企业并购绩效分析精选(九篇)

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第1篇：企业并购绩效分析范文

关键词：跨国并购 经济绩效 组织资本 联想 TCL 上海汽车

跨国并购是企业迅速扩大生产和销售规模，实现全球资源优化配置，提高经济效益，降低进出市场成本的一种有效的资本运作方式。随着20世纪90年代以来的第五次并购浪潮席卷全球各个资本市场，中国加入WTO后国际化趋势的加快，中国企业的跨国并购进入了一个新的阶段，“走出去”成为中国一些优秀领先企业密切关注的发展战略。2003-2005年，商务部多次出台鼓励海外并购的具体措施，外汇管理部门也主动开通绿色通道配合并购急需的外汇额度。据Dealogic的数据显示，中国企业的跨国并购在2003年到2005年间的年增长幅度约达到了50%以上。虽然跨国并购可以使企业的规模达到迅速扩大，但并不是所有企业都能真正产生合并的价值，据美国机构数据统计，仅有20%的并购案例能实现成功，而大部分并购都以失败告终。

一、案例简介

（ 一 ）联想并购IBM PC 业务 2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，获得IBM 在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，及为期五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。2005年5月1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的8%，是世界第三大电脑制造商。联想集团以17.5亿美元收购IBM PC业务，其中包括6.5亿美元现金、价值6亿美元的联想股票及PC部门5亿美元的债务。并购后，在新联想的股权分布中，联想控股占46.22%，IBM占18.91%，公众占34.87%。在收购前，IBM PC业务的账面净资产为负6.8亿美元，联想并购IBMPC业务在初期整合是成功的，仅用了半年时间，联想就把原IBM的PC业务扭亏为盈。并购之后的几年中，联想的年销售额持续增加并超过了120亿美元，2007-2008财年，联想的利润甚至大幅上升了237%，比起合并的第一年，联想的营业收入实现了5倍增长，成为继戴尔和惠普之后全球第三大PC厂商，进入了世界500强之内的高科技和制造业企业。

（ 二 ）TCL并购汤姆逊公司、阿尔卡特手机业务 2004年1月18日，TCL集团与汤姆逊集团共同设立合资企业 （TTE），TCL投入资源总价值约13亿多元人民币，获得TTE的67%股权，而汤姆逊投入资源总价值超过3亿欧元，获得33%股权。TTE公司成立后，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧盟市场以推广THOMSON品牌为主，成为全球最大的电视机生产基地，同时可以节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。2004年4月27日，TCL集团和阿尔卡同投资1亿欧元成立联合投资有限公司（T&AT），TCL出资5500万欧元占55%股份，阿尔卡特投入约4500万欧元现金及其手机业务，持有45%的股份，使得TCL手机销量将因此增加75%，成为全球第七大手机生产商。TCL并没有像联想那样在初期走向成功，而是逐渐陷入连连亏损。并购前（2003年）阿尔卡特手机业务净亏损约3.27亿元，2004年T&AT亏损达到2. 83亿元；2005年上半年TTE欧美业务、T&AT公司分别亏损3. 44亿元和6. 30亿元；2005年第三季度，TCL集团的亏损更是达到了11. 4亿元。2007-2008年虽然没有较大亏损，但净利润率仅维持在0%，并不能实现并购前提出的并购后18个月扭亏为盈的承诺。

（ 三 ）上海汽车并购韩国双龙 2004年7月，上海汽车斥资约5亿美元收购韩国双龙汽车48.92%的股权，2005年1月27日，上汽通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33%，正式成为其第一大股东。在并购前，韩国双龙已出现经营不善，债权债务严重倒置，濒于破产，1999年双龙负债达3.44万亿韩元，自有资本滑到负613亿韩元。在被上汽收购完后初期开始扭亏为盈，负债率一度降到最低程度。2008年，金融危机的出现影响了出口市场及人们的消费预期，对全球汽车市场带来沉重的打击，加上国际油价的高涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。截至2008年第三季度，双龙公司亏损达1000亿韩元，再次濒临破产。2009年2月6日，韩国首尔法院接受双龙破产保护申请的决定，而根据法庭的判决，上海汽车将放弃对双龙的控制权，但保留对其部分资产的权力。至此，双龙集团由曾经一个价值5亿美元的企业将变得一文不值，使得上汽集团付出了将近40亿元的代价。

二、跨国并购的经济绩效分析

（ 一 ）财务绩效分析 通过研究对比这三个案例中各公司在并购前后的财务指标的变化，进一步细化到对并购公司的盈利能力、营运能力、偿债能力、增长能力进行分析，从而研究跨国并购企业的经济绩效。

（1）盈利能力分析。从（表1）联想集团并购前后的盈利状况来看，较并购前的2003年至2004年相比，并购后前两年盈利状况有所下降，总资产报酬率和净资产报酬率有较大的下滑，尤其是2006年，净资产报酬率一度降到2.65%，根据杜邦分析法来看，净资产报酬率主要由净利润率、资产周转率和权益乘数决定，2006年的资产周转率和权益乘数都有所提高，所以净资产报酬率的下降关键在于销售净利率的下降。这是由于从2005年至2006年联想开始着手进行业务改组和全球组织架构的统一，产生较大的重组费用，2006年销售费用、管理费用、研发费用分别是2005年的7.62倍、11.75倍、5.89倍，从而导致净利率的下降。而在经过并购重组整合后开始初见成效，从2007年开始，盈利水平逐渐恢复，2008年净资产报酬率达到30.38%，每股基本盈利达到40.5港仙，2008年的净利润较2007年增长了262%。由此显示，联想并购整合后的绩效提高逐渐显现出来。与联想集团的并购绩效相比，TCL集团和上海汽车的并购绩效呈现显著下降的趋势。TCL集团在并购后净资产报酬率开始逐渐下降，净利润率一直处于0%甚至为负，净利润的增长率也一直处于负增长，这主要是由于TCL在欧洲市场的业务的大幅亏损，成为吞噬TCL集团盈利的“黑洞”。尽管在2007年至2008年净资产报酬率有所上升，但并不是主要由于净利率的提高。而上海汽车公司在并购后净利润率也在不断下降，在2008年由于双龙公司巨额亏损、濒临破产，使得上汽的净利率一度降为0% ，总资产报酬率、净资产报酬率、每股收益都降至历史新低。由于TCL集团和上海汽车在并购整合中存在着各种问题，使得并购的绩效呈现下降的趋势。

（2）资产营运能力分析。由（表2）资产营运指标所示，联想集团在并购后整体的营运能力得到提高。总资产周转率除了在2006年有较大增幅外，其他年份的变化不大，而存货周转率和应收账款周转率在并购后四年内都比并购前有一定的增幅。可见联想在并购整合初期，供应链整合进行顺利，内部职能整合的效应逐渐体现，运营效率得到一定提升。而TCL集团在并购后存货周转率和总资产周转率并没有较大的变化，而应收账款周转率较并购前一年有较大的降幅，可见合并后TCL集团的营运能力并没有得到显著提高。而上汽在并购后第一年存货周转率、应收账款周转率、总资产周转率都明显下降了，在2008年双龙公司出现较大亏损，上汽的营运指标也都有所下降。

（3）偿债能力分析。由于此次并购有很大部分的资金是通过向国际银团贷款，所以在并购后资产负债率有了明显的上涨，流动比率也有所下降，表明短期偿债能力也受到影响（表3）所示。但联想并购IBM PC主要是通过“股票、贷款加现金”的支付方式，多种并购融资方式组合的结合，虽然偿债指标有所恶化，但一方面降低了其整体的财务风险，另一方面也避免了营运资金的困难。根据近几年的指标来看，联想的偿债能力开始逐渐提高。

（4）增长能力分析。据（表4）中反映公司增长能力的两个指标的变化显示，联想集团在并购前一年销售收入下滑，资产增长明显放缓，公司发展放缓。并购后，公司销售收入和资产稳步上升，反映了公司整体扩张的态势。上海汽车在并购前一年到并购后第一年销售收入逐渐下滑，资产增长也放缓，但在并购后期销售收入和资产的增长加快，也呈现出扩张趋势。虽然这两个公司同为扩张，但联想的净利率处于不断增长，而上汽的净利率却处于不断下降（如表1所示），可见上汽扩张的同时也带来更大的成本费用。然而TCL集团在并购后销售收入和资产的增长基本上都处于下滑状态，合并后的TTE、T&AT的销量一直处于下滑状态，从而导致利润也在下滑；在并购时消耗了大量的现金也使得TCL无力投资于资产的增长。

（ 二 ）跨国并购的成败原因分析 联想、TCL和上海汽车的跨国并购都属于横向并购，都为了获取外国的先进技术，获取自己不具备的优势资产，削减成本，扩大生产规模和市场占有率。根据研究统计，横向并购大多数都会取得成功，并发挥正的协同效应，而在这三起跨国并购中，由上述财务绩效分析表明，只有联想并购IBM PC业务较为成功，而TCL 和上汽则为负的协同效用。究其原因，主要是由于并购后组织资本整合的正负效应发挥的作用。Prescott & Visscher （1980）认为组织资本是一种信息资产，并且能够有效的协调组织所承担的任务，是人力资本的一种形式。他认为厂商所拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。Nelson和Winter（1982）认为组织资本是在企业生产经营成果及产品或服务中的信息、文化、制度、知识和经验等的集中体现。Tomer（1987）在《组织资本:提高生产力和福利的途径》认为组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，还提出了组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、促进生产力的持续改进或者通过改变组织机能来提高绩效。张钢 （2000）认为组织资本由战略资本存量、结构资本存量和文化资本存量组成，通过战略、结构与文化的协调作用将物质资本和纯粹人力资本调动到实现企业技术创新的方向上来，从而提供企业的技术水平，最终增进企业的经济效益。由上述研究表明，组织资本是企业的一种特有资产，一般的资产通过企业的重组合并后通过适当的调整整合便可以达到正常的运行工序，而组织资本在企业并购后并不是简单的复制转移，而是需要通过并购双方不断的协调、整合、适应，才能发挥组织资本整合后的正的协同效应，提高企业并购的绩效。下面通过组织资本理论来分析三个案例成败的原因所在，主要把组织资本分为三个部分进行分析。

（1）人力资本整合效应。人力资本是组织资本的增长源，人力资本通过学习机制向组织资本的转换，促进组织资本的增长和企业绩效。据麦肯锡研究调查发现，在并购中约有85%的并购方留用了目标公司经理人员，公司高层管理人员任免是否得当是并购成功的关键。中国企业跨国并购外国企业一般自身都会缺少国际化经营人才，而且并不能对目标公司的经营有充分的了解，所以适当留用目标公司经理人员有利于促进并购双方的协同效应。并购后新联想由原IBM高级副总裁史蒂芬・沃德担任CEO，并在高层管理人员中留任了五位原IBM经理人员和聘请一些国际化人才，进而稳定人心，消除员工疑虑，加强与员工的交流，成立“薪酬委员会”，了解和满足IBM 员工的需求，采取措施稳定和留住关键的管理技术人才，在并购初期承诺不裁员稳定人心，承诺在一定期限内保证原IBM员工的各种收入、福利、工作环境不变。而TCL并没有像联想那样建立一个国际化管理团队，想仅仅通过并购后在欧洲市场的盲目开发来寻求国际化，并购后TTE、 T&AT公司中员工之间的语言不同造成的交流的严重障碍，长期的中外员工薪资体系不同严重影响员工士气，人才整合的失败已使TCL陷入近30%的员工离职的人才缺失困境。由于上汽忽略了双龙较强烈的工会文化，为了减少生产成本提高利润，上汽提出各种精简人员成本的措施，但遭到了双龙汽车工会的强烈反对、罢工抵制，在屡次劳资问题的纠结中，双龙员工的士气一再低落，生产效率下降，生产单辆汽车的成本是平均水平的2倍，双龙的竞争力低下，导致在金融危机的催化下宣告了此次并购整合的失败。人力资本是体现于企业员工身上的知识、技能和能力的综合，是企业生存发展的源泉，正如TCL和上汽在并购后人力资源大量流失，工作效率低下，导致并购绩效也随之下降。因此企业在并购后人力资源的有效整合是促进企业组织资本的增长，提高企业并购绩效的关键。

（2）组织文化整合效应。据研究表明，70%并购的失败主要是由于并购后组织文化整合的失败，可见并购双方的组织文化融合是在跨国并购中并购协同效应能否为正的关键影响因素。正如本文中这三个案例，他们除了不同企业文化之间的差异外，还存在着不同国家的东西方文化差异。在面临多元文化的整合，联想董事长杨元庆提出了“尊重、坦诚、妥协”这三个词作为文化融合的基础，在尊重IBM企业文化和保持自身核心文化的同时进行取舍互补，。在并购后，为加强文化沟通交流，改用英语为官方语言、加强跨文化培训；将新联想的总部迁到美国纽约，杨元庆常驻美国总部；共同坚持相同的理念：能力主义，顾客至上，诚实正直；联想的企业文化也开始从“半军事化管理”转向更宽松的高科技企业文化。与联想相比，TCL和上汽并没有着力于文化整合上，从而导致其并购失败告终。TCL在并购后一味着力于在18个月内扭亏为盈，一味注重财务绩效的提高，忽略了并购后整合的关键。TCL是从一个国有小厂通过吸收民资和外资、股权多元化等多种资本的融汇中壮大的，以致未形成强势的企业文化，当其同时与两个具有悠久文化的发达国家企业合并后，弱势文化要征服强势文化是一个严峻的难题，而TCL仅用“一企两制”来对合并后的企业实现不同工资分配和管理制度，且同时延续两套人马、两套运行体系的方式，长期下来，企业的资源与业务的整合无法达到预期的目标，不能达到文化真正整合的协同效应。而在收购具有传统民族主义的韩国双龙的文化整合问题上，上海汽车忽略了双龙企业文化中最具领导的工会文化，双龙的工会不仅是一个劳方利益代表，而且同时是一个管理者、权力拥有者和政治机构。而上汽却没有对韩国企业文化进行深入研究，不重视工会的地位，以中国的工会地位来待之，没有致力于双方文化差异进行有效的沟通与跨文化培训，忽视工会提出的加薪、参与决策、引进责任经营制度等建议，从而最终导致罢工事件。组织文化是一种组织资本，能给企业带来持久的竞争优势。企业间在并购后能进行彼此间文化的交流，去糟取精，有效整合，共同进步，从而促进合并后企业组织资本的增长，提高企业的竞争优势。

（3）组织管理整合效应 。新联想在供应链管理、生产运营管理、销售渠道管理、品牌管理上都呈现出正的协同效应，重新规划整合两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，降低营运成本，在生产供应较好整合后开始整个市场和销售渠道进行有效整合，明确确定了国内Lenovo主打家用消费，IBM主打商用的市场定位，充分体现新联想在品牌管理整合效应。而TCL和上汽的管理整合能力都比较弱，如薪资、劳资关系的不当管理则引起了中外员工的矛盾与不满，导致工作效率低下，管理成本上升。合并后的TTE公司将全球总部统一管理的职能从法国转移到中国广东后，且仍保持着两班人马、两套运行体系，但欧洲的原班员工并不能清晰的认清定位的转换，导致中国总部在管理流程上的重重困难，并购后整整一年仍不能完全控制管理欧洲的产供销。而上汽管理层的跨文化管理意识不足导致了在上汽与双龙的内部管理整合上欠缺，从而不能体现其并购的协同效应。

三、结论

在2008年的金融危机过后，全球的资产大幅缩水，从而掀起了又一波的并购浪潮，根据数据显示，2009年，中国企业完成跨国并购38起，同比增长26.7%，交易总金额同比增长90.1%。中国企业在跨国并购速度加快的同时，必须从联想、TCL和上汽三个经典的并购案例中认识到企业在并购后的组织资本有效整合的重要性：（1）减少文化冲突，提高组织文化整合能力。中国企业跨国并购的目标企业一般是欧美成熟企业，这些企业员工对自己的民族文化和企业文化都有较高的忠诚度和自豪感，相对而言，中国的企业文化则处于劣势，当两者相结合时必然会出现种种问题。因此中国企业在并购前必须充分了解目标企业文化，找出差异及其根源，进行文化适应性分析；立足全局，分步骤分阶段地制定整合方案；提高管理者跨文化管理的意识与能力，促进语言的学习与沟通，加强文化的融合与交流。（2）加强人力资源的整合与培养。并购后为了迅速加强和提高并购双方的协同效应，必须注重人才的整合，对目标公司的成熟优秀的管理、技术人才加以重视及选任，选拔和培养一批精通国际商业规则、国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识的国际化人才，提高企业的跨国并购管理能力和整合绩效。（3）加强管理模式的融合与创新。为了缓解文化冲突，在并购后短期内暂时保持目标企业的管理模式，稳定员工心态，在后期发展中不断根据内外环境的变化对双方的管理模式进行逐渐的融合，吸收优秀的管理经验，制定新的管理制度与方法，提高公司整体运营效率。（4）促进技术资源的整合与创新。跨国并购外国成熟先进的企业，吸取对方技术资源的同时，必须注意结合自身企业的技术水平，取其精华并加以融汇整合。与此同时，也必须重视加强自身技术创新力度，不要一味依靠并购外国的技术，要研发自身的核心技术，提高企业核心竞争力和中国企业品牌的国际认可度。

*本文受广东省自然科学基金资助“基于利益相关者视角的并购价值管理研究”（项目编号：8151027501000039）的资助

参考文献：

［1］李善民、李珩：《中国上市公司资产重组绩效研究》，《管理世界》2003年第11期。

［2］王海：《中国企业海外并购经济后果研究》，《管理世界》2007年第2期。

［3］刘文炳等：《并购战略绩效评价研究――基于联想并购IBMPC业务的案例分析》，《生产力研究》2009年第14期。

［4］黄慧：《从上汽――韩国双龙事件看我国对外投资》，《上海商学院学报》2009年第2期。

［5］宋宝：《企业跨国并购融资支付方式分析》，《财会通讯》2009年第7期。

［6］Harris, R.S. and D. Rravenscraft,The Role of Foreign Acquisitions in Foreign Direct Investment: Evidence from the U.S. Stock Market,Journal of Finance,1991.

［7］Prescott E・C & Visscher M. Organization Capital，Journal of Political Economy， 1980.

第2篇：企业并购绩效分析范文

目前企业并购已经不仅局限于大企业、跨国企业、集团企业等，而是向中小企业蔓延，在市场经济的浪潮中，企业希望通过并购这种资本运营方式，实现自身净现值的最大化。通过并购可以让一些具有潜力的中小企业迅速发展壮大，减少行业内的恶性竞争，使得行业整合更加彻底。但是，并购是一个漫长的过程，企业如何选择并购策略及如何消解由并购产生的风险，都需要企业进行战略抉择和思考，文章就从这一现实领域出发，逐一分析。

企业并购策略是实现企业具体并购的实施方案。对于中小企业而言，抵御市场风险的能力较差，为了对抗可能出现的风险，在并购策略的选择之初，就应充分考虑可能产生的问题。

一、收购与兼并策略

并购实际上包括收购和兼并，是实行全面的兼并策略，还是仅通过部分收购实现控股，是企业首先考虑的问题。对企业来说，并购方式的选择既要取决于企业融资能力，也要考虑尽可能降低并购成本，节约并购时间。

一般说来，部分收购这种方式能较好的解决成本和融资问题，毕竟通过相对较少的资本投入就能控制比较大的资产规模，对企业无疑是一个划算的生意。但这一收购必须建立在对目标企业的股权结构和相关法律支持的基础上。

企业存在的风险包括股权结构和法律上的风险。从法律角度看，如果企业对并购战略的保密性存在问题，其并购的意图一旦被暴露，就有可能被目标企业或相关方面采取防御手段，而出现被迫进行全面收购的局面，这也是我国《证券法》所明确规定的。显然这一做法对原来希望通过少量资本实现控股的企业来说，不仅计划可能落空，且因此需要承受全面收购的代价，而落入两难的境地。从股权结构角度说，如果目标公司股权分散，则只需要较少的成本，甚至5%都有可能实现相对控股，但如目标企业股权集中，则需要较大的投入才能取得控股，这就大大抬高了并购成本。

企业在采取收购策略时，可以通过收购目标企业流通股，也可以收购目标企业增发的股份、配股权或可转换债券的方式。两者策略的资金流向不同，在前一方式下，资金是流向企业股东，后一种方式下，资金是流向企业。这样在后一种方式下，如能因此取得企业的控股权，则企业所支出的资金仍能掌握在手中。当然，在实际并购中，要取得控股地位，仅购买股份或债券是远远不够的，实际上是通过两者并举的方式以取得足够的股份形成控股。

二、购买资产与收购股权策略

对企业并购来说，股权买卖是通常采用的方式，但是对于中小企业来说，许多时候并购仅仅是为了获取目标企业的资产，从而实现其经营目的，从这个角度考量，购买资产也就达到了控制企业的目的。比如一家企业可能经营的就是一个商场，那么购买该商场的产权，实际也就实现了对企业的并购。

中小企业采取购买资产的策略，其考量在于，如果采用收购股权的方式，则目标是定位在将企业做整体收购，虽然企业的资产也因此可以获得，但是企业所承受的债务、契约等也要一并接受，这就是整体收购的弊端。这也就是所称的“或有债务”的风险。或有债务是指目标企业因各种原因承担的将来可能要以资产或劳务偿还的债务。由于信息不对称、财务制度不规范等原因，在并购时未予披露或发现；或虽予以披露、有所察觉，但未引起并购企业足够重视。或有债务将直接影响到并购企业对目标企业的价值评估，并且可能对并购整合及整合后的正常运营产生严重影响，使并购公司由此背上沉重的债务包袱。而购买资产的并购方式，由于其仅对该资产的权属及法律风险负责，其它的风险由此可以避免，也没有“或有债务”的风险。

但从会计角度来看，购买资产策略也存在着一定的财务风险，首先，收购股权可以用累计亏损冲抵利润，这样在并购企业时，可以减少即期所得税支出，这是采用购买资产的方式所无法获得的，其次，收购股权按联营法处理，则不会导致折旧基数发生变动，而收购资产则将导致折旧基数变动，进而影响应纳税所得额，最后，购买资产往往现金支付形式为多，当企业在现金流存在问题时，不宜采用购买资产的并购方式。

三、直接并购与间接并购策略

所谓直接并购或者间接并购方式，是根据并购企业与目标企业是否接触来区分的。直接并购是并购企业直接向目标企业提出所有权要求，并经双方磋商达成协议，完成所有权的转移；间接并购是指通过收购目标企业的大股东或通过设立的子公司收购目标企业，从而取得对目标企业的控制权。目前许多中小企业采用直接并购的策略，往往是考虑间接并购的程序繁琐，且通过投资银行或其他中介机构完成并购交易也会导致并购成本增加。

但直接并购与间接并购相比，存在着较大的风险，一般来说企业因并购产生的风险，都将直接作用于并购方企业。采取间接并购，就可以由并购方企业通过设立子公司或控股公司的方式出面。这样目标企业的或有债务由子公司承担，而不必直接纳入实际并购方的承担范围，且即便并购失败或出现问题，其损失和结果可以限制在子公司范围内，而企业本身不会有大的问题。从程序上考虑，由于直接并购属于重大事项，需要主并购企业股东会批准，召开股东大会，流程必然烦琐，且由于时间拉长，可能造成并购泄密而抬高交易成本，而间接并购作为子公司或控股企业的收购行为，只需要本企业董事会批准即可，从流程来看，反而相对简单。

对中小企业来说，为了并购而采取设立公司的方式，看似麻烦，其实对规避风险则存在着较多益处。

四、清算后并购策略

对经营不善而导致濒临倒闭的企业，一方面应看到企业急于出售而导致价值往往被明显低估，是一个可以大大降低并购成本的有利的时机，另一方面也应看到其中蕴涵的风险。由于并购企业与目标企业信息不对称，往往导致企业对目标企业资产价值和盈利能力难以准确判断，目标企业可以通过虚增资产价值、减少资产减值等方法，增大其资产负债表上的资产数值，致使并购方收购成本增大。对于一些经营存在重大问题甚至濒临倒闭的企业，通过粉饰报表，也完全可以包装得比较完美。且这些企业大多都存在着不良债权较多，违约风险较大。并不能以简单的账面价值来考量企业的真实价值。如果并购方未能对目标企业的真实盈利状况予以掌握，实际上面临较大的并购风险。

对目标企业先清算后并购的策略，能较好的解决该风险问题。通过进入法院监管下的重组程序，能够对目标企业的资产、负债情况以及表外事项有完整的评价，从而测算出扣除清算费用和必要的支出后，能够得到的清偿比例和金额，对目标企业的收购价值做出判断及了解目前企业在重整后，能否通过重整成为一个有利于实现并购价值的企业。这样能够大幅减少并购之后的不确定性因素，使并购企业在系统了解目标企业的价值上做出判断，也能使目标企业能尽快摆脱困境，经营活动正常运转。此外，由于企业可以在拍卖市场竟价收购目标企业，依法可以获得一定的债务豁免，从而避免收购企业负担太重。

但清算后并购策略也存在一定的风险，主要问题就是公开拍卖信息透明，由于竞价者多，也可能因此抬高并购成本。且由于清算程序过长，对企业的资源，比如人才、客户、渠道、声誉等资源都可能因此而受到较大影响，可能因为在并购后需要较长恢复期而丧失价值。

五、剥离后并购策略

对中小企业来说，并购企业的目标可能主要在于其对专业的补充和未来盈利能力。如果目标企业业务较为综合，又不原单独出售其对主并企业来说能实现价值的关键资产，那么对目标企业的完全并购就难以实现企业目标。势必加大并购成本，并影响并购后的重组和整合效果。

从这一角度出发，并购企业对目标企业的关键资产进行剥离，如通过设立新的企业接受该关键资产，再由并购企业与新企业签订并购协议，不失为一种可行的方法。但该方法一般目标企业不容易接受，而往往需要并购企业做出一定的让步，由此通过剥离资产的方式进行并购。

六、过渡式并购策略

企业的估价取决于并购企业对其未来自有现金流量和时间的预测，而目前估价体系的不完善不健全，以净资产价值作为资产或股权转让的价值一直是企业协议收购的惯例，但这种作法没有考虑资产的时间价值，也没有考虑方案整个寿命期间所产生的全部现金净流量。对于中小企业来说，预测不当会产生估价风险。

因此，为了提高并购成功的概率，降低并购风险，往往采取先过渡、后并购的策略。过渡的形式有多种，如先承包、后并购，先租赁、后并购，先托管、后并购，先参股、后控股，先建立战略联盟、后全面合并等。过渡期间，企业可以利用通过彼此合作充分了解目标企业的发展潜力和可能存在的财务陷阱，从而为下一步决定是否并购以及定价提供依据。

第3篇：企业并购绩效分析范文

【关键词】产业演进 并购动机 并购绩效评价 绩效评价体系

一、企业并购概述

企业并购的本质即为企业重新打乱所拥有的资源及其控制权，进而进行重新配置、整合与调整的过程。从微观视角上而言，企业并购可以帮助参与并购的有关企业迅速提升规模效益，并提升核心竞争力，持续保有竞争优势，完成市场份额与市场规模等经营绩效方面的提升，同时更有利于相关企业进行重新布局，拓宽自身的发展空间；从宏观视角上而言，经由企业并购，能够完成相关行业优质资源的融合、调整及重新分配，在促进产业演进、结构升级的同时，也为企业基于并购动机基础上的并购绩效提升、促进市场经济健康发展打下坚实基础。

二、基于产业演进、并购动机的并购绩效评价研究

近来，国内外关于基于产业演进、并购动机的企业并购绩效的研究得到了突飞猛进的发展。国内外的众多学者纷纷分析、探讨并总结企业并购绩效评价体系的评价方法及评价手段的研究成果，但研究得出的结论各有不同。

（一）基于并购动机的企业并购绩效评价

企业并购的根本目的是为提高经营绩效与财务绩效，但通常这两种绩效不是短期内就可以实现的，要在一段相当长的时期内才能逐步反映出来。企业处于不同的产业演进期，会对应产生不同的并购动机。简单来说，并购的最终目的均是要实现企业价值的提高，而企业为实现更高的价值，必须要凭借自己强大的核心竞争力，所以企业并购动机旨在经由并购完成企业核心竞争力的提升与巩固。企业所处的产业演进时期不同，对企业的核心竞争力要求也各有差异，核心竞争力的提升方式也是千差万别。本文认为，以企业并购动机，换句话说就是提升企业竞争力的提升程度，可以视作企业并购能否成功的判断依据。与之对应的企业并购绩效的评价逻辑就是企业所处产业的演进时期会影响到并购动机，而并购动机的实现程度则直接决定着企业的并购绩效评价。

（二）国外基于产业演进、并购动机的并购绩效评价研究

研究企业并购绩效评价有两种方法，即事件研究法与财务指标法。事件研究法多用于研究企业并购的短期绩效评价，而财务指标法在长期的企业并购绩效评价中应用广泛。

美国与英国属于证券市场、金融市场相对发达、成熟的资本主义国家，所以其市场在监管企业并购的有效性相对较高，基于此，国外的理论研究专家与学者更热衷借助事件研究法针对企业并购绩效开展实际研究，并从短期、长期等不同角度研究分析企业并购对其绩效的影响。得出的研究结论概括如下，国外学者普遍认为：目标企业股东作为企业并购事件中受益最多的一方，目标企业的股东财富经由企业并购可以得到大幅度提高；但收购企业相应的绩效和目标企业比较的话，则变化极不明显，更勿论显著升高；从企业并购总体而言，企业并购事件还是在一定程度上带给并购双方整体收益上的提高。

（三）国内基于产业演进、并购动机的并购绩效评价研究

和国外绝大部分研究学者更愿意采取事件研究法分析企业并购事件相比，国内的专家与学者在研究基于产业演进、并购动机的企业并购绩效时，更倾向于选择财务指标法开展相关研究。选用财务指标法和我国现今的证券市场、金融市场的有效程度相匹配。

在基于产业演进、并购动机的企业并购绩效研究结论方面，我国学者经由事件研究法研究的企业并购绩效多与国外学者相近，认为目标企业股东在企业并购受益最多，并且均为正面受益，而对于收购企业的股东权益的变化则产生较多的争议：认为基于产业演进、并购动机的企业并购发生后，企业的短期经营绩效提升比较显著，但从长远和总体来说，在一段持续的时间内甚至会出现明显的下降趋势。与国外成熟的研究方法与理论相比，我国对基于产业演进、并购动机的企业并购绩效的研究还有很多不足，主要如下：一是企业并购绩效评价及企业并购绩效研究只限于定性分析，而缺少定量分析及动因考量；二是对于企业并购绩效研究未能覆盖多个行业，局限性较大；三是企业并购绩效评价多以微观层次为主，宏观考量考虑过少；四是明显过于重视短期基于产业演进、并购动机的企业并购绩效，忽略了长期的并购绩效考核。

三、基于产业演进的企业并购动机

产业演进理论认为，产业演进过程划分四个时期，初创期、规模化期、集聚期、平衡和联盟期。其中初创期由于产业具有较好的增长空间，所以企业为在该行业立足，会着手开始收购企业，以扩充自身的市场份额，此时的企业并购多以横向并购为主；

处于规模化时期的企业因所处产业的增长空间开始受限，产业竞争加剧，利润空间下降，规模化期的企业为争夺市场份额，企业只能经由整合产业内部资源获得规模经济，企业纷纷通过并购来加强竞争、提升规模效应；

集聚期的企业发展综合能力很强，其发展重心从速度转化为质量，所以更看重如何提升自身的核心竞争力。因而实施资源整合、优化配置、提升公司价值及股东财富成为这一时期企业发展的重中之重。这一阶段的并购行为不多，但通常发生的企业并购均是超大规模的并购；

平衡和联盟期作为产业演进的最后时期，产业整合得很充分，少数大型企业处于产业统治地位，产业集中度极高。这时大型并购并非重要的产业特征。企业在这一时期更看重如何识别、分散和规避风险，企业并购更多的是非相关性并购。综上所述，企业处于不同的产业演进时期的企业并购动机如下表所列：

四、基于产业演进、并购动机的企业并购绩效评价体系的建立

（一）并购评价绩效的主体、客体与目标

评价主体指评价视角的选择，即借助于什么样的视角来评价企业并购，通常选择企业股东或经营者作为并购绩效评价的主体；评价客体指评价内容，评价主体直接由评价客体决定。在股东与经营者成为并购绩效的评价主体时，一般选择股东财富及企业经营绩效为评价客体；评价目标指评价主体经由评价相关对象想要实现的效果，通常为股东财富及经营业绩的影响程度及是否企业并购动机的实现程度。

（二）评价原则

建立基于产业演进、并购动机的企业并购绩效评价体系要遵循如下原则：一是一致性原则。企业实施基于产业演进、并购动机的企业并购绩效评价所确定的指标一定要和并购行为发起者的目标协调一致，以充分凸显出企业并购目标的实现程度；二是系统性原则。企业在选择并购绩效评价指标时，尽可能保持平衡，以保证财务指标和非财务指标之间的互补。并通过充分的定量分析与定性分析，力图系统、完整地反映出基于产业演进、并购动机的企业并购成果及并购效率；三是可行性原则。要求企业确立或选取并购绩效评价的相关财务与非财务两种指标时要做到容易操作和实现，不要选择无法获得相关信息的指标，确保并购绩效评价能够科学、合理地开展。

（三）确定并购绩效评价指标

要建立基于产业演进的企业并购绩效评价体系，按照不同时期对企业的并购绩效开展相应的评价，因为不同时期并购动机存在差异，所以各个时期的企业并购绩效的评价指标各有不同。

（四）基于产业演进、并购动机的企业并购绩效的评价

确定好基于产业演进的企业并购绩效评价指标以后，就要借助于这些评价指标建立的并购绩效评价体系进行相应的并购绩效评价。实施时基于产业演进的企业并购绩效评价要遵循一定的流程，才能确保企业并购绩效评价的真实性、有效性和客观性。具体的基于产业演进的企业并购绩效评价流程如下：

首先，针对即将实施评价的企业确定好所处的产业演进时期，按照产业演进理论，一般以主要选取企业的产业集中度作为最主要的评价指标，并考虑相同产业的企业数量变化、企业市场变化、企业利润率变化等，这些因素可以充分体现产业演进历程的相关因素，有效结合行内专家的经验进行判断，综合分析被评价企业的所处产业演进时期的准确位置；其次，按照前面确定好的企业产业演进时期的准确位置，确定企业在这一时期的并购动机、并购绩效评价指标等等；再次，认真计算每个并购绩效的评价指标对应的数值，并按照相应的权重计算最终得出企业综合的并购绩效，如果得出的综合并购绩效超过零，则可以确认企业的并购活动完成了并购动机，属于成功并购，综合并购指数数值越高则表明并购绩效越好。综合绩效低于零，则可以确定企业的这次并购属于未完成并购动机，即失败并购；最后，根据前面建立的企业并购绩效评价体系，既要在理论层面解释企业并购的产业演进阶段与并购动机，更要提出适合企业的可以经由并购完成自身价值增长的有效对策。

五、结语

企业进行基于产业演进、并购动机的企业并购绩效并非全只是为了提升财务绩效，因为并购绩效评价除了评价指标及方法的差异外，并购动机还受到所处产业演进阶段的影响，所以企业并购绩效评价体系的建立应该以产业演进为基础、以企业并购动机为引导、以企业并购绩效评价为根本的逻辑进行。只要按照这一逻辑开展并购绩效评工作，企业才能更好地进行基于产业演进、并购动机的企业并购绩效的评估，从而正确衡量企业不同阶段的并购动机及并购绩效评价。

参考文献

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[2]潘和平.企业绩效评价指标体系研究[J].安徽农业大学学报（社会科学版），2006年01期.

[3]朱小斌，郎蒙.平衡战略业绩评价体系：现状与问题[J].北方经济，2006年20期.

[4]鞠晓峰，沈赟.国有资本金绩效评价体系在特定企业中的改进应用[J].商业研究，2011年06期.

[5]徐东.高校专项资金绩效评价指标体系的构建[J].财会通讯，2009年04期.

[6]赵顺娣，周姣.国有资本金绩效评价指标体系完善研究[J].财会通讯，2009年20期.

[7]郑小平，申凯.浅谈企业绩效评价存在的问题及对策[J].财会通讯，2009年29期.

第4篇：企业并购绩效分析范文

关键词：企业并购；并购绩效；因子分析；并购动因

陈昆玉提出“公司并购的绩效”是衡量公司并购成功与否的依据，这个概念并不是完全准确，但是让我们在某种程度上对并购绩效有了一定的认识。对公司并购绩效的深入研究有助于加深对其他方面的认识，“然而一般都是集中在对中国现有政策的解释和已有实践的解释方面上，在很大程度上带有单项就事论事的倾向”。关于企业并购绩效的研究范围涉及到很多方面――宏观的、微观的，以及国内的、国外的，还有国内外之间的，这样研究起来就需要以大量的实证数据为基础。通过收集的论文结果来看，大部分论文对绩效的研究都是从实证角度出发的，并且关于企业并购绩效的实证研究也是当今国内外研究的热点。

一、并购绩效的理论研究

张宝红提出股权结构会对公司决策产生重要影响，进而对公司并购绩效产生影响。作者通过外资所处的股东地位不同对公司绩放产生的影响，得出的结论是虽然上市公司被并购后扩大了生产规模取得较大的经营收入，但同时加大了偿债能力出现危机的风险，所以出现整体业绩下滑的情况。

宋耘提出了通过协同效应的实现程度来衡量并购绩效，即通过并购所涉及的两个企业间的相互作用而创造的净利益。但是在这篇文献中他只是提出了分析方法，并没有真正的分析具体的实证数据，也就没有得出并购绩效的具体变化。

二、并购绩效衡量方法研究

国外对于并购绩效普遍的研究方法是超额收益率法。这种方法将收购公告前某段时间(事件窗)内并购双方股东的实际收益R与假定无并购公告影响的那段时间内股东的正常收益E(R)进行比较，得出超额收益AR，即AR=R-E(R)。

目前国内关于并购绩效实证研究主要是通过分析财务数据的方法对企业并购的绩效进行的研究评述的，而仅部分学者提出了将“并购动因”和“财务指标”结合来对并购绩效进行分析。

超额收益法。Anup和Jeffrey回顾了22篇研究文献，这些文献分别计算了发盘收购、其他收购、购买资产等重组方式发生后公司长期的超常收益，综合的结果是兼并后长期绩效为负，发盘收购的绩效为非负(甚至可能为正)。财务数据法是通过建立一定的绩效评价指标体系，选取一定的财务指标，通过考察事件发生前后指标变化来评价事件的影响。

利用因子分析法对上市公司并购前后绩效动态变化进行研究。陈雯、窦义粟等利用“KMO及巴特利特球形检验”的方法进行因子分析，得出的结论：中国企业跨国并购后从综合绩效得分上看还是比较成功的，但可能由于整合战略制定上的一些失误，综合绩效振荡上升，上升的速度不快。吴豪、庄新田利用因子分析研究方法与屈颖爽的类似，建立一个指标体系，其中包括十三个元素(也是每股收益、净资产收益率等，但是多出了流动比率、速动比率、股东权益比率这三个因子)，得出并购后公司当年绩效确有一定的提升，但缺乏长期性的结论。

“并购动因”和“财务指标”结合的分析方法。史田田提出应从企业“并购动因”与“并购绩效”关系上对企业并购绩效进行系统地研究，指出现在大部分对“并购绩效研究不从每种动因产生的理论根据和实施条件研究并购目标选择的侧重点，缺乏对企业并购绩效的探源性分析”。作者还指出了目前研究缺乏从产业角度深入研究企业并购绩效。蒋叶华，陈宏立提出了并购动机的研究是企业并购绩效研究的重要方面，指出对于企业并购前后的效益分析要了解并购的动机，以有利于揭示并购中存在的问题及制约因素。还提出了企业并购绩效评价方法：(1)非正常收益法；(2)会计指标法。

三、研究结论

大部分的文献都是通过具体的财务数据来分析，这样的得出的结果也比较类似，即企业并购后短期绩效较好，但是缺乏长期性。这样的分析方法笔者认为存在以下问题：

1　并购案例非常多，而且涉及的范围非常广泛，大部分学者研究只是选择了某一个目标公司进行财务分析，缺乏代表性。

2　只是给出了结论，并没有分析成因。

3　分析方法比较单一，并不能全面地、系统地得出比较有说服力的结论。

虽然有的学者提出单纯的财务数据分析的一些问题，并给出了解决方案，比如史田田和蒋叶华等提出的并购动因，以及从产业角度研究并购绩效等，但并没有给出具体的实证分析，没有很强的解释力。如在以后对并购绩效的实证研究中加强对产生结论进行成因分析，尽量结合多方面的因素来进行研究，这样的结论才能更有说服力。

参考文献：

[1]屈颖爽，刘志强，陈守东：我国上市公司并购绩效的实证研究[J].商场现代化，2008.

[2]陈雯，窦义粟，刘磊：中国企业跨国并购绩效的实证分析[J].经济论坛，2007.

第5篇：企业并购绩效分析范文

关键词：医药企业并购 绩效整合 人力资源 绩效管理

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）06-022-02

一、我国医药企业并购现状

我国是全球医药十大新兴市场之一，是除日本外亚洲最大的市场，在亚太地区增长速度最快。在新医改政策推动下，中国医药市场容量正逐步扩大，竞争也更加激烈，根据《2010年医药企业并购重组趋势》统计分析，医药企业并购将成为提高竞争能力的最佳途径。国内医药企业之间的并购主要有以下两种行为和目的：一种是外资医药企业对中国企业的并购，目的是降低进入壁垒，增加对普药市场的占有率；另一种则是中国医药企业之间的并购，目的是获得规模经济，增强市场竞争力，减少经营风险等。

近些年来，全球范围内医药企业之间的并购数量不断增加，但研究结果表明，医药企业并购取得成功的概率很小。文献结果显示，在中国企业的并购中，70%左右是以失败告终的。根据麦肯锡和科尼尔两家知名管理咨询公司的分析，企业并购失败问题主要出自管理整合阶段，其中六七成是由于绩效整合出现问题。就算是并购重组成功的企业，也只有57%的收购企业员工认为并购之后的绩效管理既公平又有激励作用，39%被并购企业员工有相同的回应。当然在整合过程中财务整合、业务整合很重要，但更多失败的案例则阐释了人力资源整合同样必不可少，本文将结合辉瑞制药并购惠氏的成功案例，主要从人力资源管理的绩效考核方面进行研究。

二、影响医药企业并购后绩效管理整合的因素

医药行业与其它行业有所不同，该行业更加强化研发和营销的功能。医药企业并购基本上采用产品和市场扩张性并购、研发和开发替代并购两种方式，但不论是哪种方式，并购的初衷都是希望提高组织核心竞争力，通过多元化发展降低风险。但如果在并购整合时仅仅注重产品、市场、营销要素的整合，不注重人力资源体系的整合，特别是绩效管理层面的整合，将严重影响并购效果。医药企业并购后影响绩效管理整合的因素主要包括以下几个方面。

1.并购战略定位。医药行业人才平均流动率一直偏高，曾高达30%~40%，部分企业的人才流动甚至超过60%，医药企业并购过程中人才流动率更高，并且最先离开的往往是优秀员工。这主要因为并购后的新企业，在一定时间内存在绩效管理战略定位不明确的问题，导致员工对新组织未来的发展方向、个人岗位定位、绩效考核模式和职业发展路径缺乏信心。

另一方面，新企业往往由两种不同性质的医药企业重组而成，譬如民营企业并购国有企业，这两种不同性质的企业在原有的企业管理体系下，绩效考核定位存在着较大差异，民营企业比较强调企业家精神，强调考核的老板偏好导向。而国有企业更强调制度和均等化，绩效管理体系繁杂，但激励效应不足。对于由不同性质的医药企业并购而组成的新企业，并购后的一定时期内会在绩效管理战略定位上存在较大冲突，导致绩效无法系统整合，造成并购失败。如华源进入上药集团和北药集团，由于并购后期没有统一的战略定位，使其出现“有并购无重组，有上市无整合”，最终导致并购以失败告终。

2.执行主体。我国医药行业总体管理不够规范，考核执行主体具有一定的随意性，有的仅由人力资源部门进行大概考核，还有的由各部门自己进行考核，这样使得考核结果缺乏必要的统一性和客观性。同时企业内部的利益集团博弈、考核主管的主观性都会使得考核结果存在偏差。并购后，新企业的绩效考核体系薄弱，评估与管理的主要依据是主管个人的意见，不能全面客观、公平公正地评估员工实际绩效。在此情况下，无法最大限度发挥考核激励效应，甚至会引起并购后新企业员工缺乏安全感现象。

此外，执行主体实施考核的时间间隔、考核方法也具有随意性。据调查，只有66%的医药企业会对员工进行定期的业绩考核，考核的方式多种多样，采用民主测评的企业占38%，使用标准参照法的企业占40%，应用观察法的占22%。此外，32%的医药企业考核员工的时间间隔为半年，26%为1~2年，8%的则是2年以上。过长的考核周期不利于人力资源部门构建员工业绩档案，无法及时向员工反馈工作状况，不利于员工个人和组织的发展。

3.考核标准。并购之前，两家企业由于原有的内部管理体系不一致，各企业之间存在不同的绩效考核标准。目前全世界前500强企业中有70%的企业已运用了基于BSC的绩效考核方法，但在我国的医药企业中，360度综合考核方法、基于KPI的绩效考核方法都还处于起步阶段，与国外企业考核管理存在着较大差距。在实际操作过程中，更有很多企业仅仅以员工工作的最后成绩来判定员工的工作绩效，忽视了工作环境、外部环境等客观因素的影响，以及员工可能在工作中积累的在短期内无法量化的业绩，譬如医药企业的销售人员可能会花好长一段时间与有关医院或相关部门处理关系，或是研发人员可能经过很长一段时间仍然无法研制出既定的新药物等。对于医药企业并购，不同考核标准影响着并购后绩效整合，进而左右并购成败。

4.考核结果应用。绩效考核结果往往与薪酬体系和激励机制相关联。绩效考核结果无外乎两种用途，一种是用来惩罚，譬如说通过记录出勤率来对迟到、请假的员工进行物质惩罚，对管理工作实施不力的经理降职、末位淘汰制等，这种情况出现在国有企业以及民营企业较多；另一种则是用来奖励，譬如在医药企业来说，通过给药销售人员制定一定的指标，对达到指标的员工予以物质或精神上的激励，这种正向激励在外资企业中应用比较广泛。若并购后新企业无法制定一套相对适合新公司发展模式的考核结果应用方法，不能将组织目标分解到个体，将使新企业战略规划无法顺利施行。

三、解决绩效管理整合问题建议

针对医药企业的行业特点，并购后存在的影响企业绩效管理整合几种主要因素，经过研究笔者认为有以下解决对策：

1.尽早明确并购后新组织战略定位。在并购惠氏之后，辉瑞公司委任原惠氏中国区总裁吴晓斌担任新辉瑞中国区总经理一职，并在整合之初的第一次员工大会上就制定了新企业的短期和长期规划，确定组织结构，人员定岗定编，更为重要的是确立了明确的绩效考核战略定位。让员工能够清楚知道该做什么，该怎么做。经过科学筹划后，并购取得成功。我国医药企业并购之后要尽快制定明确的新组织战略定位和绩效考核指导思想，让员工对自己的岗位有明确定位，并让优秀员工意识到自己存在的价值，有存在感、责任感。

为了能够更科学合理地制定新组织战略定位，在进行并购尽职调查阶段，并购主体应对被并购企业的战略规划、人资源管理现状，尤其是绩效管理方面进行深度调研，包括原来采用的绩效考核方法、指导思想等。在了解以上信息的基础上，进一步结合外部环境以及新公司发展战略，确立明确的新公司绩效考核指导思想。定期对部门、员工进行考核，保障新企业的稳步发展。

2.统一考核执行主体和行为。并购后的企业在很长一段时间内将处于整合期，包括财务整合、项目整合、企业文化整合、人力资源整合等，但对于公司整体绩效、组织部门绩效、工作团队绩效、个体员工绩效的考核还需要正常进行。鉴于公司所处的敏感阶段与环境，在并购后一段合理时间内，可以组建以总经理为首的考核委员会，负责对考核工作的指导，新组织人力资源部为日常办事机构，负责具体的考核事务。按照公司具体的考核标准，对各部门、各岗位进行严格考核，着重强调部门绩效。

进入整合后期的考核过程中，公司领导只需要对考核的整体原则及实施方案进行宏观控制，公司中层管理者是绩效考核实施的中坚力量，需要承担考核的评价和考核的反馈辅导工作，而人力资源部负责绩效考核中的协调和组织。责任明确使绩效考核的工作有效落实到公司各层面，而不是把全部压力集中于人力资源部，促进了员工对于绩效考核的理解，明确了员工在绩效考核中的角色和应该承担的责任。能够较大程度上避免由于主观感受导致“晕轮效应”、“偏见效应”、“惯性效应”等情况的出现，保证考核结果客观全面性。

3.统一考核标准和指标。绩效考核遵循PDCA循环，是一个不断循环，螺旋上升的过程，与公司企业文化密切相关。对医药企业而言，不能只进行结果考核，更应该注重过程的考核，考察员工团队合作、工作态度等。不同的岗位要设置不同的标准，但对于同一工作岗位考核标准应统一。医药企业并购之后，企业必须结合公司的内部情况以及当地政治、经济、社会和技术等外部环境，制定明确统一的绩效考核标准，对同一类型、同一层次的员工使用统一的绩效衡量和考核标准，这样既可以减少员工内部不公平感，又可以推动人力资源管理整合工作顺利进行。

4.积极应用考核结果。绩效考核结果具有反馈作用，在绩效反馈环节，除了将考核结果明确告知员工外，还需要使用一定的沟通技巧，让员工能明白存在的缺陷，知道哪些方面需要调整从而能够更好地适应岗位要求。绩效考核的结果最终与薪酬体系和激励机制挂钩。

医药企业并购组建新的公司后，要系统分析和整合考核结果应用模式。如果两家企业在考核结果应用上存在较大差异，应该规划长期模式，但一定要预留必要过渡期，特别是营销领域，否则可能导致重大人员流失和市场波动。考核结果积极应用，最终实现考核与薪酬挂钩，与晋升和培训紧密关联，使员工和部门行为与并购后新公司发展一致，有利于组织战略目标顺利实现。

四、结束语

美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治・施蒂格勒曾说过：“没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”面对医改后快速扩容的中国医药市场和研发实力雄厚的跨国医药巨头，我国的医药企业可以通过并购追求竞争优势。但在进行医药企业并购的整合过程中，需要做好人力资源整合，特别是绩效考核整合工作，才能提高中国医药产业国际竞争能力。

[本项目得到中国药科大学医药产业发展研究中心基金赞助支持，基金号：CPUSJ1006]

参考文献：

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7.赵曙明.[美]罗伯特・马希斯，约翰・杰克逊.人力资源管理[M].电子工业出版社，2003

第6篇：企业并购绩效分析范文

关键词：主并购方；并购动机；并购绩效评价

一、引言

20世纪全球经历了5次企业并购浪潮，面对经济全球化，为了减少竞争对手、扩大市场占有率，并购成为企业短时间内完成资本集中，形成大规模生产和销售网络，或快速进入新领域并取得一定规模效益的最佳途径。尽管世界企业并购浪潮迭起，但是成功者却并不多（成功率不足1/3）。尽管如此，在世界范围内的并购活动并没有减少，既然并购会对企业价值造成损害，为什么并购活动仍旧频繁发生呢？这就说明现在的评价方法并不能体现并购的成功与否。

二、文献综述

目前研究企业并购绩效的方法主要有事件研究法和会计研究法。事件研究法是以市场有效为前提的，我国证券市场不够成熟，并不能达到这个要求，因此利用事件研究法评价并购绩效的结果有偏差。会计研究法主要是评价中长期并购绩效的，有单一财务指标法和综合财务指标法。Mueller （1980）、Healy（1992）和Manson et al.（1994）运用不同的财务指标衡量并购绩效，发现财务指标数据有大幅提高。Meeks（1977）发现并购企业的资产回报率在并购后几年内持续下降。张俊瑞等（2002）发现我国证券市场的并购行为从总体上具有一定的正绩效。冯根福等（2001）、李善民等 （2004）以及赵息等（2008）都发现并购企业在并购后的绩效呈现先升后降的趋势。会计研究法没有统一规定的财务指标，使得不同学者在评价时选取的指标不同，无法对不同研究成果进行比较分析；其次，并购不仅是为了得到财务指标、财务数据的改善，一些非财务数据也是企业看重的、想要增强的方面。因此，会计研究法也存在一定的缺陷。

三、文献述评

首先，并购绩效的界定非常重要，因为这是研究的基础，除了要区分长期和短期绩效以外，还要对绩效的内容进行界定，这时候可以从并购动机的角度进行界定。其次，主并购方作为并购活动的发起者，对并购结果承担主要责任，对其进行评价更能证明并购的成功与否，因此应主要针对主并购方进行研究。再次，现在主要的研究方法――事件研究法和会计研究法对并购绩效的评价结果并不能解释全球范围内越来越多的并购事件，因此，需要从另一角度重新构建评价指标，并购动机就是一个很好地切入点，只要企业达到了并购动机应该产生的结果，就应该认为其并购成功。

四、主并购方并购绩效评价指标的构建

（一）并购绩效的界定

绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。企业进行并购是为了满足其并购动机而采取的一种行为，要评价并购绩效，就要看并购的目的是否得到了满足，因此，并购绩效，就应该是企业为实现其并购动机而导致的相关指标的变化。

（二）主并购方并购绩效评价指标设计

企业的并购动机有很多：协同效应理论、市场份额效应、价值低估理论、成本理论等。一般来说，企业想要通过并购获得利益的动机有以下几种：

1、基于市场份额效应动机的指标

市场份额是指企业的产品在市场上所占的份额，也就是企业对市场的控制能力。企业市场份额的不断扩大，可以使企业获得某种形式的垄断，这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。因此，这方面的原因对并购活动有很强的吸引力。

为了衡量企业基于市场份额并购动机的并购绩效，应该选用市场占有率这一指标评价并购的绩效，但是并购分为横向并购、纵向并购和混合并购，不同类型的并购之间进行行业比较比较难，所以选用营业收入增长率作为衡量指标。指标值越高，说明并购绩效越好。

2、基于协同效应动机的指标

在市场经济中，一个企业的所有经济活动必然是一个追逐利润的过程。通过协同效应，两个公司并购后的竞争力加强，公司业绩比两个公司独立存在时的业绩之和还高，即产生了1+1>2的效果。国外学者发现管理者主要想通过并购提高获利能力，而获利能力主要体现在销售利润上，因此，为了衡量企业基于协同效应并购动机的并购绩效，选用销售利润率进行评价。指标值越高，说明企业盈利能力越强，即并购绩效越好。

3、基于成本理论的指标

成本理论认为管理层比所有者拥有更大的信息优势，他们可以利用这种信息优势为自己获取额外的好处，但是这可能会损害股东的利益。而且管理层一般只拥有少部分股权或者没有股权。此时，艰苦创业的经理人会给企业带来巨大的利润，但是这部分利润是归股东所有的，管理层只能获得约定的报酬。这种不匹配的投入产出比会使经理层不顾股东的利益，从企业内部为自身谋取更大的福利。

因此，为了检验股东的利益是否遭到破坏，我们选用净资产收益率进行评价，它等于企业本期净利润与净资产的比率，反映了所有者所获报酬的水平，可以衡量企业运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高，即并购绩效越好。

（三）基于并购动机的主并购方并购绩效的评价

利用上述构建的评价指标进行企业并购绩效评价时，首先应通过因子分析法将三个指标进行主成分分析并提取公共因子，再计算每个因子的得分，最后以每个因子的方差贡献率为权重与该因子的得分乘积的和来构造得分函数得出综合得分。若该得分大于零，则认为并购成功，数值越大并购绩效越好；否则认为并购是失败的。

五、结论

为了解释与日俱增的并购活动的现实与并购绩效差之间的矛盾，本文从并购动机的角度构建了绩效评价指标。本文从市场份额效应动机、协同效应动机和成本动机进行分析，选取了能够反映并购动机并能够进行量化的指标：基于市场份额效应动机主要用市场占有率或者销售收入增长率来表示；基于协同效应的动机用销售利润率来表示；为了检验股东的利益是否因为成本的存在遭到了破坏，利用净资产收益率进行衡量。

本文只是从理论方面构建了评价企业并购绩效的指标，并没有结合实际案例的数据检验这些指标是否能有效地评价并购绩效，有待进一步研究。（作者单位：中国石油大学（华东））

参考文献：

[1] 冯根福， 吴林江. 我国上市公司并购绩效的实证研究[J]. 经济研究， 2001， （1）：54-61.

[2] 张俊瑞， 李婉丽， 周瑾. 中国证券市场并购行为绩效的实证分析[J]. 财务管理， 2002， （6）：51-57.

第7篇：企业并购绩效分析范文

关键词：企业并购；财务协同效应；综述

对我国上市公司的并购协同效应进行研究，与企业了解并购的基本规律密切相关、可以提高企业管理者的决策水平，同时对国家经济发展也具有积极的推动作用，使我国经济结构更为合理，促进社会主义经济的稳定发展。

一、研究企业并购中财务协同效应的重要性

（1）有利于提高财务绩效。

在对公司实行并购后，是否能够增加财务价值，是世界发达国家资本市场研究的重要课题，也是公司并购理论中关系最为密切的问题。当前，我国企业的并购行为，还局限于体制改革和经营结构的调整方面，还没有上升到资本经营层面，对企业并购的财务效果具有重大影响，使财务协同效应有所下降。

（2）有利于提高决策水平。

在实际生产当中，企业并购是企业大量资金的投入，如果决策正确无误，则会给公司带来丰厚的经济利益，实现企业不断扩张；如果决策出现错误，则会给企业带来重大的经济损失，严重者可以导致企业的瘫痪。并购问题本身的性质与管理者的认识不相适应，所以，对并购行为进行深入研究，具有十分重要的现实意义，在出现并购行为后，能够产生财务协同效应，则表明并购行为的成功。

二、国外关于公司并购的研究状况

1.资本成本协同效应的研究

当前，我国评价企业并购是否取得成功的指标是，利用“事件研究法”和“会计指标法”。“事件研究法”就是对事件发生前后的企业股票进行研究，通过观察股票价格的变化，确定由此产生的收益率，看其是否会因为出现这一事件而出现异常收益现象的研究方法。“会计指标法”就是对并购发生前后的会计指标值进行观察，研究出现了哪些变化，并以此来断定企业收到的实际效果，这种方法常用来测定企业并购后的长期绩效。Weston 和 Williamson（1970）经过长时间的研究，认为，企业实行并购行为，可以减少原来需外部融资而得到的费用，可以得到股利方面的差别税收待遇，促进企业向较高的边际收益率发展，使企业的资本配置越来越合理，为企业节省了大量资本成本。以上观点为企业的并购提供了坚实的理论根基，说明了财务协同效应可以促进企业并购的发展。

2.资本收益协同效应的研究

Markham研究了国际上30起大型并购活动，研究结果表明，在收购行为后的三年中，被收购公司的经营活动，资本支出大量增加，比收购前同一时间内的资本支出超出一倍多，这一数据说明，明显提高了投资机会。

20世纪80年代，Jensen 和 Ruback研究了由于公司的并购行为，而产生的对股东的影响，他们的研究重点是，收购公司和被收购公司的利润是否由于收购行为而产生了一定的波动。结果表明，在实行兼并当中，被收购公司的股东收益率大大超过收购公司的股东收益率；接管行为中，被收购公司的股东收益率也要大于收购公司的收益率。这种研究结果，说明并购行为对被收购公司非常有利，可以使其资本收益率得到明显增长，但对于收购公司来讲，则不会产生太大的影响。

3.税负协同效应的研究

实行企业并购后，公司的负债能力明显加强，还可以省去由于投资效益的税收。经过研究大量的实际例子，说明兼并后杠杆比率得到了很大程度的提高。Amit 和 Livnat研究了大量实际例子，结果表明，如果以财务为目的进行并购，会使现金流出现波动现象，降低经营风险，由于 公司杠杆水平的提高，会出现财务协同效应，再有，实行并购后的公司利润较并购前要低。

Comment 和 Jarrell以1978-1989年NYSE 和 AMEX发生的并购现象作为研究事件，主要研究了上市公司的经营方向集中化趋势，并进行了实际论证，结果表明，如果经营方向集中，则可以提高公司股票的收益率，使公司的资本收益得到明显增加。然后又研究了企业现金流量和资本结构，研究结果表明，企业并购，并没有提高企业的资产负债率，也不会影响内部资金市场的利用。

三、国内研究状况

当前，研究国内上市公司的并购财务协同效应，主要研究方向都是并购企业的财务绩效和负债能力方面，虽然研究的时间不长，但却取得了很大的成果，国内研究中选择的财务指标也不相同。

1.财务绩效的研究

夏新平和宋光耀在自己的研究中，利用研究公司并购前后的每股收益率、净资产收益率、投资收益比例、资产负债率等四个会计指标，力求在此反映出企业的财务协同效应。其中，利用每股收益和净资产收益来研究盈利能力，利用研究资产负债率来观察偿债能力，利用研究公司盈利来源结构来分析投资收益情况。通过上述这些方面的研究，得到并购行为产生的协同效应可以从会计指标的变化上得到结果，会计指标变化大小和并购方式、策略等直接相关。

李善民和陈玉利用自己的研究发现，因为并购行为，可以增加公司的现金流量，提高公司短期内的偿债能力，所以它会影响到公司的整体绩效。并购的企业类型不同，产生的效果也不同。当进行横向并购时，公司的绩效会不断上升；当进行纵向并购时，公司的绩效首先会下滑，然后才会逐步上升，但在并购的当年没有明显表现；当进行混合并购时，公司的业绩会在本年内大幅上升，但在第二年会出现大量下降的现象。

2.负债的研究

冯巧根在研究企业并购的财务绩效时，认为并购中的财务效应应该分为五个方面，也就是税收效应、股价预期效应、时间价值效应、综合杠杆效应和协同效应。他认为，企业实现并购后，会大幅增加负债能力，冯巧根第一次在财务协同效应中引入了时间价值效应、综合杠杆效应和协同效应，使财务协同效应的内容大为丰富。

冯根福和吴林江以1995-1999年间的201起并购公司为例，对其并购后的负债能力进行了研究，他以财务指标作为研究基础，研究了上市公司并购后总体绩效的变化情况，以及负债能力的改变情况，还考察了公司上市前第一大股东的持股比例和并购绩效的关系。研究结果表明，并购发生后的当前，公司的负债能力和绩效都得到了大幅增长，但如果研究公司后来的发展状况，则发现企业绩效不会出现大的增长，有时还会出现下滑现象，同时公司的负债能力也会下滑。

崔刚和王鑫在著作《企业并购的财务协同效应分析》一书中指出，财务协同效应不应该只包括一些金钱效应，如税法方面、财务会计处理方面、证券交易方面等，还应当包括内部财务运作能力和效果的不断提高。

四、结论

总之，利用研究国内外有关并购行为的文献资料，可以看到，由于并购而产生的财务协同效应常常自并购行为的动机和并购的协同效应开始，理解为财务协同效应实质上就是，企业的财务绩效得到了明显提高，也可能表现为实现了财务目标，利用并购，企业可能在短期内产生财务协同效应，但并购行为本身和企业长期内的绩效增长没有一定的关联。

参考文献：

[1]赵凌志.企业并购的财务问题研究[J].劳动保障世界(理论版).2010(01)

第8篇：企业并购绩效分析范文

【关键词】并购税务 税务风险评价 模糊综合评价法 熵权

企业并购是企业发展过程中不可避免的重大事项，研究企业并购的学者不胜枚举。

Changqi Wu（2010）通过对并购绩效研究发现，上市公司并购前的绩效和并购后的绩效正相关。Louis Rheaume 和Harjeet（2008）相关多元化的企业并购能产生协同效应，提升股东财富。David和 Mansour（2009）并购整合过程中，领导方式的不同直接影响整合效果。肖太寿（2012）[4]认为税务风险来源于企业三证不统一，三流不统一，提出合同约束经济活动流程，经济活动流程产生税。

这些研究从企业并购的效应等方面展开，对税务风险的研究也日臻完善。上述两方面的深入研究为企业并购税务风险的探讨提供了充分的理论支持。当前，企业并购税务风险尚缺乏一个科学、系统的评价指标体系和一个定量、定性相结合的评价模型。基于此，本文将站在并购企业立场对企业并购税务风险进行评估，根据并购经济活动特点，构建企业并购税务风险指标体系并且运用基于熵权的模糊综合评价方法对企业并购税务风险进行评价。

一、企业并购税务风险指标体系的构建

经营活动决定税收负担，经营活动的特点也决定着税务风险。因此，本文按经营活动特点将并购税务风险分解为三个风险要素，以使税务风险划分与实际经营管理活动相匹配。三个风险要素分别是并购交易风险、并购接收风险、并购整合风险。在总结前人研究成果的基础上，依据系统性、针对性、重要性、可行性、定性与定量指标相结合原则，本文构建了企业并购税务风险的评价指标体系，详见表1。

并购交易税务风险：主要是对交易路径的税务风险进行评价。具体又包括设计风险、操作风险。

设计风险：是对交易路径的设计、安排的涉税风险进行评价。

操作风险：是对交易路径操作程序的涉税风险进行评价。

并购接管风险：是在对纳税评估指标计算结果的综合考虑的基础上，对被接管企业自身的，包括其潜在的税务遵从风险进行评定。

收入方面的税务风险： 要指的是标的企业可能存在的少计各税种税收收入的风险

成本方面的税务风险：主要源于被并购企业在企业所得税上多计入成本

费用方面的税务风险：即目标企业费用方面的涉税风险，包括可能隐藏于费用之中的销售以及通过费用支出偷漏税款等风险

资产方面的税务风险：是指资产利用的合理性，计税基础的可靠性所涉及的税务风险。

负债方面的税务风险：是指与负债的真实性、合理性、合法性相关的税务风险。

并购整合税务风险。是并购主导企业对被并购企业进行各个方面整合的过程中加重税负的风险。

二、企业并购税务风险评价模型

（1）建立评价对象因素集。由企业并购税务风险指标体系可知，因素集U={U1，U2，U3}，其中U1= {U11，U12}，

U2= {U21，U22，U23，U24，U25}，

U3={U31，U32，U33，U34，U35，U36，U37，U38 ，U39}。

Ui（i=1，2，3）表示第i个二级指标，Uij（i=1，2，3；j=1，2，…，mi）表示第i个二级指标对应的第 j个三级指标，mi为对应第i个二级指标的三级指标的个数。

（2）建立评价因素集。设评价集V={V1，V2，V3，V4，V5 }={极低，较低，中度，偏高，极高}，评价等级及其对应分值范围如表2所示。

（3）建立模糊关系矩阵。本文采用专家打分评价法，即先由评审专家对三级指标进行分析和评价，确定各个三级指标的分值，并根据评价集，建立不同等级的隶属函数以确定各个评分对于各等级的隶属度。

（4）指标权重的确定。设二级指标的权重集为W'=（W1'，W2'，W3'），三级指标的权重集为Wi=（Wi1，Wi2，…，Wimi）。

（5）模糊综合评价。对企业税务风险进行模糊综合评价，确定各级指标的模糊综合评价集，具体分为一级模糊综合评价集和二级模糊综合评价集。一级模糊综合评价集需以二级模糊综合评价集为基础来构建。

第9篇：企业并购绩效分析范文

[关 键 词] 跨国并购 人力资源整合 策略

近年来,我国企业纷纷到海外市场抢滩“抄底”,出现了跨国并购和跨国投资热潮,取得了一定的成绩也面临诸多困境,其中很多问题是由于企业并购后人力资源整合不到位导致的。人力资源整合是企业并购后其他资源整合的基础,人力资源整合的效率也直接关系并购企业的成败,因此研究并购后的人力资源整合对跨国企业来说是十分必要的。

一、企业跨国并购中的人力资源问题

1.对企业员工造成严重的心理影响。企业并购不可避免的要给企业带来战略和组织的变化,这些变化常常引起员工的忧虑、担心甚至是害怕。

2.核心员工流失率加大。企业跨国并购通常伴随着核心员工的大量流失。核心员工由于具有独特的能力,选择的范围及余地较大,当企业并购发生后,由于担心自己在新的环境下难以得到重用;或者是对并购方的战略不了解或者不看好;或并购后企业的薪酬福利低于自己的预期水平;或难以融入新的企业文化等,导致了流失现象的出现。

3.合理的薪酬和绩效考核制度难以建立。在并购初期,企业为尽可能的保留并购公司的员工,多采取保留原公司薪酬制度的做法,但由于国外公司的薪酬制度与国内公司薪酬制度有较大差异,很难保持内部的公平性,会对国内公司员工造成较大冲击。因此,并购后建立统一公平合理的薪酬和绩效考核制度是企业的一大难题。

4.企业文化难以整合。企业文化通常被看作一个企业或企业管理的灵魂,每个企业在其历史的演进过程中都会形成自己独特的文化。由于不同企业所处的人文环境、经营体制、管理体制和管理思想等方面的不同,企业文化的差异十分显著,这种差异性同时也体现在企业生存发展的国别、民族、产业及地域的文化差异上。企业跨国并购后,员工会因企业文化理念上的差异而产生人员冲突,引起价值观、思维方式等不能相互理解、接受,导致企业文化难以融合。

二、企业跨国并购中的人力资源整合策略

1.重建组织信任策略。企业跨国并购会引起员工对公司信任水平和忠诚度下降,导致员工心理压力较大,从而采取自我保护行为。因此,并购后,企业首先要缓解员工的心理压力。在第一时间向员工通报并购的战略意图及可能的变化,明确公司对待并购方员工采取的基本政策和原则,阐述并购后企业的愿景目标,同时,帮助员工进行自我分析,确定个人的发展方向,找准定位点,切实缓解员工心理压力。其次要建立员工的信任。企业并购后,很多员工认为企业管理层出于经济利益考虑将企业出卖,认为自己是并购的牺牲品,对企业失去了信任。因此,并购企业管理层要注重对员工进行情感交流,多沟通,消除员工的压力和担心,并保证在整合过程中会关注员工的利益,尽可能在短时间内重建双方的信任。

2.核心员工系统保护策略。核心员工是企业并购的重要资源,是确保企业核心能力的重要因素,对其进行系统的保护势在必行。除采取缓解压力、保证其职业安全外;还可通过采取提高待遇、签订激励合约、实施业绩奖金等措施;也可通过提高其参与决策权,充分听取他们对企业发展的意见和建议,增强他们对新企业的认同感,防止其离职。

3.灵活多样的薪酬绩效管理策略。企业并购后,薪酬体系涉及的因素较复杂,在保持企业稳定的前提下,确保不同岗位、不同国籍雇员薪酬支付的合理性,同时保证薪酬绩效系统能切实提高各国员工工作的热情和积极性。一是要分层、分区保持薪酬相对平衡。按照岗位的重要性,岗位的价值以及对企业的贡献等为岗位区分出层次,并将其作为薪酬支付的主要依据;同时,要充分考虑并购企业所在的国籍,按照其国籍当地的生活成本、工资水平等的相似度划分归类方法,确定员工的薪酬。二是针对岗位不同特点进行计薪。企业跨国并购后,对于企业招聘的高端人才,可采用年薪制加股份或项目提成相结合的方式。对于并购后保留的一般管理员工和技术人才,结合企业原有的薪酬方式,实行月薪制,既能有效降低成本,又能确保其稳定性。三是建立简易实用的绩效管理体制。由于跨国并购企业的员工来自不同国家和地区,有着不同的思想和文化观念,针对企业并购后不同的发展阶段,可建立定期和不定期两种考核方式。定期考核可以一年一次,作为并购企业聘用员工的薪酬、职位调整或终止合同的依据;不定期考核是指部门主管可随时对下属的绩效表现进行评估,当员工表现出比较大的变化时,主管可向人力资源管理部门提出对该员工进行考核,并依据考核结果作出相应的人事决策。

4.多元文化管理策略。企业跨国并购后,由于员工来源多元化,必然导致思想多元化,思想多元文化又会导致文化冲突。因此,构建新的企业文化是企业并购后的一个重要任务。笔者认为,针对并购后企业员工的多样性,企业管理层和人力资源部门应充分尊重并购企业所在国的价值观念、风俗习惯、等,使员工感觉到中国文化的兼容并蓄,从而形成和谐氛围。此外还应对被并购前企业的文化类型进行评估,肯定原有的积极文化;否定和剔除消极、落后的因素;建立并购后的新企业的文化。通过观摩、培训、讨论等手段来让员工学习接受新企业的文化,并采取制定一系列的考核跟踪制度,确保新文化的贯彻实施。

参考文献:

[1]杨大楷:《中国企业并购整合管理研究》,载《财经论丛》,2002年第1期