医院耗材精细化管理精选(九篇)

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第1篇：医院耗材精细化管理范文

关键词：高值耗材 精细化管理 条形码 管理

高值医用耗材是一种价值高、安全质量严格且直接作用于人体的一次性手术医疗耗材。随着近年来医疗水平的不断提高，以及高值耗材品种的不断增加，使得医院高值耗材的管理难度也有了相当程度的上升。新形势下，需要加强大中型医院的高值耗材管理，以提高医院的管理与服务能力，进而创造出更多的经济效益。为此，本研究拟结合我院高值耗材的管理情况进行回顾性分析，并针对调查结果中存在的管理问题展开讨论，现具体报道如下。

一、当前医院高值耗材管理中面临的问题

（一）高值耗材种类繁多，管理工作量大

在医院高值耗材的管理中，由于高值耗材种类和规格相对较多，往往会增大管理人员的工作量，并易于造成医院高值耗材管理流程出现问题。据调查结果显示，我院引进的全部高值耗材均有通过严格的审批程序，将部分安全质量不符合要求的高值耗材筛选掉，但受到高值耗材种类及规格逐年增多的影响，使得高值耗材的管理日趋困难，给医院的管理能力与服务水平造成了一定的影响。

（二）高值耗材存在漏费及支付风险

结合调查结果来看，医院高值耗材的管理工作中，还存在着漏费及支付风险问题。以往医院高值耗材的计价均是依靠管理人员自觉进行，随意性相对较大，而且容易因为部分管理人员对其名称、价格等缺乏足够的了解，出现多收、少收或漏收费用等情况；同时这种计价方式也不适应现代医疗管理需要，无法用于准确衡量、审核高值耗材价格。至于高值耗材的支付风险，经调查发现，主要存在未收货而已付款的情况，加大了高值耗材流失的风险性。

（三）高值耗材管理信息失真

除了上述几点之外，当前医院高值耗材的管理工作还存在着管理信息失真的情况。基于传统高值耗材的管理方式，设备管理部门通常是以各科室的反馈信息为依据为高值耗材办理入库手续的，往往容易导致管理信息书写不规范、记录不全面以及部分失真等问题出现。而解决方法多是经手工查找相关的病历资料来找出问题并解决，不但降低了工作效率及管理信息的准确性，同时也无法满足医院现代化管理的要求。

二、当前医院高值耗材管理问题的应对策略

（一）高值耗材的条形码精细化管理

结合条形码精细化管理模式，致力于当前医院高值耗材管理问题的解决。具体如下。

1、实现医院高值耗材管理手段的优化

在医院高值耗材的条形码精细化管理过程中，针对高值耗材种类繁多、管理工作量大的现状，关键在于实现管理手段的优化。具体来说，医院可通过在各种型号、品种及规格的高值耗材上面打出条形码的方式，加强对高值耗材的管理。当需要使用计价或是付款时，可通过扫描条形码来完成，否则无法对高值耗材作计价或付款处理。

2、加强高值耗材的支付与计价管理

为进一步减少与预防高值耗材发生流失、漏费等情况，可通过结合条形码精细化管理的模式，对其支付与计价管理予以强化。例如在加强支付管理方面，在确定科室收入以及向设备供应商付款之前，需要事先经管理人员扫描条形码，并将该部分信息当成计价数据，然后在患者开始进行计价后，将这两方面的数据信息一并交由经济管理部门处理，最终完成账款记录。在加强计价管理方面，通过扫描条形码的方式，不但不需要对设备的规格、种类等多加考虑，提高工作效率，同时也能有效避免漏费、误收费等情况出现。

3、重视高值耗材管理信息的规范化

在此方面，通过条形码精细化管理高值耗材的管理信息，需要在入库阶段，完成对设备的统计及信息核对，并在应用期间，先根据高值耗材管理的相关要求，规范各科室的办理手续，再在应用过程中作好信息扫描记录，确保管理信息的准确性和完整性，而且一旦发生问题，也方便及时告知相关科室，并尽早解决问题。

（二）高值耗材的其他精细化管理策略

为进一步提高医院高值耗材的管理，在管理人员、护理人员以及财务人员等方面，可通过开展低成本精细化管理的学习与培训，加强医院基层工作者对高值耗材的熟悉和掌握，以便做好高值耗材的入库、审核及验收等工作，从各个环节予以强化。同时，医院还可通过信息部门对高值耗材的具体情况进行实时统计，以此来加强管理。具体来说，在使用登记超过规定时，计算机能够自动将数据信息上传至医院财务成本核算管理系统，通过查询、核实超审批使用材料数据，由财务部管理人员执行拒付命令。另外，通过定期的宣传，以及开展讲座，也可达到提高医院高值耗材精细化管理的目的。

三、结束语

经研究表明，在大中型医院的高值耗材管理中，通过采用条形码等精细化管理模式，不但能够提高医院对高值耗材的管理质量与水平，尽可能避免高值耗材流失、损坏及漏费，同时，还能够有效提高医院各部门的协助能力，为医院创造更多的经济效益和社会效益，具有较高的推广应用价值。

参考文献：

[1]郝梅，闫华，刘帆.论医院高值耗材的科学管理[J].中国医学装备，2011，05，（15）：1022-1023

[2]韩善清，刘云，赵奕华，寇建秋，景慎旗，王忠民.高值耗材管理问题剖析及解决方案[J].中国医疗设备，2013，03，（25）：249-250

第2篇：医院耗材精细化管理范文

关键词：医改 公立医院 成本 精细化管理

一、公立医院成本精细化管理的内涵

所谓公立医院成本精细化管理，是指公立医院以“精细化、细微化、定量化”的成本细分理念，运用财务管理技术来实现收益的最大化和成本的最低化。新医改背景下，公立医院实施成本的精细化管理势在必行：

（一）公立医院成本精细化管理是适应市场竞争的必然选择

新医改背景下，医疗费用增长过快的势头得到了有效遏制，但也给公立医院带来了前所未有的压力，医疗收入将受到医保筹资总量的限制，因此各公立医院间展开了激烈的竞争，这使得收缩成本和开源节流就成为公立医院的必然选择。

（二）公立医院成本精细化管理是改革医院运行机制的需求

实施成本精细化管理后，公立医院能够丰富自身的精细化实践，打破原先缺乏竞争力的管理模式，构建科学合理的分配制度，促进医院运行机制的改革和运行效率的提高。

（三）公立医院成本精细化管理是新《医院财务制度》的要求

新《医院财务制度》要求不断提高公立医院成本预算管理的精细化和科学化水平，建立与国际接轨的成本预算管理体系。作为特殊的事业单位，一般事业单位实行的成本核算原则和收付实现制难以满足公立医院的需求，因此公立医院要根据自身需求来实施成本精细化管理（如引入权责发生制核算原则）。

二、公立医院成本的精细化管理对策

（一）公立医院成本精细化管理的原则

公立医院在实施成本精细化管理时，需要遵循如下原则：全过程原则。公立医院运行的各个时间都涉及到成本的发生，另外公立医院“人、财、物”的运行也涉及到成本的发生，因此必须坚持全过程性原则；全员性原则。公立医院成本具有很强的综合性，涉及到各个部门、下属单位及科室每位员工，因此实施成本精细化管理必然要求全体员工的参与，使全体员工都树立成本管理的意识；经济性原则。公立医院在成本管理过程中，要尽量节省为管控成本所付出的人力、物力和财力，协调处理好“管控收益”和“管控付出”的关系，从而获得最大的经济效益。

（二）公立医院药品和设备成本的精细化管理

药品和设备成本在公立医院成本项目中所占的比例高达50%以上，因此加强药品和设备成本的精细化管理，对于降低公立医院的运营成本至关重要。

第一，药品采购成本的精细化管理。公立医院要构建完善的组织架构，制定由医务部计划科领导协同、药剂科参与的药品采购机制；规范药品的采购流程，明确药品采购计划编制、审批、付款、入库、领用发出和处置等环节的控制要求，并完善申购手续、采购合同等票据的核查工作；审计部门会同财经管理中心在市场调研的基础上，构建标准价格参与，全面推行药品的集中采购和阳光采购，切实降低药品成本。

第二，药品存储成本的精细化管理。公立医院要加强对贵重材料和药品（尤其是医疗设施设备）的存储管理，派专人负责贵重器材的存储管理工作，并且建立高值耗材辅助账和登记制度；建立核查制度，对存储药品的库房进行定期盘查和登记造册，对损耗进行检查并分析产生原因；实行条形码管理，实现药品从采购到病人消耗的可视化管理。

第三，设施设备成本的精细化管理。公立医院要综合考量现阶段医疗状况，不盲目追求昂贵的“高、精、尖”设备，重点购置一些价格低廉、见效快、收益好且适用于常见病的设施设备；要做好设施设备的整合利用工作，各科室间能够互用的设施设备做到最大限度的调剂使用，避免造成设备的限制；做好设施设备的维护工作，在降低维修费用的基础上尽量提高设施设备的使用寿命。

（三）公立医院人力成本的精细化管理

第一，公立医院机关工作人员相对较多，存在着大量的人浮于事的现象，机关工作人员的工作热情和工作效率普遍偏低，这造成公立医院管理成本的高昂和人力成本的浪费，因此公立医院要实行减员增效，减小机关冗员、富余及非医疗人员。

第二，公立医院各医疗科室在确保医疗质量的基础上，要通过多收多治、扩大医疗服务项目等来加快病床的周转率。通过提升医护人员的工作效率，公立医院的经济效益能够大幅增加，并且人力成本支出能够大大减少。

第三，公立医院耗材和水电成本的控制也非常重要，是成本精细化管理的重要组成部分。具体说来：首先，公立医院管理层要认识到水电成本、耗材成本控制的重要性，掌握先进的成本管控理念和方法，并指导医院员工有效执行耗材和水电成本的管控工作；其次，对于材料、水电成本消耗较大的科室、合作项目、行政机关科室，医院必须安装独立的计量设施，严格进行成本的管控；最后，医院要定期举行成本管控讲座，邀请财经管理中心、财务部工作人员进行授课，让全体工作人员意识到控制材料、水电成本的重要性，并且对材料、水电成本发生额较大的科室进行通报，提高科室的成本管控意识。

三、结束语

实施成本精细化管理，是公立医院提高经济收益、应对激烈市场竞争的必然选择。因此本文在阐述公立医院成本精细化管理重要性的基础上，深入探讨了新医改背景下我国公立医院实施成本精细化管理的对策，以期为提高我国公立医院的成本管控水平，提供一些有益的参考和借鉴。

参考文献：

[1]幸跃凌.精细化管理出效能[J].秘书工作，2009（11）

第3篇：医院耗材精细化管理范文

关键词:医院精细化管理项目预算管理

新形势下，医院的生存和发展面临新的挑战，管理工作逐步进行深入，医院实施精细化管理，可有效促进医院的全面改革和发展，将精细化管理应用于项目预算管理中，规范项目预算，强化资金监管的全过程，可使医院财务可以更好地调度资金和控制成本，使医院管理水平迈上新的台阶，更好的实现发展战略。

一、预算存在的问题

(一)预算意识淡漠

实际工作中，预算普遍成为申请经费的工具，临床科室只为购买医疗设备，没有进行深入细致地调研，数据掌握不详实，对可能出现的困难和问题预判不足，造成预算制定不细致，执行时无法对比。编制预算只是财务科的工作，其他部门很少参与。

(二)医院预算管理体系不完善

医院没有项目预算的分析和考核程序，使得预算调整和预算执行没有严格按照规定进行，随意性较大，难以对各项支出费用进行严格的监督控制，失去了预算管理的严肃性和权威性。

(三)医院预算编制的范围不完整

由于资金用途特定、支出情况难以预计．科教经费等此类资金虽由财务部门统一管理、监督使用，但经常未纳入预算范围，暂收于医院财务账上，形成数额较大的资金沉淀，这就导致医院预算数据不全，造成医院财务资源的浪费。预算没有深入分解到医院各级部门和科室。项目预算例如科室购买大设备的支出等不计算收益和成本，没有筹资预算和投资预算，这不利于预算管理的精准性，必然会导致决策的不科学。

二、精细化管理在项目预算中的应用

(一)精细化的规划

1、制度保证，实施归口管理

医院项目预算是一项细致、复杂、政策性、科学性较强的工作，要科学、合理的编制预算，保证预算编制的质量，必须做好预算编制的准备工作。将项目预算编制，精细化到归口管理，谁使用谁编制，并将归口管理内容纳入预算管理制度当中，确保有章可循，由归口部门根据自身的工作需要及医院的规划的安排，组织预算编制工作。

2、设立预算委员会

预算委员会由院领导及财务、审计等部门负责人，职工代表组成。细化预算委员会的职责，归口科室做出项目预算后，经财务科汇总，上报到预算委员会进行集体答辩后根据具体项目的测算及医院发展需要审核其合理性，必要性。要求各归口单位首先要确立项目实现的目标，制定详细的实施计划，并进行深入的前期实地调研，预算项目数必须细化，精细到每台设备上的人员工资、水费、电费、设备维修费、专用材料、劳务费、培训费均需测算，通过对预算编制要求的逐年细化与各项业务的结合日益紧密，促进了预算精细化管理的逐步深化。各归口单位经过对预算的实际编制，对每一项支出都有深入的了解，也便于预算的执行。

(二)精细化的核算

提高财务人员预算的认知，加强财务人员预算精细化管理的认知度及审核人员的控制意识，熟悉预算细化项目，掌握授权审批范围，流程、权限，明确每一个人的岗位职责，设置凭证流转过程中各个环节对预算执行审批的复核，通过每月实际数与预算数的比较，及时提醒执行单位，严格控制费用支出及项目进度，使预算精细化管理的有效性得到提升。

(三)精细化的控制

要求医院对每一个项目的实施要有一个流程，控制好计划、审核、执行和评价的每一个环节，控制好这个过程就可以大大减少医院运作这个项目的失误，杜绝部分管理漏洞，增强每一个参与人员的责任感。有效的预算控制需要有会计控制与管理、业务、绩效的控制相结合。精细化成本控制，管好卫生耗材，在医疗设备使用过程消耗大量的卫生材料，节约使用耗材，可有效的降低成本。将预算指标层层分解，细化到每个人，是每个人都感受到自己肩上的指标，医院的各个部门切实围绕预算开展经济活动，严格控制项目支出，追加预算需通过重新审批，不经审批超出预算一律从科室其他预算支出中扣除或不予支出。

(四)精细化的分析

在项目执行过程中，预算和实际执行总有一些差距，必须建立一套完整精细的日常工作记录和考核预算执行情况的系统将实际数与预算数相比较，发现偏差及时纠正，财务科每月根据执行进度表和收支对比表，及时反馈给项目执行科室 、院领导，使相关科室及院领导掌握项目的进展情况及收支情况，找出预算差异原因，并根据成因找出对策，从而提高预算的管理质量。

(五)精细化的绩效评价

精细化考评到各各归口部门，落实到每个责任人身上。项目考评与绩效挂钩，建立项目绩效考评制度及机制。经管科，财务科及相关职能部门对项目开展后的各项经济指标进行分析，如收支结余，运营费用等，绩效的考评可以促使职工积极参与，进而保证预算管理控制的实行。

我院通过项目预算的精细化管理，使每个人的责任意识得到增强，有效的控制了成本，使预算顺利完成，也为来年预算决策提供了依据，去年我院病床周转次数由20.02增长到20.73，百元固定资产带来收入由105.97增长到127.71，病人等候时间缩短半小时。项目预算的精细化管理是一个永无止境的过程，随着环境的逐渐变化和人们认识水平的不断提高现行的项目精细化管理做法，也许不在适用，不再精细，这就需要不断地更新和进步。

参考文献:

[1]韩斌斌.《新医院财务制度》中公立医院预算管理的优化分析[J].中国卫生经济,2011

[2]田新雨，李春.进一步加强医院财政项目预算管理的探索[J].中国卫生经济,2012

第4篇：医院耗材精细化管理范文

医院初期经济管理

上世纪八十年代改革开放以后，我国的公立医院开始走上自负盈亏、自我发展之路。在市场的推动以及高额医疗成本的诉求下，迫使医院院长们开始了对医院的成本核算和经济管理，但这种管理是一种粗放和无序的管理，始终没有一套成型的标准和理论可遵循，使得医院在精细化管理的道路上步履维艰，医疗成本居高不下。

医改中，公立医院改革是重点、难点。随着国内大型医院逐渐加快了发展的步伐，“巨无霸”医院、医院联盟的出现使得医院对精细化管理提出了更高的要求。正所谓“开源节流”，无论是物资、成本核算、财务管理还是人力上的精细化管理成为促使医院发展的首要法则。然而早期医院经济管理中一些问题却不容忽视。

1. 粗放的管理导致医院资产流失

在上一辈人的记忆中，能在医院工作无疑是很被羡慕的，因为医院是一个可以“占便宜、钻空子”的地方，只要家庭中一个人在医院工作，一家人都可以免费吃药。一位医院退休职工说，那时候医院的家属们都有医疗证，一年交8元钱，全年免费看病、吃药。另一方面，医院虽然每年也会对药房、库房进行手工盘点，但这些盘点都不是真正意义上的盘点。尤其在调剂室，由于药品都是散置，多数药品库存都是估计出来的数字，不具真实性。

上世纪八九十年代曾经在医院做过经济管理的航天中心医院魏红光主任说，由于早期的医院没有信息系统，所以无论是开单、交费、划账全是人工进行，这期间必然存在大量的“开人情方、吃人情药、结人情账、做人情检查”现象，手工操作根本无法堵住这些漏洞。“一个很形象的例子――科室的收费一般有三张单据，一张给患者去交费，另一张科室自己留下来，最后一张给收费员，负责统计到科室收入中去。但月底通常会出现的结果是――收费处所统计的收费款一定会比检验科自己统计的多。”魏红光说，“其他任何医技科室都是这样，大概会在5%~10%的资金对不上。我作为经济管理者就很无奈，只能取一个中间数。医院这些资金的流失数也数不清。”

2. 医疗资源浪费严重

此外，早期医院中的医疗物资也存在很大的浪费现象。注射器、针头、纱布等医耗材料被护士整箱整箱地领出来，但究竟有多少用在了患者身上，有多少款项收回，有多少被浪费了，这些都没有一个确切的数字。甚至某些医院在盘点库存时，竟然发现了30多万元的过期药，这是多么触目惊心的浪费现象。世界卫生组织最近了一个报告，其中的一个结论是，中国以人口来算是医疗资源及其匮乏的国家，这是因为中国人口基数的庞大造成的。但中国的医疗资源也存在着严重的浪费现象，中国的医疗资源在爆发性增长的同时又在不断地被浪费着，这个现实已经引起了政府的关注。

3. 医疗服务成本被低估

在我国的医疗行业中，很少有医院对医疗服务成本进行过准确的统计。如果连最基础的医疗成本都没有统计清楚，何谈在其之上的服务成本。一位医院经济管理方面的专家提到，至今中国的医疗价格体系仍是1997版的，但只要将1997年的物价指标和2011年的物价指标进行对比，便可发现我们对医疗成本的忽视。

举个例子，医院的挂号费不到10元钱，但有调查指出，在对北京21家直属医院的医疗成本进行核算后，挂号费的平均成本是31元钱，因为里面有人力成本、水电，有房屋折旧。医疗成本的低估、服务价格的扭曲，造成了医疗行业的乱象――大处方、大检查；造成了最终的结果――看病难、看病贵。所以说，医院的精细化管理不单纯是医院如何可持续发展的问题，更是医改深入与否的问题。

对于一个医院来说，实现可持续发展就必须达到收支的平衡。作为医院的管理者――院长非常的关心，则是护理费的成本、放射费成本、手术成本等等，这些很细化的数据才是支撑正确决策的依据，否则决策就可能不科学。所以说，应该怎样看待我们的医疗行业现状，并从现状的分析发展中寻求一条精细化发展之路，是所有医院应该考虑的事情。

新医改背景下推进精细化管理

医院精细化管理的发展过程中，无论是成立经济管理办公室还是采用ERP管理体系，公立医院必须走出自己的路。因此在医改的大背景下出现了一个个的小环境――2000年以后，越来越多的医院如北京协和医院、江苏省人民医院、总医院也开始了ERP管理之路，可以说，医院精细化管理正式走上了科学化的管理之路。

1. ERP是一整套管理体系

医院综合管理平台通常叫做HRP，就像企业的ERP一样，是实现医疗业务流与物资流和资金流的统一整合，提高管理者对人、财、物各项资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励的效率，最终使医疗劳动产出的成果转换为资产和资源的生产力。

可以说，ERP在企业的广泛推行影响了现代医院的经济管理变革，随着越来越多的国外医疗机构将ERP成功引入医院的运营管理中来，国内的医院也在精细化管理之路上越来越多地关注了ERP管理方式。

“医院的ERP建设可以分四个体系，第一是财务体系；第二，物流管理体系；第三，人力资源管理体系；第四是经营、分析和决策体系。”北京东软望海科技有限公司总裁段成卉说。

在大型医院中，高质医耗品所占的流动资产率非常大，通常占医院支出的30%左右，所以对流动资产的管理是非常必要的。而物流管理实现的第一步就是申领。在采购部门，一旦采购合同签订以后，即使物资还没有进库房，但已经是医院的固定资产了；下一步进入医院库房后，物流系统就会按照高质医耗品的条形码方式来管理，一旦材料被扫描，就相当于完成了三个动作――确认入库、在财务上自动生成有编号的流动资产、对高质医耗品进行标识和跟踪。

再下一步，耗材被科室领走，为患者使用时要对耗材上的条形码进行扫描，这时整个交易的关键点就发生了――第一，在会计系统一定有一笔收入呈现出来；第二，科室中必定会有一笔成本记录；第三，HIS系统确认此耗材用在了患者身上；第四，医院有一笔库存被自动核销；第五，预算系统有一笔资产被核销。这五笔帐是系统自动生成的。“以预算管理为主，事中的控制，事后的分析，也就是完成了医院内一个耗材的闭环管理。” 段成卉解释说。

对于ERP，魏红光也表达了同样的看法，ERP是一个非常成功的管理体系，但ERP并非在医疗行业中发展起来的，要灵活应用于医院还要进一步进行个性化、行业化改造，使其成为基于医院管理的服务体系。另一方面，就是需要医院领导者转变理念，将ERP真正与医院结合起来，提高医院的管理责任认识，改变现有的管理理念和方式。“因为医院所用的ERP不仅仅是一个工具，而是一整套管理体系与方式的变革。如果不改变传统的管理理念，就无法将其真正地‘物尽所用’。”魏红光说。

2. 新财务制度的颁布与实施

2011年，财政部、卫生部公布了新修订的《医院会计制度》，该制度适应了医改及会计实务等方面的变化。可以说，新制度从国家层面上制定了医院的财务标准，是医院逐渐走上规范成本核算之路的里程碑事件。

“在医改的大背景下，国家要求进一步完善公立医院财务会计的管理制度，医院则必须通过加强自身的运营管理来达到结余上的平衡。同时，新制度也提出要构建富有效率的公立医院体系，要求在成本核算的帮助下，合理地确定医疗技术的服务价格。”北京同仁医院院长助理、财务处处长侯常敏说，“这些都要求医院有一个比较准确的‘帐目’。”

（1）新财务制度体现医院公益性

1月1日，新的财务会计制度将全面实施。制度要求维护医院的公益性、提高资金使用效率。那么新财务制度是怎样体现公立医院公益性的呢？

可以说，新财务制度下的医改对医院的经营工作提出了更高的要求，这一次的财务制度改革并不是一次简单的会计人员的变动，而是成本核算的正确性，要通过会计管理进一步维护公立医院的公益性。医院的重大事项、重大投资以及融资以后要进行审批才可以运行，实现政府监管事前事后全过程的控制。

新财务制度的目标在于提高资金的使用效率，医院不同于一般的事业单位，医院要进行成本的核算和测算，而且在资源配置过程中要求医院结合自己的战略发展目标和工作规划，提出大量预算申请，以避免预算的资源安排结构不合理。也就是说，当一笔资金流入医院，不是将这笔资金存入银行，而是要将其变成设备、材料等医疗资源，再通过向患者提供医疗服务把资金回笼，这样资金便产生了社会效益和经济效益。试想，如果某科室的人才储备很多，就可能造成人员效益不高；如果在资源配置中设备采购过多，则会造成设备使用效率不足，造成医院成本运行过程中的浪费，所有这一切的矛头都指向医院的服务质量和成本。反之，如果医院有很好的人、财、物资源的配置能力，与新制度要求的加强成本控制、降低医疗服务成本的初衷是一致的。

“可见，一个财务公开、浪费低、效率高的医院才能让老百姓看到真正的实惠，才能说最大限度地体现了其公益性。”侯常敏说。

（2）新财务制度对传统管理理念的变革

新财务制度实施后，医院的经济关系需要管理者彻底地转变思维。作为院长助理，从事了多年财务工作的侯常敏看问题更能看到其本质。

第一，转变成本控制理念。医院成本肯定是院长们最关注的问题，而财务部门和信息部门是汇总和生成这些数据的地方。成本不是算出来的，而是“算计”出来的。正所谓“开源节流”，医院要经过全方位的事前规划，事中控制，最终才能从各个环节上把成本控制住。

第二，明确医院的战略和资源配置的关系。现在，每个医院都要做工作计划，但很少有科室管理者将自己的工作计划融入到医院的发展规划中去。而医院的规划则需要每一个职能科室将其落实到自己的工作中，医院才能够循序渐进地发展。所以，每个职能科室在进行人、财、物资源配置的时候，也应考虑医院的定位和发展。若每个人、每件事情都是独立去思考，就会造成医院战略和资源配置的脱轨。

第三，财务人员要从简单的记帐型会计向管理型财务转变。财务也是提供服务和产品的，财务的产品就是数据和报表。如果数据够准确、够精细，就能够为院长和科主任们的决策发挥作用。

医院精细化管理的核心要求

“对于精细化管理来说，每个医院都在不同层次地推进，但精细化管理的核心和目标是什么，却没有得到足够的考虑和重视。”由于有多年的医院经济管理经验，使得侯常敏对精细化管理有更深的见解。

核心之一，就是“情况明”。精细化管理要围绕医院战略学科发展的实际分析，因为数据在信息部门和财务部门产生后，如果不去加工，数据就一直是“死数据”，但医院的现实情况却存在灵活的变动。所以，要求医院在进行分析时必须和相关的医院战略定位，和学科的必要性进行紧密的联系。

第二，数据准。医院中存在很多财务数据和科室数据不一致的情况，就会造成了“到底怎么办”的困惑。所以，数据要“数出一门”，要进行全过程的控制。以物资管理来说，建立全过程的物流的闭环管理主要是为了加强各类物资的科学性和管理性，减少资源浪费和库存的占用，优化物资管理的流程。

第三，反馈快。医院的财务数据最忌讳的就是滞后在信息部门、财务部门。因为数据的展现能为医院制定决策提供强力的支持。所以对于数据的处理，职能部门就要做到位，将数据尽快提供给相关的责任人，帮助他熟悉运营状况。通过对运营状况的分析来帮助其决策，并尽快解决问题。

第四，决策对。有人说，价值是在决策点上创造或者减少的，那么对于医院来说，要提高运营效率，首先要抓住关键点和主要矛盾。比如在设备的购置方面，我们需要做的不是买回来后才感叹其使用效率低，而是要加强设备购置之前的论证，让每一个审批点落到实处，从而使得医院的决策更加准确。

第五，执行严。医院运营中经常存在执行力不足的现象，为了提高执行力，很多管理者都开始倾向于由人制向制度制、流程制、信息系统的转变。

实现精细化管理的理念和方式

侯常敏指出，实现真正的精细化不是简简单单的几个软件程序，更多的是整个医院的管理理念和管理方式的转变。

1. 组织结构要扁平化

要按照项目管理和目标管理的要求进行落实。比如说预算管理，精细化管理就是要求医院不但要做医院总预算，其他职能部门的控制预算和相关科室的预算都要做到位，要按照层级将所有的组织化进行落实。

2. 数据产生及时化

现在，医院的财务部和信息部都很累，因为现在要“数据”的人越来越多了，也越来越精细和迅速了。由以往的每年一个周期变为现在的一季度、一月一周期，这些对于信息和数据的挑战就更高了。

3. 管理责任化

将所有的科室要细化管理的方面落实到每一个具体的临床医技，医辅职能科室，细化到每一个岗位上。

4. 管理科学化

精细化管理是要讲究管理方法的，对于一些管理方法如成本核算，绩效指标预算控制，并不是只要算出来就行。尤其是全成本核算，是一个相当繁杂的数据系统。而且，在医疗服务项目成本核算方面，一旦医疗服务成本如护理费、挂号费的具体数据在全社会形成公允，就有可能为下一步的政策制定做很多的决策依据。

5. 数据结果专项化

对于医院的发展来说，并不是只有一个笼统的数字就能明确做出科学的发展决策，而针对每一个科室、每一个专项都要有具体的数据体现。就像电子病历的专科化一样，数据越细致，发挥的作用也就越大。

6. 信息系统集成化

卫生部统计信息中心主任孟群曾经说过，公立医院精细化管理离不开信息化建设。无论任何信息系统，其意义是在医院内部形成以患者为中心的临床信息共享和不同医疗业务系统集成和互通。只有将各个系统进行集成，才能消除信息孤岛，才能统计到完整而全面的物流、设备、绩效、人力资源的数据信息。

财务业务一体化，由于财务是经济管理的核心，和所有经济管理相关，所以也可以以财务为中心，将相关的人财物所有的信息进行集成。

小结

“医院的精细化管理可以大体分为三个方面：物流管理、药品管理和后勤管理，这是医院抓管理最重要的三方面。”魏红光说，“如果物流方面能做到闭环管理，药品能精细化管理到批号，后勤管理精细到水电费的控制，那么无疑这个医院的精细化管理走出了成功的第一步。但遗憾的是，现在国内的医院很少能将这三个方面全部重视起来。”

第5篇：医院耗材精细化管理范文

目的探讨精细化护理管理在供应室的应用价值。方法收集2013年1月至2015年12月我院供应室实施精细化护理管理后相关护理质量资料，并与2010年至2012年12月精细化护理管理前的相关资料进行比较，重点观察与分析精细化管理前后护理质量以及管理人员、临床医护人员对供应室工作的满意程度。结果精细化管理后供应室护理人员服务意识、差错防范意识、安全识别能力评分分别（94.6±5.6）、（94.8±4.7）、（92.1±2.5）；精细化管理前上述评分分别为（80.4±4.1）、（79.5±2.3）、（78.6±3.2），前后评分差异比较有显著差异（P<0.05）。精细化管理实施后管理人员、临床医护人员满意度达95.5%，实施前满意度为82.3%，前后满意度差异比较有显著差异（P<0.05）。结论供应室实施精细化护理管理，能够提高供应室护理质量，提升管理人员、临床医护人员对供应室工作的满意度。

关键词：

供应室；精细化管理；院内感染

0引言

医院供应室为临床各科室提供手术无菌器械、器材、敷料及其他无菌物品的重要部门，直接影响临床治疗护理质量，是医院预防与控制感染的关键部门，同时供应室日常工作过程中需要耗费大量消毒剂、清洗剂、包装材料和水电等，又是医院能耗、耗材较多的部门[1]。随着我国医疗事业的快速发展与临床开展手术的日益增多，医疗器械周转率的逐渐升高，供应室的管理质量越来越得到医院管理部门以及临床医护人员的关注[2]。为保证供应室供应的物品质量安全并达到低耗高效，我院供应室引入精细化护理管理理念，取得较好效果，现总结报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料。

2013年1月起在我院供应室实施精细化护理管理，回顾性分析2010年至2012年12月精细化管理前的相关资料，比较精细化护理管理前后护理质量以及管理人员、临床医护人员对供应室工作的满意程度。精细化护理管理前后供应室组成人员与做出评价的管理人员、临床医护人员在学历、职称、数量等方面差异无统计学意义（P<0.05）。

1.2方法。

精细化护理管理前实施常规护理管理，包括日常消毒、质量管理、控制等，精细化护理管理在上述基础上，实施精细化护理管理，具体如下：

（1）由护士长担任组长成立供应室精细化护理管理小组，对科室护理人员进行供应室专科知识培训，定期考核基础知识、供应室专科知识以及核心制度，使每一位护士都深刻领悟精细化管理的精神内涵和实质，使精细化管理固化为护理人员的工作行为及工作习惯；加强供应室制度建设，严格执行消毒、回收、废物处理制度，严防院内感染[3]。

（2）供应室环境要求：周围环境整洁无污染源，室内干燥、通风、光线充足，室内温度保持在24~26℃，湿度低于70％，配备净化设施，保持室内正气压。

（3）合理布局供应室，使无菌物品存放区、灭菌区、检查包装区、去污区和工作辅助区根据工作流程科学安排，保证污染、清洁、灭菌这一流程，防止交叉感染。

（4）消毒过程中重视基础清洗质量、消毒流程与包装质量：根据器械的种类与污染程度配置合适的酶洗溶液与消毒液，对结构复杂、污染严重的器械进行手工预处理，每天检查清洗质量，配合院感部门完成院感监测；严格按操作流程、操作参数进行操作，灭菌仓载量控制在5%~90%之间，根据物品特点与使用要求选择规范、合格的包装材料，包装外标识准确、清晰，明确注明包装人、物品名、灭菌时间、失效日期、灭菌批次等，责任到人，包装内外放置灭菌指示卡以了解灭菌效果。

（5）无菌物品分类摆放，正确存储：采用敞开式置物架，处理灭菌物品必须戴灭菌手套，发出的无菌物品、掉落地、误放不洁处的无菌物品均需重新灭菌处理，按照灭菌日期先后顺序分类、分科放置，取物符合先进先出原则，即从左到右，从前到后的顺序，定期检查无菌物品有效期。

（6）加强与临床沟通，了解临床需求，减少不必要的物品消耗[4，5]。

1.3评价指标。

比较精细化护理管理前后护理质量和管理人员、临床医护人员对供应室的满意程度。护理质量采用供应室护理人员服务意识、差错防范意识、安全识别能力来评价；满意度分为非常满意、满意、不满意三个级别。

1.4统计方法应用

SPSS18.0软件进行，计数资料应用χ2检验；计量资料用（—χ—±s）表示，两组间比较采用t检验。P<0.05为差异有统计学意义。

2结果

精细化护理管理后供应室护理人员服务意识、差错防范意识、安全识别能力评分分别（94.6±5.6）、（94.8±4.7）、（92.1±2.5）；精细化管理前上述评分分别为（80.4±4.1）、（79.5±2.3）、（78.6±3.2），精细化护理前后上述评分差异均有统计学意义（P<0.05）。精细化管理实施后管理人员、临床医护人员满意度达95.5%，实施前满意度为82.3%，精细化管理实施前后满意度差异有统计学意义（P<0.05）。

3讨论

供应室为医院手术器械、消毒物品的供应中心，手术器械、无菌物品的质量与临床医护质量、患者的生命直接相关。国外呈有统计显示约约42％的医院感染与医疗器械的污染相关，而无菌物品受周围环境、湿度、温度、气压以及科室人员业务水平、素质以及管理的影响。随着国家卫计委对医院消毒供应中心的要求越来越高，消毒灭菌已经被纳入国家正式法规，为确保医疗安全性，降低感染率和医疗纠纷的发生，加强供应室的管理显得尤为重要，其工作质量高低直接关系到整个医院的医疗安全。精细化护理管理是一种新的管理理念，将以往经验型、粗放式管理转变为科学化管理，将程序性与连续性相结合，保证了每个程序的工作质量，减少或避免了管理中的盲目性、主观片面性，提高了护理管理质量。供应室引入精细化护理管理理念后，转变了科室护理人员工作理念，精确、细化各种操作流程和规章制度；建立各项工作流程，对每件事、每项工作的每一处实行精细化管理，使每项操作都有规范的程序和可控的质量标准，突出管理重点，提高了管理效率[6]。通过精细化护理管理能够合理、高效、科学的利用护理人力资源，由于做到了岗位责任明确、分工细化、事事有人管、人人有专责，使供应室工作做到了无缝管理，从而保证了供应室质量，有效地控制了护理缺陷的发生，提高了护理管理质量，提升了临床医护人员对供应室工作的满意度。

综上所述，供应室实施精细化管理后，各项工作得到规范化、程序化、精细化，工作效率、质量明显提高，可有效控制医院感染的发生，提升医院管理人员与临床医护人员对供应室工作的满意度。

作者：蒋艳 单位：江苏省淮安市淮阴医院

参考文献

[1]李淑艳,章一华.消毒供应中心无菌器械包的精细化管理[J].护理学报,2011,18(8B):38-40.

[2]周凤莲,吴黎华.细节管理在医院供应室的应用[J].中华医院感染学杂志,2009,19(4):427-428.

[3]刘丽.精细化管理在供应室和无菌室的应用[J].现代医药卫生,2012,28(23):3668-3669.

[4]蔡岱芬.谈医院供应室精细化管理[J].临床合理用药,2009,2(16):115.

第6篇：医院耗材精细化管理范文

〔关键词〕精细化管理;医疗设备;维修管理;自主维修

通过把精细化管理模式应用于医院医疗设备的管理，利用可行性方案和具体化的建议，推动设备精细化维修管理的实施，改善目前医疗设备管理无章可循的局面，提高医疗设备的利用率，促进精细化管理在医疗设备维修中的应用。

1精细化管理概述

管理学理论经历了三个层次的发展:分别是标准化管理，这是应工业化大生产发展的需要而产生的;进而是精细化管理，减少生产和管理过程中的浪费注重细节和规章制度的完善;最后是个性化管理，这是根据每位员工的具体情况来进行区别管理。由于技术和人员素质的问题目前还比较难以实现，管理方法上仍以精细化管理为主要的管理模式［1］。精细化管理的目标是减少管理过程中所使用的资源，有效降低管理成本，这是基于常规管理进行的更为深入细致的研究，为了实现利润最大化，最大限度地优化生产流程和管理流程，使生产管理方式更加深入化具体化。

2医疗设备维修工作的现状

2.1技术人员方面

设备维修的关键点在于技术，强有力的技术支持是医疗设备维修的强有力后盾。目前，医院在运行过程中对医疗设备普遍比较重视，但是偏重于医疗设备的采购问题，在采购回来之后的管理和维修保养问题却没有得到足够的重视。目前，医院在维修设备中面临着很多的问题:(1)维修人员有限，部分是在医院工作比较久的老维修工人，虽然维修经验很丰富，但学历比较低，对新技术的知识掌握得比较少，学习能力有限，人员流动力和储备力比较缺乏，维修技术有待提高［2］。(2)目前的维修水平远远跟不上技术创新和设备引进的速度，甚至保持着“车间”维修的方式，维修技能滞后，维修人员对于生物医学工程专业的理论知识和实践能力比较缺乏，对于新维修技术的学习速度比较慢，跟不上新设备更新的速度。(3)医院领导部门对维修工作不够重视。由于维修工作不是一线工作。属于后备支援力量，效果不是立竿见影，维修人员的地位相比于一线医护工作人员的地位和待遇有一定差别，这就导致了维修人员的学习积极性和工作热情大打折扣，从而限制和制约了医疗设备维修工作的改进。

2.2设备维修方面

随着信息技术化的发展，医疗设备越来越智能化和一体化，医院的治疗工作越来越依赖于医疗设备。但是，目前医疗设备远远没有做到正确的使用和保养。由于缺乏正确使用和养护方法，有的医院把耐用部件使用几次就丢掉了，成为医用耗材，造成了资源的浪费和医院运营成本的增加。目前在医疗设备使用过程中出现问题时，医院受限于自身维护水平有限，只能向设备供应商求助，结果使医院成为设备中转站，医院相关工程人员成为机械的传话员，完全没有任何的技术核心力量，医疗设备仅仅能够做到正常运营，一旦出现故障就喊停，严重影响了医院工作的正常进行，降低了工作效率。医院的自助维修率低，一直保持者较高的维修成本。医疗设备的返修率比较高，这一方面是由于维修质量和技术不过关，另一方面是因为设备的使用方法不当。缺乏正确的临床使用指导方法，缺乏对医务人员的相关培训［3］。现有设备缺乏有效的质量控制，缺乏维修设备的一套质量控制技术手段和参数标准。对供应商过分依赖，从而使医院自己的工程人员对设备的结构和功能及工作原理缺乏足够的了解。

3精细化管理在医院医疗设备维修中的应用

3.1精细化管理在各个流程中的应用

在设备故障出现以后，值班的临床科室使用人员第一时间打电话或者利用内部网络通知设备科，后者根据流程登记备案后根据故障的不同情况采取不同的处理方法。如果是常规小故障且方便拆卸则由当班科室送至设备科利用现有的检测技术条件和工作方法进行维修，如果是MRI、超声等大型设备出现问题则在登记好以后进行现场查看和维修。充分利用保修期限。对设备的购买日期及保修期限进行检查核实，确定在保修期内的则根据合同联系设备供应商，由他们或者专业的质保单位取走设备或者来医院进行当场检修;如果不在保修期内则由医院的专业维修团队进行处理。综合利用多种技术等确定维修方案。具体来讲就是利用现代化的计算机技术与测控制技术、数字电子技术、生物电子、电子技术等，根据相关仿真电路知识来具体分析设备的损坏情况及故障原因，在不确定时可求助于相关设备专业人员，根据维修团队的集体商讨和专家的建议来决定在板间级维修或者在元件级维修。并且根据设备的使用年限、设备在业界的技术水平、故障等级、维修成本及会带来的经济效益等来确定最终的维修方案。对于比较先进和新进购买的设备积极维修，需要更换配件的根据相关程序联系第三方公司进行维修的交接工作。对于一些老旧设备及已经收回使用成本的设备，且故障问题比较严重的，已经没有维修价值的，请示医院领导进行大胆的报废，为新设备的引进铺路。

3.2精细化管理的优势

利用精细化管理理念对维修信息进行电子化整合并形成系统。既包括信息化的维修记录也包括对延长保修的谈判。对维修流程进行严格的规范，登记了以后进行性价比对、议价、维修报告，最后录入电子档案。重视维修报告的规范化，对于医院资产编号和仪器设备出厂序列号标注明确，便于日后的明细查询和信息记录［4］。平时加强设备的管理工作，新购进的设备一式两份进行存档，加强预防性维修工作。利用微机化管理来避免重复维修，对设备维修或报废处置进行有效评估。加强维修人员的管理。对设备进行分片管理由组长负责，工作重点在于价格比对和分片区三级谈判。医疗设备价格不菲，利润高昂，要提高专业人员的职业操守和素质，避免医院内部人员和医疗设备供应公司里应外合偷换设备部件等行为，一旦发现绝不姑息。医疗设备的管理和保养工作对医院的正常运行起着重要的作用，把精细化管理理论应用于医疗设备的维修工作中有利于提高维修效率，降低维修成本，达到最佳维修效果。医院应充分利用现代化的精细管理模式，注重维修人员的配备及维修技术水平的提高，加强维修设备的智能化，保证医疗设备的正常和高效运行。

［参考文献］

［1］曾伟.谈医院医疗设备维修的精细化管理［J］.医药卫生(文摘版)，2016，2(3):133.

［2］伍洪，李晓妍，张蒙.谈医院医疗设备维修的精细化管理［J］.中国医学装备，2014，11(6):89－90.

［3］王延忠.浅谈医疗设备的精细化管理［J］.中国现代医学杂志，2013，23(19):110－112.

第7篇：医院耗材精细化管理范文

关键词：HRP系统；风险管理；医院医院

HRP系统风险的研究，是一个非营利性的命题，20世纪末，得益于互联网的发展全球经济进入了网络经济时代，在市场经济体制下强化公立医院HRP系统的研究，一是能够完善医院内部管理系统的建设，二是能够从市场经济角度分析医院管理上的问题，据中商情报网公示，2018年我国医疗卫生机构数量已突破100万大关，包括疾病预防控制中心、乡镇卫生院等，同时覆盖全国的医疗卫生机构网络正在逐步建成，超过60%的医疗机构已经实现了初步线上系统建设。本文针对HRP系统中的风险专项研究，能够提高HRP系统的安全运行能力，对其他医疗卫生机构建设线上管理系统具有重要的借鉴意义。

1医院HRP系统简介

狭义的HRP（人力资源规划）即是从战略规划和发展目标需求出发，根据内外部环境的变化，预测未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求而提供的人力资源的活动过程，广义上的理解即为所有各类人力资源规划的总称。而单就医院HRP系统来看，即是医院精细化综合运用管理系统，其目的是围绕医院运营建设实现开源节流与发展，将财务作为核心、以预算为主线、物流为基础、绩效为杠杆，遵循成本精细管理原则，重塑医院管理结构并规范运营管理流程，充分保证人力资源良性运转，继而实现院内物资全面管控，全面提升财务运营监管能力，其详细内容包括总计划（人力资源管理的方针、目标）、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人员职业生涯规划等。

2医院HRP系统运用必要性

2.1实施成本管理与预算管理的重要支撑

医药体制改革已经进入了深水区，2012年施行的新《医院财务制度》明确指出了必须加强医院预算管理与成本管理，同时在2015年、2016年、2018年国家卫生计生委、国家中医药局都作出了对医院成本核算管理与预算管理的要求，公立医院、妇幼保健院等提供医疗服务的卫生机构成为了医改政策的主战场，为了满足国家政策的要求，使成本管理与预算管理落地，必须尽快建成和实施HRP系统。

2.2HRP系统为医院各部门、科室提供更准确的管理信息

HRP系统通过线上信息的汇总将医院日常的运行情况与管理执行情况反馈到管理层，为公立医院接下来的发展定位提供数据依据，能够帮助医院进行人力、财力以及物力的管理，结合事前预测、事中分析、事后总结，全面监控业务流程，实现动态化管理，不断提高医院的运行效率。

2.3为医院提供了统筹规划管理的信息平台

HRP系统实现了信息管理一体化，如外部自动凭证实现了HIS系统预交金、门诊收费、在院应收、住院结算、药品自动凭证的直接生成；内部业务实现了无缝对接，从物流材料入库、退库、领用，固定资产入库、报废、计提折旧，薪酬发放，合同管理、科研基金、支出控制等都能够自动生成，同时形成耗材追溯管理，问责到人，实现会计核算标准化管理。

3医院HRP系统运行中的风险

3.1医院HRP系统性风险概述

3.1.1经费清理风险就医院来说，其进行的财务活动中包括门诊收费、各类结算、科研基金、专项资金、各类资产核算等，都需要进行明细核算。在没有进行信息化管理时，基本上都是依靠人工，而在引进HRP系统后，实现了一定程度的线上管理，但是诸多医院采用的是线下人工核算与线上系统核算结合的方式。例如病人缴纳看病费用，可采用现金形式或网络支付形式，这些都需要进行明细账核对，如果数据核算清算过程中出现偏差，很容易导致系统逻辑混乱，影响HRP管理的准确性，系统留存数据与实际盘点存在误差，产生经费清理和资产清查风险[1]。3.1.2系统维护风险医院HRP的系统性风险主要源于三方面：一是系统本身功能模块的设计风险，一般医院的HRP系统会选择从外部引进，而医院内部结构复杂，涉及职能众多，对HRP系统要求高，细节繁琐，HRP系统工作量大，部分外部系统难以短时间内与医院匹配，同样也有选择自身研发个性化HRP系统的，但前期开发、测试与周期试点运行要耗费大量人力与财力，无法保证医院既定的进度与工作质量；二是突发事件风险，一方面可能是系统内部原因，如服务器损坏、承载量过大等，另一方面可能是外部环境因素干扰，如大面积停电、地震、极端天气等产生的恶劣影响；三是系统后续维护风险，在HRP系统正式验收投入运营，经过一段时间使用后一定会进行系统维护，可能面临新业务的拓展和系统数据库的更新，这些都会出现新的服务器故障风险等[2]。

3.2人力保障风险

医院HRP系统的人力保障风险主要表现在两方面：第一，人力管理方面风险。HRP系统要求医院各部门、科室进行充分的融合，如财务部门需要进行成本管理、预算管理等管理；人事部门需要分管人员薪酬、人员考勤、绩效以及人员调控管理；物资采购部门需要设计医院物流、资产入库、合同管理等，但最终大多数医院的HRP系统整体构建设计会分配到财务部门，倘若财务部门人员对该系统以及信息化建设认识不深，缺乏统筹规划能力，那么很难协调好各方管理模块占比，降低了人力、财力以及物流的数据化管理能力，导致系统出现基础性风险。第二，精细化管理风险。医院作为公益类事业单位，享受一定的政府补助，这种情况下部分医院不注重运营成本的节省，导致经营成本居高不下，管理较为粗制，粗放式管理与HRP系统格格不入，无法短时间内实现精细化管理，导致出现系统罗列的各项资产信息与实际不符，难以准确判别医院资产。

3.3财务管理风险

当前很多医院基本上已经形成了HRP系统网络，但是在其财务管理上依旧存在很大风险。一是其应收账款与HRP系统结合的不彻底，很多应收账款流失在外，有医保、农合欠费支付不及时，也有预留金不断增加引起的，不仅影响了医院资金链的完整性，还导致HRP系统无法正常做账，如果后续冲销不及时，极易造成系统资金与实际不符，诱发资金管理风险；二是医院资金利用率低，虽然新医改背景下医院的运行压力增大，但是仍有财政资金支持，可关于该部分资金的使用和管理并不规范，导致不仅降低了资金使用效率，还增加了潜在财务风险，同时在满足正常的医院业务开支后，可以发现部分医院下沉了很多闲置资金，对于这些闲置资金没有进行科学管理，再加上现代信息市场环境复杂，如果没有采取强有力的管理措施，很容易出现资金问题。

3.4物流管理风险

物流管理也是医院HRP系统的重要组成，但同时也是存在风险较多的环节。第一，当前医院学科基本齐全，覆盖DRG细分组众多，在用品规数大，年度采购规模数额大，对于品种种类如此多的医院来说，要想形成物流管理全过程监管较为困难，难以完全反映到HRP系统上；第二，医学进步发展迅速，医用耗材种类多、更新换代速度快，部分医院在这部分耗材管理上的编码等未及时更新，导致库管人员和医用耗材领用人员之间的信息不对称，HRP系统未实现医用耗材向前追溯、向后追踪工作模式，存在潜在管理危机。

4医院HRP系统风险应对策略

4.1强化系统性风险管理

针对医院HRP系统中本身存在的风险，医院必须加大该方面的投资力度，强化系统性风险的防范管理。首先，详细了解医院运行时对HRP系统的要求，进行关键模块设计，不仅要注重当下系统设计，还要注重后续系统更新维护工作，将其与医院实行的内部控制流程进行深度融合，重梳预算管理、经费报销等业务流程，科学设置HRP系统整体布局；其次，及时测试HRP系统稳定性，定期总结风险问题，不断提高医院经费清理和资产清查的力度，确保医院实际留存与系统数据保持一致，定期测试HRP系统初始信息是否完整、业务往来流程是否全面、数据共享是否全方位覆盖以及业务处理是否高效、准确。此外，如果HRP系统从外部引进，必须加强医院与HRP系统开发公司的往来，确保系统始终处于安全运营状态，同时定期进行多部门联合会议，综合各部门应用该系统时出现的风险问题以及实际需求，及时总结完善，尽可能提高HRP系统与医院自身的适配度。

4.2强化人力管理系统连接

医院HRP系统复杂且繁琐，人、财、物是其中重要的构成，需要将医院运行中涉及的信息流、物流、资金流、业务流等进行充分整合，改变了原有的工作模式，除了系统本身以外，与之息息相关的执行建设人员也是其系统运行的风险携带者，因此医院必须强化人力管理，不断提高相关系统的衔接度。其一，明确HRP系统建设目标，强化相关执行人员信息化培训，多数医院以财务为牵头部门，因此医院可召集各部门负责人员，制定详细需求方案，分阶段进行各模块的上线工作，阶段性总结，同时强化财务人员的信息化技能，保障系统操作的通畅度；其二，分清各模块的轻重缓急，有序推进模块上线，例如作为医院管理核心的人、财、物主系统需要首先上线，如预算管理系统、物资管理系统等，确保其正常运行，同时打通与HRP系统的连接，满足医院业务基本的线上需求之后，再结合上下游业务拓展逐步上线其他管理系统，稳扎稳打，将医院会面对的风险降到最低。

4.3实现精细化财务管理

财务是维系医院运营的根本要义，有意识的防范财务管理可能会出现的风险，能够保证医院资金安全，从资金管理上出效益，确保医院持续、稳定运行。首先，健全医院财务精细化管理框架，结合各部门、科室分工，明确岗位职责，将财务管理精准落实到各部门、科室，再辅以HRP系统线上监管，提高协同处理能力，一可设中心物资库房，利用HRP系统确保卫生材料等医用耗材的领用、入库等工作,同时严格遵守政府会计制度，规范使用财政拨款资金，发挥财政资金最大效益；二可进一步进行二级库智能化改造，三级库移动化管理，深度利用HRP系统。其次，设置财务管理指标，将财务管理工作来概念化，不仅能够分析财务管理成果，还能够反作用财务管理出效果，结合HRP系统，明确考核指标，确定内涵口径，杜绝一刀切的粗放式管理，分级分科区别式管理，不断细化财务管理，实现财务管理风险转移。

4.4强化SDP等物流管理系统应用

HRP系统中物流管理风险的防范主要是为了确保医用耗材的安全运输与管理，对于现代医院来说，除了人为的监督管控，还要借助现代信息技术的运用，如SDP物流管理系统，已经成为了诸多医院的首选，在实际运用中，可从以下几方面金进一步优化：第一，借助大数据技术，精准识别物流管理中的问题，同时以此化解管理矛盾，借助SDP精细化运用，成立相应SDP物流中心，进行条形码精准入库推送，构建多维度临床医用耗材检查评估体系，全方位管理医用耗材；第二，进一步加深条形码引用，如电子标签、赋码前置、扫码验收等，同时在HRP系统进一步成熟后，可前延物流管理，将HRP系统应用到智能采购、主动配送等方面，打开DRG付费与HRP系统连接，还有利于控制医院运营成本；第三，基于HRP系统下进行二级库管理，同时在HIS上体现出二级管理概念，构建模块，连接到HRP系统上，设置单独收费程序，扫码计费，简化条形码程序，清晰表现出医院库存，使风险无所遁形。

5结语

综上所述，医院HRP系统运行中的风险管理，不仅能够提升系统本身的操作安全，更是能以此提升整个医院的运营质量，保证方方面面的信息安全，推动医院持续运营，维护社会、市场秩序，更好地践行医院公益服务职能。就当前医院对HRP系统运行采取的风险防范措施来看，还有很大的应用进步空间，本文对相关的文献、理论研究不够深入，提出的相应改善措施较为浅显，在未来会不断的钻研、学习，力求在医院HRP系统风险管理上，有突破性进展。

参考文献

[1]陈鹏.医院资源规划系统应用的风险与控制研究[J].江苏卫生事业管理,2020,31(02):224-226.

第8篇：医院耗材精细化管理范文

关键词：精细化管理 问题 对策

公立医院项目预算是纳入财政部门预算管理，实行财政定项补助政策。公立医院财政项目预算是为了完成特定的工作任务或事业发展目标，包括基本建设支出、大型修购、医疗设备购置、网络设备购置、网络运行维护、科研项目经费以及三公经费等项目支出。公立医院要搞好财政项目预算管理，必须合理地安排项目预算资金，科学地监管项目预算全程，规范项目预算流程，通过明确权责、量化标准等方法，以点带面，达到公立医院财务精细化管理的目的。

一、精细化管理的必要性

（一）公立医院实行精细化管理是势在必行的

公立医院由于主要的资金来源是靠自身的积累及政府财政部门对医院每年不足10%的财政拨款，使得公立医院做不必要“大检查”、开不必要的“大处方”，违背了公立医院的公益性宗旨。公立医院是整个医疗体系的核心，而深化医改主要解决的是人民群众看病难、看病贵的问题。我们只有转换管理理念，摆脱传统的思维模式，根据医院现有的资源，分析医院目前所处的内外部环境的基础上，制定出符合医院全局性、长远发展的有效战略规划、工作目标，并将这一目标层层分解，把战略目标转化为具有数量特征和时间界限的指标，由传统的经验式管理转化为科学的运营式管理，精打细算，由以往的粗放式管理转化为科学的精细化管理，让制度化、规范化贯穿整个工作的业务流程中，通过规范、细化，从而达到提高医院的核心竞争力，精细化管理是医院长远发展的必要管理手段，也是医改不断深化的需要。

（二）精细化管理可以优化业务优化业务流程，科学合理配置资源

精细化管理作为一种有效的、科学化的管理手段，应体现在医院的各项业务经济活动，实行精细化管理，应该分阶段、分层次进行，以点带面，逐步扩大范围推行。由于医院的一些传统工作习惯，导致工作人员形成的按部就班的工作方式，阻碍了医院的发展，浪费了医院的资源，减低了工作效率。例如：项目预算在每年的部门预算上报工作中，设备办会在上报前通知各预算中心，各预算中心才抱佛脚，匆忙整理所需购置的设备资料，往往形成预算已经批复，设备办才组织前期调研，数据参数论证等工作，导致预算项目无法正常执行，使得浪费了大批的人力、物力。因此我们只有通过精细化管理，合理地设计、优化工作流程，才能高效的提高工作效率，才能合理的节约人力物力。

（三）通过精细化管理降低运营成本

医院精细化管理是现代医院的一种管理理念。医院应在不增加患者负担、保证医疗质量的前提下，本着节约，减少不必要的资源浪费开始，以量入为出的原则，最大限度的降低运营成本，提高医疗质量。如：医院的水电费管理，由归口管理科室总务科统一管理，为各成本责任中心加装水表、电表，控制水电资源不必要的浪费，无论是从医疗、医技科室到行政后勤科室，特别是公共区域，归口科室应细化管理方案，并定期不定期进行检查，杜绝长流水、长明灯的现象，明确各区域管理责任人，细化考核目标，制定考核绩效奖惩机制，培养全员成本意识，让医院精细化管理站在制度化、规范化、程序化、精细化的基础上，贯穿于全成本管理中，二者相辅相成，达到合理使用、利用资源，降低运营成本。

（四）精细化管理可以推动医院发展，将医院战略规划、工作目标落到实处

医院精细化管理涉及到医院运营的方方面面，无论是从医疗技术管理还是到医疗安全管理，从临床业务科室管理到医疗辅助科室管理，从行政职能科室管理到后勤保障科室管理，从预算管理到资金管理，从成本管理到绩效管理，从人员观念到服务意识等，都需要精细化管理的规范与推动。只有通过细化医院战略规划、工作目标，层层分解细化到工作每个流程中去，将医院战略规划、工作目标转化成具体的定量指标和定性指标，将各部门、各环节、各岗位的职权责有机的结合在一起，才能设置合理的考评机制，通过考评发现问题，不断深化改进，从而推动医院的长期发展。

二、财政项目预算管理存在的问题

（一）财政项目预算编制缺乏科学的论证，导致项目无法正常进行

医院项目预算编制往往是预算上报前不到一个月的时间接到通知，各归口管理科室要在短期内要完成项目论证、采集参数、选择项目、内部审批、输入部门预算系统等一列工作，因此项目预算是一个粗旷式的预算编制，缺乏项目支出预算详细的说明书、测算依据、测算方法，缺乏科学地项目论证可行性报告，采集的数据参数参差不齐，影响财政项目有效性的分析，容易导致项目预算下达后无法正常执行，引起资金闲置，不利于提高财政项目资金的使用效益。如：医院药剂部门要购置中草药煎药用设备，归口管理部门设备办在接到要编制下年度项目部门预算通知时，才通知各预算科室，各预算科室接到通知后要在短短一两个星期准备好购置设备的资料，预算科室为引起防止漏报或错过上报时间，影响到下年度设备购置，经常来不及进行详细采集数据参数，大概了解下目前市面该类设备的大致情况，询问下其他医疗单位目前使用的品牌，就上报给设备办，导致下年度预算批复下达后设备管理部门因缺乏有效的参数，无法正常进行设备招标采购程序，影响财政项目预算执行进度滞后，影响财政资金无法在预算年度正常使用。

（二）财政项目预算中科研项目缺乏精细化管理，科研项目经费使用失控

财政项目预算中科研项目属于专业化技术性比较强的财政项目，财务部门往往无法获得科研项目确切的科研进展情况，影响科研项目资金的实际支付情况与科研进度脱离，项目负责人员经常等到科研项目快到结题时，突击使用资金。有些项目负责人承担多个科研项目，认为都是科研项目的资金，随意从自己的课题中交叉使用项目资金，导致科研项目部分课题经费超支，部分课题经费没有完成。科研项目经费支出结构不合理，如项目经费支出中大量的资金用于购置耗材或是差旅费等经费支出，而实验测试经费支出在经费支出中占比少之又少。

（三）财政项目预算缺乏有效的执行、控制管理力度

项目预算管理普遍存在的现象是重编制、轻执行，对于财政项目预算下达后，各归口管理科室虽然将项目资金的实施使用计划报至财务部门，但项目资金的实施使用计划往往是粗线条上报，缺乏项目的可控性，再加上项目前期缺少足够的准备工作，造成项目迟迟不能开工现象，而项目在执行过程中往往因缺乏有效参数或是设计有缺陷的等原因使项目滞后，归口管理部门也不能及时将项目在执行中存在的问题反馈回来，造成项目预算失去了有效监管与控制。如：总务部门管理的改造工程，在项目预算下达后才开始找人设计工程，制作工程清单、招投标等一列准备工作，影响了工程的开工进度，甚至有些项目应在预算年度内完成的工程会滞后至下一年度，在执行时会发现制作工程清单不足等其他因素，影响工程正常进度，工程缺乏有效地执行控制力度。

（四）财政项目预算考核指标缺失，绩效评价体系不健全

财政项目预算考核是对项目预算管理的过程、效益的进行综合的考核评价，也是绩效评价工作的基础。医院财政项目预算现在只简单考核项目的执行率，未考虑到项目的下达时间，以及该项目完成的匹配时间，缺乏项目的定量指标和定性指标的结合，没有统一的规范化考核指标标准。在财政项目预算绩效评价方面，各医院的绩效评价报告中评价指标与评价标准不同，缺乏可比性。如：手术室购置的C型臂是专为骨科手术病人用，在项目绩效评价中生态效益及管理有效性没有统一的评价标准。因此医院应建立可操作性的整体框架的绩效评价体系。

三、财政项目预算管理问题解决的对策

（一）医院应建立项目库，通过精细化管理手段为财政项目顺利完成提供保障

财政项目预算编制是项目能否顺利执行和完成的前提。医院应分库房建立项目库，成立项目专家组，对于通过项目论证，经过详细的测算和说明，完成数据参数采集，经过项目专家组审核通过的项目，应进入医院项目库。每年上报财政项目部门预算时，按轻重缓急、优先保障的原则排序，优先安排重点保障项目预算。通过建立项目库等的精细化管理手段，可以避免预算、执行两张皮现象出现，杜绝医院项目预算编制随意性大，避免项目资金出现闲置现象。医院对项目从立项到进入项目库等一系列流程进行便捷的设计，建立项目管理制度，通过便捷完善的流程和规范的制度相结合，让各部门、各环节、各岗位各司其责，把工作目标落实到位，让医院的精细化管理发挥最大的效能。

（二）完善科研项目经费的管理流程，加大科研项目经费执行中精细化管理

科研项目的预算执行情况应与项目实际的科研进度保持一致性。医院应建立科研项目标准化管理制度，合理优化科研项目经费管理流程，完善科研项目从立项申请到预算编制，从实施计划到预算执行监督，从项目考核到绩效评价等有针对性的进行项目管理。财政科研项目预算下达时，项目负责人应制定详细的科研项目实施计划与配比的项目经费支出计划，项目经费支出计划中应注明科研经费支出使用的具体内容，以及项目经费支出的资金配比情况，上报科研部门，由科研部门组织科研专家小组、财务部门对该项目的实施计划与用款计划进行审核，项目实施、用款计划审核通过后，项目开始实施，科研部门按照项目实施计划对该项目进行监督与考核，财务人员按照用款计划审核科研项目资金的执行情况，定期与科研部门对项目实施进度、付款进度、资金配比情况进行核对，通过协作管理，避免项目监管出现脱节现象，避免科研经费出现超支、混乱现象，杜绝盲点。

（三）精细化管理必须加大项目预算执行力、控制力，循序渐进管理

医院精细化管理是医院生存和发展的有效途径，为确保医院精细化管理能够顺利实施，良好的管理环境是精细化管理的基础。我们要树立全员的精细化管理意识和参与意识，使全员明白这是一项长期的系统工程，不是某个人、某个部门可以完成的，要求每一位职工明确自己的职责，从每个岗位、每个环节做起，摆正心态，建立相互配合、相互协作的意识，不断提升全员的执行力。我们应该结合医院的实际情况，制定符合医院的精细化管理措施，真正做到医院业务与管理有机的结合起来，充分发挥执行力与控制力的作用，循序渐进地开展精细化管理。如项目预算在执行中，财务部门要求归口管理部门定期或不定期向财务部门报送项目的进度情况，财务部门要结合项目管理部门上报的实施用款计划，核对项目的执行进度，发现进度滞后或其他原因导致项目无法进行时，要求归口管理部门说明原因以及项目解决办法、具体的时间等解决措施，保证项目能够按时保质保量完成。

（四）制定合理的项目考核目标考核指标，结合考核完成项目预算的绩效评价

目前我国财政项目预算考核指标没有从定量与定性指标相结合，没有统一的评分标准，从项目的投入到产出效果，没有进行全面的考核，现有的考核指标也缺乏可比性。我们应实践结合理论，通过实地座谈法、咨询法、调察问卷法等方法，本着重要性、相关性、经济性、可比性原则，设计医院财政项目预算的考核指标，在考核的基础上完成绩效综合评价。财政项目预算要建立完善的绩效评价体系，要从管理、应用、考核的角度出发，以评价项目为依据，制定出多层次的绩效评价指标，该指标应结合业务数据并与项目目标相关，项目由专业的绩效评价人员分阶段对项目进行考评，通过考评发现项目预算在编制、执行中存在的问题与偏差，使项目预算管理部门能够根据项目评价结果对实施中的问题与偏差进行及时的调整改进，起到对项目资金细化管理的作用，提高项目资金的使用效率。

医院要在竞争中立于不败之地，就要借助精细化管理，加强各项制度的建立，优化各项业务流程，从管理、应用、考核等角度出发，全员参与，明确责、权、利的结合，注重每一流程、每一岗位、每一环节的细节质量，完善绩效考评体系，形成财政项目预算精细化管理机制，从而加强财政项目预算的管理，提高财政资金的使用效率，实现科学的资源配置。

参考文献：

[1]王仲.医院预算精细化管理研究[J].行政事业资产与财务，2014. 36

[2]张三定，胡书孝，张芳均.医院开展精细化管理的实践与体会[J].中国卫生质量管理，2008 .15（5）

[3]温丽霞.加强高校项目预算管理的探讨[J].经济师，2013. 2

第9篇：医院耗材精细化管理范文

关键词：精细化管理；医院管理；医疗质量

1规范医疗、优化服务，提高医患沟通质量

随着经济的发展、社会的进步，人们对健康的期望也越来越高，患者到医院治疗的同时，对于服务态度、诊疗流程、就诊环境以及心理、健康宣教等方面服务的需求也越来越高，这就要求医务工作者要重视医疗质量，提高效率，提供人性化服务。我国医疗机构有一定的特殊性。一方面，患者病情变化繁多，受医学技术发展水平的限制，并不是所有的疾病都能明确诊断并能达到理想的治疗效果；同时，不少检查、治疗手段本身就带有一定危险性，为抢救患者，医护人员也需要承担一定风险。另一方面，在医疗过程中，患者和家属对医护人员或医疗行为本身缺乏基本的信任，对疾病认知不足，对医疗收费项目中的特殊检查、贵重耗材及与医疗活动不直接相关费用产生质疑，直接或间接导致诊治过程中出现猜疑或抵触；而在救治过程中，某些患者或家属期望值过高，当实际治疗效果未达到预期水平时，甚至会采取一些过激行为。这些都决定了医疗行业的高技术性和高风险性[5]。目前，我国大型综合性医院患者数量过多，多数门诊医生超负荷工作，医患沟通时间受到客观条件的限制。部分医生习惯了家长式的医疗作风，认为患者不懂医学知识，医疗决策不需患者参与确定，在接诊过程中，仅根据患者病情和健康状况制定单一治疗方案，没有提供其他备选方案。有些患者对疾病的描述缺乏逻辑，这种情况在年长或低学历患者中尤其突出，这就要求医生能够换位思考，耐心倾听，恰当地引导患者讲述病情。有些患者对自身健康信息和疾病知识需求较多，即便初诊时对疾病已经有了一定的了解，在复诊时也不会因此而降低要求，甚至对疾病的转归、治疗信息有着更高的需求。也有些患者因为不相信初诊医生的诊断或治疗方案而选择不同的医师重复就诊，这就要求医生在接诊时不能认为初诊医师已经讲过，部分医疗信息就可以省略不讲或不问，而是要认真对待接诊的每个患者，在确定处置方案前确认患者是否已经知晓，确认必要信息是否清楚无误。为做好医疗过程中的医患沟通，提高服务质量，精细化管理首先要求做到规范医疗行为、优化服务。医院要对医护人员的诊疗流程进行标准化培训，重点培训沟通过程和沟通内容中的关键点。对患者采取的任何医疗措施，尤其是特殊检查或贵重药品的使用方案，都需在征得患者或家属同意后实施，必要时需提供备选方案。对需要进行大型仪器检查或介入性诊治的患者，必须解释其必要性、可能的风险、大致的费用。与患者的沟通除了医疗技术外，还应体现在非技术方面，如干净整洁的医疗环境可使患者感到温馨舒适，医务人员文明礼让的仪表动作、言谈举止都会使患者产生平等感、被尊重感、被关怀感。此外，患者及家属多对费用比较敏感，医护人员要重视与其沟通有关费用的问题，尤其涉及到非医保范围之内的特殊检查、耗材或药品时，医护人员需提前加以说明，以免患者或家属不理解甚至产生过度医疗的误解[6]。

2完善管理机制，重视管理人才培养

医院管理是一门学问，其不仅关乎诊断治疗等具体专业问题，而且包括了人、财、物等资源的科学配置，集体和个人利益的相互平衡。在医院管理中，医院领导班子、科室主任、护士长及各职能部门负责人等均各自发挥着不可或缺的作用，共同组成了医院管理团队[7]。因此打造一支强有力的管理团队，完善医院管理体制，是促进医院全面可持续发展与进步的根本，也是医院核心竞争力的体现。在大多数的医院管理体系中，从院长到各科室干部，大多是由“医而优则仕”的业务型专家选拔而来，从临床一线走上行政管理岗位，从事医院管理工作，在思想观念上难免会存在重临床、轻管理的现象。这些管理人员多身兼数职，走上高级管理岗位后又不放弃业务工作，同时，他们大多数又都未受过医院管理理论的系统培训，不了解管理的理论知识与实践技能，在实际工作中由于科学管理理念的缺乏及时间精力的限制，容易在医院管理工作中出现疏忽或产生问题而不自知。而医院在发展过程中，更为关注的则是临床专业人才的培养，常忽视了管理人才的潜在效应。目前医院虽然在加强专业技术人才培养方面已形成共识，但在重视管理人才培养方面却尚未形成气候[8]。加强医院管理者管理专业学历教育或岗位培训，掌握系统的医院管理知识和技能，培养医院管理型专业技术人才，有利于现代化医院高层管理队伍的职业化，从而发挥医院管理人才效应，提高核心竞争力。例如，在现代医院管理中，科室主任是医院的基层管理者，但却处在一个科室的核心位置，他们不仅是学科的学术带头人，也是科室的具体管理者，其敬业精神和开拓精神的程度、管理能力的强弱，直接关系到科室的建设和发展。作为学术带头人，科室主任掌握本学科国内外先进理论和技术发展动态，探索本学科发展前沿，了解主攻方向及存在的问题，根据医院和科室的实际情况，提出并制定科室业务技术发展规划，决定新业务、新技术的开展。作为科室的管理者，科室主任通过稳抓各级人员的岗位责任制，认真落实医疗规章制度，确保科室日常工作的顺利开展和各项任务的顺畅执行，保证科室的医疗质量和医疗安全。科室主任通过查房会诊、手术操作、病历检查等医疗活动，及时发现并纠正存在的问题。在科室这一医院管理单元，通过精确化、科学化、合理化的管理方式进行系统管理和工作推进，从而促成医院整体精细化管理。在医院的整体运行过程中始终以临床业务为核心，而精细化管理可通过完善管理机制更好地使管理服务于临床业务。医院实行综合目标管理责任制，年初各科室、各部门制定发展计划责任书，管理部门督促落实临床工作，并通过年中完成情况评价和年末考核，增强各科室、各部门完成任务的自觉性和主动性，从而带动各项规章制度的落实和医院管理水平的提升[9]。在医院管理机制完善的过程中，要充分认识管理人才在医院经营与发展中的作用与地位，使管理人才培养工作的重要性成为共识，实现管理体制系统化、管理方式科学化，从而提高医院的整体管理水平。无论是业务人才的培养还是管理人才的培养，都必须有一个长期可行的合理建设规划，并赋予各种保障条件。医院结合各方面的实际情况，分别制定长期（如5年）、中期（如3年）和每年的发展规划和人才队伍建设计划，使大家方向明确，目标清楚，从而促进医院学科建设和管理建设的双重进步，达到可持续发展的目标。

3健全医疗核心制度，提高医疗质量

医疗质量与医疗安全是医院工作的核心和根本所在[2]。精细管理是一种管理理念，需要医院在患者就诊流程、就诊时间、医院环境、医患沟通、医疗费用等方面做到规范细致，体现人性化的服务理念。要注重管理创新，通过优势互补，提高整体医疗水平，真正做到优质、高效、低耗。医疗安全和医疗质量已成为医院内部控制的重中之重。要通过完善规章制度、规范工作流程、健全组织机构，使医疗工作得以安全、顺利、有序地开展。为了有效防范各个环节的风险，必须在各个环节制定相应的规章制度，多方面设计风险防范机制，保证业务活动有条不紊地进行，尽量避免差错和失误的发生。医疗安全是医院质量管理的一个重要方面，是医疗技术管理水平的综合反映。在医疗质量管理工作中，推进医疗核心制度落实与环节控制的全程监督，是医疗安全的重要保证。这就要求医务人员在医疗活动中要认真遵守法律法规及以核心制度为重点的医院规章制度，树立良好医德医风，提高医疗服务意识，人人参与医疗质量和医疗安全管理，做到医疗行为有制度、医疗操作按规程，才能有效促进医院医疗安全质量和管理水平的提升，有力推动医院科学发展。在医疗质量管理体系中，医院各部门和各级人员要明确自己的权利、责任以及医疗质量管理工作的具体要求，医院建立合理的组织架构和配套制度，明确的职责划分，设置科学的量化考评体系。要岗位化、流程化、信息化。通过移动医疗诊疗的全程全域信息化管理，能够显著提高医院的诊疗质量[10]。移动医疗使诊疗的信息化管理可以覆盖患者诊疗全过程和全区域，为医院医务人员提供移动诊疗和办公手段，不但提高了医护人员的医疗工作条件，而且优化了患者的诊疗流程，提高了患者的诊疗质量，改善了患者的就医体验。同时，信息化与医疗质量管理相结合，可以对医疗过程的全程进行高效、准确、快速的质量控制、量化考核和信息反馈，也将精细化理念运用到了医疗安全和医疗质量管理过程中。

4建立医院文化氛围，营造人性化管理模式

医院竞争的最高境界是文化的竞争，随着医疗改革的深入，各医院都在打造带有自身特色的医院文化[12]。医院的责任是为患者服务，将这些抽象的、看不见的精神和观念变成制度，将制度变成可操作的具体流程，让流程在细节中体现出医院文化，这也是精细化医院管理理念的体现，从而在医疗实践中让服务理念深入人心，不断适应医疗市场的变化和需求。医院管理有了愿景，然后才能谈得上有战略；有了愿景和战略，并不断付诸实施，才会形成医院管理的长效机制。医院管理是从医院全局出发，在分析医院外部环境和内部条件的基础上，确定和选择能达到医院愿景的有效战略，并将战略付诸实施的过程中进行控制和评价的一项动态管理过程。通过多种方式对广大医护人员进行人生观、价值观、道德观的教育，规范医护人员的行为，增强医院的凝聚力，提高全员的学习热情、工作热情和创新热情，使医院各项工作更具执行力和生命力。医疗行业是一个知识密集型的行业，人力资源是其最宝贵的资源，是医院的持续竞争力。管理者要尊重知识、尊重人才，在解决问题时都把人看成是首要关键的决定性因素；要为医护人员创造良好的工作环境，和谐的竞争空间，舒适的生活环境；要鼓励不同岗位的医护人员协同工作，密切配合，加强医院人本管理[13]。医院管理者要把员工情感的培养、归属感的增强及团队精神的发扬作为医院管理的基础。建立持续激发员工创造力和工作热情的文化氛围和管理机制。这样他们才能更好的集中精力做好本职工作，为患者服务，为医院奉献。总之，医院是医护人员的集合体，医护人员又是医疗技术的载体，是否能有效地开发每位员工的潜能，指导他们获得成功的实现手段和方法，正是医院管理要思考和解决的深层问题。精细管理体系在形式和内容上都需要创新，顺应时代和学科发展的需求，结合医院实际情况不断完善，进一步深化医院科学规范化管理，强化医院内涵建设，提升医院整体水平。

参考文献：

[1]李鸽伶,李煜静,朱利明.医院精细化管理的实践与思考[J].现代医药卫生,2017,33(6):947-948.

[2]金昌晓,杜圣普.精细化管理在公立医院管理中的实践[J].中国医疗管理科学,2014,4(2):22-25.