员工奖励制度精选(九篇)

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第1篇：员工奖励制度范文

【关键词】 通信施工； 备用金制度； 工程成本； 项目经理

一、相关假设与说明

假设一个工程项目的合同决算额为J，预计总成本为C，则按来源可以将C划分为三部分：C0――分摊的与该项目有关的固定成本，如折旧、固定工资等；C1――由财务人员付现的成本，如材料费、人工费、分包费、赔补费等；C2――由项目经理付现的成本，如日常开销、小额工具、招待费等。

则：C＝C0+C1+C2

1.C0与工期、人员配备及工作效率有密切关系，但在一定工期和施工力量的前提下下降的空间很小，且项目经理很难控制该成本。

2.C1是财务人员严格按程序付出的成本。实际工作中，它先由项目经理根据工程实际情况写出申请交相关主管审批；然后由财务付款。除非找到低于市场平均成本的产品或服务，否则C1下降的可能性很小。C1包括全部主要材料费、对公赔补费、部分分包费、人工费等。

3.C2是项目经理借款开销的成本，等于借款总额减借款余额，考虑到工程结束时借款余额很小，因此C2构成了项目经理工程总借款的绝大部分。

假定人（这里指项目经理）具有惯性（或惰性），即：手里持有的钱越多，花销的欲望就越大。在惯性超过理性之后，花销比正常情况下要多，“不知不觉”导致成本（C2）上升。假定人又具有趋利避害性，在制度监督和给予一定奖励R条件下，项目经理会努力降低C2，严格控制C1，紧盯C0；使C2降至C2'，此时C ＝C0+C1+C2'+R，且C2'+R＜C2，项目经理“光明正大”拿到R比在C2中侵占或多开销会得到更大的满足感。因为R由财务人员支付，被包含在C1中，为便于下面展开分析，用新C1代替旧C1+R，字母C2代替C2′，则公式依然是：C＝C0+C1+C2。

4.成本在每时每刻“形成”。尽管形式上款项付出时才变为成本，但无形中主管、员工、相关的第三方等主体都在无时无刻“关注着”工程经费，因此各种成本是连续变量。假使横轴表示工期（根据实际情况可以用月、旬、周、天甚至小时为单位），纵轴表示成本额，则C、C0、C1、C2曲线可以描述如下形状（见图1）：

（1）C0较平稳，接近常量。

（2）C1从0开始以0结束，前期小，后期大，主要因为工程结束时需要付大量的材料费、分包、赔补费等。

（3）C2主要是项目经理日常开支，也从0开始以0结束，工期最紧张时（工期中间）开支最大，曲线比较平滑，接近于抛物线。

（4）C则由曲线C0、C1、C2累加而成。从C0开始以C0结束。

二、单阶段备用金制度模型

根据以上分析假定：C2≈A=b*T

其中：A为项目经理总借款；T为工期；b为每单位时间内的备用金。

图2解：纵轴（y轴）表示开支数，横轴（t轴）表示工期。

令C2=f（t），工期为T，d=T/2，D为工期最紧张时（d时）开支的最大额。因此，C2的具体函数形式可化为：

f（t）=D-（t-T/2）a=D-（t-d）at∈[0，T] 公式（1）

（a为大于零的偶数，实际是由工程类别决定的项目经理开支特性系数）

理论上C2是f（t）与t轴所夹的面积。即：

当t=0时，f（t）=D-（0-d）a=0可知D=da，注意到，T=2d及a+1为奇数，

则由公式（2）可推出：

C2=DT*[1-1/（a+1）]=daT*[1-1/（a+1）] 公式（3）

由于C2≈A=b*T，则b≈da[1-1/（a+1）]

1.C2与开支最大量D、工期T及项目经理开支特性系数a都成正比。注意到D=da和d=T/2，所以C2实际与工期T及项目经理开支特性系数a成正比。

2.工期延长时C2随之变大，工期安排紧凑时C2随之变小。

3.当项目经理惰性超过理性时开支欲望变大，开支特性系数a会变大，C2曲线向外的张力也变大，与t轴所夹面积随之扩大，导致C2上升。反过来当项目经理理性超过惰性时，工作尽心负责（此时工期往往安排得比较紧），开支欲望比较客观、趋小，开支特性系数a会变小，C2曲线向内的缩力变大，与t轴所夹面积趋小，使C2下降。

4.由上述论证过程可知，实行备用金制度可以使项目经理及时报账，其持有工程经费时间缩短，报账时又经过财务审核和主管审批，因此，人为地虚报费用会被降至最低点，非故意（不知不觉中）多报的项目或费用也会被及时制止，项目经理的开支欲望会被控制在客观的范围内，开支特性系数a不会变大，因此控制了C2的不正常上升，从而使工程总成本降低。

三、实证分析

本案例实际数据来自笔者单位任职的某成本核算工程处2000―2004年伊犁电信市话项目的收入成本开支情况。

2000―2001年未实行备用金制度，项目经理需要经费时就申请借款，报账也不及时；而2002―2004年实行了“准备用金制”，即每月借款不超过一定数额，月月报账，不报不借，且逐步加大了费用审核力度，所以工程毛利率逐年上升，从2000年、2001年（2001年包含部分2000年未完工程）的24.7%上升到2004年的29.62%，平均每年上升0.98的百分点。2001年后单项工程金额小、项目多、工点分散，且调遣费只计取当年最大工程项目的调遣费，因此整体工程的利润空间在下降，可见实行备用金制度可以每年提高近1%的工程毛利率（见表1）。

此外，2000―2004年我国消费物价指数CPI稳中有升，而工程决算单价不变。在可比基础上，实际工程毛利率逐年上升的比率会更明显，这进一步凸显了备用金制度在控制费用开支上的促进作用。

四、多阶段备用金模型（以三阶段为例）

如图3所示，项目经理的开支曲线在工期T内有多个不同的抛物线模型，用一个统一的函数不容易表达，但它可以用如下多阶段函数表达：

f（t）=F1（X）=D1-（t-d1）a1（0≤t＜t1）F2（X）=D2-（t-d2）a2（t1≤t≤t2）F3（X）=D3-（t-d3）a3（t2≤t≤T）

此时，根据上式C2和整个工期算出的平均备用金来借款报账就显得不合适，因为该项工程各阶段开支性质不同，只能对不同阶段适用不同的备用金金额。原因很简单，依上图和模型，假如求出备用金b=C2/T，则在工段（0，t1）内，资金会过多地沉淀在项目经理手里，加大项目经理的花销欲望，不利于降低成本；而在工段（t1，t2）内，资金又不够，往往会影响工程进度，间接地加大成本。因此在工段（0，t1）、（t1，t2）、（t2，T）分别适用不同的备用金b1，b2，b3，才会使成本降低。其中：

实际工程中，C2曲线有很多种，这里只举例特殊情况，仅在证明备用金制度的作用原理，说明项目经理开销欲望特性与C2乃至总成本C的关系。尽管不同的工程其C2曲线不同，适用的模型不同，但各种模型的解释最终会落在项目经理开销特性系数a上，降低a总能降低C2。

【参考文献】

［1］ 康文健.备用金：备何之用［J］.中国外汇，2010（7）.

［2］ 黄明祥.会计集中核算单位备用金的管理［J］.商业文化(学术版)，2009（11）.

第2篇：员工奖励制度范文

关键词：指标性、绩效奖金、绩效考核、电费回收考核

中图分类号：C93文献标识码： A

一、指标性绩效两维度考核的概念

指标性绩效奖金两维度考核有两个基本概念构成：其一是“指标性绩效”，指绩效奖金的发放依据是某项工作指标完成情况；其二是“两维度考核”，指在考核过程中，充分考虑指标完成的绝对难度和相对难度，绝对难度体现在考核对象（考核对象可以为员工个人或者团队）完成指标的绝对值及其与目标的差距，相对难度体现在完成该项目标的考核对象占总数的比例。

二、指标性绩效两维度考核的必要性和适用范围

（一）必要性

绩效目标合理设定难度较大。为了便于管理和进行绩效考核，各企业均倾向于对各项工作进行量化并设定绩效目标，但随之而来的问题则是绩效目标设定的难度较大。绩效目标定得偏低，员工或者团队所获超过所贡献，企业所付代价过高，只好调高绩效目标，但这样不仅朝令夕改损害企业制度的严肃性，且给士气带来负面影响；绩效目标定得偏低，员工酬少于劳，不但抱怨会增加，而且干劲受挫，更为严重的是可能带来优秀人才的流失。

在设定绩效目标过程中，无论采用泰勒发明的时间动作研究法还是工作抽样法、标准要素法，都难以做到绝对的合理。事实上，实际的企业运营过程中存在这样的极端情况下，绩效目标的设定依据仅仅是管理者的喜好，这样的绩效目标其合理性更是无从谈起。

为此，在对指标性的工作进行考核，并发放相应奖金的过程中，必须兼顾考核对象工作目标完成的绝对难度和相对难度。

（二）适用范围

绩效目标必须可量化。两维度考核中奖金的计算要素是考核对象的绝对指标和完成指标者所占比例，如果绩效目标不可量化，奖金的计算无法进行。

考核对象各项条件必须相近。举个形象化的例子，拿铲子的工人和挖掘机司机两者的铲土量不能作为绩效指标进行考核。

考核对象间的绩效指标必须无相关性。即考核对象指标的完成情况必须不受其他考核对象影响。比如，甲、乙两个团队分别负责某项产品在A、B两座城市的市场拓展，那么甲、乙两个团队完成的市场占有率指标就可以作为两维度考核的指标。但如果甲、乙两团队共同负责A城市的市场拓展，那么在一定程度上两个团队的市场占有率指标存在互斥关系，并影响了指标完成的相对难度，则此时两团队分别完成的市场占有率指标则不宜作为两维度考核的指标。同样的，存在互助关系、上下游关系等相关性的考核对象，其绩效指标均不适宜采用两维度考核法。

三、指标性绩效两维度考核奖金计算模型

如前文所述，指标性绩效考核分两个维度进行，分别是绝对难度和相对难度。

维度一、绝对难度

体现绝对难度有三个要素，一是考核对象完成的指标x，二是绩效目标x0，三是绩效目标极限值xmax（极限值指理论上能达到或者无限接近的绩效目标）。以此前的市场占有率为例，考核对象完成的指标就是在考核期截止日，考核对象负责区域的市场占有率，绩效目标则是企业在该考核期设定的市场占有率目标，绩效目标极限值对市场占有率来说则是100%。下面将以三个要素为基础建立绝对难度考核的奖金数学模型（绩效指标为自变量x，绩效奖金为因变量f(x)）：

根据薪酬管理的要求，该模型必须满足以下条件：1.经过原点，即考核对象指标完成度为0的时候，应当停发绩效奖金；2.经过绩效目标对应的固定点，即当考核对象完成绩效目标后，应当有相对固定的绩效奖金值a；3.经过或者无限接近绩效目标极限值对应的点，该点对应绩效奖金为企业为该指标支付的最高绩效奖金值b。整个函数起于原点，终于目标极限值点。

满足上述要求的函数可分为三类：

第一类是以（a+1）为底的指数函数，其特点是当指标值达到x0，即绩效目标时，发放的奖金为a。当指标值小于x0时，奖金的下降不是线性的，而是慢于指标值的下降；当指标值大于x0时，奖金的上升亦不是线性的，而是快于指标值的上升。第一类的奖金模型适用于越接近绩效目标值，对企业带来利益变化越大的情况。例如以市场占有率为目标的绩效考核，当企业在市场中越接近垄断，其利润的增长越快。

第二类是线性函数，其特点是当指标值达到x0，即绩效目标时，发放的奖金为a，指标值无论上升或者下降，奖金与绩效指标的关系都是线性的，即下降或者上升的比例均相同。第二类的奖金模型适用于绩效目标值对企业利润影响是线性的情况，例如生产线计件制考核。

第三类是以（x0+1）为底，a为常数系数的对数函数,其特点是当指标值达到x0，即绩效目标时，发放的奖金为a，当指标值小于x0时，奖金的下降不是线性的，而是快于指标值的下降；当指标值大于x0时，奖金的上升亦不是线性的，而是慢于指标值的上升。第三类的奖金模型适用于越接近绩效目标值，企业成本越高的情况。例如电费回收率就符合这类情况，当电费回收率低于一个合理值时，电力企业售电成本无法及时回收，资金风险增大；电费回收率越接近100%，为此支出的服务成本也将以远高于指标上升的速度上升。

维度二、相对难度

相对难度的考核结果将作为绝对考核结果的修正值f（n），对最终绩效奖金产生影响。相对难度的影响因素一共两个，完成绩效目标的考核对象数量n，及其占总考核对象N的比例。

相对难度的考核模型必须满足以下条件：1.完成绩效目标的考核对象数量越少，每个考核对象获得的绩效奖金越高；2.无论何种情况，企业支出的总奖金不能超过全部考核对象完成极限指标时的奖金总额。

满足以上条件的修正值模型为。通过分析公式我们可以看到，（b-a）（N-n）的实质就是未达到绩效目标的考核对象，其考核目标奖金与极限奖金间的总差额，小于其实际可获得的奖金空间。因此，将这一部分奖金分配给n个达到绩效目标的考核对象，其奖金总和不会超过全部考核对象完成极限指标时的奖金总额，同时，因该函数为n的反比例函数，达到绩效指标的考核对象数越少，单个考核对象所获得的额外奖金越多，可以将相对难度以奖金的形式体现，从而激励考核对象的积极性。

总体考核公式

综上所述，总体的奖金公式：

四、结语

第3篇：员工奖励制度范文

关键词：财务

文对财务人员职业发展规划作了详细的规定，为进一步加强国有企业财务人员职业发展提供了些许参考，以下有不对的请指出。

首先，财务人员职业发展的主要渠道为：①财务毕业生入职发展规划；②财务人员财务部内部轮岗；③财务人员在财务系统内进行外部交流或调动；④财务人员在公司内调往其他部门进行交流或实调动；⑤财务人员在国企系统内调往其他公司的其他部门交流或实调；⑥财务人员学历、职称、国内外会计人员职业资格考取；⑦财务人员参加系统内外部培训；⑧公司应指定财务员工文章发表奖励制度；⑨财务员工申请内部讲师制度；⑩财务人员后备干部培养。

其次，由于对于②至⑤点，以及第⑩点，多数国企都有较为详细的规范，这里就不再赘述，本文仅仅对一些国有企业忽视的财务人员职业发展管理进行浅显的论述，以下仅供参考：

一、财务人员入职发展规划

（1）公司财务人员入职后应去生产部门实习半年至一年，具体参照人力资源部相关规定，公司可根据财务人员生产学习及掌握程度，决定好久对财务人员进行岗位确定。

（2）公司生产部门应组织至少一次对新员工的入职实习要求。实习要求必须目标明确，必须确认生产部门指导老师，生产部门指导老师应签订责任合同，指导老师有义务帮助新入职员工完成入职实习目标，实习完后由人力资源部进行对指导老师指导情况进行考核打分并计入指导老师工资中，过程保密。

二、财务人员自我提升管理办法

（1）财务专业员工不同于其他专业员工，各种知识储备要很广，小到财务划款，大到世界宏观经济形势把握都会涉及，因而公司财务人员应不断提升自己的专业水平。

（2）财务实践方面的提升已经通过其他条款进行规范，本章指的财务人员自我专业水平的提升主要指的是财务理论水平的提升，包括：学历、职称、国内外资格考试、重庆市领军人才选拔、全国领军人才选拔等。

（3）对于学历的提升，公司员工可向公司提出申请，员工可申请国企系统内联系的高校进行学历提升计划，也可以根据自身情况向国企系统联系以外的高校或境外高校进行学历提升计划。对于学历提升形式，员工可申请在职学历教育、MPACC、在职MBA或EMBA等形式的学习，对于学习，公司不予以报销任何费用，但公司可根据员工学习时间及工作情况，合理调配员工工作和学习时间。对于员工申请全日制学历教育，员工可向公司申请停薪留职，但必须征求公司同意方可进行，公司须对公司实际经营状况，员工未来发展需要，工作的紧迫性等各方面来考虑是否同意财务员工申请全日制教育，对于全日制教育的任何费用公司不予以负担，员工在全日制学习期间可继续为公司提供服务，则公司可按照服务内容和公司协商具体的劳动报酬。

（4）对于职称的提升，会计序列分为初级、中级、高级会计职称，同时有更高层次的省级会计领军人才和国家级会计领军人才选拔培养，对于员工参加职称或领军人才的培训费、考试费、差旅费等费用，若员工考取了相应资质，员工可凭培训通知、相关发票进行报销，若员工花费培训费、考试费、差旅费等未通过相应资质，则相关费用由自己承担，对于此类财务人员专业提升，每人每年报销的最高费用合计不能超过5000元。

（5）对于员工根据自身发展需要参加会计领域职业资格考试，包括国家部委提倡的财务专业知识体系，作为国企系统内的成员单位，公司在不影响员工工作的情况下应积极支持员工获取相关职业资质，提升员工职业发展水平。

三、财务人员参加系统内外部培训提升管理

（1）公司原则上只能对财务员工参加系统内培训才能予以报销，公司财务员工参加系统外培训原则上不予以报销，但除第十一、十二条外。

（2）公司员工参加系统内培训，着实以实际工作管理提升为目的，严禁参加系统内任何培训过程中公费旅游、公费招待、住五星级酒店等情况发生。对于可出差、可不出差或其他可利用更节俭的形式进行培训可到达同样效果的，应该以不出差或其他可利用更节俭的形式进行培训。公司在培训上应该更多倾听员工培训或自我学习的诉求，节省的差旅费、培训费、住宿费可以利用在更好的为公司经营及员工职业发展上面上来。

（3）公司财务员工根据自身发展需要，需要参加系统外培训的，公司原则上不予以同意，但若此项培训能提供给公司或以国企系统内来考虑更高的附加值，同时对于员工职业发展也很有益处，则公司应综合考虑支持员工参加此项系统外培训。

四、财务员工文章发表奖励制度

公司应鼓励财务人员踊跃发表财务论文，文章发表的奖励不是象征意义的，而应该达到实质激励作用。

公司对于财务员工发表文章在国家核心以上的期刊，且对公司、国企系统或整个电力行业有重大意义的，对于发表文章所产生的费用，公司应全额进行报销并上传红头文件，在全系统内宣传。

公司应形成财务文章发表奖励制度，奖励制度应对财务员工倒逼激励作用。奖励制度规范如下

（1）对于在世界排名前20强的经济管理类核心期刊发表的针对公司、集团系统内或整个电力行业发展有影响的论文，公司予以不少于3万元的奖励；比如：《American economic review 》、《the Economist》、《Academy of management journal》等。

（2）对于国内排名前三的经济管理类核心期刊发表的针对公司、集团系统内或整个电力行业发展有影响的论文，公司予以不少于1万元的奖励；国内前三的经济管理类核心期刊要求为：《经济研究》、《管理世界》、《会计研究》；

（3）对于国内排名前十的管理类核心期刊发表的针对公司、集团系统内或整个电力行业发展有影响的论文，公司予以不少于2000元的奖励；所要求的经济管理类核心期刊要求为：《财会月刊》、《财务与会计》、《会计之友》、《财会通讯》、《中国注册会计师》等。

五、财务员工申请内部讲师制度

（1）公司应设置员工内部讲师制度，对于在国企系统内有一定职位或实践工作有一定特别业绩的财务员工，可向人力资源部申请成为内部讲师，内部讲师可在公司内部进行财务宣贯，也可以在分公司系统，甚至在国企系统内进行财务实践经验宣贯分享，人力资源部可按照内部讲师能力和水平情况，酌情双方协商给予一定的报酬，一般一次讲授在500至2000元之间。

第4篇：员工奖励制度范文

关键词：企业成本；企业目标；企业管理

成本管理是企业管理的一个重要组成部分。在市场经济中，任何企业都无法回避竞争，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。企业之间、各产品之间、现有产品和新产品之间的竞争，涉及设备、技术、人才、推销、管理等各个方面。

一、企业成本管理应始终服务于企业目标

任何一项管理行为，都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标，即获利。企业的目标能否实现，其受到企业内部与企业外部的共同影响，众所周知，利润=（单价-单位成本）*销量，对不同企业生产的同一产品，在单价、销量相同时，成本低的企业获利一定是最多的；在利润、销量相同时，低成本企业的卖价一定低于高成本的企业，也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此，低成本理念是每个员工都应该具有的，只有树立低成本理念，企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地；只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理，企业的成本管理才能始终服务于企业目标。

二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容

在任何一项事业的背后，必然存在一种无形的精神，那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈，为使企业在竞争中立于不败之地，企业的所有员工都应该树立低成本理念，从我做起，从身边的每一件事做起，拓展思路，勇于创新，不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节，都存在降低成本的可能，问题的关键是在你做事的时候，你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是强制人达到标准，理念、意识却能引导人超越标准。因此，低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。

三、企业成本管理重在实施

一个企业，没有执行力，一切事情都是空谈。首先，要使企业能够持续经营下去，并取得较好的经济效益，企业的生产经营决策至关重要。但是，再好的方案如果贯彻不好，或者没有执行力，那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效，关键在于实施和监督，建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统，其包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中，奖励制度应该规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行业，尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中，仍然存在着奖励制度的不完善问题，或者说是制度的不细致、不明确。随着企业规模的不断发展壮大，原来不被人们重视的一些小事，只要细细的算一算，其数字是惊人的，这又何止是一个数字，这是实实在在的效益和企业的竞争力。比如，在采购过程中，假设某种原料年需求量60万吨，产品单位消耗为2，000KG/吨，在价格上每吨比平均市价少1元，1年可节约采购成本60万元，吨产品可降低成本近2元，可大大提高企业的竞争力。只要企业的奖励制度到位，这样的目标是有可能实现的。在整个采购过程中，年降低采购成本又何止这60万元；同样的道理，在生产、销售过程中，增加企业效益的潜力也是非常巨大的。总之，在企业的生产经营过程中，由于规模的扩大，我们应该细化管理，注重规模效益和成本管理，不断建立健全成本管理体系，在各个环节充分发挥成本控制的作用，不断增加企业的效益。

第5篇：员工奖励制度范文

在新经济环境下，企业人力资源管理工作面临新的挑战。对于企业而言，人力资源是其发展的重要资源，人力资源在推动企业发展中起着重要的作用，企业要认真研究如何进行岗位匹配，如何在岗位匹配背景下进行人力资源管理，创新人力资源管理，发挥人力资源优势，促进企业的不断发展。

关键词：

岗位匹配；人力资源管理；策略

基于岗位匹配进行人力资源管理才能保障人力资源管理的质量与效率，传统的人与岗位匹配着重于为某一特定工作的岗位挑选恰当的人选，这种岗位匹配管理方式存在一定缺陷。人与组织的有效匹配，需要研究运动特点与组织特点，研究其相互影响，相互依存的关系，只有这种匹配才能增强员工的工作忠诚度和岗位工作热情，才能提高组织的效能。企业要积极创新传统人与岗位匹配的模式，实现人与组织的合理有效匹配，从而促进人力资源管理工作的有效发展。

一、根据岗位特点进行人员配置，根据人才特点进行岗位选择

企业在招聘人才，应用人才的过程中，需要遵循公平竞争的原则，无论是对外招人，还是对内选拔人才，都要研究岗位特点，根据岗位特点进行人力资源管理配置，这样，才能实现岗位与人员的合理配置，才能有效提高企业员工的工作的积极性，企业才能真正发现或者是培养出具有高质量的岗位人才。企业进行人力资源管理，必须研究岗位特点，根据岗位特点进行人才的合理配置，这样才能保障人尽其才，才能有效提高企业人力资源管理的效果。另外，企业在对人才安排工作时，也要研究人才特点，选择最适合他们的岗位，做到任人唯才，在安排人力资源时，要根据人才特点，为其选择合适的岗位，这样才能保障人才应用的合适，才能通过有效的岗位匹配，发挥人才的优势和长处，才能扬长避短，对人力资源进行合理高效的配置，才能充分发挥个体人才的创新意识和创造潜能，有效提升企业人力资源管理的效果。

二、完善薪资奖励制度

为提高员工工作积极性，充分发挥员工的创造性，企业会通过评比方式，对员工的工作成效进行衡量，根据工作成效为员工发放工资，并会通过年终奖励的方式对部分员工进行奖励，以薪资奖励方式提升员工工作的积极性。但对于一些具有探索性的创造工作岗位而言，员工的工作量是很难衡量的，企业的薪资奖励方式必须根据岗位特点进行创新，这样才能更好地发挥岗位员工的工作积极性与创造性。企业要将岗位员工的薪资奖励与团队绩效进行挂钩，与个体员工的工作绩效进行挂钩，并通过目标激励、荣誉激励和榜样激励及情感激励等多种方式对员工进行激励，只有针对员工的岗位特点，有针对性地、建立完善薪资奖励制度，通过物质激励与精神激励相结合的方式对员工有效激励，才能有效提升员工工作积极性和创造性。依据员工岗位情况创新薪资奖励制度，基于岗位匹配进行人力资源管理不能简单地将薪资奖励机制定义为工作做得越好，报酬奖励就越高，这会增加企业员工的工作压力，不利于企业岗位的稳定发展，企业只有创新薪资奖励制度，积极提升岗位工作的吸引力，才能实现岗位匹配的高效性，实现人力资源的有效管理。

三、企业要保证人才与岗位的合理匹配

企业人力资源管理部门的管理人员在进行人力资源管理中，要认真考虑人力资源与岗位需求问题，保障人才与岗位的合理匹配。企业人力资源管理相关人员，要对人力资源情况与岗位需求情况进行研究分析，做好相关规划工作，争取人岗能够做到合理的匹配，把人岗匹配融入到企业的每一个岗位中，以保障企业人力资源的合理配置。在企业中，会因为某项特殊的事情设置一些特殊的岗位，企业在设置岗位的时候，要对岗位工作的特点，进行研究，并研究员工的工作能力和个性特点，为合适的岗位配置合适的人才。人力资源管理者在匹配岗位时，要充分考虑员工的工作态度，职业态度，工作经验，个人兴趣和工作能力等相关因素，综合对人才情况进行分析，通过调查评价，对员工能够胜任某些岗位进行准确的判断，这样才能有效保障因人设岗，才能保障在岗位中，员工的工作潜能能够得到有效挖掘。企业要根据人才特点，将不同的人才合理安排到不同的岗位上，以充分挖掘员工的创造力，提高工作效率，提升企业人力资源的管理的针对性和效率。

四、企业要加强人力资源的培训活动

加强员工培训是保障和促进人—岗匹配的重要方式，通过员工培训可以有效提升岗位的匹配度，能够提升员工工作技能，使员工能够更好地胜任工作岗位，从而提高生产效率，促进企业有效发展。基于岗位匹配进行人力资源管理必须要重视员工培训工作。每年，企业都需要为员工提供培训的机会，并积极鼓励员工进行相应工作岗位的培训工作，以提升员工工作的胜任能力，为员工有效发展提供保障。对员工的培训需要因地制宜，因材施教，企业通过组织不同层次，不同类型的培训活动，有效提高员工的工作能力，使员工能够更好地适应自己的本职工作。

五、结语

新形势下，企业要积极创新人力资源管理策略，基于岗位匹配进行人力资源的创新管理，企业人力资源管理者要有岗位匹配的人力资源管理意识，要能够根据岗位特点根据人员情况实现人—岗有效匹配，要通过岗位匹配以充分发挥员工的工作积极性和创造性，从而有效推动企业的发展。

作者：张纪元 单位：九江职业大学

参考文献

第6篇：员工奖励制度范文

1、对于奖金的分配与支付不受法律调整，执行各用人单位的奖励制度。只要用人单位按制度执行，公平待人，退休前的应享奖金会予以支付，至于支付时间一般是坚持方便退休人员原则。

2、年终奖是指每年度末企业给予员工不封顶的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。年终奖的发放额度和形式一般由企业自己根据情况调整。好的年终奖办法要有较好的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度，可以有效激励员工，增加企业凝聚力。

（来源：文章屋网 ）

第7篇：员工奖励制度范文

【关键词】成本管理；成本控制；企业目标；企业管理

一、加强成本管理与控制的意义

一个企业，没有执行力，一切事情都是空谈。首先，要使企业能够持续经营下去，并取得较好的经济效益，企业的生产经营决策至关重要。但是，再好的方案如果贯彻不好，或者没有执行力，那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效，关键在于实施和监督，建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统，其包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中，奖励制度应该规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行业，尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中，仍然存在着奖励制度的不完善问题，或者说是制度的不细致、不明确。随着企业规模的不断发展壮大，原来不被人们重视的一些小事，只要细细的算一算，其数字是惊人的，这又何止是一个数字，这是实实在在的效益和企业的竞争力。任何一项管理行为，都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标，即获利。企业的目标能否实现，其受到企业内部与企业外部的共同影响，对不同企业生产的同一产品，在单价、销量相同时，成本低的企业获利一定是最多的；在利润、销量相同时，低成本企业的卖价一定低于高成本的企业，也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此，低成本理念是每个员工都应该具有的，只有树立低成本理念，企 业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地；只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理，企业的成本管理才能始终服务于企业目标。在任何一项事业的背后，必然存在一种无形的精神，那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈，为使企业在竞争中立于不败之地，企业的所有员工都应该树立低成本理念，从我做起，从身边的每一件事做起，拓展思路，勇于创新，不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节，都存在降低成本的可能，问题的关键是在你做事的时候，你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是强制人达到标准，理念、意识却能引导人超越标准。因此，低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。

二、当前我国企业成本管理与控制的问题

1.企业价值补偿不足。生产资料价格不断上涨，使企业资产价值流失严重，价值补偿不足，而且企业一般物流管理失控，能源的浪费比较严重。产品损失成本增加。企业的生产设备、工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，以及生产过程中产生大量的次品，废品造成的质量损失严重。由于近年来，承包经营责任制不够完善，企业只包利润，不包成本，短期行为泛滥，以包代管，管理不力，监管不严。成本管理意识薄弱。没有充分认识提高企业经济效益无须加强成本管理的重要性，没有充分认识到在社会主义市场经济条件下，企业之间竞争，实际上就是企业成本的较量。

2.企业成本管理缺乏市场理念。企业低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，而意味着高效率，但未必就是高效益。传统成本管理落后，不适应现代企业管理的要求，成本管理范畴过窄。受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往重生产成本管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，这种成本管理观念远远不能适应二市场经济环境的要求。随着市场经济的发展和完善，企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。

3.对成本管理的认识不足，企业缺乏成本管理意识。企业成本管理的重要性是不言而喻的，但是，我国企业成本对管理认识不够科学、全面，成本管理意识较为薄弱。许多企业将成本管理仅仅局限于生产经营过程的成本控制，忽略了产前成本预算和事后的成本考核评价，更加没有顾及到企业外部的价值链，缺乏完整的成本管理体系。大多数企业没有形成成熟的成本文化，基层员工成本意识薄弱，导致企业实际生产中的成本无法得到有效控制。

4.企业成本信息质量有待进一步提高。由于企业管理权和所有权的相分离，企业管理者容易出现短期成本管理行为，为了突出任职期间的业绩，盲目地扩大生 产规模，导致企业后期的成本管理存在较大困难。更有甚者为了完成部分目标指标，人为地粉饰财务报表，大大降低了成本信息的可靠性和相关性，对使用者进行决 策提供了误导信息。此外，部分企业财务人员的综合素质不高，成本确认、计量方法有失科学合理，思想立场不够坚定，禁不住压力和金钱的诱惑。

5.缺乏有效的成本监督与激励机制。我国企业普遍缺乏成本监督和评价体系，成本管理的执行效果不够理想。部分企业的成本管理制度不够完善，不同岗位和机构之间不能形成分离和制约，直接影响了执行效果。企业成本执行过程中缺乏有效监控，使各项制度形同虚设。同时。缺乏相应的成本评价机制，机构、部门或者个人在成本管理中的作用得不到应有的肯定与认可，由此导致员工在工作的热情和积极性降低。

三、加强企业成本管理与控制对策

1.树立成本管理战略观。企业的成本管理应打破传统的以企业自身角度为出发的管理理念，必须适应战略管理的需要，实现观念上的根本转变。企业 应做到以下几点：成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链；要注重于长远的降低成 本，取得长期持久的竞争优势，不要追求短期效益；着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节；要将成本管理的重点放在发展企业 可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。

2.建立全面预算管理体系。全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法，是对现代企业成熟与发展起着重大推动作用的管理系统。在当前风云变幻的市场 中，能否及时把握信息、抓住机遇，是企业能否驾驭市场的关键。通过全面预算管理，可以提升企业战略管理能力，有效地实现对集团企业和子公司的业绩考核、有效规避与化解经营风险、提升收入及节约成本。

3.寻找能够降低成本的成本项目。控制成本必须要考虑成本效益原则，不能盲目地控制产品的全部成本。以材料采购环节为例，企业可以采取以下措施来降低成本，如建立完善的采购制度、供应商档案及准入制度、价格档案及价格评价体系；开展集中采购或批量采购，增强议价能力，降低采购成本；开展招标采购，可以有效地选取对企业最为适用并且物美价廉的材料；采取实时监控，对主要材料的价格变动能够以最快的速度进行预警并做出反映。

4.加大技术创新成本投入。我国企业要生存和发展必须走技术创新之路，应当以技术创新促进成本管理。从短期看，技术改造需要投入创新成本，新产品开发也需要投入创新成本，但是从长期看，技术创新不仅可以获取更大的效益，而且有利于企业在竞争中取得主动，确立竞争优势。新产品可以增加销售量，提高市场占有率，新技术的应用可以提高效率、节能降耗、减废降损、增加产品的附加值，并且企业可以适当提高其产品售价。显然，企业为获得未来的巨大经济效益而投入技术创新成本是十分有必要的。

5.树立全员成本管理意识。企业应当转变 观念，将员工定义为企业的资源。这种观念的转变将有利于企业重视知识和人才，关注人的工作。企业应该支付给员工合理的薪酬，给员工缴纳社会保险、加大劳动安全保障投入、增加必要的职业培训、创造良好的工作环境、生活环境和学习环境，通过人力资源的开发与管理，实现人力资本的升值，最终为中小企业创造更多、更大的价值。

6.完善成本约束激励机制。为了保证成本管理措施的有效性及成本管理的良性有 序发展，企业应当完善成本约束激励机制。建立各种程序和规范，包括业务处理、业绩评价、奖惩措施以及对组织结构的设定、职能的划分与分工等，这些措施的功 能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，使企业的各项活动按照更有利于成本管理的方式进行。激发员工的责任感、积极性和创造性是完善成本约束激励机制的关键。将人力资源转化为巨大的创新能力和生产力，把员工的个人利益与绩效考核联系起来，奖优罚劣、公平回报。这样才能在满足员工实现自我价值的同时充分调动其参与成本管理的积极性和创造性，齐心协力做好成本管理，降低产品成本，增强产品市场竞争力。

参考文献：

第8篇：员工奖励制度范文

1问题提出

人力资源薪酬管理是指制定统一的员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成来确定、分配工资的管理过程。在人力资源管理工作中，薪酬管理是一个重要的组成部分。然而由于我国国有企业人力资源薪酬管理起步比较晚，存在着一定的问题，因此需要不断提高国有企业人力资源薪酬管理的质量，最终使得薪酬管理机制能够得到内部员工的认同，使得薪酬管理机制能够充分发挥作用，促进国有企业的健康发展。

2国有企业人力资源薪酬管理存在的问题

2.1缺乏完善的薪酬体系

在国有企业人力资源薪酬管理的工作中，（1）由于缺乏科学的企业内部工资评定标准，这就使得国有企业员工获取的工资是不同，最终加深了国有企业员工内部之间的矛盾；（2）国有企业员工的工资没有考虑员工的绩效；（3）没有及时调整国有企业工资体系方案。在国有企业人力资源薪酬管理的过程中，由于没有及时按照国家相关的标准来调整相关的工资体系，最终使得内部员工的付出与获得不成正比，最终使得企业内部员工的工作积极性被打击。

2.2缺乏健全的福利体系

国有企业通过福利这一手段来缓和国有企业和员工之间的矛盾。通过福利这一手段，不仅可以提高内部员工的凝聚力，而且也成为许多员工选择工作单位的一个重要的参考数据。国有企业的福利形式是多种多言的，但是国有企业的福利不以货币的形式表现出来。在国有企业人力资源薪酬管理工作中，企业的福利也是一个非常重要的方面。福利手段并不能够满足内部员工的基本要求，从而使得国有企业的福利形式在员工心中的满意度逐渐下降。

2.3缺乏科学的薪酬设计

国有企业在进行市场调查的时候，没有广泛收集相关的数据，这就使得收集到的数据不具有真实性、合理性以及科学性。不科学的国有企业人力资源薪酬设计不能够为国有企业留住高技术的人才，从而造成了国有企业内部的人才流失。在国有企业内部，一些具有职称的员工并且不能够完成实际的工作额，不利于国有企业的良好发展。在国有企业人力资源薪酬管理的工作中，由于缺乏科学的薪酬设计，这就导致了划分工资的不公平，严重影响了员工工作的激情。

3加强国有企业人力资源薪酬管理的对策

3.1制定科学的、合理的薪酬策略

在国有企业发展的过程中，要不断完善人力资源薪酬管理的策略。首先，要使得薪酬的策略与组织的战略发展以及中长期经营目标保持一致。由于组织的战略发展能够吸引更多优秀的人才，更好的开发人力资源；其次，薪酬管理的策略要能够刺激国有企业，从而形成一个强有力的领导管理层。在国有企业的发展过程中，经营战略能够促进国有企业的健康发展，因此薪酬管理的策略要和经营战略保持一致；再次，国有企业应该采用的薪酬策略主要是指高额报酬与高中等程度的绩效奖励和中等福利的相结合。

3.2建立灵活的奖励以及福利保险制度

灵活的奖励制度不仅能够废除了奖金多少与职位高低的关系，而且能够调动国有企业内部员工的积极性。通过建立灵活的奖励制度，使得发放奖金与职位高低脱离开来，让奖金真正起到激励的作用。灵活的奖励制度可以防止在高层领导内部出现不劳而获的现象。与此同时根据国有企业内部员工的工作表现情况来调整奖金的数额，这样不仅能够增加员工的成就感，而且能够增强员工的危机感。国有企业要定期根据员工的工作业绩来决定员工的福利的档次，这样做可以激励员工投身于工作中。

3.3制定不同的薪酬模式

一方面，制定高弹性的薪酬模式。高弹性的薪酬模式主要是指以员工的绩效为依据而确定下来的。制定高弹性的薪酬模式，能够调动员工的工作积极性和主动性，并且提高工作的效率。在高弹性的薪酬模式下，奖金和津贴的比重是比较大的，然而福利以及保险的比重则是比较小的；另一方面，制定高稳定的薪酬模式。根据员工的工龄以及国有企业的经营状况来确定高稳定的薪酬模式。高稳定的薪酬模式与员工的个人绩效关系不大。高稳定的薪酬模式不影响员工的收入，在高稳定的薪酬模式下，薪酬的主要组成部分是指基本薪酬，并且福利水平所占的比例较高，然而奖金所占的比例是比较低的。高稳定的薪酬模式下，发放奖金以及福利的时候主要依靠公司的经营状况以及个人薪资的比例来进行发放。高稳定的薪酬模式具有较强的安全感，但是这一模式缺乏一定的激励功能，不利于调动企业内部员工的积极性。

第9篇：员工奖励制度范文

关键词：企业员工 积极性 创造力 激励机制

中图分类号：C961 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）08-225-02

众所周知，人的本性之一，就是有一种满足自己需要的欲望，一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人的行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性产生的基础，也是激励存在的重要依据。

一、建立考核、沟通、激励三结合的机制

激励在组织系统中不是独立的，所以对员工的激励是否有效，一个重要的问题就是要构建有单位特色的激励机制，而一个完善的激励机制的建立则必须把握好奖励、考核和沟通三个方面。

1.建立适度的考核制度。考核是激励的根据，是激励的基础。给人以适度的压力，能激发人的潜能。在建立激励机制时，要根据个人能力，给予其适度的压力。如果压力不足，也就是说个人能力超出工作要求，那么其工作满意度降低。特别是那些渴望施展自己才能的员工，会因工作没有挑战而灰心丧气。俗话说，没有压力就没有动力。但如果压力过大，能力不及，常常会在工作中失利，造成员工身心疲惫。所以，在建立单位激励机制时要做到量“能”定“压”，制定合理、适度的考核制度。

2.建立有效的沟通体系。员工经常会碰到许多方面的压力，心理上会有很大的压迫感。如何让员工释放这些来自工作上、社会上及家庭中的心理压力，这就需要建立一个有效的沟通体系。通过一系列直接或间接的沟通与交流，不仅可以帮助领导者或管理者更了解员工，而且还能有效激励员工。能听到领导和谐的声音或感觉到领导的关心，让员工在心理上有了很大的满足，在无形之中缓解了员工的压力，使员工的积极性、主动性更容易调动起来。企业应结合员工思想实际，推出领导轮流联系点制度、“连心卡”结对制度、思想工作责任制等，搭起领导与群众直接沟通的桥梁，拉近领导与职工的距离。一方面使单位领导更了解员工的思想、工作和生活情况，并尽可能帮助解决一些实际困难；另一方面使职工对领导、对组织的信任度明显增强，从而积极主动地开展各项工作。

3.建立以绩效为依据的奖励制度。要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，员工凭能力竞争上岗，靠贡献提酬和获得奖励，形成一个向能力倾斜的分配、奖励机制，特别要重奖对企业发展起支柱作用的关键性员工，更好地体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则。充分发挥分配、奖励制度的调节、制约作用，真正调动员工工作的主动性和创造力。

二、用好用活激励机制

企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需求，增强其满意度，从而使他们的积极性和创造力继续保持和发扬下去。因此，如何运用好激励机制也就成为企业面临的一个重要问题。

1.做到物质激励与精神激励相结合。谈到激励，许多单位自然就会想到用高薪吸引人才。的确，高薪能吸引人，但它不一定能留住人。心理学家研究发现，工资和奖金因素在影响工作积极性的排列中列第六位和第八位，列第一位的是成就感，依次是被赏识、工作本身、责任感和晋升的机会，这说明非物质因素即精神激励的重要性。在管理中，单位可以根据各自的特点运用不同的非物质激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，其实许多时候“工作的报酬就是工作本身”。可以推出干部适时轮岗制度以解决干部长期在一个岗位，容易产生倦怠的问题。其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。在我国，职工参与企业决策与管理的渠道很多，“职代会”就是职工参与企业重大决策较为普遍的一种。有的单位每年组织一到两次“合理化建议”征集和“金点子奖”评选活动，让干部职工对单位的改革发展出谋划策、集思广益，并在认真梳理、研究的基础上，积极予以采纳，对被采纳点子的建议者还给予高额奖励。再者可以运用荣誉激励，这是一种较为有效的激励方式，目前在企业中采用较为普遍，它适用企业的所有员工；培训激励则是激发员工工作积极性的一种手段，一方面，单位通过培训员工，可以提高工作效率；另一方面员工通过培训，可以挖掘自己的潜力，提高自身素质和能力，从而得到更多的发展机会，实现自我价值。

2.实施短期激励和长期激励相结合。在员工超额完成目标的前提下，企业出资人或董事会应给予提高薪金和年度奖金的做法，这种激励颇为奏效，但不能产生持久的效果。激励的目标是长期持续运作，所以有条件的企业在短期激励的同时也可以考虑给予员工股票期权，建立企业年金制度等完善员工保障机制的长期激励，把员工与单位紧密联系在一起，增加员工的责任感和荣誉感，树立与单位荣辱与共的意识。

3.激励与约束相结合。约束与激励是有机结合的，缺一不可的。约束机制包括系统科学的规章制度、完善的岗位责任制度。俗话说，没有规矩不成方圆。所以约束机制是一个单位管理中必不可少的重要部分，要通过合理运用激励和约束机制，实行优胜劣汰，提倡竞争上岗，建立能进能出、能上能下的人事管理制度，促进人才的有序流动，做到人尽其才，才尽其用，形成职业竞争压力，从另一方面来激励员工努力工作，发挥积极性和能动性。

三、运用激励机制存在的问题

一是激励机制流于形式。一些企业虽然把激励机制建立作为重要任务，但往往是“写在纸上、挂在墙上、说在嘴上”，难以落实。归根到底是企业没有真正认识到激励机制是其发展必不可少的动力源。二是以承包代替一切。认为这样就能调动员工的积极性，但事与愿违，结果只能导致员工怨声载道，员工的积极性比没有承包前更差。三是建立的激励机制没有“个性”。不考虑单位和员工的特点，不管是否适用，来一个照搬照抄，拿来主义，这样的激励机制非但起不到激励作用，反而会搞得员工人心涣散，影响工作质量和效率。四是一劳永逸。激励机制一旦建立且初期运行良好，单位管理者就可能固化了这种机制，而不考虑环境的变化和单位的发展，不再提高和创新。

参考文献：

1.李恩平，贾冀.发达国家企业人才管理的几点启示[J].理论探索，2011（1）

2.程光旭.努力实现人才培养模式改革的新突破[J].中国高等教育，2009（1）