如何提高医院后勤服务质量精选(九篇)

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第1篇：如何提高医院后勤服务质量范文

[中图分类号] R197.322 [文献标识码] B [文章编号] 1005-0515（2012）-01-221-01

随着人民生活水平的提高和对医疗保健服务需求的不断增长，加上国家对城镇居民医疗保险待遇水平的逐年提高和新农村合作医疗制度的进一步推广，卫生事业已进入了全面建设和快速发展时期。客观上要求医院必须完善内部管理，全面提高服务水平。而医院后勤管理是医院建设的重要组成部分，在完成医疗任务中处于重要地位，其工作水平的高低直接影响到医院的医疗质量和经济效益。目前在我国医疗事业快速发展的同时，医院后勤管理的滞后日益体现。笔者通过几年来医院后勤管理工作的体会，和大家一起探讨如何提高后勤服务质量，循序渐进推动后勤社会化进程以适应目前医院的发展。

1 现医院后勤管理的弊端 医院后勤管理是对保证医疗一线的后勤支持系统的综合管理，其对象包括物资、后勤设备、基本建设和后勤服务自身，其特点是工种多、技术强、摊子大、范围广。近年来，随着我国各项医疗体制改革的深入，医院后勤长期以来形成的单一，封闭的服务体系已跟不上改革的步伐，暴露出许多弊端。一是服务上的保障供给，不实行成本核算，不讲经济效益。后勤职工吃医院的“大锅饭”，服务质量的好与坏，服务范围及工作量的大小与职工的经济利益没有紧密挂钩。因此造成一些职工服务意识不端正，岗位危机无感觉，业务工作无进取。二是管理上以行政手段为主，统得太死，管得太细，后勤服务缺乏生机和活力，严重的挫伤了后勤职工工作的积极性和创造性，后勤管理工作始终处于被动地位。三是后勤服务高消耗，低效益。服务项目越多，医院的负担就越重，经费的开支就越大。四是后勤人员大大超编。后勤职工占单位人员总数的比例越来越大，少数医院达到了百分之二十以上。医院是为人民提供医疗保障服务的地方，医院“办社会”的做法，不仅分散和扰乱了医院领导的精力，而且也是一个极大的社会浪费。

2 医院后勤社会化改革的必要性 医疗要改革要发展，医院后勤要减员降耗增效就迫切需要对后勤管理体制进行改革，其根本出路和改革方向就在于后勤服务的社会化。后勤社会化改革的口号已经推出多年，后勤服务社会化也日益成为各级医疗机构关注的焦点。后勤社会化改革的目的就是为了提高后勤服务的质量，就是要体现“一切为了医疗，一切为了病人”的服务宗旨。一套新的医院后勤服务社会化管理模式，不仅可以为医院提供良好的后勤保障，而且对提高医疗服务质量、改善医院环境会起到直接和间接的推动作用，取得良好的社会效益和经济效益。

医院后勤服务社会化是医院后勤改革的方向，是在社会主义市场经济条件下，医院后勤服务突破自我配套的封闭模式，引进竞争机制，使医院后勤与社会上的服务行业融为一体；以商品交换的形式，为医院提供优质、高效、低耗的后勤服务，最大限度地发挥人、财、物的综合效益。进行体制创新后的医院后勤工作由专业后勤公司负责，走市场化发展的道路使其融入一种全新的更专业化、更科学化、更现代化的经营管理模式，为医院医疗技术及服务水平的进一步提高和发展提供更为牢靠的物质和技术保障。

第2篇：如何提高医院后勤服务质量范文

【关键词】医院 后勤管理

医院后勤管理工作是医院建设的重要组成部分，其水平的高低直接影响到医院的医疗质量和经济效益。随着社会主义市场经济的不断完善，要在激烈的医疗市场竞争中求生存、求发展，必须高度重视医院后勤管理工作。因此，每个医疗机构管理者都在积极寻找医院后勤管理和保障的新思路，新举措。笔者就如何提高医院后勤管理工作水平，谈以下几点浅见：

一、培养高标准的专业化后勤管理队伍

长期以来，医院的后勤部门都给人以“大杂院”的印象，很多无法在其他岗位胜任的人员或因特殊原因安排不了的人员都被安置到后勤部门，造成了人员冗余，效率低下的消极影响，有的甚至成为医院的包袱。现代化医院的后勤工作需要一支高标准的专业化团队，医院的管理者必须转变观念，重视后勤管理人才的培养和建设。

一方面要提高管理人员的综合能力。一直以来，医院后勤管理人员的整体素质普遍不高。随着现代医院后勤管理标准的不断提升，作为一名合格的后勤管理干部，要具备较强的综合能力，不但需要精通工程技术的相关技能，还要掌握基本的医学和管理学知识。就目前来看，在医学院校开设医院后勤管理专业，系统地培养专业的医院后勤高级管理人才，是迅速提高我国医院后勤管理队伍的素质与水平的有效途径。同时，对现有管理人员也需要进行专业的继续教育，确保医院后勤管理工作的稳定、可持续发展。

另一方面要加强岗位人员技能培训。高科技自动化的普及应用，后勤设备的现代化水平得到大幅度的提高，对后勤工作人员技能水平的要求也越来越高。这些都迫使后勤管理人员改变经验主义思想作风，与时俱进，加强对高科技知识的学习力度，采取多种形式，学习新知识，掌握新技术，提高自身技术水平。作为医院管理者，应该积极鼓励员工参加各类技术培训、进行等级及职称考试，给予学习费用报销的奖励支持，让每位后勤员工都能成长为行家里手，为医院的稳定运行与发展提供更好的后勤保障。

二、建立健全后勤管理的各项规章制度

后勤工作的特点集中表现为工种多、技术强、摊子大、范围广。特别是现代大型综合性医院，要保证医院后勤管理工作井然有序的运转，就必须建立、健全各项管理规章制度，同时做好各项规章制度执行情况的监督检查。

一是修订完善各项规章制度。首先必须自下而上的对后勤每个工作岗位进行职位的设计、描述、分析和评估，进一步细化岗位要求，明确岗位职责，制定岗位标准，进而建立一整套较为完善的后勤工作规章制度，真正做到事事有人负责、有章可依、有据可查。同时，还要对每项后勤工作都制定出具体的操作流程，包括计划安排、过程记录、结果检查等，一旦发生问题，能及时发现，及时纠正，确保后勤工作的每个环节都有细化的岗位职责来规范职工行为。

二是加强制度执行监督检查。后勤服务是一个过程，规章制度制定以后，关键是抓落实和执行。首先要把学习制度内容作为后勤干部职工在职培训的重要内容，培养他们执行规章制度的自觉性，将每一项规章制度的执行职责落实到科室和个人，加强对执行情况的监督和考核，奖优罚劣；其次，要根据制度执行中遇到的突出问题，及时做好制度本身的修订和完善，同时学习和借鉴好的管理经验，取长补短，制定出更具前瞻性、广泛性和针对性的管理制度。

三、牢固树立“以人为本”的后勤服务理念

医院后勤服务的对象是病人和职工，满足他们的需求，为他们提供优质的服务是医院后勤服务的首要任务。医院具有突发事件多、不可预见因素多、工作任务繁杂等特点，这就要求后勤服务必须及时、准确、高效。医院后勤服务管理必须倡导和坚持“以人为本”的服务理念，积极主动地为病人和职工服务，把优质服务作为工作的永恒主题。

强化服务意识，转变服务观念，提高服务质量，医院后勤工作人员首先必须改变工作态度，变消极被动的接受为积极主动的承担，彻底更正原有的推诿、懒散等陋习。在平时工作中要深入病房、门诊和科室一线, 了解现实存在的困难，站在服务对象的角度统筹考虑问题，想一线之所想，急一线之所急，解一线之所需，提供更多、更好的人性化服务。同时，后勤工作要立足岗位责任制，建立与各科室之间的联动反馈机制，做到事事有专人负责，事事结果跟进，以最快速度执行任务，以最优服务完成任务，赢得病人、家属及职工的肯定。此外，医院的管理者也要充分认识到后勤工作的重要性和复杂性, 在组织、政策、资金上给予必要的支持, 为提高后勤服务和保障水平创造有利条件。

四、循序推进医院后勤服务社会化改革进程

随着社会主义市场经济体制的不断完善，医院后勤服务社会化改革是大势所趋。医院后勤服务工作必须突破原有自我配套的封闭模式，主动降低医疗服务市场的门槛，引入竞争机制，积极推动社会化改革进程，切实提高医院的综合竞争实力。

社会化改革就是要求医院把内部后勤服务项目与相关服务行业融为一体，适时引入专业化服务公司参与到医院后勤服务体系之中，将诸如被服洗涤、保洁运送、电梯维保、各类垃圾处理等大量消耗人力和物力成本的工作，交由相关的专业公司负责，通过高效的专业化管理措施，一方面可以大幅度降低运行成本，最大限度地发挥医院后勤资源人、财、物的综合效益，另一方面也将明显提高服务的质量，为病人和职工提供更优质、高效、低耗的服务保障。但需要指出的是，医院服务后勤社会化改革的目标，绝对不是要把医院办成集团公司，医院和公司双方必须明确对称合理的责权关系，建立起规范、可靠、平稳、持续的合作关系，才能最大可能的实现互惠互利的双赢。

现代化医院后勤管理工作是一个系统而庞大的体系，涉及医院管理的方方面面，占有举足轻重的地位。医院后勤服务社会化改革是未来医院可持续发展的重要保证，只有坚持改革的方向不动摇，继续以超前的意识，务实的态度，创新的管理开展工作，医院后勤管理工作水平才能上升到更高的层次。

第3篇：如何提高医院后勤服务质量范文

关键词 乡镇卫生院 后勤管理 问题 对策

一、乡镇卫生院后勤管理现状

（1）管理者对医院后勤工作的重要性认识欠缺。医院的后勤工作在保障医院正常运行上起着十分重要的作用，在各种突发公共卫生事件中更是如此。加之随着社会进步、各种高科技在医学中的应用和现代医院管理的需要，后勤工作还被赋予了技术性、社会性等特性。然而，目前乡镇医院普遍对后勤管理工作的重要性认识不足，普遍存在着重视医疗忽略后勤管理的现象，认为后勤工作专业性不强，产生效益不明显，后勤工作谁干都行，只要能维持医院正常运行即可。因此，部分医院后勤工作人员出现文化程度偏低、管理水平偏低等状况，极个别乡镇卫生院甚至没有设立后勤管理部门，管理者对医院后勤管理的重要性认识有待提高。

（2）当前后勤管理水平专业化程度不高。随着医疗事业的发展，大量的先进仪器、设备和技术被应用于医院后勤工作中，加之诊疗人次及医疗服务的不断优化，对医院后勤管理水平的专业化程度提出了更高的要求。但在进行医院后勤管理的过程中，医院对后勤管理专业化内容没有制定具体细则和专业的培训，导致在实际工作运行中相关工作缺乏管理操作规范，管理人员操作随意性大，综合管理效果受到很大程度的影响，急需加大对后勤职工的继续教育和外出进修培训的力度，提高后勤管理专业化水平。

（3）后勤管理系统运行机制不健全。医院的后勤管理对于医院的整体运行起到协调与统筹的安排，从医疗物品、设备仪器及办公用品的采购、储藏、保管、领用到后勤服务等方方面面起到重要的作用，工作涉及范围广、要求高、协调难度大等特点使其更加需要健全的后勤管理系统运行机制，但是乡镇医院后勤机构普遍存在设置不够合理、制度不合理、效率不理想等情况，加之没有成本意识，没有明确的职责界定划分，有时在后勤科室与业务科室之间出现脱节，导致管理效率达不到，影响了整体工作。

二、医院后勤管理中的主要问题

（1）内部资源配置不合理，成本核算制度不完善。在现有体制下，部分乡镇医院后勤部门未能定岗定编，不利于能者上、庸者下，加之医院全成本核算系统中，普遍使用收入扣除成本这一核算方式。但由于后勤部门不能产生直接的业务收入，未能实行全成本核算，后勤厉行节约不够。其所产生的各项费用支出难以像医院其他科室一样进行核算，对各种用品领用普遍作为管理费用进行摊销，而没有采用量化指标进行绩效考核，无法衡量其对医院产生的绩效。存在着管理不到位和浪费资源的现象，以及为了减少返修带来麻烦存在着把一些经过维修即能使用的物品进行报废处理。同时，一些大型设备及贵重设备损坏以后，存在着现有维修人员因技术水平无法承担维修任务，需厂商维修，维修费用高昂的同时给医院正常运行带来障碍。

（2）后勤管理干部培训机制不健全，专业人员素质亟须提高。随着后勤改革的进一步深化以及信息技术的发展，对工作人员的素质要求越来越高。而很多的乡镇卫生院后勤人员并非是相关专业出身，水平差距很大，学历层次高低不一，后勤部门人员素质普遍偏低，责任心不强进而导致后勤服务质量下降。同时，乡镇医院在制定人才培养计划时，普遍重视医护人员的培训，而常常忽视对后勤管理人员的培养，加之我国普通高校中很少设有医院后勤管理专业，致使在医院后勤人才的培养和管理工作中未能同步跟进。另外，后勤队伍中的技术工人平时事务性工作较多，进修学习机会偏少。医院对后勤人才培养上缺乏全方位、系统性考虑，往往是需用时临阵点将，东拼西凑，导致后勤服务质量下降，进而影响到医院的经济效益和社会效益。

（3）后勤管理模式落后，与医院发展要求不协调。由于医院后勤管理服务所处环境的特殊性，要求相关工种和工作流程必须注重防止院内交叉感染和医疗安全。其作为一种公共场所，人流量大，不可避免存在各类医患矛盾，使之较一般物业管理服务所面临的环境更为复杂。加之其所面对的服务对象也比较特殊，除医护人员外，来院诊疗和康复的患者，孕妇、小儿都需要特别的关照。医院后勤管理服务比一般物业管理服务的专业要求高，它需要后勤管理学和医院各相关专业学科的理论支撑。而当前，后勤管理以行政手段为主，管理模式陈旧，后勤人员工作积极性不高，后勤服务缺乏竞争，缺乏主动服务意识，后勤部门缺乏活力，不能有效满足医疗管理对后勤服务的要求，“供”、“求”矛盾日趋突出。

三、提高我国乡镇医院后勤管理的对策建议

（1）提高后勤管理水平，优化后勤管理模式。后勤管理工作对医院运行有着非常重要的影响，对有限的管理资源进行合理分配，对管理成本进行全面规划，实现对成本资源的综合控制，以提高医院整体效益。而目前传统后勤管理模式迫切需要进行全面优化，通过对社会资源的引入和全面提升，探索建立社会化外包模式管理体制机制的同时杜绝诸如“一包了之”等现象，对项目管理、人员考核要抓实抓细。实施定员定岗，建立科学、合理的用人制度，优化后勤管理技术，有效提高管理质量，建立专业后勤管理委员会，抓好后勤管理模式在各科室的落实，实现后勤管理水平的提高。

（2）提高后勤人员素质，促进后勤管理工作。医院后勤工作是一项综合性应用较强的工作，随着医院条件的不断改善，服务对象对服务要求的不断提高，对后勤工作的要求也越来越高。同时，随着一些先进仪器、设备和管理技术的应用，后勤自动化程度日益提高，所有这一切都迫切需要强化后勤职工培养教育力度，提高他们的科技水平和管理能力。为此，乡镇医院应该积极支持鼓励后勤工作人员参加上级单位组织的相关参观学习及进修培训，通过参加各类专业培训班，组织岗前培训和在岗训练提高后勤工作人员的专业技能及整体素质，通过技术练兵等多种方式，促进和提高后勤管理人员的专业技术水平和应急能力。通过职称晋升来激励员工的不断进取精神。并通过引进专业人才，促进后勤工作的可持续发展。

第4篇：如何提高医院后勤服务质量范文

关键词：医院后勤；服务体系；

中图分类号：C93文献标识码： A

一、医院后勤社会化发展趋势

医院后勤服务社会化是与国家政治经济体制改革紧密相连的一项系统工程、由于我国地域辽阔、经济发展部平衡，医院大小不同，这就决定了各地医院后勤服务社会化的特殊性，因此不能用一刀切的方法进行改革，应因地制宜，稳步推进。医院后勤社会化将呈现以下几种多样化的发展趋势。

（一）现有的医院后勤服务体系从医院行政建制中剥离

过去我国医院后勤保障和服务体系实际上是计划经济时代的产物，是形式上的事业运作，实质上的企业行为，随着我国加入WTO，就必须与国际接轨，按照市场经济规律办事。根据国务院办公厅《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》文件精神的要求，医院后勤服务社会化的内涵式医院后勤服务体系将从医院行政建制中剥离，通过改革现行的医院后勤管理体制，实行后勤管理职能与服务职能分离，通过改革现行的管理体制，运行机制和进行市场竞争，在产权清晰、确立法人主题地位的基础上，将医院原来的“大而全”自我封闭的后勤部门，逐步改造成自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营服务实体，与医院挂钩，纳入社会化综合服务体系，实现后勤服务的企业化、产业化、社会化的动态发展。

因此，医院后勤服务社会化实施以后，各医院对于后勤占用的医院资源，使用的医院资产，医院应采用无偿划拨或有偿使用等方式交给后勤实体使用，对供水、供电、供暖等后勤基础设施的维修给予一定的资金帮助，使后勤实体在社会化初期能够较快的集聚财力、增强实力，为以后的发展打下坚实的基础。

（二）医院后勤服务社会化的呈现产业化发展趋势

长期以来，医院后勤一直定义为公益性、福利性医疗卫生事业。这是因为医院需要大量的药品、试剂、医疗器械，卫生材料及后勤物资，其本身具有很大的市场优势。多年卫生产业工作实践说明，医院后勤服务要实现社会化，必须走产业化道路，完成事业转型向产业型的转变。

(三)医院后勤社会化将呈强强联合形成规模效益的发展趋势

医院后勤走向市场, 现有的状况还难以参与市场竞争。因为赢得生存和发展空间的最终决定因素是规模和实力, 这就需要树立大生产大市场和大后勤的观念。医院后勤应该积极探索一切有利于提高后勤保障水平、竞争能力的组织形式和经营方式, 逐步建立产业化、专业化 集约化的保障型公益型服务体系, 与第三产业接轨, 增强医院后勤保障能力, 培育和发展一些跨部门跨单位的后勤服务中心或集团, 立足社会, 提高医院后勤整体保障水平和市场竞争能力。党的十六大后, 公有制实现方式的多样化, 为医院后勤发展指明了方向, 作为三产的一部分, 医院后勤产业化走势已越来越清晰, 也为扩大规模，壮大实力提供了难得的机遇。利用这一时机, 应大力推进医院后勤服务中心或集团的组建。在组建过程中应倡导两种模式: 一是倡导组建跨医院的区域性集约化的实体; 二是倡导

组建跨区域的专业化、集约化的实体。还应鼓励三种形式: 一是鼓励医院间联合； 二是鼓励医院和社会联合, 引进社会先进的后勤服务技术科学管理经验和社会资金; 三是鼓励将后勤项目委托给社会上服务好质量优、信誉高、价格合理的专业服务公司。毫无疑问, 经过职能分离的医院后勤, 通过跨部门、跨行业、跨地区、跨所有制的改组、改造、联合兼并股份制合作等多种形式, 形成有较强竞争力的医院后勤服务中心和集团。

二、战略目标原则和保障机制

医院后勤改革应该在“整体部署,分步实施因地制宜稳定发展” 的发展战略的指导下, 确定医院后勤改革的战略目标原则和保障机制。

(一)战略目标

以“三个代表” 重要思想为指导,建立起符合社会主义市场经济规律和适应现代化医院发展的后勤保障服务社会化新体制, 使之与卫生改革和医院持续性发展相适应。因此, 医院后勤改革的战略目标是最终实现三个转变: 一是后勤服务要从医院各自为政的“小而全” 转变为集约化专业化社会化的后勤服务. 二是医院后勤人员通过整体分离, 从“ 单位人” 转变为“社会人； . 三是医院办后勤服务转变为购买后勤服务，将医院后勤服务职能和人员从医院逐步分离到行业或社会从而根本改变医院办社会的旧模式，最终建立社会化经营多元开放、规范竞争、服务优质、成本合理、保障有力、病人和医护人员满意的新型医院后勤服务保障体系。

(二) 指导原则

1、高质量和高效率。通过组建后勤服务专业化实体或集团, 打破行政隶属关系， 整合后勤服务资源，转变运行机制；引人竞争机制, 营造规范有序的市场竞争氛围, 提高后勤服务质量，降低成本， 为病人和医务人员提供高效优质价格合理的后勤服务。

2、整体改革协调推进。坚持整体性原则， 全面系统地把握整个医院后勤社会化改革的发展趋势， 医院后勤服务社会化改革要与人事制度和分配制度改革相衔接，与发展卫生产业企业相结合，与加强国有资产管理相联系。

3、诚实守信。诚实守信既是企业在经营活动中应坚持的基本道德, 也是企业获得成功的根本。

(三)保障机制

1、向内挖潜打好基础。在社会第三产业还未完全触及到医院后勤服务之前， 将自己医院后勤队伍组织起来，练好内功，打好基础。

2、树立医院后勤服务形象。医院后勤在许多人的心目中工作粗糙技术含金低职工文化素质低, 只能在低层次上进行简单劳动。因此，后勤服务中心或集团应从小处着手，提高管理水平，提高职工的文化技术水平，向社会同行学习提高工作质量，改变过去“大老粗” 的形象。

3、立足本院，服务社会。首先，后勤服务中心或集团将自己的服务定位在医院内部，这是因为后勤服务中心或集团更熟悉本院的地理环境、管线布置，院舍结构， 更熟悉本院职工和病患者的需求情况, 在医院发展更有优势。其次， 后勤服务中心或集团将自己的发展方向定位在服务社会，这是因为后勤社会化改革的目的是为打破“一家一户办后勤, 家家后勤办社会” 的局面， 后勤服务中心或集团必须走出医院, 服务社会, 融人社会第三产业，参与社会竞争，到社会上接受考验。

三、应重点解决好的几个问题：

(一) 创新

一是观念更新。市场观念服务观念病员至上观念经济效益观念等原来比较陌生的东西、将逐步扎根到职工的思想意识中。二是体制创新。医院对后勤服务集团的管理， 将逐步从原来上下级关系的行政管理， 过度到甲乙方经济合同管理。后勤服务中心或集团内部，也将建立，与现代企业制度相符的内部管理体制。三是技术创新。这是后勤各项创新工作的核心。后勤服务中心或集团应努力提高自己工作的技术含量， 提高自己的形象，增强自己的市场竟争力。四是市场创新。因此， 后勤服务中心或集团在努力坚守医院后勤服务这块阵地外，还应积极拓展院外市场，积极参与社会竞争，这是后勤服务中心或集团自身发展和外部环境挑站的必然选择。

(二) 强化管理

一方面强化对现有后勤管理干部的在职学习和培训，着力培养一批适应市场经济要求和事业发展的后勤管理专家， 技术专家， 服务专家，另一方面引进一些年富力强文化技术水平高、懂经营会管理、具有奉献精神的领导干部充实到后勤服务实体管理岗位中来。其次, 建立建全各项管理制度。管理制度具有导向性， 制定管理制度的目的是为了引导职工积极上进， 为企业的总体目标而努力， 将职工的责、权利和企业的总体目标有机结合起来，实现企业个人共同发展。因此， 如何建立科学的管理制度， 并保证落实到日常工作中去, 减少工作中的随意性，应是后勤实体各级管理者重点考虑解决的问题。

（三）人事工作

第5篇：如何提高医院后勤服务质量范文

【关键词】 专科医院 后勤管理 误区 探讨

中图分类号：R197.1 文献标识码：B 文章编号：1004-7484(2011)16-0229-02

医院后勤管理是医院管理的重要组成部分，这在综合医院得到充分体现，但在多数专科医院还需要加强认识。随着医疗技术的发展，医院后勤工作作为医院的保障和支持系统，在协助完成医疗、教学和科研工作中，占有非常重要的地位。尤其是在专科医院不断发展和等级评审过程中，专科医院后勤管理水平和工作效益被提上了医院管理议程。但是，由于专科医院后勤管理工作与单纯的医疗、教学和科研有很大的区别，后勤在整个在专科医院中所占比重很少，加之我国许多专科医院在经营模式上还不成熟，发展还不稳定，因此在专科医院后勤管理工作中，便出现了一些误区。

1 人才配备和人才管理误区

医院人才包括专业技术人才和管理人才，而管理人才又包括医院后勤管理人才。医院在人才引进和对各类人才进行管理、培养时，不但要重视专业技术人才的引进、培养，也要重视医院管理人才特别是医院后勤人才的引进和培养。然而，在实际医院管理工作中，尤其是专科医院管理中，多数医院都很难做到一点，致使在医院后勤人才的引进、培养和管理工作中，出现很多管理误区。

误区一：后勤部门是医院的辅助科室、打杂部门，不需要配备专业技术人员。专科医院人数相对综合医院来说，人员相对偏少，医院在进行人员配置时按照医院总人数进行行政和后勤管理人员配置，年初人才引进中不包括后勤人员。后勤管理人员多数为专业人员改行或其他管理管理岗位调入，后勤工作人员多数为医院其他岗位不能安置的人员、医院职工家属、其他关系户等人员，不具备相关的专业知识和专业技能，因此，不能承担医院后勤管理工作，使后勤管理工作停滞不前。

误区二：医院在人才培养、使用、晋升、生活待遇等方面存在着重医轻工的现象，使后勤人员的人生价值得不到体现，产生了不平等感。部分医学工程技术人员因此而另谋他业。随着医疗市场和医疗技术的发展，部分专科医院也认识到后勤专业技术人员的重要性，到正规医学院校引进生物工程专业人员，但引进后从事一般技术工人所从事的工作；加之，该类人员未列入医院人员培训范畴，得不到继续教育和发展的机会，致使多数生物工程技术人员委屈离开医院，另谋出路。

误区三：增加后勤人员会增加医院成本，不会产生经济效益。由于专科医院人员较少，医院配置的后勤人员都一人多能、一人多岗。多数医院的维修都实行外包。而事实上，医院的维修外包费用都很高，而且维修不能及时，设备不能正常运作就会给医院造成经济损失。而聘用一个专业维修人员，不但能对设备进行日常维护，减少设备故障，而且能缩短设备投入生产的时间。从维修费用和时效产生的经济效益和社会效益看，实际上产生了更大的间接效益。

2 对医院后勤社会化理解的误区

为适应社会主义市场经济体制，一些医院建立了一套后勤服务社会化管理模式，不仅为医院提供了良好的后勤保障，而且对提高医疗服务质量、改善医院环境起到直接和间接的推动作用，取得了良好的社会效益和经济效益。特别是随着医疗服务市场门槛的降低，医院积极引进后勤服务社会化进程，适时引入专业公司，如被医院保洁服务、停车场管理、消防管理、设备维修、医疗废物处理等逐步由相关的专业公司负责，专业化程度及服务质量明显提高，人员费用大幅度降低。但是，由于各个医院具体情况不同、地方经济水平及地域资源差异等原因，致使后勤服务社会化出现了误区。

误区一：后勤服务社会化实行一刀切。许多医院在说到后勤改革时，想到的就是后勤外包，只要一外包，就能解决医院后勤保障的一切问题。通过一些专科医院的实践证明，在有的科室和岗位推行外包确实有效，而有的效果不好，如：有的专科医院设备维修外包、营养食堂外包，维修时效、营养质量得不到保证就是失败的证据。在对医院后勤服务社会化的过程中，必须对医院后勤部门和岗位进行分析和分类，明确各岗位的责权利，并加强监督。如，在停车场管理、保洁管理、医疗废物处理等部门可以采取外包，实行承包责任制；在水、电、物资管理等岗位采用自主管理，实行岗位责任制。

误区二：后勤服务社会化后，医院后勤不再投入管理人员。医院后勤社会化并不是把医院把医院办成集团公司，而是让社会上的公司进驻医院，为医院后勤供应和服务提供保障。但是，事实上不是所有医院都具备引进服务公司的条件：经济基础和医院规模，况且，就算是引进了服务公司，医院照样要投入经过后勤管理专业培训的监管人员。

3 对医院后勤制度的理解和实施误区

医院后勤管理工种多、技术强、摊子大、范围广，没有完善的管理制度，医院后勤科学化管理便无从谈起。完善的后勤工作制度是医院后勤保障良好运行的基本保障。有的医院也修订完善了医院后勤各项工作制度、岗位职责及操作规程，并明确了各自的职责。有的医院也确实按照制度进行落实，但有的医院在运作过程中却出现了误区。

误区一：后勤制度是用来上墙的，不是用来指导工作的。随着国家对卫生事业投入的增加、百姓对医疗卫生的关注，医疗卫生的健康发展便引起了更多人的关注，在医疗质量检查、医院等级评审等重大医疗活动中都将医院制度建设给予了很大的比重，迫使医院不断强化管理，加强制度建设。有条件的专科医院按照制度在逐步完善，有的专科医院专科医院制度成了摆设，墙上有，却无法实施，因为医院没有人力去支撑制度的执行。

误区二：后勤制度只针对后勤部门，与其他科室无关。医院后勤部门与医、教、研、防等管理部门、临床科室是一个有机整体，医院后勤管理制度是为了保证医院各项工作的顺利开展，因此，医院后勤管理制度必须从医院全局出发制定，全盘考虑，才能取得实际成效。如果只对后勤谈后勤管理制度，只对维修部门讲维修制度，医院后勤工作便不会推进。医院除了系统建立后勤管理制度，规定各岗位责、权、利外，也规定了医院其他科室在设备管理、医院维修、安全维护等后勤管理中的责任和权力，以便能及时发现问题，解决问题，从报告到监督执行，到验收等多个环节，均做到权责明确，有条不紊。有的医院将“设备管理属后勤科的事、维修工作是后勤科的事、医疗废物回收是后勤科的事”观念带入医院后勤制度建设，使医院后勤管理制度执行无力，后勤管理工作无法推进，不知不觉走进后勤管理误区。

总之，医院后勤管理是医院管理的重要组成部分，专科医院的后勤管理在医院管理中同样重要，后勤管理的好坏，将直接影响整个医院的发展。因此，专科医院在建设和发展过程中，在对医院后勤进行改革和管理时，有必要认清以上提到的医院后勤管理误区，使医院能够在激烈的市场竞争中健康、持续的发展。

参考文献

[1] 袁克勇,黄莺.浅谈如何加强医院后勤管理[J].中国农村卫生事业管理, 2010, (02)

[2] 周业勤.医院服务模式的理论界定及实践类型[J].中国医院管理，2007,27（3）：8-10.

第6篇：如何提高医院后勤服务质量范文

关键词： 医院;成本核算;重点

近几年来，随着国有大中型企业的改革，企业医院面临着要与主业分离的局面，企业医院要逐步实现改制分流、自负盈亏，向营利性机构过渡，以利润最大化为目标。所以加强医院成本核算是医院经济管理中的一项重要内容，是提高工作效益、降低医院运行成本的重要举措。如何发挥成本核算的效能，是医院主动适应市场经济并不断发展完善的重要措施。

1 医院进行成本核算的重点

医院成本管理是医院经济管理的重要环节，把成本核算的重点从传统的事后算账转移到成本的事前预测和控制上来，是医院加强成本管理、降低成本费用的重点。

1.1 改革用人制度，降低人员费用 人员费用是医院成本费用的重要构成部分，严格控制人员费用是医院成本管理的基础和关键。改革医院内部组织结构、简化管理层次、减少管理人员、降低管理费用，是加强医院成本核算的重要前提措施。因此，医院要深化人事制度改革，合理配置人力资源，最大限度地调动医院员工潜能，减少或避免人力资源配置不当而形成的费用开支和浪费。

1.2 做好成本预测，降低经营成本 医院经营成本主要体现在技术、设备、药品、器材用品、卫生材料、后勤服务等方面。因此医院降低经营成本要在维护病人利益的基础上，做好经营成本预测，例行增收节支，不断提升医院经营管理的效率，以减轻社会群众的医药费用负担。

1.3 加强资产管理，提高使用效益 对医院各种成本对象进行核算是为了进行成本控制，使医院成本最小化。因此，加强医院资产管理，尤其是确保流动资产高效、安全运行，对减少医院经营成本、提高医院经济效益有着十分重要的意义。

1.4 控制成本，降低消耗，增收节支 对于固定成本部分，既要满足正常医疗服务所需，又要加强对固定成本的控制，防止资产的重复购置和浪费。对于变动成本部分要强调降低实物消耗，科室对实物消耗的控制是医院成本核算中的重点，要通过动态管理，严格措施，对所领取的卫生材料、药品、试剂等合理利用，实行有效管理，努力发挥最大的经济效益。

2 医院成本核算要正确处理好的几个关系

医院成本核算的目的是加强医院财务管理，提高医院成本管理水平和医院经营管理效益，为医院建设发展创造良好的经济基础和物质条件。因此，在医院成本核算中要正确处理好以下关系。

2.1 成本核算与财务管理的关系 成本核算是财务管理的基础，财务管理是成本核算的扩展。医院要以成本核算为依据，在管理成本增加不明显的前提下搞好成本核算，不断完善医院财务管理机制与措施，合理制定经济核算、分配办法及相关制度，使业务科室和管理科室既相互监督与制约，又相互配合与支持。

2.2 医院成本和科室成本的关系 科室成本的总和即构成医院的总成本，医院成本是由各个科室成本汇总而成，因此，核算科室成本是核算医院成本的基础，加强科室成本核算是加强医院整体成本核算的关键所在。

2.3 成本核算与医疗服务的关系 一般说来，增加医疗服务量可降低单位成本，但只增加服务量，不求降低成本消耗，也会出现服务量增加而单位成本升高的情况。为增加服务量而过多增加消耗，或为节约成本而影响正常服务质量的行为都是不可取的。同样，不能以节约成本为由而降低医疗服务质量，或以提高医疗服务质量为由而忽视节约成本，关键是要实现医疗服务质与量及成本三者的有机统一。

第7篇：如何提高医院后勤服务质量范文

[关键词]医院;“关键时刻”管理;服务质量

[Abstract] This article discussed the service contactand the grade of service relations, has analyzed the patient, the medical personnel and the service entity in the service contact correlation, and proposed distinguishes and manages the critical moment method which the patient same medical personnel contacts. Proposed the hospital should look like the enterprise equally strengthens in the service “the critical moment"”the management, thus enhances the hospital the whole quality of service.

[ Key word ] hospital; “Critical moment” management; quality of service

一、企业“关键时刻”管理同样适用于医院管理

1何谓“关键时刻”管理?

1984年,瑞典学者诺曼(Richard Normann)在企业经营管理中提出了“关键时刻”的管理理论。所谓“关键时刻”, 指客户与企业的各种资源(人力资源、物力资源、资本资源)发生接触的那一时刻[1]。即在特定的时间和特定的地点,服务提供者抓住机会向客户展示其服务质量。一旦关键时刻失控,服务就会退回到一种原始状态。在关键时刻,服务人员所采用的技巧、行为和客户的期望共同构成了服务的传递过程;服务在关键时刻进行,客户在关键时刻得到了自己感知的服务质量。这种决定顾客头脑中对服务质量优劣的评价的交互作用被诺曼称为“关键时刻”(Moment of Truth,也有译为“真实瞬间”)。

各个企业由于性质不同,其“关键时刻”亦有所不同,但每个企业向顾客展示服务质量的机会均是由一系列“关键时刻”构成的。企业应当加强对这些时刻所涉及的时空环境和服务内容的管理,以便创造出良好的服务质量。这种理论目前被西方学者认为是提高企业服务质量的切实可行的决策性管理。随之在北欧斯堪的纳维亚航空公司(SAS)的成功应用又进一步证实了这一点。

“关键时刻”虽属企业管理理论,但同样适用于医院管理。原因是社会行业虽有不同,但管理、服务、质量是具有共性的。医院管理和工商管理之间在管理的责任与手段方面是有许多相似的地方;在医疗服务的每一个服务接触中,都会有一些对患者满意度产生重要影响的事件,即影响服务质量的关键事件。医院管理人员要不断借用管理科学的理论和实践、寻求经营管理医院的新理念和新方法,科学的管理医院各个服务环节的很多“关键时刻”。

2医院服务中的“关键时刻”

医院作为社会大系统中的子系统,其医疗设备、器械质量、人才结构是其重要组成部分,为人民群众健康服务是医院的工作主线。医院的关键时刻是指病人与医院任何一个部门、科室、人员发生接触的那一瞬间,病人对医院产生的影响和做出的判断。一个病人从步入医院门、急诊大厅经过预检咨询分诊处、挂号处、分流排号看病、住院检查、手术康复出院,有无数个关键时刻,并不一定都有医务人员即可在场。如病人步入医院大门,整个展示医院环境卫生是否整洁,布局是否合理。各个服务窗口的标示是否鲜显明确,就医环境是否井然有序,以及患者就医时医务人员的服务态度的优虏¬都涉及到关键时刻的管理;甚至,在你还没有机会向病人展示服务的时候,这一切都已给病人留下了深刻的第一印象[2],而且每次的接触都会对医院的整体满意度产生影响。因此,从医疗服务实体的角度来看,每一次的服务接触也提供了证明其医疗服务实体的能力和潜力以及提供给患者忠诚度的机会。服务接触的关键时刻是患者满意和医疗服务质量的建立,医院已抓住这一“关键时刻”的管理,分析患者需求,给患者留下好或不好的评价,避免很多细微环节上管理漏洞的发生,创造出更多更便利的人文化的服务手段,力争从一点一滴小事做起,让患者满意,有利于增强患者对医院的忠诚度,以点带面创出更优质的水平服务。

二、患者、医务人员和服务实体在服务接触中的交互作用

1门诊部门的“关键时刻”服务质量的高低是医院工作的关键

医院面对患者,要注重特定的及时服务,门急诊预检分诊咨询处、方便服务总台、分流挂号处、收费、检查、取药处都是医院管理的重点范围,即医院管理的“关键时刻”部门,其服务水平的优劣,质量的高低,可客观地反映出医院的管理水平,影响着医院的社会效益和经济效益。其任务是通过高效服务方式保障患者快速、准确地得到自己所需的医疗服务,努力为患者创造良好的就诊、就医的环境。病人到医院有这样或那样的医疗要求,需要医院门急诊医护人员能迅速、有效地给予解决。如门诊医护人员能以最短的时间、最优质的服务满足其对所需医疗需求的话,那么医院在患者心目中便会留下良好的印象,他们对医院的依赖性也会与日俱增。反之,劣质服务也会使患者产生从此不再光顾医院的想法。因此,重视医院门急诊部门窗口的“关键时刻”管理,是提高医院服务水平和服务质量的重要措施。因为患者到医院就医是有选择的,不是盲目的。

2病区医疗服务的关键时刻

医疗服务接触是检验医疗服务实体的质量优劣的关键时刻,它与医院管理者对服务人员业务技能的重视、医务人员的素质、患者的积极参与、服务环境的提供、服务流程的设计是分不开的,没有平时的严格管理,不可能在关键时刻提供优质的服务。住院后多数的患者都会积极主动地参与医疗服务过程,整个医疗服务过程几乎都涉及了患者与医务人员之间的交互作用,双方在服务实体所创造的环境中扮演了不同角色,一般来讲,患者希望以较短的时间、准确的诊断水平、享受到满意的医疗服务包括疾病治愈;而通常医务人员也抱着上述美好的愿望。但事实上,由于病情的复杂,患者性别、职业、年龄、生理或心理素质、经济因素以及对病区环境的不适等常常会出现意外,而这些可能会影响疾病康复进程,也就影响了患者的感知医疗服务的满意度。这就如同人们有时自己选择的衣服的款式(发型),但购买后有时又会不满意而退货,显然某些发型的更改也许会让理发师感到为难。尤其是一些重症急症患者,对他们的医疗服务是一种在特定时空范围内的需要,是不可储存的,一旦错过了关键时刻,服务就会无效,因此,购买了(或说享受了)劣质服务的患者常常无货可退,即使事后采取何种补救措施,也常常事倍功半。因此,医务人员应该把握关键时刻,提供优质服务,以免发生不可挽救的劣质服务。

3其他服务环节的关键时刻

医院的后勤服务有些与患者也是密切相关的,诸如:医院环境质量与医院发展也成正比关系,尤其是和平年代,随着经济发展、人民生活水平的提高,人们就医的环境、病室的条件要求也越来越高,饮食更是不在话下,各种疾病的膳食要求也在医疗过程中被关注,这就要求医院的后勤保障配套措施与高质量的医疗服务实体相互协调,相互促进,共同发展。

三、加强医院“关键时刻”管理的根本举措

“关键时刻”的两个互动对象是医院―患者,管理是二者之间相互作用的过程。所以“关键时刻”质量的高低与二者密切相关,均由供需双方决定。那么,如何加强医院“关键时刻”管理?如何提高医院“关键时刻”管理的服务质量?笔者认为应从以下方面入手。

1鉴别和管理患者与医务人员接触的关键时刻

医疗服务的各种规章法规并不能完全确保医务人员提供高质量的服务。运用服务流程图科学地分解医疗服务系统和构架,鉴别患者同医务人员接触的关键时刻,并从关键时刻出发来改进医疗服务实体的服务质量。通常涉及以下几个步骤:(1)把服务的各项内容用流程图的办法画出来,使服务过程能够清楚客观的展现;(2)确定关键点服务执行的标准和规范;(3)找出容易导致服务失败的关键时刻;(4)针对这些失败点加以进行改进。

制作服务流程图的步骤为:首先,确定特定的患者在使用特定的服务过程中,同医疗单位服务实体发生的每一种相互作用:第二步是把这些相互作用的活动按发生的时间顺序进行排列。对患者就医诊疗疾病来说,至少涉及以下几个关键时刻,包括:(如患者进入门诊大厅、到门诊挂号处询问、排队挂号、接受医生看病、办理住院手续、病区住院部接待处住院咨询、住院后值班医护接待、影像学检查、治疗(包括医疗操作、手术〕、付费结帐、病案复印以便报销等等)。任何一个关键时刻出错,都会导致劣质的服务现象出现。所以,作为医务人员时刻要善始善终地把握好每一个关键时刻。全方位地为病人提供优质耐心细致周到的服务。

2提高门诊医务人员的职业道德、服务技能、交往技巧和专业素质。

在门诊部的工作人员必须具备丰富的阅历、较强的交际能力和娴熟的沟通技巧以及理解能力较强者,对医院结构各个科室的分布、各专科专家的坐诊时间都很了解的,还要善于在短时间内能够主动积极和蔼诚挚为病人提供就诊指导及健康宣教,灵活调整自己工作方法的,能对治疗与康复中的一些问题给于全面准确的指导。既要具备丰富的医学知识,还要掌握相关知识。如心理学、公共关系学、社会学及如何预防疾病的专业知识。尽量是病人在治疗疾病的同时又能满足于心理治疗上给予极大地帮助,以求达到最佳的服务效果。这样才符合医院门诊的实际情况和发展规律。“关键时刻”管理特别强调对门急诊挂号人员的管理。因为挂号人员是患者来医院第一个(对有些病人来说甚至是第一次)直接打交道的部门,其一言一行都关系到患者对医院服务质量高低的感知程度。要提高门诊窗口服务意识,加强专业素质的培养,开展微笑服务,倡导首问负责制,扩大门诊服务项目,比如我院设置儿童发热、肠道病人预检分诊服务处,电子叫号、条码扫码系统的设置,都将以病人为中心,变被动服务为主动服务,有效地引导、分流了门诊高峰时期的患者,切实满足病人各种需求。同时重视儿童发热预检、挂号、收费等一线窗口的队伍建设,使其在每一个“关键时刻”突显速效,对“关键环节”窗口加强管理力度,使其发挥最有效的作用,特别是提倡为患者服务的奉献意识和技术水平。总之,提高门急诊医护人员综合素质,首先要把好进出口关,调动具有相关医学专业知识,擅长沟通并热爱医疗事业的人员,动态调整。坚决杜绝把态度生、冷、硬的人员安置在门诊;其次,重视在职教育培训工作,如自学、互相学习促进、定期安排专业讲座等;积极鼓励外出进修开会学习。再次,要建全机制、完善管理制度,奖勤罚懒,把工资、奖金同其业绩挂钩,最大限度地调动医务人员的积极性,增强优质服务、爱岗敬业热爱医院的服务意识。

3.加强医院信息资源建设,提高服务水平

作为信息源, 医院网络信息系统建设、电子病案管理、图书馆馆藏建设是医院工作的重点内容。因为先进顺畅的网络信息系统以及丰富、合理的馆藏是医护人员为患者提供优质服务的物质基础。“关键时刻”管理涉及患者与医院技术设施的接触很多,所以医院在重视医务人员管理的同时,还应采用先进技术设备,加强网络信息资源的建设,为开展优质服务创造条件使医务人员更好地服务于患者,已达到信息资源共享的目的。

4.针对入出院的规律,调整服务方式

医院的特点之一是规律性很强,人员流动量大。如每年春节以及国内的黄金周前是出院高峰,而节日后又是入院的高峰期。通过在内部做相应调整,采取临时增加挂号窗口、办理入、出院人员等窗口服务的力度以缓解高峰压力。

5.引导患者以积极、主动的态度与医院配合开展医疗工作,提高患者对医院的忠诚度

随着社会生活水平普遍提高,人们群众就医有着不同的需求,有些患者更看重持续的跟踪服务,也就是说医护服务没有终点。医院有必要采取措施让患者加深对医院工作的认识、理解及支持。针对我院病人来源多为周边省份、县市级繁杂、疑难重症患者的就医便利,我院特别成立了体检中心、阿蒙患者接待处、采油三处、电力系统接待处以及出院病人进行回访服务,由沟通能力较强的人员组成,他们以亲友般的服务对待每一位病友。尤其是通过主动回访,既增加了患者对医院的信任感, 使患者复诊率大大提高,也使医患关系从本来一次性院内服务变为长期性院外服务,稳定了患者的来院渠道,扩大了医院市场及经济脉动,而且通过回访与患者及家属交流,倾听他们的反馈意见和建议,这些对提高医院服务质量及管理水平有着积极的促进作用及现实意义,同时培养和提高了患者对我院的忠诚度。

另外,加强医院基础设施建设,注重整体环境的设计和布局,宏观和微观合理构建,为医疗、康复服务创造更多便利的条件和氛围。同时医院管理者善于总结分析,根据不同病人解决其首要问题,向患者展示优质服务项目标准,明确医院所能提供的服务类型。可通过举办健康教育宣传、护理床前教育、疾病预防橱窗展览、医院服务标识、内部装饰广告等方式,不定期的在全区内开展义诊服务,免费为广大群众提供医疗服务。既扩大了医院的影响力,也提高患者信赖医院的感知力。

总之,随着医疗技术的不断更新,医疗环境的改善,医疗服务的内容面临许多变革和挑战,而追求高水平、高层次的优质服务是提高医院“关键时刻”管理的根本和关键。因而,强化“关键时刻”管理对医院的生存和发展具有前瞻地深远意义。

参考文献:

第8篇：如何提高医院后勤服务质量范文

[关键词] 公立医院；经济管理；方法措施

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 091

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）13- 0164- 03

1 加强公立医院经济管理的组织建设，保障各项经济管理工作的正常运行

公立医院的经济管理工作牵涉面广，仅依靠财务部门或审计部门是不够的。医院领导要高度重视经济管理工作。建议医院应建立经济管理的三级管理网络，明确相应职责，即：领导组组长、领导组、经济管理办公室。领导组组长应由院长担任，作为医院经济管理的第一责任人，其职责是对医院各项经济管理制度的建立健全及有效实施负责，对经济管理资料的真实性、完整性负责。领导组成员中应包括院级领导、财务审计部门、采购部门、纪检监察、总务后勤、设备管理、医护管理部门等。其职责是：按照国家有关规定定期召开会议，梳理医院各项经济活动业务流程，在此基础上指导经济管理办公室建立健全各项经济管理内部管理制度并督促认真执行，对医院经济管理中遇到的问题及时研究解决，及时优化、改进各项经济管理流程。经济管理办公室一般应设在财务管理部门，其职责是根据医院经济管理工作的各项制度和规定，负责组织实施医院预算管理、收支管理、成本控制、资产管理、绩效考评、内部控制等各项经济管理具体工作。

2 强化医院经济管理各方面的制度建设，营造良好的经济管理工作氛围

各项经济管理制度的完善与否，医院管理干部及职工熟知程度如何，管理制度能否得到有效执行，直接关系到医院经济管理工作的成败。公立医院经济管理的相关制度一般包括：医院内部控制制度、医院预算管理制度、成本核算控制制度、重大经济活动集体决策制度、采购管理流程、绩效分配制度、固定资产及库存物资管理规定、资金支付流程管理规定、财务报销规定、各项费用控制规定等，涵盖了医院经济管理工作的方方面面。公立医院应严格按照制度规定，结合工作实际，一要梳理优化各项经济管理业务工作流程；二要补充完善各项制度建设，对重大经济活动要实行集体决策制度；三要将医院各项管理制度汇编成手册，印发至相关科室及全院管理干部，以供学习执行；四要明确对各项经济活动进行有效管理的科室部门，加强内部控制，强化管理权责，进而使制度的执行落实到实处。

3 公立医院各项经济活动管理的方法措施

3.1 医院预算管理

医院的财务部门应根据医院年度工作计划，按照规定程序编制每年的财务收支预算及物资设备采购预算；对按照程序上报批复的预算及时进行指标分解、具体落实各科室部门的预算管理任务，下达科室二级预算管理指标；根据批复的预算安排医院各项收支和物资采购，确保预算严格有效执行；对超出预算的各项收支，严格管控并按规范程序办理各项预算的追加、调整；每季度对预算执行情况进行分析并将结果汇报医院预算管理委员会。

作为医院管理层面，应定期召开预算分析会议，研究解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性；同时应强化对预算执行情况考核结果的应用，应将各科室预算执行的考核结果与综合目标管理相结合，进一步强化预算管理对医院各项经济活动的约束。

3.2 医院财务收支管理

医院应明确各项收支由财务部门归口管理核算，严禁设立账外账，严禁科室及部门私自截留收入不入账；进一步规范资金支付和大额现金发放管理；通过加强内涵管理，进一步优化医院收入支出结构，提高业务收入中技术劳务性收入的比重。

作为具体负责医院收支管理的部门，应各司其责，相互配合，确保医院的各项收支活动真实、合法、完整。其中，医院物价管理部门应根据省市医疗收费制定的公立医院医疗收费项目、标准，进一步补充完善医院医疗收费体系，依法组织各项医疗收入，做到不多收、不漏收，确保医院收入的完整性，同时要进一步完善价格监督检查机制，加强对收费标准执行情况的检查，将检查结果纳入科室绩效考核；医院财务部门应设置票据专管员，加强各类财务票据的购买、使用、核销的登记管理工作；会同医保管理部门加强对各项医疗应收款项的催收回笼工作；完善退费管理制度，加强退费审核；建立健全医院各项支出内部管理制度，确定各项支出标准，明确支出报销流程，严格按照制度规定办理各项支出事项。医院费用结算管理部门应严格按照规定流程办理门诊及住院病人的费用收取及入出院手续工作；完善病人各项费用结算资料；建立患者费用复核制度，减少收费差错；收费员每天必须出具日报表并及时上交财务审核，严禁截留挪用，强化对收费行为的监管；进一步加强医疗欠费病人的管理，减少坏账。医疗质量管理控制部门及医保管理部门应在保证医疗安全的前提下，积极推进临床路径应用及单病种付费管理，加强病人次均费用控制；进一步优化医院业务收入结构，严格控制药品比例及耗材比例。医院人事部门应进一步落实公立医院定员定岗管理工作，制定切实有效的绩效考评方案，在保证医院各项经济工作运转的前提下，合理控制人员数量，提高医务人员薪资待遇，充分调动医务人员积极性。

3.3 医院成本核算与控制管理

医院应成立成本管理工作领导小组，设立成本管理机构和岗位；建立健全成本控制考核制度，定期召开成本专题会议；强化全员的成本控制意识，制定切实有效的措施有效防止资源浪费；引进医院成本管理信息系统，科学开展成本管理工作，并将成本控制结果纳入科室绩效考评体系；积极推进保安、保洁、洗涤、食堂、停车等后勤服务社会化。

医院财务部门要按照规定的方法与流程开展医院全成本核算工作，在以科室、诊次、床日为核算对象的基础上，利用信息化手段，探索开展项目成本与病种成本核算；定期对核算结果进行分析，提出合理化建议。医院医务护理管理部门应进一步强化科室成本意识；在保证各项医疗活动正常运转的基础上，科学合理控制人员数量；在保证医疗安全的基础上，严格控制高质耗材使用，减少卫生材料消耗，控制药品费用。医院后勤管理部门应积极探索开展后勤服务社会化模式，在条件成熟的情况下，通过公开招标方式确定有资质的专业机构提供后勤社会化签约服务；应进一步建立健全节能管理制度，控制能源消耗，推动节约型医院的建设。基建采购管理部门要加强对设备、工程、材料采购成本的控制，降低采购成本，提高资金使用效率。

3.4 医院国有资产管理

医院应按规定要求设置资产管理部门，明确管理职责，合理配置和有效利用国有资产，提高资产使用效率；规范房屋等资产出租出借行为，对外投资必须进行可行性论证并按规定报批；加强负债管理，严格按照规定程序控制医院建设标准和配置大型医用设备；严格资产管理，明确管理职责，确保国有资产的保值增值。

医院资产管理部门要严格按照《行政事业单位国有资产管理办法》加强医院固定资产的采购、验收、出库、调拨、处置等环节管理。医院财务管理部门应加强银行账户管理和货币资金核查；及时清理应收及预付款项；严格执行负债审批制度。医院采购管理部门在保证临床安全使用的基础上，合理确定存货库存定额，加快资金周转；加强库存物资盘点、效期的管理，对高值耗材实行条形码追溯。医院基建及审计部门要进一步完善基建项目的管理、议事决策与审核机制，健全建设项目招投标和监理制度，强化建设项目的过程管理，基本建设项目及超过一定金额以上的零星维修项目应按规定办理决算审计。

3.5 医院采购业务及合同管理

医院应进一步建立健全物资采购管理制度，在充分论证的基础上，根据医院发展和需求编制每年的物资设备采购计划；严格遵循国家省市相关规定，落实药品耗材网上集中采购交易制度和备案交易制度，应纳入政府采购的必须按规定执行，未纳入政府采购范围的，医院应严格按照院部物资采购流程规定进行采购；进一步强化财务部门、纪检及审计部门对采购过程的全程监管。建立健全合同管理制度，对合同履行情况实施有效监控，对重大经济合同的签订应组织法律、技术、财务专家参与谈判。

医院财务部门在汇总相关部门专项采购计划的基础上，制定全院物资设备采购专项预算并按规定报上级部门批准；医院采购管理部门采购药品耗材必须在省医药采购平台上运行，禁止平台外交易；应遵循政府采购规定及院部采购物资流程进行各项物资的采购；进一步完善各项物资的采购计划、验收入库、领用审批等环节管理；对计划外的采购业务，应严格按程序办理追加预算后方可按程序进行。医院行政管理部门负责对医院的所有合同业务实施统一规范管理，各科室签订的合同均应由院办进行统计、分类、归档，实行合同的全过程管理。医院审计部门重大经济合同履行情况应进行专项审计。

3.6 医院绩效考核与分配机制建设

医院应结合公立医院改革实际，完善公立医院内部考核与奖惩制度，充分调动医务人员工作积极性。加强各科室综合目标管理，进一步强化考核结果的应用。通过科学制定内部绩效考核方案和设立专项绩效考核资金，建立规范诊疗的激励约束机制，促进规范诊疗行为，控制医疗费用不合理增长，提升医院服务能力和水平。

医院人事财务部门要结合医院经济运行情况，制定切实可行的绩效分配方案和专项绩效考核奖励方案，要重点突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、风险程度、成本控制、预算管理、医德医风患者满意度等指标。医疗质量管理部门应结合公立医院改革相关政策，进一步完善各科室月度绩效考核和年度综合目标考核方案；并将考核结果与绩效方案挂钩。

第9篇：如何提高医院后勤服务质量范文

一、统一思想，齐心协力,积极创建群众满意医院，开创我院健康发展新局面

今年，我院把创建群众满意医院作为我们工作的重中之重，成立了创建工作领导小组，制定了相应“创建实施方案”，“创建工作细化分解表”，“创建目标具体任务安排表”，使创建工作分工明确，责任到人。把“社会满意”、“百姓放心”作为衡量行风建设的标尺，以建设高素质卫生工作队伍为宗旨，积极开展以病人为中心，以提高医疗服务质量为核心的创建行业新风活动。在活动中，我们发扬求真务实、廉洁高效的优良作风，更新服务观念，打造服务品牌，切实解决群众反映强烈的卫生行业中的热点、难点问题，同时，我们还以医德高尚、业务精湛、服务优良、管理严明、环境优美为目标，以群众满意为标准，严格规范医务人员的从业行为，并同步向社会推出服务承诺及便民服务措施，优化服务流程，充实服务内容，延伸服务范围，为患者提供人文关怀和人性化服务。

为确保活动取得扎实明显的成效，夺取创“群众满意医院”的最后胜利，我院还将“文明南昌卫生人员在行动”活动与创建“群众满意医院”的工作有机地结合起来，建立了有效的考核机制和奖惩机制，两项工作齐头并进，相得益彰。我院的医德医风及医疗服务质量都上了一个新台阶，我院迎来健康发展的新局面。

二、提高核心竞争力，夯实我院快速发展的基础

在市场经济体制下，只有不断提高医院核心竞争力，才能保持良好而持续发展势头。因此，我们在年把加大“三名”工程的推进力度、加强医疗质控管理和护理安全、加快人才培养，提高科研水平作为重要举措，并以此来提高医院核心竞争力。

、在“三名”工程的建设方面。我院按照市政府、市卫生局要求，进一步加大了“三名”工程的推进力度，按照用好现有人才、引进急需人才的原则，大力挖掘潜力，着力抓好名医的培育和认定工作，对我院的现有人才进行包装宣传。例如：胡斌、陈宪生二位名医的迅速崛起带动了全院中青年技术骨干的学习热情和竞争热情，医务人员专业技术水平明显提高。

另外，我们坚持“有所为，有所不为”的方针，锁定发展方向不动摇，大力加强专科建设，把有限的资金集中用于打造老年科、心理科，并不断将其做大做强、做精做优，很快提升了这两个重点专科的影响力和竞争力。老年科已形成了以生活护理、精神治疗、脑功能康复多种手段的特色服务，心理科目前已发展成为全省的心理康复中心，先进的心理ct、多功能新型生物反馈治疗仪、先进的家庭治疗模式，大大提高了神经症病人的疗效，减轻了病人的痛苦。月日，卫生局授予我院老年科和心理科名科称号，标志着我院名科建设已初具规模。

心理门诊工作日趋成熟与完善，某省省心理康复大楼落成使用后，我院的心理门诊工作得到了进一步的规范和完善，心理门诊的工作量由去年每月人次，增至目前每月近人次。在继续办好与某省医院、一附院、二附院合作开设的心理咨询专家门诊工作的同时，我院正在着手在院外选购一地设立心理咨询服务点，不断扩大医院服务面，方便患者，最大限度地帮助他们，更好地服务于社会。

、在加强医疗质控管理和护理安全方面。我院以创建群众满意医院活动为载体，强化了“医疗护理质量第一”的服务观念，并进一步加强医疗质控管理和护理安全方面制度建设，例如：建立健全了院科二级医疗质量控制体系，规范了精神科治疗和技术操作程序，加强了对病历文书书写的质控；落实首诊负责制、三级医师查房制、院长查房制、危重病人讨论、会诊制度、死亡讨论制度以及“三查七对”等等一系列规章制度，再如：为了加强病区安全管理，把安全护理的责任落实到一人一事，制定了严格的交接班制度和巡视管理制度,认真做到五查五看，及时观察、及时处理，防患未然。这些制度的建立不仅规范了医疗服务行为，提高了医疗服务质量，而且确保了医疗护理安全、减少了医疗差错、杜绝了医疗事故。

出院病人延伸服务今年也全面开展起来，医院护理部每周都组织人员参加红十字护理中心志愿活动，一年来利用自己休息时间参加这类活动的护理人员已达百人次，被某省省红十会授予“志愿服务优秀集体”称号。我院还对南昌地区例已出院病人进行随访，此举受到家属们的一致好评，医院护理部已将此项工作申报了市局科研课题。医院还拟将延伸服务逐步并入到社区服务中，不断加大对社区服务的内涵建设。

、在加强人才培养、提高科研水平方面。我院一贯坚持科技兴院、人才兴医的方针，今年制定了一系列以专科为龙头，结合临床科研来培养特色人才的措施，大大提高了临床医技人员的科研积极性及从事科研的能力。今年我院已选派了一名医生赴某省就读在职研究生，两名医生报名参加了某省大学的在职研究生进修班，另有两名医生赴某省精神卫生中心进修学习。今年，我院申报卫生厅课题项，申报市科委课题项，已立项项，二十余篇。医学院校临床实习带教人，见习带教余人次，举办院业务讲课次，业务院长专业查房次，共派外出学习交流人次。通过上述行之有效的措施，我院已建立了一支医疗技术层次分布合理的人才梯队。

三、树立“政府放心，群众满意”新目标，建立我院持续发展新格局

只有让病人看得起病，医院才有发展，名院的社会形象才会得到社会认同，医院才会有可持续发展的基础条件。院领导班子为了减轻病人负担，控制医疗费用、药品费用过快增长，本着“降低收费标准，造福病人”的宗旨，遵循国家“低收费、广覆盖”的原则，实行了医德医风“一票否决制”、“首诊负责制”及“一日清单制”，做到合理检查、合理用药、因病施治、廉洁行医。为了主动适应市场，为群众排忧解难，我院还采用行政手段控制床日费用，同时降低药耗，做好低保、医保及社区的医疗服务工作。

目前我院平均每床日收费控制在元左右，全院药品费用控制在%，为了使困难企业的患者能得到及时有效的治疗，医院主动为他们减免了部分医疗费，仅今年-月份就让利近万元，让更多的患者有了接受正规、系统、科学治疗的机会。在控制医疗收费、降低收费标准、合理调控药品收入后，医院业务量明显攀升，产生了较好的社会效益。由年初开始，我院住院病人数不断攀升，屡创新高，且维持在高水平，床位使用率常年在%以上，创建院以来住院率最高峰，来我院就诊的患者络绎不绝，全省各地来电咨询、联系治疗的人数也日益增多。实践证明，这一举措既符合国家“低收费、广覆盖”的服务要求，又在真正意义上实践了“三个代表”的重要思想。

今年，我院对医院管理信息系统进行了第三次升级，扩充了信息系统服务的内容，范围和功能。门诊电子屏，双屏显示器、刷卡机的应用，从本质上改变了以往门诊挂号、收费、取药的繁琐程序，向着便捷、连续、快速的“一站式服务”模式转变，增加了收费的透明度，让患者明明白白消费。通过医院局域网的再造，医院的业务流程也变得更加合理化、科学化，医院智能化覆盖了全院各个科室，使得医院日常管理及时、高效、准确，为医院管理层决策提供数字化支持，同时医院管理信息系统还能将医院局域网的服务器通过因特网与一些医学文献和情报检索系统联机，及时地获取最新的医学文献和情报，提高医师医疗服务水平，从而为精神及心理患者提供更好的帮助。现代信息技术与现代管理方法相结合，我们不断朝着百姓真正满意放心的现代化医院迈进。

四、加强后勤服务能力，为我院稳定发展提供坚实保障

医院要实现稳定的发展，就必须加强后勤管理，提高后勤对临床的服务水平及物质保障能力；就要加强后勤部门安全生产措施，就要通过建立完善的后勤方面规章制度来实现。在百忙之中年，我院在加强后勤服务能力方面做了以下工作：

．为加强后勤管理的制度化建设，医院总务后勤部门在今年初就制定和完善了《总务科工作管理规定》，确定了各班组工作人员职责，做到了人人工作有目标，个个身上有担子，从制度上一改以往被动工作的局面。心理康复大楼竣工后，为做好新大楼的搬迁工作，总务后勤人员加班加点做好各项准备工作，认真负责、有条不紊地处理好了搬迁过程中出现的各种问题，使搬迁工作能够顺利完成，保障了临床医疗工作的正常运转。

．为增强职工的节约意识，上半年，总务部门出台了《关于节约能源、合理用电的管理规定》、《洗衣班用气申报报告制》等相关制度，每天安排一名管理人员下到各科室检查用气、用电、用水情况，旨在通过各种有效手段杜绝能源浪费现象，开源节流，今年医院节省水电费开支分别为.万元和元。为应对高温天气，医院赶在酷夏来临之前，新装了多台空调，目前医院所有病区及办公场所均安装了空调，大大改善了病人的住院环境和工作人员的办公条件。

、医院还对门诊大厅和专家门诊进行了全面的装修改造，装修后的门诊正以全新的面貌、优质的服务迎接各阶层患者，为解决单身职工的住宿及改善住宿条件，医院今年还投资多万元把一栋二层楼的旧办公楼改造成集体公寓，既解决了单身职工的后顾之忧，又方便了安全管理。

、在饮食卫生管理方面，医院膳食部门积极做好了卫生从业人员的健康体检工作，各病区也加强了对卫生员的岗位教育和培训。为加强食物中毒的预防与控制，严防集体食物中毒事件的发生，医院加大了食品卫生的监督检查力度，每周安排预防保健科人员下食堂，检查其卫生状况和蔬菜浸泡的情况记录，严禁膳食部门从院外大批量进早点或熟食，确保万无一失。今年月医院为锅炉间配置了一台小型发电机，以保证停电期间锅炉能够正常运转，住院病人的饮食和开水能够得到正常的供应。职工食堂运作也初见成效,职工工作餐满意率始终在%以上,在今年创卫工作检查中，我院食堂获“aa级食堂”称号。

、在安全生产和综治维稳工作方面，我院从强化责任、建立台账、规范管理等日常工作入手，以加强治安防范、夯实综治基层基础工作，巩固、发展、提高基层安全创建效能为重点，进一步加大了综治责任查究制和目标管理责任制落实的力度。今年我院投入近万元购进一套电视监控系统，在关键部位安装了个摄像头，实行小时全面监控。为医院全面、协调、快速发展创造了稳定、安全、和谐的环境。

五、创建“花园式”医院，我院驶入精神文明建设快车道

“加强环境建设也是发展生产力”这是我院管理层多年来的经营理念。今年不仅是我市创建国家卫生城市的决胜年，也是我院继续保持在环境建设中的优势，在管理上不断向深度和广度延伸的一年。在提出了创建“花园式”医院的口号后，我院全体职工上下齐动员投入到“花园式”医院创建中，我院精神文明建设驶入快车道。

作为“市园林化单位”，我院在环境建设中毫不懈怠，以高涨的工作热情启动了一场声势浩大的环境综合整治行动，清除楼道杂物，刷除墙面广告垃圾，清扫屋顶垃圾，拆除违章建筑，疏通窨沟污水，整治乱停乱放等。此次整治工作立足群众，依靠群众，得到了全院职工、家属的大力支持，增强了院内各住户创建现代文明英雄城市的光荣感、责任感和使命感，使建设花园城市、花园医院、花园小区落实到了具体的行动之中。

在省、市领导和上级主管部门的大力支持下，经过一年的努力，今年年初“某省省心理康复中心”大楼已全面落成、投入使用。该建筑群呈现园林化特色，配有休闲绿地、人文景观，环境优雅、宁静，设计、设施都充分体现了专业化和人性化，为心理康复患者营造了一个整洁、温馨、格调高雅的住院环境。随着心理大楼的落成启用，我院的医疗环境已跻身于华东地区乃至全国同行业的先进行列。

为体现医院景观的整体性和协调性，上半年我院在环境建设中再添“靓”点，拆除了原联接老病区南北楼的二层长廊，于其间辟出方米的开阔地修建了一处花园，使得新落成的心理康复大楼与供应楼遥相呼应。园中是一近㎡的休闲广场，一座寓意升腾的现代派雕塑屹立在广场中央，四周铺设了近㎡的百慕大草坪，种植有春鹃、合欢、南天竹等观赏性很强的花卉、植物。园内还点缀有假山怪石、复古式街灯、另类休闲椅等，一条造型别致、古色古香的葡萄架式长廊婉延西出，各色景致相映成趣。拾级而上，绿树成荫，花草簇拥，人鸟共乐，仿佛置身于一座美丽的大花园。如今我院花成带、绿成片、树成景，环境优势愈发凸显，为建设花园式医院跨出了坚实的一步。

六、年工作中存在的不足：

在启动神经内科方面，工作力度还不够，致使启动速度暂缓。现已考虑积极引进神经内科专业人才，学科带头人，逐步做大，力争把神经科培育成年的经济增长点。

七、年工作思路

在总结年工作基础上，我们明确任务,克服不足，发扬优势，开拓创新，再谋发展，坚持以人为本，把求真、务实、民主、创新作为医院管理工作的出发点。依照市卫生局的总体目标及医院自身发展需求，按照贯例每年召开两次医院改革发展研讨会，实行院务公开，就“医院如何实现可持续发展和培育新的经济增长点”进行研究讨论，问题从群众中来，到群众中去，建议也从群众中产生，共谋医院改革大计，规划医院发展蓝图。

计划年业务收入在年的基础上再增%左右，职工人均收入也实现同步增长，医院新的经济增长点在于新业务的拓展、医疗技术服务水平的提高、医技检查设备的更新、“花园式”医院的建设等，具体的说就是：

、加强业务内涵建设。致力于医疗新业务的研究开发。（如睡眠障碍、儿童精神病、慢性疼痛）。筹备神经内科及老年痴呆康复中心，做好前期准备和人员培养工作，争取年内启动。计划明年在闹市区增设心理专家咨询门诊部，已派人员进行选址，洽谈。

、把“三名”工程建设引向更高层面。在继续抓好我院心理科、老年科、戒毒科三个名科建设的同时，建立以名医为学科带头人的科研攻关小组，积极开展情感障碍、惊恐障碍、中西医结合治疗精分症、强迫症等专病的研究。明年还将继续加大对医技检查设备的投入，引进新设备，更新老设备，不断适应临床诊断、治疗、康复需求，进一步提高诊疗水平。利用各种宣传媒体，通过多种渠道加大对名院、名科、名医的宣传，

、为了适应和满足社会的需求，不断加大对社区服务的内涵建设，扩充社区服务内容，继续完善患者出院后的延伸服务体系，了解患者康复出院后的情况，为他们提供出院后的用药指导、康复咨询等相关服务，巩固临床治愈疗效。

、根据省委十一届五次全会、市委八届六次全会有关精神，继续抓好我院用人和分配制度的改革工作，在试点成功的基础上，分步实行全员竞聘上岗工作。