制造企业的盈利模式精选(九篇)

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第1篇：制造企业的盈利模式范文

文／邱慧欢 刘通 唐睿

汽车物流园区依托汽车制造产业园区而建，机器设备要求达到汽车物流的标准，人员必须具有相应经验，采用的信息技术和管理方法等也都围绕汽车物流展开，为产业园区的汽车企业承担专门的物流责任。为了预测汽车需求，尽可能帮助汽车生产企业实现零库存，物流园区采用先进的技术，根据汽车企业的要求为其提供全方位的物流服务。汽车由成千上万个零部件组成，同时每种零部件的规格、大小都各不相同，加大了汽车物流及供应链管理的复杂性。为满足汽车制造产业园区汽车企业的要求，汽车物流园区需要从零部件采购到产成品销售都精心规划，在运作过程中加强协作，保证汽车物流的顺利完成。

供应链管理对汽车物流园区经营变革的新要求

我国汽车产业发展迅猛，尤其是当一些跨国汽车企业进入中国后，汽车市场的竞争变得更加激烈。因此，各家汽车生产制造企业都在努力降低生产成本，物流这一“第三利润源”受到了明显的重视。 《物流行业研究报告》提到，与欧洲和日本汽车制造商相比，中国汽车生产企业物流成本偏高。由于自营物流成本高，为了提高竞争力，生产企业可在物流上和物流园区进行合作，而自身将主要注意力集中在汽车生产环节。物流园区对企业的汽车供应链进行管理，充分整合及利用资源，达到降低物流成本的目的。

供应链管理是集成化、系统化的管理模式。汽车的价值较高，且多以长距离运输为主，因此对汽车有着严格要求。供应链管理可以对汽车物流运作每一个节点进行精确把握，准确预测汽车消费客户的需求，想及汽车制造企业所想，帮助汽车制造企业量化生产，实现需求与供应的协同管理。

网络和信息的迅速发展，为供应链上的企业相互联系提供了新的快捷方式。借助于发达的信息技术，建立共用的供应链系统的操作平台，实现信息快速传递，增强企业间的协同效应。

汽车物流园区盈利模式重构的基本框架

基于整车制造商和零部件供应商对于物流的需求，笔者在此对原有的汽车物流园区盈利模式进行变革与改造，以供应链物流为核心，完善整个产业供应链体系，升级原有的物流功能，同时开发新的物流服务，制造新的盈利空间，实现联动发展。笔者将其总结为“四大盈利板块”，即供应链信息服务、供应链物流金融服务、供应链管理咨询服务、供应链物流协同服务。

信息协同共享是供应链物流优势的集中体现。利用网络技术，实现信息在供应商之间，供应商与整车生产厂商之间的传递，各个物流环节最新讯息能够及时共享。汽车物流园区结合生产厂商的需求搭建信息平台，提高生产的敏捷性和准时性。其由以下三个部分构成：

企业物流信息平台。建立标准化的信息平台，通过运用条码技术、gps/GIS技术、RFID技术以及POS信息读取等技术，及时录入仓储、配送、运输等供应链各环节的信息，密切联系上游厂商，满足下游客户需求，同时实现企业内部信息的交流，缩短供应链反应时间。以整车生产商为核心，订单信息与其他零部件厂商进行对接，厂商根据订单信息和自身库存情况组织生产。同时进行信息的安全维护，防止信息外泄。信息平台采用会员制管理方式，通过收取会费实现盈利。

电子商务平台。物流园区搭建电商平台，进行线上销售。客户可通过线上直接达成交易。一方面扩大销售渠道，另一方利于零部件商增强自身知名度。电子商务平台的建立与维护，线上广告以及销售提成，将是一个新兴的盈利重点。

物流信息交易中心。信息交易中心的主要功能是实现物流信息的撮合，企业将自己的物流供需信息公布在平台上，物流供需双方可以在信息交易中心达成交易。汽车物流园区作为交易中心的构建者与维护者，可获取信息服务的收益。

汽车生产企业在生产中面临着产品库存量大，流动性资金缺乏的问题，但商业银行在融资企业质押产品安全、看管等方面有所顾虑，导致了双方的业务开展并不广泛。而物流园区由于介入了汽车生产的供应链环节，了解汽车生产企业的整个生产过程，能够及时有效的对库存进行动态监测，这一巨大的优势使得作为汽车生产企业和银行的纽带的物流园区成为提供物流金融服务的不二选择。一方面，物流园区通过对企业的汽车供应链进行管理，充分利用资源，为企业做出融资建议；另一方面，物流园区将企业产品供应链的运行情况置于控制之下，能够为银行的保理、保兑仓、存货融资等业务提供质押物的实时信息，确保借贷过程顺利进行。

供应链管理在我国还属于一个较为薄弱的环节，一些生产企业面对供应链管理的概念还存在着许多疑惑。供应链的管理咨询服务就尤为必要，在提升汽车生产企业管理水平的同时，也为物流园区带来新的利润增长点。

汽车物流咨询。为客户进行具体项目分析与管理的咨询，设计供应链，制定战略，整合现有资源，提供个性化的供应链物流整体解决方案。

物流人才培训。汽车物流园区为客户企业举办前沿讲座等多种形式的教育培训活动，帮助各企业提高员工物流业务素质以及企业管理水平。

供应链协同服务。在新的盈利模式中，物流园区通过供应链管理系统将众多零部件供应商的仓库进行整合，形成零部件总仓库，减少分别建库成本。总仓库进行统一管理与调配，运用RFID技术，实现入库、在库、出库全程管理，进行零部件精确调配和运输，优化库存，增加利润空间。同时也解决了重复建设和运送效率低的问题。

简单加工服务。主要包括对零部件的简单加工，并从中获取收入。通过供应链的统筹管理，根据不同生产厂商的具体需求，园区将提供个性化服务，对零部件的整理、归纳、组装和包装等，增加附加值，同时达到为生产节省时间，加快生产运转速度的效果。

汽车物流园区介入汽车生产厂商的供应链时，可以适当的为其提供相应配套服务，既能让厂商得到便利，又能使物流园区增加利润来源，实现互利共赢。汽车物流园区建设现代化的停车场，向往来的车辆收取费用。同时可以进行汽车设备租赁，为园区内的物流企业提供运输车辆。建立零部件交易市场，采取前店后库的形式，将批发与零售相结合，赚取销售收入与场地费用。将园区内办公楼进行出租，管理园区。为人园企业及司机等有关人员提供食宿、购物、娱乐等生活服务设施。

建议对策

重构汽车物流园区的获利结构，改造当前盈利模式，是有序推进的一个过程。通过对汽车物流的供应链进行管理，有利于资源整合，控制成本最小化，同时根据目前汽车物流的最新需求，有利于增加新的业务提升收入，实现利润最大化。根据以上基于供应链管理构建的盈利模式，针对目前我国汽车物流中需要解决的问题，提出以下两点建议：

加强与汽车制造企业的深度合作，引导其剥离物流业务。引导汽车生产厂商剥离物流业务，有助于增强其竞争力。汽车企业和物流园区有必要也必须进行深度合作，形成战略联盟，努力实现“双赢”的局面。汽车物流园区对汽车企业物流供应链进行管理，通过自身的专业优势解决问题，既可以让汽车制造企业后顾无忧，降低物流成本，同时也可以扩大物流园区的盈利来源。

第2篇：制造企业的盈利模式范文

【关键词】 大卖场； 盈利模式； 产业链绩效

一、引言

1995年，家乐福进入中国大陆，把大卖场模式也带入了中国。大卖场模式在当时是一种新的商业模式。在价格定位上，采取了严格按商品的品种分别定价的方法，大卖场一般的价格政策和价格形象是：最优的品质、最优的价格。以自己加工的商品为第二利润源；合理组织供应商和商品配送以获取第三利润源；出租场地给商品品质相关联和互补的供应商，以降低经营成本。大卖场凭借其庞大的体积、一站式的购物环境、精细的产品分类、超低的价格以及旺盛的人气，无论是从营业面积、商品数量、销售额抑或影响力而言，都成为零售业态中的重要力量。家乐福最早将大卖场概念引进中国，开创了全新的大卖场商业模式。后来的国美、苏宁等大卖场模式也都或多或少借鉴了这一模式。但是一些大卖场兼并联盟，垄断销售终端，逼生产商降价让利，操控市场价格，有可能使制造企业变成卖场的厂房。大卖场和生产商之间的矛盾在很多行业显现，比如格力电器退出大卖场，卡夫与世纪联华，以及康师傅与家乐福的矛盾等。这凸显了产业链上下游纵向关系、绩效情况、整合与优化的动力机制等因素对大型大卖场盈利模式的生成和演变有着重要的影响，大型大卖场贱买贵卖、通道费、租金、常规商业功能发挥等不同盈利模式与产业链的绩效之间也有较强的关联，但对于这种相互影响的关系的关联程度，学界一直缺乏有效的度量方法和尝试。这种缺乏容易造成对大型大卖场盈利模式和产业链运行中存在问题的危害认识不足，从而不能提出有针对性的解决方法。因此，探讨大型大卖场盈利模式究竟如何或从多大程度上影响产业链绩效，成为我们认识二者之间的关联，从而促进大型大卖场盈利模式优化和产业链绩效提升所需要解决的迫切问题。

然而，传统分析理论一般仅重视从生产者视角探讨制造业产业链绩效，提出诸如资金投入因素、人力资本因素、创新研发因素、企业流动性因素（市场势力因素）、工资水平、金融环境、分工因素、所有制因素等分析制造业产业链绩效的框架。这种分析框架较为全面地分析了产业链绩效提升的影响因素，但是，随着流通在国民经济中地位的跃升，流通产业的影响力已经受到越来越多的关注。特别是大卖场所具有的生产服务业和消费服务业双重属性，既可以引导生产，又可以促进消费，成为促进产业链绩效提升，优化产业结构，从而提升经济绩效的重要战略因素。因此，分析制造业产业链绩效的影响因素可以包括以下两个方面的主要内容：一是流通方面的因素，从本研究来看，主要是零售方面的因素；二是制造方面的因素。因此，本研究拟从这两个方面搭建研究框架。

在此框架下，通过研究发现，大卖场盈利模式与产业链绩效相互关联的作用机理并非是简单的直接关联，其相互作用的影响是由大卖场和零售产业多重因素相互影响的结果，比如大卖场盈利模式、零售规模、零售绩效和大卖场分工水平等多重因素交织的结果。

二、理论分析

理论研究表明，大型大卖场盈利模式优化是由分工深化、顾客价值和信息技术所推动的，其提升产业链绩效的表现主要体现在服务中间需求增长与分工深化提升专业化效率，顾客价值创新催生更好的服务满足和产业链报酬递增，零售服务创新与信息化交易平台网络建设导致交易费用降低等方面。而大型大卖场盈利模式可以从以下几个角度去测量：

一是零售的盈利能力和水平。大型大卖场的盈利能力是反映其纵向约束能力的重要指标。大型大卖场盈利能力的增强有助于大型大卖场对制造业产业链实施更强的纵向约束和控制，从而有更大空间提供更多的零售服务以改善产业链绩效（Lariviere and Padmanabhan，1997；Desai，2000；徐从才、丁宁，2008）。在现实中，大型大卖场盈利能力主要表现在以下三个方面，即商业毛利率、成本利润率和销售利润率，分别从不同角度考察大卖场的盈利能力。

二是大卖场的产业组织与规模。零售产业集中度与规模情况也是影响零售市场势力的重要因素，是增强大卖场议价能力的重要指针。零售市场集中度与规模的上升可以有效促进大型大卖场集中资本，从而实现规模报酬递增，降低流通成本，从而有利于产业链整体成本降低，产业链绩效提升（Bloom，2000;Rao，A.and H. Mahi，2003）。但是，如果缺乏有效政府管制，大卖场一家独大，会形成市场优势地位，会导致部分大卖场滥用市场地位，从而导致制造商利润受到挤压，零供危机凸显，从而降低产业链条整体优化能力，限制了产业链绩效的提升。

三是大卖场专业化分工水平。大卖场专业化分工程度的不断深化，促进了零售生产效率的提高，从而促进市场扩张，产生了规模报酬递增的收益，同时降低制度安排的交易成本，扩大了零售企业盈利的增长点；与此同时，对零售生产效率的提高和成本节约也促使整个产业链的绩效提升和成本节约，并通过迂回生产链条，促进采购、物流、销售、管理、财务、信息、售后等专业化功能细分，实现产业链绩效的优化。

四是零售的服务创新角度。大型大卖场专业化分工水平提升、顾客导向的价值链延伸、信息化技术的运用和标准化平台的构建等服务和价值创新，对于促使大型零售实现规模经济和范围经济，节约交易成本具有重要意义。但在具体的产业形态上，大卖场服务创新主要表现为经营业态的创新。在零售市场集中度较高的市场环境中，在分工深化、信息技术和消费需求的作用下，大型大卖场在业态选择上广泛采取连锁经营方式，实现效益提升和市场扩大，进一步提升大型大卖场市场势力和盈利能力，并促进产业链绩效的优化。因此，我们可以从连锁经营程度角度测量大型大卖场盈利模式对产业链绩效的影响。

三、大卖场盈利模式对产业链绩效的影响

（一）大卖场盈利能力的提高将提升制造商的劳动生产率

事实上，大型大卖场盈利能力的提升是包括零售环节在内的整个产业链绩效提升的一个表现；同时，大型大卖场盈利能力的提升，有助于显著提高大型零售商市场势力和纵向约束能力，促进大卖场之间的竞争和优胜劣汰，从而提升产业链的绩效；更进一步，大型零售盈利能力的提升有助于优化大卖场盈利模式，为制造业产业链提供生产者服务，通过提升生产者服务绩效促进制造业和零售业融合及整体绩效的提升与优化。

（二）大卖场规模和组织化程度提高将提升制造商的劳动生产率

大卖场规模和组织化程度提升是大卖场市场势力提高的集中体现，市场势力的提升有利于大卖场壮大资本规模，形成技术和人员等要素优势，并重新组合服务价值链形势，促进顾客价值链延伸，提升规模报酬递增效应。虽然也会存在零售商滥用市场势力造成产业链绩效损失的情况，但此处不妨假设在大卖场市场势力管制合理的情况下，大卖场规模扩大的积极效应。

（三）大型大卖场分工优势越明显，对产业链绩效提升的作用越大

大型大卖场分工深化沿着三条路径提升产业链绩效：一是促进分工深化，促进大卖场自身销售迂回链条效率提升，提升规模报酬递增效应，促进产业链绩效提升；二是通过提供生产者服务，包括物流、信息、研发等服务和引导，促进制造商通过服务外包，将自身资源集中于企业价值链核心环节，从而提升劳动生产率，优化产业链绩效；三是通过大卖场与制造商之间的分工融合，刺激市场中服务中间需求增长与制造商服务外移，进而提升制造商和大卖场各自的专业化效率，产生积极的产业链绩效提升效应，提高制造商的劳动生产率。但是，由于大型大卖场分工迂回特征，其分工深化程度与制造商分工深化程度及产业链上下游分工程度如果不匹配，有可能导致产业链绩效的下降。

（四）连锁经营程度的增强有利于提高制造商的劳动生产率

连锁经营的程度是衡量大型大卖场市场势力和盈利模式的重要指标，因为连锁经营等现代经营方式的创新有利于大卖场发挥规模经济与范围经济的综合效应，优化盈利模式，提升市场势力，并进一步实施区域市场扩张，迂回提升产业链绩效。连锁经营也是大卖场服务创新的重要方式，主要由连锁经营门店数、连锁经营面积、统一配送和自有配送额等指标衡量，其规模和比重的扩大有助于实现产销间的紧密衔接，建立统一的销售运转平台，从而使大型大卖场通过连锁经营的服务创新与标准化交易平台建设降低交易费用，提升整个产业链绩效。

（五）大型大卖场盈利模式促进产业链绩效提升效应在不同区域和不同行业有一定的差异性

在市场化程度高的区域，大型大卖场盈利模式促进产业链绩效提升效应越明显。由于大卖场的社会分工程度、连锁经营水平存在一定的区域差异，各地区之间资源禀赋、市场化程度和制度环境的差异，导致大型大卖场盈利模式发挥产业链绩效提升作用效果的差异。这其中，市场化进程的影响是比较显著的，它涉及到产品与要素市场的改革和各种市场法律法规的执行。在市场化程度较高的区域，产品市场和要素市场化改革较为深入，大型大卖场的分工专业化与连锁经营优势能够得到充分的发挥。同时，市场化较高的区域，法制契约的执行程度和政府对于市场的管制较为规范，也有利于减少行业不规范和寻租行为的发生。

四、研究结论与政策含义

从大卖场视角研究制造业结构调整、产业链绩效影响已经受到越来越多的重视，但对于大型大卖场盈利模式影响产业链绩效的具体研究则不多见。本文研究了一个综合零售与制造因素的产业链绩效影响模型。分析结果表明，大型大卖场因素和制造业因素对产业链绩效的影响都较为显著。其中，大型大卖场盈利模式优化和能力提升对产业链绩效提升作用显著。同时可以借助提升为制造商提供生产者服务绩效促进制造业和零售业融合及整体绩效的提升与优化。但是，限于数据的缺乏，本文没有对细分行业及外资进入对产业链绩效影响进行深入比较研究和分析，需要进一步研究探讨。

从政策含义来看，正是由于大型大卖场盈利模式、分工深化、零售规模与组织化程度、零售效率和零售业态先进性等因素对产业链绩效提升的作用非常明显，因此，迫切需要利用零售盈利模式转型、分工深化，通过规模化与组织化提升效率和业态先进性等促进产业链绩效提升。

【参考文献】

［1］ Lariviere，Martin，A.，and V.Padmanabhan，Slotting Allowances and New Product Introduction［J］.Marketing Science，1997，19（2）：112-128.

［2］ Desai，P.，Multiple Messages to Retain Retailers：Signaling New Product Demand［J］.Marketing Science，2000，

19（4）：81-89.

［3］ 徐从才，丁宁.服务制造业互动发展的价值链创新与绩效――基于大型大卖场纵向约束与供应链流程再造的分析［J］.管理世界，2008（8）：77-86.

［4］ Bloom，Paul N.，and Perry，Vanessa. G.，Retailer power and supplier welfare：The Case of Wal-Mart［J］.Journal of Retailing，2001，77（2）：379-396.

［5］ Rao，A. and H. Mahi，The Price of Launching a New Product：Empirical Evidence on Factors Affecting the Relative Magnitude of Slotting Allowances［J］.Marketing Science，2003，

22（2）：46-68.

第3篇：制造企业的盈利模式范文

显然，这种盈利模式产品的边际非稀缺成本明显过高，企业只有通过不断销售大量产品才能获得巨额的利益，这是一般产品的市场盈利状况。对于像微软、英特尔这样的品牌，其产品一旦用一个固定成本生产出来以后，可以无穷复制而不需任何追加成本，即边际成本永远为零，这就是边际非稀缺产品。例如微软公司的Windows产品就是此类。但是一般的产品有多少可以做到这个水平呢？

怎么办？当产品处在这种处境时，或者没有微软们这样的好产品时，我们不妨换一种思路，让你的产品除了销售收入之外，还能产生另外一种收入，让你的产品也能肩负起第二种使命。什么使命呢？就是有可能成为别的产品的营销平台。

上面分析过，我们的产品制造商面对激烈的市场竞争，为了达到有效销售，都要走上面的几个过程，特别是最后一条，就是都要向别人的营销平台去投钱，而现在，我们也可以反向思考，让别人(其他产品制造商)给我们投钱，以达到双向互赢的好局面。

国内最朴实的老板牛根生曾就此说过类似的话，“产品也是大众传媒”，意思是说，在一定情况下，有可能实现“第三方买单”的情况。

产品制造企业之间虽然都有这种意向，但要实现第三方买单还是有困难的。蒙牛不想除了自己卖产品还能做别人的媒体吗？肯定想。那么，在什么样的情况下，你的产品除了获得销售收入外，还可以成为其他实体产品的营销平台而再获收入呢？通过观察我发现，有很多企业已经正在实践“第三方买单”的新盈利模式。

猛一听，“第三方买单”有点像是用了十几年的赞助形式，赞助不就是由一个单位搭建一个传播平台，然后免费提供给消费者，再由第三方也就是企业方买单吗？且慢，我觉得如果是这样来理解“第三方买单”的话，显然是偏离了作者的本意。

蒙牛能为伊利买单吗？难，不可能。但苹果公司可以为百事可乐买单，实现了一个产品可以不光赚产品销售的利润，而且还赚到了第三方产品企业营销的钱。至于双方是实际现金交易还是资源互换这并不重要，我想，行业内的资源互换形式肯定是最多的。重要的是这种产品与产品之间的营销行为，为我们的企业营销打开了新的思路。

2004年2月，苹果公司携手百事可乐公司在美国掀起了一场轰轰烈烈的“iTunes音乐风暴”。消费者买到瓶盖上印有iTunes下载信息的百事可乐后，可以到苹果公司下属的iTunes网络音乐商店免费下载MP3音乐。这种形式实际上就是产品企业与产品企业之间的买单行为。

随着“喝百事，听音乐”活动的深入，iTunes网络音乐随着百事可乐拓展到美国的各个城市和乡村。只要有百事可乐，就有iTunes网络音乐的旋律。在很短的时间里，iTunes网络音乐的下载量直线飙升。据苹果公司的统计数据显示，在2004年2月～4月的两个月内，iTunes音乐商店出售了5000多万首歌曲，并以每周250万首歌曲的下载量继续增长，成为后来的市场领先者。

在这里，百事可乐的产品本身成为了苹果公司音乐产品的营销平台，双方在目标人群、渠道上互为借势，形成了品牌联盟的新格局。

与一般媒体活动第三方买单不同的是，产品企业与产品企业互为联盟，双方受益，消费者在一方产品价格上并没有享受到零成本或零价格，只不过是获得了另一种产品的附加值服务。如百事可乐并没有因为苹果的买单而降低价格，而是按正常价格出货。双方消费者获得的是可以解渴的可乐与可以爽心的音乐。百事、苹果与消费者皆大欢喜。

实际上，媒体产品的第三方买单已无新意，但企业产品与企业产品之间的营销买单(不是简单的品牌联合)不仅可以为你的产品创造额外收益，还能充实品牌内涵。何乐而不为呢？

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第4篇：制造企业的盈利模式范文

关键词：金融服务业；中国；制造业

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：10000-8772（2012）23-0165-01

一、引言

近年来，中国的出口环境变得越来越复杂，各种各样的不确定性因素逐渐增加。人民币汇率的增加与国外不断出现的贸易制裁，造成中国出口型制造业迈进高速发展以后的首次全面危机之中，虽然中国的制造业当前依旧保持全世界第一的重要座次，然而其健康持续发展的活力与动力已很难通过普通的国家政策进行修复了。鉴于这个原因，本文探讨了金融服务业巨额利润冲击下的中国制造业的发展前景，指出中国金融业与制造业的发展现状，提出金融服务业巨额利润冲击下的中国制造业发展的对策，以期为中国制造业健康持续发展提供借鉴。

二、中国金融业和制造业的发展现状

2011年，在中国的经济领域产生了金融业和制造业发展冰火两重天的局势。金融业非常红火，而制造业却显得十分冷清。按照中国银监会2012年2月17日对外公布的数据，2011年中国商业银行实现净利润超越万亿元人民币，统计数据为10　412亿元人民币，创历史最高记录；与2010年同期相比增长36.3%，每天平均赚28.5亿元左右。

而制造业则与之形成十分鲜明的对比，原材料价格大幅提高、劳动力价格增加、融资难度且成本大幅提高，尤其是广大中小型制造企业，2011年经营成本比2010年增加大约30%。利润下滑程度非常大，亏损面越来越扩大。广大中小制造企业历尽曲折，最终都是给广大银行打工。自从去年4月份，全国各地老板由于资金链断裂而“跑路”的不断出现，各地除了有多家公司老板跑路，还不时有企业老板由于资金链断裂而走上绝路。许多凭借实业发展起来的企业家，目前仅仅将企业看作融资的平台，将自己的许多资本转变为多元投资，造成十分严重的资产泡沫化、资本投机化、实业空心化，严重影响着中国经济的持续发展。

三、金融服务业巨额利润冲击下的中国制造业的发展对策

制造业象征着一个国家综合国力，是国民就业的大水库，是一个国家改善民生的主要途径，也是社会财富的主要来源。只有中国制造业能够真正强大起来，中国经济才能健康持续发展。反过来，要是中国制造企业的生存环境持续恶化下去，中国经济发展将丧失其基本动力。对于金融业的巨额利润与制造业困窘，其属于一个非常反常的现象，需要政府的高度重视，通过有力手段对其进行平衡，使其协调发展。

（一）金融业应该树立与制造业共进退的思想，加强对制造业的支持

金融业和制造业两者之间为共生的关系，没有金融做后盾的制造企业，根本不能得到长远的发展；另一方面，对于金融业来说，其只有做到和制造业互相促进，才能够长久赢利。要不然，就算是在短时间内能够获得较高的利润，最终也会将赖以生存发展的根基失掉。目前，中国一些制造企业面临前所未有的困难，需要金融企业对其进行大力支持，一是为制造企业解决困难，二是为自己的健康持续发展创造条件。具体来说，需要通过多种措施，对信贷资金进行有效配置，为资金能够投向实体经济提供保障，主要是将资金投向制造业，对社会资本泡沫化现象坚决抑制；对制造企业面临的融资贵、融资难问题予以有效解决，不在公司面临危难的时候对其抽资压贷，对制造企业不强制性留存存款余额与强制性搭配理财产品；努力将贷款结构优化，一方面对国有制造企业进行支持，另一方面还支持广大中小企业，使中长期贷款增加，为制造企业技术创新提供支持，促进其更好地实现转型升级。

（二）将人民币存贷息差缩小，给企业让利

通过研究盈利结构，中国商业银行净利润的80%来自于息差。中国具有较高人民币存贷息差水平。当前中国一年期存款利率为3%，而一年期贷款基准利率则为5.56%，息差超过2.5个百分点。中国国内大部分储户为活期储蓄，而活期存款利率仅仅是0.4%，中国国内银行业的业务形成的息差实际为4至5个百分点。息差如此之大，使得银行业能够得到巨额利润。该盈利模式在很大程度上冲击着中国实体经济。各个银行应按照中国目前的经济形势，将贷款利率适当降低，对上浮空间进行控制，努力将下浮空间扩大，给广大企业让利，推动制造业不断发展。

（三）努力将行业垄断打破，将民营银行开放

银行业的巨额利润在很大程度上来自于金融垄断。一则广大企业融资十分困难；一则民间大量资本放贷没有门路，如中国当前估计有民间资本几万亿元，炒金银、炒煤、炒房、游资炒股，四处流窜。要想将该状况彻底改变，一定要将行业垄断破除，积极探索渠道，使民间资本顺利进入金融行业。民营企业为中国制造业的主体部分，其和民间金融是相互依存的，对于民营中小企业的融资难题，只有通过民营的中小型银行才可以顺利解决。应努力将传统规定突破，积极发展专营贷款机构与民营银行，对民间资本进行“招安”，有效解决广大中小民企借贷难的难题，并利用竞争将贷款利率拉低，推动银行努力创新服务，形成制造业持续发展和民间资本有效利用的循环过程。

参考文献：

[1]　史炜.中国制造业发展的回顾与展望[J].中国市场，2012，（24）：71-73.

第5篇：制造企业的盈利模式范文

在“2009中国通信技术年会(第三届)”上，工业和信息化部科学技术司副巡视员戴晓慧表示，随着信息通信技术飞速发展，移动化、IP化、宽带化、多媒体化日趋明显，移动互联网手机电视、IPTV等新业务层出不穷，国家信息化建设提出了新的要求和挑战，通信业发展面临着难得的机遇和挑战。在这种时机下，尤其要把握住未来通信业发展的方向。戴晓慧认为，未来需要从三个方面来推动通信产业的可持续发展。

第一是推进我国3G产业发展，加强运营业与制造业的互动，推进核心芯片、终端及测试设备的产业化，制造企业和研究机构要加大研发力度，加强自主创新，及时推出适应市场需求的新技术、新的解决方案。运营企业要准确把握用户需求，并结合自身的实际，积极进行业务创新和实践，提供用户真正需要的业务，进而建立可持续盈利的商业模式。内容提供商也要根据市场需求，推出丰富的应用内容赢得客户。

第二推进技术和趋势，推动全业务运营，网络层面的融合是全业务运营的物质基础，网络向全IP化演进，为网络的融合提供了充分的条件，而作为解决移动与固网融合，引入语音、数据、视频三重播放等差异性业务的技术手段的移动媒体子系统，可以跨越不同网络的障碍，在现有的业务基础上，推出操作便捷、性能可靠的吸引用户的多媒体业务，成为业务融合和网络融合的有效平台。

第三注重基础创新，加大产业链协同，推动产业链的升级，国际金融危机给国内电信业务发展带来了不小的挑战，当务之急是加强技术创新体系的建设，提升产业自主创新的能力，激发企业活力，增强企业抵御风险的能力，在全业务运营和融合通信的基础上，加强自主创新，营造完善的产业链，形成良好的市场竞争格局。

融合通信发展需要建立有效的强大的产业链以及创新型的盈利模式，利用融合通信的手段，打造新的商业模式，开展新的业务运用，针对不同的市场提供的不同业务，对传统业务进行深入挖掘的同时，如何在融合网络、融合通信下进行新业务的开发，通过商业模式的创新实现产业链的共赢，这就需要产业链各个环节的有效配合，因此运营商、设备提供商、内容提供商要达到利益的平衡，建立相互合作的共赢关系，形成上下游各个环节的互动和良好局面。

第6篇：制造企业的盈利模式范文

7年前，当绝大多数企业一窝蜂涌向光伏制造环节时，苏维利却远赴欧洲做起了电站终端服务，尝试摆脱行业同质化的命运。

他曾誓言，要做光伏电站的开发者而非供货商。作为当时欧洲市场少有的国内电站开发商，这让他在海外市场形单影只。

如今，国内光伏电站市场日渐火热。在欧洲光伏市场历练多年的苏维利，也开始掉转船头试水布局国内。在跑了全国20多个省市之后，他最终将目光锁定在两个地方：青海和新疆。

“这两个地区，今年的目标是400至500兆瓦。”苏维利透露。这几乎是天华阳光今年在全球布局的一半。

他坚信，在新疆他们会利用兵团特殊的电网系统，维持在当地每年100兆瓦左右的增速，预计至少可以持续5年。这正是天华阳光在国内市场增长的秘密之一。

而现实中，光伏市场更为复杂。目前，又如何化解这一问题。国内光伏企业投资电站最大的障碍是什么？近日，《能源》杂志记者对苏维利进行了专访，听他详述天华阳光如何布局中国光伏电站市场以及企业的成长故事。

融资是“巨大障碍”

作为一家民营企业，现在在西部做大型光伏电站项目的投资方，却不能独立地进行项目融资，这是最大的困难。

《能源》：在这一波光伏产业低谷中，很多制造企业把开展电站业务，作为寻找出路的最后一根救命稻草。在您看来，目前民营光伏企业投资电站最大的障碍是什么？

苏维利：作为民营企业，现在做投资方参与所有大型项目，最大的困难就是不能独立的进行项目融资。也就是说，申请银行贷款的时候，根据要求，我们除了准备资本金外，还需对贷款额提供额外等额担保，这是非常让人难以理解的一个现实。这意味着这种投资必须百分之百用其他资产来覆盖。也就是说，投资1亿的项目，准备2000―3000万的资本金同时还要准备7000―8000万的额外资产进行全覆盖担保。

客观上来讲，这个对任何一个企业是不公平的。不仅是民营企业，即便是央企，它的资产负债表也不能支持这样的要求。所以，如果国家在新能源这个投资领域对民营企业开放，我希望也能够在金融方面给予平等的条件。目前，我们也跟一些香港的分行在沟通，他们的理念相对较好。我们最近也在这方面取得了很大的进展，未来会有很大的成果出来。

《能源》：您认为国内企业应该如何避免类似的融资障碍，现在关键问题是什么？

苏维利：目前，国家开发银行是整个光伏行业里最活跃的金融机构。就我跟他们接触的情况来看，总行并没有硬性的规定说必须额外担保、抵押。因为光伏电力的投资，它跟高速公路、房地产，还有火电、核电是一样的，它是固定资产投资的概念。从国家与省级发改委项目最终批准的核准文件来看，它也是固定资产类的。

而作为能源固定资产长期投资，就必须配制银行资本，在各个项目的可研性报告还有批复文件当中，关于资本金的数量、总投资以及明确哪家银行提供配备融资，这些都应该写清楚。也就是说，民营企业完全可以跟其他国企、央企一样，只需要20%-30%的资本金，银行配套只要把电站的收益权或者电站资产本身做抵押就可以了。

实际上，在项目前期开发过程中，一些银行也出具融资意向书，甚至作为申请项目的一个必要支持性文件。但是，这种意向书银行也很清楚，是没有法律效应的。所以，在落实过程当中，从地方上的银行掌握的标准来看，基本上现在这条路是堵死的。

《能源》：天华阳光最初的发展始于欧洲。那么在您看来，欧洲市场在电站融资中是什么样的状况？它跟国内市场有哪些区别？

苏维利：在国外，光伏电站建设成型后会有一个评估机制。评估机构会按照财务的融资成本对你的资产进行估值。此前，我们欧洲有个电站估值为每瓦3.4欧元。因为当时的电价是0.5欧元/千瓦时，光照是按1100小时来计算。这样的话，它就结合长债负债率做了120%的要求，最终算出了3.4欧元/瓦的价值。

同时，银行再给你打七五折，从而给你贷款75%，也就是按照75%的成本把你的电站资产收走。这样操作，银行也不亏本，对它也是好事。所以银行不怕我们违约，因为这个电站已经是它的资产了。就跟房屋按揭是一个道理，这是海外投资电站的一种方式。

中国太阳能光伏市场现在的问题就在于，需要企业全额的额外资产进行担保。这就意味着，在银行看来这个太阳能电力资产等于零，是零估值。所以，这是国内外最大的不同。

国内侧重电站处置

站在全球的角度，天华阳光在中国主要的盈利模式是电力资产处置；在日本、智利和欧洲一些国家，将采用电费收益的方式。

《能源》：今年初天华阳光在新疆光伏电站并网成功，但是并不代表可以复制到其他地区，这会不会制约天华阳光在中国扩张？

苏维利：在国内，天华阳光最终锁定了两个地区：青海和新疆。这两个地区，今年的目标是400至500兆瓦。其中，最主要的是新疆兵团，因为新疆兵团特殊的用电网络在其他地方不能复制，而它本身又有很大的成长空间。我认为我们每年在兵团，最少可以以100兆瓦的速度发展，这样一个量在新疆兵团系统成长到2018年还是可以的。

对于天华阳光而言，在中国一下做吉瓦级的量还没有这个胃口。另外，2013年我们在新疆其他地方和青海的电站开发，将采用预先确定投资者之后，再进行投资建设的模式。

《能源》：目前，光伏企业投资电站有哪些好的盈利模式。天华阳光主要采取哪种模式？

苏维利：不同的公司有不同的盈利模式。就目前而言，在中国基本上有三种盈利模式。第一，靠收电费盈利。这是能够保障长期固定的收益，因为一个电站按照25年的生命周期来评估，在其生命周期内理论上都是可以收到电费的。所以，25年长期固定收益这是一种收益模式。

第二，卖电站。实际上，这种模式就是电力资产交易。这个盈利模式现在比较明确，也就是说，通过前面的开发系统集成形成了电站资产后，能够达到商业运营条件，从而进行转手交易。这也是一种不错的模式。

第三，就是企业通过项目合作开发。通过项目阶段性投资或者过桥投资，获得工程总包或者是共有权，因为参与了开发，参与了过桥投资，会获得一部分议价。现在大多数光伏制造商，都采用这样的模式生存。

我们是以第二种为主，也就是说，是以电力资产交易为主、以电力销售为辅。因为第一种模式虽然长期固定，但是要做到长期固定就不容易，因为它还不稳定。而在海外，我们就说长期固定、稳定回报。目前在中国，这个稳定的回报还做不到，所以我们是把电站做成资产然后再做增值，增值之后再处置。

《能源》：从实现资产增值到资产处置，整个过程您具体是如何考虑的呢？

苏维利：我们将跟一些有意向投资的合作伙伴洽谈成立合资公司，以投资伙伴为大股东，天华阳光做小股东的方式进行。其中，天华阳光做前期的开发、系统集成管理、过桥投资等等，等整个项目做完之后交付。这种合资平台本身的目的，就是做电力资产的收购和持有。

《能源》：在与国企合作时，您提到会做一定的电力销售业务，年初新疆30兆瓦的光伏地面电站是否就是这种模式？

苏维利：是的。未来我们在中国的业务可能是两方面：一是在新疆三到五年之内，每年最少以100兆瓦的速度来建电站，然后销售电量，这是盈利的第一种模式即收电费；二是在新疆和青海，以电力资产处置方式实现第二种收益。站在全球的角度，天华阳光在中国主要的盈利模式是电力资产处置；在海外一些国家，我们将采用电费收益的方式。

《能源》：未来天华阳光在中国市场的业务，在利润上大概能贡献多少比例？

苏维利：我认为它的数量占我们的一半。但是在利润贡献上，大概占20%-30%。所以说，利润率相对较低。对比起来，同样的项目量在日本的利润率就大很多。

《能源》：既然利润率相差这么大，天华阳光为何仍看重中国市场？

苏维利：开发中国市场是一种战略性的。直到今天，我都希望用国外赚的钱、积累的经验，在国内做一些尝试和探索。作为尝试，我允许天华阳光在国内略有亏损或者不赚钱。因为这种可能的亏损，在我的预计之内。即便是最不好的结局出现，大不了一分钱不赚或者略微赔点钱我就进行股权转让。

第7篇：制造企业的盈利模式范文

深圳市吉盟首饰有限公司是一家专业从事铂金、钯金、黄金、K金、镶嵌饰品等产品研发设计、生产加工、批发、自营零售、连锁加盟及配套服务的综合性大型珠宝首饰企业。作为一家后起的珠宝首饰企业，吉盟首饰在短短的几年历史间，凭借其先进的制造设备和精湛工艺，以及过硬的技术，先后获得“中国驰名商标”、“中国名牌”、“广东省名牌”、“中国珠宝首饰业驰名品牌”等荣誉称号。

总结吉盟首饰的成功经验，品牌化运作和制造企业商业化运作理念是其中的两大关键。

品牌化运作上，吉盟首饰从一开始就以“成为世界上最优秀的首饰制造商、零售商”为定位，以专业化、集团化、国际化确立三大战略目标，以“为客户提供最满意的产品和优质服务”为企业宗旨。吉盟倡导：“价值、信念、行为”：以明确的价值观树立信念，以一致信念指导统一的行为。在品牌的推广上，吉盟首饰也不遗余力，无论是邀请国际模特代言，还是权威机构认证以及与国内权威媒体合作，吉盟首饰都做到了百花齐放的局面。

现代社会分工理论认为：随着社会生产力的不断提高和专业化程度的深入，社会再生产中，制造商、零售商必须按照分工的不同各司其职，制造商如果跨越界限，则被视为不务正业或盲目多元化。所谓制造企业商业化运作理念是指制造企业以商业化思维指导制造，甚至是制造企业直接从事商业化运作。

吉盟首饰在一开始就确立了这样的运作理念――“成为世界上最优秀的首饰制造商、零售商”。从产品设计研发、生产加工、批发，到直营连锁、加盟连锁，涉足制造、商业整个产业链。

经过多年的商业连锁经营运作，目前吉盟已经拥有直营门店100余家，并形成了一套包括市场调研、终端管理、营销推广、品牌建设、货品分析、货品配送和配套服务一体化的商业连锁系统及覆盖全国市场的连锁网络。2005年11月，吉盟又启动了“加盟吉盟、同盟联盟”的特许经营新战略，与各经销商共享吉盟的营销管理系统、品牌管理系统、零售管理系统、产品研发系统和货品配送系统。到现在，吉盟已经在全国新开设了30余家加盟店，使之成为吉盟在零售业务上的重要组成部分。

正如吉盟副总经理程亚君女士所说：吉盟把加盟工作当作一项事业在做，希望我们的加盟商也把它当作一项事业来做。不用心去做，再好的品牌也有失败的案例；加盟就像两个拍拖中的恋人，总部就像男孩，加盟商就像女孩，男孩要有一个坚实的肩膀来给女孩依靠，要给女孩安全感；加盟店里的工作没做好，一定是在沟通渠道上出现和存在问题，加盟商没做好是我们总部的错。

吉盟连锁商业的成功运作再次证明了吉盟人的理念。同时，吉盟连锁商业的成功也为吉盟的制造业无论在市场信息反馈、品牌知名度、还是产品销量、设计等方面都有不同程度的提高。吉盟用事实证明：珠宝制造企业同样可以进行商业运作，并且运作的很好。

（本案例根据公开资料进行整理，如有出入，以事实为准）

特例者吉盟首饰的成功并不能完全证明，制造企业商业化就一定能够获得成功，更不能说明所有的制造企业都能够或者有必要进行商业化。但在珠宝行业之外的另一个事实我们必须正视：继格力空调首先抛弃家电零售大鳄国美，开始其自身的专卖商业化运作以来，TCL、海尔、美的、创维纷纷启动了商业化攻略，就连昔日以“价格屠夫”闻名遐尔的格兰仕也难免独善其身。

逸马顾问长期关注于这一现象，并且首先独立提出“制造企业商业化冲动”这一名词，也就是制造企业侵入连锁领域，即“入侵连锁”。我们认为：不论是家电行业，还是珠宝行业，“制造企业商业化”这一现象的出现是由于中国市场客观情况的复杂多样性以及中国零售服务水平的层次化所决定的，都具有历史的必然性和合理性。但是这并不意味着所有的制造商都应该进行商业化运作，也不是所有的商业化都能够取得成功。

逸马顾问认为：珠宝企业“商业化”成功的关键在于做好三个方面的工作。在吉盟首饰的案例中，我们可以清楚地总结出其中的两个方面，而还有一个方面的问题，或许是吉盟首饰目前所需提升的。在下文中，我们就这三个方面的问题进行详细论述。

1、品牌经营思想

在竞争越来越激烈、产品同质化越来越严重的市场下，企业如何赢得竞争？美国著名品牌策略专家莱瑞莱特认为“拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一办法就是拥有占市场主导地位的、以无形资产为核心的品牌。”可口可乐总裁也曾经自豪地说过：就算可口可乐的工厂在一夜之间化为灰烬，只要拥有工人和可口可乐的品牌，我也可以在顷刻之间再创造一个可口可乐。由此可见，品牌经营的思想对于一个企业经营来说是何其的重要。

随着我国经济的持续发展和人们对贵重消费品需求的不断提升，我国的珠宝首饰行业的发展呈现出时间短、速度快、规模小、品牌度低四大特征。但作为一个具有高附加值、高单价产品的行业，消费者对品牌的需求度相对较高。这一客观现实决定了真正能够发展壮大的珠宝企业，必定是那些从一开始就有着明确品牌定位、并以此长期作为企业基本经营思想的珠宝企业。吉盟首饰就是其中的一个典型代表。

珠宝首饰企业进行连锁商业运作必需具备怎样的前提条件？关键之一在于企业应该拥有占据一定市场份额、知名度较高的品牌，没有品牌的珠宝首饰企业根本谈不上开展连锁商业。需要澄清的是：无论是制造品牌还是商业品牌，只要具有一定的市场知名度，均可以进行。在珠宝行业，吉盟首饰可以算是制造品牌商业化的典型代表；而金利来珠宝则是商业品牌开展连锁商业的典型代表，对于大多数人来说，并不陌生的利来品牌，近年来以“金利来珠宝”进行连锁商业运作，并且在珠宝首饰业内取得了骄人的成绩。

2、战略高度进行连锁商业操作

连锁商业对于珠宝制造企业来说，是一个全新的挑战，它将完全不同于珠宝制造企业过往的经历；它是制造企业跨越制造领域延伸到商业领域的完全转变。这就要求珠宝制造企业必须站在战略的高度进行连锁商业操作，从企业理念、组织、人才等方面为之做好准备；否则只能落足在战术层面如蜻蜓点水般掠过。

事实上，从逸马顾问接触的部分珠宝企业来看，绝大部分都未曾在战略上明确连锁商业的地位，就匆匆地陷入了商业化的漩涡中，以至最终无法自拔。这些珠宝企业的明显特征是：组织上并没有独立的人员或部门保障连锁商业运作；人才结构上并没有精通连锁商业甚至略懂商业的人才；连锁商业运作并无明确的目标与计划。相反，整个企业的工作重心以老板视点的转移而转移；老板的视点则以连锁商业操作的阶段而转移。造成的结果就是：企业成为连锁商业运作的“救火队”，哪里有险情就出现在那里，但哪里的险情都不能很好的控制，反而被连锁商业进程卷入了一个自动循环的怪圈，步入“不动得死、动也得死”的境地。

吉盟首饰在这一点上做的有一定借鉴作用，首先他从企业战略规划上确立了连锁商业的地位；其次在组织结构上，设置了特许经营办公室凌驾于人事、产品、运营、财务四大中心之上，并且在运营中心下设连锁加盟部、物流配送部，以保证连锁商业的顺利运作。

对于其它珠宝企业进行连锁商业运作来讲，只有从战略高度确定连锁商业操作，才能为珠宝企业确立明确的指导思想，但要做到这点，必须避免陷入两个误区、树立两个思想。

第一、突破渠道误区，树立连锁思想

渠道指商品从生产商到消费者的过程，一般会涉及制造商、各级商、零售商、消费者这四个环节。对于珠宝企业来说，渠道管理就是对商、零售商的维护和协调，但由于商、零售商并不嫡属于珠宝企业，渠道管理就只能是协调和维护，并不能做到真正意义的管理。

若珠宝企业进行连锁商业运作，则完全无渠道可言。这里只是涉及珠宝企业、店面（直营/加盟）、消费者三个层面。从工厂到店面，中间涉及商品配送，一般由连锁商业配送部门完成；从店面到消费者，则无论是直营还是加盟，珠宝企业都可以进行不同程度的管理，而并非仅仅停留于维护和协调的力度。

第二、突破营销误区，树立商业思想

营销目的是以顾客需求为中心、满足顾客需求。它是珠宝企业经营活动的一部分，珠宝企业还必须保证其生产、管理、渠道、服务等其它相关环节的协同配合才能达到最终的营销。

而连锁商业本质上是珠宝企业的一种组织结构，是生产、管理、服务、操作标准的建立和拷贝传播，是属于企业经营层面，是一种商业模式。一但这种商业经营模式确立，将会使营销成为多余，而珠宝企业却可以持续盈利。

因此，珠宝企业进行连锁商业运作必须避免陷入营销误区、而要树立商业思想。

3、完善的连锁商业体系建设

一个完善的连锁商业系统主要包括营运系统、培训系统、督导系统三个子系统。连锁商业的营运系统需要形成标准化，包括总部和分部的一致性和标准化；而培训系统，主要是针对连锁网络，利用培训的方式，进行营运模式的标准输出，保持连锁分部与连锁企业总部的一致性，迅速实现连锁单位的复制；督导系统则是依据营运模式、标准、利用专业方法进行监督、控制和评估。这三大系统中营运系统是基础，培训系统和督导系统则起到规范和控制的作用，是营运系统得以顺利运行的保障。

对于很多珠宝企业而言，其经过多年的连锁商业实际操作，基本上形成了一套适合自身的连锁运营系统，涉及到市场调研、终端管理、营销推广、品牌建设、货品分析、货品配送和配套服务等连锁经营的各大环节。但是对于何如将运营体系实现快速复制的培训系统、以及保证复制效果的督导系统却尚还处于空白阶段。

具体操作上，珠宝首饰企业在连锁商业系统的三个子系统上应该分别做到：

第一、持续赢利的连锁运营系统建设

运营系统是珠宝连锁企业成功的基础和关键，是实现连锁四化（标准化、专业化、简单化和独特化）的根本。主要由两个部分组成：一、组织结构的设计。包括珠宝企业连锁总部和店面的设置和功能，以及连锁总部与加盟商之间的权力义务、加盟商与加盟商之间的组织关系。二、运营管理标准。具体而言涉及店面形象识别（SI）、建店开店、人员管理、卫生管理、商品管理、销售导购、顾客服务、收银、安全、促销、物流等连锁运作的多个领域的流程、规范和操作指导。

运营体系是珠宝连锁企业通过多年的实际操作经验，并经过不断提炼和改进而形成一套适合自身的商业模式，这样的商业模式是经过多年的实践证明，并且拥有其独特的盈利模式。对于大部分珠宝连锁企业来说，实际的操作经验都并不缺乏，关键在于通过何种方式将这样的实际操作经验提炼出来，形成一套可以推而广之的运营体系。

第二、快速复制的连锁培训系统建设

连锁商业模式最大的优势在于能够快速实现有效复制，以追求规模效益，同时可以打造加盟商的忠诚度。但如何复制以及复制的效果如何，则取决于连锁培训系统建设效果。培训系统本质是运营系统的转换，也就是把运营系统的各项标准转化为培训使用的训练手册，再通过灵活的培训方式，进行复制输出。

对于大部分珠宝连锁企业来说，连锁培训系统的建设都基本还处于空白阶段。就算有，也只是停留在一般企业的培训基础上，根本不能算连锁培训系统。一个完整的培训系统应该包括：连锁培训标杆的设定；连锁培训计划的制订；连锁培训内容的规划(包括训练手册、声像资料等)；培训方式的设计与规范；培训的实施及规范操作；培训过程的控制等几大方面。

珠宝企业若需要建立其一套完善的连锁商业体系，则培训系统的建设是成功关键。运营系统只要经过专家对原有的经验进行总结和提炼就可以形成，培训系统就算依靠智囊团的指导建立起来，但如果珠宝连锁企业不能长期坚持和彻底实施，也只能形同虚设。

第三、规范有效的连锁督导系统建设

连锁督导系统是珠宝企业运营体系标准执行、改善的有效监督机制，也是培训系统是否完整复制和输出的保障。规范有效的连锁督导体系主要包括监督、控制和评估三个方面内容。

目前部分珠宝连锁企业也有设置部分督导职能，但只是停留在一些基本状况的监督与检查上，并且由于尚未完全形成严格的标准，导致其督导的依据并不明确。

第8篇：制造企业的盈利模式范文

传统制造企业面临成长天花板之后，如何转型？这是中国众多制造企业面临的瓶颈。

随着经济环境的快速变化，传统企业进军新兴产业“跨界混搭”，是企业可行的战略选择。以影视设备起家的星光影视设备有限公司，也正在完成从产品经济向服务经济，再从服务经济向体验经济的转型，是中国传统制造企业产业升级的缩影。2005年10月，星光集团的卫星通讯车还在帮助“神舟五号”、“神舟六号”进行回收舱搜救工作，而在2012年，同样是金秋十月，星光集团旗下的全球首家深度影视互动体验乐园—中国影视大乐园在北京星光影视园内开馆，这是集互动影视体验、拍摄、娱乐、高科技影音观赏于一体的影视主题大乐园，星光影视园总经理陈洋接受采访时表示：“中国影视大乐园就是把专业的影视制作服务大众化、工业化、教育化和娱乐化。”

向体验经济转型

星光影视设备有限公司已经有30多年的历史，总共有三条业务线，第一条是影视设备以及演播室工程，第二条是特种车改装，主要是对音视频的转播车、交通指挥车这种特种车进行改装，第三条就是近几年刚刚开始转型的星光影视园。

从2006开始，一直以影视设备为主营业务的星光影视设备有限公司不再局限于传统产品，而开始进行从产品到服务的探索，星光开始进行影视方面的专业技术和服务，服务对象主要是电视台或者专业公司，他们把这种服务称作B2B服务。

2006年以前，星光影视园所坐落的土地还是一片菜地。一年之后，星光影视园开始作为电视节目制作基地为中央电视台服务。目前中国仅有的两个电视节目制作基地，一个是横店影视城，另一个就是星光影视园。但星光也发现了其局限性，星光影视园常务副总经理陈勇军说：“我们做了这么多年的B2B专业服务，它的扩张以及成长是存在天花板的，因为中国电视台只有这么多。这个市场，我们在国内来讲已经做得很好了，但是它是有限的。”

除此之外，随着星光影视园的迅速发展，园区里聚集了一些新媒体企业和影视企业。在此基础上，星光也希望拥有自己的影视业务。利用星光在影视行业现有的资源、平台以及合作伙伴，星光运作的中国影视大乐园应运而生，其作为从星光影视园中衍生的一款新产品，利用专业化的技术、设备为大众服务，完成了从B2B到B2C的转型。

影视大乐园既是从B2B向B2C的转型产物，也是从服务经济向体验经济转型的尝试。服务经济和体验经济的区别就好比是互联网经济中1.0和2.0之间的区别，虽然中国影视大乐园的产品分为四个层次，但是本质都是深度互动参与的体验经济。

体验经济和服务经济最大的不同就是，体验经济让消费者变成产品的一部分，服务经济仍然是把服务当成产品来卖，消费者是消费者，服务是服务。消费者到影视大乐园来体验电影的拍摄，这些拍摄必须有消费者的参与，才是一个可出售的产品。

清晰的盈利模式

星光影视园的总投入已经超过20亿，而中国影视大乐园是9500万，这种大投入在某种程度上也意味着盈利的压力。对于中国影视大乐园的商业模式，陈勇军充满了信心：“北京旅游委都非常重视中国影视大乐园这个项目。因为这是一个新型的影视业形态，并不是一个简单的旅游产品，代表了一种产业模式，因为其创新性以及与影视结合的特性，所以发展空间非常大。因此对于星光影视设备有限公司来讲，也把影视大乐园视为一个战略性、扩张性的业务。我们在2013年的1月份就可以盈利。”

影视大乐园的产品共分为四层，第一层是看，主要内容是以高科技的光影投射为主，如全息电影以及各种参观项目，针对的消费者对象是家庭。

第二层是拓展层，主要针对的是企业消费者，帮助其进行企业文化建设。其拓展业务的诉求是“以震撼的电影场景，构建博大深厚的企业文化”。

第三层是，普通模版的DIY微电影，共有武侠、魔幻、战争三大主题模版，让消费者自己演电影，并了解电影制作过程。这个产品也是中国影视大乐园针对普通大众最核心的卖点，其打出的口号是“请带走你的电影”。

第四层是定制层，为高端用户提供定制化的微电影DIY服务。目前共有7款产品，价格从2000多元到16.8万元，“以其最高规格的服务为例，消费者将在我们的酒店里住一周的时间。会有专门的人给消费者量身定做写剧本，有专门的人为消费者讲解表演技巧，我们会雇佣专门的人来跟消费者配戏。最后消费者将带走一个15分钟的、以自己作为主角的微电影”。

目前中国影视大乐园只推广了前三个层面的产品，第四层定制层的产品，则会在未来有了品牌基础之后，再依托于EMBA、高尔夫球俱乐部等第三方渠道进行定向推送。星光影视园二期已经开始规划，预计将有50万平方米。其未来的模式仍将是先聚集新媒体产业链以及影视产业链上的公司，然后以此为依托发展自己的业务以及服务。

第9篇：制造企业的盈利模式范文

■2010年拓展近100家新概念连锁网络，平均每3天开业一家新店

■全新品牌形象，四大养店支持，2010年单店月均营业额增四成以上

■荣获2010年《时尚健康》健康榜样之最健康全方位美容美体中心殊荣

■目标2倍速发展，2014年致力成为中国成长最大的美容美体连锁网络

2011年4月9日，全方位美容美体专家自然美Natural Beauty凭借全新升级的“全方位美容美体中心”网络荣获第十一届北京国际特许加盟连锁与中小型创业项目展览会“2011十大最具吸引力创业投资项目奖”。该奖项致力于表彰中国特许加盟连锁行业内最具投资吸引力的企业以及优质加盟项目。所评选出的优质项目是各方权威评审经过考核论证认可的行业典范，因此也是初期创业投资者的重要考量标准。

就在此次获奖不久前，自然美全方位美容美体中心凭借尖端科技检测、专属定制服务以及高科技口碑产品等行业领先优势，一举斩获时尚健康领域最具权威的媒体《时尚健康》杂志为美容健康护理中心颁发的至高荣誉――最健康全方位美容美体中心奖。该奖项旨在肯定自然美全方位美容美体中心满足多元化需求的理念及国际化的设计，同时也印证了自然美升级完善全国美容美体连锁网络的雄厚企业实力。从去年底至今年初，自然美可谓捷报频频。

“通过对全国四大区域市场耗时三个多月的全面消费者调研，以及与国际著名设计机构的通力合作，自然美推出‘全新概念连锁网络’，将传统‘美容院’升级成为‘全方位美容美体中心’，结合‘肌肤检测+保养服务+产品零售’的一站式服务模型，为我们的加盟商构筑了全新的盈利模式。自去年6月1日于西安开幕第一家‘全方位美容美体中心’，截至年底，全国共计开幕新概念店近100家，平均每3天就有一家新概念店开张营业。”自然美集团副总裁李明和在接受评委会表彰时表示。

“加强对加盟商的支持与管理是‘全新概念连锁网络’发展的重点。我们通过‘四大支持’(周全的开店支持，密集有效的品牌与促销支持，完善的培训支持，以及专业的运营支持)来提高连锁店的生产力与盈利。根据对全部自然美‘全方位美容美体中心’升级前后的追踪统计显示：2010年所有单店月均营业额增长超过四成。”

品牌华丽转身，再铸中国零售市场神话

自然美于1972年诞生，1992年进入中国，1997年成为中国大陆第一家外资美容化妆品制造企业。2002年，自然美生物科技有限公司在香港联合交易所主板上市。2010年，排名全球前十位的思纬(Synovate)市场研究公司报告显示：自然美经过近四十年不断创新与稳健的经营，成为国内品牌知名度第一的全方位美容美体品牌。

2010年，自然美开始华丽转身。2009年12月，凯雷基金入股自然美，实现自然美国际化转型。2010年1月起，全新职业经理人团队加入自然美，带来国际化先进管理经验与理念。6月，自然美零售策略“全新概念连锁网络”重磅出击。10月，自然美与家乐福签署战略合作伙伴计划，三年内独享家乐福美容类别全国店面进驻资源。12月，委任LOWE睿狮国际4A广告公司为其创意，同时开始着手品牌重塑、升级包装等等一系列的战略计划实施。更在策略升级的第一年，即2010年末凭借全新美容美体中心获得时尚健康领域内最具权威的媒体《时尚健康》颁发的最健康全方位美容美体中心奖。未来三年，自然美将通过全方位整合的市场与零售策略构建“全方位美容美体专家”的品牌形象。