企业并购的背景精选(九篇)

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第1篇：企业并购的背景范文

论文摘要：企业并购是企业实现扩张和增长的一种方式，金融危机危机背景下，研究我国企业如何通过企业并购方式，提高公司的竞争力，具有一定的现实意义：文章从企业并购基本理论出发，探讨了企业并购方式、并购战略以及需考虑的问题。

南美国次货危机引发的全球金融危机，在给我同企业带来严晕冲击的同时．也为加快购提供了机遇。美国著名学者、诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起米的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。”我同目前相父政府部门开始审视干思考国内业国际化。研究企业并购具有极其重要的现实意义。

一、企业并购的概念和分类

企业并购一般是指以取得被购业的控制权作为目的，通过现金、证券以及其他形式方式取得被并购企业的全部或者部分股权或者资产。企业购实施后，被并购企业控制权转移给并购方，被并购企业丧失法人资格，或者保企业法人资格。一般来说，企业并眦J有以下几种类型：

(一)根据合并与被合并的意愿分为敌意并购与善意并购敌意并购有两种情况情形：一是并购方在并购前没有与被并购方进行充分协商一致，而直接向被并购方开出价格或者收购要约；二是并购方在收购被并购方时遭到被并购方对抗拒而进行强行并购。善意并购是指并购双方在并购前，充分协商、取得一致意见后进行的并购方式。

(二)按照合并者或被合并者在产业链或供应链中关系，可以分为纵向并购、横向并购以及混合并购横向并购主要是指处于相同行业，或者经营相同或相似产品的企业双方之间发生的企业并购。纵向并购主要指经营者的或者生产者处于上下游关系或前后关联的企业并购行为。混合购主要指兼有横向并购不纵向并购特征的企业并购。

二、企业并购决策依据

任何海外并购的最终目的都是提高公司的竞争力。如果不能实现这一目的，任何购都是不妥当的。决定企业是否进行并购要关注以下两个方而：

(一)关注并购收益

根据成本效益原则，决定企业是否应进行并购关键是看并购净收益是否大于零。并购收益是指为企业并购后，新成立的公司的整体价值与企业并购前并购方双方整体价值之和的余额。也就是，并购后新公司价值一并购前并购方价值一并购前被并购方价值大于零。

(二)并购净收益

"购净收益是指并购收益减去并购前被并购方价值后的差额减去用于并购活动的顾问费用、律师用、谈判费用等后的余额。用公式表示是：并购净收益r购收益购赀用购溢价。

三、企业并购需考虑的因素

(一)企业并购的优势

企业外购后，必须选择适当的模式，从制度、机制、文化和心理等多方而，对企业进行整合，以提升企业核心竞争力。成功的企业有助于企业整合资源，提高规模经济效益；有助于快速度扩大规模，巩同在行业fll的优势地位；有助于企业改善财务结构，降低资金成本；有助_丁企业在技术、财务、人才等方面优势互补，提高效率和管理水平，增强创新能力；有助于企业战略目标的实现，在此基础上谋求更大的战略价值等。2009年，石化成功收购英国Addax公司境外股票；巾石油斥资购买澳大利液化天然气；据悉，油也与中国石油拟联合竞购两班牙石油公司旗下阿根廷子公司YPF。而早先的成功案例则更多，2007年12月12日，以中国国家电网为首的财以约296亿元人民币赢得了菲律宾电网未来25年的经营权。2007年，小国移动成功收购了米雷康姆公司持有的巴基斯坦巴科泰尔公司股权。2007年5月，中投斥资约3O亿美元以29．605美元／股的价格购买了黑石近10％的股票。

(二)企业并购的风险

展现在中国企业而前的事实却是国际化道路并不平坦。中国企业缺少并购整合的经历或成功经验，经常存在对于并购企业的文化、国外商业环境和法律制度不了解，对并购对象的规模和复杂度超过制能力等问题：企业海外购风险要引起足够重视。

1．并购后的企业出现新营运的风险。指企业完成并购后，并购双方资源难以实现共享互补，并不能发生协同效应，甚至出现被合并企业拖累，产生新的不景气。2004~tlz10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48．92％的股权。上汽借此巩同了其世界500强地位。然而，2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集才永远失去了对双龙的控制权。在并购双龙的5年时间里，上汽累计投入42亿元人民币之多，目前已损失大半。上汽海外折戟的重要原阕之一或许是忽视了对海外市场的了解和把握，上汽过高估计了收购后的收益，低估了收购后整合的难度。可以看出，企业并购动机要单纯，不能因为贪便宜或是手中有钱就并购，应做好充分准备，不要超出自己的整合能力。

2．遭遇被并购企业反收购的风险。并购中，如果被并购方不惜代价设置障碍，企业合并演化成敌意收购，可能导致收购失败或者增加收购成本。例如9月初，收购拥有利比亚油的加拿大Verene~源公司时，该公司在给中石油的同应中称，他们面临巨大压力，不得不考虑将公司折价出售给该国一家当地的投资基金。“中石油、中石化最大的失误可能是目标暴露得太早，而且方式过于直自。当l_l|石油表明要收购利比亚、安哥拉的石油资产时，一下子把收购价拍了出来，别人看到的不是你很有实力，而是感觉到压力，感觉到威胁。”国内某媒体刊载的专家观点如此认为。

3．与国家安全压力的对决。近几年来，中国能源企业的行动已经令人眼花缭乱，然而遇到的阻力也显然越来越大，其中最重要的就是当地政府以国家安全为由的担心。例如，中国最新的一次国际化并购发生在非洲。，因为利比亚政府反对，中国石油不得不放弃以4．6亿美元收购以利比亚业务为主的加拿大Verenex…l~源公司。

4．被收购企业人员安置风险。实施企业并购时，如果对被并购方人员处理不当，就会增加企业的管理成本和经营成本，企业因此也会背上沉重的包袱。2004年4月26口，TCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录，双方将组建一家公司从事手机及相关产品和服务的研发、生产。该消息出炉后，引发的雀跃无数——这是中国企业第一次收购海外著名品牌的部分业务。然而，没过一年，裁员、财务危机等一系列问题困扰着TCL。结果是Tc通讯乃至TCI集团都于2006年陷入大幅亏损：

第2篇：企业并购的背景范文

（一）缺少战略规划，准备不足

由于中国企业缺少战略规划去研究企业自身及其并购对象，对将要并购的企业并没有做到长期跟踪调查研究，对并购对象的情况掌握比较少。这就容易导致盲目的并购行为。就像当年日元升值让日本企业大举收购美国企业一样，不幸的“联姻”造成日本企业最终以巨额亏损落荒而逃。中国企业在收购国外企业时，如果不能做到有计划、有目的，很有可能会是上世纪80年代日本收购美国企业时一样的结局。

（二）跨国经营管理人才欠缺，人力资源整合能力欠缺

并购之后，人力资源的整合是一个重要环节。购买别人的品牌后是否能够提升自己的实力，这是一个问题。国内大企业集团几次成功的海外收购，几乎都是投入大产出小，这与他们缺乏相应的管理经验不无关系。对于外国员工，中国的管理团队与他们不仅仅有文化上的巨大差异，而且，在体制上也有诸多需要融合的地方。

国内公司的高管层，大部分都是在中国国内市场“打江山”出身的，对国际市场了解并不深入，很难进行团队沟通协调。中国缺乏熟悉法律会计等事务的高级管理人才，尤其是熟悉国际法律规范和国际并购规则的优秀人才。进行海外并购一定程度上也是两个国家的政治经济外交，因而熟悉国际规则，对中国企业的海外并购的成功和日后管理经营和融合都具有重要的意义，而这目前是中国企业走出去的一大挑战。

（三）短期财务压力沉重

国际金融危机下，虽然中国政府和企业财务和信用状况良好，都有一定的资本和资金积累，但企业的海外并购毕竟是涉及两个企业(通常为大企业)的转让问题，其交易涉及的资本数额巨大。尤其是在并购能源资源和高技术的外国知名企业时，其资本更是动辄就达几百亿美元。在较短的时间内筹集巨额的资金通常对政府和企业而言都有沉重的压力，也增加了银行等提供担保或资金支持的金融机构风险。如果不能很好的处理财务问题，就会造成并购企业和金融机构资产负债条件的恶化，甚至倒闭和破产等

二、对策建议

金融危机使得中国企业海外并购处于机遇期，机遇难得，应该及时把握住。同时机遇与挑战并存，中国企业应采取有效的对策降低海外并购的风险，提高并购的成功率。

（一）企业要做好战略规划和各项评估等准备工作

企业的海外并购活动是复杂的，是具有很大风险的，因此做好各项评估等准备工作对其而言十分重要，而做好战略规划是第一步。中国企业的海外并购不能因为目前国际金融危机的有利形势而盲目进行，而应从企业的长远发展和自身现实条件入手，将规划做实做细。不可否认，金融危机是资金充足的中国企业难得的机遇，但企业并购一定要做到充分准备，切忌盲目冲动而自食恶果。一定要对所并购的企业进行深入的调查研究，根据调查报告做好相应准备，以免并购中途夭折或者难以“消化”被并购企业。

（二）企业要提高管理能力留住核心人才

对于企业并购后的人力资源整合问题，企业应该将其放到战略高度加以考虑，可以成立相应的人力资源整合团队进行有效的整合。企业并购之后，当管理层在规划并购后的蓝图时，员工们往往考虑的是最实际的问题:并购将如何影响到他所在的部门、他的个人职业生涯和他的工作环境。如何让员工以平稳而积极的心态去面对变化，唯一的方法是进行有效的沟通。通过沟通可以降低员工的恐惧和不安全感以稳定业务。留住核心人才是企业持续发展的关键，对于核心人才的挽留，企业管理层需要做进一步的工作，如制定发展计划、内部轮岗、晋升等等获得这些人员对新企业的信赖。管理能力和水平对一个企业的生存与发展至关重要，它将直接决定企业的生产经营效率、利润大小。由于我国经济发展相对滞后，海外并购基本处于起步期，对于并购后的企业，本土“高管”没有管理国际化企业的经验，而培养一个全球化的经营人才，至少需要十年的时间，企业并购后可以采取放权给海外部门的外籍员工的方法，保障企业的管理质量，达到企业顺利转型的目的。

第3篇：企业并购的背景范文

一、文化整合的意义

所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".

企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

上述事实充分说明，文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不团"的现象，使企业兼并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。

二、文化整合的原则

在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的并购必须遵循文化整合的原则。

1.文化先行原则。"资源整合、文化先行".文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范问题，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生"文化休克"现象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持"文化整合在先，资源整合在后"的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。

2.高标准高起点原则。企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高起点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高起点高标准塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山联合重组为上海宝钢集团公司，该公司在强势推进宝钢股份先进管理模式上，通过对下属企业文化的深入剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。即学习借鉴国际上先进的管理理念和方法；以宝钢股份制现代管理为载体弘扬宝钢先进文化；建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显提高，经济实力显著增强。

3.原则。企业并购中产生的跨文化问题，涉及企业并购的战略问题。纵向并购战略往往面对的是跨地域、跨民族、跨国度文化，横向并购战略则主要面对的是跨行业文化问题。应根据企业的并购战略，分析具体情况，采取不同的文化整合策略。对于横向并购战略，尤其是并购后处于强强文化状态下，并购双方对各自原有文化持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。坚持的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

4.因循渐进原则。企业有形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务，因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着，它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在，文化具有相对的稳定性和滞后性。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一项长期的任务来抓，要坚持因循渐进的原则、逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

5.充分沟通原则。文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向企业员工作好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境、掌握他们的文化脉搏。在沟通时应采用多种沟通手段，如标语、报纸、广播、电视等进行文化传播，使被兼并企业的员工了解文化观念，避免误会、减少冲突。当然，对文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行。攀枝花钢铁集团在并购成都无缝钢管厂的过程中，尊重被兼并企业的文化，坚持攀钢文化统一性，将文化渗透到被兼并企业之中去，将攀钢的日报、电台延伸到被兼并企业之中，并派遣攀钢文化宣传团到被兼并企业之中去，宣传攀钢文化，推广攀钢文化的核心内容和行为规范；通过干部的交换流动，将攀钢文化辐射、渗透到被兼并企业。因循渐进，通过这些措施，最终完成了文化的整合问题，使企业并购十分成功。

6.以人为本的原则。最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的原则。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上，这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予被兼并企业员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助被并购企业实现转型。

三、企业文化整合的实施

1.成立文化整合小组。企业文化的融合、重塑并不是一件简单

的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根据企业并购的战略，

首先要判断跨文化的属性，属于何种文化交遇的类型，以便选择适宜的整合策略。一般而言，实施横向并购战略的企业主要面对的是跨行业文化问题。由于各行业的生产方式不同、交易方式不同、出产产品属性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。实施纵向并购战略则主要面对的是垮地域、跨民族、跨国籍文化冲突，根据文化交遇的情况，一般可采取上述的文化输出式、互渗式、吸纳式、重组式策略，对企业文化进行有效的整合。并购战略不同、所处文化交遇情况不同，就应选择不同的文化整合策略。

3.建立文化沟通机制。在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种"被并购的企业就是经营失败的企业"的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

第4篇：企业并购的背景范文

在企业价值最大化的背景下，企业并购存在许多具体原因。经济学家从多个角度对并购活动加以解释，形成多种并购理论。Brouther(1998)认为,并购动因可以分为经济动因、个人动机和战略动机三类。Weston等（1998）将现有文献中的并购动机分为战略驱动的并购、管理层无效驱动的并购、管理层利益驱动的并购以及股市无效驱动的并购四类。综合国内外学者的研究成果，可以将企业并购动因归为:实现管理协同、追求市场控制能力、追求规模经济效益、降低成本、分散风险、应对市场失效、增加管理特权等。

现有理论从不同角度对企业并购动因进行了分析，为正确认识企业并购动因提供了重要依据。但是这些理论适用于理想状况下的并购，不能完全解释现实中越演越烈的并购浪潮。笔者通过案例分析，得出结论：并购中的期权价值不可低估。

二、基于期权视角的企业并购活动分析

期权是赋予持有人以指定价格买进或卖出一定数量标的物的权利。收购目标企业（标的物）是存在风险的。因为在整合过程中，企业内外环境时刻在变化，企业需要不断更新和调整原有的计划。正是由于有了这种变化，企业便拥有了选择创造价值的权利。

这种可能的期权包括扩张（或紧缩）的期权和放弃的期权。扩张（或紧缩）的期权是指当条件有利时，它允许目标公司扩大生产，当条件不利时，它则允许目标公司紧缩生产。由于这种期权的存在，许多看似不合理的并购也成为可能。为了更清楚地说明期权对并购的影响，现假设有一企业，预期的各年现金流量情况如下表:(单位:元)七七

为简化问题，假定现金流量都已经贴现。如果用常规的净现值法来评估这起并购，净现金流NPV1=－1000000－50000+

2000000×25％+1000000×50％－100000×25％＝－75000<0。计算结果为负，该起并购并不可行。但是倘若目标企业的生产能力有足够的弹性，当市场需求旺盛时，通过扩大生产来增加销售，现金流也随之增加。如表中的现金流由2000000调整为2500000。当市场萎缩或前景黯淡时，可适当抽离资金，压缩生产线，缩小损失幅度。如表中的现金流由－100000调整为－50000。调整后的净现金流为:NPV2=－1000000－50000+2500000×25％+1000000×50％－50000×25％＝62500>0。这充分说明拥有了这种扩张(或

紧缩）的期权之后，表面上没有价值的并购完全是可行的，特别是那些净现金流量虽为负值，但只是略低于零的并购。

放弃的期权是指并购某目标企业之后又出售该企业或转到其他行业，当出售所得即企业的放弃价值大于企业未来现金流量或转行所创造的现金流量时，企业便应该行使放弃的期权。在并购案例中，部分企业因整合不力等原因不能为股东带来价值的时候，并购方会通过出售该资产套现，转投到资产收益率更高的行业中去。因此，从这个角度来看，行使放弃期权其实也是企业资产重组的根本目的。仍以上述企业为例，一旦拥有了目标企业的处置权，就为放弃期权创造了条件。假设三年后目标企业的市场价值为400000元，转行提供其他商品或服务经估算能带来正的现金流600000元。那么转行提供其他商品或服务对本企业有利（选择Max(400000,600000)=600000）。如上表最后一列所示，调整后的净现金流NPV3=－1000000－50000+2000000×25％+1000000×50％+600000×25％＝100000>0。这起并购在理论上是完全可行的。

三、相关启示

从上述分析可以看出，期权价值是企业并购活动中不可忽略了重要因素。并购企业更应该关注目标企业未来的发展潜力与应变能力，在并购之前，应做好目标企业的评估工作，判断是否存在着期权，期权的价值到底有多大。

参考文献:

[1]郑海航李海舰吴东梅:中国企业兼并研究.经济管理出版社,1999

[2]王:企业并购整合-基于企业能力论的一个综合性理论分析框架.武汉大学出版社,2002

[3]刘爱东:跨国公司并购背景下我国钢铁企业的应对策略.财务与会计,2006;8

第5篇：企业并购的背景范文

关键词：内部控制；整合风险；整合能力

一、研究背景

2015年度中国企业并购（并购）数量和金额大幅增加，中国企业并购交易总量同比增长37%，交易总额增加84%，至7340亿美元，其中114起单笔金额高达10亿美元以上。2015年和记黄埔收购英国第二大移动电信运营商、阿里集团入股苏宁云商、锦江股份百亿收购卢浮酒店集团等并购事件的发生，并购是企业扩大规模、提高公司在市场上竞争力的重要方式。

并购方取得了目标方的控制权，只是实施并购第一步。而并购整合风险的应对和并购整合的成效决定了并购成功与否。因此，本文首先分析了企业并购后整合阶段中存在的风险，然后探讨了内部控制影响企业并购后整合能力的路径以及并购整合阶段的内部控制评价，从微观视角丰富并购行为的研究，提高企业并购绩效，提高企业并购成功的概率。

二、理论分析

并购是否能够创造价值并没有一致的结论。相关文献从内外部制度、公司内部治理和管理层、并购企业特征等多方面探讨了并购能否创造价值。多数并购是不成功的，它并没有达到预期的效果。并购当年，上市公司绩效有较大提高，随后下降，公司并购绩效并没有实质性提高（李善民等，2009）。然而，并购整合能力才是并购能否产生价值的根源（Haspeslagh和Jemison，1991）。并购后整合程度和速度与并购绩效有关系（李善民和刘永新，2010）。

2008年之前，我国公司内部控制的相关研究主要关注内部控制信息披露，之后，便转向内部控制的经济后果。主要的研究路径有三种：第一，通过检验股票市场及托宾Q值对内部控制信息披露来验证内部控制对于企业的价值（盛常艳，2012；张晓岚等，2012）。第二，研究内部控制缺陷及经济后果（方红星等（2010）；李万福等，2012））。第三，内部控制评价。确定了内部控制评价标准（时军，2012）、信息系统内部控制评价指标体系（盛巧玲、吴炎太，2012）。

内部控制与企业并购绩效显著正相关（赵息，张西栓，2013），而并购后整合是并购价值创造的来源和并购成功的可靠保证（Haspeslagh和Jemison，1991）。如果企业在并购整合前能够正确的识别和分析整合风险，建立管理全面风险的内部控制体系，则可以降低并购后整合不成功造成并购失败的不确定性。

三、并购整合存在的风险

并购整合风险是指在并购方取得对被并购方的经营控制权后，在并购交易完成后，在接管阶段、规划阶段和整合过程中遇到的人事、财务、管理等方面出现的不确定性因素以及由此导致并购不成功的可能性（刘秋东，2009）。

整合阶段风险主要包括两个：整合计划风险和整合不利风险（崔永梅，2011）。如果企业在并购后整合过程开始时由于没有详细地制定整合计划，或者在制定整合计划时未与并购交易各利益相关者沟通，会使得后期整合过程中遇到各种阻碍，从而整合计划难以有效实施。

然而，也有相关学者从战略、文化、组织、业务、财务、人力资源以及技术等方面分析并购交易完成后存在整合风险。

四、内部控制影响企业并购后的整合能力的路径

从目标方选择风险以及合理评估企业并购能力的风险出发，企业规模、企业并购前的财务压力和并购前企业的现金流与并购整合能力相关。

内部控制影响企业并购后的整合能力的路径可以从三个方面分析。首先，有效的内部控制能优化并购目标的选择，确保目标并购方与收购方存在协同效应。企业进行并购以及并购目标的选择等决策时，考察双方是否存在战略上的协调效应，从而能降低并购整合风险；其次，有效的内部控制能在一定程度上减轻整合过程中存在的信息风险。企业并购后整合过程中需要大量的高质量信息，因此，信息数量和质量对并购成功十分重要。有效的内部控制可通过减少无意过失和故意操纵从而提高信息质量，企业内部员工之间以及内部与外部之间通过频繁和有效的高通能够传递更多特定的非财务信息；最后，有效的内部控制还可以减少并购整合过程中各利益相关者的利益冲突和意见分歧。内部控制越有效，公司员工能更好的认同企业文化，减少抵制情绪，缓和利益冲突，减少整合的不确定性，提高并购成功的概率。

五、并购内部控制评价体系中整合阶段的评价

企业并购内部控制局势规避和控制并购活动中的风险，保障并购价值实现的有效手段。崔永梅（2011）研究了企业并购内部控制的评价问题，结合企业并购特征，划分了企业并购活动的主要流程，构建决策―接管―整合―评价的并购内部控制评价体系，保证并购效果。

企业并购交易完成接管工作之后，即进入并购整合结算。能否很好的整合并购双方的各种资源直接关系到并购活动的成败。并购内部控制评价内容的整合阶段主要从控制目标、执行主体、监督主体、控制内容和控制方法五方面进行分析，从而加强整合阶段的内部控制，控制企业并购整合风险。

六、总结

本文分析了影响并购整合存在的风险，内部控制影响本企业并购后整合能力的路径以及并购内部控制评价体系中整合阶段的评价。有效的内部控制能优化并购目标的选择，确保目标方与本企业在战略目标、关键资源和产业链等方面存在一致性或互补性；缓解并购整合中的信息不对称，而且也减少整合阶段进程的利益和意见冲突，并购内部控制评价内容的整合阶段主要从控制目标、执行主体、监督主体、控制内容和控制方法五方面进行分析，从而加强整合阶段的内部控制，控制企业并购整合风险。从而从内部控制视角来分析企业并购整合，提高企业并购绩效，在企业并购中具有重要的意义。

（作者单位：云南民族大学管理学院）

参考文献：

[1] 李善民，刘永新.2010.并购整合对并购公司绩效的影响―基于中国液化气行业的研究[J].南开管理评论（4）：154-160

[2] 杨道广，张传财，陈汉文.2014.内控控制、并购整合能力与并购业绩―来自我国上市公司的经验证据[J].审计研究（3）：43-50

[3] 崔永梅，余璇.2011.基于流程的战略性并购内部控制评价研究[J].会计研究（6）：57-62

[4] 刘秋东.2009.谈企业并购的整合风险及其控制[J].财会月刊（8）；76-77

[5] 郑骏川.2009.企业并购整合研究综述[J].科协论坛（8）；154-155

第6篇：企业并购的背景范文

关键词：企业跨国并购；人力资源；整合；对策

企业跨国并购本身是个复杂过程，企业并购中，如何整合并购双方的人员是并购企业所要解决的首要课题。在并购实践中，许多企业将工作的重点放在了目标公司的寻找和收购价格的谈判上，而对接管后的整合尤其是人力资源整合工作不甚重视，因此导致并购失败。

并购专家bruce wasserstein曾指出“并购成功与否不是仅靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合”。波士顿咨询公司的一份调查报告指出：在并购之前，只有不到20％的公司考虑到并购后如何将两公司整合到一起。

一、人力资源整合的概念

所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。

二、人力资源整合对企业成功并购的重要意义

在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响。人力资源整合其主要目的是为了提升企业的竞争力，获得更多的市场份额。人力资源是企业的核心竞争力。

三、我国企业跨国并购的人力资源整合对策

我国企业跨国并购的人力资源整合主要包括，对不同社会背景的社会文化的整合和对被并购企业员工的整合两大方面。

1.对不同社会背景的社会文化的整合

企业跨国并购的东道国是与母国完全不同的社会文化环境，因此，文化差异所带来的冲突是我国企业跨国并购面临的一大风险。因为不同国家的民族文化和长期以来形成的企业文化对人的影响是长远的且不易改变的。如果不重视并采取积极的措施防范这种文化冲突，势必会对企业未来的发展产生重要影响。企业文化若能很好地融合，那么不仅能使员工迅速适应新的组织环境，对组织产生新的认同感，而且有利于业务、财务等其他方面的有效整合。因此文化整合应该得到充分的重视，并且放在首位予以解决。

每个企业在长期的发展中为了提高其核心竞争力和凝聚力，都会制定并形成其独有的企业文化。对被并购企业来说，原有的企业文化不会因为被并购而立即消失，它将会在较长时期内影响被并购企业员工的心理和行为模式。因此，并购企业不能急于把自身已有的企业文化强行在被并购企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。被视为全球并购楷模的思科公司，在20年间完成了100项收购，成功率却达到了70％以上。而同期的高科技并购案90％左右都以失败告终。思科在总结自己的经验时认为，在并购时，首先要考虑的是被并购公司的文化与思科是否接近，其次才要考察他们的技术手段与创新，共同的文化和共同的远见是确保并购成功的重要因素之一。思科的做法给那些并购企业提供了一个很好经验。

同时，为了提高并购的成功率，我国企业在跨国并购的过程中，还可以在选择并购对象时考虑双方的文化是否相容的。如果在企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面有很大的兼容性，则可以认为两国或这两个企业的文化具有兼容性，这为并购的成功提供了条件。

2.对被并购企业员工的整合

(1)与被并购企业的员工建立有效的沟通，缓解员工压力。并购企业不要急于把自己的企业文化强加给被并购企业的员工，而应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，设法缓解、减弱以至消除并购对员工带来的未来的大量不确定性、不安全感等各种心理压力和焦虑不安。当员工理解了并购的动因、目的和效应，了解其最新进展的情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，减少员工对并购后产生的后顾之忧，就可以最大限度地减少并购过程中员工的抵触情绪。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。

(2)对被并购企业核心员工的保留。我国企业跨国并购，首先要明确对人力资源的态度，合理安排被并购企业的员工，尤其是对企业核心员工的保留至关重要，是提高并购后企业的核心竞争能力的保障。为了稳定优秀和企业核心员工和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到核心员工的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等，建立相应的精神和物质激励策略。为实现并购的目标利益，并购企业可根据需要和双方企业的实际情况选派具有专业管理才能、诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果，保证并购后企业的正常运行。

第7篇：企业并购的背景范文

【关键词】欧债危机；企业并购；购买法；权益结合法

纵观现代工业社会发展史，可以发现，每次大的经济周期衰退都会伴随着一次大规模的企业兼并浪潮。2009年末，全球三大评级公司相继下调希腊信用评级，欧洲债务危机爆发。欧洲企业资产大幅缩水，经营出现困境，亟需资金援助，全球性的跨国并购浪潮由此掀起。而中国经济持续保持稳健发展，有着较强的并购实力，并且对于资源与技术的需求也愈来愈强烈,为中国企业参与全球尤其是欧洲企业的并购提供了良好的契机与机遇。

一、欧债危机下企业并购动因分析

欧债危机背景下，中国企业积极参与到全球的并购浪潮中，可将我国企业的并购动机归纳为以下几点：

（1）世界性的经济衰退为中国企业提供良好契机。

首先, 欧债危机的逐渐深化严重影响欧洲各国进而影响世界经济发展，大部分企业的资产价值大幅缩水, 资源价格总体下滑, 企业陷入经济困顿之中，对于资金需求愈加旺盛。因这在客观上降低了并购的成本；其次,经济的持续低迷使得各国政府降低并购门槛，以免企业陷入破产危机；最后，困境中的企业为尽快摆脱这种境况通常会放宽谈判条件,贸易壁垒降低，这有利于并购获得迅速成功。从以上分析来看，目前的国际形势为中国企业跨国并购提供了良好的外部机遇。

（2）中国经济发展态势良好，外汇储备充足。

尽管欧债危机愈演愈烈，中国经济仍旧在一定程度上保持稳健发展。国内生产总值呈现稳定增长态势，出口结汇形成了巨大的外汇储备，积累了大量的国家资本和民营资本，对于并购有着强烈的需求以及适宜的能力。快速的经济增长和巨大的外汇储备为我国企业实施海外并购提供了有力支撑。

（3）资源类原材料需求旺盛。

我国地大物博，资源丰富，但是由于人口众多，人均资源占有量相对匮乏，特别是对国家安全以及经济发展有重要意义的石油、矿产等资源尤其稀缺，供给量远远低于需求量。据统计，到2020 年，中国发展必需的45 种大宗矿产资源，将只有6 种能够自给自足，其中全国现有的铜矿储量则仅够使用10 年。

二、欧债危机下企业并购会计处理方法选择

《企业会计准则第20号--企业合并》中所说的企业合并是指：“将两个或两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项”。企业并购会计方法指并购日对并购交易的确认、计量和报告等一系列手续，它影响期末和日后各期的会计信息。迄今为止的会计实践中主要有购买法和权益结合法，本文的研究也主要针对于这两种方法进行展开。

（1）购买法

购买法是指把购买被并企业的净资产视为一种资产交易的行为，即对被合并企业的资产和负债的公允价值进行评估，以一定的价款购买企业的各项资产，承担各项债务。成交价格与公允价值的差额确认为商誉，被合并企业在合并日前的利润不纳入合并财务报表。目前，许多国家都倾向于采用购买法。

1）购买法的特点。第一，被并购企业的净资产按照公允价值进行计量，同时确认商誉。购买法的核心问题就是确认企业的合并成本以及商誉。购买法的合并成本是指购买方为购买股权付出的对价，具体包括需要支付的现金或者非现金资产、需要承担的债务、发行的权益性债券等在购买日的公允价值。第二，合并发生的相关费用根据情况不同，处理也不相同。如果企业通过发行股票取得被并购企业，那么与股票相关的发行和登记费用要减少资本溢价；与企业合并有关的咨询费、佣金等直接费用作为企业投资成本的一部分；而其他的间接费用则计入当期的费用。第三，购买日起被并购企业实现的利润都记入合并报表中。

2）选择购买法的理由。第一，企业在进行并购业务中，很多情况下是根据公平自愿的原则进行的，企业并购在实质上就是双方以公允价值为基础进行的购买行为。因此应该采用购买法进行核算。第二，购买法能够反映并购业务的实质，并且对企业并购操纵利润的行为起到一定的抑制作用。自从2006年我国颁布新的企业会计准则以来，与国际趋同的步伐就没有停止。近年来，购买法得到了广泛的认可和应用，这主要源于我国对公允价值和购买法在思想上有了客观的认知。随着经济的不断发展，公允价值的可靠性会越来越高，可以在一定程度上抑制由于使用历史成本计量所产生的会计操纵现象。

（2）权益结合法

根据新会计准则的规定，企业并购过程中企业在合并前后均受同一方或相同多方的最终控制并非是暂时性的，在这种情况下应该采用以账面价值为基础的权益结合法。权益结合法是指在对企业并购业务进行处理中，对被并企业的资产和负债按照账面价值进行记录，而不确认商誉的一种处理方法。

1）权益结合法具有以下特点：第一，在并购发生日，合并方应以并购日当天应享有的被合并方的账面所有者权益的份额入账。同时，与购买法不同，被合并企业的利润在合并日前以及合并日后的利润均列入到合并财务报表中，这样就会增加合并当期的利润。此外与并购有关的直接或间接费用，都应记入当期费用。第二，使用权益结合法在物价上涨时将会造成利润的增减变动。例如在企业并购当期正处于物价上涨的时期，并购方很可能将并购资产出售，由于物价上涨，会使得并购方的本年利润增加；如果企业选择继续使用该资产（即不进行出售），则由于并购日是以账面价值入账的，并购方有可能把并购的资产出售，获得本年利润的增加；如果企业继续使用资产，由于被并购的资产是以账面价值入账的，因此，在本期或者以后的年度中，也可以通过降低折旧或摊销费用，来实现各期的利润的增加。

2）选择权益结合法的理由：第一，权益结合法和持续经营假设以及历史成本原则是相一致的并且由于我国资本市场的发展虽然较为迅速但仍不够完善，这就使得公允价值的获得存在一定的困难，采用权益结合法则可以在一定程度上避免这种困难。第二，在购买法下，在企业合并后，并购方仍然以账面价值核算各个事项，而对于被并购却仍以公允价值计价，双方计价不统一，造成了矛盾，而权益结合法则很好的避免了这一问题。

三、欧债危机下企业并购会计处理选择

结合上述的阐述以及结合目前国际国内的相关环境，本文认为保留购买法和权益结合法并存的二元格局是明智和现实的选择。

从国际环境来看，在欧债危机的背景下，公允价值受到严重挑战，单纯为了赶时髦取缔权益结合法而一味使用购买法，会存在潜在收益操纵的问题。从国内环境来看，目前我国的企业并购规模虽然说有一定的扩大，但是总体仍偏小，难以与国际大型企业进行抗衡，购买法不利于现阶段我国企业进行规模扩大和提升国际竞争力。基于上述考虑，本文认为我国应当选择的是允许购买法和权益结合法并存的二元格局，但由于不同的企业并购会计方法对企业利润影响较大，并购会计信息也因使用不同的会计方法而缺乏可比性，不利于使用者理解并购会计信息，因此，应对权益结合法的适用范围实施严格限制。

参考文献：

[1]朱珺.企业并购会计处理问题探讨[J].财会研究,2011(10).

[2]杜晓.油公司上游油气业务并购的会计处理问题研究[D].硕士学位论文,2010.

第8篇：企业并购的背景范文

关键词：并购 税收筹划 节税利益 并购成本

全球经济经历了五次并购浪潮。第五次浪潮是目前正在进行的最新战略并购，其特点是以全球为背景而进行的资源配置、生产要素配置的企业并购。企业并购作为企业资本营运的重要形式，在经济发展中发挥十分重要的作用。企业可以通过并购进行战略重组，达到多样化经营的目标或发挥经营、管理、财务上的协同作用，使企业取得更大的竞争优势。随着全球经济一体化以及我国经济市场化的转型完成，中国企业在并购浪潮中正在扮演着日益重要的角色，据摩根大通银行投资银行部统计，在 2004—2005 年间，中国并购交易额增长1575%，交易量增长 1526%（1）。不断成熟的并购政策环境、法规环境和市场环境，有利的促进了中国并购市场发展，同时并购重组活动又反过来促进了中国国民经济的更进一步发展。并购活动已经成为企业发展壮大的重要工具。而税收作为宏观经济中影响任何一个微观企业的重要经济因素，是企业在并购的决策及实施中不可忽视的重要规划对象。税收规则影响着并购投资决策的收益率，要实现最优的并购决策，就要进行有效的税收筹划。有些企业甚至将获得税收优惠列为并购行为的直接动机之一，不论企业的并购行为出于何种主要动机，合理的纳税筹划不仅可以降低企业并购的成本，实现并购的最大效益，甚至可以影响企业并购后的兴衰存亡（2）。经济的发展迫切需要税收筹划的发展，尤其是并购市场的崛起更要求税收筹划成为企业决策的有力工具。而并购中的税收筹划作为纳税人在税收上的博弈行为，如何在一定的规则下追求合理的经济利益则存在着方法策略问题。对于这个问题的研究，无论对纳税人企业追求经济利益，还是政府制定合理的税收政策均有意义。

一、企业并购中税务筹划的作用

（一）企业在进行并购的过程中，税收筹划策略选择的正确能够产生附加值，可以直接推动并购项目的成功进行，给企业带来资金上的收益。

（二）市场经济是效率经济，企业在并购过程中能否有效进行税收筹划，这决定了企业是否能够实现财务利益最大化，有效降低企业的纳税成本。节税是企业节约支出的一个重要方法。

（三）企业并购中，进行有效的税收筹划，能够有效提高企业会计人员的管理水平和管理者的经营管理水平。企业并购中的税收筹划实质上是对多种纳税方案进行择优，通过对并购过程中经营活动、投资、融资等的事宜的安排和筹划，从而达到节税的目的。所以我们可以认为，在企业并购过程中的税收筹划能够有效提高企业的管理水平。

二、企业并购税收筹划的技术方法

企业并购本身是一个极其复杂的经济行为，对并购行为进行税收筹划更是一项技术性、综合性的工作。企业并购税收筹划中技术方法主要有：

1.减免税技术。减免税技术是指在不违法和合理的情况下，使纳税人成为免税人，或使纳税人从事免税活动或使征税对象成为免税对象而免纳税收的税务筹划技术（3）。一般来说，国家有两类不同目的的减免税，一类是照顾性减免税；另一类是政策性减免税。由于照顾性减免税是在非常情况或非常条件下才能取得，只是弥补其所遭受的损失，所以税务筹划不能利用其来达到筹划目的，只有取得国家奖励性减免才能达到筹划目的。

2.扣除技术。扣除技术是指在不违法和合理的情况下，使扣除额增加而直接节减税额，或调整扣除额在各个应税期的分布而相对节减税额的筹划技术。在收入相同的情况下，各项扣除额越大，应税基数就越小，应纳税额也越少，所节减的税款也就越大。例如，企业通过并购亏损企业，以亏损企业的账面亏损来冲抵盈利企业的应纳税所得额以减少所得税税基或在并购资金的筹集中，通过比较举债和发行股票来确定其融资方式，都是采用了扣除技术来进行税务筹划。

3.抵免技术。税收抵免是指从应纳税额中减去税收抵免额以求出实纳税额。抵免技术就是在不违法和合理的情况下，使税收抵免额增加而绝对节税的筹划技术。如在横向并购中，并购企业选择库存货的增值税进项税额较大的企业作为其并购对象，以期在“销项税额—进项税额”的计算公式中获取最大的增值税税收利益，就是充分考虑到了抵免技术。

4.延期纳税技术。延期纳税技术旨在不违法和合理的情况下，使纳税人延期缴纳税收而取得相对收益的税务筹划技术。因为货币存在时间价值，延期纳税就如同纳税人取得了一笔无息贷款，可以在本期有更多的资金用于投资和再投资，将来就可以获得更大的投资收益，或者可以减少企业筹资成本，相对节减了税收，取得了收益。

三、结语

总之，中国企业并购活动的复杂性也就造成了并购过程中税收筹划的复杂性。在实际的并购过程中，我们会遇到面临多种多样的税收问题，遍布于并购活动的各个环节。因此，对于对中国企业并购活动的各个环节和各个税种进行税收筹划策略，极为重要，值得大力探讨。

参考文献：

[1]浅析中国企业并购中的税收筹划策略[J].现代经济信息，2006

第9篇：企业并购的背景范文

【关键词】 企业并购 人力资源整合 策略

一、引言

自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，许多学者致力于企业并购的研究并取得了很多研究成果。迄今为止，这些研究大都停留在并购本身，研究内容也更多的是传统意义上的资源配置。虽然大量的企业并购调查结果显示，导致并购失败的原因主要在于并购后的整合方面，关键又在人力资源整合管理方面，但学术界对与此相应的研究都集中于如何在企业内部建立起行之有效的激励与约束机制，即我们通常所接触到的人力资源管理问题。而这些研究大多还仅仅停留在理论层面，且缺乏系统性，对企业并购所引发的人力资源方面的新问题和实务问题，缺乏较为深入的研究。

国有企业改革的大背景之下，研究企业并购中的人力资源整合问题也是对我国人才强国战略的一个落实和体现。本文主要对企业并购中的人力资源整合问题进行了剖析，同时提出了解决问题的一些对策。

二、并购企业人力资源整合的一般分析

1、人力资源整合的内涵与特征

所谓人力资源整合（Human resource integration，简称为HRI），是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力团队的过程。

从定义中可以看出，人力资源整合是对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。人力资源整合注重人力资源总体的搭配，强调人力资源团队精神的构建。并购企业对其人力资源进行的整合，就是要减少并购活动过程中的各种不确定性的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置，并对其施行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环，提高企业的绩效，实现企业并购的战略目标。

人力资源整合的特征主要体现在以下四个方面：一是整体性。人力资源整合的目的就是设法将各个方向的目标进行重组，朝一个方向延伸，这不仅需要各成员间形成一个整体，成员和组织间也要形成一个整体。二是持续性。整合是一个过程，而且是一个可持续的过程。三是互动性。整合是双向的，个体与整体间是一个“互动”的过程。四是快速适应性。经过整合的团队就具有这个特性。

2、并购中的人力资源整合面临的问题

企业并购不是两家公司市场与财务的简单相加，而要注意并购当中的人力资源的整合问题。企业并购中两家公司由于彼此产业性质、文化背景和观念、作业程序等不同，人力资源的整合过程中必然会存在一些问题，会对被并购公司或并购公司的组织与员工产生较大的影响。

（1）员工心理方面的问题。并购不可避免的要给企业带来战略和组织的变化，这些变化常会使组织成员由于紧张和害怕而对变化采取抵制的态度和行为。他们会感到命运难测、前途未卜，从而可能夸大未来的不确定性。尽管如此，并购在企业员工中产生的心理变化却具有高度的可预见性。如果管理者知道了这一点并且知道员工的期望是什么，管理者就有可能做好应对员工各种心理变化的准备，及时地采取有效措施避免或减少并购造成的人力资本损失。大体上，企业员工在并购中会经历角色模糊感增加、信任水平下降和自我保护意识增强等几个方面的心理变化。

（2）行为方面的问题。概括而言，行为方面存在以下几方面的问题：一是沟通恶化。沟通网络会因为并购而变得更加复杂，并购会使整个公司的沟通渠道变得更长，并购双方缺乏共同的沟通语言、信息传递方式等。二是生产率下降。包括员工自我保护心理带来的生产率的损失以及对变化的抵制带来的生产率的损失。三是权力争夺。决策权的划分以及横向部门间的职能分工和权力分配等会存在大量的冲突和内耗。四是努力水平下降。企业的资源包括人力、物力和财力等都可能被大量浪费或低效率地使用。五是雇员的退出。并购可能产生的最大损失是被收购企业中关键人员包括高级经理人员的流失。一项研究发现，目标公司中的高层经理在并购后的一年内有近50%的会自愿离开，另外有25%的会在三年内离开；另一项研究则证明，目标企业中高级经理人员的离职对并购后的经营业绩是有害的。

三、企业并购中人力资源整合的策略

1、企业并购中的管理策略

（1）缓解员工压力。产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来的不安全感，因此，并购交易完成后应尽快建立新企业的目标，让员工了解并购和整合的战略意图及其可能带来的变化，将是缓解员工心理压力的一项最基本工作。另外，员工的大量心理压力实际上都是员工的主观感受，可能与客观现实并不相符，所以帮助员工进行心理压力的管理，也是非常有意义的。

（2）重建组织信任。并购引起员工对公司信任水平和忠诚度的下降，导致员工采取自我保护的行为，并进一步加剧员工的心理压力，从而对企业的效率和经营绩效产生不利的影响。因此，重建组织中的信任将是并购后人力资源管理的另一项重要任务。

（3）实施有效激励。并购过程造成的组织混乱或预期与现实的偏离常是激发组织及其成员进行学习、寻求变革和创新的动力。当一个企业非常满足于它的现状时，它就可能对变革采取高度抵制的态度，对过去成功的方法和经验就不会有足够的反思或提出足够的挑战。因此，如果在完成人力资源的结构性调整后，对员工进行有效的激励，并购所制造的混乱和困难可能转化为推动企业摆脱“危机”、恢复和增强组织的创新能力和发展能力的动力。

2、人力资源整合的一般原则

（1）以人为本的原则。并购后对人力资源的整合应是并购后一切整合的核心，对人力资源的整合应该遵循以人为本的原则，不能像对待物质资源那样，采用简单剥离、重组就可以了。

（2）和谐原则。即尽量做到合理、合法，同时又要合情。所谓合理，是指并购企业人力资源整合管理需服从于企业并购的战略目标。但在合理的同时，要充分考虑被并购企业所处的政治法律环境，遵循市场经济的法治原则。同时又要考虑到“以人为本”，做到合情。

（3）稳中求变原则。企业并购活动过程中随时会有人员的异动，这些异动可能成为影响企业平稳运作的致命因素。因此，并购企业在人力资源方面一定要先保证稳定，在此基础上，再依据实际的要求对人力资源做相应的调整。

（4）收益―成本原则。要从收益和成本两方面考虑人力资源整合管理问题，既要保留和吸纳优秀人才，保证使并购收益最大化，使财富尽可能增加，又要充分考虑由此可能产生的成本风险，尽量降低人力资源整合的成本风险。

（5）权变原则。并购企业在进行人力资源整合时要根据并购方式、前提、进程以及人力资源的不同侧面等因素来调整其整合的具体策略、措施、时间和速度等。

3、并购中人力资源整合的策略

并购企业人力资源整合除了坚持以上原则外，还必须坚持一定的策略，主要是要建立合适的执行机构，分析并购的目标和人力资源个体目标，了解并熟悉并购企业进行人力资源整合所处的内外部环境，制定人力资源整合项目计划，制定稳定对策。

（1）成立并购过渡小组。成立一个由并购双方和第三方共同组成的并购过渡小组是调整并购活动、制定并购决策的有效方法。该小组的主要职责是保持企业的稳定以及帮助企业建立新的观念，其成员最好由3-5人组成。小组成员除了来自能够代表双方利益的双方企业外，还要有独立的第三方协调者(如企业并购的咨询者)参加。通过成立并购过渡小组，并购企业获得了一个全面了解目标企业组织中人力资源的机会，小组成员的这种非正式的沟通，也为日后的文化融合奠定了基础。

（2）编制人力资源整合项目计划。并购企业人力资源整合项目计划是以并购企业整体目标和人力资源整合目标以及企业现有的人力资源状况为依据，其内容应体现各目标（包括人力资源个体的目标）的要求，服务于各目标的实现。它是并购企业人力资源整合项目计划的依据，并应根据整合工作的进程作适当的调整。

（3）制定员工沟通策略。成功的管理者必定能够团结员工以积极的姿态迎接并购带来的挑战。通过不断凝聚员工的智力和能力，管理者会打造出比以前更强大的团队，而这个目标就需要靠经常、诚恳和富于启发性的沟通来实现。

（4）制定员工留用政策。无论人才短缺是不是进行并购的原因，在并购的过程中，留住员工是一个最基本的要求，只有这样才能获得最基本的投资回报。

（5）企业文化融合以获取竞争优势。企业并购中的最大难题是人力资源的整合，但其成功的基础又是企业文化的成功融合和塑造。企业在实施并购战略以后，势必要面对一定程度上的文化差别，为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。

四、结论

并购是企业占领市场的一条捷径，与新建企业相比明显占优势。并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。但并购后的整合运营，特别是人力资源的整合问题不容忽视，当一个企业进驻另一个企业时，难免会产生人力资源的“抗体”。这时选择最合适的领导者，通过一系列科学、合理的人力资源整合策略，尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原有员工的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，才能使企业并购的预期目标得以实现。

就我国而言，企业兼并已经成为国内最引人注目的热点之一，而人力资源方面的费用与责任以及对人员能力的理解，对最后的兼并成功有举足轻重的作用。在兼并中有效的人力资源管理工作可以有效地激励与挽留员工，缓解跨文化的冲突，为兼并的成功打下坚实的基础。

【参考文献】

[1] 罗瑾琏：企业人力资源整合[M].上海：同济大学出版社，2008.

[2] 魏江：基于核心能力的企业并购后整合管理[J].中国软科学，2009（12）.

[3] 颜士梅：战略人力资源管理[M].北京：北京经济管理出版社，2003.