企业内部独立开发构成核心竞争力的内容，包括企业的人力资本、核心技术、营销方法、管理能力、创新能力、企业文化等方面。

2、 外部获取。即企业通过外部的并购或建立战略联盟的方式获取企业发展所需要的技术、管理、营销网络等资源。

3、 核心竞争力的整合。企业要统筹规划，将自己的核心产品、技术、管理、市场等要素整合在一起，将分散在组织中的独立要素能力，协同为企业独有的核心竞争力，充分发挥1+1>2的协同效应。

四、结语

从国内外学者的研究理论来看，企业核心竞争力主要涉及企业的技术、知识、组织、价值链、管理、创新、营销、文化等内容，综合来说，企业的核心竞争力是企业独特拥有的能够提高企业竞争优势的资源或能力。对企业核心竞争力的识别，主要是通过其特征确定企业的核心竞争力从而充分发挥其竞争优势以便企业能够在激烈的市场竞争中取胜。有效培育和应用核心竞争力，是核心竞争力理论研究的目的和意义所在，主要是通过内部开发、外部获取和核心竞争力整合三种方式培育企业的核心竞争力。

企业必须从实际情况出发有效培育和应用本企业所独特拥有的核心竞争力，提高自身的竞争优势，不断拓展市场，争取在激烈的市场竞争中取胜以便于不断发展壮大。（作者单位：山东大学）

参考文献

[1]C.K.Prahalad and Carry Hamel. The Core Competence of the Corporation[J] .Harvard Business Review.1990. May-June： pp.79-91......

[2]徐阳华. 企业核心竞争力研究综述与前瞻[J]. 华东经济管理，2005.

[3]林志扬. 正确认识和识别企业的核心竞争力[J]. 中国经济问题，2003，（2）

[4]张新华，范宪. 识别、构建和保持企业核心竞争力[J]. 复旦学报（社科版），2002，（5）

[5]周星，张文涛. 企业核心能力培育与创造持续竞争优势[J] . 经济与管理研究， 1999，（1）.

[6]徐向艺. 企业战略管理[M]. 经济科学出版社，2010.

[7]胡恩华，单红梅，陈燕. 企业核心竞争力的识别机综合模糊评价[J].系统工程，2004，（1）.

注解

①C.K.Prahalad and Carry Hamel. The Core Competence of the Corporation[J] .Harvard Business Review.1990. May-June： pp.79-91.

第6篇：市场的核心竞争力范文

关键词：核心竞争力；企业；市场

据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。

一、企业培育核心竞争力的宏观背景

1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：

1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。

2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。

3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。

因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。

二、企业的核心竞争力的提出与特征

1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“TheCoreCompetenceoftheCorporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。

2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。三、企业核心竞争力的培育与提升

(一)理解核心竞争力的几个误区

误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。

误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。

(二)打造企业核心竞争力的途径

1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。

2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。

技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。

3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。

4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。

(三)提升核心竞争力的策略

1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。

第7篇：市场的核心竞争力范文

关键词：知识经济时代；核心竞争力；企业；长期发展；策略

1990年，西方经济学家普拉哈拉德与哈摩尔最先提出了企业核心竞争力的理念，并且也受到当时经济学界、管理学领域等方面的认同，并且也让人们引起了高度的重视。也在此之后，关于评述企业核心竞争力的相关研究不断出现在多种报刊杂志上，许多研究人员对于核心竞争力这个概念有着不同的研究方向。但是我们深入分析，却可以发现企业的核心竞争力是一个较为抽象的理念，针对不同的企业，甚至于一个企业的不同时期，所表现出来的形态也是不一样的。相关学者认为，同一个企业的核心竞争力能够用60种形态来表现出来，例如技术创新能力就只是一个企业核心竞争力的表现形态之一。对于任何一个企业来说，核心竞争力都是至关重要的，一旦形成，就意味着成为了现代企业的战略性资产，并且能够为企业带来健康发展的竞争态势。

一、企业核心竞争力培育重要性

《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业核心竞争力。

现代市场领域中，随着“核心竞争力是现代企业持续竞争优势之源”的观念被人们逐渐接受并广为推广，企业核心竞争力已经成为现代市场竞争中成功与否的核心因素，因此如何在企业发展过程中培育核心竞争力成为企业界与学术领域所关注的对象。著名经济学者袁泽沛提出，企业核心竞争力培育应当是企业核心竞争力理论研究的核心，然而对于没有构建出自身核心竞争力的企业而言，要尽快地构建出自身的核心竞争力，然而在市场竞争中处于优势，有着明显核心能力的企业来说，培育与发展自身核心竞争力也显得十分重要。西方学者认为核心竞争力能够帮助企业去维持自己的资源时效，并根据实际情况来制定相应的战略。其通过对印度7家软件公司的实验证明来证实了自己的观点，认为企业要想实现发展，就必须要培育企业发展需求的核心竞争力，进而实现自身经济效益提高。

二、当前我国企业核心竞争力现状与问题

随着社会不断发展，如今开放、竞争成为现代市场经济的发展主流，而随着经济的不断发展，人们也开始意识到培育企业核心竞争力的重要作用。然而受到传统计划经济模式影响，诸多企业依旧难以完全地适应现代市场经济需求，一些企业缺乏系统性的战略部署与管理，没有核心竞争力的理念，可以说这已经成为阻碍企业发展的重要问题。

首先，企业知识储备与创新研发能力匮乏。我们从企业核心竞争力的属性来看，每个企业的特色就是知识，而构建于此基础上的核心竞争力就要承载着对于知识拥有的深度与广度。随着进入到二十一世纪，企业也开始认识到市场竞争中人才的重要性，但是许多企业对于知识资源的投入与力度较少，操作过程也十分不到位。一直以来，我国实施的是以政府投资为主的科学研发体制，基本上是我国高校与相关部门拨款搞科研行为较多，但是对于企业投入的资金却很少。然而企业自身受到这样体制影响，难以投入较大经历去进行科研开发，甚至有些企业根本不去投入了资金进行科研活动。部分企业对于知识资源的认识匮乏，缺乏创新能力。当前我国社会正处在高新技术发展的不断引入阶段，国内企业具有自主知识与高新技术的成品是相对较少的，尤其是与西方国家存在着较大差距。

其次，现代企业机制构建不够完善。当前制约着国内企业核心竞争力提高的核心因素就是难以构建起完善的现代企业机制。尽管在改革开放后，我国企业在自身改革中取得了较大的成绩，但是受到传统观念影响，并不能切实提高自身对培育核心竞争力的积极性。

第三，国内企业员工队伍素质较低，管理能力较差。如今的信息化的时代，要想实现可持续发展，企业必须一方面要懂得去进行生产经营管理，并且也要牢固懂得信息技术，并且也要培养出具备先进管理思想的复合型人才。当前我国诸多企业却内部缺乏这样的人才，尤其是我国社会经济体制依旧处于转型时期，传统观念依旧起到巨大的引导作用，许多企业一味地依靠原有的经验来进行管理，可谓是方式陈旧，对于如今千变万化的社会环境根本没有稳固的适应性。并且，企业管理人员缺乏相应的先进管理经验，难以让企业按照正常的市场规则来进行运作，让企业能够在激烈的市场竞争力难以处在主动的位置，与其他先进国家企业相比有较大差距。

三、如何提高企业核心竞争力培育实效性研究

我们说要想在新时期切实提高培育企业核心竞争力的实效性，就要着力去解决好以下问题，以便能够正确制定出应对现代市场的竞争优势，实现可持续发展。

首先，要构建相对完善的现代企业机制。要想提高企业的核心竞争力，就必须要构建出合理的内在运营机制。当前必须要严格按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的管理原则，构建出企业规范的法人治理结构，完善了内部的监督体制，切实提高企业的实际运行效率与面对风险的应变能力.尽管企业的核心竞争力是竞争对手难以模仿的能力，但是现代社会中的市场竞争千变万化，即便今天没有模仿，也许明天就成为别人的专利，所以企业必须要不断适应新环境的变化，有着多重的准备，要制定不断创新的机制，根据市场需求来制定自身的战略定位，调整销售手段，为打造核心竞争力提供一定保证。

其次，要加大科技创新力度，注重对核心技术的研发工作。我们说一个企业中，创新是其核心灵魂，为了满足市场不断变化，客户的多种需求，企业必须要以知识要求为基础，不断创新改革科学技术。例如日本索尼公司就研发出自身的核心技术――微型化电子技术，这一项核心技术是公司出名的主要原因。所以我国的企业也要加大研发力度，地区政府也要加大用于研发的经费，让企业能够通过自主研究、与高校合作研究等途径来形成自身牢固技术储备，为提高市场竞争力夯实基础。

第三，根据市场需求来形成差异化竞争。我们所说的差异化竞争就是让企业去提供差异化的产品，例如从产品设计、生产技术、性能特征、客户后期服务等方面来实现。假如一个企业的商品能够在某个方面凸显出自己的个性，就能够说这样的差异化效果明显，比较理想。国内企业必须要结合市场流行的产品，通过多种调查、研究来开发出属于自己特色的新鲜产品，例如可以在小与活两方面来做文章。小――指的是生产的产品自身体积小，价格低廉，但是却有着高度的专业化特征，有着与众不同的特色。而活指的是企业不断推陈出新，结合自身优势与市场需求，达到灵活多变的效果，要着力做到了“人无我有、人有我精，人精我特，人特我转”的最终目标，实现差异化竞争的成功。

第四，构建当前优秀的企业文化。我们说企业文化是一个企业不朽的灵魂，而拥有核心竞争力的企业也必定是有着优秀企业文化的企业。尤其是随着现代社会发展，经济全球化速度加快，当前企业内部文化与价值观念等诸多无形的资产对于企业的核心竞争力的影响程度也越来越大。我们抓紧日常企业文化建设工作，尤其是要建立起新时期的学习型企业文化，这是培育与提高企业核心竞争力的必经途径。而通过实践证明，当前企业发展必须要依托于核心竞争力，而核心竞争力是来自于技术的，而技术又是来自于管理层面，管理工作又是依靠于优秀的企业文化。假如没有企业文化，就难以谈及核心竞争力，现代企业文化可以去借助企业战略、组织结构、企业制度等方面来塑造了核心竞争力。找到合适的企业文化是能够提高与培育核心竞争力的沃土，更是塑造出企业全新核心竞争力的灵魂所在，并且能够为企业带来健康发展的竞争态势。

四、结语

总而言之，在如今的知识经济时代，要想将企业做大做强，就必须要注重自身的核心竞争力，而这也是企业不断发展甚至走向世界的必备条件。然而我国企业面前摆着多种问题，必须要尽量去克服并找到解决的途径，完善自身的核心竞争力体系，制定科学的长期战略计划，进而能够在日趋激烈的市场竞争力长期处于不败之地。

参考文献：

[1]邓艳华.以人力资源开发提升企业竞争力[J].内江科技，2011（09）.

第8篇：市场的核心竞争力范文

20世纪90年代以后，掀起了一场核心竞争力热潮，研究者及有关报道层出不穷。

核心竞争力理论专家、美国学者哈默尔认为，核心能力的本质是企业特有的知识和资源。正是企业的专有知识使核心能力表现得独一无二、与众不同和难以模仿。哈佛商学院教授迈克尔认为，核心能力是指企业在关键领域建立的独特竞争优势。而根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。

尽管他们对核心竞争力的论述不完全一致，以下几点则是共同的:首先，强调核心竞争力在企业生存和中的绝对重要性;其次，强调核心竞争力的惟一性和不可模仿性;第三，主张将公司的重要资源和优势资源用于构建企业的核心竞争力;第四，他们描述的企业核心竞争力几乎涉及到企业的方方面面、包罗万象;第五，他们认为核心能力的构建只能存在于企业内部，很少或几乎没有将目光投向企业外部去寻求企业核心能力和竞争优势。

核心竞争力理论的

现实及理论缺陷

从现实来看，企业核心竞争力理论有其自身致命的缺陷:

首先，它不能解释为什么大量的中小型企业并不具备核心竞争力，但是他们仍然在激烈的竞争中生存下来并求得了发展。其次，它也不能解释为什么有些企业拥有核心竞争力，例如:湖南湘绣集团、景德镇瓷器公司等，却依然难以在市场竞争中独领。

面对现状，合理的解释是:核心竞争力理论也不是万能的。

的车轮已经驶入21世纪，我们周围的环境又发生了深刻、革命性的变化。第一，知识的来临，使得能力成为组织生存和发展的基本能力。第二，21世纪是强调速度的世纪。核心竞争力理论的精髓则是“以不变应万变”，只注重自身核心能力的增强，这种“只扫自家门前雪，不管他人瓦上霜”的封闭观念，显然也难以适应变化如此迅速的世界了。第三，共生、多赢的经营战略思想，将成为21世纪的主流。核心竞争力理论“唯我独尊”的“霸道”思想与21世纪的新思潮显得格格不入。

随着经济以及竞争环境的变化，核心竞争力理论的理论缺陷也逐渐浮出了水面:

1.过分强调核心竞争力而容易导致企业对其非核心能力培养的忽视。

海尔集团总裁张瑞敏说过:企业无小事。事实上也的确是这样。按照系统论的观点，企业就是一个向顾客传递价值的系统，其中任何一个环节不配套，整个系统的总绩效都将等于零。“蝴蝶效应”就很好地说明了企业之间是相互密切关联的整体。该理论认为，在马来西亚的一只蝴蝶，扇动几下翅膀，就可能引发加利福尼亚的飓风。在如此复杂的世界里，我们很难区分“核心”与“非核心”。如果我们过分地强调企业某一方面的能力，在客观上，就会起到对企业其它能力的贬低作用，这对一个企业提升自身的综合素质是不利的，而这样发展起来的企业，也将是一个畸形的企业。人为地将企业能力分为“核心能力”和“非核心能力”是有害的，它不利于企业整体的协调发展。

2.核心竞争力理论没有将核心能力的培养和消费者需求结合起来。

核心竞争力理论将核心竞争力的培养看作企业内部的事情，强调的是企业内部的优势资源、优势产品、优势市场在构筑企业核心竞争力中的关键作用，而没有对企业所处的环境，尤其是对消费者的需求进行深入的研究，造成了企业核心竞争力与消费者需求和市场脱节。柯达公司的核心竞争力在于照像器材和胶片的生产研发方面，但是，柯达公司敏锐地注意到了摄像技术的发展和摄像器材的普及将会使柯达公司的核心竞争力变得一文不值。因此，柯达公司已经开始放弃原有的核心能力，而将目光投向摄像技术和摄像器材的开发研究上。很多所谓的高新技术企业不可谓没有自身的“核心竞争力”，但是，脱离了市场的需求，脱离了消费者的认同，再好再强的“核心竞争力”也是无源之水、无本之木。

3.强调核心竞争力将导致企业出现“过剩的竞争优势”。

我们知道，企业的任何一项能力的开发，都应该是以经济效益为前提的。如果我们在市场竞争中，过分强调核心竞争力的惟一性和不可模仿性，我们就有可能陷入追求绝对竞争优势的泥潭，即:不计成本，不计实际效果的强化自身竞争优势，这将给企业带来灾难。

首先，在一定的时间和条件下，市场的容量是有限的，竞争的烈度也是一定的，超过这一限度的“竞争优势”将成为“过剩的竞争优势”;其次，企业在追求“惟一性”和“不可模仿”性的同时，又会减轻企业不断改进和强化优势的积极性。这是因为，一旦企业自身认为其优势是对手难以模仿的，即他自认为本企业已进入“优势垄断”阶段，就会导致企业不断改进其优势地位的积极性降低。

4.核心竞争力理论过于宽泛，以致缺乏可操作性，导致实际操作过程中企业无所适从。

根据核心竞争力理论，似乎企业的所有资源，经营的所有方面都能够构筑企业的核心竞争力。那么，到底企业该选择哪一个方面去构筑自身的核心竞争力呢？选择的标准又是什么呢？该理论并未对此展开深入的探讨。同时，是不是每一个企业都必须要有核心竞争力呢？该理论对此也未作回答。从整体上来说，核心竞争力本意强调的是集中优势资源于一点，构筑企业竞争优势与其理论过分宽泛以致模糊之间，形成了一对难以解开的结。

核心竞争力理论的改进

一种“相对竞争力”

理论的基本模型

虽然核心竞争力理论有一定的局限性，但是其积极作用并不能低估。为此，我们提出补充和完善核心竞争力理论的另一个理论模式，即:构筑以需求链为基础和以相对竞争力为导向的竞争优势模型，来充实和完善核心竞争力理论。

1.需求链和相对竞争力的含义。

（1）需求链。需求链是相对于哈佛商学院教授波特提出的价值链而对应提出来的。波特认为，价值链的内涵就是把作为一个整体来考察，并指出，每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基本活动类别构成的，具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务五种基本活动和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活动。

需求链是站在顾客的角度，以顾客为中心，通过考察向顾客传递价值的过程和环节，来寻求企业的竞争优势。需求链的基本要素包括六个方面:考察顾客需求、自身的能力、评价自身的能力、确定提供给顾客的价值包、选择最高效廉价迅捷的渠道传递价值包、回收反馈信息。

需求链也是一个开环性系统，这一点与供应链的开环性相同，只是，需求链是通过“拉动式”来寻求竞争优势，而供应链是通过“推动式”来寻求竞争优势。

（2）相对竞争力。相对竞争力是基于“核心竞争力”和“绝对竞争力”而提出来的一个概念。

所谓相对竞争力，是指相对于竞争对手而言，具有超过竞争对手且能实现自身价值最大化的竞争优势。这个概念有两个方面的含义。第一，相对竞争力的着眼点是竞争对手，立足点是顾客需求和市场情况，其参照系是竞争对手的竞争优势。第二，相对竞争力认为，有效益、有市场的竞争力才是企业所需要的竞争力，因而相对竞争力更加重视考察成本。“核心竞争力”和“绝对竞争力”将眼睛只盯着自己，而不注视环境，不考察成本，有时企业的竞争力已处于使利润负增长的阶段，却还在沾沾自喜。

2.相对竞争力分析的基本框架。

这一基本的分析框架，是从顾客需求入手，通过对需求链的分析，找出市场机会和竞争优势来源，然后通过对自身及竞争对手竞争优势的评价和成本的考察，比较得出企业最佳的相对竞争力位置，以便更好地满足顾客需求和战胜竞争对手。

3.构筑相对竞争力之对策选择。

基于上面的分析，我们提出以下对策建议，以期对企业核心竞争力理论进行补充和完善。

（1）从追求局部优势，转移到追求企业整体综合素质的提高上来。

（2）从追求绝对竞争优势，移到追求企业相对竞争优势上来。“我只要比对手多学一点，我就能成功。”

（3）从关注企业自身，转移到关注竞争对手和关注顾客上来。跳出“庐山”看“庐山”，更好地和完善自身。

（4）更新观念，重新认识核心竞争力。

相对竞争力理论的

实例与现实意义

第9篇：市场的核心竞争力范文

[关键词]核心竞争力；企业；市场

据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。

一、企业培育核心竞争力的宏观背景

1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：

1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。

2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。

3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。

因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。

二、企业的核心竞争力的提出与特征

1．核心竞争力的提出。1990年，帕拉哈德和哈默在“The Core Competence of the Corporation”一文中，对美国GTE公司和日本NEC公司的发展模式进行了比较研究。1980年，GTE的销售额是99.8亿美元，净现金流17.3亿美元，而NEC仅38亿美元的销售额；可是到了1988年，NEC的销售额达到了218.9亿美元，远远高于164.6亿美元的GTE公司。文章通过分析研究，发现：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。帕拉哈德和哈默认为，企业核心竞争力是企业达到“一组先进的技术的和谐组合”，而“先进技术”不仅仅是企业所掌握的科学技术本身，而且还包括企业经营管理能力、企业文化的渗透力和感染力，是上述三者以一定方式结合起来的能力结构，主要表现为企业的技术创新能力、反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力等。企业就像一棵大树，树干和主要分枝是核心产品；小的树枝是经营单位；树叶、花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。

2．企业核心竞争力的特征。核心竞争力作为获取企业优势的“引擎”，必然有它自身的特点：(1)价值性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率和更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。(2)异质性(难以模仿性或不可仿制性)。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其它企业所不具有的(至少暂时不具备)，而且是不可模仿的和难以替代的，这是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。(3)延展性或叠加性。核心竞争力具有很强的“溢出效应”(spill—over)，企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产品和新的服务。也就是说，它必须为各种产品或服务提供支持，一旦企业建立了自己的核心竞争力，能使相关的技术领域和新的创新大获收益。因为在生产实践中企业可将核心竞争力组合到不同的创新中构建新的创造和发展的基础，继而在某一领域建立起自己的竞争优势，不断地推出创新成果。(4)相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。(5)核心竞争力是不断演化的。如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力或流失。核心竞争力也有从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，企业的核心竞争力，特别是最终产品、核心产品、核心技术会随着市场竞争加剧和科学技术发展而逐渐失去竞争优势，甚至被淘汰。因此，企业必须不停地根据产业发展方向、管理发展的趋势以及企业自身资源的储存状况，适时实现企业核心竞争力的提高。核心竞争力需要及时保护和创新。

三、企业核心竞争力的培育与提升

(一)理解核心竞争力的几个误区

误区一：核心产品是核心竞争力。对于核心竞争力的理解有很大的差异，最为明显的就是相当多的企业总是把企业的核心产品和企业的核心竞争力混为一谈。对于企业的核心竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势作为核心竞争力，更不能以某一个优势的产品作为核心竞争力。任何一个企业都可以培养自己的核心技术，也可以在核心技术的基础上发展核心的产品，进而形成自己的核心业务。但是，都不足以形成为企业的核心竞争力。

误区二：技术是核心竞争力。核心竞争力必须是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它是一个企业能够基业长青的关键因素。技术、人才及管理只能是企业在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机，而每一次它都能“侥幸”生存下来，以至发展成为当今的世界500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力，那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力，在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

误区三：核心竞争力等同于企业一般能力。企业的竞争力是企业在市场竞争中得以存续和发展所应具备的一般性功能，是企业的相对优势，企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以形成竞争力，如营销竞争能力、品牌竞争能力、研发竞争能力、经营管理的竞争能力等。对企业而言，竞争力只存在程度的差别，而不存在有无的问题。而企业核心竞争力是指处于企业核心地位，具有独特优势和领先优势，使竞争对手在一个较长时期难以超越的竞争力。

(二)打造企业核心竞争力的途径

1．引入战略管理。将企业放在自由竞争的市场中进行分析对比，找出自己的强项和弱项，扬长避短。全面盘点企业要素，对产品、品牌、技术、服务、品质、成本、企业文化、人才资源等逐一进行分析，做出专业化的分析和精确求实的分析报告。以战略的眼光看待企业的发展，制定长远规划和战略目标。核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力，它必须与企业长期战略相一致。因此企业要在培育核心竞争力时，进行战略定位和规划，这是制胜的前提。

2．制度创新与技术创新。核心竞争力是成长在良好的企业制度土壤之中的，企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。

技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。加强技术创新，必须增加研发资金的投入，切实使企业成为技术创新的主体。在这一点上，我国企业与国外企业存在很大的差距，如IBM公司1996年用于网络软件开发的投资高达42亿美元，相当于我国当年所有企业的科研开发经费总和，而这仅是其科研开发经费的1／4；又如德国西门子公司1996年的研发投入为81亿马克，占其当年销售额的8.1％。

3．全面塑造企业文化。优秀的企业之所以优秀，是因为独特的企业文化把它们与其他企业区分开来。核心竞争力与企业文化唇齿相依，不可分割，没有文化的竞争力不是核心竞争力，不和企业文化相联系的竞争力不具备创新性和成长性，是没有前途的。例如浙江的民营企业之所以有很大的发展，因为浙江企业主都有两板精神：“白天当老板，晚上睡地板”；有越过“千山万水”、经过“千难万险”、想过“千方百计”、吃过“千辛万苦”、说尽“千言万语”的“五千精神”。再如2004年6月在香港上市的蒙牛乳业，其成功的关键因素之一在于其特有的蒙牛文化。其精髓是98％法则：品牌的98％是文化；经营的98％是人性；资源的98％是整合；矛盾的98％是误会。蒙牛成长的三大法宝是：用文化凝聚人心；用制度驾驭人性；用品牌成就人生。

4．加强培训，提高员工队伍素质。无论在什么情况下，没有素质过硬、敬业奉献的员工队伍和企业团队，是没有竞争力的。21世纪是人才的世纪，谁掌握了优秀的人才资源，谁就拥有了竞争力和实力。

(三)提升核心竞争力的策略

1．采取长短结合、软硬结合的基本策略培育核心竞争能力。企业应将培养和巩固核心竞争能力贯穿于企业总体发展战略之中，根据实际情况制定短期计划和长期计划。在硬技术创新条件不具备的情况下，可以先从软技术创新着手(如核心营销能力、组织能力等)，同时积极创造条件，积累技术资源，开发本专业领域的核心技术。软硬结合、长短结合，逐步培养自己的核心竞争能力。