人力资源企业核心竞争力精选(九篇)

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第1篇：人力资源企业核心竞争力范文

关键词：并购企业；人力资源整合；核心竞争力

中图分类号：F272.92　文献标识码：A　文章编号：1003-3890(2009)06-0052-06

近年来，企业并购浪潮一浪高过一浪，但是，许多并购的结果却不尽人意，原因在于，大多数管理者缺乏战略并购眼光，只将目光放在具体的产品或市场份额上，而对真正应该注重基于提高核心竞争力的人力资源、企业文化等竞争力要素的整合――能使企业获得长期竞争优势的关键问题却不够重视。因此，研究人力资源与并购企业核心竞争力培育的问题刻不容缓。

一、企业并购中人力资源整合的内涵与必要性

美国著名管理大师彼得・德鲁克认为，公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务的双重失败。亚历山德拉・里德・拉杰科斯指出，在需要进行并购整合的各项资源中，最重要的资源是董事会、经理和支持层次的人力资源。

(一)企业并购的人力资源整合的内涵

所谓人力资源整合是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力的团队的过程。由此可见，人力资源的整合就是对人力资源队伍的整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。人力资源整合注重人力资源的总体搭配，强调人力资源团队精神的构建。并购企业的人力资源的整合是指利用企业并购带来的变革时机，通过一系列的管理手段和技术，对并购双方内部人力资源进行取舍和重新配置，以及融合双方的文化，以减少并购活动中各种不确定性的影响，从而使得并购双方实现并购战略，发挥出并购的协同效应，并获取企业的竞争优势。

(二)企业并购中人力资源有效整合的必要性

在企业的并购过程中，如未能建立起一种优良的人力资源结构和激励机制，群体之间未能形成一种相互尊重、相互信任的氛围，未能形成一种团队精神和集体荣誉感；相反地，群体之间相互摩擦、抵触甚至存在离心倾向，则会使人力资源发生损耗，其结果不仅无法实现1+1>2的共享效应，甚至可能造成1+1

第一，人力资源有效整合可以部分消除负协同效应。当被并购的消息在组织内部传播开以后，企业的员工会在心理上感到不安。通常，并购双方企业的员工，尤其是被并购方的员工，必须经历一个重新调整的过程，以适应一个新的组织框架下的各种现实。根据P・普里切特和D・鲁滨逊的调查，如果不采取积极措施挽留被并购公司的员工，在并购的第1年内，有47％的高层管理人员和技术人员会辞职，在3年里，这些人中的72％会最终离开。正确而有效的人力资源整合策略是可以部分程度地减轻并购给双方企业员工带来的心理冲击的，从而有利于消除并购带来的负协同效应。

第二，人力资源有效整合可以控制并购的成本。波特认为10种主要的成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，整合就是其中之一。企业并购会产生很多成本，其中包括企业并购过程中人力资源所带来的成本，如：优秀人才的流失造成的流失成本、管理层的文化冲突和权力冲突造成的冲突成本、进入新的业务领域的员工培训成本、寻求新的管理人员和技术人员的招聘成本、由于组织结构变化导致的人员配置成本等。通过人力资源的整合，做到把正确的人放在正确的岗位上并把事情做正确，可以减少上述成本，并通过人力资源政策来控制它们的增加，从而达到企业人力资源整合后的成本优势。

第三，人力资源有效整合使企业产生新的竞争优势。并购后企业的人力资源的整合能扩大经验曲线效应，促进企业价值创造，从而使企业产生新的竞争优势。经验曲线效应是指：经验积累到一定程度的时候，单位产品的成本呈不断下降的趋势。并购保留了原有企业人员的经验，又能吸收对方企业的经验，从而使原有经验得到进一步丰富；同时，企业通过并购可以快速降低获得目标企业人员的经验成本，使经验共享和互补，取得更多经验效应，对价值创造有显著的放大作用。

因此，从上述分析可以得出结论：人力资源整合是企业并购整合的关键，关系到企业并购的成败。人力资源整的本质即人力资源团队精神的重新构建与提升。

二、人力资源整合与并购企业核心竞争力培育的相关性分析

(一)企业核心竞争力的特征

核心竞争力(The Core Competence 0f the Cot-potation)最早由两位美国战略管理学家普拉哈德(C・K・Prahalad)和哈默(Gary Hamel)1990年在《哈佛商业评论》上提出来。关于企业核心竞争力的特征，较多的研究者认为企业核心竞争力应该具有价值性、独特性和延展性三个特征。笔者倾向于从以下四个方面去认识它和特征。

1　价值性。能为顾客带来长期的关键性利益，核心竞争力有利于企业效率的提高，能为企业创造长期的竞争主动权，能为企业创造同业平均利润水平的超值利润。

2　延展性。企业核心竞争力是一种基础性能力，是一个坚实的“平台”，如同一个“技能源”，通过其发散作用，可以扩展到广泛的经营领域中，支持企业向更有生命力的新事业领域伸展，将能量不断拓展到最终产品。

3　独特性。企业核心竞争力是企业所独自拥有的，它是企业在长期的生产经营实践中以特定的方式、沿着特定的轨道逐步培育和积累形成的，蕴藏于企业文化，融合于企业内质之中，可以说，深深印有企业特殊组成、特殊经历的烙印，难以被其他企业轻易占有、模仿或替代。

4　整合性。核心竞争力是多个技能、技术、管理能力的有机整合，单个技能、技术的强大不足以成为核心竞争力，而必须要企业内其他技能、技术的配合形成一个有机的能力体，并向顾客提品或服务的过程集中表现出相对于竞争对手的显著优越性。需要强调的是，这里所指的整合性，是在人力资源团队基础上的整合性，因为任何有机整合，离不开“人”这个最活跃的生产力要素。在本论文中笔者将予以进一步论证。

(二)人力资源整合与并购企业核心竞争力培育的相关性分析

1　从本质内涵与特征来看其相互关系

尽管学术界、企业界对企业核心竞争力概念的认识还存在较大的模糊性，但根据笔者上文对企业核心竞争力概念的界定，以及对人力资源整合的内涵的阐述，并结合学术界的一些主要观点，笔者进一步认为，企业核心竞争力应具有以下四个特征：

第一，该要素是稀缺的(不可替代的)。企业核

心竞争力是在企业长期演进过程中培育而成的，它来源于企业文化，溶合于品牌，在同行业中有自己的特点，这种特点又是同行业其他企业很缺少的。

第二，难以模仿的(短期无法复制的)。企业真正难以模仿的是人力资源、企业文化，以及基于自己独特的人力资源、企业文化开发的核心技术。其它公司难以开发这种能力通常是由于独特的历史，因果关系模糊，社会的复杂性形成的。比如“长虹”的核心能力是它的电子技术牢牢地处于国内的前列，这是因为20世纪70年代时它就是军工电子产品的生产厂家，在市场经济开发后又起用了很多的电子技术专家，所以别的厂家很难模仿，而不象VCD研究出来后，争先被多家模仿，大家都能捞一把。

第三，可创造独特价值与创新性。企业核心竞争力有助于企业为顾客创造价值，或化解环境中存在的风险，它能为顾客带来相对长期的关键性利益，得到顾客的心理认同，为企业创造超过一般同行企业的超值利润。企业要想获得自己的核心竞争力就要拥有自己可持续的创新能力，这包括企业文化创新、技术创新、制度创新、管理创新等能力的持续提升。

第四，持续产生收益。企业一旦建立了自己的核心竞争力，就能衍生一系列的产品和服务，即可将核心竞争力延伸到不同的业务活动创新中，构成企业新的创造和发展的基础，从而不断推出新的创新产品，并建立新的竞争优势，这样企业必将产生持续的经济效益。

同时，学界普遍认为，人力资源应具有以下四个方面特点：

第一，是企业特殊资源。企业拥有人、财、物等资源，其中人的因素是最重要的因素，人是企业之本，是企业中最活跃、最积极的因素，是企业的特殊资源。没有人力资源，企业的其他企业资源无法发挥其作用。

第二，是认同企业文化的核心员工。企业的发展依赖自身长期积累的宝贵人力资源，企业应该是认同企业文化的员工的一个集合体，特别是认同企业文化的核心员工更是企业生存与发展必须依赖的特殊资源。这些人力资源是别人无法复制的，是企业培育其核心竞争力的根本之所在。

第三，是员工的核心技能与专长。企业员工的核心技能与专长是企业培育企业核心竞争力、提升企业核心技术水平的重要基础。

第四，组织化的人力资源1+1>1。人力资源是主体性资源或能动性资源。主体性或能动性是人力资源的首要特征，是与其他一切资源最根本的区别。所谓主体性，就是说人力资源在经济活动中起着主导作用。一切经济活动都首先是人的活动，由人的活动才引发、控制、带动了其他资源的活动。另外，在经济活动中人力资源是唯一起创造作用的因素。经济活动的生命是发展、是进取、是创新，而只有人力资源才能担负起这种发展、进取和创新的任务，其他任何生产要素都不具有这样的能力。经过组织化、整理后的人力资源具有1+1>1的效果。

从人力资源的四大特点，我们可以看出人力资源恰好具备企业核心能力的四个方面特征。所以优秀的长寿企业都注重人力资源管理，因为企业战略需要核心竞争力，核心竞争力需要核心人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技能需要企业建立分层分类的人力资源管理模式。

2　从相互的作用来看两者的关系

第一，核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的集合。而这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，没有了人力资源这个载体，企业核心竞争力的培育就会是无源之水，因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从学术界对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。核心竞争力的培育必须以人力资源管理为基础。

第二，人力资源是形成企业竞争力的核心基础。优秀的人力资源是形成企业核心能力的基础，是构成公司核心竞争力的基本要素。认为人是生产力中最活跃的因素。这一点在当前的知识经济时代表现得淋漓尽致。人力资源已成为第一经济要素。在知识经济时代，企业竞争的原则不再仅仅是“比较成本优势”原则，更重要的是“技术和人力资源优势”原则，创新、拥有和使用知识的人力资源成为企业发展的关键因素。知识经济条件下的竞争，是人才、知识和信息的竞争，人力资源成为企业核心能力的核心，而获得人力资源竞争力又是形成企业竞争力核心的基础。企业要建立竞争优势，靠传统的资金优势、规模经济等物质技术的优势是短暂的，在企业竞争中，只有构筑人力资源竞争力，才是其持续发展的保证。

3　从企业文化的角度来看两者的关系

企业文化就是在企业中形成有某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德观和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。企业文化具有以下作用：一是凝聚作用；二是激励作用；三是协调作用；四是约束作用；五是塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

第一，人力资源整合与企业文化整合的关系。企业并购的最大目标是利用资源整合的机会来形成更为强大的竞争优势，其正面价值在于获得低成本的生产资源、优秀的人力资源。企业并购的最大难题是人力资源整合，其成功的基础是企业文化的成功整合。

企业在其实施并购战略以后，势必要面对一定程度的文化差别，既可能是组织层次的也可能是行业层次上的差异，基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突，为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训，还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力，缩短磨合期，使员工尽早达成对企业文化的共识。另外，企业文化的作用还可以延伸到执行力的范围，形成执行文化，这将有助于人力资源整合执行。

第二，企业文化整合与并购企业核心竞争力的关系。正如上文论述的，企业核心竞争力具有价值性、独特性、延展性和整合性的四大特征，而企业文化的结构具有三个层次，即企业文化的价值层、制度层和精神层。从企业文化的内涵及其三个层次结构来看，它同样具备企业核心竞争力的四个特征(1)价值性，企业价值观是企业文化的核心，是企业的经营宗旨，企业文化的实质是企业成员共同拥有的价值观、理想信念和行为准则，其核心是企业的价值观；(2)独特性，每个企业文化都各具特色，表现出明显不同于其他企业的、具有不可替代的个性化和独特性；(3)延展性，企业文化是无形资源的一

部分；是企业的战略性资产，它能为企业在实施多元化战略和一体化战略时提供支撑，通过发散作用，将优良企业文化的力量扩展到企业，从而提高其他企业的竞争力；(4)整合性，企业文化是企业全体员工共同认同的价值观的体现，它能与企业其他资源发生联系并且更好发挥这样资源的作用，与这些资源的相融合的过程就是整合的过程，所以说企业文化也具有整合功能。

三、以人力资源整合提升并购企业核心竞争力的对策分析

(一)企业并购人力资源整合应该与文化整合联动

现代企业竞争的实质是人才的竞争，在企业生产的诸多要素中，人力资源是最活跃的要素。因此在企业实行并购以后，如何对双方的人力资源进行重新的配置和有效的整合，并最大限度地发挥员工的积极性、主动性与创造性是增强企业的竞争优势关键。在企业并购协议公布实施之后，在人力资源整合方面采取哪些对策是管理者最为关心的问题，也是股东、员工以及其他利益相关者所关心的问题。

第一，文化融合以获取竞争优势。企业并购的最大目标是利用资源重组的机会，通过获得低成本的生产资源、获得优秀的人力资源来形成自己更为强大的竞争优势。企业并购中最大的难题是人力资源的整合，而人力资源整合的成功与否很大程度上又取决于企业文化的成功融合与重塑。在企业并购以后，基于不同的企业文化下的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。为了加强员工对于不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化的培训。同时根据企业的环境与发展战略，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地沿用原有的企业文化。

第二，建立关键员工挽留机制以保护企业的并购投资。正如前文所提到的那样，企业并购以后很容易引起关键员工的流失。而关键员工恰恰又是企业并购后的核心人力资源，是企业发展的前提和保障。因此在企业实施并购以后，要设计、形成一种专门的关键员工的挽留机制，以防止他们的流失，造成企业并购投资的损失。

第三，建立员工柔性裁员机制以营造新企业良好的形象。企业并购总会产生人员的变动，安排好富余的员工能够控制企业的人工成本，因此裁员将是并购后企业不得不做出的选择。在裁员的过程中，采取柔性的裁员机制可以营造出新企业良好的形象。柔性裁员通常有以下几种方法：(1)人员培训。就是对将要被裁的员工提供一定的培训服务并给予一定数额的经济补偿，使被裁的员工拥有其他上岗的机会和能力，以消除其后顾之忧。(2)缓冲裁员时间。对于原有企业中有一定权力，而有可能对企业人力资源整合产生阻碍作用的员工，强行辞退或降职会给企业带来负面影响，为此，可以采取工资福利暂时不变而职位变动的方法让其通过缓冲期来退出企业。

企业并购是一种重要的资源配置方式，并购以后实现了企业的各种资源共享。但是并购失败的案例很多，其中有不少可以归因于人力资源共享中的问题，即并购后人力资源没有得到很好的整合。应针对企业并购中存在的企业文化冲突、关键员工流失、员工的裁减和安置等问题相应提出对策，如通过跨文化培训等来进行企业文化整合、建立一些挽留关键员工的机制等来进行组织的人力资源整合。

(二)以人为本构建并购企业核心竞争力

并购企业内部各成员的就业动机、思维方式、行为方式各不相同，心理需求也不会处于同一层次上，更主要的是，个人与组织在价值观、利益等方面存在着不统一甚至对立。要解决这方面问题，单纯依靠传统的行政命令和规章制度的硬约束是很难奏效的。实践证明，要保证组织目标的实现，必须以人为本，把职工的思想和行动统一到企业的发展目标上来。通过“软手段”逐步引导被并购企业职工自觉接受和认同企业价值观和发展目标，并采取积极的行动，构筑企业核心竞争力。概括而言，在并购企业的人力资源整合中，以人为本，需做到以下几点：

第一，培养和发挥团队精神。团队精神被现代企业看作以人为本的核心竞争力的重要特征。它强调员工与员工之间的合作而不是对立，强调在相互协调的条件下完成组织的目标和获得个人的发展。企业组织对于每一位员工来说都是相互联系、相互依存的有机体。为达到共同的目标，把每个人的利益和目标都和企业的利益和目标紧密地联系在一起，组成一个强有力的团队，更大地发挥每个员工的积极性和创造性，并把这种积极性和创造性在企业组织中放大，这样就形成了企业的核心竞争力。提高员工的积极性，培养员工的创造性和团队精神，是以人为本构筑企业核心竞争力的有效途径。

第二，加强人力资源管理。人力资源是企业的核心资源，加强人力资源管理，充分发挥员工的积极性和创造性，开发员工的潜能。要因事设岗，因岗用人，用人所长，调整优化各个岗位。根据职位职务对员工素质、能力的要求，选择最合适的人员去担当此任。根据员工的不同特点、优势，分别给予其发挥所长的空间，使其发挥业务专长，满足成就感，为企业创造利益。对使用不当、用非所长的人员进行调配，选择适合其的职位，实现人力资源的合理、优化配置。

第三，注重人力资源的开发。人力资源有很大潜能。人力资源开发使员工获得或改进知识、能力、态度和行为，重点是提高员工的素质、解决问题的能力和创造力，核心是开发人的潜能，达到员工绩效、员工和企业共同发展的目的。企业必须重视人力资源开发的独特作用。人力资源开发要在促进企业发展的同时充分考虑员工个人的需求，运用物质奖励和精神奖励等措施，把员工的需求和企业的发展紧密联系起来。企业只有不断地对员工进行教育培训和开发才能提高员工知识、技能水平，开发员工的潜能，发掘人才才能达到充分利用现有人力资源、节约人力成本的目的，另一方面，被并购企业员工在此过程中也会感觉到企业对其的重视而消除排斥心理。企业也达到留住人才的目的。

第四，培养员工的创造性。创造性是员工的创新能力，是形成企业核心竞争力的源泉，企业应高度重视培养创造性，培养员工的创新意识和创新思维，鼓励员工在工作中的创新行为，为员工的创新行为提供必要的条件，大力推广员工的创新成果，对员工的发明创造进行积极的物质奖励和精神奖励。

(三)通过并购以及人力资源整合提升企业的核心竞争力

第2篇：人力资源企业核心竞争力范文

【关键词】人力资源管理;核心竞争力;人才配置

【abstract】nowadays knowledge economy, knowledge-base economy times, the competition between enterprise more and more fierce, show for enterprise core competition competition. therefore, ceaseless lifting enterprise core competition, is that the strategy keeping the enterprise competitive edge chooses. human resources is the enterprise that creativeness composes in reply have most activity first resource key element, the competition lifting has the direct decisive effect to enterprise core. the tray has talked about an author in culture reinforcing human resource management, lifting enterprise core competition.

【key words】human resource management; core competition; talented person deploys

当今知识经济时代,企业之间的竞争越来越激烈,表现为企业核心竞争力的竞争。因此,不断提升企业的核心竞争力,是保持企业竞争优势的战略选择。人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素,对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用。为了在激烈的竞争持续领先,企业应该如何加强和改善人力资源管理工作,是一个重要的研究课题。

1 对现代人力资源管理的理解

现代人力资源管理就是预测、规划组织的人力资源需求,开展人力资源的招聘、测评、甄选,进行有效的组织与配置,考核、提升绩效,分配与支付报酬,并进行有效的诱导、激励,结合组织与个人需要进行有效培训与开发,保持人力资源竞争力的持续提升,使人尽其才,事得其人,人事相宜,最终实现最优组织绩效的全过程。现代人力资源管理是始终强调以“人为中心”,强调“人力发展,而非事务指导”的管理方式。

2 对核心竞争力的理解

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(c.k.prahalad)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(gary hamel)首先提出来的。他们认为核心竞争力是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,或者知识和技能的集合体。

通俗地说,核心竞争力就是一个组织自身独特的,不易被别人简单模仿而获得的能力,是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合。核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定的超额利润。

3 人力资源管理与企业核心竞争力的关系

从社会的发展来看,人是最基本、最重要的生产要素之一,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力,人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,智力就是人的创造力、人的聪明才智,就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理,一切都成为空谈。所以,现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争。

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力,所以,核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理,发展、提升人力资源竞争力,才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。

因此,加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

4 我国企业人力资源管理的现状

当前,我国企业普遍存在不重视人力资源管理,人力资源管理基础工作薄弱,现代人力资源管理技术和基础数据、资料不足等现状,对企业的持续经营,科学化、规范化、国际化发展产生严重的不良影响,并极大的制约了企业核心竞争力的提升。具体表现在以下几个方面:

4.1 人力资源的战略地位不明显,制约了人力资源管理作用的发挥。

我国还有很大一部分企业没有专门的人力资源管理部门,或者虽然有人力资源部门,但是它只有传统人事管理的职责,停留在传统的人事管理上,没有现代人力资源的职责和功能。

4.2 人力资源管理基础性工作薄弱。

很多企业没有深入细致的开展工作分析,岗位设计,岗位评价,人才测评,定员定额等基础性工作,没有相关的人力资源调查,没有战略性的人力资源规划,人力资源的基础工作相当薄弱。使人力资源管理工作成为无源之水,无本之木,造成了人力资源管理工作的盲目性、主观性、无效性。

4.3 招聘、选拨人才缺乏科学性。

人力资源招聘是企业补充新鲜血液的主渠道,也是获取优质人才增强企业核心竞争力的重要方法。当前,我国企业普遍缺乏科学的、系统的人才测评机制,大多数企业选人是凭面试人员的主观感觉来判断人才。因此,甄选到合适企业的人才具有很大的随机性和风险性。

4.4 人才配置不科学。

4.4.1 缺乏科学的、系统的、有效的入职测评或考试机制,使用、配置人才也是凭主观感觉,具有很大的主观性和风险性。

4.4.2 过分追求高学历,忽视人才对企业的认同度。但是,人才的态度决定一切,人才对企业的价值观、经营管理方式等等认同度不高,造成其工作态度和工作绩效也不佳。

4.4.3 过分追求能力主义,人才之间配置不科学,相互间的配合度不高,团体形成不了合力,造成1+1<2的效果,降低了人力资源竞争力和组织绩效。

4.5 绩效管理的执行效果普遍不明显,绩效面谈、绩效指导等常常不到位,造成绩效管理不能有效提升个人和组织的绩效,员工对绩效考核的满意度不高。

4.6 培训费用和培训力度不足,人力资源发展后劲不足。企业普遍存在“培训无用论”的观点,没有站在人力资本的制高点看待培训与开发,造成培训经费不足,培训教育体系不完善,培训项目脱离实际的状况。

5 加强人力资源管理的措施

5.1 加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用。

5.1.1 完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门。把人力资源管理部门提升到决策层面、战略层面,发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。

5.1.2 明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。

5.1.3 完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能。

5.1.4 加强人力资源规划工作。注重调查研究,制定远景的人力资源发展纲要以及阶段性的人力资源预测与需求计划,建立人才储备库,为企业经营提供科学、可靠的人才保障和智力支持。

5.2 建立完善的人力资源管理的技术系统。

根据企业的实际情况,建立、完善现代的人力资源管理技术系统,增加人力资源管理的技术武器和分析工具,提高人力资源管理的技术装备和水平,增强选人、用人、育人的科学性和准确性。现代人力资源管理的技术系统主要包括:

5.2.1 人力资源规划技术。包括组织和岗位的设计技术,分析技术,评价技术,定额定员技术等。引入线性和回归分析、现代工效学及工业工程(ie)技术等。

5.2.2 选人用人技术。根据不同类别、不同层次的人力资源,开发出相应的选人用人技术,诸如笔试、面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。通过这些技术集散地应用,科学客观准确的评价出人才的知识技能、个性、综合素质、能力、职业适应性等,发掘出企业所需的各类人才,科学合理的配置人才。

5.2.3 考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定,要根据企业自身的特点,设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。

5.2.4 薪酬设计技术。企业在薪酬设计上,以对外具有竞争力,对内具有公平性,对员工具有激励性,对成本具有控制性,体现岗位、技能、责任、劳动强度的差别,体现薪酬的保障、激励、调节等功能,体现市场需求,使薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争力的作用。

5.2.5 培训与开发技术。引入各种直接传授、实践培训、参与培训、网上培训、虚拟培训等方式方法,摸索出有效的技术组合。开展正规教育、人员测评、工作实践以及开发性人际关系等职业开发方式,不断发展员工职业能力,提高员工竞争力,增强企业发展后劲和核心竞争力。

5.2.6 劳动关系管理技术。引入现代沟通处理技术、调查技术、统计技术、现代信息传播技术、现代谈判技术和预警机制等,信息沟通,整合协调,预防和化解矛盾。

5.3 普及现代人力资源意识,培养造就“准人力资源经理”管理团队。

现代人力资源管理的本质是人力发展而非事务指导,各直线经理或各部门经理本身就是准人力资源经理,其职能相当一部分就是与人事相关的工作,公司的企业文化,规章制度,绩效考评,招聘管理,人员配置,定员定额等等工作,都要通过部门经理来贯彻执行。

当前,很多企业的绩效管理、人才配置效果不佳,很重要的一点就是各级经理、主管缺乏现代人力资源意识,普遍认为人事管理仅是人力资源部门的事情,所以执行起人事管理工作就思想松懈,目标不明,责任不清,力度不高。同时,他们也缺乏必要的现代人力资源管理知识和技巧。因此,要打造一支既懂专业业务,又懂人力资源管理的团队,才能根本的提高整体管理水平,提升企业核心竞争力。

5.3.1 重点向部门经理和主管灌输现代人力资源意识,使他们明确:绩效考评、人员配置、教育培养造就员工等等人力资源相关责任,不单纯是人力资源部门的职责,同时也是他们的义务和责任,关系到组织整体的管理水平和绩效水平,影响到公司整体战略的实现。提高他们执行人事职责的自觉性和责任心。

5.3.2 明确划分直线部门或职能部门与人力资源部门的人事管理职责。这项职责在很多公司是没有明确划分的。因此,常常造成人力资源管理落实不到位。要在制度上让非人力资源部门明确:哪些方面他们有人事决策权,哪些方面他们有人事建议权,哪些方面他们有人事操作权,等等。

5.3.3 定期培训教育部门经理和主管有关人力资源的知识、技术、方法,特别是有关绩效考评、人员配置、定员定额管理、薪酬管理、劳动关系管理等方面的知识、技能,以提高他们的管理水平。

5.4 加强人力资源管理基础工作,重点加强岗位分析和人才测评工作。

5.4.1 深入细致开展岗位分析。要全面、深刻把握各种岗位的各项要素要求,为选人、用人、育人服务。

5.4.2 开展岗位设计和岗位评价。优化岗位设计,明确岗位价值,为提高工效、设计薪酬提供依据。

5.4.3 加强人才的测评工作。了解人才的知识、技能、能力、个性、职业发展倾向等等,为人才配置服务。

5.4.4 定期开展人才状况调查,了解人才家底。了解公司和部门的人才结构、人才配置和人才合作情况。

5.4.5 定期开展薪酬调查。了解社会薪酬状况,了解本行业、同类企业以及各岗位的薪酬状况,为薪酬管理提供参考。

5.4.6 制定科学的定员定额标准,提高人力资源使用率。

要实现组织的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置,说到底就是人——岗的匹配问题,要真正做到这一点,前提是必须对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解。对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法,而对于人的把握,则主要可以通过人力资源测评这种手段。

运用科学合理的人力资源专业技术进行岗位分析和人力资源测评,是人力资源管理工作的前提和基础。因此,必须扎扎实实加强岗位分析和人力资源测评这两项基础工作。

5.5 加强培训与开发工作,增强人力资源的发展后劲,提高企业的凝聚力。

5.5.1 制定培训与职业发展纲要,以制度形式明确培训与职业开发的战略方针。确保人力资本保值增值,增强人力资源的竞争力。

5.5.2 完善相关的培训与职业开发机构和人员,根据企业实际情况,适当提高培训费用,并纳入公司年度预算,切实保障培训费用。

5.5.3 制定切实的阶段性的培训与职业发展计划。

5.5.4 成立职业发展咨询机构,开展调查研究,指导职业开发。

第3篇：人力资源企业核心竞争力范文

人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和，也就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。 

从定义可知，人力资源管理的内涵至少包括以下内容：一是任何形式的人力资源开发与管理都是为了实现一定的目标，如个人家庭投资的预期收益最大化、企业经营效益最大化及社会人力资源配置最优化。二是人力资源管理必须充分有效地运用计划、规划、组织、指挥、监督、协调、激励和控制等现代管理手段才能达到人力资源管理目标。三是人力资源管理主要研究人与人关系的利益调整，个人的利益取舍、人与事的配合，人力资源潜力的开发、工作效率和效益的提高以及实现人力资源管理效益的相关理论、方法、工具和技術。四是人力资源管理不是单一的管理行为，必须使相关管理手段的相互配合才能取得理想的效果。例如，薪酬必须与绩效考核、晋升、流动等相配套。可见，人力资源管理的主要任务就是以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人、人与组织、人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发、利用人力资源，不断提高和改善职业生活质量，充分调动人的主动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。 

企业的核心竞争力就是企业的决策力，它包括把握全局、审时度势的判断力，大胆突破、敢于竞争的创新力，博采众长、开拓进取的文化力，保证质量、诚实守信的亲和力。核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业竞争力的内容构成如下：1、具备创新的技术。企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。2、具备创新能力的人才。即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。因为创新技术，最终也必须是有创造才能的人才来完成开发设计。所以，在一个企业中，创新人才始终是一个企业能否引领行业潮流最重要的因素，它是企业构建核心竞争力的必要条件。3、优秀的企业文化。企业文化，同样属于抽象意识的范畴，与一些生产要素相比，企业文化的价值往往是很难被评判的，尽管如此，在现代化的企业制度中，企业文化的地位却是被普遍认可和尊重的。这是因为，一个企业的文化内涵，影响着企业的管理工作、人才队伍建设的水平等较为具体的方面。当前，一个企业是否具备优秀的文化，已经不再是企业内部员工重视的问题，越来越多的消费者在选择产品时，会考虑到一个企业的文化。这是因为，一个有着优秀文化内涵的企业，它会在社会责任承担、质量安全等方面获得消费者的信任，这是企业建设重要的软实力。4、品牌影响力。 

二、人力资源管理与企业核心竞争力的关系 

国家的竞争是综合实力的竞争，企业之间的竞争，是经济实力的竞争；经济实力的竞争，是科学技术的竞争；科学技术的竞争，是人才的竞争；人才的竞争，是人力资源的竞争，这是大家的共识。教育是基础的人才的培养，是文化知识的传播，包括品德的修养。从现代竞争意义上讲，教育主要体现为人力资源的开发投资、人力资源管理思路与方法的建立和灌输。就此而言，一个企业的关键竞争力是人力资源的竞争，具体表现为人力资源的开发投资和其管理水平的提高。 

对于企业发展来说，关键的核心工作是做好人力资源的开发投资和管理工作，这是一个基础和必备条件。由此，我们能认识到一个企业的强盛，可以在多个方面体现，也可以在某一方面突出体现，但都离不开教育这个基础，离不开人力资源开发与管理那就是人力资本的提升。 

从社会的发展来看，人是最基本、最重要的生产要素之一，是企业的第一资源，从某种意义上说，人力资源是生产力的代表，是第一生产力，人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代，谁赢得智力谁就是胜利者，智力就是人的创造力、人的聪明才智，就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理，一切都成为空谈。所以，现代企业的竞争，实质上是人力资源及其管理的竞争。 

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力，所以，核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理，发展、提升人力资源竞争力，才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。 因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。 

三、加强企业人力资源管理的途径 

企业的可持续发展，重点在于人的全面发展。企业员工素质的提高是一个由量的积累到质的飞跃的发展过程，也是一个自我更新、自我完善、自我改造的过程。因此加强企业人力资源管理，提高员工素质，应做好以下几个方面工作。

    （一）坚持以人为本，加强企业文化建设。企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是其在长期的发展过程中形 成的共同价值观念、思维方式和行为规范，是一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念，就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、员工队伍和服务质量。 

良好的企业文化，即以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的，规范员工的思维方式和行为方式，不断的纠正企业员工的不良习惯。它所蕴含的深层内容既体现了企业的发展思路和目标，也对全体员工的素质提出了更高的要求。随着物质生活水平的提高，企业员工迫切需要职业质量和生活质量进一步结合，他们不仅需要工作上的经济利益，同时也有心理上的各种需要。在企业文化建设中应将传统文化和现代文化相结合，借助人力资源管理的观念和技术激励员工，如：参观、学习、考察，外出旅游等，通过潜移默化的企业文化熏陶，培养员工的团队精神和忘我工作的作风、勇于奉献的工作态度，达到企业与员工交心，使员工有归属感，企业有凝聚力，充分发挥员工的积极性和创造性，保持企业的发展后劲和可持续发展的动力。 

（二）通过培训提高管理者的素质。做好人力资源管理工作 管理者的素质直接影响企业人力资源管理的成败。人力资源管理的工作任务是每个企业管理者必须履行的职责，企业管理者应该具备良好的政治思想素质，具有强烈的事业心和高度的工作责任感，具有创新意识，善于学习，具有敬业精神，具有调动员工积极性的能力。对这些知识的了解，更加明确了企业管理者通过自我完善，自我提高素质，在人力资源管理的工作中有助于管理者落实责任，确保企业各种政策、制度、组织绩效间的密切联系，维护企业人事政策和制度的连贯性。促进企业更好的成长和壮大。 

人力资源管理在管理领域的扩大和在管理环节的提前等表现，使人力资源管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。人力资源管理在实际运作中需要不断创新，其核心是在企业管理中如何最大限度地调动员工的积极性。根据企业自身情况，建立行之有效的鼓励员工创新的竞争机制才是人力资源管理的根本所在。 

【參考文献】 

[1] 曾亮.浅析中小企业中的人力资源管理[J]..中小企业管理与科技.2010， （8） 

第4篇：人力资源企业核心竞争力范文

关键词:人力资源管理;人力资源外包;核心竞争力

中图分类号:F24

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)03-0129-02

1 我国人力资源管理的现状

在经济迅猛发展、信息化快速蔓延的今天,我国社会乃至人们生活的各方面都发生了翻天覆地的变化。相对以往,源于西方社会的管理理论和方法在中国也在被更加熟练和恰当的运用着。人力资源管理的发展在我国伴随着经济体制的变革,经历了从计划经济体制下的人事管理到市场经济体制下的现代战略人力资源管理的演变。在知识经济的二十一世纪,人才已经成为最具价值的重要资源,因而人力资源管理的成功与否直接关系到一个企业的生存与发展。

然而,虽然新的观念和理论已经得到广泛的传播和认识,但在实际的运用中却还存在很多问题。我国大多数企业已经接受并认可了新的人力资源管理的观念,但在实际操作过程中仍将注意力专注在人力资源管理的具体操作和流程性的事务上而忽略了更加重要的事情。人们在进行人力资源管理工作时,总是埋头忙于日常事务性工作而忘了去考虑做这些工作的目的是什么;按照现在的工作方式能否达到这个目的;我们现在的人力资源管理是否符合组织要求…… 在这样的方式下进行的人力资源管理往往收效甚微,与其投入的成本不成正比。于是社会上一些企业乃至大众都开始怀疑人力资源管理的价值所在,人力资源部门的存在受到了人们的质疑。人力资源管理到底何去何从成为每一个寻求发展的企业所需要认真思考的问题。

2 战略人力资源管理

大多数人在提起人力资源管理的时候最多想到的可能都是有关招聘、人事档案保管和发放薪水之类的事情。事实上,人力资源管理的目的是在于通过激励员工来提高员工个人绩效从而改善组织绩效。人力资源管理要想成功首先必须了解企业的战略,从培养组织能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践。这样才能作为整个企业的一个子系统来支持企业的战略目标系统,从而为企业创造高价值。而这些是企业在思考有关人力资源管理的问题时所必需了解的。

现代人力资源管理不仅包括招聘、薪酬、福利、档案等事务性的人事基本职能还包括为企业战略规划与实施职能提供支持服务的战略性人力资源管理。如果人力资源管理总是停留在事务处理层面,则永远只能被动的工作;而空谈人力资源战略则犹如画饼充饥,不能有效地将战略分解到可操作的工作上,也不能解决员工所存在的实际问题,更谈不上对其工作给与支持了。

正是由于人力资源管理的内涵扩大了,原有的人力资源管理模式也不再能很好的发挥作用。要想让企业的人力资源管理既能很好的完成传统的事务工作又能满足支持企业发展战略的要求,人力资源管理人员就必须能完成行政性管理工作,如员工招聘、绩效考核、工资发放、档案管理等程序化工作;同时还要有能力进行人力资源发展规划与政策的制定、员工关系协调、员工教育培训和生活规划等非程序化的战略性工作。这样一来,人力资源管理的工作必然进一步被分工细化了,所需要的人力资源管理人员数量也就多了。这对企业管理层来说是一项艰难的决策,因为这时要对一个本来就存怀疑的事物增加投资而短时间内又无法预计收益。这时候人们开始思考,希望寻求一个不是那么激进,比较柔性的方案。于是寻求外部合作伙伴成为其中一个突破口,而人力资源外包这个概念开始受到广泛关注。根据美国知名研究机构Yankee Group的调查报告,全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%,至2008年,全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美元。还有调查显示,还处于人力资源理念导入期的中国将是未来全球增长速度最快、发展空间最大的人力资源市场之一。

3 人力资源外包的内涵

说到人力资源外包的概念,人们总是把落脚点直接放在外包二字上。认为这个概念就只是将人力资源与外包组合,与前些年在国内迅速红火起来的物流外包是一个意思,只不过限定词改了而已。实际上这二者是有很大的差别的。

人力资源外包的内涵并不是表面上人力资源跟外包这两个概念的机械结合。根据国内外专家的理论研究,人力资源外包可以概括为企业为了集中优势资源于核心业务上而将人力资源管理中程序性的、不涉及企业机密的事务性工作委托给专业的人力资源管理机构来管理,自己则注重战略层面的人力资源管理,从而提高企业运行效率。

在实际操作中,企业通常会把如人员招聘、工资发放、保险福利、员工培训和开发、人才租赁等不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序繁琐和经常性的人力资源管理工作交给专门机构来办理。而像涉及企业机密和战略层面的人力资源发展规划、企业文化建设等留给自身的人力资源管理部门来管理。

4 人力资源外包的作用及意义

近年来,如同当年的物流外包一样,人力资源外包也正迅速发展并正逐步大量企业所采用。事实也说明了要提升企业核心竞争力,将外界机构能更好完成的非核心业务外包出去是比较好的选择。因为这样才能将企业有限的资源集中于核心业务上并且获得专业管理服务,从而才能在当今激烈的竞争中脱颖而出。总的来说,人力资源外包有利于企业的发展,且能帮助企业突破原有的管理瓶颈。

4.1 建立和巩固企业核心竞争力

任何人都不会有能力去完成所有的事情,企业也一样。任何一家企业也不会有能力使企业运营的各方面都做得很好,很出色。因此要想寻求发展,一方面企业要将有限的资源放在自己所擅长的事情上,也就是企业的核心业务上来建立自身的核心竞争力;另一方面,将自己无暇顾及和不擅长的事情诉诸于外包,与外界专业服务机构建立合作关系。这样强强联合不仅有利于巩固自己的竞争力、改善自己的薄弱环节,且能获得学习先进人力资源管理知识和方法的机会。2005年中国人力资源外包现状调查显示,26%的企业希望通过人力资源外包来提高企业的核心竞争。这也说明我国企业的经营观念发生了变化,不再紧紧看牢眼前利益而是放开视野为谋求企业的长远发展寻求有效方式。

4.2 降低企业运营成本,提高效率

降低运营成本能在很大程度上帮助企业实现利润最大化。人力资源管理成本在运营成本中占有很大比例,其中不仅包括员工薪水福利还包括人员招聘、档案管理、员工培训等各方面的费用。企业与外包机构相比在信息渠道、经验、知识、技术等方面都比较欠缺,从而自身管理起来会花费更多的人力、物力、财力。通过与外界专业机构合作,企业不仅可以享受规模效应,还能获得提供更专业、规范的人力资源管理服务,及时的人力资源信息反馈与服务,从而解除人力资源管理方面的问题和困惑,提高企业运营效率和市场竞争力。有关人力资源现状调查报告显示,18%左右的企业为了节省成本而采用外包的。

4.3 有效的调整组织结构,提高人力资源管理效率

虽然企业的规模可以带来规模效应,但规模也应该适度。根据经典管理理论的“管理幅度”原理,下属人数的增加,可能存在的相互人际关系数将呈指数增加。当企业规模过大时,管理关系和管理层次都大幅增加从而使得管理工作变得过于复杂。此时组织结构就会变得臃肿,容易出现腐败等不良现象。规模适度的公司,管理事务比较简单,更易于公司专注于自己核心能力的培养。企业通过外包可促使企业精简掉部分员工,紧缩相应部门,把企业的人力资源部门从日常事务中解放出来,从而提高企业的活力和对外部环境变化的适应性。同时有利于人力资源管理人员将精力转移到对企业发展影响更大、意义更重要的人力资源管理事务上去,从而实现提高企业运营效率。

尽管人力资源外包有这样那样的优势且也正在成为大势所趋,但企业不要盲目地把它当成万能药。人力资源外包能带来好处,但那必须是在企业对其中存在的风险有正确认识且积极应对的情况下才可能出现。此外,外包也并不是用来减少人力资源部门人员的工作量,给他们放大假的。外包之后人力资源管理人员要对现状有清楚的认识,认真思考并努力去适应工作模式的变化。人力资源管理人员要想当好企业发展战略的辅助者和支持者,必须要不断的学习,让自己的知识能力不断地得到扩充。首要地是不断补充人力资源管理的专业知识,方法和技巧;学习企业所在行业的专业知识、市场知识以及其他业务部门的相关知识也是必要的。这样才能更好地了解其他业务部门的工作,从而更好地从实质上支持他们的工作。同时也才能将自己的工作更好地与企业的整体战略相结合,人力资源部门的价值也才能得到大家的肯定和认可。

参考文献

[1]赵利.人力资源管理外包的理论基础与动因考察[J].商业时代, 2006.

[2]刘兵,郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京:中国经济出版社,2006.

[3]申刚正.人力资源外包的战略价值[J].人力资源经理人,2006.

第5篇：人力资源企业核心竞争力范文

关键词:人力资源;外包;核心竞争力

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:16723198(2010)01012802

1 核心竞争能力对人力资源外包的诠释

外包一词是由Hamel Grey和Prahaladc.K于1990年在《企业核心竞争力》一文中所提出的,最初主要运用在信息技术外包领域。“外包”(Outsourcing)直译为“外部资源”,即企业在内部资源有限的条件下,将某项业务流程的整体或部分委托专门从事该项活动的外部服务商来完成,而自己则专注于最具竞争优势的业务上。

人力资源外包是众多人力资源服务提供模式中的一种选择。它是一种策略地利用外界资源,将非核心部分的人力资源业务外包给第三方机构办理,从而达到降低成本、提高效率、赢得竞争优势的人力资源战略管理的目的。

核心竞争力理论认为,企业具有各种各样的能力,也有一定的专长。但不同的能力与专长的重要性是不一样的,那些能够给企业带来长期竞争优势的和超额利润的能力和专长,才是企业的核心能力。核心能力是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键,也是成功企业的竞争优势得以长期保持的原因。核心竞争能力要求的不是大而全,而是集中于擅长的某一点或某几点,充分发挥这一点或几点的优势,从而获得超额利润。一个企业可被看成是资源和知识的独特集合体,但任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势。有的企业具有核心技术能力、核心制造能力,却不具备核心营销能力、核心企业组织协调管理能力。随着市场竞争的日益加剧,速度和效益成为企业生存和发展的关键,单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度,因而企业必须将有限的资源集中在核心业务上,强化自身的核心能力,而将自身不具备核心能力的业务以合同的形式(外包)或非合同的形式(战略联盟或合作)交由外部组织承担,以增强人力资源活动在提升企业核心竞争力方面的作用。

2 人力资源外包动因――基于核心竞争力理论

(1)外包能够提升人力资源部的战略作用。传统的人力资源管理工作大致可分为两方面,一方面是作业性的人力资源管理工作,另一方面是战略性的人力资源管理工作。作业性的人力资源管理工作是繁琐却又是员工所关心的,如户口、档案、培训等,这些工作往往占去了人力资源工作人员很多的精力和时间,影响了他们对具有战略意义的工作的专注性。随着电子商务时代的到来,人力资源己从一般的行政管理职能转变为战略性的经营规划职能。这就要求企业人力资源管理部门更具有战略性和灵活性。通过人力资源外包,把一些非核心的人力资源管理业务外包出去,把资源集中于那些与企业的核心能力有关的活动上,将会有力提升企业核心竞争力。人力资源外包管理有助于人力资源专业人士从日常行政管理职责中解脱出来,成为企业新观念的引进者、思想创者和组织的推动者,参与企业高层的战略规划职能。

(2)外包活动有利于降低经营成本,改善经营绩效。由于外包管理改善了人力资源管理的职能,从专业咨询公司那里获取人力资源方面的信息和高质量的服务,远比企业自身拥有庞大繁杂的人事管理队伍更能节约成本。首先,外包服务商拥有比企业更有效地完成管理业务的专业技术和知识,可以凭借服务于众多企业的规模效应有效控制成本;其次,通过外包可以减少企业人力资源管理所必须的信息支持平台等大量的技术投资,也可以消除或至少降低其日常办公预算或昂贵的资本支出,经营成本因此会全面下降,经营效益相对提高。

(3)保证企业人力资源管理工作的规范性、公证性和科学性,提高人力资源管理效能。由于外包服务机构具有专业化的特点,其提供的服务能力是企业专职的人力资源部门所不能企及的,外包能够增加员工对人力资源管理部门工作的信任度和满意度,某些涉及个人利益的工作(员工的薪酬福利制度)外包出去以后能有效的遏制不良现象的发生。另外,企业可通过利用专业服务公司的资源弥补自身的不足,从而更具竞争优势。从整个社会看,通过各个企业的优势互补,最终可实现社会资源的优化配置。

(4)降低和转移经营风险。在市场环境如此变化莫测的今天,企业的经营面临法规、政策、金融、技术、公司治理等方面的风险,若无法提供优质的人力资源管理服务后果将不堪设想。企业可以利用人力资源管理外包分散原本由企业独自承担的政治、经济、人才市场、财务等风险,通过与外部的合作伙伴分担风险,企业可以变得更具柔性,更能适应多变的外部环境。

(5)获取和维护先进的专业技术。继信息技术革命之后,人力资源管理职能也经历了翻天覆地的变化。因而,人力资源管理职能的成功运行,需要加大技术投资力度。外包管理为企业提供了一种获取和维护最新技术的途径,即运用外包管理机构的最新系统和技术。

3 人力资源外包的分类及外包度的选择

从人力资源外包的发展趋势看,其业务已经渗透到企业内部的所有人力资源管理领域,包括人力资源策略、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪酬和福利管理、绩效管理、培训与开发、员工关系管理、劳动争议调理等方面,按照人力资源管理功能,可以将企业的人力资源外包活动分为不同的层次:(1)与企业战略实施相关的外包,主要指带有战略性和全局性的人力资源外包,例如为实施低成本战略,降低人力成本而采取的随人员外包而产生的管理职能外包;为提高核心竞争力,整合外部人力资源而采取的战略联盟式外包等。(2)与人力资源管理技术相关的外包:例如,企业人力资源管理系统设计、电子网络化系统引进等。(3)与人力资源管理职能相关的外包,例如,人事、人事派遣、人员招募、管理咨询、工培训、薪酬福利和安全健康项目的外包等。(4)与员工关系管理相关的外包,例如雇佣契约管理、职业生涯开发、劳资争议的外包等。

人力资源是企业拥有的有价值的资源,其提供的生产活动和交易活动等服务能增强企业的竞争优势,人力资源对核心竞争力的推动作用是毋庸质疑的。但并非所有的人力资源都对核心竞争力产生影响,只有掌握着企业关键资源、从事着价值增值活动,对企业的发展起至关重要的管理、技术等工作的人力资源才具有核心竞争力。影响人力资源外包度的主要因素有:企业发展阶段、外包经验、财务能力、所在行业、发展阶段、核心竞争力、不确定性、交易频率、资产专用性、竞争对手人力资源外包度和人力资源外包市场成熟度。从核心竞争力的角度来考虑,核心竞争力程度越低的人力资源管理业务越适合外包。企业资源可以划分为三个层次:核心资源、外包资源、市场资源。核心资源是支持和发展企业核心能力、培育企业核心业务和核心产品的资源平台或技术平台;外包资源与企业核心业务过程关联程度强,为企业提供特定属性的产品或服务,影响核心产品的质量和绩效;市场资源是通过市场购买的质优价廉的标准产品或资源,对企业产品或服务的独特品质无大的作用。企业应该持续地在具有核心能力的业务上进行投资,而将不具备核心能力的业务进行外包,外包非核心活动可使企业更加提高管理注意力,加大对绩效显著工作的资源的分配,而对相对劣势的工作交给外部组织承担。通过与外部组织共享信息、共担风险、共享收益整合集成供应链各参与方的核心能力,从而以供应链的核心竞争力赢得、扩大竞争优势,从而提高企业经济效益和竞争能力。4 企业人力资源外包的风险

(1)法律风险。我国目前尚无相应的、完善的法律法规去规范外包行业的运作,那么人力资源外包方面的操作和运行规范没有具体的规章可循,有的只是国外一些大企业和国内某些企业在这方面的实施案例。所以在操作和实施外包时,面临着一定的法律风险。并且,由于法律制度还未健全、市场发展空间大,一些服务质量参差不齐、专业化程度不高的外包机构也混杂在行业市场中。他们的违法经营和操作,都将给企业带来较大的法律风险。

(2)内部管理风险。进行人力资源外包后,涉及对企业人力资源管理的变革,可能导致以下内部风险的出现:①员工归属感下降,员工流失。企业进行人力资源外包后,工作环境的变化、利益的重新分配,乃至失业问题会引起恐慌,使员工人心浮动,从而消极被动地对待外包活动,对企业也缺乏归属感,这些都将造成员工流失或者员工队伍的不稳定。②对企业人力资源部产生冲击。公众对人力资源管理外包决策缺乏了解,企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。另外一些人力资源管理关键流程和职能采取外包后,使企业内部人力资源管理人员丧失一些在技术上获取发展和培养企业自身人力资源管理核心能力的机会。这些都会对企业内部人力资源管理造成冲击。

(3)企业自身能力的不足。企业自身的能力包括外包决策能力、外包市场变化的适应能力、与外包服务机构的谈判能力、外包合同的管理能力以及实施有效外包的监控能力等。企业由于自身能力的局限性,在实施人力资源管理外包活动中往往会面临能力不足、监督失控的风险,从而导致外包失败。

(4)委托风险。企业在人力资源管理外包服务机构的选择上也同样存在着巨大的风险。在外包的过程中,由于信息的不对称性,容易导致道德败坏现象及逆向选择风险。如,外包服务机构可能会向企业提供不充分或不真实的信息,使企业难以做出科学合理的外包决策;可能会泄漏企业的内部资讯和商业机密,使企业丧失对某些人力资源管理关键技能和优势资源的独占性。此外,还存在外包服务机构不遵守合约承诺,降低服务级别,增加潜在费用等现象。

(5)文化冲突风险。即使企业与外包服务商在合作目的、发展水平等方面达成一致,也可能存在文化障碍。文化是员工在企业的成长过程中所形成的共同的价值观体系,人力资源外包涉及外包企业与外包服务商双方的人力资源整合,会面临由于企业与外包服务商之间价值观的差异所带来的摩擦和冲突,从而弱化了企业文化的凝聚功能,对企业文化建设带来困难;再者,不同员工由于教育背景的不同,对信息的感知也是不同的,在信息交流过程中,容易产生信息失真的情况,从而引起摩擦和冲突,影响企业文化的顺利形成。

总之,依据核心能力理论,只有把边缘影响核心业务的辅助活动外包出去,才会战略性的形成动态的核心竞争力。外包之后,企业内部的人力资源管理者将用更多的精力去解决对企业价值更大的管理实践的开发,以及战略经营伙伴的形成等,既有利于企业专注于自身核心业务,也可以充分利用外包服务商的专业化服务获得规模效益。不过需要指出的是,外包并不意味着某项人力资源管理活动不重要,也不是人力资源管理者责任的免除。外包之后,企业还有很多的管理工作要做,需要适时监控服务商的服务质量和水平,要及时对人力资源外包项目实施管理,同时过分依赖于外部的人力资源很有可能会导致现有竞争优势的外溢,技术创新能力的下降,结果是企业与最新的关键技术失去联系。所以人力资源管理者应采取积极有效的风险规避措施,化不利为有利,最终为企业带来更大的经济效益。

参考文献

[1]芮明杰.管理学[M].上海:上海人民出版社,2005.

[2]朱正圻.现代服务跨国外包[M].上海:复旦大学出版社,2009.

第6篇：人力资源企业核心竞争力范文

多措并举努力打造企业核心竞争力

邓  博

（河北建设投资有限公司人力资源部 河北 石家庄  050051）

摘要：如今，人力资本已成为企业核心竞争力， 随着全球经济一体化的不断深化,知识经济的来临,企业面临着越来越激烈的市场竞争,生存和发展是每个企业都要面临的挑战。企业再不改变传统的用人方式，有效盘活现有的人力资源存量，提高单位人力资源的产出，就无法应对日益激烈的竞争压力。在知识经济时代,人们创造知识和运用知识的能力,已成为影响国家、企业竞争力的关键因素。企业之间的竞争已演变为人才之间的竞争,如何通过人力资源管理来培育企业核心竞争力,取得竞争优势,使得人力资源管理与企业的发展战略相吻合,是摆在我们面前的重要课题。本文拟从培育企业核心竞争力的角度来看企业人力资源管理的发展方向和作用机制。

关键字：人力资源；竞争

一、企业核心竞争力的培育离不开有效的人力资源管理

     企业核心竞争力是由美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》中提出的,是一个以企业技术创新能力为核心,包括企业的反应能力、生产制造能力、市场营销能力、连带服务能力和组织管理能力在内的复杂系统。企业核心竞争力的获得通常有两种途径:内部资源整合或外部兼并。内部资源整合是将企业现有的内部资源、技术进行有效机组织和整合,产生出稀缺、异质、不可模仿、难以替代的资源,通过企业内部发展和完善核心竞争力。内部资源整合离不开有效的人力资源管理。人力资源是企业的第一资源,是企业最宝贵的财富,它对企业的生产经营和企业竞争力都起决定性作用。离开了企业人力资源的开发、管理,企业核心竞争力便会成为无本之木,无源之水。外部兼并是指企业到外部寻找竞争优势,通过兼并收购重组等方式对重组企业进行资源整合,以期在短期内建立竞争优势。然而在此方式中核心竞争力的取得与否离不开并购整合过程中对人力资源的管理。因为并购将会给企业员工带来巨大的心理压力和冲击,如信任危机,沟通恶化,协作失效,工作努力程度下降等,最终导致企业绩效降低。这就迫切需要有效的人力资源管理方法来缓解压力,建立信任和采用有效激励的手段,增强员工的认同感,发挥员工的积极性,使企业核心竞争力能得到切实的增强。

从企业核心竞争力的培育过程分析,各阶段是与人力资源管理分不开的。企业核心竞争力的培育过程可划分三个阶段:第一阶段,企业开发与获得构成核心竞争力的专长和技能阶段;第二,企业对核心竞争力各构成要素进行整合阶段;第三,企业核心竞争力发挥作用的阶段。在每个阶段中,都需要有足够数量和质量的人力资源对各类生产要素、工具、资源进行整合处理。没有良好的人力资源管理的支持,企业核心竞争力将无法培育。因此,开发企业的人力资源自始至终地伴随着企业核心竞争力的培育过程。企业人力资源管理就是为了全面实施企业的发展战略、不断增强企业核心竞争力,而开发与提高员工的智力、知识水平和技术能力,培育员工的企业文化意识和团队合作精神的全面过程。有效的人力资源开发管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的,为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。

二、企业人力资源管理的实质是培育企业的核心竞争力

从企业竞争力的内涵和构成以及一些成功企业的实践经验来看,企业人力资源管理的实质是培育和增强企业核心竞争力。人力资源管理是通过有计划地聘用人才、教育、培训、知人善任和激励制约等途径,达到开发智力、发掘潜能、激发活力等提高员工素质、提高效率、改善工作生活质量为目的的一系列活动。从人力资源管理对核心竞争力的构成要素的影响分析,企业科技人员的能力与水平决定了企业技术创新能力的强弱,企业经营管理人员的能力与水平决定了企业反应能力、市场营销能力和组织管理能力的强弱,企业生产工人的能力和水平决定了企业生产制造和连带服务能力的强弱,可以说,企业人力资源的存量状况决定了企业核心竞争力的强弱,人力资源管理的根本目的是充分发挥人力资源的能力作用,其实质就是培育企业核心竞争力。人力资源管理水平越高,企业核心竞争力就越强。二者好比是水与船的关系,人力资源管理是水,企业核心竞争力是船,水涨船才高。

 三、企业核心竞争力视角下的人力资源管理

通过上述对人力资源管理和企业核心竞争力关系的分析,我们认为企业人力资源管理应实行以企业核心竞争力为导向的策略,以系统、立体、多维的综合手段围绕企业核心竞争力进行人力资源的管理、配置、开发,注重培育人力资源的价值性、稀缺性和难以模仿性,人力资源的招聘、培训、薪酬管理、绩效评估等管理各环节活动均需要突出以企业核心竞争力的培育、实现和提升为目的。这主要体现在:

在人力资源的规划管理上,在企业发展战略的基础上,重点与培育企业核心竞争力关联的人力资源,并对其进行有效规划,加强对隐性稀缺人力资源的规划,引导和保持人力资源的稀缺性,为企业核心竞争力的培育、提升奠定人力资源的基础。

在人力资源的招聘及筛选上,通过挑选、评估、培训、薪酬系统等企业信息来吸引、确认和保留企业确定的核心竞争领域内具有高能力的员工,解决人力资源的显性稀缺问题,建设和改进人力资源队伍,使人力资源团队的数量和质量与企业核心竞争力的培育和提升相匹配,使其成为企业核心竞争力的重要载体。

在人力资源的培训和开发上,开展知识管理,构建内部交流网络,创建合理的培训开发体系、知识交流和转化模式,改进企业的核心技术能力。知识管理在一定意义上是人力资源管理的深化与延伸,是企业对当前知识经济下经营环境的回应,目的是造就企业自强强大的核心技术能力。人力资源和知识管理的中心任务是创建合理的培训开发体系、知识交流和转化模式。培训和开发是帮助员工内化企业独有的知识和回应环境的外部信息,持续的有计划的培训和开发是企业维持长久性知识优势和市场优势的前提。知识交流是组织沟通的重要内容,有利于知识积累、更新和增殖,在容纳多样性观念的同时增加了一致性和谐,就会赋予组织更强的适应性,因此需构建内部交流网络——信息管理系统。随着信息时代的来临,知识管理的范围也不断扩大,对外部客户和相关者知识的管理需纳入知识管理的框架。企业的人力资源部门与知识管理部门、信息管理部门应建立及时、有效的反馈系统,形成灵敏的信息、人力、知识与基础部门的供应链,最终转化为企业的核心竞争力。

第7篇：人力资源企业核心竞争力范文

关键词：电子商务；人才培养；核心竞争力

一、企业对电子商务专业人才的需求现状及分析

（一）电子商务专业人才供求现状概述

随着网络化时代的到来，越来越多的企业已开始通过实施电子商务来提升核心竞争力，绝大多数的企业都在经营过程中运用到电子商务的技术和手段，因此需要大量熟悉电子商务的专业人才来帮助企业开展和实施电子商务。在未来几年内，随着新的电子商务企业不断涌现，以及由传统企业发展而来的电子商务企业发展的需要，对电子商务人才的数量及质量的要求都在不断提高。

据有关数据显示，未来5年，在中国3000多万家中小企业中，将有半数企业将在经营中尝试或运用电子商务工具，国内对电子商务人才的需求量将达到300万以上。艾瑞咨询调查显示，未来10年我国电子商务人才缺口将达200多万，电子商务人才的普遍匮乏已成为阻碍企业电子商务应用和发展的重要因素。这一现状对于电子商务专业的学生来说，既可喜，又具有挑战。

（二）企业对电子商务人才需求

电子商务企业需要的，其实是将传统的就业岗位电子化、网络化，电子商务只是一种商务方式，一种理念和模式。以阿里巴巴支付宝公司为例，公司主要员工以技术、财务、销售、客服的居多。在这几个方向中，又以贸易、技术、销售、客服这几个方向人才的需求量最大。

另外，电子商务专业重在培养应用型、实战型的电子商务人才，一样技术或者一些理论如果不能应用到实际生活当中，不能解决相关的问题，那么电子商务只能停留在理论阶段驻足不前，并且在未来阶段将无法满足企业的实际需求。

二、电子商务专业教育培养模式探究与分析

各大高校电子商务专业的课程设置尽管都各有侧重点，但依然可以看出在课程设置上所具有的非常多的共同点。很多学校提出了培养目标都比较宽泛，以“万能”为应用目标的电子商务人才，同时企业也需要掌握传统手段与现代手段相结合的复合型人才。

那么在如此之多的课程中，学生应该怎么创造和挖掘自己的核心竞争力呢？

首先，传统的专业比如会计、市场营销、国际贸易等，它们从早期发展到现在已经形成了一套系统化、结构化的知识体系了，而且带有很强的传统气息。而电子商务则完全不同，作为新兴的学科，一方面，它正不断地谋求自身的发展，跟着时代的步伐不断前进，另一方面，它又在反向延伸，即实现非传统领域到传统领域的对接，并且带有很强的跨越性，因为时代的进步性和网络的跨越性特点，使得网络这一虚拟世界成为所有学科的最新发展方向。而弄清楚了这点，那么答案呼之欲出，电子商务的核心竞争力存在于与传统性较强学科的结合体当中。下图为电子商务专业的核心竞争力分布图：

从图中可以看出，传统学科的核心竞争力在于各学科独有的部分，即蓝色部分；电子商务学科因为涉及面广，因此，与很多学科都有交叉部分，电子商务独有的中心区域，是每一个学习电子商务专业的学生所应具备的基础知识和基本技能，因此，核心竞争力按照主体的不同可以分成两类：第一类是电子商务专业与其他学科专业的同学相比较而言，他们的核心竞争力存在于电子商务与其他学科的非交集部分；另一类是同属于电子商务专业的学生，他们的核心竞争力存在于电子商务与其它学科的交集部分。

如果说，会计、市场营销、国际贸易等专业的核心竞争力是强调传统领域的技能，那么电子商务的核心竞争力便是强调虚拟网络领域的专业技能。

三、企业的核心竞争力与电子商务人才培养的对接策略

这些年来，电子商务人才的培养目标与企业的需求脱节，究其原因，是中国的电子商务正处于发展的初级阶段，即理论整合阶段。当然，要实现两者的融合，学校就必须从企业的核心竞争力出发，培养具有个性化并能满足企业需求的人才。

1、完善电子商务专业课程体系，突出核心竞争力建设。

校企合作，双方通过研讨会来探讨和完善现有的电子商务专业课程体系，明确电子商务专业人才培养目的，突出核心竞争力建设，打破批量生产的限制，合理有效地引导学生自主学习感兴趣学科。针对电子商务学科交叉性的特点，可以灵活机动地让学生在规定的范围内选择相应课程。比如，爱好技术的学生，可以用一年的时间学专业核心课，另外一年的时间前往信息工程学院软件专业去学习技术类课程。

2、根据学生特点，以就业市场为导向，安排企业培训课程。

学校可邀请企业中一些具有实践经验又对该专业了解的电子商务专家，根据学生所学课程、具备的能力、学生培养的要求和目标共同讨论该专业的实践课程设置、开设的实践环节，培养能够跟社会需求对接的具有专业知识和实践技术的专业人才。以就业市场为导向，就是遵循目前和未来市场发展的需要，培养一批能被市场接纳，投市场所好的人才。

对于面临就业选择的大学生，可以适当地安排他们前往电子商务企业进行相关的专业培训，将所学理论运用到实际工作中，同时，可以更好地契合企业的需求，有效强化企业的核心竞争力。

3、学生应认清自我，才能发展自我。

针对大部分学生应给予就业指导，多参加职业生涯规划、专业认知等类似课程和讲座，在课程中了解当下就业形势，认清自我发展的瓶颈和特长。在宽泛的学习中，结合自身优势与兴趣，完善自我，突出自我，精通某样技能，即与企业契合的核心竞争力，这样才能立于不败之地。

四、结 语

电子商务就业市场尽管存在结构性矛盾，但潜力巨大。在电子商务专业人才培养中应该突出对学生个性化的核心竞争力的培养，避免批量、盲目生产，并能与企业的核心竞争力达到某种程度的契合。学校和企业应该共同致力于电子商务学科的建设，学生也应该看清就业形势，认清自我，发展自我，为将来就业打下良好的基础。

参考文献：

[1] 樊鹏．中小企业电子商务人才需求探析[J]．企业管理．2008

[2] 李淑君．关于电子商务人才培养与企业需求对接的探讨[M]．经济师．2007（9）

[3] 田苗．从就业现状谈电子商务教学应注意的问题[M]．贵州商业高等专科学校学报．2006（3）

[4] 李健．张修志．高校电子商务专业人才培养的探讨[M]．电子商务．2005（11）

[5] 刘．我国电子上午人才培养问题研究[M]．宿州教育学院学报．2006（3）

第8篇：人力资源企业核心竞争力范文

关键词：核心竞争力；人才；人力资源

中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）01-0055-02

一、企业核心竞争力的概念和内容

企业核心竞争力（The core competence of the corporation）最早是由两位美国战略管理专家帕拉哈德（C.K.Prahalad）和哈默（Gary Hamel）1990年在哈佛商业评论上提出来的。他们认为随着世界的发展变化和全球经济一体化加强，企业间的竞争会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归功于偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。帕拉哈德和哈默在《企业核心竞争力》一文中，对企业核心竞争力做以下定义：核心竞争力是企业组织中的集合性知识（Collective learning），特别是关于如何协调多样化经营技术和有机结合多种技术流的知识。也就是说：“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”，很明显，知识与技能不是核心竞争力，只有协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。他们还认为“就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心竞争力。”

核心竞争力做为衡量企业成功重要指标，正是因为核心竞争力（Core competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势能力。进一步讲，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后的服务等一系列营销过程和各种决策中形成的、具有自己独特优势的技术、文化、人才、资源或机制等所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到其真正好于、高于竞争对手的不可替代的，独具有的价值、产品、服务和文化。其中创新是企业核心竞争力形成的灵魂，主导产品或服务是企业核心竞争力形成的精髓。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。

二、企业核心竞争力的构成要素和特征

企业是由一系列生产要素有机组合而成的，当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就已经拥有了一定的竞争优势，就拥有了企业生存发展、创造剩余价值的核心能力。企业核心竞争力的实质就是企业有效使用这些生产要素的能力，即企业管理层如何利用企业间的差异化竞争优势，比竞争对手既快速又低成本地将遍布于企业内部的各种技术和生产能力、技巧等诸多生产要素有机结合起来，形成企业的核心竞争能力。核心竞争力的构成要素有以下几个方面：

1.企业的人力资本：21世纪是知识经济时代，知识与资本同样重要，甚至是知识雇佣资本。企业是否拥有别人无法模仿的，具有独创性的核心竞争力，决定了企业能否在市场竞争中胜出，并持续不断地提高企业的整体素质。而作为知识和技能“承载者”的人力资源则代表了企业所拥有的专门知识、技术和能力的总合。虽然企业的科技能力和知识是无形的，但代表企业知识、技术和能力水平人力资源却是真实存在的，而且还能够加以管理、培训和开发。因此人力资源管理对于企业核心竞争力的建立和提升具有举足轻重的作用。

2.核心技术：核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术和其他一系列的保密的技术。核心竞争力在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的使企业长期稳定、持续的竞争优势。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，因此至关重要的是企业拥有持久保持和获得核心技术的能力。

3.企业信誉：信誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，信誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺，在资本市场上，信誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾或投资者的青睐，会给卖者或企业家带来巨大损失。

4.营销技术：营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的产品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到了基础性作用。

三、如何打造和构建企业核心竞争力

核心竞争力是企业生存和发展的力量源泉，企业只有把核心竞争力与经营战略的选择联系起来，才能获得长久的竞争力优势，这也是核心竞争力的延展性与生命力的所在。构建核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的根本战略。企业必须对本行业关注、持续投入、苦心经营、认真分析经营环境。现状、前景、内部独特能力等，开展多元化经营，把核心竞争力延伸到力所能及的范围，最终在各个领域取得成功。

从企业内部途经构建和打造企业核心竞争力。

第一，树立企业核心竞争力战略观念。企业以高层管理到基层的每位员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场上竞争，特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争的培养。

第二，强化、扩大企业的专业化经营。企业必须利用自我优势，集中企业资源从事某一领域的专业代经营。在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊双用的技术、方式、方法等，而这些很有可能构成公司以后核心竞争力的重要要素。

第三，加强技术创新。现代企业制度体现的是企事业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥主要是领先核心技术和技术创新。企业应该集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

从企业外部途径构建体系和打造企业核心竞争力：

第一，建立知识联盟体系。知识联盟有助于一个企业学习另一个企业的专业能力，有助于企业间专业能力优势互补，创造新的交叉知识。

第二，企业兼并。企业兼能使企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争力领域，通过兼并重新整合内部资源，构造新的经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。

第三，稳固顾客群体。顾客群体越多，其忠诚度就越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。

四、企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素

企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战略。而核心人才是企业创造财富的动力之源泉，企业之间的竞争在很大程度上是人才的竞争，不夸张地说，核心人才影响着企业的生存和发展。同时，核心人才是企业发展成功的灵魂，他们虽然只占企业员工的少数部分，但却发挥了很重要的作用、很关键的作用，因为他们是企业很重要核心的岗位与研发项目的核心，往往决定着企业的发展与走向。

企业核心竞争力由诸多要素构成：企业经济实力、国际水平、政府干预度、投融资能力、基础设施、企业管理、技术能力、人力资源等。企业的核心资产包括人才、核心能力、核心技术、核心产品等在内的核心因素，其中高素质的核心人才是核心资产的核心。企业的核心竞争力之核心能力是全部核心资产的综合运用和反映，是企业多方面技能、互补性资产的核心。企业核心能力是形成核心技术和核心产品的关键，而核心人才是形成核心能力的关键。

企业核心竞争力虽然由诸多因素组成，但其中起根本作用的还是人的因素，无论是要树立品牌也好，搞技术创新也罢，搞管理也行，都不能抛开人的因素而言其他。我们强调人的因素，并不是说某个人能为企业营造核心竞争力，而是说核心人才。企业制定适当的核心人才战略，最终能综合企业各方面因素，形成自己独特的核心竞争力。因此企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。

五、结语

企业核心竞争力是在企业长时间发展过程中形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独有的，能为企业带来价值性的，支撑企业过去、将来和未来竞争的优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。企业核心竞争力是企业生存和发展的力量之源泉，是企业长期保持竞争优势的根本战略。企业核心人才能力是企业核心竞争力的关键因素。

参考文献：

[1] 帕拉哈德（C.K.Prahalad），哈默（Gary Hamel）.企业的核心竞争力[M].北京：企业管理出版社，1990.

[2] 唐纳德・索尔.如何才是公司核心竞争力[M].北京：企业管理出版社，2001.

[3] 徐芳，王云昌.企业核心能力培养与人力资源管理[J].人力资源杂志，2002，（4）.

[4] 姜国祥.核心竞争力[M].北京：中国商业出版社，2004.

[5] 周三多，陈传明.管理学[M].北京：高等教育出版社，2000.

第9篇：人力资源企业核心竞争力范文

关键词：交通运输企业；竞争力；探讨

中图分类号：F27文献标识码：A

收录日期：2014年4月30日

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的能力，是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，交通运输企业要想在市场竞争中处于优势，必须提高交通运输企业的核心竞争力。

一、我国交通运输企业核心竞争力现状

当今世界，开放、竞争成为经济发展的主流，经济的发展、竞争的加剧使人们逐渐意识到企业核心竞争力的重要作用。我国交通运输企业经过多年的发展，已经取得了长足的进步，不论公路、铁路、水运还是航空都与国外同类企业的差距有所减少，但是由于我国交通运输企业起步迟，起点低，其发展仍显出一定的混乱，企业的核心竞争力还不够凸显。

（一）现代企业制度不够完善。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，它包括企业生存的外部条件和内部条件。目前，制约我国企业培育核心竞争力的关键因素是没有建立完善的现代企业制度。虽然我国自改革开放以来，企业改革是按照现代企业制度的原则，企业改革也取得了很大的成绩，但现代企业制度仍存在着不够完善的地方。现代企业制度不够完善，严重影响了企业管理的创新，也影响了企业核心竞争力的构建。

（二）知识储备及企业研发能力缺乏。从企业核心竞争力的本质特征来看，知识是企业独具特色的技能。建立在此基础上的核心竞争力必然表现为对知识拥有的广度和深度，在知识经济时代将会更显出企业竞争中人才的重要性。不少交通运输企业对知识资源的投入作用认识不够深刻，操作也很不到位，企业具有自主知识产权和高技术产业的产品还比较少，与发达国家相比存在着不小的差距，造成这种情况的原因很多，有政策层面的原因，也有企业自身的原因。

（三）企业人力资源管理还存在一些问题。企业人力资源管理是指根据企业发展的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。目前，企业人力资源管理还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：缺乏对人力资源的开发。企业对人力资源所实施的管理不仅仅只是制度上、条款上的管理，更应该注重对人力资源的开发；对人力资源管理理念陈旧。管理理念陈旧不仅仅是因为企业的管理能力低，更多则是企业没有真正地认识到人力资源管理的重要性，忽略自身企业人力资源的作用；培训制度有待完善。上岗培训是向员工灌输企业的历史和文化，并使其了解应聘岗位的工作时间、薪酬、工作要求等情况。由于近年来我国企业的迅速发展，对人才的需求也比较迫切。大部分企业对所聘用的员工只进行一次短期的简单培训或者不经培训直接上岗，这种做法无疑是欲速则不达；缺乏长期有效的激励机制。就我国企业目前的管理现状来看，缺乏长期的、有效的激励机制是最为普遍、常见的，其造成这个现象的原因包括了企业领导者的不重视、企业管理者的误解以及市场的变化过快，等等。

（四）企业财务管理缺乏科学性。企业财务管理是企业管理的中心环节。目前，企业财务管理缺乏科学性，主要表现在以下几个方面：融资困难，资金严重不足。目前，我国交通运输企业初步建立了渠道多元的融资体系，但是融资难、担保难仍然是制约企业发展的最突出的问题；投资能力较弱，且缺乏科学性。一是交通运输企业投资所需资金短缺。银行和其他金融机构是企业资金的主要来源，但企业吸引金融机构的投资或借款比较困难；二是追求短期目标。由于企业所面临的风险大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自身规模；三是投资盲目性，投资方向难以把握；财务控制薄弱。一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足；二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难；三是存货控制薄弱，造成资金呆滞；四是重钱不重物，资产流失浪费严重；五是管理模式僵化，管理观念陈旧。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。

（五）企业管理缺乏创新。企业管理缺乏创新，首先是墨守成规观念制约管理创新。在企业经营中，由于管理人员的观念陈旧，无探索精神而导致创造性思维障碍，对创新采取消极态度及眼罩式思维方式，制约了管理创新的进度，使许多曾经辉煌一时的企业萎缩沉沦；其次，盲目创新裹胁了管理创新的初衷；第三，配套措施不全使创新成果运行困难造成短命；宣传推广不力导致了管理创新的资源浪费。获奖成果的宣传力度不够，创新成果的经验交流欠缺，导致常有相似内容的成果出现而造成不必要的资源浪费。

二、提高交通运输企业核心竞争力的途径

（一）结合企业发展实际，为人才提供用武之地。人力资源管理是提升企业竞争力的重要方面，我们要树立人力资源是第一资源，人才是人力资源的核心力量的新理念。战略性人力资源管理将成为人力资源管理的主流。企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地，可持续地发展。

（二）加强财务管理，强化对现金流的监督和控制。加强财务管理，要不断提高各级领导的财务管理意识，加强领导者的财务管理知识的培训，使之认识到财务管理是企业管理的核心，财务管理水平的高低，直接关系到企业是否能进一步发展和是否能健康地发展；不断加强财务管理人员的专业知识和职业道德的培训和学习，提高财务管理人员的胜任能力。采取多种学习方式，自学和参加专门组织的培训办，以及组织专门的知识竞赛，提高财务管理人员的专业水平和管理能力；完善相关的监督机制和提高相应的处罚力度，提高造假的成本，降低财务造假的几率；完善财务管理相关制度，以及提高国家规范制度的稳定性，减少财务管理人员主观犯错的几率，按照制度办事，处理财务事项都有章可行。

（三）加强学习和创新，不断提升核心竞争力。创新是交通运输企业核心竞争力的来源，离开创新，交通运输企业核心竞争力就成为无源之水，无本之木。创新主要包括管理创新、技术创新和制度创新三个方面。管理创新是强化企业核心竞争力的重要手段，技术创新是提升企业核心竞争力的重要途径，制度创新是支撑物流企业核心竞争力的重要保障，它们相互依据、相互渗透、相互发展。正是它们有机的结合，才能不断提升企业核心竞争力，使企业获得持久的竞争优势。我国交通运输企业在新的形势下，必须结合企业的实际情况，从管理能力、技术能力、资源获取能力、学习和创新能力等方面去塑造企业核心竞争力，并通过有效的管理提升核心竞争力，这样才能在未来激烈的市场竞争中求得发展，并获得持续的竞争优势。学习和创新相互依存、相互促进、相互发展，构成一个有机的体系。一个核心竞争力构成体系也是一种动态的能力系统，是各种优势能力的组合，使企业获得生生不息的发展力量，从而保持企业持续的竞争优势。

主要参考文献：

［1］宁建新.企业核心能力的构建与提升［M］.北京：中国物质出版社，2002.