供应链的核心竞争力精选(九篇)

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第1篇：供应链的核心竞争力范文

关键词：供应链 供应链管理 电子商务

作为电子商务企业运营的一个重要环节，供应链管理始终受到大多数电子商务企业的高度关注。无论电子商务发展的每个时期，电子商务企业都将供应链管理视为决定企业兴衰的关键环节。在互联网信息技术普及的今天，为决定企业市场份额的主要因素之一的供应链管理，更成为了电子商务企业发展战略的重要内容之一。

1 供应链的概念

传统供应链的含义是，围绕核心企业，通过信息流、物流和资金流，将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终用户连接成为一个具有整体功能的网链式结构模式。

如今的电子商务环境又赋予了供应链新的含义，即围绕核心企业，以Internet为平台，以电子商务为手段，通过对物流、资金流与信息流的整合与控制，自采购原材料始，到制成中间产品，再到最终产品，最后通过销售网络将产品送到最终消费者手里的一个网链结构。

2 传统供应链管理与电子商务供应链管理的特点

2.1 传统供应链管理的特点

2.1.1 过分依赖于自供-自产-自销的一体化供应链模式。表面来看，这样的企业无所不能，但实际上却使企业的核心业务发展受到了严重影响，也极大影响了企业的竞争力。供应商和分销商等许多相关实体都分离在外部，企业只着眼于内部操作，关注企业内部资源的利用，注重物流而忽视了资本流、信息流和工作流；企业与外部合作伙伴关系缺失，产、供、销部门各自为政，极易造成产品的库存积压、资金浪费，以及企业之间的目标冲突。

2.1.2 强调竞争而忽视合作。供应链结点之间的关系往往被视为一种交易伙伴关系，而不是作为合作伙伴，致使贸易伙伴之间频繁进行讨价还价，拖欠货款现象也时有发生，双方缺乏诚信，导致竞争内容大于合作内容；而不同供应链之间的关系更为紧张，竞争也更加激烈，价格战和亏损经营更是常见的现象，结果必然是两败俱伤。

2.1.3 服务平台和电子交易手段的缺失，导致企业市场应变能力迟钝。大部分传统企业还没有使用互联网等先进的技术平台，企业内部的信息化程度低，企业内部业务流程和信息传递方式远不能适应信息化时代的发展和市场竞争要求，使得整个供应链系统无法对瞬息万变的市场需求作出迅捷反应。市场需求不确定性的增加和市场预测准确性的降低造成了企业的库存积压，不仅增加了企业库存成本，而且因供货不及时降低了客户的满意度。

2.1.4 供求信息不准确。由于客户提供不准确的信息造成大量单方毁约，供应链信息传递出现扭曲，制造商难以按订单组织生产，只能按预测组织生产和增加库存，无形中增加了库存成本，企业竞争力也受到削弱。

2.2 电子商务供应链管理的特点

2.2.1 降低企业经营成本，提高企业服务质量。电子供应链管理可能随时掌握企业所需的物流信息，使企业能更有效地建立物流组织，最大限度地实现集运成本的降低，同时，也实现了合理安排目的地分散流程，为客户提供高质量服务。

2.2.2 实现信息化管理。由于电子供应链管理使得核心企业可以实现接单后生产（BTO）和接单后装配（CTO）。

①充分满足了不同顾客的需求。最大限度地降低了库存；②客户可以根据需求来定制订单；③按需求组织生产，使得传统的推式供应链运作模式得以改进，供应链上的全部环节都得到了增值。

2.2.3 实现了供应链的系统化和标准化。传统供应链管理的各环节呈分散状态，缺乏明确的责任，结果只能是实现局部的最优化，而企业整体绩效却很差。而电子供应链管理强调的是统一流程式的管理模式，要求供应链上所有相关企业站在整体高度上来组织成本管理。

3 电子商务供应链管理分析

电子商务供应链管理（e-supply chain management，e-SCM）是供应链管理与电子商务结合的产物，e-SCM的核心是对企业信息进行高效率的管理，帮助企业创建畅通于客户、企业内部和供应商之间的一条信息流。

3.1 应用电子商务实现集成化供应链管理

电子商务的应用弥补了传统供应链的缺失，促进了现代供应链管理的发展。在基础设施方面，传统供应链管理是建立在私有专用网络上，建立这样的网络需要投入大量资金，只有大型企业才有能力构建自己的专属供应链，并且，这种供应链缺乏应有的柔性。而电子商务供应链可以共享全球化的网络资源，使中小型企业能以较低的成本加入到全球化供应链当中。

在通讯方面，通过XML和OBI等电子商务技术和网络平台，可灵活地构建多种组织间的电子联接，如组织间的系统（Inter-organization Systems，IOS）、企业网站、Extranet、电子化市场（Electronic Market）等，从而使商务伙伴之间的通讯方式得以改善，并将供应链上的企业各个业务环节联接在一起，使供应链上的所有企业业务和信息实现集成与共享，使得先进的供应链管理方法更加切实可行。

3.2 电子商务在供应链管理中应用的切入点分析

现代企业供应链管理是一个开放和动态系统，企业供应链管理的要素区可分为两大类：一类是区域性因素：包含采购/供应、生产/计划、需求/分销三要素。一类是流动性因素：包含信息流、资金流和物流。根据供应链管理系统基本六元素的区域性和流动性，可形成供应链管理系统矩阵分析模型。

表1 供应链管理系统矩阵分析模型

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4 现代电子商务对供应链的影响

现代电子商务（e-Commerce）包含了电子物流与供应链业务实现过程（e-Fulfillment），进而对现代供应链发挥了重要影响作用。业务实现是指对应顾客的差别化需求，来实现包括商品在内的整个服务过程，这个过程涉及到供应链企业之间、部门之间及个人之间的协同作业。也就是说，在传统商务模式中被忽略的个别需求对应服务活动、按单生产、修理、基于模块化的大规模定制、物流服务等高附加的增值活动，在现代电子商务中得以全面实现。现代电子商务按业务模式划分，主要有四种模式：

4.1 B2C模式——即利用电子零售或网页对消费者进行商品销售活动，开展此类电子商务的典型代表是。

4.2 B2B模式——即电子交易市场，即利用网络实现企业之间的交易与连接，代表企业有阿里巴巴、Cisco和Dell。

4.3 C2C模式——即拍卖市场，利用网络实现消费者之间的信息互通与交易，诸如eBay模式、淘宝。

4.4 现代电子商务模式（e-Commerce）——这种业务模式不仅使双方交易得以实现，而且，为了服务也得到了增值，借助企业之间的网络，将部分业务外包，企业群体共同实现了增值活动，从而全方位地满足了顾客的个性化需求。

从以上电子商务发展四种模式可以得出这样的结论，现代电子商务不同于其他三种模式，现代电子商务本质特点是，强调是以核心企业为中心，通过网络有机地将伙伴合作组织起来，共同为客户提供全面解决方案，而不仅是为交易或传递商品而构建网络。具体来说，e-Commerce的特点是：

4.4.1 现代电子商务除利用Internet或Web实现对消费者或客户的销售活动，更是综合所有网络中的企业信息来共同对客户实行差别化服务。在当今信息化高度发达的时代，企业完全可以通过信息系统将现金流和订单管理等重要数据信息传递给网络中需要这些信息的企业或顾客，而且市场竞争产生的压力也促使企业在不断改进信息共享水平。随着信息衔接得以实现，企业运作的高度弹性化也得到了实现，将更及时和更高效地满足消费者的个体偏好，形成一个以满足消费者或客户主宰的细分市场为共同目标的现代供应链系统。

4.4.2 从供应链整体角度看，现代电子商务的发展是业务流程外包。看如今现代电子商务所覆盖的内容已极大拓展，几乎囊括了整个供应链的商流和物流内容，即信息交换、订单实现、售前服务和信后服务、仓储、电子支付、及运输配送等各种活动，每项活动都有利于实现企业的价值增值。但是，从事电子商务的企业不一定具有这样全面的经营能力，将部分业务外包给专业企业是实现供应链绩效的有效途径。这样的新型物流服务提供商（Logistics Service Provider）已出现，它的作用是，一方面成为B2C、B2B及C2C后端办公或仓储运输活动的承包方，另一方面是，通过建立网络组织，借助于企业能力的集成，实现高效率和低成本业务运作。

4.4.3 现代电子商务使企业组织结构向精细化和虚拟化方向发展。电子商务最大特点是实现了企业经营的网络化，这里的网络化有两层意义。

①物流的网络化。即交易物流系统的计算机通讯网络化，这其中包括物流配送中心与供应商和制造商通过互联网实现连接，同样，供应链上下游企业间的业务往来也通过互联网来实现，如订单传递和交易生成确认等，都可以通过互联网电子订货系统（EOS）和EDI来完成。

②组织网络化。由于供应链的整合是通过业务外包来实现，单个企业组织结构因而呈现出精细化和高效率的特点。这种精细化和高效率表现在：一是原来的企业组织由于全部业务在内部进行运作，造成结构庞大人员冗杂、管理层次繁多，而在电子商务条件下，大部分专业性业务交由外部企业来运作，因此，管理层次和人员都得以精简，经营向柔性化方向发展；二是原有业务运作方式，由于庞大的企业规模和由此产生的复杂的管理活动，致使经营效率低下，而现代电子商务借助于互联网，将不同技术和技能有机集成，极大提高了业务经营绩效。并且同一个业务流程由不同专长的企业共同来实现，信息与计划在参与企业中实现了共享。而且，电子商务推动企业组织虚拟化开始显现。现代供应链管理可为企业带来可观的效益。供应链的优化加快了企业对市场的灵敏度，企业内部的物流渠道、物流功能、物流环节与制造环节得以集成，规范化作业，目标关系的明确，现代化的手段，使得完善的物流网络体系得以建立，企业适应市场竞争环境的能力得以提高。

参考文献：

[1]陈安，刘鲁.供应链管理问题的研究现状及挑战.系统工程学报，2000，15（2）：179-186.

[2]刘艳红.从国内外理论研究看供应链具体内涵[J].科技信息，2010，03期，45-51.

[3]谢福泉.供应链成本管理：类别成本与运作支持研究[M].北京：经济科学出版社，2008，215-219.

[4]徐博艺，唐悦，冯宁.电子商务供应链管理的案例研究[D].上海：上海交通大学安泰管理学院，2006.

[5]赵禹.电子商务环境下的供应链管理[D].河北：石家庄城市职业学院，2012.

[6]周琳.供应链管理中信息流整合研究[D].上海：华东师范大学，2008.

第2篇：供应链的核心竞争力范文

关键词：供应链管理；第四方物流；核心竞争力

一、第四方物流的概述

1998年美国埃森哲咨询公司提出了第四方物流概念，它是专门为第一方、第二方和第三方提供物流规划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动。第四方物流在世界上发展比较成熟，例如欧洲的安盛公司和菲亚特公司成立了一个合资的第四物流企业，专门经营服务零配件物流。仅仅过去七年的时间，为公司回报了6800万美元。英国的埃森哲公司与泰晤士水务公司成立了一个合资企业，专门经营服务零配件物流，使得供应链总成本降低10%。目前我们国家的第四物流发展还不够成熟，主要原因在于我国市场化水平还不高，大部分物流公司在发展模式上还不成熟，经营模式还停留在过去的旧模式中，例如“大而全，小而全”，这也是为什么我们国家第四物流发展还处于引进阶段的原因。

二、核心竞争力的概述

企业对于核心竞争力的概念有不同的说法，克雷恩认为，核心竞争力是各种技能的相互关系所构成的网络；库姆斯认为，各种能力组合成核心竞争力。各国学者对于核心竞争力的概念说法不同，但提出的概念都有个共同特点，即企业业务能力、要素及它们之间的相互关系，可以总结为核心竞争力是将资源和核心能力要素整合，形成独特的集约技能及知识。目前在我国市场化逐渐加深的形式下，第四方物流企业的核心竞争力对企业自身的发展有决定性作用，也是企业以后能长久保持优势及发展的必备能力。

三、第四方物流企业核心竞争力的组成要素

1.个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计及实施能力。第四方物流通过自身的能力及技术，以供应链的形式，整合供应商资源、能力、技术，提高物质流通的效率，优化供应链物流。第四方物流对企业进行评估、制定、设计及运作，提供专业物流解决方案。因此，多样化及个性化的供应链与物流系统规划设计及实施能力，可认为是企业核心竞争力的组成要素。目前我国互联网时代已经到来，淘宝、天猫、京东等网上业务已经成为中国网购的引领者，也带动了物流的大发展，第三方物流的局限性越来越显现出其局限性，第三方物流已经对自身的物流发展及效率应接不暇，急需第四方物流提供个性化、多样化的供应链与物流系统规划设计，使其在物流方面降低成本，提高效率。2.良好的供应链服务商资源整合能力。第四方物流通过其提供服务的作用及性质，已经在企业中找到了一席之地，也获得了物流服务提供商的领导地位，主要体现在对第三方物流服务商、信息技术服务商、电子商务服务商、管理咨询服务商进行最优化的整合，为客户提供个性化、多样化的供应链服务方案。通过实体的联系和交流的枢纽，组成同一系统内的集成商，同时囊括客户及第四方物流的技术业务能力，可以为客户带来非常显著的利润，一个成功的第四方物流企业必须具备良好的供应链服务商资源整合能力，它影响着第四方物流的成败。因此，良好的供应链服务商资源整合能力是第四方物流企业核心竞争力的组成要素。

四、第四方物流企业核心竞争力构建的对策

1.加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入。第四方物流企业核心竞争力核心要素之一，就是供应链及物流系统的整合规划及实施能力，第四方物流在为客户提供服务时，要提出优化后的“综合供应链解决方案”，所谓的“综合供应链解决方案”，是指对供应链服务商资源的整体规划，使其能够具备顺畅的实施能力，从而产生经济效益，因此加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入，是构建第四方物流企业核心竞争力的重要手段。首先，构建第四方物流企业核心竞争力要改善企业组织的架构，企业组织架构决定着企业的发展方向，也决定了企业的核心业务，是企业运作的根本；其次，优化企业的运行流程，科学的运行流程使企业在业务上更加高效顺畅，这也为加快供应链及物流系统的整合规划及实施能力的培养和投入扫清障碍；最后，加强供应链及物流人才的培养、加强战略支持及投入，人才始终是企业核心竞争力，加强人才培养直接关系到企业的未来。同时，从企业的战略上必须对供应链及物流系统的整合规划及实施能力给予重视，更多地给予其财政支持。2.建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式。企业之间加强合作，最终结成供应链战略联盟，是企业建立核心能力的重要手段。战略联盟是各公司之间的业务互补、取长补短，是在一定时期内各公司之间的合作安排。供应链战略联盟主要体现在各企业之间资源及知识的新组合，从而获得更多的不可预见的利益，同时建立起来的供应链战略联盟成员可以相互之间交流、学习，可以创造出新的知识及提升各成员之间的业务能力，搭建良好的平台。目前，建立供应链战略联盟主要有第三方物流企业、信息技术服务企业、电子商务服务企业、管理咨询服务企业及第四方物流企业，每个企业之间各有优势，第四方物流企业通过联合以上企业，结成供应链战略联盟，才能创造出企业核心竞争力。在建立供应链战略联盟时，更要采取合理的运行模式，第四方物流一共有四种模式，即正向协作模式、集成商模式、行业革新者模式。每种模式都有其优缺点，因此要根据第四方物流企业的实力选择适合自己的运作模式。目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，不可能短期内取得全面发展，一定要合理选择运作模式，适应市场需要，否则就是拔苗助长。从以上总结来看，建立供应链战略联盟，采取合理的运行模式，是很有效的构建第四方物流企业核心竞争力的对策。

五、总结

目前我国第四方物流还处在引进发展阶段，发展的空间十分巨大，由于电商等互联网时代的到来，企业的发展需要物流业务的改革发展，而第三方物流已经不能适应体量较大的物流业务，第四方物流最终将通过自身业务能力整合社会资源，提高企业的运作效率，降低成本，为企业之间提供良好的物流服务。然而专注市场发展规律，通过第四方物流企业核心竞争力构建，将是我国第四方物流发展的最有效手段。本文就是通过对第四方物流企业核心竞争力要素的分析，最终提出第四方物流企业核心竞争力构建的对策。

参考文献：

[1]王飞洲.第四方物流企业核心竞争力研究[D].武汉：武汉理工大学，2005.

[2]卢伟材.第四方物流企业核心竞争力研究[D].大连：大连海事大学，2008.

第3篇：供应链的核心竞争力范文

关键词：企业供应链管理；核心竞争力；意识；观念；现代企业制度

1、前言

市场经济条件下企业是面临竞争和压力的主体，经济越是发达、社会越是进步就越需要企业以更加良好地运行状态推动经济的快速增长，促进就业压力的有效缓解，实现全面小康社会的创建目标。在加入WTO组织后，我国企业的竞争变得更加剧烈，来自国际和全球化的竞争压力使企业生产和经营变得小心翼翼，一旦出现经营和决策上的失误将会被市场竞争所淘汰，因此，要为企业开拓出一条有效的经营途径，适应当前的实际，满足企业发展的要求。企业供应链可以将企业产品设计、原料采购、销售、服务统一起来，是企业面对新竞争和新挑战的重要基础，当前企业或者行业的竞争已经转向供应链的延伸和完善上，必须从意识上加强对企业供应链的重视，从企业制度、核心竞争力的高度看待企业供应链管理，使其真正转变为企业竞争优势，真正形成对企业发展和的完整支撑。

2、企业供应链的概念

2.1企业供应链的定义

企业供应链是指在围绕企业设计、采购、生产、销售、服务等主要环节和过程，形成对物质流动、信息流动和资金流动的整合管理，使企业各项工作形成协调配合、整体有效的有机结构，方便企业形成竞争核心地位，获得核心竞争能力。

2.2企业供应链管理的定义

企业供应链管理首先是一种运作式的管理，是采用管理措施将财务、人事、服务活动进行统一管理的模式。企业供应链管理是一种系统性管理，是不同企业部门或不同企业间围绕生产和竞争形成的物资系统性流动的管理。企业供应链是一种战略性管理，是从战略性高的对企业生产进行管理，方便企业形成竞争的核心优势。新时期企业供应链管理已经成为现代化企业的标志之一，变为企业生存发展的重要基础。

3、企业供应链管理的价值

企业供应链管理是企业解决资金缺乏、规模较小、技术落后等问题的有力武器，可以适应激烈竞争的市场。企业供应链管理可以帮助企业处理快速、动态、变化的各类问题，迅速做出改变和反应，以适应新的发展和经营需要。

4、当前企业供应链管理中存在的问题

4.1企业供应链管理意识淡薄

大部分企业对供应链管理的概念不够理解，没有企业供应链管理相关的企业文化，更没有与企业供应链管理相关的价值观念、经营作风、道德规范和发展目标的，难于形成对企业长远发展有利的企业供应链管理氛围。

4.2传统经营理念严重

我国企业存在资金有限、设备陈旧、生产技术水平落后的现状，这会给企业带来威胁和困难从而制约影响企业持续盈利，因此，很多企业往往只顾追求自己的短期利益而与供应链上其他成员发生潜在利益冲突，于是，忽略供应链上其他成员企业的发展及利益，就出现频繁更换供应商或制造商等一方获利以另一方受损为代价的结果，合作关系破裂，很难形成一条稳定的供应链。

4.3缺乏核心竞争力

当前很多企业存在着以传统生产产品为主，设备陈旧老化，技术水平落后，研发和创新能力薄弱，这样就使得企业很难在新的经营环境中获取竞争优势、持续盈利及生存发展。其根本原因就是，企业在实施供应链管理过程中缺乏核心竞争力。

5、企业供应链管理的实施方法

5.1强化对供应链管理的认识

应该通过打造供应链管理的企业文化，促使企业及其所有员工认同、接受并形成和谐的以“供应链管理”为核心的企业文化，从而加强员工对企业的归属感、激发员工对工作的热情、提高员工对岗位的责任心，使企业内部形成超强的凝聚力，提高外部竞争力，深入贯彻到企业各种业务活动、制度准则和行为规范中，最终形成为一种战略思维和文化氛围推动企业持续稳定发展。

5.2突破传统经营理念

企业应该意识到有突破传统经营理念及短期“自赢”的观念，与供应链上的成员企业建立互相信任、长期稳定的战略合作伙伴关系，供应链上成员企业要取长补短、充分利用相互的资源，以达到资源更有效地发挥作用。

5.3培养企业核心竞争力

建立以满足顾客需求为导向，实现创新产品、实施品牌战略或相关多元化经营战略；明确企业核心业务，外包非核心业务。

6、结语

综上所述，企业是创建经济发展的基础，在新经济时代来临的背景下，应该加强企业各项工作，形成企业对自身、市场和发展的正确认知，营造企业循序渐进、不断成长的空间和环境。企业供应链管理是企业重要的管理工作内容之一，应该在明确企业供应链管理概念，掌握企业供应链管理内容的前提下，以强化管理观念、构建现代企业制度、利用信息技术、培育企业核心竞争力措施形成企业供应链管理提高的基础，真正发展出和形成企业供应链管理的新方法，为企业迎接市场经济挑战，获得不断成长奠定坚实的基础。

参考文献：

第4篇：供应链的核心竞争力范文

关键词：外贸企业 供应链管理 管理创新研究

一.供应链管理在外贸企业的作用

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是个完整的系统，指人们在认识和掌握了供应链各个环节内在规律和相互联系基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控，以其达到最佳组合，以最小的成本为客户提供最大的附加值。其核心是在生产商、供应商、分销商、零售商和最终客户之间，通过实现供应链环节中的信息沟通、数据交换和协同工作，改造和整合企业的内部和外部业务流程，从而在整体上进行更高效的生产、分销、销售和服务活动。客户可以了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以及时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。

供应链管理的直接目标是提高用户服务水平和降低交易总成本，并且寻求两者之间的平衡。供应链管理的主要职能是计划、合作、物流控制和信息管理。供应链管理的核心是供应链设计和供应链运行，大大提高了企业竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。随着互联网的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络实现"#$。即利用互联网将企业的上下游企业进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，目的是为了采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。

二.我国外贸企业供应链状况

近年来，我国一直实行“出口导向”的外贸政策，导致我国的进出口企业以出口为主，整个供应链管理流程基本以国外企业为中心，实行订单式管理，在外贸业务订单前，要做好合同管理，验货、备货和报检，信用证环节，租船订舱环节，办理报关等环节。同时将生产商、国内贸易商、国外贸易商、国外生产商通运输公司、银行等相关方有机连接起来，在节省时间和成本的同时，将产品销售给顾客。

但是我国进出口企业在供应链管理还存在一些问题。由于企业间信用水平不等，跨国企业间文化差异较大，造成合作困难；其次各企业内部信息系统中各子系统不兼容，企业信息整合困难，供应链整合过程中出现严重的技术问题.外贸服务的第三方公司缺乏有效的支撑，国内物流企业规模较小，外包业务还不成熟；由于部分行业电子商务和政府电子政务在部分地区还不普及，影响供应链管理的外部环境；另外企业缺乏对发展供应链的远见和措施，企业信息化程度不高，网络技术人才不足，产品不规范，没有战略合作伙伴等原因，严重制约着我国外贸企业供应链管理的发展。

三.外贸企业在外贸中供应链管理中的创新研究

作为连接国内和国外两个市场的重要环节，外贸企业的竞争优势来自于国际市场竞争收集，国际商务磋商和市场开拓，国际贸易流程等方面的能力，但是由于这些能力仅仅是外贸一起的比较优势，还没有转换成核心竞争力，随着市场竞争的加剧，作为中间商的专业外贸公司可能把这些能力遗失殆尽，而通过供应链管理，外贸公司可以获得或者优化其供货能力和对产品的掌控能力，满足客户个性化，柔性高，快速反应的需求，从而确保产品在市场中的地位，最终扩大出口产品的利润空间，提高供应能力和竞争力，强化在供应链中的地位，把外部资源虚拟化。从而摆脱中间商的尴尬地位。

供应链管理基于最终客户满意，企业强调的是要把主要精力放在关键业务上，充分发挥其核心优势，同时在相关范围内伙伴企业建立战略合作伙伴，企业中非核心部门由合作伙伴完成，这样供应链中合作伙伴就能发挥自己的专长，产生最大效用，为客户创造最大价值，而外贸企业的核心竞争力，通过其很强的信息整合能力，业务流程整合能力，来对范围内的资源，合作伙伴进行整合，以满足客户的需求，供应链管理强调各合作伙伴的集成，实现合作伙伴之间的信息共享，而外贸企业核心竞争力强调人，技术。信息。管理。四者有效集成，以及产品设计，服务模式，服务内容，业务流程等方面在内的创新，外贸企业和供应链管理有着密切的关系。

供应链管理所提供的增值服务通常包括以下五个方面：一是以客户服务为核心服务，主要是提高客户服务水平，二是以促销为核心的服务，提高销售水平，三是以制造为核心的服务，是以提高产品适应性。个性和降低成本来实现。四是以时间为核心的服务，提高效率。缩短供应周期来增值的，五是基本服务，如运输。仓储。存货管理。订单处理。以及其他服务。在这些增值服务中。外贸企业都可以直接或者间接地参与。传统的外贸企业供应链管理是一种推动型的供应链链管理，其需求存在很大的不确定性，不能对顾客的需求做出快速的反应，降低了企业对市场的适应性，因此。为了提高外贸企业对市场的适应性，提高对客户需求的反应速度，外贸企业必须建立以客户订单为驱动新型供应链模式-虚拟供应链，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地，虚拟供应链有两方面组成，一是对外贸企业所提供的服务供应链进行整合，二是对供应链上的合作伙伴进行整合，通过两方面的有效整合。形成比较完整的虚拟供应链。

中国是一个劳动力密集型国家，内地的制造成本很低，这是中国产品在国际市场上的一大竞争优势。但是，随着国际竞争的加剧，原先的竞争优势已经逐渐变弱。在现行条件下，中国外贸企业要降低成本，形成价值增值，提高竞争力，实施供应链管理是一个有效途径。目前我国许多外贸企业已经开始重视供应链管理，但是，许多中国外贸企业在供应链管理的认识上和实际运作过程中还存在许多问题，主要是供应链中企业间未建立牢固的战略联盟，信息流不顺畅，物流成本偏高，资金与营运资本管理水平欠缺等。本文作者在借鉴利丰成功经验的基础上，针对中国外贸企业在实施供应链管理中存在的问题，提出要提高供应链管理效率，应当在以下几个方面加以改进：建立适应中国外贸企业供应链管理的经营模式。

四.强调企业的核心竟争力

由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。

企业核心竞争力具有以下特点：第一点是仿不了，就是别的企业模仿不了，它可能是技术，也可能是企业文化。第二点是买不来，就是说这样的资源没有市场，市场上买不到。所有在市场上能得到的资源都不会成企业的核心竞争力。第三点是拆不开，拆不开强调的是企业的资源和能力具有互补性，有了这个互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。第四点是带不走。强调的是资源的组织性，好多资源可能像个人，好比你拿到了MBA学位，这时候你的身价就高了，你可以带走。这样的资源本身不构成企业的核心竞争力，带不走的东西包括互补性，或者它是属于企业的，好比专利权，如果专利权属于个人，这个企业就不具有竞争力。一些优秀企业之所以、能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的竞争力，并且凭借这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。

结束语：随着人民币升值，国内劳动力成本的上升，使我国外贸企业面临着极大的挑战。许多外贸企业把供应链管理的先进理念引入到企业发展战略中，打造其核心竞争力。供应链成本控制是提高供应链竞争的有效策略，外贸企业作为供应链管理的组织者在整个供应链成本控制应起到至关重要的作用。

参考文献：

[1] 沈厚才.供应链管理理论和方法田.中国管理科学.2000

第5篇：供应链的核心竞争力范文

【关键词】供应链联盟 核心竞争力 运作模式

【中图分类号】c29 【文献标识码】a 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-02

供应链联盟整合就是企业组织实现知识共享,并利用自己所拥有的知识不断创造价值,实现知识价值的转化,形成竞争优势的过程。

1 供应链联盟的含义

供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。供应链联盟是在同一条供应链中企业之间形成的合作伙伴。它们的资源和能力都能结合在一起使用,从而获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。供应链管理的基本思想强调企业的核心竞争力,将非核心的业务都采取外包的形式分散给业务伙伴,同业务伙伴结成战略联盟关系,联盟企业间进行一种合作性竞争,体现出各企业核心竞争力的互补效应。供应链联盟由所有加盟的节点企业组成,其中有一个核心企业,其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下,通过供应链的职能分工与合作,以物流、资金流或和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值(如图1-1所示)。

2 供应链联盟的特点

供应链联盟是平衡每个参与企业的战略和运作能力,使各方都能获利,而建立的长期的合作关系。只要联盟对双方都还存在价值,它就会持续下去。建立这种关系的主要目的是:提高供应链的同步性、降低总成本、改善产品质量和缩短生产周期、加强总体竞争地位,这是传统的企业关系很难做到的。

供应链联盟这种合作形式,在发展企业核心能力、提高市场竞争力方面具有广阔的前景。供应链联盟与一般的战略伙伴都具有如下特征:(1)强调质量的提高。(2)合作降低成本和持续的改进。(3)信息的交换和广泛的共享。(4)有利于长期合作的风险共担和利益共享的机制和方法。

供应链联盟关系与简单的长期伙伴关系区别在于:第一,供应链联盟不仅仅只是买卖产品或服务的关系。典型的采购企业不只是买产品或服务,还要“买”供应商的整个供应体系和能力;第二,这种关系只有在双方都认为能获利的情况下才能存在。于是,供应链联盟的特点可归纳为:联盟伙伴之间彼此依赖对方的核心竞争力,在联盟双方都能长期获利基础上结成的战略伙伴关系,其目标是促进各自核心竞争力的进一步提高。

3 供应链联盟的运作模式

供应链联盟的运作是由核心企业的需求信息来驱动的,所以供应链的不断增值不是某些相关企业随便凑到一起就能简单的实现的,它需要由某个强势企业为核心,整合相关物流资源,结成一个成本优化、运行高效的供应链联盟。具体分析可能有以下几种运作模式:

3.1 以管理咨询公司为核心的运作模式

顶尖的管理咨询公司通过与多个第三方物流企业信息技术公司和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合方式组建成供应链联盟。在这种实践模式中,管理咨询公司是整个物流联盟的核心,物流供应链联盟牵头者。它是在全面掌握物流信息的基础上,为顾客的整个供应链提供全程物流服务,其运作的核心是物流信息和以此制定的顾客供应链全程物流解决方案,并负责对供应链全程物流解决方案进行管理与监控。它不仅需要对成员企业的资源、能力和技术进行综合管理,同时又是成员物流供应商之间的联络中心,而且还需要熟悉顾客供应链的运作过程,并与顾客保持紧密的联系和良好的服务关系。

3.2 以信息技术公司为核心的运作模式

顶尖信息技术公司通过与多个第三方物流企业、管理咨询公司和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成供应链联盟。在这种模式中,信息技术公司是整个联盟的核心,是供应链联盟牵头者。在该实践模式中,信息技术公司所发挥的核心作用与上一模式中咨询管理公司的相同,都是在全面掌握物流信息的基础上,为顾客的整个供应链提供全程物流服务。但该实践模式形成的供应链联盟更注重通过运用新技术来实现供应链各个节点职能的加强和变革,如在采购策略、销售和运作计划、分销管理和顾客支持等环节。同时利用先进技术所提供的实时信息,实现需求与供应的集成管理,从而帮助顾客企业在必要的时候重新调整产品流,以及对供应链上的各个层次的绩效数据进行量化分析与实时跟踪,以便寻找可能的机会进行持续改善。

3.3 以大型第三方物流企业为核心的运作模式

具有强大实力的大型第三方物流企业通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个较小的第三方物流企业和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成供应链联盟。

在这种模式中,大型第三方物流企业借助于管理咨询公司和信息技术公司的支持,结合自身所具有的行业实际操作经验,从而提升了自己在全程供应链解决方案与产业供应链解决方案的能力,使得自己能够通过“一个窗口”为顾客提供各种物流服务,并且还可以向顾客提供广泛的服务网络地域覆盖以及复杂的技术支持。在这里大型第三方物流企业是整个联盟的核心,是供应链联盟牵头者。因此,它必须承担起对整个供应链联盟的资源整合、管理、协调、组织和监控的使命,并承担与顾客的协调关系。与前两种实践模式不同,大型第三方物流企业往往具有跨服务领域的专业技能和资本,包括整车运输、零担货运、多式联运、空运、海运和仓储等,并且拥有相当的实物资产,如机械设备、运输车辆、仓库、码头等。所以,其优势在于物流网点覆盖和支持能力、物流实际运作能力、信息技术应用能力和顾客管理能力,但在管理创新能力、组织能力方面则显得比较欠缺。

3.4 以大型制造企业的物流机构为核心的运作模式

大型制造企业的物流机构通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个第三方物流企业和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成供应链联盟。

这种模式的前提条件是大型制造企业的物流机构已经在企业内部搭建起了网络化、信息化、自动化程度很高的物流系统平台。并且在物流管理和运作方面已经积累起了相当丰富的实践经验。以大型制造企业的物流机构为核心的物流供应链联盟与前三种实践模式不同:首先,在物流需求方面已经不存在大的问题;其次,在满足本专业领域的个性化物流服务方面也具有相当的经验、能力和技术支持;其三,在保证企业自身物流需求的前提下,利用已有的优势进入第三方物流市场,开展第三方物流服务,其风险程度大大低于前三种实践模式;最后,实施源于资源相关和技术相关的多样化经营战略,从而为企业创造新的利润增长点。

3.5 以大型连锁企业总部配送中心为核心的运作模式

大型连锁企业总部配送中心通过与一些不直接从事物流运作的管理咨询公司、信息技术公司以及多个第三方物流企业和功能型物流企业,采用战略联盟、动态联盟、虚拟组织或企业集团等整合的方式组建成供应链联盟。

该模式成立的前提条件与大型制造企业物流机构的模式基本相同,即在大型连锁企业内部已经搭建起了网络化、信息化、自动化程度很高的物流系统平台,并且在物流管理和运作方面已经积累起了相当丰富的实践经验。与大型制造企业物流机构模式不同的是其所擅长从事的物流服务是采购物流和销售物流。这是因为大型连锁企业总部配送中心所承担的物流主要包括两个方面:供货商向配送中心和配送中心向连锁店组织的物流。因此,以大型连锁企业总部配送中心为核心的物流供应链联盟在以下几方面具有较为明显的优势:

(1)凭借连锁企业的经营规模和品牌效应,在物流需求方面不存在困难,并且易于与顾客企业建立良好的客户关系;

(2)在实施采购物流和销售物流服务方面,积累了丰富的实践经验,并且拥有从事这方面物流服务所需要的物流设施、设备以及相关的管理技能;

(3)与银行、税务、质检、海关、卫生等部门联系密切,对物流的规模支撑能力较强;

(4)具有实施“无缝点对点”的物流运作能力,能为顾客提供快速的“门到门”配送服务。

总之,核心竞争力在这个时代具有明显的知识特征。特别是当企业将非核心业务外包给相关企业组建起供应链联盟时,企业竞争优势的来源已经由边界外的产业结构转向企业内部的技能、诀窍、经验等知识因素,所以企业的知识管理已不仅仅是企业内部的知识管理,而是供应链联盟内企业的整合。通过对整合流程和模式的分析,得出供应链联盟整合的改进要通过信息技术的建立、组织结构的完善、企业战略的实施和企业文化的提倡等措施。供应链联盟内节点企业间的知识整合将是一个知识整合成本与整合创新价值的博弈过程。当整合过程中的知识共享双方花费的总成本比较小时,就具备了发生知识共享的先决条件。当核心企业自学成本比较小时,核心企业会自己学习这项知识,并实现知识价值,而不会选择接受其他节点企业要求,与其他节点企业分享收益。

第6篇：供应链的核心竞争力范文

[ 关键词 ] 核心竞争力 供应链 OEM

一、竞合时代与企业核心竞争力

20世纪90年代以前的企业经营竞争的战略多是以企业内部分析、竞争对手分析为企业经营的起点,即其认为特定企业应该采取扬长避短的方式在特定行业中与竞争对手展开竞争。可以说这种观点主要将企业假定为完全独立的个体。然而现实的情况却是任何企业在经营竞争中与其他相关企业的联系越来越紧密。直到今天,决定特定企业经营成败的关键因素已经演变成了由不同企业之间所构成的那条从研发开始,直到客户服务为止的一整条供应链,这条链的经营效率决定了链上所有企业的效率。 由于参与供应链,特定企业的经营范围有所收缩,但带来的优点是企业可以在特定的链接点上集中资源,从而迅速提高其在此结点上的技术实力,并进一步形成自身的核心竞争力。由此可见,一个企业真正生存、成长的基础并非外部的经营范围,而在于是否拥有或保持其自身的核心能力(核心竞争力)。

1.核心竞争力特点。核心竞争力指企业在研发、设计、制造、营销服务等一两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的独特能力。它主要体现为一种将不同资源、能力加以整合从而实现1加1大于2 的效果的一系列技能。

2.核心竞争力对现阶段我国制造业企业的意义。当前全球化浪潮席卷范围越来越广,不同国家的企业之间已经开始了基于更有效的满足客户需求的供应链合作。对于中国的制造企业而言,当前的主要问题在于其在供应链中处在节点利润较少的位置,也就是代工、组装的位置。因此如何改变这种不利局面,实现向供应链上游技术节点或者是下游有利节点转移是我们面临的挑战。然而要想占据供应链上越是有利的节点,越要求企业具备独一无二的核心能力。

我国制造业企业必须摒弃一味做大做全的经营理念,而采取专一化战略构想:进行自身所在行业的价值链拆分,从中选择符合自己当前优势的节点,以此为切入点,专心一致地做精、做强,为自己创造生存空间。然后各节点上的优势企业,强强携手,共同灵捷地应对多变市场、共享彼此优势竞争力。这才是中国企业真正发展途径。

二、核心竞争力培育和保持的有效途径――OEM生产方式

1.现实分析。制定我国制造业企业的发展战略,要正确分析企业所在产业链中各环节资源优劣,从技术标准制定的上游到原材料、零部件、整体生产装配直至销售服务的整条价值链,企业竞争优势何在。就现阶段我国企业而言,企业比较优势多半为劳动力便宜,以及配套能力较强。以IT产业为例,该产业上游为技术标准制定厂商,即硬件方面的Intel,软件方面微软,这些企业之所以能稳居价值链顶端是因为其技术力量雄厚、研发能力无人能及;而产业链下游,即为IT产品品牌销售服务企业,要在这些节点上立足,必须建立完备、高效的销售网络,拥有雄厚的资金进行品牌的市场运作,因此门槛极高。应对此种情况,我国企业进入市场的切入点,只能是主动进入整体加工制造,以及零部件生产的价值链中游,即依附上游向下游提供优质产品。在这个环节,由于技术日益标准化,所以企业只需拥有先进生产线便有了生存的机会。而一旦真正与上游、下游企业优势组合的动态同盟后,企业一方面由于专业化生产、资源集中利用;另一方面由于可从上下游企业获得宝贵的技术以及工艺方面指导,尤其以下游品牌商所提供的技术、工艺类提供为甚。如此企业有可能在此环节上逐渐积累、学习,(形成自身在制造工艺、技术以及流程设计方面的核心能力。从而真正将外在的劳动力资源优势转化为内在的核心优势。

2. OEM生产。OEM生产即Original Equipment manufacture指企业从外部购买产品或部件并冠以自身品牌进行再加工或直接销售的行为。具体而言,就是中游生产商向下游品牌品,下游品牌商冠以自己品牌并凭借其销售渠道优势进行市场销售,以扩大产品市场份额、达到中游、下游共同分享市场。我国企业为知名大企业进行OEM生产的例子比比皆是,国外市场上从日用百货到高新产品中,均可发现“make in China”字样,可以说这是一种能够并正给我国企业带到生存机遇的生产方式。然而我们不能仅满足于OEM方式带来的菲薄利润上,而要深入发挥OEM能给予的深层次好处:专业化生产,财力、人力、技术资源相对集中于生产、加工这一较小领域,使得企业可以积累该方面经验、培养资技术人才、改造生产工艺流程,以及从下游品牌商所提品高技术要求以及配套的技术援助方面给予的推力。以上种种均能使企业真正成为一种动态的“学习型”企业,使企业逐渐在些领域掌握有自己的核心技术形成核心竞争力。

3.带来的机遇。以OEM方式拥有核心竞争力后,不但使企业处于相对灵活的地位,同时由于其延展性特点,其作用非限于制造一两种产品,而是可以满足客户某一类型或类似价值需要的能力,即它使企业可参与多个价值链的合成。从而具有相对稳定市场,并且随着企业的发展、产业环境可能出现的重大变化,可使企业凭借核心竞争力优势进行上、下游跳跃式发展。此中尤以IT行业为最,如IT行业与消费性电子工业日益结合的市场趋势可能为拥有网络技术、应用软件开发等核心技术的企业提供广泛的市场前景――绕过传统工厂品牌商的限制,直接在全新领域中(如网络家电)与之平等竞争。

三、结束语

选择若干环节培育并增强其竞争能力构建自己优势地位。从而达到发展内部核心优势和利用外部产业链上其他企业的资源优势的强势结合,共同分享产品市场,形成能为企业带来长远优势的核心竞争力,这是我国当前制造业企业的可行发展途径。

参考文献:

[1]毛蕴诗:我国OEM企业升级的动态分析框架和实证研究, [J]. 《学术研究》. 2010.1

第7篇：供应链的核心竞争力范文

关键词：物流金融，交易费用，核心竞争力

中图分类号：F253.4；F830.571 文献标识码：A

从供应链管理的角度来看，要求各成员企业的协作高度同步，这往往需要大量的资金作为保证。但是除了供应链中的核心企业外，大多数企业依靠自身难以筹集到大量的资金，而通过资本市场或金融机构筹集资金则存在重重障碍。但是许多企业却掌握着大量的动产库存，虽然合理的库存可以有效保证供应，但过多过久的库存显然是大量占用了企业的流动资金，导致企业面临流动资金不足的困境。物流金融业务作为第三方物流企业一项新发展出的增值服务，是第三方物流企业与商业银行合作，对客户企业的商品流通、资金投放、销售回笼等经营过程的物流、资金流进行锁定控制或封闭管理，依靠第三方物流企业对处于银行监控下商品和资金的贸易流转所产生的现金流实现对银行授信的偿还。通过第三方物流企业与银行的合作为客户提供金融服务，盘活搁置在供应链各环节中的库存资金，以保证供应链的顺利运作。

一、委托理论

委托理论阐述的是信息不对称条件下市场参与者的相互关系。掌握信息多（或具有相对的信息优势）的市场参加者称为人，掌握信息少（或处于信息劣势）的市场参加者称为委托人。信息不对称现象广泛存在于各种经济活动中，许多经济合同都是在信息不对称的情况下签订的，这些经济关系都可以看作是委托关系。

委托人与人作为两个相互独立的个体，并且双方都是在约束条件下的效用最大化者。人与委托人都面临着市场的不确定性和风险，但由于二者所掌握的信息处于非对称状态，即意味着委托人不能直接观察人的具体操作行为，而人不能完全控制行为后的最终结果。

人与委托人之间存在着信息的不对称和利益目标不一致，因此在经济活动中会出现“逆向选择”和“道德风险”。在信用市场中，授受信主体所掌握的信息资源是不同的，授信主体要获得受信主体的经营状况、信贷资金配置等真实情况相对比较困难，双方的信息是不对称的。在信用合约签订之前，非对称信息将导致信用市场中的逆向选择；而在信用合约签订之后，信息优势方（受信主体）则容易产生道德风险行为。信息不对称程度越大，信用市场中产生逆向选择与道德风险的可能性就越大，授信主体的信息成本就越高，市场的交易费用也就越大。由于目前我国的信用体系不完善，授信主体很难通过市场获得受信主体的真实信息。同时企业及个人制造虚假信息几乎不受成本的约束，进一步加剧了信用市场中的信息不对称程度，使授信主体面临较大的道德风险问题，这也是目前我国银行业“惧贷”或“惜贷”的重要原因之一。

在物流金融业务中，因为第三方物流企业的参与，第三方物流企业同时作为银行的人和客户企业的委托人而存在：一方面，第三方物流企业对客户的各种信息，如库存货物的基本情况、库存的变动以及市场信息等掌握充分并同时有货物或保证金作质押，在一定程度上克服了作为委托人信息不足的劣势，使银行“惜贷”的心理减弱；另一方面，作为银行的人，第三方物流企业为了保证今后业务的发展和降低风险的需要，与银行密切合作，为银行提供有关客户企业的真实信息，以保障物流金融业务的顺利开展。因此能在整体上减少了信息不对称的情况，降低了逆向选择的可能性。

由此可知，第三方物流企业开展物流金融业务，对再造社会信用体系具有一定的积极作用，这在缓解我国中小企业融资困难方面具有较广阔的发展前景。

二、交易费用

交易费用的产生主要是来自于信息的不对称和人的机会主义，以及对交易的监管而产生的监管费用。在交易过程中，如果存在信息不对称，在机会主义的驱动下，就会产生损人利己的行为，因此交易者不得不为进行大量的信息收集、整理、评估等工作而支付信息费用，也不得不增加谈判次数、增加合同条款等等，交易费用会增加；另一方面，由于机会主义和未来的不确定性，交易双方也必须为保证交易的顺利进行而设置各种监督机制，这也大大增加了交易费用。

在供应链管理中，第三方物流企业的运营是与供应链成员企业的经营过程结合在一起的，第三方物流企业可以较方便地掌握供应链中生产者、销售者的各种信息，大大降低了信息不对称，避免逆向选择发生的可能性，节约了信息费用。第三方物流企业在为客户提供融资服务时，由于客户的货物置于物流企业的控制中，客户的交易与货物流向也都在物流企业的监管下，对于银行来说，监管费用也可有效的降低。从总体看来，通过第三方物流企业所提供的物流金融业务，可有效降低融资过程中的交易费用，促进资金流在供应链中的顺畅流动。

三、核心竞争力理论

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是企业在市场竞争中能获取优势的决定性力量。核心竞争力有如下特征：（1）能很好实现顾客所看重的价值；（2）具有独特性；（3）具有良好的延展性。

供应链管理注重的是企业的核心竞争力，强调各企业在某一领域或业务上形成自身独有的核心竞争力。对于制造企业和商业企业来说，物流不是其核心竞争力所在领域，需要将物流业务外包给专业的第三方物流企业，以便集中精力发展自身的核心竞争力。对于第三方物流来说，其核心竞争力就在于能为客户提供专业化、个性化的物流服务，具有在物流运作、物流规划、物流管理以及资产设备和人才上的优势。但是在竞争激烈的市场环境中，客户对物流服务的需求越来越多样化，对于第三方物流企业来说，具备物流服务创新能力也已成为其核心竞争力的重要组成部分。

要实现第三方物流企业核心竞争力的发展，就必须对物流资源进行整合，包括对物流企业内部资源的整合与物流企业内外部资源的整合。物流金融业务是第三方物流企业、银行与各客户企业之间的资源整合过程，第三方物流企业通过开展物流金融业务，使流通过程中的凝固资金转化为流动资金，即物流转化为资金流；在需要的时候又可由资金流转化为物流，实现了物流、资金流和信息流在社会物流系统中的良性循环，保证了供应链中的资金供给，加速资金周转，促进企业快速发展。

四、供应链管理理论

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能，把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体，以追求供应链总成本最低。供应链中的各成员企业共担风险、共享利益，形成利益的共同体。

由于供应链本身的网链状结构特点，各成员企业相互依赖、相互影响较大，要求各成员企业实现物流、资金流与信息流高度协调和统一。物流金融业务作为一种新的物流业务模式的延伸，为第三方物流企业挖掘出新的盈利点，能促进第三方物流企业向现代化物流企业的转变；作为金融创新产品，能解决企业贷款难和银行放贷难的矛盾，可以提高社会整体的物流效率、商品交易效率。通过开展物流金融业务可以促使银行、物流企业和客户企业开展密切有效的合作关系，保障供应链中的企业的资金供给，实现资金流、物流与信息流安全、快速的流动，提高整体竞争优势。同时，通过开展物流金融业务，还可以降低供应链中存在的信息传递、财务状况和物流配送等风险。

随着中国物流市场全面对外开放，物流金融业务将成为我国第三方物流企业获得发展、提高核心竞争力的重要工具,开展物流金融业务的法律法规、政策环境也将日益完善。同时，我国第三方物流企业对物流金融业务的认识将不断提高，不断探索新的业务模式，物流金融服务将成为未来第三方物流企业的重要利润增长点。

作者单位：桂林航天工业高等专科学校

参考文献

[1] 黄琨.第三方物流的核心竞争力 [J].集团经济研究，2006,3:25-27.

[2] 李金恒.物流金融的学科研究 [J].北京城市学院学报，2006,4:45-47.

[3] 梁虹龙，欧俊松.物流金融初探[J].物流技术，2004,9:48-50.

第8篇：供应链的核心竞争力范文

一、供应链管理是一种现代企业管理新模式

如今的供应链已发展到企业战略管理层面，已经跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的源头开始，到产品消费市场，从全局的角度考虑产品竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。因此供应链管理决定供应链的优化，供应链管理的实现，能把一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送达有需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了采购、生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。国际上一些知名企业，如惠普、宝洁、爱立信等都采用了供应链管理这一新的模式，它们的成功事例表明：实施供应链管理有助于培育和发展企业的核心竞争力，供应链上的企业可以将非核心业务剥离出来交由供应链上的其他企业去完成，而将人、财、物集中于核心业务的经营，即实施“业务外包”战略。这已日益成为企业增强环境应变能力的重要手段之一。

同时，在有竞争的优势与策略的前提下，参与供应链结盟而形成“合作――竞争”模式，这种竞争是核心能力的竞争，它不仅包括科学技术的竞争，还包括生产与组织管理，如产品开发技术、制造技术、成本控制技术、营销水平和售后服务、市场反应能力等。因此供应链管理是一种全新的管理思想，它强调企业必须和其他企业建立战略合作关系，巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的优势资源，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、具有长期竞争力的关键业务，这就是供应链的合作模式的关键所在。可以这么说，谁拥有了这种合作模式，谁就能取得供应链的成功。

作为企业战略性业务的供应链管理，改变了企业竞争方式，突破以往企业模式仅局限在企业内部的限制，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。核心企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每一个企业都能发挥各自的优势。对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大的效率，迅速以最小的成本为客户提供最大的价值，在价值增值链上达到“共赢”的效果。这种竞争模式将进一步改变企业的组织结构、管理机制、企业文化，是一种跨行业的管理，是一种全新的企业模式。

供应链管理的概念提供了一套思考方法，可以使企业明确定位和优化营运过程。目前，供应链管理已成为国外各优秀企业高度重视的策略重点。中国的企业家们也逐渐认识到，在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争毫无疑问将是供应链与供应链之间的竞争。这是企业之间战略联盟的目的所在，也是企业之间战略联盟的必然结果。将企业与企业或其他供应链的竞争转化为供应链与供应链的竞争，大大降低了企业的风险，使企业能在一个良好的局部环境中发展。

二、供应链的结构类型

供应链的分类是以供应链节点企业集中的程度为分类依据。

(一)二级供应链

二级供应链是最简单的供应链类型，仅拥有制造商和顾客，制造商制造出的产品直接面对使用者，不通过分销商，制造商拥有所有的生产能力，包括原料、半成品到成品组装和销售部门。1．以顾客为中心的二级供应链：以多个制造商提供同一产品，面向共同的顾客市场。广泛存在于低值日用品制造行业，企业之间竞争非常激烈。因此，对品牌质量、服务提出更高的要求。2．以制造商为中心的二级供应链：是以制造商为中心，是以制造商垄断经营提供独家产品为前提。存在行业垄断倾向，往往造成服务、产品质量不同程度下降的趋势。3．制造商和顾客交叉的二级供应链：是最多的、最普遍的一种类型，有助于造成一种竞争的环境，有利于顾客选择最优产品，提高制造商服务和产品质量。

(二)三级供应链

三级供应链是最基本最典型的供应链。它拥有供应商、制造商和顾客，反映出的问题是最典型和最有代表性的，因此要着重研究三级供应链的分类情况。1、以制造商为核心的三级供应链：是广泛适应于加工行业和制造行业的供应链，各类文章中研究较多，也备受人们关注。2、以供应商为中心的三级供应链：是以供应商提供的原料或半成品具有惟一性，无其他企业替代，而其客户――制造商却是多个企业，这种供应链易造成制造商之间的恶意竞争。供应商由于垄断优势的存在易产生服务和质量的下降趋势或败德行为，现实中应尽量避免此类供应链的建立。此类供应链多存在于有垄断的行业中。3、以顾客为中心的三级供应链：多存在于企业竞争比较激烈的行业中，如日用品、家用电器等行业。

(三)多级供应链的结构类型

多级供应链也称复杂供应链，包含了多个原料供应商、制造商、分销商和顾客，多级供应链情况非常复杂，变化也非常多，现就几种非常典型的类型进行以下的概括。1、以制造商为中心的多级供应链：类似制造商为中心的三级供应链情况，只增加了分销商和零售商环节，使链的结构复杂了一些，原理和规律基本相同，是制造企业中普遍存在的模式。2、以分销商为中心的多级供应链：多存在于大型贸易类企业中，该企业作为几种产品的分销中心，有强大的零售网络，为多个企业和顾客群服务。它以强大的贸易公司为基础，有利于制造企业物流增速及减少库存，但易造成整个供应链的库存增加。3、以零售商为中心的多级供应链：多存在于大型超市等大型零售企业中，该企业作为物流的集散地，促进整个供应链的物资流动，使库存减少，利润增加，也是研究重点。4、以顾客为中心或以供应商为中心的多级供应链：这在多级供应链模式下较少发生，且尽量避免发生，因此，这里不做详细论述。

总之，供应链的结构类型虽然干差万别，尤其在当前，我国各行业中组建的供应链，随着行业的不同，供应链类型也不同。

三、供应链管理创新

――以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，不但能快速响应市场的变化，迅速满足消费者需求，而且可以减少因产品过时而降价促销的风险，有利于减少库存，促进企业资金流转，并增加企业的盈利。

――强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包，这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。

――各企业紧密合作，共担风险，共享利益。从原料供应商到最终用户，供应链上的企业除了追求自身利益外，还应该一同去追求改善供应链整体的竞争力和盈利能力。通过合作减少各环节间的交易成本，有效提升供应链的长期竞争力。

――对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进。顾客是供应链管理的核心，顾客需求是供应链的起点。以顾客为中心，使各个流程有机配合，提升供应链的整体效率。

――利用信息系统优化供应链的运作。利用先进的信息系统；使各环节更快速地获得信息和处理信息；及时就最新的市场变化做出适当反应，从而使整条供应链做到实时反馈，适应顾客的要求。

――缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求。使供应链各环节的企业实现按需生产，响应瞬息万变的市场，减少存货积压的风险。

――减少采购、库存、运输等环节的成本。通过企业合作和流程整合优化减少各环节成本，从而推进盈利的增长，使供应链更有效率，提升企业以及整条供应链的竞争力。

在这7项供应链创新管理中，前3项体现了供应链管理的实质，4、5两项有关各流程的设计执行及信息优化概括了推行供应链管理的具体方法，而最后的两项则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，体现企业优势竞争力。

四、供应链管理对企业竞争力的促进作用

(一)提高产能，降低库存使总体成本降低

在今天的环境中，公司发现依靠内部的产能增强来改善投资收益越来越困难。在20世纪80年代到90年代初期，大多数的美国公司都通过取消中层管理人员，实施新的制造流程，增强劳动力灵活性，并利用信息系统使得内部运作自动化，从而改善了成本结构，对内部运作进行再造。这些举措，加上经济活动的相对活跃，都在很大程度上改善了公司的资本收益。供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大的。即便是供应链实施成本的些许减少都会显著影响到公司获利能力。

(二)适应业务要求的不断变化，体现敏捷性及时间优势

除了成本以外，时间也是一个竞争优势。一种新型的竞争优势也应运而生：在最短的时间内以最低的成本提供最大的价值。如果产品在供应链上移动太慢，高科技和其他生命周期较短的产品制造企业就会蒙受产品过时的沉重损失。另外，一些公司也越来越关注把产品在竞争对手下一个新产品开发出来之前送到消费者手中。因此，促使公司采取更快地将产品推向供应链的策略，以获得或保持其竞争优势。

(三)业务外包培养企业核心竞争力，扩大企业竞争优势

现代企业更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。实行业务外包的企业更强调集中企业资源于具有竞争力的核心业务，把其他虽重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内的“专家”企业，并与这些企业保持密切的联系。在供应链管理环境下，企业在集中资源与自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。第三方物流(3叫的出现使企业从3PL提供商那里获得的关键增值利益，这种供应链管理的创新必将带来竞争力与盈利性的提高。

(四)在多品种、少量化经营的新商业环境下增强竞争力的必要手段

第9篇：供应链的核心竞争力范文

上午好！本次会议部署工作，交流经验，对加快推进中央企业信息化，提高中央企业核心竞争力，确保国有资产保值增值，具有重要意义。加快推进中央企业信息化，是树立和落实科学发展观的重要举措，有利于调整经济结构、转变经济增长方式、提高国民经济运行质量和效率，有利于把握发展主动权、提高国际竞争能力、建设创新型国家。

推进中央企业信息化，要紧紧围绕增强核心竞争力这个主题，高度重视业务应用系统的可持续发展能力，合理规划和配置信息网络系统对业务应用的支持能力。要突出信息化对中央企业核心竞争力的贡献，建议重点抓好以下六方面工作：

第一，提高电子商务交易活动全过程自动化水平。

在市场经济条件下，交易活动是企业最重要的经济活动，交易活动效率直接影响着企业的资金周转率和资本收益率，是企业核心竞争力的关键构成要素。企业实施电子商务能有效提高交易活动效率，在交易主体的信用和交易客体的价值都可以被即时准确评估的情况下，电子商务交易活动全过程自动化水平直接决定着交易活动的效率。

要实现交易活动全过程自动化，就必须在电子商务系统内全面支持信息流、物流和资金流的全过程自动化，其中物流自动化尤为重要。理想的情况是，供应方借助自己的自动仓库，自动向一个第三方物流提交产品，客户方同样借助自己的自动仓库，自动验收从这个第三方物流提交的产品。交易过程中，最重要的信息流是即时的交易公证信息，最重要的资金流是即时安全的交易支付。

第二，提高企业供应链管理和价值链优化的水平。

供应链管理和价值链优化，是企业重要的商务管理活动。产业的现代化程度越高，社会分工越细，供应链和价值链就越复杂，对企业资源配置的影响就越深刻。不论是借助供应链管理维护与上下游企业的长期协作，还是借助价值链管理提升企业在产业链中的地位，目的都是在持续发展的产业环境中不断优化资源配置，在推动产业发展进程中谋取最佳的经营收益。

信息化能够促进供应链和价值链的同步优化，使企业有可能在降低交易成本的同时提高经营收益，是增强企业核心竞争力的重要措施。要促进供应链和价值链优化，就要注重高效汇聚涉及产业发展的海量信息，不断挖掘涉及产业模式的创新知识，提高供应链和价值链管理的知识化程度，避免把供应链和价值链管理局限于事务处理。

第三，提高企业生产和服务过程自动化水平。

透过企业自身的生产和服务作业，及时足量提交优质产品和服务，是企业社会价值的主要体现，也是企业赖以完成交易活动的重要支撑。

为适应电子商务全过程自动化交易活动的需要，必须借助信息技术提高生产和服务作业过程的自动化程度；为支持供应链管理和价值链优化，必须借助信息技术提高生产和服务过程的知识化程度；为满足动态资源配置和柔性作业排程的需求，必须借助信息技术提高生产和服务作业过程的智能化程度。

可见，工业过程自动化与商务机制信息化间有一种必然联系，生产和服务作业过程自动化水平对增强企业核心竞争力具有重要意义。企业在提高生产和服务作业过程自动化水平时，必须把节约能源、节省资源、降低排放、提高效率作为基本约束指标，把与信息化商务机制紧密耦合作为效益贡献指标。

第四，借助高效业务协同增强企业资源配置能力。

资源配置是企业运作中最为复杂的经营活动，资源配置能力是企业核心竞争力的核心构成要素，优化资源配置有利于企业节能降耗和提高效益。资源配置是以价值为中心、以调节成本收益为目的展开的，对资源价值的准确估算是资源配置、成本核算及产品定价的主要依据。

中央企业在实施ERP等服务于优化资源配置的信息系统时，要高度重视资源价值分析的精细度和标准化程度；要重视区分劳动价值、知识价值和创新价值，这样才能形成合理的资源配置方案，既能充分发挥劳动力资源的效益，又有利于建设学习型企业，更重要的是能够激活企业内部的创新动力；要重视把价值属性渗透到每一道作业工序，并制定工序价值的标准体系，以支持作业成本核算精细化和定制产品定价即时性；要重视增强信息系统支持业务协同的能力，借助高效业务协同支持即时精细的资源价值核算，支持企业优化资源配置。

第五，借助知识发现增强企业产品创新能力。

在开放市场环境下，产品创新是企业刺激市场消费需求、开拓利益增长空间、创造企业竞争优势的主要手段，产品创新能力是企业最重要的创新能力，是企业核心竞争力的重要组成部分。

产品创新往往是通过汇聚大量现有资源、产品和服务信息，从中发现可重构的结构属性、效用属性和交易属性，集成产生新的产品或服务形态。这个过程是一种典型的知识发现过程。

中央企业应搭建知识创新平台，充分利用开放网络环境中涉及产品属性的海量信息，通过聚类分析和知识挖掘，提高知识发现效率，增强企业产品创新能力。

第六，借助信息资源聚合增强企业市场博弈能力。

为应对经济全球化带来的挑战，企业必须增强面向国际市场的竞争和博弈能力。企业竞争力差异是由诸多因素决定的，市场利益格局通常表现为企业竞争力差异下的动态均衡，但这并不意味着市场博弈结果只取决于竞争力差异。相反，每次市场博弈形成的利益格局都无法与竞争力差异状态完全吻合，这是因为“信息”在市场博弈过程中发挥着重要作用，博弈各方有效信息占有量会最终修正利益格局。中央企业应该搭建信息资源聚合平台，从开放的网络环境中获取更多的有效信息，并基于这些信息形成应对市场博弈的科学决策。

我想强调，推进中央企业信息化，还要高度重视业务应用系统的可持续发展能力，合理规划配置信息网络系统对业务应用的支持能力。为此，要重点处理好三个关系：

一是处理好统一的信息系统规划与自主的业务需求变化之间的关系，以确保物理信息系统在自身不发生变化的条件下，能够自动适应复杂的业务需求变化。

二是处理好集约化业务应用系统与开放式专业信息服务之间的关系，以确保集约化业务应用系统中所包含的复杂业务应用逻辑的一致性、完整性和可维护性。

三是海量的信息资源聚合与高效的知识发现之间的关系，以确保把海量信息资源聚合的非结构化内容信息，转化为高效知识发现可利用的结构化数据信息。