论企业的核心竞争力精选(九篇)

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第1篇：论企业的核心竞争力范文

一、企业核心竞争力的构成要素

核心竞争力构成要素是指构成核心竞争力的基本组成要素，或者说是核心竞争力的表现形式。综合分析，企业核心竞争力应主要包括以下五个方面。

（一）企业资源

资源是企业形成核心竞争力的基础。企业资源包括物质性资源、非物质性资源等，是企业生存和发展的基础。物质性资源包括土地、厂房等不动产，机器设备、运输工具等固定资产，存货、流动资金等流动资产。非物质性资源包括商誉、品牌、专利、技术秘密、商标、积累的学识和经验等，也包括原材料、产品等上下游关系及政府关系。没有企业资源作为支撑，核心竞争力很难建立起来。

（二）技术能力

技术能力是企业形成核心竞争力的关键。技术能力是一个由一系列配套的技术专利、技术诀窍、设施装备、技术规范为表现形式的隐形和显性技术组成的，包括硬件和软件的相互配合与协调的有机系统，笼统地说一个企业的技术能力主要是将原材料等输入转换成顾客满意的产品输出的技术转换系统。技术能力从重要程度上可分为核心技术和一般配套技术。核心技术是指实现顾客价值的关键技术，所以一些人往往把核心技术等同于核心竞争力；一般配套技术则指支撑核心技术实现的辅助技术。技术能力从结构上还可分为三层：获取和创造新技术的研发能力，利用现在成熟技术生产顾客需要的产品或服务的制造服务工程能力，培育、利用工程技能和生产作业技能的作业能力，三层技术能力分别对应企业的科研人员、工程人员和作业人员。

（三）企业制度

制度是企业形成核心竞争力的前提。企业的所有经济活动都是在一定的企业制度规范下进行的。制度的本质是指人与人之间结成的社会关系的总和。从制度的内容看，主要包括产权制度、经营制度和管理制度三个层面。

制度是企业形成核心竞争力必须具备的前提条件。如果一个企业的行为目标倾向于短期目标，就会忽视核心竞争力的培育这种长期目标；如果一个企业的行为激励和约束机制不健全，培育企业核心竞争力就失去了动力和压力；如果一个企业的权责不清，决策、执行和监督机制不完善，培育核心竞争力的目标就无从实施。

（四）管理能力

管理能力是企业形成核心竞争力的手段。企业的本质是资源、能力和制度的有机结合，以创造顾客价值的组织形式。使各种资源相协调，各种能力相配备，各种制度相兼容，这之间起纽带作用的就是管理。

构成企业核心竞争力的管理能力，要通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文件的整合等具体环节上表现出来，才能使企业获得长期竞争优势，构成核心竞争力要素。企业计划决策、领导指挥、组织协调、监督控制和管理激励等各类管理职能都应该围绕企业核心竞争力而展开，生产、营销、财务等各个管理领域都应该以企业核心竞争力为中心，充分调动利用各种资源和能力，创造更大的顾客价值。

（五）企业文化

企业文化是形成核心竞争力的动力。企业文化是在不确定环境的情况下对管理制度的替代。

企业文化从层次上主要分为精神文化、制度文化、行为文化三层。精神文化，包括企业的共同愿景，企业使命、企业目标、企业精神、核心价值观、企业战略、经营理念等。制度文化主要是为实现精神文化所倡导的内容，而在企业的管理模式、管理方法上所做的制度性规定。行为文化则主要涉及人们的行为规范、工作作风等具体行为所应遵循的准则。制度文化和行为文化实质上都是如何落实、实现精神文化，受精神文化支配。管理学家德鲁克说：“在管理中越是利用一个社会的文化传统，则这种管理的成效也就越大。”同样，在核心竞争力的形成管理中，企业文化也发挥着重要的源动力作用。

二、形成过程

企业核心竞争力，需要依次经过获取要素、创新、管理整合和拓展四个步骤才能最终形成。

（一）获取要素

1.内部培育。内部培育是指企业通过内部力量开发形成核心竞争力所需的要素。根据核心竞争力培育的组织形式，可以分为演化法和孵化法。演化法是经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位上一起努力，设法在合理期限内建立形成核心竞争力的要素。孵化法是企业组建独立的工作组，专门从事核心竞争力的开发培育。

2.市场采购。市场采购是企业从市场上一次性购买培育核心竞争力所需的要素，向外部市场购买所需的要素能力，包括购买专利权、特许经营权、雇佣有特殊专长的人才、交钥匙设备，等等。

3.企业并购。当某种知识或要素不容易获取并包含在另外一个企业不可分割的各部分中时，企业并购对于获取该知识或要素就是适宜的途径。并购优势之一在于它的快捷性；优势之二是它的排他性。当然，在并购过程中，企业可能需收购一些用处不大的资产和人员。另外，由于企业文化的差异，并购后企业与被并购企业要在文化、管理体制等方面存在诸多磨合，如果不能很好地整合并购企业的文化、管理体制、人员等，将会严重影响并购的效果。

4.公司合作。当不同的企业拥有各自专长而又互补的知识和要素时，它们可以通过合资企业、产权互换、联营或战略联盟等方式来互相学习。通过合作中企业双方知识要素的交流、促进，获取对方的某些技能，然后与内部技能整合，就有可能建立一项单个企业都不可能或难以建立起来的竞争力。

(二)创新

企业创新包括观念创新、制度创新、技术创新、产品创新、价值创新、市场创新、管理创新等等，是各种创新机制有机结合的全面创新体系。这些创新的综合结果是企业的全面的核心竞争力，创新是企业核心竞争力的重要形成机制。

1.观念创新。在面临新技术革命、经济全球化、信息化的时代，企业必须用新的价值观、新的视野来谋划和构建企业思想和观念，使企业真正成为学习型组织和创造型组织，为培育和提升企业核心竞争力提供全方位服务。

2.制度创新。企业制度创新，就是根据市场配置资源和企业生产力发展的要求，不断革新和完善以企业的财产制度为核心的各项基本制度。制度创新包括产权制度、经营制度和管理制度三个层面上的创新。

3.技术创新。技术创新是培育企业核心竞争力的关键。在知识经济的今天，技术的更新速度是惊人的，计算机的芯片平均每两周就有一次技术更新。如果企业不重视自己核心技术的更新换代，企业的核心竞争力很快就会失去优势。

4.产品创新。产品创新是企业最终的有形产出，在一定程度上代表着企业全部活动的成果。产品创新是提高企业应变能力和竞争力的基本手段，是企业可持续竞争的动力和必然要求。产品创新可以从两方面入手：一是产品线的创新；二是产品品质、性能、外观的创新。

5.市场创新。市场创新，一是可以通过广告、促销活动，售后服务等挖掘市场潜力，提高市场占有率，在原有市场上进行渗透性创新；二是可以通过寻求新的市场细分，重新给企业产品定位，寻求新的买主和市场，进行开发型市场创新。

6.管理创新。管理创新的内容有很多，包括管理思想创新，管理方式创新，管理手段（工具）创新，管理制度创新和管理模式创新等。

7.组织创新。组织创新应遵循组织结构适应于战略的原则，从三个方面入手。一是要突破传统层层分级职能制和战略经营单位的束缚，构建灵活、高效、扁平式的新型企业组织；二是实现以人为中心、以组织过程为中心和分权化的组织；三是加强团队建设，建立企业内部的市场化组织。

(三)管理整合

管理整合主要有三种形式。一是内内整合，整合内部现有的资源、能力、技能、技术知识以及组织机构、管理体制等，以形成统一对外的核心竞争力。这主要发生在企业的既定战略目标，定位不发生变化，企业内部资源、能力充沛而不需借助外部资源及能力的情况下。二是内外整合（在企业明确既定战略所需核心竞争力，而企业内部资源和能力又不足以形成所需核心竞争力时，企业就需借助外力，通过并购、联盟等方式引入外部的能力）。三是战略整合，主要指在外部经营环境发生重大变化，企业原有的战略已不再适应时，企业需要在企业文化核心价值观、经营理念的指导下，分析外部经营环境变化中所带来的机会，借助于企业原有的核心竞争力和竞争优势，明确新的战略发展方向和培育新的核心竞争力的过程。

管理整合，实质上表现为通过管理的介入，增强要素能力间及其支撑设施间的协同性。总体而言，管理整合的结果是在企业内形成一个核心竞争力并且能够得到不断培育和积累的自身组织协调机制。

（四）拓展

拓展有三个方面的含义：一是将核心竞争力应用在最终产品或市场的开发上。通用公司除了自己生产部分汽车以外，还将公司长期培育出的核心竞争力―――先进的设计技术和强大的销售能力等应用在产品和市场的开发上，不断开拓国际市场，并强化核心竞争力。二是利用核心竞争力开发中间产品。三是发展和更新核心竞争力。核心竞争力不是一种固化的能力，而是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，原有的核心竞争力可会演化成一般的能力而逐渐丧失竞争优势，因而企业必须时时关注核心竞争力的发展演变，并不断推进、丰富，直至更新。

三、保障体系

（一）学习型组织

核心竞争力的本质应该是“知识和技能”。它的特点是独有的、优异的、扎根于组织之中的，竞争优势是可持续的。虽然核心竞争力并不会像有形资产那样被逐渐消耗，但是如果组织不注意更新、发展，随着时间的推移，竞争对手的不断进步、超越，组织的优势也会丧失。这就要求每一个企业必须始终保持一种清醒的认识：要想保持并扩大核心竞争力的领先，获得持久的竞争优势，就必须把握未来市场的发展趋势，持续不断地进行有关核心竞争力方面的投入和创新活动，而合理的投入和创新活动的基础和源泉就是企业的学习能力。

美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新的出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。如此看来，打造学习型企业是大势所趋，是适应社会主义市场经济发展的必然要求。

（二）企业家

企业家的行为不仅推动了与企业核心技术专长攸关的技术创新，而且推动了企业的组织创新、管理创新和市场创新等。企业家个人的才能、魄力和远见卓识对企业核心竞争力的形成会产生至关重要的影响。美国微软公司的技术及其开发能力和辉煌业绩令世人瞩目，很大程度上归功于其总裁比尔•盖茨的卓越的组织领导。

企业家在企业中的独特地位，对企业的核心价值观、组织模式、管理风格、市场营销、后勤系统、融资和投资决策等一切方面都产生了重要影响。它决定了研究与开发的方向、效率，决定了技术创新、组织创新、市场创新的成败，从而也就决定了企业核心竞争力能否形成和核心竞争力所具有的特征。因此可以说，企业家对企业核心竞争力的形成起着关键性的保障作用。

四、企业核心竞争力形成机理

基于以上分析，本文认为，企业核心竞争力的形成机理，就是在一定的环境下，将形成企业核心竞争力的各要素建立联系和实现组合，在保障体系的作用下，使企业形成培育核心竞争力的有机体系，主要涉及企业核心竞争力形成要素（企业资源、技术能力、企业制度、管理能力和企业文化）的获取和围绕企业核心竞争力对形成企业核心竞争力要素的不断创新、整合和拓展。

企业核心竞争力形成机理的逻辑模型就是：

企业核心竞争力＝企业核心竞争力形成要素×形成过程×保障体系

用数学函数式来描述， C（x）＝f（S，P，E）

―――C（x）：表示企业核心竞争力的自变量函数；

―――S：表示企业核心竞争力的形成要素，主要是指企业资源、技术能力、企业制度、管理能力和企业文化；

―――P：表示企业核心竞争力的形成要素，主要是指获取要素、创新、管理整合和拓展；

第2篇：论企业的核心竞争力范文

【关键词】 核心竞争力;培育;企业

核心竞争力(Core Competence),又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的,是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源,能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。

一、核心竞争力对于企业发展的意义

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统,表现为一定的层次结构。包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。

1.核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略,能更准确地反映企业长远发展的客观需要,使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2.核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败,对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3.核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长。因此,它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒,对企业来说,具有较强的持久性,而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

4.核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力,并将其综合集成为企业的整体核心竟争力,才能使双方或多方盈利,获得可持续竞争优势,实现可持续发展。

5.核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力,就能够建立长期可持续竞争优势,为企业可持续发展奠定坚实基础,就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

二、我国企业核心竞争力现状

(一)企业小而弱、大而散

由于地方宏观调控缺位,我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面,其恶果是企业规模小而多,政府又无力注资,这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品,在竞争中各方面暴露出薄弱环节。一些在我国可以称之为大的企业,有些是政府保护的企业,长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散;有些是近几年新崛起的企业,由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。

(二)企业产品质量相对较差

我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去,出口数量大、创汇低,产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争,我国产品面临着新一轮竞争的挑战。

(三)企业技术创新能力差

我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制,科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校,对企业投入很少,影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响,尚未成为真正的科研开发投资主体,对科研开发投入很少,有的企业几乎没有任何投入。

(四)企业管理水平低

由于我国经济体制尚处于转轨时期,省略/传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系,仅凭经验管理企业,管理方式、方法陈旧,对市场环境适应性差。另外,管理人员缺乏先进的管理理论和经验,尤其是高层管理人员知识、能力贫乏,企业不能按照市场规则运作,使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。

(五)企业人员素质偏低

小企业人员素质较低,企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高,虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年,即使在发展过程中充实了一些知识,但远不能满足市场经济需要。

(六)企业战略定位不够准确

对企业未来几年、几十年发展方向把握不准;对市场竞争的变化准备不足;对潜在市场的预测不到位;围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

三、积极培育企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力,是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程:一方面需要加快健全市场经济体制,形成优胜劣汰的市场竞争机制,增强企业竞争的压力;另一方面企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

(一)积极打造人才资本

市场竞争的核心在人才,人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地,形成自己的核心能力,就必须打造一支高素质的人才队伍。(1)创造条件,努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理,制定企业战略,领导企业的未来发展,因而培养、塑造合格的企业家,健全企业家的独立人格就显得尤为重要;(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才,特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务,为企业带来超额利润,因此,知识成为企业的利润源泉,人才成为企业核心能力的基础。

(二)培育企业的核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏,因此必须大力推进技术进步,尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究,与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备,为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

(三)形成有特色的管理模式

培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理,形成有自己特色的管理模式,才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来,保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同,因此管理方式也有些差别,关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

(四)打造品牌,实施名牌战略

在市场经济发达的今天,品牌已超越纯经济的范畴,成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度,能给企业带来极大的市场占有率,使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率,这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。要树立正确的品牌意识,积极实施名牌战略,即建立品牌发展战略管理体制,完善品牌发展的市场环境,重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

(五)建立学习型组织

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥,很大程度上在于创建学习型组织,在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发,更要重视团队学习和群体智力开发。

(六)培育先进的企业文化

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力,要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性,同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制,把员工的积极性调动起来,创造更好的产品和服务来满足社会的需求,从而承担企业的社会责任,实现企业的自身价值。

在全球化发展的大趋势下,中国的企业在加入WTO后能否最终获益,取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造,是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

参考文献

[1]Prahlad,C.K and Gary Hamel,G.The Core Competence of the Corporation"[J].Harvard Business Review,May一June 1990

[2]王方华,吕魏.企业战略管理[M].北京:复旦大学出版社,1997

第3篇：论企业的核心竞争力范文

[关键词]我国企业 战略管理 核心竞争力

一、我国企业核心竞争力发展中存在的问题

1. 企业定位不准,协同意识缺乏

在经济全球化使国际竞争延伸到国内市场这一新的竞争态势下,我国一些企业还处于重视不够、准备不足的状态,有的企业尚没有自己的战略定位,有的定位不准确,产业策略、市场策略、经营策略都大大缺乏,不仅原有的竞争力难以保持,甚至导致了核心竞争力衰退以至丧失。在战略管理上,受传统经营思想的影响,企业各业务单元之间的联系被人为割开。

2. 信息化建设薄弱,市场反应能力不强

受传统管理模式的束缚和限制,我国企业在获取、传递、利用信息资源方面处于无力、无序的状态,对市场上的重要机会和外部威胁不能做出有意识、有效的反应。人的行为和经营流程不能形成系统化运作。尽管付出了较大的管理成本,但是企业还不能适应瞬息万变的市场环境,决策的理性和科学性不强,决策效率和效益都不高,对市场反应的能力亟待提高。

3. 自主创新能力不足,技术贡献率低

目前,我国多数企业研发经费严重不足,研发机构不健全,自主创新的政策环境、社会环境和舆论氛围还没有真正形成。多数行业、企业的关键和核心技术基本依赖从国外引进,自主技术开发和创新能力弱。一些企业尽管经济效益在不断提高,但是所实现的利润和销售收入的增长很大程度上得益于市场价格的拉动,产品附加值低,技术进步对企业、对整个社会经济增长的贡献率过低。

4. 人力资源管理机制不健全,企业后劲不足

我国相当数量的企业还没有把人的因素作为一种资源去看待,缺乏约束和激励机制,人才流失已经成为企业的通病。企业普遍缺乏优秀的专业技术人才、市场开发人才和管理运作方面的人才。

5. 企业形象仍需完善,伦理品质有待提升

当前,制假贩假、虚假宣传、虚假广告等非诚信行为依然存在,在有些行业和领域甚至愈演愈烈。屡禁不止的假药案、假酒案、假奶粉案、假种子、化肥案,给每个企业都敲响了警钟。有的企业结合企业文化建设,虽提出了做企业如做人、产品彰显人品的口号,但全社会对非诚信行为的监督还没有形成人人喊打的氛围。

二、提升我国企业核心竞争力的对策

1. 搞好战略定位是提升企业核心竞争力的前提

第一,明确产业战略定位。选择一个好产业远胜于选择一种好产品。企业必须对参与何种产业的竞争作出选择,要选择那些在市场上处于成长的、能够为企业提供长期盈利的产业。企业应清醒地认识到自己所处的产业生命周期的哪一阶段,适时进行战略调整和转移,变换产业领域,构建新的核心竞争力。这样才能把握市场竞争的主动权,成为市场的领导者。

第二,制定市场战略定位。企业进行市场战略定位,首先要分析所面临的市场环境,了解顾客的需求,寻找市场机会。企业不能只满足于在原来较小且受保护的市场上占有优势,而要确立在国际国内广阔市场上竞争的战略思想,要从自身的状况出发,考虑企业市场战略调整和发展问题,实施恰当的市场战略定位,以保持和提升企业核心竞争力。

第三,做好经营战略定位。信息技术的发展、社会分工的细化,对企业经营战略定位提出了新的要求。企业要取得竞争优势,就必须不断开发新产品和新服务,将原有的开发、生产、营销、服务等环节,进行重新设计和组合,将资源集中于特定的业务、核心的业务,取长补短,以最大效率地发挥有限的资源。企业不能仅仅考虑成本策略,还要完成差异化,在服务上进一步完善。

2. 加强信息化建设是提升企业核心竞争力的基础

第一,全面落实企业信息化战略。在企业经营管理中要大量采用信息技术,对企业固有的经营思想和管理模式进行根本性的变革。通过不断改进和强化企业物流资金流、人员流及信息流的集成管理,达到企业资源的整合,提升企业的整体竞争力。

第二,通过信息化增强应变能力。企业信息化程度的提高,能够带来科研水平、工艺技术水平和经营管理水平的提高。信息技术时代,赢得市场的关键在于迅速满足用户的个性化需求。企业通过组织结构变革,使供应、生产、销售等各个环节直接面对市场,几乎在同一时间即可响应客户的要求,可以在很短的时间内提供市场需要的产品,满足市场需求的多样化要求,增强企业的市场应变能力。

第三,通过信息化提升决策科学化水平。正确决策的基础是信息。对企业来说怎样比对手早一步获得有效的市场信息显得尤为重要,这正是信息技术的优势,而这种优势依赖于企业信息化的实现。企业信息化能够极大地提高企业对信息的收集、整理加工、分析研究的准确性和有效性,从而提高对企业资源的有效开发利用,把企业决策建立在及时、可靠、高效的信息的占有基础之上,进而提高企业的决策科学化水平。

3. 提高自主创新能力是提升企业核心竞争力的核心

第一,充分认识技术创新的重要意义。当前,雄厚的资本、悠久的历史、众多的员工不再成为企业成功的必然要素,而成功的关键是要确定以技术创新为中心内容的企业竞争战略。在新的生产方式革命面前,我国企业必须重新规划自己的发展战略,而当务之急的战略应该是技术创新战略。

第二,加强技术创新能力建设。首先,要充分发挥技术创新的自催化作用,促进创新成果在企业内部的应用; 其次,要通过技术创新最大限度地实现范围经济。当企业联合生产两种或两种以上产品的总成本低于单独生产这些产品的总成本时,企业可共享核心技术等生产要素,通过共同管理来降低企业生产经营成本。对于多元化经营的企业来说,由于技术创新成果在不同产品领域间的扩散、渗透,将产生收益放大效应。

第三,政府要大力支持企业自主创新。一是政府必须提供法律保障和政策保障,组织、引导企业加大创新投入,完善创新开发体系,增强创新开发能力; 二是要加强科技合作,通过合资合作、购买专利技术或许可证等形式,引进一批能促进产业发展的技术,并加强技术的消化和改进; 三是要建立技术创新的人才保障机制。要重视企业技术人才队伍的建设,营造尊重知识、尊重人才、尊重创新的氛围。

4. 加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的关键

第一,树立以人为本的管理理念。企业必须树立以人为本的管理理念,靠事业留人,靠待遇留人,靠感情留人。只有实现了人的全面发展,企业才能实现自身的发展。

第二,构建人力资源培养和开发机制。首先,企业人力资源的开发应以智能型人才为重点,要着眼于员工思维方式的培养,提高他们的洞察力、判断力和创造力; 其次,人力资源开发应着眼于健康人格的培养,包括持久的工作热情,坚韧不拔的意志,人际沟通技能以及团队合作精神。有些企业的失败,往往不是缺乏人才,而是缺乏对人才实施有效管理的机制,因此建立一套凝人心、聚人力的人力资源管理机制是至关重要的。

第三,有效地激励人才。有效激励必不可少,企业应结合实际,不断提高员工的物质报酬,使员工受到激励,进而对企业心有所属、忠诚服务、努力工作。在有效激励的基础上,企业也要明确约束措施,要把员工的报酬与绩效挂钩,奖罚分明。在满足了生理、安全的需要之后,着眼于员工自我实现的需要,企业还要为员工创造广阔的发展空间,适时晋升,提供充分施展才能的舞台。

5. 塑造诚实守信的企业形象是提升企业核心竞争力的保障

第一,形成诚信的企业文化。在企业文化的内涵当中,诚信是最基本的要求。市场经济演进的历史告诉人们,市场经济越完备,竞争越激烈,越要求企业肩负责任、恪守信用。只有坚持诚信经营,才可以在组织内形成一种类似磁场的效应,通过企业领导者的经营理念、价值取向向整个企业组织传播,形成自身的企业文化,并以此促使员工聚集在相同的理念和发展目标之下,从而形成企业的竞争优势。

第4篇：论企业的核心竞争力范文

所谓企业竞争力就是企业在适应、驾驭外部环境的过程中成功地从事经营活动的能力,就是比其竞争对手能够更有效地满足消费者需要的能力。企业的核心竞争力是一家企业在经营管理过程中,通过改革创新,完善生产经营方式,提高生产效率等方式取得的较之其他企业更具有竞争优势的资源。它与企业的发展息息相关,与企业独特的文化相得益彰,具有不可复制性,也不随员工的离开而流失等特点。它对企业核心竞争力的提升起着重要作用。

1工程咨询企业核心竞争力的影响因素分析

1.1 技术创新能力

技术创新能力是企业影响核心竞争力的主要因素,企业的技术创新能力是否持续有效保持是企业能否在竞争激烈的市场中保持优势的主要推动力。对于工程咨询企业来说,由于企业对科技知识的需求度较高,因此企业只有通过不断引进新知识、新技术,不断生产新的产品、装置和业务技术来进行实质性的改进工作,才能不断提高自己的技术创新能力,进而保持较高的市场份额。

1.2 市场占有情况

工程自诩企业是以技术为基础的智力服务型企业。市场占有情况对工程咨询企业的发展起着重要作用。市场经营管理范围越广,企业的发展速度越快,反之,狭隘的市场经营范围会限制企业的发展与扩张。随着全球经济一体化的发展,世界各国经济联系日益紧密,各国间的资金、资源、技术流动加快,越来越多的工程咨询企业开始积极寻求国际市场。

1.3 服务质量

质量是企业生存之本、立足之基、实力所在,可以说质量即命运。工程咨询企业是为经济建设和工程项目的咨询、决策、设计,实施提供全过程的智力服务企业。实施ISO9001质量监督管理体系,能够提高工程咨询单位现代化管理水平、保证产品质量水平、扩大市场占有率、增加顾客满意度,更重要的是使工程咨询企业拥有了进军国际市场的通行证。

1.4 人才管理能力

工程咨询设计企业生产方式是为客户提供智力、技术、管理服务,人才是生产力第一要素。市场竞争,核心是人才竞争。实现可持续发展,人才是关键。工程咨询设计企业必须实施人才强企战略,大力开发人才资源,加强人才队伍建设。

1.5 科学管理体制

加强企业管理,提高科学管理水平,是建立现代企业制度的内在要求,是提升企业市场竞争能力的基础。新的形势下,要求企业必须进一步提高认识,着力于管理创新。需要综合企业的各个管理子系统,市场、财务、生产、技术、人才、信息等,紧紧围绕发展战略规划,制定、实施、评价企业战略,以保证企业各级组织能够有效地落实、实现战略目标。

2提高工程咨询企业核心竞争力的措施分析

2.1 大力发展人才战略,加强人才队伍建设

企业的持续快速发展,人才是关键。而且工程咨询企业是专门为客户提供智力、技术以及管理服务的技术服务企业,企业的日常经营管理以及核心业务活动都是由人通过整合、配置各类资源完成的,人才队伍素质的高低很大程度上影响了工程咨询企业的经营成果以及发展潜力。由此可见,加强人才队伍建设是提高工程咨询企业核心竞争力的必要前提,工程咨询企业必须实施人才强企战略,大力开发人才资源,把加强人才队伍建设放在突出的位置。

加强人才队伍建设,全面规划实施人才强企战略,就要完善培养人才、吸引人才和用好人才三个环节,通过调整和优化人才结构,根据业务活动以及日常经营管理活动的整体需求,培养各类专业技术人才和经营、项目管理人才。

2.2 提高企业技术创新能力,发展企业技术创新战略

科技创新能力是企业提高市场竞争力的基础,是企业经济结构调整的主要环节,也是企业可持续发展的不竭动力。在新的形势下,工程咨询企业必须提高自己的创新能力,发展企业技术创新战略,才能在激烈的市场竞争中保持持续、稳定的发展。在业务方面,企业要及时跟踪市场变化,拓展咨询业务,不断满足客户日益增长的需求。在组织方面,要不断加强研发力量,改进项目组织模式,提高组织效率,降低运营成本。在制度方面,通过建立企业内部创新激励机制,激发员工的创新热情,从而提升整个企业的创新水平。

2.3 加强企业文化建设,发展文化强企战略

企业文化与企业业务、技术相辅相成,共同促成了企业竞争力的提升。其中,企业文化对企业业务和技术的发展有着积极的反作用。与企业发展目标相适应的企业文化对企业核心竞争力的提高能产生积极的促进作用,与之相反,与企业发展目标背道而驰的保守落后的企业文化对企业竞争力的提升有着消极的阻碍作用。只有企业文化与企业发展、社会发展相适应,真正融入人们的社会生活,能够在促进企业在追求经济利润的同时,能够以高度的责任感关注社会、服务于社会、为社会创造价值,才能取信于人心,立足于社会,才能促进企业竞争力的提升。因此,在企业发展过程中,必须倡导并践行积极向上的企业文化。

2.4 完善企业管理体制

目前,我国的工程咨询企业通常情况下采用在投资建设主管部门统筹下的行业部门行政化管理模式,政府主管部门身兼行政、行业、资产与企业管理多重职能。随着企业改革重组的深入,一些工程咨询企业转化为资产管理公司。但是,重组后的公司依然延续原有的行政管理体制,难以适应竞争激烈的市场经济体制。因此,为了更好地适应市场经济体制的发展,工程咨询企业必须构建新型的行业管理体制,使得企业成为为投资全过程活动提供服务的咨询设计体制。与此同时,构建新型行业管理体制,必须进一步加强法制建设、完善市场监管体系,打破行业垄断、地区封锁、部门壁垒,建立公开、公正、公平的市场环境。

参考文献

[1] 殷琨.工程咨询企业核心竞争力研究[J].铁道工程学报,2006,12(9):97～100.

第5篇：论企业的核心竞争力范文

关键词：企业文化 核心竞争力 以人为本

前言

由于企业文化与企业核心竞争力之间的密切联系，企业对于自身文化建设的过程，也即是企业提升自身核心竞争力的过程。而企业的核心竞争力又关系到一个企业的发展前景与发展基础，故此，对于如何通过企业文化的建设，提升企业的核心竞争力，以实现企业的可持续发展，本文进行了一番讨论。

一、提升核心竞争力的文化作用机制

（一）核心竞争力的构成

从企业文化的角度来看，企业核心竞争力的结构模型分为了四个层次，分别为表现、感知、媒介以及核心这四个层次。而从核心层开始分析，核心层就包括了企业的文化、学习以及创新三种力量。企业的文化力量决定了企业员工实现企业目标的使命感，而企业创新是企业文化发展的动力，而学习力量又是企业创新的基础，故此通过这三种力量的共同作用，便构成了企业核心竞争力的核心层。而核心竞争力的媒介层则包括企业的产品以及服务，它们是企业与消费者进行交互的媒介，在消费者购买企业的产品或是服务，并对其进行的评价，从而决定是否继续购买的这一过程当中，体现了企业的核心竞争力。感知层的主要组成部分就是消费者的满意度情况，在消费者对购买来的产品与服务进行使用后，对其自身需求的被满足状况进行评判的结果，也即是其满意度的表现。而表现层就是指消费者对企业产品或服务的忠诚态度，忠诚度越高，说明企业的核心竞争力就越大。

（二）企业文化对核心竞争力进行作用的机制

通过以上核心竞争力的结构模型可以得知，想要提升企业的核心竞争力，就必须以提升消费者的忠诚度为目标，以提高消费者的满意度为手段，以完善产品和服务的质量为方法，以建设企业的文化为根基，来进行一番系统而具体的工作。而想要实现核心竞争力的提升，对于其根本，企业文化的建设则必须要重视起来。通过完善、创新企业的文化，让企业的员工们形成一个共同的价值观和行为准则，从而提升企业的文化力量，进而提升员工们的凝聚力以及对企业的忠诚度。而就在这种文化的建设过程当中，员工们的学习和创新能力也得到了提升，而把这种能力的提升所带来的好处体现在产品与服务当中，进而就可以令消费者的满意度提升，最终提高消费者的忠诚度，从而加强了企业的核心竞争力。故此，企业文化的建设，对企业核心竞争力的影响是一种根本性的影响，直接决定了消费者对企业的印象，也即是决定了一个企业的好坏。

二、提升核心竞争力的文化建设路径

（一）遵循“以人为本”的原则

企业文化的建设，说起来很宽泛，但无论是何做法，都有一个根本原则，那就是以人为本。一个企业除了厂房设备那些死的东西以外，剩下的就是企业的员工了。一个企业的员工是否优秀，直接影响到这个企业是否优秀。而所谓文化，也就体现在这一个个活的人的身上，因此，想要建设一种优秀的企业文化，就必须要以人为本，培养出高水准、高素养的员工，从而更好地服务于社会，提升企业的核心竞争力。故此，在以人为本的原则之下，建设企业的文化就需要注意以下三点问题：其一，要充分调动员工的积极性，最大程度的发展和发挥他们的潜力以及创造力；其二，要积极吸取外部的优秀文化，并融入自身特色，形成独具一格的企业文化，感染企业的员工，培养他们对企业的忠诚；其三，注意企业文化的建设与社会发展相结合，让员工们产生一种永远处在行业潮流尖端的感觉，以提升他们的工作热情，最终提升企业的核心竞争力。

（二）注重人在文化建设中的作用

企业文化的建设是一个复杂的过程，因为它最终涉及到的一个个复杂的人。故此企业对于自身文化的建设，一定要根据自身的实际情况，明确文化建设的目标，提出一系列的实施方案，并有步骤的进行建设工作，不急不缓，才能使文化建设工作的效率达到最高，效果达到最大。而具体的建设工作也是由人来进行，故此对于人的管理也就显得非常重要了，对此，有以下三点建议：其一，人力资源管理必须以人为本，通过各种手段来激发员工工作的主动性、积极性以及创造性，为他们创造一个开放的工作环境，让他们用一种轻松愉悦的心态来进行工作，从而把这种愉悦带入到企业的产品和服务当中，进而更好的满足消费者的需求；其二，高层管理人员需要起到模范的作用，一个有魅力的传奇企业家，往往能吸引住大批的员工，并让他们以管理者为榜样，积极工作，积极创新，从而有一日能够达到与他们一样的高度，这对员工具有极大的激励作用；其三，进行学习型组织的改革，在如今这个知识创造经济的时代，让员工们通过不断地学习新的知识来改进企业的经营方式，进而提升企业的核心竞争力，是一种非常有效的途径。

（三）保障企业文化的顺利运行

企业文化的建设，是一项没有尽头工作，因为文化不是死物，它一直都处在一个变动的过程。故此，如何保障企业文化的持续运行便成了每个企业提高核心竞争力所必须要考虑的问题。而本文就这一问题提出了以下三点建议：其一，设置一个专门组织文化建设的机构，明确企业文化运行的责任承担，以利于协调企业的各个部门，方便文化建设工作在各部门之间的展开；其二，完善企业的文化建设制度与管理制度，规范企业员工的行为，端正他们的观念，从而为企业营造一个良好的文化环境，让员工在工作之中其乐融融，同时也让文化建设的工作顺利运行下去；其三，科学合理地制定企业的用人机制、考评机制以及人员保障机制，让企业员工的成长目标始终与公司的发展目标保持一致，以此来激励员工认真地进行工作，保障他们的福利与发展空间，同时也约束他们不好的行为，为企业文化提供一个良好的运行环境。

结语

虽然对于企业核心竞争力的定义，国内外学者们持有的观点都不尽相同，但是，核心竞争力能够在企业的发展之中，帮助其获得强大的竞争优势以及为企业的可持续发展提供源源不断的动力，却是获得了一致的认可。故此，本文就从企业文化的角度出发，对企业核心竞争力的提升机制与路径进行了讨论。

参考文献：

[1]庞丽群.浅谈学习型企业文化对提高企业核心竞争力的重要性[J].现代商业，2013（5）

[2]叶创建.建立企业文化：建立企业核心竞争力[J].东方企业文化，2013（5）

[3]王霞.加强企业文化建设――凝聚企业发展动力[J].冶金企业文化，2013（1）

[4]周瑛.用文化的力量提高企业核心竞争力[J].人力资源管理，2012（4）

第6篇：论企业的核心竞争力范文

关键词：科技创新；核心竞争力；理论探讨

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）05-0114-02

一、前言

随着经济全球化的步伐越来越快，趋势正在逐渐加强，很多国有企业的市场机遇正在遭受着严重的致命打击，而出现的国际金融危机给诸多企业也带来了前所未有的挑战，虽然导致企业的运作和经济运营上出现了很多问题，但是却给科技的创新带来了广阔的市场前景。作为企业自身拥有的最大技术优势就是企业的核心竞争力，科技创新是提升企业核心竞争力最有效的措施，只有实现企业的科技创新，才能使企业走向可持续发展的道路。

作为企业的核心竞争力是在市场的激烈竞争中逐渐培养和发展起来的独特的生存能力，这种核心竞争力是企业在很长一段时期内，在经营过程中逐渐形成的不会被效仿且能带来高额利润的特殊能力：经济全球化的风暴已经导致国内外的市场竞争越来越激烈，企业若想形成自己的竞争力核心，要想在激烈的竞争市场中取胜，要想不断扩大自己的市场规模，进一步提升国有企业核心竞争力的方法已经成为现在最急需探究的课题。

每一个优秀的企业在进行企业规划发展的时期，总是会有一些行之有效的方案和措施，建立高效的创新体系以及庞大的信息系统的同时，还要新技术的开发和研究，组织学习，努力为客户能够提供更好的产品和服务，从企业实际发展的情况出发，加强对企业核心竞争力的培养，进而推进企业差异性优势更好的发展，调整企业的经济结构，引导企业在竞争中寻求更大的突破口，创新中寻求新的发展，坚持用科技创新这种方法来提升企业自身的核心竞争力，更好的开拓新的市场。

二、企业核心竞争力

1 概念

核心竞争力是在1990年由两位外国人率先提出的，二人认为，核心竞争力是一种组织中的集体性的学习技能，需要探知如何协调各种技术能够应用于生产，如何将诸多繁杂的信息集合成一体化。国外杂志中将核心竞争力定义成：是企业的一种基础能力，更是企业发展一定阶段的产物，竞争对手是无法效仿的，更无法实现完全交易。核心竞争力本身具有很多的特点：难超越，不能效仿，具有延展性和关联性，具有用户所看重的核心价值，需要长期的学习和不断的积累，知识与技能并不算是核心竞争力，能够起到协调知识，整合技能的作用才是真正的核心竞争力。

企业的核心竞争力具有时效性、区域性、专用性并且内容与形式不保持一致的基本特征，因为所处的企业不同，地区不同，行业也不同，这些是与国际的市场关联度不同有关系的，因为观察的视角不同，企业领导者的水平也不相同，对于不同企业对于企业核心竞争力的追求和看法也会不一样，因为企业的自身条件不一样，商品具有的市场和各自拥有的技术水平也是不一样的，所以不同的企业核心竞争的能力就不会完全相同。对于大多数企业来说，竞争力的首要任务就是研发核心技术，树立品牌形象，提升战略能力，市场的销售力、生产力和资金的投入、企业的管理则是出于次要位置的。

2 构成

企业的核心竞争力主要包括：企业自身的经济实力，基础设施，管理与创新能力，人力，还包括政府的干预度和国际化水平等等，任何只着重强调某个方面的要素的企业，对于核心竞争力的认识就是片面的，企业若想真正创造属于自己的核心竞争力，就需要对当前市场进行综合分析，对自身的各方面条件做出正确的判断，找到自己的长处，不仅要考虑生产管理、规模、质量、和使用的模式，还要做好售后服务，培养创新人才，最终形成适合自身发展的核心竞争力。

企业如果能在恰好的时间里对时间或外部威胁做出及时的反应，以此来保护企业能获得更好的竞争力，这说明企业具有一定的响应能力。企业的战略决策会决定企业的核心配置，主要表现在：产业发展平衡时要能保证核心的发展与积累是相互平衡的，能够准确地预测产业动态变化情况，适当地将企业核心跃迁，可以适应不断出现的新的竞争和技术环境，特别是在市场竞争日益激烈的今天，作为企业的高层管理人士，对任何策略要做出决策时，都要避开传统的思维模式，也就是要避免从个别产品或市场的角度看待问题，从而产生出片面的决策，需要从培养企业核心，利于企业成长和积累的角度看待问题，做出正确的，利于企业未来发展的决策。

企业的核心能力怎么样还可以从它的产品表现出来，所以制造力也是个关键的构成部分，它将决定着企业是否可以获得技术和成本的竞争优势，与此同时，市场的营销力也是个值得重视的构成部分，它通过营销过程和渠道进行控制和管理，这将会直接决定着企业能否将自身的技术优势转变成市场上的竞争优势。协调好企业内部的各个组织，信息文化，强调了企业需要具有一定的协调能力，可以通过管理的制度化和程序化，把企业的技术和生产技能通过管理融入进企业的核心能力中，组织效率的好与坏会决定企业的技术优势会向市场竞争的好或坏的方向发展。

三、当前我国国有企业的核心竞争力状况

1 农业竞争优势明显，工业和服务类企业发展滞后

我国的自然资源非常丰富，并且劳动力的成本也相对较低，部分农产品在国际上还是具有一定的竞争优势的，由于受到农业经营体制的辖制，我国农业生产的方式还是相对落后的，并且劳动的生产率也比较低，企业经营的规模一般都不大，但是随着我国国内市场的逐渐开放，国有农业的竞争优势将会慢慢下降，但是国有工业确是我国国有企业中最为主要的部分，同时它也是参与国内外竞争的主体部分，因为绝大多数的企业非常缺乏核心技术和优秀的产品，在企业效益和竞争能力的各项指标数据中，我们可以看出我国当前国有工业类企业的竞争能力总体上说都是不高的，在经济效益方面与国外的发达国家相比还存在着很大的落差，国有的服务性行业发展的阶段都还稚嫩，起步比较晚，伴随着服务业的逐渐开放，服务类的国有行业将会遭遇非常巨大的挑战。

2 创新能力低，技术资源匮乏，持续竞争力不足

现在正是时代、知识和技术全面发展的时代，这些因素已经逐渐成为企业竞争中的关键要素，因素含量的高低就会决定产品在竞争中具有的优势的大或小，我国的国有企业往往非常缺乏知识和技术这类型的资源，对知识的创新能力也不是很高，科技的转化技术也有待发展，真正拥有的自主知识产权的技术还不够多，而且在我国自主研发的高新技术产品所占的比率还太小，不具有一定的国际竞争能力。来自世界银行的统计数据显示，我国高附加的高新技术含量的产品出口是远远低于很多发达国家的，并且整个出口的总额在所有中所占的比重也非常的低，由于从事高新技术开发的研究人员在我国还比较少，再加上研究经费往往不足，导致我国关于高新技术的研究工作近乎停滞不前，受到科研体制的约束，国有企业缺少能进行成果转化的灵活体系，从而严重制约着企业真正的竞争实力和未来发展的动力。

3 管理制度不完善，治理效率低下

因为国有资产的所有者正是我国的全体人民，对于全体人民是作为一个整体，共同实施产权的，只能通过所有权的代表才能对国有企业行使一些重大决策或做出维护，同时还能行使收益的分配权同时进行监督，因为所有权的代表并没有真正的落实具体，所以我国的国有企业的产权主体是呈现“虚化”的情况，只有这样，我国的国有产权一定需要通过一定的层次，最终要委托给政府的相关部门，或者委托给其他的代表进行相关的管理，也就从而形成较长的委托链即链条。在复杂的链条中，就其中谁会成为产权的主体，不一样的主体各自会具有哪种职能，以及各种产权主体之间会存在着怎样的联系和关系，我们都没有明确的规定，对于这些问题将会直接导致分权制衡的不规范，促使约束机制严重失衡，从而进一步地影响了企业的创新和发展提高。

四、提升企业核心竞争力与科技创新的结合策略

1 树立创新意识，进行产品创新

自从改革开放以来，我国加入了世界贸易组织，我国的市场也发展成为了对外开放的市场，原本存在的“分配主义”和“保护主义”在计划经济体制的作用下也逐渐消失不见了，市场的竞争只会愈演愈烈。作为企业，若想要生存和发展，就一定要以市场作为主体，结合企业自身的实际条件，对企业的产品技术都要进行创新，经营管理的模式也需要跟着创新，当企业经营成本能够有效控制的时候，企业的产品才能更加符合顾客的需求，这样才更具有竞争力度，从而才能满足市场经济体制改革的需求，企业若想要进行科技创新，那么企业的管理人员需要率先树立好创新意识，这是发展创新的前提条件，只有自身具备优良的创新精神，才能使企业创新具备更好的发展环境，充分扩大创新的队伍，能使企业为顾客提供更好的服务和产品文化，这是能够保证企业在激烈的竞争环境中能持续发展下去的有效途径。

2 坚持自主创新

企业想要提高竞争力就要不断推出质量和性能都令顾客满意的自主产品，经济时代，这是企业能够发展的根本途径，如果长期的立足原地，停滞不前，不寻突破和创新，那么这个企业很有可能就会被市场淘汰，单纯的引进技术，并不具有自己的特色，是无法发展向前的，所以，资金优越，条件较好的企业一定要建立自己的研发机构，坚持自主创新，寻求自我突破，让产品处于潮流的领先地位，使企业的可持续发展具有良好的保证。

3 完善创新体制

企业要想科技创新，人才的能力，具有的素质，以及是否具有工作积极性都是创新的关键因素，企业一定要采取有效的积极措施，完善各种管理制度，做到充分利用人才资源，有力调动每名员工的积极性，发挥他们的个人创造性，鼓励科技创新人才努力提高研发成果，促使员工奋发向上，发挥他们自身的聪明才智，让无形的智慧转变成有形的财富，从而增加企业的经济效益。

4 加强国际交流

我国要加强与国际的学术交流和合作，为企业能够发展创新也提供了有效条件，多加强交流合作更有利于学习到国外的先进技术，也更加有利于与大型企业的合作，进而可以提高企业的创新水平，能更加快速的促进企业技术与国际接轨，大幅度提升企业的创新竞争力，这样可以为企业的持续发展供应着强有力的保证。

第7篇：论企业的核心竞争力范文

电商企业进行的价格战，究其本质是我国电子商务发展时间短、战略水平低、电商竞争失序的投影，具有十分严重的危害性。价格战能够给企业带来量（规模）的提升，但很难带来质（效益）的提高，它是经济发展到一定阶段的必然规律。价格战产生的原因有以下三点：一是企业为了提升企业市场地位，维护企业市场份额；二是提升企业交易规模；三是维护企业形象。价格战对企业的影响一方面是容易使企业虚胖，大而不强，另一方面是由于它大而不强，利润积累有限，严重影响企业未来发展。我国电子商务从起步到发展，至今不过短短十几年的时间，而发展速度却令人惊叹。“大数据”、“云计算”、“物联网”为特征的新时代新环境，使除了新型的电子商务企业外，许多传统行业也都纷纷加入电子商务，快速转变成为电子商务企业，以适应市场转型中时代的发展。但是任何事物都有其自身发展的规律，当前电商企业发展仍处于初级发展阶段，电商企业为争夺市场份额激烈角逐，为“做大”而不惜降低价格、吸引消费者眼球。此外，电商企业有一个共同的认识误区，认为“对于标准化商品来说，价格是唯一利器，谁的价格低，用户就买谁的，这个方面不要祈求用户有忠诚度”，这种思想和倾向会带来以下三种危害：

1.消费者丧失对电商企业的信任感和忠诚度一定程度的价格战能对消费产生巨大的刺激，但是过度价格战却是弊端很多：从2010年至2014年，电商企业价格战日益演变为混战，使得行业中各种不规范的现象比比皆是，如：物流滞后、虚标价格、未完全履行价格承诺等现象，有的甚至涉嫌价格欺诈，令消费者失望的同时也引发了供应商和传统经销商对电商企业的不满，极大降低了消费者对电商企业的信任感和忠诚度。

2.无序竞争必将导致整个电商企业零售行业不能健康成长在电商企业价格战中，京东、易迅、苏宁易购、国美在线、当当网等无一不被卷入其中，为了搏出位吸引眼球，在微博上相互贬损，有些竟然采用水军，通过恶意差评等，给竞争对手抹黑，电商企业正朝着恶性竞争的道路上一步一步走下去。如果放任这样的现象不管，电商企业未来很可能加剧无序竞争，不仅会让我国好不容易才成气候的线上零售溃灭，也会影响到整个电商零售行业的健康成长。

3.价格与价值严重失衡，最终导致国民经济病态发展成本是价格构成的主体。价格战会使定价策略超出企业承受能力，无视成本主体地位，使供应商无利甚至亏损，后续发展乏力。如果电商企业长期搞低价销售，利润必然会减少，相应地在产品质量、管理、物流等领域的投入也会减少，致使发展后劲不足，进一步影响电商企业经营，使它们陷入恶性循环的泥潭。

二、电商企业提升核心竞争力方法和对策

任何事情都有自身的成长节奏和发展规律，电商企业也不例外，在价格战硝烟尚未散去的时候，电商企业必须静心思考，如何提升自己的核心竞争力，在下一轮战争来临之前修炼内功、打好基础，提升服务水平，用综合优质服务比拼来赢取消费者的芳心。

1.提供综合优质服务来赢取消费者如果说价格竞争是电商竞争的初级阶段，那么服务竞争则是电商竞争的高级阶段，无论是平台化电商企业，代运营服务电商企业，还是自创品牌电商企业，都必须把服务放在第一位，比如：网站界面友好，客服快速响应、服务态度好；用户购物体验好，支付方便，配送及时，包装整洁，交付体验良好；七天无理由退换等等。此外，还可以提供个性化服务，如赠送礼物、致消费者的一封信、超速物流等等。随着电子商务向纵深发展，电商企业数量会越来越多，提供的个性化服务也会越来越全面，消费者的选择也会随之增多，直接影响消费者对电商企业的忠诚度和粘性，只有提供精益求精服务的电商企业，才能得到消费者的信赖。

2.完善物流、降低成本、推进渠道建设在电子商务的交易环节中，信息流、资金流都可以通过互联网实现，而最难实现的环节就是物流。在一、二线城市物流环境成熟度较高，三、四线城市物流条件相对落后，配送质量和效率不高，服务质量较低。电商企业在打基础，炼内功的时候，必须把完善物流、降低成本、推进渠道建设放在重要位置，根据自己企业和产品的实际，选择符合自己的方式。比如：有实力的电商企业（京东商城）可以自建物流体系，中小电商企业可以利用在三、四线城市中不同行业的销售商出现闲置的或利用率不高的店铺、仓库设施和富余人员，以及在未成熟和低效益的社区活动中心以及居委会、街道办的空置设置和富余用工人员，建立自己的点和面，解决三、四线城市物流配送，完善自己的物流体系，降低成本，推进渠道建设。

3.利用数据挖掘消费并对其精准定位电子商务发展到今天，客户精准定位就越发重要。利用数据的挖掘和应用，提升电商企业竞争力，是电子商务区别于传统商务的重要利器。一直以来，传统商务把消费者行为视为“黑匣子”，洞察消费者的购买心理，预测消费者购买行为，这是传统企业一直以来的梦想，但是电子商务企业却可以利用数据实现这一梦想。数据加工和组合、数据拼图等技术能运用已知的数据来寻找未知的谜底，拼出消费者购买行为的轨迹，寻找消费者再次购买的依据，得到消费者的购买喜好等信息，对消费者进行精准定位。此外，电商企业还可以通过搜索引擎、数据库等技术，获取竞争对手的数据，以作为调整营销策略和产品定位的参考依据。因此，电商企业要想赢得竞争，必须重视大数据架构，塑立大数据拼图精神，实现大数据多样性的商业价值。

第8篇：论企业的核心竞争力范文

关键词:矿资源;矿资源整合;企业重组;核心竞争力

中图分类号:F270.7文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)24-0028-02

根据核心竞争力的原始定义,企业核心竞争力的形成,需要同时满足如下特征:企业异质性资源、不可移动性资源、以及部分资源所具备的价值性、稀缺性、不可复制性和不可替代性等。钢铁业属于集劳动密集型、资源密集型、资本密集型和技术密集型于一体的行业。应该针对劳动、资源、资本和技术密集型的特点,全面综合分析所有可能性的影响因素,才能找出核心竞争力的源泉之所在。

一、相关的两个理论及应用

1.企业核心竞争力理论。Prahalad和Hamel(1989)指出:在长期内起决定作用的是公司的核心竞争力 [1];核心竞争力指的是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。因此,核心竞争力是无形的 [2]。

上述观点,强调了企业竞争优势的能力是企业多方面的资源、技术和不同技能的有机组合,而不是单纯的企业资源。与Peter.F.Drucker(2000)的观点十分相似:企业所拥有的、且唯一独特的资源就是知识。其他资源,比如,资金或设备,不带来任何独特性 [3]。这否定了异质有形资源转变成独特能力的可能性。但是,资源基础理论拓宽了核心竞争力来源的范围和意义。

2.资源基础理论。Birger.Wernerfelt(1984)认为,企业掌控资源的优势和拥有资源的地位,是其他企业无法直接或间接取得的“独特性” [4]。企业有形资源和无形资源,各具有不相同的异质性,决定了竞争力的差异 [5]。该理论的基本思想是把企业看成是资源的集合体,将目标集中在资源的特性和战略要素市场上,并以此来解释企业可持续的优势和相互间的差异。

从培育钢铁企业核心竞争力的角度,现代企业竞争实际上是核心竞争力的较量。有研究指出,核心竞争力理论是在经济全球化过程中跨国公司实践的产物。而中国钢铁企业有一部分是大型企业,核心竞争力的产生和应用有着相似的环境。通过资源整合的方式,共享不具备或缺少的某一战略资源,或难以在要素市场上配置的资源,取得双方资源要素的互补性。实现资源优化的经济协同效应,使企业间有效配置外来矿资源,发挥要素禀赋优势最大化,形成企业持久竞争优势。

二、钢铁企业战略性资源的异质性分析

企业是一个由一系列各自具有其用途的资源所组成的集合,企业拥有的战略性资源是异质的。世界粗钢生产基地正在进入那些拥有大量矿资源原料的国家,并将资源的选择置于战略高度予以研究。

1.“矿资源”的异质性。企业异质资源是可持续竞争优势的来源,企业的竞争地位是由一系列独一无二的资源和关系来决定的。

在研究企业实际中,绝无必要去探寻一种普遍适用的“通用核心能力” [6]。以有代表性意义的东北地区冶金行业为例。利用该区域矿藏资源等特殊的自然禀赋,形成其他企业难以模仿的竞争优势。同时,寻求跨区域性临渤海湾的产业链的资源配置,扩大关联矿资源占据异质性战略的强势。将钢铁企业竞争延伸到产业链整合和产业布局合理性及完整性的宏观范围。可见,钢铁产业所需的生产要素铁矿资源,就是具有战略性的有形资源,并且,因不同企业异质各呈现出不同的局部特异能力。

2.“矿资源”不可流动的异质性。资源基础理论提出两点假设,企业拥有的战略性资源是异质的,企业拥有的战略性资源不是完全流动的。

在钢铁产业中,有形矿资源的不可移动性表明存在异质性,矿源市场的政府垄断和市场管制导致了矿源是不完全流动的,无法完全通过市场交易来获得。钢铁企业间可以使用重组方式,共享稀缺的、不可流动的矿资源。资源整合是钢铁企业实施重组的出发点,也是左右重组效果的决定因素。通过有效开发、整合和高效利用企业内外资源,实现规模经济和范围经济,能够取得互补资源的优势。否则,由于资源的不完全自由流动,可使得企业之间的异质性长期存在。这意味着异质性资源不能转化为共享的资源。

3.“矿资源”不可模仿性和不可替代性。铁矿石是难以从别处获得相似的资源。矿资源不可模仿性和不可替代性,是研究不可流动性过程中必需研究的因素。

企业的资源具有非完全流动性特征,不同企业之间会存在很大差异性,企业资源的异质性导致了企业之间的异质性。独特的铁矿石资源具有稀缺性和不可复制性,导致这种资源不可立即取得,而资源和竞争优势间的因果含糊性使得模仿者无从着手,而模仿的高额成本使竞争对手望而却步。同样能够实现矿源作为战略性资源的优势。所以,即使部分矿资源存在替代性,可以执行不同的政策策略,形成“壁垒”,从而制约资源的同质性以及模拟的可能性。

4.“矿资源”整合是可持续竞争优势的来源。异质的战略性矿资源,具有不可流动性、不可模仿性和不可替代性,而对其有效的整合,可以成为企业可持续竞争优势的来源。

如果矿资源很容易流动、模仿和替代,其他企业可以从要素市场上获得这些资源,而只有资源不能完全流动、不可模仿和不可替代时,企业重组战略才会可行。如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源,并且这些资源既不能够被其竞争对手所模仿,也不能被其他资源所替代,那么这个企业就具有垄断的地位,并成为企业获得持久竞争优势和超额利润的必要条件。

钢铁企业整合在很大程度上是基于矿资源优化配置过程,而资源稀缺性的战略重组,其实质是通过整合双方资源优势,获得“1+1>2”的资源协同效应。

三、钢铁企业核心竞争力的培育与构建

从资源理论角度,分析基于战略资源核心竞争力,研究钢铁企业不同资源的差异性。以企业异质资源的协同性或互补性,获取强势的竞争能力。

1.走出“以矿定产”资源型布局的误区。从冶金史发展过程看,中国几乎所有冶炼企业都是按照矿石资源布局的。从进口矿资源利用的角度,资源要素与生产基地的供需出现了分离。

主要是生产基地区域分布与资源分布错位,钢铁企业远离港口,生产所需资源供应和外部其他条件严重制约钢铁业的发展,以进口矿石为主的资源配置与内陆资源型钢铁基地所需资源极其不对称。同时,钢铁基地区域分布与国家发展战略不相符。全国75家重点钢铁企业有26家建在直辖市和省会城市,有34家建在百万人口以上的大城市 [7]。所以,随着利用国外资源的增加,原有钢铁产业的空间布局,难于适应临海型布局要求。应快速转变“以矿定产”资源型布局模式。

2.正确处理对进口矿石资源的依赖问题。中国矿资源不足、分散、品位低。不能满足国内钢铁生产,需要大量进口铁矿石,对外依存度大。

从中国铁矿石对进口依赖程度看,矿资源进口约50%的比例,属于极度依赖 [8]。出现了对进口矿依存度不断提高的态势。宝钢区域性和跨区域性重组,将钢铁业上游关联的原料供应和市场需求结合起来,形成了产业链。因而,从国产矿为主,向进口矿为主转变的趋势看,钢铁业发展的资源环境约束日趋强化,未来中国钢铁产业空间布局,应向利于使用进口矿的沿海区域集聚。所以,必需通过对依赖“进口型”矿资源的整合,优化产业集聚的新布局,实现由传统资源型布局结构向资源市场型布局转变。进而培育钢铁企业的核心竞争力。

3.保持钢铁产业链上下游环节的均衡性。从整体上将产业布局调整为钢铁生产基地向沿海聚集,形成资源密集型钢铁产业的竞争优势。

完善产业链,实现销一体化。宝钢和武钢等做了一些有益探索,但国内钢铁产业布局要求运到口岸,再转运内地钢铁厂,高昂的运输成本丧失了企业竞争优势。钢铁产业发展必须在整合进口资源前提下,形成产业集群。利用企业区位优势和产业链高度相关性,使产业集群变成一个没有围墙、无限发展的“大企业”。所以,通过整合进口矿资源和有效配置国产矿资源,则会产生规模经济,其规模越大,越可以得到外部规模效应 [9],提升企业的核心竞争力。

四、结论

综合考虑资源、交通运输、环境容量、市场分布和利用国外资源等条件。一方面,依靠增加国产矿石资源的自主生产量,另一方面,钢铁企业整合后的布局必需利于吸收国外矿资源。

1.东北钢铁区域:以鞍、本强强联合为轴心,整合地区内矿资源,依托老钢铁业基地传统优势资源,按照水资源条件规划重组现有的钢铁企业,并与建设鲅鱼圈钢铁新项目结合,改变以自有资源为主单一发展的模式。

2.华北钢铁区域:以首钢战略搬迁曹妃甸与河北省钢铁企业重组为重点,考虑到区域内水资源短缺和产能过剩以及重复低水平建设的实际,在国内、外两种资源的使用上,应该有利于临海新建钢铁基地配置优化进口铁矿石的优势。

3.华东钢铁区域:以临海、沿江的宝钢、马钢和沙钢为中心,立足区域钢材市场潜力大的优势,利用国外资源,优化整合钢铁企业布局,发展区域内具有比较优势的大型骨干企业,提高生产集中度和国际竞争能力。

4.中南钢铁区域:以武钢重心,整合沿江流域和南部沿海的两广及海南沿海的钢铁企业。依托南部沿海区域钢材市场容量大的优势,挖掘丰富的水资源运输潜力,建设大型钢铁联合企业,改变钢铁生产与钢材市场极不对称的产业空间。

5.西南和西北钢铁区域:典型内陆资源型布局。前者水资源丰富,交通不便,以矿石可持续供应能力,确定钢铁发展。后者铁矿和水资源短缺,重点满足区域内钢铁企业需求,充分利用本区域和周边临近国家矿产资源的优势。

参考文献:

[1]Prahalad.C.K.&Gary.Hamel:与竞争者合作――然后胜利[J].哈佛商业评论,1989,(1).

[2]Gary.Hamel,Prahalad.C.K:Strategic intent[J].McKinsey Quarterly,2001,(53):36-61.

[3]彼得・德鲁克,等.知识管理[M].北京:中国人民大学出版社,2000.

[4]Wernerfelt.B:A resource-based view of the firm [J].Strategic Management Journal,1984.

[5]孟艳芬.企业资源基础论的经济学基础[J].商业研究,2003,(20).

[6]代明.透视核心竞争力[J].企业经济,2004,(9).

[7]中国社会科学院.中国首个钢铁产业政策颁布[N].中国企业报,2005-08-03.

第9篇：论企业的核心竞争力范文

关键词：中小企业；核心竞争力；培育

我国中小企业的数量已达3980万户，占我国企业总数的95％以上，提供了75％就业位置，对GDP的贡献率达51％，税收占到全国的43.2％。中小企业在保证我国经济适度增长、缓解就业压力、方便群众生活、推动技术创新、促进国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥着重要作用。中小企业已经成为支撑国家经济增长、推动未来经济腾飞的一支举足轻重的力量。中小企业的发展水平直接标志着一个国家经济发展的潜力与活力。如何利用加入WTO的机遇，积极研究我国中小企业如何提高其竞争优势、打造长寿型中小企业是当务之急。

一、核心竞争力与中小企业

1．核心竞争力及其特征。

企业核心竞争力最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出来的。核心竞争力是指在特定行业的竞争所必须具备的关键能力。它代表一个企业的集体智能。

核心竞争能力具有以下特征：（1）价值性。能为顾客带来长期的关键性利益，核心竞争能力有利于企业效率的提高，能为企业创造长期的竞争主动权，能为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。（2）独特性。核心竞争能力是企业在长期的生产经营活动中积累形成的，它不仅包含了企业独特的技术、技能、操作技巧和诀窍等，还包含了企业独特的管理文化等特征。因此，它是企业不易仿制、难以买卖、能持久拥有的稀缺性的战略性资源。（3）一体性。核心竞争能力与特定的企业相伴而生，与企业的初始要素投入、追加要素投入以及企业的发展经历密切相关，它存在于员工的身心、企业的战略规划、组织结构和企业文化之中，因而它难以从企业主体中分离出来，更无法完全进行市场交易。一旦拥有会具有较强的稳定性，同竞争对手形成质的差别。（4）延伸性。核心竞争能力具有很强的产品延伸性，能为企业进入广阔的市场提供多种核心产品等潜在机会，企业一旦建立起自己的核心能力，便可将其组合到不同的相关创新之中，构筑起新的创造与发展基础，促进企业持续发展的势头。（5）发展性。核心竞争能力虽然具有相对的稳定性，但它又总是与一定时期的产业动态、竞争战略、管理模式及企业资源等变量高度相关的，随着这些因素的变化，核心竞争能力的动态发展与演变也是必然的，以前的核心竞争能力可能演变为一般的企业能力。

2．中小企业竞争力现状分析及培育核心竞争力的重要性。

中小企业，是一个在上有国际跨国企业、国内大型企业，下有多如牛毛的个体工商业者挤压的夹缝中生存和发展的企业群体。在经济中独特的位置决定了中小企业在夹缝中生存、发展的艰难。

经过20多年的改革开放，我国的中小企业已经有了飞速的发展，在市场经济体制日益完善的今天，产品的买方市场已逐步形成。“入世”后，我国与世界各国、各地区的经贸关系发展进入一个崭新的阶段，中小企业更直接面临与发达国家企业的竞争。廉价的人力资源没有了，人才自由流动了，并且按市场价值计付报酬。随着社会的发展及人们生活水平的提高，人们开始追求高品质的生活，工人不愿意一天工作十几个小时，劳动力的成本也将随之提高。由于历史的原因，我国多数中小企业还存在着设备陈旧、技术落后、产品科技含量低、缺乏市场竞争力等问题。改革开放多年来，老一套经营思想、旧的生产管理方式仍然束缚着企业的发展。

当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在：

中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，许多中小企业既没有核心经营理念，也无明确的战略意图，导致经营方向迷失，经营领域模糊。

很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下，就盲目实施多元化经营，资源分散在多个业务领域，损害了对核心竞争力的培养，甚至有些企业把原有的优势都丧失了。

研发投入不足，技术创新能力较差。研发投入的严重不足阻碍了中小企业进行技术改进和创新，导致企业成长发展后劲差，制约了企业的进一步发展壮大。

大多数中小企业的管理落后，尤其是战略管理、人力资源管理、成本管理、质量管理等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。管理制度不适应市场经济要求，组织结构不合理，经营机制不活，是影响企业竞争力带有根本性的深层次原因。

中小企业从业人员整体素质普遍相对较低，企业经营者的文化素质和专业素质不高，知识结构陈旧，经营管理水平低。企业员工的文化水平、技术水平低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。

加入WTO后，关税逐步降低，外国产品正以质优价廉赢得国内的消费者，这正加剧我国当前买方市场的激烈竞争。同时，政府也受到WTO有关原则的约束，再搞地方保护、国家保护就变得很困难了。我国众多中小企业只有不断增强自身的核心竞争力才能在国际竞争中立于不败之地。随着外国企业和产品的大量进入，我国中小企业的生存和发展将面临更加严峻的挑战。因此，加快我国中小企业核心竞争能力的培育已成当务之急。

二、培育核心竞争力的基本途径

1．面向市场，优化企业组织结构。传统的工业企业是以管理人员为塔尖，操作人员为塔底，人员结构呈塔形。随着知识经济时代的到来，从事知识和信息工作的白领职员人数的大幅增加，蓝领工人数量锐减，从而使人员结构呈菱形。这就要求现代企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化。通过优化组织结构和改变分工合作及分配方式来提高员工的积极性、主动性和创造性，从而逐步向精益生产、并行工程、计算机集成制造系统等一系列新的制造和管理模式迈进。这对于提高产品质量和生产率，提高企业的市场应变能力和竞争能力有重大的促进作用。

2．完善战略管理，企业长期发展战略应包含核心竞争力的培育。核心竞争力来源于某一时期的企业战略，在企业战略规划下，经过长时间的培育和积淀而成。核心竞争力富有战略价值，活的动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标。培育企业核心竞争力应是企业战略决策的核心，因为核心竞争力是他人所无法模仿的，是其他竞争力所无法替代的。企业在制定发展战略时，应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的领域，而不应该去涉足核心竞争力难以发挥作用的经营领域。

3．实行差异化战略，实施“专而精”的产品或服务策略。差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，创造独特的或相对的优势，满足客户特殊需求，形成竞争优势的战略。中小企业运用这种战略，不仅能够形成一种特殊的竞争力，防止潜在竞争者的进入，而且能够有效地提高中小企业的市场地位。

在如今的市场上几乎没有一种产品没有自己的竞争对手，今天有一种产品在市场上畅销，明天就有同类产品出现在市场上来与你竞争，构成产品同质性的较量。在这种情况下，中小企业应该从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并打造支撑这种优势的潜在核心能力。努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成自己的产品优势，为自己的特定顾客提供特定的产品品种，表现出中小企业在发展中的差异化战略和特殊的智慧。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以扩大消费者群特殊效用的技术、方式、方法等，而这些又有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。企业要适应市场的需求和变化，但并非完全跟着市场需求去创造产品和提供服务，而要把市场需求、新的发展趋势和技术融合起来，使之成为超越现有市场需求所期待的产品和服务。

4．建立战略联盟，寻找外部支持力量。战略联盟的基本出发点是弥补单个企业战略资源的有限性。任何企业，无论大企业还是中小企业，总会在一定时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多中小企业提高竞争力的选择。由于中小企业自身的劣势，战略联盟就更为重要。中小企业实行战略联盟首要的目标是增强企业的核心竞争力，最为重要的原则是与战略联盟成员核心竞争力互补。若联盟成员的核心竞争力与本企业核心竞争力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大了，但企业的体质更弱了，这种缺少互补竞争力的战略联盟对企业核心竞争力的培育不仅没有帮助，往往还会削弱本企业的核心竞争力。不管企业实行什么形式的战略联盟，其战略联盟的目标都是暂时的和局部的。中小企业通过构建战略联盟来学习优秀企业的长处、弥补战略缺口、培育和更新自己的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

5．实施虚拟经营，最大限度地利用外部资源。虚拟企业是中小企业建立联盟的一种重要形式。虚拟企业是企业仅拥有少部分经营功能，而将大部分所需要的经营功能虚拟化，通过与别的企业进行合作以弥补其功能的不足。虚拟企业的最大优势是有极强的市场应变能力。虚拟企业的建立可使中小企业获得整体竞争优势。企业可以很容易地获得充分的共享信息，了解合作伙伴和竞争对手的情况，亦可利用雄厚的技术力量和充分的信息进行产品开发、设计和网上营销、业务外包、跨联盟合作等等。中小企业可以根据自身的特点，选择适当的虚拟经营模式。通过开展虚拟经营，中小企业可以最大限度地利用外部资源，在合作中培育和发展自己的核心竞争力。

参考文献：

1．刘明康．深化金融改革．支持中小企业发展．2003年4月．