供应商谈判策略精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的供应商谈判策略主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：供应商谈判策略范文
课程介绍
采购人员几乎每天都在面对谈判，主战场是跟供应商之间就价格/成本、交期、质量、技术，和其他的合同交易问题进行谈判;另外一个副战场是跟内部客户之间的大量谈判。从某种以上来说，拥有高超的谈判技巧是采购专家的最大技能和利器。但实际情况是，大多数采购员谈判技巧非常欠缺，在供应商面前非常不自信，严重影响个人、部门和公司绩效。
课程收益
通过两天的课程，可以：
1. 知道，做为采购员，如何跟供应商进行成功的谈判
2. 学习到，一次完整的谈判流程是怎样的，并做为采购专家如何策划和实施一次成功的谈判
3. 掌握从采购的角度利用或回击双赢或竞争策略下的谈判战术
4. 掌握高阶谈判技巧：如何利用立场和利益打破僵局以推动谈判;如何管理采购谈判中的信息;谈判中如何有效沟通;如何让步;如何增强个人的力量;如何跟强大的供应商谈判
5. 学习到谈判中非常重要的心理学的知识：了解你自己的谈判风格;如何说服他人;如何控制情绪;控制情绪;如何建立关系
6. 知道，做为采购员，如何避免一些常见的错误，如何才能成为一个卓越的谈判高手
7. 建立起采购员谈判时候的应有的自信心
课程特色
本课程高度互动，通过大量的采购谈判的案例分析，使参加者学完本课程回到工作岗位后，参加者能够运用学到谈判理论、知识和案例到实际工作中去，增加自己的采购绩效，为采购部和公司做出贡献。
通过课程学习，能够让参加者对自己有更加清醒地认识：谈判风格、谈判个性、目前的谈判力;能够知道谈判中的一些本质的东西，从而让参加者参加完培训后，获得洞察人性的许多东西，从而使得采购员能够满怀信心和自如的跟供应商谈判。
有大量的谈判表单和工具，以及测试跟参加者分享。
课程大纲
一、采购谈判的综述
1. 采购谈判的规则
2. 谈判的5大心理基础
3. 采购谈判的一些神话
4. 采购谈判的7大要素
5. 采购谈判力大摸底
6. 优秀谈判者的11大特征
7. 采购谈判的一般流程
案例分析：角色扮演案例
二、采购谈判策划
1. 谈判的准备：采购如何从下列方面进行准备
? 了解采购背景
? 了解供应商
? 了解谈判的人员，谈判性格大测试
? 识别双方的谈判实力，了解采购方的筹码，和SWOT分析表
? 分析价格和成本，了解价格和成本谈判的要点
? 拟定谈判议题和目标，谈判目标矩阵设置
? 制定谈判战略，制定谈判必备三张表
2. 导入开局：如何开局;开局的要点
3. 启动：如何启动及其要点;如何获取验证信息
4. 激烈的讨价还价：如何打破僵局，如何向协议迈进
5. 谈判结束：如何结束谈判;谈判结束清单
6. 谈判追踪和评估阶段：何谓成功的谈判;如何评估谈判是否成功;谈判力进步测试
案例分析
三、采购谈判战术-52种战术
1. 双赢战术：不同阶段的29种战术的使用场合和注意事项
2. 对抗性战术：不同阶段的23种战术及其反制手段
3. 战术选择：你的战术倾向性测试，如何选择战术
四、采购谈判技巧
1. 立场和利益：如何利用立场和利益的概念管理谈判中的情绪和推动谈判
2. 管理信息的技巧：如何披露、获取信息，及其战略
3. 自我利益行为和伙伴关系行为：红蓝牌游戏;哈佛原则性谈判;普瑞特和鲁宾策略体系
4. 谈判中的有效沟通：倾听;说话的原则;说活的绝对技巧(SOFTEN技巧、避免引起矛盾的词、最有用的两个字、三个魔力词语);过滤信息;如何阅读身体语言;如何识别对方在撒谎
5. 如何让步：让步的策略;让步的心理;让步技巧
6. 增强个人形势的手法：个人的12种权利;增强个人力量的9大技巧;跟单一强大供应商的2步谈判法
五、采购谈判心理
1. 谈判中的冲突和谈判风格：谈判风格测试;如何应用风格
2. 说服他人：说服他人的心理基础;说服他人的ACES和GREEK技巧
3. 控制情绪：坚持己见能力测试;如何控制消极/敌意攻击行为;控制愤怒的21大技巧;如何战胜谈判中的恐惧;控制你的生理反应的放松操
4. 关系建立：关系模型图;如何建立信任;跟供应商大交道的12大黄金定律
案例分析：角色扮演游戏
讲师介绍：Mr.Jack Luo
机械工程学硕士、MBA、注册采购经理人(C.P.M)证书国家注册质量工程师、六西格玛(6-sigm)绿带、项目管理.现任某外资500强企业采购经理.
工作经历:曾在多家知名的世界500强从事采购和供应链管理工作，担任过采购主管、中国区供应链经理、亚太区采购经理等职务。包括伊顿中国投资有限公司、3M中国投资有限公司、德尔福派克电气系统有限公司等。对大型跨国企业的采购管理、运作有非常深刻的理解，对诸如国际采购、采购本土化、采购部门建设有深刻的思考。
第2篇：供应商谈判策略范文
商务谈判是不同经济实体在经济交往和合作中，各自为了自身的经济利益和满足对方需求，采用沟通、协商、合作、妥协等方法以共同目标作为参照达成一致建立合作关系的整个活动过程。供应商管理则是在新的物流和采购经济形式下所提出的，基于战略性合作关系的一种双赢的管理机制，是顺应当今经济发展需求的合作性竞争、合作与竞争并存的客户管理思想。自加入世界贸易组织以来，我国对外贸易活动变得日益频繁，国际商务谈判已经成为我国与其他国家经济交往与贸易沟通的主要形式，供应商管理水平也直接决定了我国在国际经济大环境中的竞争能力。随着我国汽车行业突飞猛进的发展，国际交流合作也变得日益重要。本文结合汽车零部件采购模式和国际商务谈判的特点，就汽车零部件产品国际供应商管理模式及谈判理念进行了研究，提出了有效的策略。
二、汽车零部件采购新趋势
汽车生产全球化进程的不断加快，使得众多汽车生产厂家为了提高生产质量和降低生产成本，开始在全球范围内，寻找质量最高、服务最优、交货最快、技术最好的零部件供应商。由于全球化信息网络和国际竞争市场的形成，全球采购已经成为汽车生产厂家提高企业核心竞争能力，获取更大利润的重要手段。因此，企业如何通过实施全球化采购，获得更好的产品质量和达到最佳经济效益，已经成为汽车生产企业所共同关注的话题！在传统的采购管理模式和供应商管理模式改变的同时，也促使我国汽车生产厂家不得不优化并提高供应商管理水平和商务谈判水准，以适应日益加剧的市场竞争要求。
三、供应商管理策略
（一）建立专业化的供应商管理组织机构
在汽车零部件全球化采购过程中，尤其是在全球经济交往越来越密切，合作越来越频繁的时候，传统的供应商管理模式已经完全不能满足企业发展的需要，不能满足企业提高产品质量和经济效益的需要。但汽车零部件的供应链较为复杂，也呈现出动态变化的状态，供应商管理中任何一个环节出现问题都将直接影响到整个供应链的正常运作。在汽车零部件全球采购的模式下，供应商管理首先应当以优秀的供应商管理人才作为基础建立起专业化较强的供应商管理机构，并赋予供应商管理机构以足够的供应商管理权限，供应商管理机构应当包括两个部分，分别是决策机构和职能机构，决策机构直接与新供应商的资质审核、零部件供应商选择、定点，新产品策划、开发、认可等工作。职能机构则主要负责相应产品总体质量管理、供应商质量评价、产品质量推进与验证等工作。
（二）与供应商建立战略合作关系
除了以优秀人才为基础建立专业化的全球采购供应商管理机构，专门负责国际采购供应商管理过程外，还应当改变传统供应商管理理念，建立新型供应商关系，尤其是还停留在传统的买与卖关系上的供应商管理理念，更需要进行全面革新，树立起与供互利的新型供应商管理理念，充分以法律作为依据并坚守法律原则，以共同发展和共同提高作为目的，并围绕质量共同促进互相帮教，与供应商建立起战略合作关系。
（三）强化供应商质量评价能力
供应商质量评价直接决定了供应商的选择和供应商关系的确定，只有不断的优化并筛选供应商群，建立强劲优秀的供应商合作模式，才能真正提高供应商供货质量，真正提高企业生产效益。比如上海通用汽车就参考了美国通用汽车的零部件供应商管理思想，同零部件供应商建立起战略伙伴关系，与供应商相互学习、相互帮扶，实现双方的共同发展。在供应商质量评价上，上海通用全面推行了较高的质量体系标准来选择供应商，并建立相应的管理体系，全力扶持和帮助供应商，在提高供应商技术水平和竞争能力的同时，来促使供应商满足长期、持久的高质量的供货！
四、商务谈判策略
（一）商务谈判前的准备工作
在国际竞争不断加剧的情况下，商务谈判是汽车制造业实现利润最大化的重要手段。在汽车零部件的全球化采购商务谈判活动中尤其明显，因此所有的思想和策略都应当紧密围绕互惠互利、平等合法、迅速有效、质量最佳的原则。在谈判前，必须围绕这几项原则，全面分析谈判双方的背景，采购战略与谈判供应商的合作关系定位，以及双方在商务谈判中的优势和劣势，即SWOT分析，做到知已知彼。同时，充分明晰自己在谈判活动中所需要达到的目标，围绕预定的目标根据双方优势和劣势进行各项准备活动，确定谈判策略，并就谈判中可能会遇到的问题进行预测，事先制定相应的解决方案，以确保在整个商务谈判活动中能取得先机。为了应对各种不同的情况，最好在谈判前制订多套预案，以免在你推我拉的谈判过程中被对方引入误区。
谈判前还应充分做好价格及成本分析，并把它作为商务谈判的基础，运用成本模型的分析方法，来确定谈判的主体，有的放矢。
（二）商务谈判中应注意的问题
在汽车零部件国际采购商务谈判中，虽然谈判本身就是双方的对抗，但对供应商的态度，必须公平互惠，不可趾高气扬、傲慢无礼。但应当建立起融洽的气氛来增强彼此的信心，而不是剑拔驽张的对抗局面激发冲突拉开距离，引起对方的对抗意识和反感意识。由于商务谈判是极为敏感的经济交流活动，所以谈判过程中语言一定要简练，尤其是随着谈判的进行信息量不断增加后，极容易分散话题，一定要注意语言的针对性，全力忽略无关信息的干扰。对于重要谈判目标，一定要迂回前进引导对方的思想，而不能直接对抗暴露自己的意图。与供应商谈判或议价的过程，可谓相当艰辛与复杂，采购员更需有忍耐、等待的修养，才能“欲擒故纵”，居于劣势时，亦能忍让求全，不愠不火，克已奉公。
此外，还应当把握好谈判的节奏，使整个谈判活动掌控在自己手中，但并不是说要语言多，而是要多用耳朵少用嘴，深入分析对方的弱点，制定引诱对方的策略，做到运筹帷幄，直击要害。
参考文献
[1]卓铁流.论对外贸易的谈判技巧——商务谈判的语言技巧[J].现代商贸工业,2009（03）.
[2]刘小强.也谈商务谈判技巧[J].中国市场,2009(06）.
[3]万丽,倪筱燕.论多元化的国际商务谈判技能[J].企业经济,2007(06）.
第3篇：供应商谈判策略范文
[关键词]采购价格供应商成本价格倒推
零售企业管理中的一个重要环节是商品的采购，目前，零售企业为了获取更大利润，通常绕过中间商直接向制造商采购商品。在具体采购的过程中，作为采购方的零售商希望采购商品的价格最低，从而获得更多的利润，因此商品的价格往往成为零售企业与上游的制造商谈判中的焦点。
目前，零售企业的商品采购价格通常是先由供应商报价，再由采购人员收集每周所接受的报价单，并进行初审，对通过初审的品项，进行访价，访价的目的是调查3~4家以上竞争对手的价格进行比价，从而作为议价的基础。零售企业利用这一方式确定商品的采购价格，仅仅从表面上对价格做了简单比较，而没有更深入地考察供应商所定的商品价格是否合理。
下面从影响商品采购价格的因素入手，采用供应商成本分析的方法，来说明零售企业在其采购活动中，如何确定商品的目标采购价格。
一、影响采购价格的因素分析
1、采购商品的供需关系
当零售企业所采购的商品供过于求时，则采购方处于主动地位，通常可以获得最优惠的价格；当需要采购的商品为紧俏商品时，则供应方处于主动地位，价格可能会趁机被抬高。
2、采购商品的品质
零售企业对采购商品的品质要求越高，采购价格就越高。采购人员应在保证物品品质的情况下追求价格最低。
3、采购商品的数量
商品采购的单价与采购的数量成反比。供应商为了谋求大批量销售的利益，常采用价格折扣的促销策略。所谓价格折扣是指当采购方采购数量达到一定值时，供应商适当降低商品单价。因此大批量、集中采购是一种降低采购价格的有效方法。
4、交货条件
包括承运方的选择、运输方式、交货期的缓急等。如果商品由采购方承运，则供应商会降低价格；反之，价格将提高。
5、供应商成本的高低
供应商所供应商品的成本是影响采购价格最根本、最直接的因素。任何企业的存在都是因为利润，任何产品的生产都是受到利益的驱动，供应商进行生产的目的是获得利润，因此商品的采购价格一般在供应商的成本之上，两者之差即为供应商的利润，供应商的成本是采购价格的底线。
从以上分析可以看出影响商品采购价格的主要因素是供应商的成本。
二、供应商的成本分析
供应商在长期经营中，必须把价格定在一定的水平上，才能补偿自身的总成本，并能够获得一定的利润，否则企业将无法正常经营。
目前商品定价通常掌握在供应商手中，零售商充当的往往是杀价角色，并且零售商对于定价信息的掌握远远少于厂商，因此常处于被动的信息不对称状态，这一状况给零售业的采购人员分析供应商的成本带来了一定困难。尽管存在困难，但仍有一些方法和途径，帮助零售商分析供应商的成本，如采用倒推价格的方法来分析供应商成本。
所谓“倒推价格分析”是指采购方根据供方企业的产品报价，借助各种信息估计供应商的总成本结构，即如果供应商以适当的方法分摊成本，通过推算得出商品的成本。具体分析时，将供应商所报的商品价格分解成物料、劳动、营业费用和利润等不同成本项。
通常情况下，供应商不大愿意与采购方分享内部成本数据，这时作为采购方的零售商应借助于供应企业公开的财务资料，如对于公开交易的企业，可以利用从其网站上的财务报告中获得相关信息，主要包括资产负债表、损益表、现金流量表及年度报告，并对此做出估计。而对于未公开交易的企业如一些私有企业，则很难获取或估计成本数据，这时可借助于社会同类企业的一些成本数据作为参考。
例如某供应商属于私有企业，提供给零售商的报价是30元/单位，从社会同类企业的财务报告信息中可估计这类产品的毛利是15%，因此30元的价格中估计利润是4.5元，扣除供应商应得的合理利润后，剩余的25.5元包括直接原材料成本、直接人工成本和生产间接费用。对于物料成本，可以通过这些物料的当前价格信息以及所需物料的数量估计出来，如通过调查和估算，得出物料成本是4元，即价格的20%；直接人工成本可以通过社会同类企业的合理成本得出，假设为3元；25.5元的成本中扣除直接物料成本和直接人工成本后，得出营业费用间接成本为18.5元。这时零售商应分析供应商在每单位价格为30元时，支付18.5元作为营业费用间接成本是否合理。通常营业费用是用人工成本的一个百分比表示。对劳动密集型行业，这一比例可能低到150%，对资金密集型行业，则高达600%。本例中营业费用对劳动的比例则达到了610%，很显然，营业费用比例偏高。有了成本估计，零售商在与供应商进行价格问题的谈判时，就可以占据主动。在谈判中，零售商可以从以下几方面与供应商展开讨论：
1、设备使用情况。由于生产设备的利用率直接影响供应商的成本结构，因此应考察在当前情况下，供应商是否是满负荷生产，是否可以通过提高设备的利用率来改善其成本结构。
2、供应商的劳动力。供应商的劳动力影响成本结构，如职工的质量意识和责任对成本结构都有一定的影响。
3、管理能力。每一成本都是采取某种管理行为的结果。管理可以通过以下方式来影响成本，如以最有效的方式指挥劳动力，实现物料生产能力的长期改进，规定企业的质量要求和管理技术等。管理的效率与能力会对企业的成本结构产生有形或无形的影响。
4、采购效率。供应商采购工作的好坏直接影响其物料成本，因此零售商在评价供应商时，应考察他们在采购物料时所用的工具和技术。
零售商通过对供应商的报价、供应商的成本分析及与供应商的讨论，会发现供应商的报价是否合理，是否可以通过改善供方企业内部管理来降低商品成本。
被奉为零售业巨头的沃尔玛，多年来一直采用供应商成本分析的采购策略，这一策略使沃尔玛的商品采购价格在同行企业中始终保持最低。沃尔玛的采购人员在选择供应商时，会安排时间与供应商会晤，了解供应商的成本构成，当供方的业务流程清晰化后，再与供应商进行谈判，从而更有把握缩减供应商成本。在价格谈判方面，沃尔玛被供应商认为是极为苛刻的“价格杀手”，其采购人员通过先进的信息系统，对供应商的成本了如指掌，因此总能把价格压得很低。如在袜子的采购中，沃尔玛的采购人员会由袜子需要多少纱线及纱线的成本来推算生产商的成本。
当然，尽管价格是采购中一个非常重要的因素，应予以重视，但也不能过分重视，而忽略其他采购因素，如商品的质量、交货条件、运输、包装、服务、付款等因素。因此，零售商在具体的采购作业阶段，应当注意要使所采购的商品在适当的品质、数量、交货条件及其它有关条件下，做到采购价格最低。
参考文献：
[1]陈建华：采购管理的100种方法[M].中国经济出版社，2006，1
[2]鞠颂东，徐杰：采购管理[M].机械工业出版社，2005，9
第4篇：供应商谈判策略范文
被零售商索取的各种费用越来越多；
终端促销投入越来越大但效果越来越不理想；
产品供价持续降低，而零售价格常常失控造成渠道冲突频发；
越来越小的终端库存标准及频繁的送货次数导致物流成本攀升，而经常性的缺货极大影响了销售；
各品类中品牌数量过多，挤压了产品合理的陈列空间；
账期过长及零售企业倒闭给供应商带来了更大的经营风险；
……
为什么供应商的利润空间被不断压缩。甚至根本得不到利润?―种种问题的核心是：在与现代零售商的合作中，供应商缺乏足够的盈利能力。这已经对供应商未来的生存与持续发展构成了巨大威胁。
这一次子让我们以零售商的视角，来挖掘供应商在供零合作中的深层问题，发现再造供应商盈利能力的根本之道。
供应商遭遇的种种问题的实质，在于缺乏足够的盈利能力，而不了解现代零售业的新型运营模式，没有形成有效的管理方法以适应这种变化，是供应商盈利能力不足的根本原因。
供应商为什么不盈利
随着现代连锁零售业的快速发展，国内零售业发生了巨大变化。这种变化不仅在于现代零售业更好地满足了消费者的购物需求，而且也深刻地改变了销售渠道结构，进而给消费品制造业带来了很多新的挑战。连锁零售客户对于消费品企业变得越来越重要，它不仅意味着销售和利润的好坏，同时对品牌形象、市场份额、新产品推广、价格体系等都产生着巨大影响。然而，消费品企业对连锁零售客户的管理也正变得越来越困难：
当下，连锁零售客户向供应商索要的各种费用越来越多：产品对终端的供价持续降低，而零售价格却常常失控以致破坏产品定位并引起渠道冲突，终端促销投入逐渐增多但是效果却越来越不理想；越来越小的终端库存标准及频繁的送货次数，增加了供应商物流成本，经常性的缺货更是极大影响了产品的销售，各个品类中品牌数量过多，挤压了各企业产品合理的陈列空间；账期过长及零售企业倒闭等给供应商带来了更大的经营风险，而零售商竞相推动私有品牌和合作品牌的开发进度，也使供应商品牌受到越来越大的威胁。
过去，厂家的产品交由渠道成员分销，在制定价格体系时要设计留给渠道环节的利润；今天，为什么利润分配却被零售商所主导，致使供应商的利润空间被不断压缩，甚至根本得不到利润?供应商普遍困惑的是不知该如何与零售商合作；苦恼的是不知如何解决合作中的问题，愤怒的是对零售商的诸多做法不能认同；无奈的是又不得不与零售商合作。
问题的实质
其实，以上所有问题的核心是供应商在与现代零售客户的合作中，投入了越来越多的资源，但是不断增加的管理难度、逐步提升的各种费用，以及难以提高的销售额，致使供应商在合作中的盈利能力极差，只能维持很低的毛利甚至赔钱。也就是说，供应商面对与零售企业的合作缺乏足够的盈利能力。
在跨国零售企业进入国内市场之初，率先开始收取各种费用，开带动了国内零售企业竞相模仿，而今这已成为零售业普遍的行业规则。但是，当时国内供应商对现代连锁零售业的运营模式缺乏了解，没有及时调整产品价格体系，更没有采取提高企业内部运作效率，降低成本以消化终端费用的策略，由此形成了供应商对终端合作利润不足的不利开局。
面对现代零售业的快速发展，很多企业尝试了不同的对策：有些采取顺从策略，不断增加对零售终端的费用投入，有些则尝试自建渠道以逃避强势终端，还有些试图通过加大广告投入提升品牌拉力，期望能增加对终端的谈判地位，也有些完全利用经销商服务零售终端，而放弃了企业对终端的控制权，等等。但是，这些做法并没有从根本上解决企业面临的问题。现在，有更多的企业通过引进终端管理人才、优化终端管理组织结构和流程，来提升终端管理能力，但是效果也不是非常明显。
那么，供应商到底应该采取什么样的策略呢?
模式之变
导致供应商盈利能力不足的根本原因是什么?
供应商对零售商的各种名目繁多的费用头疼之极，其实，“商品毛利和后台毛利(费用)结合”的毛利管理模式，是现代零售业普遍采用的一种运营管理模式。也就是说，一个零售企业的毛利获得不仅是依靠传统的进销差价，而且又增加了以收取各种费用来获取毛利的盈利方式，这就是零售企业的后台毛利管理。目前后台毛利在有些零售商的总毛利中已经占有近一半的比例，如果一家零售企业的运营能力较弱，不能有效控制成本，不能通过控制零售价而获得更高的商品毛利，它就会不断加强后台毛利的获得，也就是不断地向供应商索要费用。
正是由于零售业盈利模式的这种巨大变化，使其运营管理甲的管理流程、管理方法、组织结构和职能也都随之发生了巨大变化。但是，国内众多供应商习惯了传统的零售业运营管理模式，而对这种新型运营模式没有充分的了解，更没有形成有效的管理方法以适应这种变化，因此在与零售客户合作时处处被动，这正是造成供应商盈利能力不足的根本原因。
根本之道
深入了解现代零售业“商品毛利和后台毛利(费用)结合”的运营管理模式，制定出能适应此管理模式并适合本企业的零售客户管理方法，这才是解决问题的根本之道，而一些日常的谈判技巧、客情关系强化等手段并不能彻底解决问题。
可口可乐、宝洁、联合利华等企业，在供零合作中一直保持着良好的盈利能力――其实，拥有良好盈利能力的决不只是这些大企业――但是他们靠的并不仅是企业和品牌实力，更重要的是，他们在与现代零售企业的合作中，开发了与之相适应的科学管理方法，而且这样的管理方法并不复杂。例如其费用和促销管理流程中，在进行费用谈判时，他们会很认真地估计未来的销售额，而准确的销售额预估是计算毛利的基础，也就是预计将来能否实现盈利。如果在费用计算中由于预估销售额不够高而不能盈利，他们会继续与零售商谈判，并将计算数据提供给零售商，其实这时零售商也不是不讲理的，双方会继续谈判，讨论如何促进销售额，或者是否可以降低费用。
当然，供应商的战略调整也十分重要。比如，如果企业没有强大的品牌管理能力，那么完全可以以制造为主，向零售商提供私有品牌产品。在欧美的超市中，私有品牌的数量和销售量都占到了半数以上的份额，所以提供私有品牌产品有巨大的市场空间，而长期的合作关系、稳定的利润使企业能专心于产品制造。
提升供零合作中供应商的盈利能力，是与改善供零关系密切相关的一个命题。供应商不可能去改变零售商，因此应当更多地检视自己，发现自身的问题，通过提升自身管理
能力获得与零售商对等的地位，而最核心的方法是建立新的利润管理模式，即建立以零售商商品毛利和后台毛利管理为核心的零售客户管理模式，如此才能有效提升盈利能力。
(辅迅)
供应商的五大“软肋”
为什么供应商总是沦为被动?为什么供应商分享不到合作的果实?在供零博弈的战术上，供应商存在五大“软肋”。
一、不了解现代零售业的运营管理流程和制度
一家个人护理用品的经销商，其厂家承诺承担各种超市费用，不过要求该经销商每次提供超市开具的扣款后发票，然后依据发票返还费用。由于产品毛利很高，虽然销售额低，但因为不用负担费用，经销商仍能稍有些盈利。
但是经销商在与超市的日常操作中却出现了问题：由于销售额太低，上个月的费用扣款金额高过了当月销售额，从而使超市无法开具扣款后发票，而没有发票厂家就不能返还费用，因此实际上造成了经销商垫付费用。如果这样再累积几个月，那么由于资金占压，将导致经销商无法实现盈利及正常经营。为此该经销商找过厂家也找过超市，都不能解决问题，于是打算放弃这个产品。
其实，之所以会出现这个问题，是由于供应商不了解该超市的费用扣款管理流程。这家超市对费用扣款本来就规定有两种方式：一是常见的账扣方式，二是费用单独扣除的方式。因此；如果该经销商了解超市的有关规定，只要偕同厂家与超市进行费用扣款方式变更的谈判，就可以解决问题了。即便在谈判中有超市操作人员个人因素的影响，但是如果供应商了解到有这样的规定，那么在谈判时也会处于一个有利的地位。
评点：现代零售业的运营管理极其复杂，在与供应商发生接触的各个部门和岗位都会有很多管理流程和制度，比如大合同谈判流程、DM流程、生意回顾流程、供应商绩效评估流程、订货流程、收货流程、补贷流程、价格政策等，而且不同的零售企业在管理模式和流程上也会存在很大差异，另外零售企业的管理水平也是参差不齐的。面对如此复杂的零售终端环境，如果对零售商的管理模式和流程不做深入了解，供应商如何能在合作中处于有利地位呢?
二、没有整体的合作策略
一家地处北方经营干货的公司决定开发南方市场，首选南京和杭州作为重点市场，并且选择了在当地占有最大市场份额的某国际超市作为突破口。他们成立了分公司直供超市，以主力产品为先导开拓市场，暂不做电视等媒体广告而是投入了较大力度的促销。另外，凭借与这家超市良好的人际关系，他们获得了极有利的合作条件，所有费用只有本品类领导品牌的一半，如此好的合作条件被公司领导层一致看好。但是仅仅半年之后，该公司就因为费用太高、没有利润而不得不退出这家超市，也由此退出了南京和杭州市场，南方市场开发宣告失败。
从零售商的角度看，该公司至少做错了两件事：第一，由于是新市场，品牌影响力薄弱，又没有媒体广告，消费者和超市对其都不了解，前期势必不会产生很大销量，因此选择直供在成本上是有问题的。如果通过当地的品类经销商供应超市，不仅能降低运作成本，而且能快速进入更多的超市和其他渠道，迅速扩大销售，进而分摊营销成本。第二，其主力产品在品类中属于高端定位，如此高的价位在极低的品牌知名度下，使其产品无形中扮演了为竞品扛价的角色，反而刺激了竞品的销售。如果他们用中低端产品开路，率先掀起价格战，打乱晶类的原有格局，创造品类机会，当此产品价格太低而没有利润时再用中高端产品跟进抢占市场，就能牢牢站稳脚跟。
评点：供应商在与零售商合作时，制定整体的合作策略是至关重要的，这个合作策略影响的不仅是某一家超市，甚至会影响到整个区域市场。尤其是一些大型零售商在全国、各区域或各城市拥有近乎垄断性的市场份额，因此每进入一个零售客户，实际上就是进入了一个渠道，供应商应以渠道的观点来看待和制定合作策略。也就是说，与某个零售商的合作要从产品选择、价格制定、促销方案制定等各方面综合考虑，制定整体合作策略，才能使供应商从合作开始就具备盈利能力。
三、没有利润管理方法
一家浙江的玩具企业，产品在国内占有较大市场份额，一直以来销售很好。去年春节期间，该企业策划了一个大型促销活动，希望其产品集中陈列在两个货架上，为期一个月。当销售总监来到超市谈判时，超市采购经理表示可以支持，但要支付10万元的陈列费，经过谈判该费用最终有所降低。然而一个月促销结束后，销售额还不及支付的费用高。
且不说这次促销活动本身策划得是否合理，就是在采购经理看来，该企业在谈判中也存在很大问题：他们没有按照利润来进行促销谈判，不要利润的促销谁不会做啊!如果他们能够在预估促销销售额的基础上，根据不同等级的毛利率计算出应该支付超市的费用金额，那么在谈判时就会有明确的谈判目标；而如判策略，那么不仅会进一步降低陈列费用，也会使对方清楚促销的结果对毛利有多大影响。
评点：这个案例只涉及到了促销合作中的利润问题，其实供应商在供零合作中的整体利润管理极为重要。供应商习惯于将销售额和费用分开来谈判和管理，虽然目前有很多供应商也有诸如费效比等计算方法，但是并没有真正地从利润角度来管理两者的关系二真正的利润管理方法，是以产品利润率为基础，计算要支付给超市的各种费用，也就是说在谈判时并不是仅仅围绕超市的要求进行周旋，供应商完全可以制定出自己的各种费用分配，并提供数据支持，这样才能使供应商在谈判中保证今后的盈利。
四、没有销售额预估策略
有位冷冻食品企业的K／A经理，今年年初照例与某家大卖场进行年度大合同谈判。由于多年与卖场打交道，他已经熟知了卖场的谈判流程，并与采购经理们有了很好的人际关系，因此这次谈判并不困难，所有费用仅比去年长了不到一个点，看来今年的日子很好过了。但是三个月后，他却由于在和大卖场的合作中整体盈利能力低下而被总经理免职。
为什么呢?合作费用并不是很高，那么盈利不足肯定是由于销售不好了。原来，在去年年底，该企业产品所在晶类中出现了一家新进入的竞争对手，其产品非常迎合市场需求，因此销量在几个月内快速增长。这看来不是这位K／A经理的问题，但是总经理的理由也很充分：这么低的销售额，怎么有这么高的费用呢?――原本不高的费用，却在销售额过低的情况下变成了高费用。其实，问题的关键在于，这位K／A经理在谈判时没有将销售额预估作为谈判的基础，根本没有做销售预估的分析，他自然也就看不到竞争对手的活动，即便
其他部门提供了类似信息，对他来说也是熟视无睹了，仍然简单地以费用为核心进行谈判。
评点：在供零合作中，供应商对未来销售额的预估是合作有基础，甚至是一切合作条款的谈判基础。但是，由于销售额预估的不确定性，尤其很多供应商并没有认真做这项工作。因此对于供应商来说，制定销售额预估的计算方法非常重要，比如可以通过对产品所在品类发展趋势的评枯(品类处于增长阶段或衰退阶段等)、对竞争对手的评估、对各渠道和各超市的销售评估等因素进行综合衡量，计算出未来一年的销售额预估。这样，在进行合同谈判时既可以加强数据依据、确认各种费用的谈判策略，还可以增强超市的合作信心，不仅能够得到更低的合作费用，还能使自己清楚盈利前景，保证在未来合作中的盈利。
五、谈判中没有数据支持
今年3月，一家国内大型消费品企业的营销总监如约到某超市总部，进行一年一度的大合同谈判。已经做了充分准备的总监胸有成竹，但谈判过程中却发生了令他意想不到的情况。
这家超市的采购经理一开始就告诉他：“你们的产品在我们超市去年占有12％的份额，但是你们在全国的市场份额只有5％，这都归功于我们给你们分配了15％的货架空间，还有大力的促销支持，给你们提供的促销机会占品类中全部商品的8％。但是，在品类中你们的产品给我们带来的收益却少于你们的竞争对手BS。假如你们能消除这个差异，我们会保留上一年度给你们的各种支持，甚至可能增加支持力度；但是如果你们不能弥补收益差异，我们可能考虑给你们的竞争对手更大支持，并且会在这个品类中引入一个新供应商，这样自然会导致你们未来的销售额大幅降低。”
此时的总监陷入了困境，因为他并没有准备如此多的数据，即便知道对方说的数据有问题，可一时又拿不出反驳的数据来。可想而知，以后的谈判完全被超市控制了。常常获得优势，并不仅仅是依靠其强势地位，在供应商看不到的背后，还有大量的产品／品类数据和谈判策略的支持。
评点：由于POS系统的应用，零售商可以获得很多销售数据和消费者信息，而优秀的零售商会充分利用其数据优势，在供零合作中获得更好的合作条件。虽然供应商在数据的直接获得上处于弱势，但供应商对其产品的了解、对其产品在全国各渠道及各区域销售情况的了解，是零售商不具备的。遗憾的是，很多供应商并没有将自己掌握的信息予以量化并进行分析，进而形成谈判策略。没有数据支持的商业谈判，结果怎样不言而喻。 (辅迅)
零售商眼中的供应商
零售商对不同的供应商有着不同的好恶，他们将供应商进行了分类和定位，并由此制定出不同的合作策略，这些策略引领着供零双方未来的合作状态。
零售商对供应商是有选择的，他们需要的供应商自然会得到更多的支持，也更容易获得好业绩。如果供应商了解了零售商是如何制定供应商策略、如何选择和定位供应商的，那么谈判和合作也将变得容易多了。也许下面这场零售商谈判员的培训课，能给我们一些启示。
细看零售商的谈判
齐云从商学院毕业后，加入了一家国际知名的零售企业，被安排到企业的核心部门――采购部做谈判助理。
几个月过去了，她却从来没有被允许到谈判间参加过谈判，每天的工作就是坐在办公室里埋头收集和分析数据，做一些枯燥的Excel报表。她的直接领导张林，是这家跨国零售企业进入中国之初的首批谈判员之一，多年的磨练使他不仅熟知供应商的运作特点，也使他成为了他负责部门的产品专家，更重要的是他对零售业采购谈判的认识和理解在不断加深。
一个星期六的上午，这是张林特意安排好给齐云做培训的时间，偌大的采购部专用培训室只有张林和齐云两个人。
“采购部门在零售业是个核心部门，有着重要和繁多的工作内容，我们今天上午只谈谈如何制定供应商策略。”张林开始了今天的培训。
齐云点头问道：“供应商策略是否是整个谈判工作的核心内容呢?”
“应该说是谈判中的策略部分吧，而且也只是整个谈判策略的一部分。” 张林回答，然后接着说：
“零售业的管理核心是品类，比如我们的部门划分方法都是依据不同的品类，同样门店各营运部门划分也是如此。但是在谈判策略制定过程中，只做到品类策略是远远不够的，要知道与我们谈判的对象不是品类，而是供应商们，因此我们谈判策略的制定最终要落实到供应商策略上。”
“那供应商策略如何与品类策略发生联系呢?”齐云问道。
张林说：“任何品类都是由一些商品组成的，而所有商品都是供应商提供的。一般情况下一个供应商可能会提供多种商品，甚至有很多跨品类的商品，比如宝洁公司，不过这没关系，只要依据品类策略制定了每个商品的谈判策略，那么同属于一个供应商的所有商品谈判策略之和便是供应商策略了。当然如果跨品类的商品属于同一个供应商，由于各晶类的谈判策略不同，因此在进行合并时不能做简单的算术相加，必须要做加权计算处理了才能使供应商策略更加合理。”
“我明白了，实际上零售企业在谈判时，不仅要制定品类策略，更关键的是制定供应商策略，而供应商策略是来自商品策略的组合，因此所有谈判策略最终要归结到对每个商品策略的制定上。”齐云说道。
“对，我们对供应商的看法，关键是来自对其产品表现的观察和分析，但是在制定供应商策略之前，我们必须分析和评估供应商的所有产品，进而可以分析和评估供应商，也就是分析供应商的定位，这是制定供应商策略的基础。”张林说。
零售商眼中的供应商
张林继续说道：“对于任何一种零售业态来说，供应商所能提供的商品数量都太多了，面对如此多的商品，任何一家超市都会有所选择，这个选择首先要考虑零售商自身的战略定位。比如同样是大卖场业态，也就是说其商品结构是类似的，但是在每个品类中家乐福的商品选择定位要稍高于沃尔玛和大润发，而韩国的易买得超市又要稍高于家乐福；另外，每个连锁门店周围的商圈环境不同、居民不同，这也会影响零售商的商品选择。这是一家零售企业必须首先要做的战略性工作，当然这里面有很多工作正是我们采购人员需要做的：零售商每个品类中的商品数量是有限的，我们必须按照以上的战略规划选择商品，也就是选择供应商，并且不断评估商品和供应商的表现，进行淘汰和促进。”
“那么我们选择和评估的依据是什么?通过什么来进行商品和供应商的取舍呢?”齐云问。
张林回答：“当然是依据商品和供应商的绩效了，但是提到绩效就必然要进行相应的考核，那么考核
所依据的标准就是评估的关键所在了。当然这个标准是站在零售商立场上的，而不是从供应商角度看的。”
“这有什么不同吗?”齐云问。
“很显然，”张林说，“哪个商品、哪个供应商对我们企业提供的利润贡献越大，我们就认为谁的绩效越好，不能带来利润的商品自然应该被淘汰。因此零售商评估任何一个商品和供应商，最关键的要素就是要考虑其对零售商带来了多少利润贡献，给零售商带来更多利润的商品和供应商必然是受欢迎的。”
齐云又问道：“那么如何考核商品和供应商给我们带来的利润呢?’
张林说：“我们都知道这个公式：利润额：销售额×利润率，需要注意的是这里的利润率是指商品毛利率和后台毛利率的合计，而不仅仅是指商品的销售毛利。”
“我知道，我们采购部门每天的工作重点就是如何获得更多的后台毛利。”齐云说。
“是啊，”张林说，“我们需要的售额和利润率影响，因此我们就有了考核商品和供应商最重要的两个指标了。”
“如果我们用这两个指标作为坐标轴来画一个坐标图。”张林说着在白板上画了个简单的示意图(如图1)。“这个坐标图中划分出了四个区间，我们可以将每个商品根据其历史销售数据放到相应的区间中，这样一来就给所有的商品区分了四种定位。我们分别来看看。”
张林分析道：“我们假设已经将供应商的所有商品做了汇总，得出了每个供应商的历史销售数据，这样图中代表的就是每一个供应商了。这个坐标图将所有的供应商分成了四类，也就是四个定位：第一类中的供应商销量表现差，但是利润率表面较高；第二类中的供应商是销售和利润率表现都较好；第三类中的供应商是销量大、市场份额大，但是利润率太低；第四类中供应商的销售很差而且利润率也不高。”
“很显然，我们希望供应商都在销量大而且利润率也高的区间，而第四类中的供应商是要被淘汰的对象。对于第三类中的供应商，其销量很大，往往是品类中的领导品牌，比如可口可乐、宝洁等，不过由于其利润率太低，所以这样的供应商也不是我们很喜欢的，但是一般情况下
齐云问道：“那么处于第一类中的供应商呢?这些供应商虽然利润率很高，但是销量太低，同样不能得到比较高的利润额呀。”
“表面看是这样，”张林解释道，“但是这类供应商提供的商品，往往是在晶类中有着特殊定位的商品了―也就是说商品本身极具差异性，往往有固定的消费群体，因此会给零售商带来更多的差异性，弥补了品类中的空缺，而且他们往往会有快速的增长，所以这类供应商也是我们喜欢的。”
“既然我们将所有的供应商分别进行了定位，那么对不同定位的供应商应该采取什么策略呢?怎样用不同的方法促进他们有更好的表现呢?”齐云问。
“好，下面就要考虑对不同定位张林说。
零售商如何促进供应商
“作为供应商来说，零售商的促进意味着不断提升的各种费用；但―是供应商们却往往忽视了分析自己在零售商眼中的定位，也就是能给零售商带来什么，而零售商是根据其不同贡献来制定相应的策略的。下面我们分别对四种不同定位的供应商进行分析。”
张林在原来的坐标图上又画了四个箭头，分别表示四个不同的策略方向(如图2)，然后继续说：“我们首先从第一类定位说起。第一类中的供应商销售表现较差，但是利润率表现很好，那么我们应该采取什么策略进行促进呢?”
“促使他们提升销售。”齐云脱口而出。
“对，”张林马上说，“这类供应商是我们应该支持的，我们的谈判策略就是想办法让他们提升销售，那么谈判的重点就是探讨应该采取什么措施才能提高销售。因此我们在谈判时可能不会要求太多的费用，而是要求他们多搞些促销活动、多做些媒体宣传以吸引更多的消费者，进而提升销量。”
“我们接着分析第二类定位的供应商。由于此类供应商的销售和利润表现都很好，那么毫无疑问，我们希望让他们长期保持这种状态。为了达到这个目的，我们也需要提供更多的支持，比如在促销、陈列、库存等方面。”
齐云间：“那么在分配品类增长目标时，是否应该平均分配对于销售和利润的增长要求呢?”
“对，这样可以使他们的销量和利润同时获得增长。不仅如此，他们的总体增长指标应该与品类的平均增长指标持平。”张林补充说。
“第三类中的供应商销量大、利润率低，由于他们往往是品类中的领导品牌，我们是不能轻易得罪的。但是他们带来的利润确实太低了，甚至大多数情况下我们在他们的产品身上没有利润可赚，那么在制定谈判策略时应该怎么办呢?”张林问。
齐云想了半晌，摇摇头，感觉这类供应商确实不好对付。
张林接着说：“首先可以肯定，对此类供应商的策略还是要不断要求他们提高利润贡献。这时最有效的方法还是提升费用要求，因为他们的商品价格是极其敏感的，如果提高零售价格，会对我们门店的价格形象造成负面影响。”
“要求他们增加费用肯定是不容易的，但是他们同样都要面对竞争，品类中的挑战者时时在窥视，他们稍有不慎就会被挑战者替代，因此用品类中处于挑战者地位的商品来打压他们，会是很好的办法。当然，由于他们的利润太低，也可以在订货、陈列、库存等方面有意限制他们产品的销售增长，进而增加同品类中有较高毛利的商品的销售，这样就可以提升这个品类整体的利润贡献。”
“对于第四类定位的供应商，他们的销售和利润表现都比较差，那么如果有适合的替代商品，肯定要被替换掉。很多国内中小供应商往往不自觉地走人了这个区间，他们既没有给零售商提供高营业额，由于自身实力较弱也不能提供更多的费用。”
齐云说道：“那么落人第四个区间的供应商，就应该尽快采取措施使自己脱离这个区间，或者想办法提高销量，或者想办法提升商品给零售商带来的利润了。”
张林笑道：“恐怕只有这条路吧，但是要真正做到并不容易。”
“原来零售商的谈判策略是这样制定的。”齐云茅塞顿开。
“但是在真正的谈判中，只有正确的策略还远远不够，”张林说，“不管你制定了什么样的谈判策略，供应商肯定会想方设法进行反驳，因此在谈判策略的背后，做好供应商数据的收集和分析来支持你的每一个谈判论点，这才是谈判的核心。”
齐云突然醒悟：“是不是我现在每天正在做的工作呢?”
“对，”张林说，“通过数据的收集和分析，制定出达成谈判策略的谈判计划，这是谈判员最有力的武器。”
他们的培训结束了，此时我们也看得更清楚了：在零售商眼中，每个供应商都是不同的，因此对不同的供应商有着不同的好恶，零售商
根据供应商对其提供的利润贡献，将供应商进行了分类和定位，并由此制定出不同的合作策略，这些策略引领着供零双方未来的合作状态。作为供应商，用科学和定量的方法分析自己在零售商经营中的准确定位，并依据定位做出应对策略，才能不断与零售商达成一致，获得平等地位，真正实现双赢。
其实，零售商和批发商一样是供应商的渠道客户。供应商会非常关注对批发商的利润管理，以提高他们的积极性，同样对于零售商来说，他们也需要获得足够的利润，否则他们也将毫不客气地对供应商进行取舍。
(辅迅)
必然和偶然，选择谁?有些问题的产生看起来是偶然的，但是在背后却隐藏着必然的原因。
李总是一家纸制品企业的总裁，他的企业已经在华北市场占据了很大的市场份额，而超市是他们目前最重要的销售渠道，因此与超市合作能力的强弱成为企业持续发展的最关键因素，李总对这点深信不疑。很幸运，半年前李总请到了一位有多年超市合作经验，而且业绩出色的营销人才出任营销总监，半年来运作成绩明显，不仅稳定了华北市场，而且已经开始向东北市场和西北市场拓展。
但是，李总有些隐隐的担心：企业对这位营销总监的依赖性越来越大，如果他离职或者在某项工作中出现失误，就会给企业带来很大的不利影响。李总不知道，此时这位营销总监也有很多担心，他担心的是：辛辛苦苦编织起来的超市采购关系网会突然发生变动，尤其是销售份额最大的前两家超市。
果然，不到一年时间，一家占有很大销售份额的超市的采购经理发生了更换。新任采购经理希望扶持另一家供应商，而李总他们过去的合作条款必须重新进行谈判。这位营销总监一时束手无策，接下来，企业在这家超市的盈利能力快速下降。
李总体会到：不管是自己的营销经理，还是超市的采购经理，工作的变动是经常性的，而且不可避免，任何一方的变化都会给企业带来重大影响；另外，合作双方人员每天的情绪和状态不同，这也会不断影响个人能力的正常发挥，同样给双方的合作带来了不稳定性。合作双方人员的不稳定性，必然带来企业运作的不稳定性，这使企业总像是在走钢丝。
探索
从这件事情以后，李总认识到依靠某个“能人”来加强供零合作是不行的，那么有没有更好的方法使企业处于相对稳定的运作状态呢?很偶然的一个机会，他认识了一位曾经分别在国际消费品公司和国际零售企业做过多年高级经理的咨询顾问，李总很希望与他聊聊。当然李总心里也明白，这次肯定不是要招聘一位高级营销经理。
一个周末的下午，他们在李总的办公室见面了。简单寒暄后，李总向咨询顾问讲述了自己的困境及苦恼。咨询顾问静静地听着，等李总讲完后说道：“刚巧在前不久的一次供零关系论坛中，我听到了来自供应商的一个故事，我们先看看他们的烦恼。”
咨询顾问接着说：“这也是一家北方的消费品厂商。在论坛间隙，他们的财务总监跟我说，他们企业一直与某跨国零售企业合作，而且销售非常好，但是半年前这家超市的一份对账单在邮寄过程中丢失，当然这是超市的财务人员说的。她亲自给这家超市的财务部门打过很多次电话，对方坚持说是寄出去了，其他的事情他们就不管了。这位财务总监询问了邮件的各个发送环节，答案是没有在邮局。无奈之下，她请营销部门协助查询，但是营销部门的人员虽然满口答应，却总是没有查询结果，她自己又不能因为这点事情出差去一趟上海。苦闷之余她又说道，每年给超市签订的大合同她也没有看到过，到底企业每年给各家超市缴纳了多少费用等情况她都不清楚。”
咨询顾问刚讲完，李总就很直接地说：“这个故事跟我的困境有很大的不同啊，他们面临的只是个财务对账问题。”
“那好吧，我再讲一个亲身经历的事情。”咨询顾问回答，“今年年初，有位久不见面的朋友给我打电话，说过几天要来上海的一家超市总部查账，希望能提前和我聊聊。几天后我们见面了，他从文件包中拿出一打各种票据，说这些都是这几年积累下来的有问题的扣款凭证，最长的已经有4年多了，希望我能找熟人帮帮忙。”
“还是查账问题。”李总插话道。
咨询顾问点点头，继续说下去：“这是个难题，这家超市4年来人员发生了很大的变动，而且超市的财务对账系统在这几年中已经调整过多次，而这些调整涉及到了各个门店、采购、财务等不同部门，所以这次查账的难度可想而知。这还不算完，仅仅相隔一周，北京的一位朋友打电话找我帮忙，同样是他们在与某家超市的合作中，有两笔费用扣款好像重复了，不知如何才能查清楚。我问他是否能确认确实扣重了，他支支吾吾地说估计是扣重了。”
“您认为这两件事都是财务问题，与您的困扰有很大不同，那么我们先探讨几个问题。”咨询顾问说，“上面几家企业都出现了对账和查账问题，而且在论坛中当那位财务总监提出这个问题时，很多参会的供应商代表几乎都表示有类似问题。但是这些问题是偶然发生的，还是必然要发生的呢?”
李总好像受到了一些震动，他陷入了沉思。咨询顾问接着问道：“导致这些问题的责任在谁呢?是财务部门还是营销部门，还是总经理或者是在那些超市呢?”
李总肯定地说：“这些问题看来一定是必然要发生的，而且原因不在某个部门或者某个人，当然更不都是超市的责任，好像供应商在管理中缺少了某些东西。”
咨询顾问说：“对啊。其实您的困扰和这几家企业的问题表面上看似不同，背后的原因却是一个，那就是管理流程的缺失及不合理。很显然，前面几家企业出现的财务问题，实际上是供应商企业内部缺乏查账管理流程，而他们的对账管理流程设计不合理，造成各部门之间配合频频失误。而这里提到的流程，正是您的企业原来推崇的个人能力的反面。”
解决
李总不住点头称是：“看来，要解决由于个人的不稳定性带来的问题，需要从流程中去找出路。”
“是啊，”咨询顾问说，“任何企业在经营中想获得持续和稳定的发展，关键因素是完善及合理的管理流程，换句话说，流程是带来企业稳定经营的最直接的手段。对于供零合作来说，由于现代零售业进人中国的时间尚短，国内供应商对其运营管理模式还不甚了解。现代零售业与传统零售业在盈利模式、管理风格、管理流程、制度和组织结构等各方面都存在巨大的差异，这种差异体现在现代零售业的管理更加复杂。供应商面对如此复杂的零售客户，其自身的管理流程必然会出现很多缺失以及原有流程不能适应等问题，这也是造成供应商在供零合作中不能盈利的根本原因。”
李总问道：“我同意你的观点，我们在管理上有些地方是不能适应
现代零售业的要求了，尤其是管理流程。但是我们到底需要添加一些什么流程，又怎样修改原来的流程呢?”
咨询顾问回答道：“这确实是问题的关键。其实流程的设计并不复杂，关键是要对现代零售业的运营管理进行充分的认识和分析，找出供零合作中每一个合作点，列出所有的合作点，然后分析每一个合作点，找到这个合作点的关键因素及零售商的相应管理流程，这时供应商的流程也就自然形成了。”
李总觉得眼前明朗起来了，他不禁感到有些兴奋。(辅迅)
控制毛利三要点
供应商在日常管理中，应当广泛采用综合毛利管理法来提高自己的利润。
控制好毛利水平，是供应商在供零合作中提高盈利的重要手段。解决这个问题，可以从三个方面着手：
一、将自己的产品科学分类
供应商的产品按照毛利、销量和形象大致可以分成以下6类：
・销量高，但毛利低的；
・销量低，但毛利高的；
・销量高、毛利高的，
・销量低但有助于提升形象的；
・销量高而毛利极低，但不得不经营以维护形象的，
・销量低、毛利低的。
第一类产品又称“大路货”，是消费者普遍需要、产生持续性购买的产品，如地产啤酒、酱油、普通大米等。由于常年、持续的需求，消费者对此类产品的价格敏感度比较高，毛利很难提升。
第二类产品在百货业态较多，消费者平常并不需要，故而价格敏感度很低，而且产品同质化不明显，非物质因素(如专利技术、特殊工艺、商品概念等)较多，无法做横向比较。
第三类主要是季节性产品，如月饼、保暖内衣之类，由于销售周期较短，消费需求迫切，常常可以保持较高的毛利。
第四类产品往往是一些特制的产品，其实很少销售，主要是提升经营者的自身形象，并不能指望它创造什么利润。
第五类主要是品牌知名度高、竞争激烈；已经没有多少利润可言的单品，比如舒肤佳、可口可乐等，但为了维护形象又不得不经营。
第六类则是需要淘汰的产品。
要控制好自己的毛利，供应商必须将现有产品进行严格分类；哪一类比例过高都会对毛利有重大影响。
品类毛利进行管理
各种产品在现代渠道中是按照不同分类的平均毛利不同，甚至小分类之间也有差别，例如成衣的毛利是25％以上，化妆品毛利在23％～25％之间，而碳酸饮料毛利只有2％-5％。如果供应商的经营重点过于集中，很容易在销量和毛利间发生失衡。
供应商在日常管理中，应当广泛采用综合毛利管理法来控制自己的利润。我们看一个具体的例子：某供应商以经营日化产品为主，其某个月的毛利状况如表1。
表1中的综合指数是商品毛利率与销售占比的乘积，将综合指数累加即可得出综合毛利率，如该供应商的综合毛利率是9．12％。
为了提高盈利水平，该供应商通过促销、调整陈列、改变品类结构等办法；在第二个月做了调整，结果如表2。
我们看到；经过调整，该供应商的总毛利提升到了11．48％。
三、科学促销，敏感商品与形象商品相结合
将促销的重点放在毛利高的产品上，将直接帮助供应商提高自已的综合毛利率，因此如何设计促销方案就成了保证毛利的重中之重。目前，很多供应商选择毛利低、销量大的产品进行促销，虽然销量提升了很多，但却并不能赚钱。
前面我们将供应商的产品分为了6类，那么在设计促销方案时可以参考如下大致比例，按自己的实际情况加以微调：
・销量高但毛利低，占4％；
・销量低但毛利高的，占10％；
・销量高、毛利高的，占60％；
・销量低但有助于提升形象的，占5％；
・销量高而毛利极低，但不得不经营以维护形象的，占1％(常常只选1～2个单品)；
・销量低、毛利低的，占20％(常常采用甩卖的办法)。
例如，上例中的供应商实施的促销方案是：某防晒霜堆头陈列，买一瓶赠修护霜；A洗面奶买1瓶赠湿巾一包；消毒水降价促销；洗衣皂降价促销；卫生巾新品上市，促销员派发试用装。这样，即使在做促销的情况下，其毛利也没有下降。
无论哪种管理办法，都应以商品和品类为核心。改变商品或某个商品的市场状况或许很难，但进行有效的商品组合却容易得多。(昭邑)
第5篇：供应商谈判策略范文
[关键词] 供应链 关系 策略
一、引言
为了较好地说明，本文以制造企业为研究对象。
现代拉式供应链由“供给链”和“需求链”两部分构成，供与需的关系贯穿整个供应链(如图1所示)。供应链上大部分节点企业都同时与其上游和下游的成员业务往来，即:下游“广义用户”企业的产品和服务需求拉动该企业的业务，该企业的原料以及设施设备等诸多需求又拉动其上游“广义供应商”企业的业务。于是企业在供应链中同时扮演好供应方和需求方角色，谋求构建和谐的基于供应链全程的上下游关系管理策略尤为重要。
二、供给链和谐关系策略
供给链中,制造企业基于下游处于买方地位。企业意识到,与其供给链中供应商构建“双赢”式的伙伴关系是他们对资源的获取、以及成本降低的最主要渠道。经济学家Shawn Tully曾在《财富》杂志中指出:企业55%～80%的收益部分花费在采购上,即产品总成本的大部分在生产之前(即在采购阶段)已被锁定。而SRM正是帮助企业实现从源头“节流”,与供应商共担风险、共同获利的有效策略。
1.SRM涵义
SRM（Supplier Relationship Management）即供应商关系管理，是一种用来改善企业与供应商关系的新管理思想和经营理念。其目标是将企业上游供应商从单纯的货物和服务的提供者转变为自己的商业伙伴。目的在于围绕企业采购业务相关领域，与供应商建立长期紧密的业务关系，构建和谐供给链，整合双方资源和竞争优势共同开拓市场，扩大市场需求和份额，实现供需双赢。
2.SRM构成与功能
SRM主要由策略解决方案和协同中枢两大模块组成(如图2所示)。策略解决方案由策略性设计、策略性货源组织、协商谈判和购买四个组件构成。此模块功能是:首先通过略性设计使企业设计人员在设计过程中考虑产品性能同时融入供应商的相关知识、技术等资源，减少更改数量和生产准备时间,加快入市速度;其次策略性货源组织、协商谈判和购买组件则通过优化采购过程,加强对市场的了解和利用多个市场机制的能力,实现高效采购。
协同中枢由设计/制造/采购协同、供应协同和产品内容管理三个组件构成。此模块的功能是:首先，通过与供应商共享信息、知识、资源，在供应链中执行共享工作流，推动创新进程，缩短产品投放市场的时间;其次，通过与供应商进行预测、库存、交货和更改等业务的协同，能帮助企业减少供应中断或库存过剩的现象，有效地降低库存成本，进而降低企业成本。
3.SRM创造供给链的效益
（1)SRM是供给链上企业与供应商成员的接口
SRM的两大模块的有效运行，将企业与其供应链上游供应商密切联系在一起，彻底改变了过去单纯的买卖关系，增进了了解，为构建战略伙伴关系，构建和谐供应链提供了基础。
（2)SRM增强了企业竞争力
SRM使企业和供应商在集成或合作思想指导下，将二者的相互需求和技术集成在一起，以实现为企业提供最有用产品为共同目标。为此，供应商不断提升自己来保证交货的可靠性和准确性，企业借此优化流程，提高效率，开拓新市场，更好地满足下游用户需求，保障战略目标的实现，增强了竞争力。
(3)SRM策略创新了企业合作模式
SRM的双赢效应,使供应商不断提升自己，同时企业则通过提供培训和技术支持等服务举措推进供应商的发展,保障自我目标实现。于是,供需之间形成了长期的、巩固的合作,执行共有的计划,拥有共同解决问题的能力和相互间信任,建立起了新的合作模式。
如克莱斯勒在20世纪80年代末曾陷入危机。1989年关闭了三家工厂，同年第四季度净亏损66万美元。1989年卢茨任总裁后随即展开全面的改革,其中重要举措是实施SRM策略:尝试新型供应商合作模式,充分考虑供应商的利益，注重供应商的意见,鼓励供应商及时作出超越合同的伙伴关信任,实行双赢交易。SRM策略的效益更是惊人:新车型的开发从234周降至160周;供应商参与汽车设计组装到批量生产全过程，避免了许多沟通和部件不相容的问题，产品开发费用每年节省6000万元以上;克莱斯勒市场份额从12.2%提高到14.7%。
三、需求链和谐关系策略
从市场营销的角度分析，需求链中的制造企业基于上游处于卖方地位。此时企业的战略目标是:使“下游客户满意”以及“5R”服务(正确的时间、正确的地点，向正确的客户提供正确的价格、正确的产品)得以落实。
企业实践证明:开发和完善CRM策略,可以最大程度地提高客户满意度及忠诚度,既保留现有的客户又不断发展新客户,能牢牢地把握住给企业带来最大价值的客户群,是企业“开源”的有效策略。
1.CRM涵义
CRM(Customer Relationship Management)即客户关系管理，是一种以客户为中心的管理思想和经营理念，目的在于改善企业与客户之间关系，在企业的市场、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域广泛实施，通过为不同类型的客户制定不同的服务，吸引和保持更多的客户。
企业应通过满足客户个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，并缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、扩展市场，从而全面提升赢利能力。企业还应对客户购买行为和价值取向进行深入分析，挖掘新的销售机会,并对未来的服务发展方向提供科学、量化的指导依据,使企业在快速变化的市场环境中保持发展能力。
2.CRM构成与功能
CRM策略模块主要有三部分构成：
第一部分为CRM操作模块，包括销售自动化管理、市场营销管理模块、客户服务管理、呼叫中心。此模块的功能是方便与客户的交流，便于顾客获取各种咨询服务信息或完成相应的事务处理，简化操作流程，实现个性化服务。
第二部分为CRM 分析模块，主要包括客户管理模块、合作伙伴关系管理。此模块的主要功能是纪录客户的详细信息以及与客户的联络情况，最先把握与销售渠道有关的销售机会。
第三部分为CRM协同模块,包括知识管理、商业智能。此模块的主要功能是实施文件有效管理,实现各个部门的协调一致。
3.CRM创造需求链的效益
权威机构对成功实现CRM企业的调查表明:每个销售员的销售额增加了51%，顾客满意度增加了20%，销售及服务成本降低了21%，而销售周期减少了三分之一，利润增加了20%。这组数据正是对CRM创造的效益的高度展示。
(1)CRM构筑了立体化的客户关系管理层面
操作层面的CRM，方便了与客户的交流，简化操作流程;分析层面的CRM，能深入了解客户的需求；协同层面CRM，有效地整合各种渠道，协调各个部门之间的联系等。
(2)CRM构筑了完善的客户服务和支持
CSS是与客户联系最频繁的部门,对保持客户满意度至关重要。CRM能借助互联网提高客户、合作伙伴和潜在客户的自我服务能力。海尔集团正是借助CSS为北方缺水地区开发了节水型洗衣机。
(3)CRM实现了高效的客户数据管理
客户资产已成为审视企业盈利能力新的视角，并以此来实现市场营销、信息管理和企业战略目标。CRM正是实现了高效的客户数据搜集、挖掘和管理的有效途径。如:零售巨头沃尔玛CRM策略成功地构建起“顾客导向型经营体系”，将“适当的商品，于适当的时机，在适当的商店，以适当的价格送达客户”。
四、结束语
现代的商业竞争环境，将企业从传统的围绕收入和成本实施的策略，引向构筑和谐供应链关系上来。企业的长期价值，未来竞争力取决于供应链上两手抓的效果:一只手凭借CRM抓住用户的需求、销售额、用户满意度、用户忠诚度、市场份额等“硬指标”;另一只手凭借SRM抓住可以满足用户需求的供应链，“开源”与“节流”双管齐下，构建和谐供应链上下游关系，实现整个供应链的快速响应和运作。
参考文献:
[1]宋华:《现代物流与供应链管理案例》.经济管理出版社,2001年7月
[2]于淼:《供应链管理》.高等教育出版社,2006年4月
第6篇：供应商谈判策略范文
[关键词]政府采购；异化行为；博弈论；抑制
一、我国政府采购行为的异化
2002年颁布实施了《政府采购法》，由于其实施时间较短，市场竞争机制不完备，诚信的市场文化氛围单薄，实践中出现了许多利益博弈导致的政府采购异化行为，主要表现形式有以下三种：
(一)寻租行为
寻租行为，包括采购人与供应商或采购机构恶意串通，接受贿赂获取不正当利益；采购人或者采购机构与投标人协商谈判，或者供应商与采购人进行协商谈判还包括供应商为中标成交提供虚假材料，采取不正当手段诋毁排挤其他供应商，与采购人、其他供应商或者采购机构恶意串通，向采购人、采购机构行贿或者提供其他不正当利益的行为以及监督管理部门、、等行为。
(二)地方保护主义
政府采购是政府向社会供给公共产品的一种手段，具有社会性和公益性，承担着促进就业和扶持中小企业，促进地区经济的均衡发展，保护环境与宏观调控经济活动等方面的任务。许多地方行政主体打着调控经济的“艰巨”口号，阻绕和限制供应商进入本地区或者本行业政府的采购市场，非法干预自由竞争，破坏市场秩序。
(三)定点采购行为
许多地方政府为了有效控制财政资金的支出，减少财政负担，同时为杜绝腐败现象发生，在行政事业单位的重大和日常办公开支上，大都实行了“定点”采购。
定点采购未能达到政府的初衷，越来越变质变味，越来越成为权力寻租的有效机制，形成了在政府采购下的市场割据和行政垄断，是一种政策性歧视。“定点不定税”或“定点不定价”使价格与市场不符，收入与纳税不符。“定点”采购中，由于市场信息不通，行政采购单位没有自主选择市场与产品的余地，成为被封闭状态下的“圈地式”采购，脱离了市场行情，其所购买的产品价格与市场价格相比，不仅未降还反有上升。
二、政府采购行为异化的“博弈”论探析
博弈论，又称对策论(Games Theory)，是研究具有斗争或竞争性质现象的理论和方法，指出一个完全自由竞争的市场是理想状态，但可以取其次优的竞争状态。如何既提高采购效益，又达到调控经济规制市场双赢的效果。政府采购行为本质上就是利益“博弈”，博弈论能指引如何不断完善我国政府采购制度。
(一)个人利益与公共利益之“博弈”
政府采购主体是指在政府采购中享有权力和承担义务的各类主体，包括采购人、采购机构和供应商。采购人属于国家行政的行政主体，主要是各级国家机关、事业单位和团体组织，代表着国家行事，行使国家和人民赋予的公权利，为社会提供公共福利。行政者手中的标落谁手，一直在博弈着。
(二)供应商与供应商利益之“博弈”
政府采购是一个消费量大的供应量，供应商为了自己在市场上的经济地位，互相竞争中标也不断博弈。相互竞争的供应商总担心对方是否会采取与采购人恶意串通、商业贿赂等不为人知的不正当竞争行为，来获得竞争的优势地位，使自己中标，假如人人这样你不这样，自己便失去了在市场上竞争的地位。
(三)公平与效率之“博弈”
我国《政府采购法》第九条规定，政府采购应当有助于实现国家的经济和社会发展政策目标，包括环境保护、扶持不发达地区和少数民族地区、促进中小企业发展。从短期看，社会公平与政府采购效率之间有矛盾之处，存在着利益的权衡与“博弈”。政府采购成绩包含政府采购效率和政府采购公平，但效率与公平总是会有矛盾的，在实践中必须进行权衡。
三、抑制政府采购行为异化的对策措施思考
由于冲突与合作的结果依赖于所有人所作的选择，每一个决策者都企图预测其他人可能的抉择，以确定自己的最佳决策，如何合理进行相互依存战略策划便是博弈论的主题。博弈论中，含有占优战略均衡的一个著名例子是有塔克给出的“囚徒困境”博弈模型。众所周知，要是两个囚犯的利益都得到最大化，就是他们都彼此非常的信任，从而在他们分开询问时的结果和他们之前讨论的结果一样。抑制政府采购行为异化可以从以下几方面入手：
(一)制度的完善
诺斯认为，制度是一种社会博弈规则，是人们所创造的，用以限制相互交往的行为框架。青木昌彦认为，制度即关于博弈如何进行的共有信念的自我维系系统，以一种自我实施的方式约束参与人的策略互动，并反过来被他们在连续变化的环境下的实际决策不断再生产出来规则集合：制度为降低人类社会运行成本，产生各种约束人类行为的博弈规则与契约合同，既包含伦理规范、道德观念等非正式制度，也包含宪法及各项法律规章制度，还包含规则有效实施的实施机制，是约束国家、法人和自然人行为的规范和总和。
政府采购的垄断原因主要是，我国政府采购制度目前还很不完善，使损害市场竞争的行为有可乘之机，使垄断行为不时的发生。
(二)法律的完善
我国政府采购法还很不完善，政府采购救济机制欠缺，许多供应商的合法权利得不到保护：进一步规范政府采购方式，适应时代的需要，可采取较先进的电子采购：进一步规范“定点”采购造成的垄断行为等，让我国的政府采购法与国际接轨。
(三)健全监督管理体制
政府应加大对采购人员素质的审查，加强政府采购机构的科学化规范化的管理：提高政府采购公开透明度；进一步规范政府采购方式：加大对实践中效率高的货物类协议采购管理，探索新的政府采购市场，健全政府采购的监督管理体制等等。
第7篇：供应商谈判策略范文
关键词：现代企业 采购物流 问题 对策
一、前言
物流作为企业的一大利润之源，已经逐渐受到各大现代企业的重视，因为在很多的现代企业中，物流成本的高低，会直接的影响到企业效益的好坏，所以怎样有效的控制及降低企业的物流成本，成为现代企业在经验管理之中的主要问题。而采购在企业的物流之中又是一个比较重要的环节，那么同样的道理，只要能降低采购的成本，就能使物流成本降下来，也就相当于是间接的提高了企业的经济效益。
二、采购物流在现代企业中存在的问题
我国很多的跨国公司都纷纷的把原材料的采购，由国外市场逐渐转向了中国市场，这说明跨国公司已经清楚了采购物流的重要性，它的成本高低对企业最终经济效益的影响。而我国很多企业还没有对此引起足够的重视，总是片面的认为一个企业能否赢得最大的利润，应该是由市场营销这一块来决定的，因为这种观点的长期存在，使得企业不够重视对采购物流的管理，让其在发展中存在了很多有待改进的问题，这些问题主要有以下几个方面。
1、采购中信息封闭且不能共享
在采购过程中，首先要考虑的事情就是对供应商的选择。企业采购方为了能增大供应商的选择范围，通常会对一些私有信息进行保留，而众多供应商也会在相互的竞争中隐瞒一些相关信息。在双方都希望能够尽可能多的保留点私有信息的情况下，势必就会造成信息的人为化封闭，就更不要说实现信息有效共享了，那么最终双方由于不能很好了解对方的真实需求，就必须通过多次的协商谈判来完成合作。而在此之前为了应对信息封闭带来的可变因素，采购不得不增加库存量来以备不时之需，无形之中就提高了采购成本。
2、采购情况无法跟踪
无论是采购方还是供应商方，它们的工作都是相对较为保密的，采购方不可能直接参与到供应商组织的生产，以及对产品质量的监测活动中去，它只能在供应商交货的时候，根据相关的一些标准，对货物进行清点和查验。而很多供应商为了能在采购的招标中，以低价位赢得最大优势，必然会想尽一切办法，对产品的成本进行控制，往往就让产品的质量得不到保障，使采购一方的利益蒙受损失。这也就是为什么供应商和采购方，很难成为长期性合作伙伴的重要原因。
3、双方间的竞争大过合作
在传统的采购过程中，由于采购方和供应商方的合作都是临时性的，所以双方缺少沟通和了解，不能构建“双赢”的一种合作关系，甚至还出现了一些为了眼前的好处，就不考虑长远利益的事情发生。
4、供需无法做到平衡
因为采购方和供应商方缺乏有效的信息沟通，和对反馈信息进行及时处理，采购方就很难根据市场需求的变化，对所需原材料进行采购，从而造成供需不能平衡的状况出现，这样的后果就是有可能让生产因为缺乏原材料而被迫停下来，长期以往将会让产品失去市场。
5、缺乏对采购部门的制约
很多供应商为了能在招标中胜出，就去贿赂企业采购人员，让其为它打开方便之门，最终遭受损失的还是企业。
三、采购物流中存在问题的对策
1、增强对采购人员的管理
要想增强对采购人员的管理，主要从两方面入手：一是在选拔采购人员的时候，不但要注重本人在采购方面的才能，还要观察此人的道德品质是否能胜任采购员一职；另外就是要组建起一个采购人员之间能够通力协作、办事效率高的采购团队。
2、大力推行对采购绩效的评估制度
俗话说没有竞争就没有动力，要想使采购人员能够积极努力的做好本职工作，就必须采用一些评估制度来促使大家进步。采购绩效的评估制度就是让采购人员间，能进行良性竞争的最大推动力，它主要分为定期评估和不定期评估这两种评估方式，定期评估一般用于年终的考核，而不定期评估则不限定考核的具体时间,比如企业可以要求把某次的采购成本，在原有基础上进行下调，然后在规定的时间内去对采购人员的完成情况，进行客观公正的评估。
3、加强对供应商关系的管理
首先就是在众多的供应商中，科学合理的选择适合的供应商，并随时对其进行评估和调查，一旦发现问题要及时进行淘汰；其次是与优秀的供应商之间，要努力构建起长期合作关系，实现互利互惠的“双赢”局面。
四、结束语
传统模式的采购物流已经很难满足现代企业发展的需求，所以我们要采用新的采购物流管理策略，积极与供应商之间建立起合作伙伴关系，选取最科学合理的采购方式，降低采购物流的成本，有效提高现代企业的经济效益。
参考文献：
[1]张洋.企业采购物流成本降低问题策略研究[J].才智,2011(34)
[2]艾梅,腾跃民.现代企业采购物流存在的问题及对策[J].太原理工大学学报(社会科学版),2006,24
第8篇：供应商谈判策略范文
论文摘要：随着我国居民消费水平的不断提升，快速消费品市场迅速发展壮大，导致市场激烈的竞争，从而加剧渠道成员之间的矛盾，产生许多渠道冲突。本文分析研究了快速消费品企业渠道冲突的现状、分析了渠道问题的原因并提出了有效解决冲突的途径，为快速消费品企业制定渠道冲突管理决策提供依据。
1快速消费品渠道冲突概念的界定
FMCG是FastMovingConsumerGoods的首字母缩写，代表快速消费品，依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。营销渠道是促使产品或服务顺利的被使用或消费的一整套相互依存的组织，组成一个产品或服务在生产完成以后传递的途径，经过销售到达最终用户。
西方学者关于渠道冲突的定义可以分为两类，一类是将渠道冲突是某个渠道成员认为其他渠道成员具有妨碍目标
实现或争夺稀缺资源的行为；另一类是渠道成员之间的目标、理念及行为的对立或者相互敌对。
2快速消费品渠道冲突的具体表现
2.1厂商与经销商之间的冲突近些年来，随着我国快速消费品行业的渠道深耕，企业在传统渠道上的促销费、宣传费等通路费用往往通过自己的业务代表，直接应用到终端，这改变了卖方市场背景下厂商与经销商在通路费用上的利益冲突。销售旺季到来，厂家为了使自己的产品及时快速地出现在终端，希望经销商可以提高配送能力，投入资金，购买新的运输设施。而经销商则认为运输成本的增加应该由厂家来买单，运输的投入费用应该由厂家来承担。
2.2厂家与KA之间的冲突厂商与KA之间的矛盾冲突主要表现为窜货和财务赊销问题。随着大型零售渠道权力的增加，“店大欺人”的现象日渐突出。大型卖场较一些不知名的生产企业具有绝对的渠道权力，强迫生产企业接受KA铺底赊销的结款方式。而以结款、还款等为条件强迫生产企业让出部分自身利益，参加KA的促销活动更是目前饮料市场普遍存在的现象。这样就增加了生产企业资金的周转难度，也使企业经营面临风险。同时，大型卖场为了巩固自身的行业地位，吸引更多的消费者，取得更好的业绩，不断地增加与供应商谈判的条件，如更高的促销费用和更低的价格，并且在得到优惠条件后，采取低价倾销的政策，各部门之间的窜货现象屡有发生，甚至还将产品充斥到非零售渠道中。这使得生产企业的产品市场价格体系出现混乱，严重的挫伤了经销商的积极性，从而导致生产企业利润下降。
2.3经销商与KA之间的冲突经销商与KA原本属于两个不同的渠道系统，属于不同渠道系统之间的冲突。正如前文所说，KA主要依靠进场费和最大化销量获取返利的形式赚取利润，而经销商的主要盈利模式是靠渠道层级间的价差收益。因而KA在销售产品时较经销商具有价格优势，给经销商的销售带来一定的冲击。更有甚者，在卖场的促销期间，产品的零售价低于经销商从渠道上游进货的价格，这导致很多经销商利用各种手段从KA窜货出来销售。产品原本应该从厂家流经KA到达消费者的手中，却从KA流入经销商后再进入各终端点，最后到达消费者手中。这种产品流向的冲突极大的降低了渠道的效率。
2.4经销商与零售终端之间的冲突终端零售店由于资金和库存等的限制，单次进货量很小。零售商希望上游经销商能够在自己库存短缺时快速及时送货，特别是在销售旺季。而经销商出于运输成本的考虑，往往让业务员尽可能多的向零售商压货，延长送货的周期，减少运送的频率。因为彼此利益上的冲突，零售商经常向生产厂家的业务代表抱怨经销商的送货不及时和服务态度恶劣。
3快速消费品营销渠道冲突的根本原因
3.1渠道成员的利己行为无论是生产企业还是经销商，都是理性经济个体，是以利益为导向经济运营载体。为了追求自身利益的最大化，渠道成员会以牺牲其它渠道成员的利益来实现。渠道通路费用上的分歧、渠道成员间的窜货现象等等归根结底都是因为利益而引起的。
3.2渠道体系设计存在不足渠道体系设计包括渠道结构设计、渠道成员的选择、产品价格体系设计以及产品的渠道选择等方面。渠道自身设计的缺陷也会导致渠道冲突的发生。渠道体系自身设计的缺陷也是渠道冲突的诱因之一。
3.3渠道成员间的特征差异生产企业、经销商以及终端零售商既是渠道系统中的成员，又是相互独立经营发展的经济个体。渠道成员都具有独立的特征，比如价值观、目标、文化、感知等等。这些源自成员自身的个体差异也是渠道冲突的一个主要原因。
3.4渠道成员之间的信息沟通信息的不对称问题是引起分销渠道纵向冲突的主要原因。由于渠道成员在渠道里所处的位置不同，因而对获取来自渠道上、下游信息的能力也有所不同。生产企业位于供应链的顶端，而经销商和终端则靠近市场，较生产企业更多地掌握市场需求量、市场份额等重要信息，并根据情况有选择的向上游生产企业进行反馈。利用所掌握的信息优势，为自己谋取利益。从经济学角度看，生产企业和经销商属于人和被人的关系，只要关系中存在着信息不对称的情况，投机行为就必然存在。4解决营销渠道冲突的对策
解决渠道冲突的办法多种多样，包括设置共同目标、沟通、协商谈判以及诉讼等。不过，大多数渠道冲突的解决办法或多或少地依赖于权力或领导权。
4.1设置共同目标概括地说，设置共同目标，就是指为渠道系统中的渠道成员设立一个共同的发展目标，况且这个共同目标通常是单个渠道成员所不能实现，而只有渠道系统中的所有成员通力合作的情况下才能实现。共同目标的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户满意等。
设置共同目标，犹如生死存亡的关键时刻，“攘内必先安外”。因此，设置共同目标一般仅适用于化解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况下，设置共同目标就是渠道系统内的所有渠道成员立即放弃内部斗争，全力以赴抵制外来的“侵略”以求生存。
4.2沟通通过劝说来解决渠道冲突，实质上就是在利用领导力。从本质上说，劝说就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的机会。强调通过劝说来改变其行为而非信息共享，也是为了减少渠道系统中有关职能分工引起的冲突。劝说的重要性在于使各渠道成员清楚地认识到自己处于渠道系统的不同层级，自然需要扮演相应的渠道角色，遵守相应的游戏规则。
4.3协商谈判谈判的目的在于停止渠道成员间的冲突。从实质上说，谈判是渠道成员间讨价还价的一种方法。在谈判过程中，通常每个渠道成员都会放弃一些东西，从而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈演愈烈。不过，利用协商谈判来解决渠道冲突，需要看渠道成员的沟通能力和是否依然保持愿意合作的意愿。
4.4诉讼渠道冲突有时需要借助外力来解决。比如诉讼、法律仲裁等。不过，通过诉讼来解决渠道冲突则意味着渠道中的领导力没有起到作用，即通过沟通、协商谈判等途径都已经没有起到效果。
参考文献：
[1]（美）伯特·罗森布罗姆.营销渠道管理[M].北京:机械工业出版社.2005.
[2]李光明.浅谈经销商的渠道冲突与处理策略[J].战略研究集团经济研究.
第9篇：供应商谈判策略范文
关键词：季节性商品；采购数量；供应商回收；需求不确定性
作者简介：吕 健(1968―)，男，河南唐河人，西南交通大学博士研究生，主要从事物流工程与供应链管理研究。
中图分类号：F713．5
文献标识码：A
文章编号：1006―1096(2006)06-0108―03
收稿日期：2006-08―10
随着商品需求不确定性程度的增加，季节性商品采购量的多少直接关系到零售商效益的好坏。如果采购量小于销售量，则零售商需要承担机会成本的损失；如果采购量大于销售量，则零售商需要承担库存积压所产生的跌价损失。国内外对此类问题做出了较为广泛的研究，如“报童问题”模型，主要从期望收益最大化的角度，分析了在不确定性条件下，时效性商品采购量的确定。季节性商品在需求上有很大的不确定性，在几个星期或几个月的短暂的销售季节结束后，有很少或没有残值。在采购人员有机会观察到这些商品真实的销售情况之前，其必须决定整个销售季节的订货量。毫无疑问，现阶段季节性商品市场变得更难以预测并且竞争性更加激烈。因此，零售商不断寻找各种方式，希望当商品实际需求与原先的预测不一致时，从供应商那里得到一定的补偿或损失分担。在这种情况下，回收协议即供应商回收未售商品价格是供应商和零售商谈判的关键问题。在谈判中，供应商需要考虑在商品需求不确定条件下，他们的回收价和批发价对供应商采购量的影响。
对于供应商回收未售商品的研究，目前主要有：Pasternack重点研究了回收策略在购销关系协调中的作用并且说明了供应商提供回收未售商品的策略对系统利润的影响；Emmons分析了供应商回收价对零售商订货策略的影响。
本文主要研究在商品需求不确定下，供应商回收未售商品策略对零售商确定季节性商品订货量影响。
一、模型的建立
1．问题的提出和模型假设
季节性商品是商品生产和销售中一个重要的组成部分。从日常的生活中，我们可以看到许多时效类、时尚类商品都属于季节性商品，如时装等。这些商品的最大特点就是需求的不确定性以及销售期过后较少或没有残值。通常这些商品供货的提前期较长，而且许多季节性商品由于款式、材料等方面的原因是第一次面世的新商品，没有可供需求预测分析的销售数据，零售商的采购人员在订货的时候只能根据类似商品的销售情况进行需求预测和决定订货量。这样，订货量就会或多或少地偏离客户的实际需求。如果商品的销售没有季节性，通常采购人员会采取较为激进的订货策略，采购稍微多一些的商品以减少机会成本的损失，但由于季节性商品的销售特性，采购人员宁可采取保守的订货策略，采购稍微少一些商品以规避商品积压带来的财务损失。在这种情况下，如果供应商与零售商在签订销售合同时，做出回收零售商未售商品的承诺将会对零售商的订货策略产生较大的影响。
假设季节性商品的供应商生产和销售商品给零售商，零售商销售这些商品给最终客户。在销售季节开始之前，零售商向供应商一次性订货，并且不考虑在销售季节中快速补货和再订货的情况。在销售季节结束后，供应商没有回收的商品残值为零，如果供应商承诺回收未售商品，则零售商负责免费收集、运输剩余库存商品。在整个销售季节，零售商对于零售价只是价格接受者，而没有定价的权利。
从上可知，供应商和零售商之间的订货流程是：首先，批发商通知零售商其商品的批发价和回收价；然后，零售商按照批发价购买商品，并且按照回收价送回未售商品。
假设零售商知道商品需求的概率分布、零售价、库存状况和缺货成本，在综合考虑这些数据、供应商批发价格和回收价后，零售商决定订货的数量。同时假设供应商也了解零售商的商品需求的概率分布、零售价和库存成本参数信息，这些信息可以帮助供应商设定和优化他的批发价和回收价。假设零售商的商品需求状况服从正态分布。
2．模型符号
y代表零售商的订货量，p代表商品的单位零售价，z代表市场随机需求，f(x)代表x的概率密度函数，F(x)代表x的概率分布，co代表零售商缺货造成的单位商品机会成本损失，ce代表零售商滞销造成的单位商品积压成本，q代表供应商的单位商品生产成本，k代表供应商的单位商品批发价，s代表供应商的单位商品回收价格。
3．零售商期望利润目标方程
对于零售商期望利润目标，可以利用单周期报童问题模
二、算例分析
季节性商品需求的不确定性由商品需求的概率分布来描述，需求的概率分布说明商品需求平均值的大小和围绕平均值波动的程度，其中需求方差的大小说明需求围绕需求均值波动的程度，方差小说明需求围绕需求均值波动的范围较小，方差大说明需求围绕均值波动的范围较大。对于零售商而言，商品需求波动幅度的大小意味着风险和机遇的大小，需求波动较大时，客户有可能购买超过均值量很多的商品，这时零售商如果采购较多的商品就意味着有较高的收益；但客户也有可能购买低于均值量很多的商品，这时零售商如果采购较多的商品就意味着要承担较大的风险。因此，在零售商决定订货数量时需要考虑需求的概率分布。在相同概率分布的情况下，零售商综合考虑供应商的批发价、回收价、机会成本和积压成本等因素，决定商品的采购量。
对不同的商品需求概率分布，不同的供应商批发价和回收价分别进行算例分析，来说明这些因素对零售商订货量的影响。
1．在不同批发价并且没有回收价条件下，不同需求不确定性对零售商订货量的影响
假设供应商对某一商品的单位批发价分别为k=1，2，3，4且回收价s=0，该商品的单位零售价p=10，单位缺货成本co=0．5，单位积压成本ce=0．75，供应商成本q=1，市场需求符合正态分布，其中均值u=100，方差分别为σ=10，20，30，求最优值y*，Mr，Ms，其值如表1所示：
在季节性商品零售价和相关成本不变的情况下，在没有回收价格且不同批发价时，从表1可知：
(1)在相同商品需求不确定条件下，随着批发价的增加，零售商采购数量减少且期望利润下降，供应商期望利润增加。
(2)在相同批发价条件下，随着商品需求不确定性增加，零售商采购数量增加但期望利润下降，供应商期望利润却增力口。
(3)在一定批发价范围内(如k
售商在商品需求不确定性程度高时的采购量也可能大于批发价低且商品需求不确定性程度低时的采购量，但采购量增加的同时零售商的期望利润却减少，而供应商的期望利润增加。
(4)商品需求不确定性程度的大小表示商品需求波动程度的大小，在商品批发价不变的条件下，随着商品需求不确定程度的增加，零售商对风险的偏好增加。
2．在相同批发价不同回收价条件下，不同市场需求不确定性对零售商订货量的影响
假设供应商对某一商品的单位批发价为k=4，而回收价分别为s=1，2，3，4，该商品的单位零售价p=10，单位缺货成本cn=0．5，单位积压成本ce=0．75，供应商成本q=1，市场需求符合正态分布，其中均值u=100，方差分别为σ=10，20，30，求y，Mr，Ms，其值如表2所示。
在季节性商品零售价、批发价和相关成本不变的情况下，不同回收价时，从表2可知：
(1)在相同商品需求不确定性条件下，随着回收价的增加，零售商采购数量增加且期望利润增加，供应商期望利润下降。
(2)在相同回收价条件下，随着商品需求不确定性程度增加，零售商采购数量增加但期望利润减少。
(3)在一定的回收价范围内，如当s≤2时，随着商品需求不确定性程度的增加，零售商采购数量增加，供应商的期望利润增加，但当s≥3时，随着商品需求不确定性程度的增加，零售商采购数量增加，供应商的期望利润减少。说明在批发价不变的情况下，回收价控制在一定范围内，可以使供应商的期望利润随着零售商采购数量的增加而增加，但如果回收价过高，则较高的回收成本使供应商的期望利润将随着零售商采购数量的增加而降低。
(4)对比表1和表2，在商品零售价和相关成本不变的情况下，供应商通过适当的批发价和回收价组合可以使零售商采购比批发价较低但没有回收价时更多的商品数量，而同时零售商的期望利润却不断下降，供应商的期望利润不断增长，如：在相同需求不确定条件下，对比批发价k=4且回收价s=4时和k=3且s=0时的值可以看到，当k=3且s=0时虽然批发价较低，但因为没有回收价，零售商在采购商品的时候还是采用比较保守的策略，而在k=4且s=4时，由于有全额回收作为保证，零售商在采购商品的时候采用较为激进的策略，采购的数量远大于k=3且s=0时的采购数量。从零售商和供应商获得的期望利润方面看，当k=4且s=4时，虽然供应商全额回收了零售商未售的商品，零售商并没有商品积压的损失，但零售商的期望利润却比k=3且s=0时下降了，而相反供应商的期望利润却比k=3且s=0时增加了。
通过上述算例可知，在其他因素不变的情况下，商品需求不确定性程度与零售商商品采购数量成正向变动的关系，随着商品需求不确定性程度的增加，零售商商品采购数量增加；而零售商的期望利润却与需求不确定性程度成反向变动关系，随着需求不确定性程度的增加，零售商的期望利润减少。说明商品需求不确定性程度的增加提高了零售商对风险的偏好。
供应商通过优化的批发价和回收价组合表面上看可以帮助零售商消除商品需求不确定性所带来的风险，减少零售商因商品积压造成的损失，增加了零售商的订货数量，但实际结果是由于较高的批发价使零售商期望利润减少，而增加了自己的期望利润。
三、结论
