项目管理的优势精选(九篇)

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第1篇：项目管理的优势范文

关键词：海洋石油工程项目管理模式运用

在海洋石油工业体系统中上中下游项目的开采建设作为其重要的环节，海洋石油工程项目的管理也有着至关重要的作用。众所周知，各种的项目管理模式都有其优势和弊端，我们必须依据海洋石油工程项目本身的特征，去寻找一种适合该项目管理模式的应用，促进海洋石油工程项目的目标更好的发展。

一、新型项目模式的组合

1.PMC+EPC项目管理模式

PMC+EPC项目管理模式是指业主聘用比较专业的项目管理企业替自己行使管理项目的职责，项目管理企业替代业主对项目进行组织和实施的工作。PMC的特点是具有较大的灵活性，在项目的设计、施工、采购等阶段可以以不一样的程度参加的项目的管理中。业主可以把复杂琐碎的工作委托给项目管理的企业让他们实施，可以很好的突出业主所关心的重点，把业主和PMC的资源优势尽最大的可能发挥出来，业主在运用PMC较为先进的管理经验的时候也没有丢失自身的决策权。采用该模式管理项目，业主不需要投入太多的资金和设备，也可以运用较为先进的管理工具，不同太多的管理人员，不会担心项目人员的安置和遣散这些问题。运用PMC的管理模式，需要业主支付高额的聘请费用，虽然项目的风险由业主和PMC共同承担，但是PMC的经济利益和工程项目的最后利益没有直接的联系。

2.EPCM项目管理模式

EPCM项目管理模式是指业主把项目的管理工作整体交与较为专业的项目管理企业来进a行，业主和总承包商签订EPCM的合同，让总包商对项目实施管理和施工。业主的所有招标都由承包商负责。EPCM把项目的工作向业主进行汇报，业主只需要决策。该管理模式适用于最后可交付的成果和出现工作范围不清的情况，项目的收益比较高或者比较小的运用这种模式比较适宜。EPCM的合同模式大多运用实报实销的形式，业主也可以依据项目的执行情况对该承包商进行鼓励和奖励。

3.PMT+EPC总承包管理模式

PMT+EPC总承包管理模式是指让也业主组织建立的项目管理队伍，这个队伍对项目的管理工作进行实施。PMT可以由业主组织建立的，代替业主对管理承包商进行管理。这个团队可以指定该项目的相关文件，对承包商进行选定和管理，对整个项目的进度、质量、施工进度等方面负责；PMT也可以是业主的代表和专业的项目管理公司联合建立的项目组，共同对项目的管理工作负责。

二、海洋石油工程项目管理模式的运用

海洋石油工程项目具有投资大、风险大、规模大的特点，该工程的管理也是一项复杂庞大的工程。因此，海洋石油工程项目管理要依据项目的特点，选择项目管理模式。

1.海洋石油工程上游项目管理模式的应用

我国的海上油气田的项目通常运用EPC总承包的管理模式。因为项目的上游资源相当丰富，在项目组织架构的方面也比较成熟，让海洋石油公司把该项目做总承包，在多个层面很大程度上把业主的项目风险减低许多。由于海洋石油工程项目的数量不断增加，情况相对复杂，项目的周期和预算紧张等方面的问题随之出现，业主的项目组也运用E+p+c分标段授权管理的办法来对项目的目标实施管理。中下游的项目管理层可以运用PMC管理模式，也可以在一个项目的前期运用IPMT管理模式，其余的项目管理层运用业主负责的制度，执行层则依照市场的具体实情和项目的性质把E+PC、E+P+C或EPC灵活的加以应用。

2.中下游项目模式的应用

海洋石油工程项目的中下游项目可以运用PMC模式，在该项目的一期前期的时候运用IPMT模式，其余的项目管理层运用业主负责的制度，执行层的模式依据市场的具体现状和项目的性质分别把EPC、E+P+C或E+PC进行灵活的运用。比如：在海洋石油工程的仓库项目中，该项目的管理特征为启动和组织准备时期的工作成本和人员投入不多，对于项目的生命周期的成本有很大的影响，因此这个时期必须把项目的策划工作做好，采用适宜的项目管理模式对于整个项目的成败起着重要的作用。依据现今的人力和管理的情况，分析仓库项目实施的技术的要求，可以在项目的管理层运用联合项目管理模式，执行层最好运用CPC或者E+PC的管理模式。

三、结束语

在海洋石油工程项目管理中，一定要把执行层和管理层进行正确的区分，选择合理的项目管理模式，提高项目的成功几率。随着我国海洋石油上游项目和中下游项目的建设，在对海洋石油项目管理也要探寻一条和国际接轨并相互符合的企业发展的道路。

参考文献：

[1]兰新阳,王新刚等，如何提高海洋石油EPCI工程的项目管理能力[J].北京石油管理干部学院学报. 2011(03)

第2篇：项目管理的优势范文

那么，到底什么是绿色建筑呢？在国家标准《绿色建筑技术指导》和《绿色建筑评价标准》中，绿色建筑被定为：“在建筑的全寿命周期内，最大限度地节约资源（节能、节地、节水、节材）、保护环境和减少污染，为人们提供健康、适用和高效的使用空间，与自然和谐共生的建筑”。基于此，绿色建筑必将成为建筑业发展的大趋势。但是，在现阶段，落后的项目管理模式却严重制约了绿色建筑的发展。

我国的绿色建筑管理现状

当前，我国的建筑业正处在飞速发展的阶段，国家也极为重视建筑的节能与减排。作为建筑物的一种，绿色建筑又不同于一般建筑。绿色建筑独具的优势使其成为建筑业发展的大趋势。尽管我国绿色建筑发展前景广阔，管理制度也日渐完善，但是，同发达国家相比，差距依然很大。传统建筑的项目管理方法并不能完全适用于绿色建筑的管理。绿色建筑项目管理方面理论与经验的缺失已经成为制约绿色建筑发展的重大障碍。

尽管我国已经于2004年、2005年、2006年连续三年分别颁布了《全国绿色建筑创新管理办法》、《公共建筑节能设计标准》和《绿色建筑评价标准》等三份指导性的文件，但是由于起步晚，相关的法律法规还没有明确。因此，对于绿色建筑的管理方面就比较混乱，比如，管理理念落后、施工不合理、后期运行管理不善等等不一而足。

科学的项目管理对绿色建筑发展的意义重大

1.创新项目管理理念

身为建筑类型的一种，绿色建筑的项目管理模式必然在传统的项目管理模式加以改进。绿色建筑管理模式的问题根源在于：绿色建筑在确保质量、成本、进度等目标的同时更得确保各项绿色功能的实现。但是，绿色建筑作为建筑的一种，尽管在管理模式上提出了新的挑战，它同一般的建筑工程所用的管理模式没有本质的不同。它需要的是对传统管理模式的改进。国外经常采取的CM模式、PMC模式、DB模式等，都是根据每个不同的流程，以传统的项目管理模式为基础开创出的适合绿色建筑的合理科学的管理模式。

2.加入绿色专业咨询机构，推动绿色施工

科学的项目管理需要一个绿色专业咨询机构。因为，很多人，包括业主、建筑管理人员甚至承包方，对于绿色建筑的知识都是一知半解，这对于绿色建筑的施工和管理都是极为不利的。因而，绿色专业咨询机构的加入势在必行。其主要任务就是对绿色专业技术进行指导，并通过这个平台，让承包方、业主与项目管理人进行充分的沟通。

建筑施工时期会集中性的消耗大量的能源和资源，它也是建筑全寿命周期的一个重要组成部分，虽然这个周期与建筑全寿命周期相比相对较短，但是，对这一周期实施绿色工程管理是实现绿色建筑这个目标的关键。在施工过程中必须采用合理的技术和方案，对整个过程进行科学化的评估。此外，在施工过程中还应加强参与施工人员的绿色施工意识和环保意识。这不仅是保障绿色施工的的重要措施，也是提高施工技术水平的有效措施之一。

3.绿色工程的项目评价

我国目前还没有一套行之有效的绿色建筑工程评价体系。要进行认证与评价必须由第三方出具证明。这种评价方式已经对绿色建筑的发展形成了桎梏，一个高效、权威的专业评价机构亟需建立。

绿色建筑的运行管理

一栋建筑从设计、实施到完成的过程中，其中的运行管理问题一直被忽视。对建筑的运行管理问题着手进行研究直到近几年才开始。运行管理阶段在整个绿色建筑的生命周期中占到百分之九十五以上，因此运行管理对建筑来说尤其重要，因为绿色功能的实现及持久性主要依靠对建筑运行的管理。如果对运行阶段的管理没做好，不仅建筑的寿命会缩短，还会造成资源的极大浪费。在绿色建筑的运行管理即维护与使用阶段，牵涉到其中的单位与个人都必须提高对绿色建筑的了解与认识。

展望未来，推动绿色建筑的发展

从世界各国的绿色建筑发展史可以看出，政府在推动绿色建筑发展的过程中起到了不容忽视的巨大作用。也可以说，绿色建筑前进步伐的大小直接取决于政府的支持力度。政府可以在绿色建筑的发展过程中做到建立并完善绿色建筑管理的法律法规、开发并改进绿色建筑的评估体系、以立法的方式发展绿色建筑、在全社会倡导绿色、健康的生活方式等等。

结语

第3篇：项目管理的优势范文

1．1质量管理保证体系

按照设计文件和国家及铁道部现行的技术标准、规范进行施工。牢固树立“百年大计，质量第一”，建立健全质量管理体系和制度，以及质量专职监督检查机构和质量监督检查人员，主动接受质量监督部门、监理及甲方的质量监督检查。

1．2文件资料管理

按照文件管理程序规定，设专人管理文件和目录，文件的总体去向明确，记录基本按规定进行归类管理，做到收发传阅及时，上级文件得到及时的贯彻和执行。

1．3材料采购过程控制

项目部对原材料的采购进行了较好的控制，从计划的编制、审批，供货方的评价，到采购产品的进货检验和验证，原材料的去向跟踪等方面进行较好的控制，对工程用料和施工用料实行限量控制;库存材料堆放有序，标识清楚，杜绝混放、乱用、污损和锈蚀，达到了防水、防潮、防火、防盗的要求。

1．4施工过程控制

项目部在工程施工前制定质量目标，将质量目标进行了分解，分解到每道工序，责任落实到人，并制定了相应的激励措施，建立了重点部位质量管理点;项目部坚持执行质量例会制度，不拘形式、人数、地点，内容充实，真正解决了施工中存在的质量问题，杜绝了质量隐患的发生。

2项目成本管理

加大项目管理人员、技术工人的培训力度，促进科技进步和技术创新。采用计算机技术对施工管理、工料管理、工程预结算管理等进行现代化科学管理。进行市场调查研究，采购优质价廉产品，做到一次投资长久受益，严禁使用不合格的产品，杜绝返工现象。充分利用我单位机械设备规模大的优势，投入充足的机械设备，提高机械化施工的能力，降低劳动强度，提高经济效益。建立计量、验收、考勤、原始记录、统计、成本核算分析、成本目标等责任制，建立考核和激励机制。实行目标成本责任制，定期或结算后进行考核;对于达到考核指标的部门个人兑现奖励承诺，以便推进项目成本管理工作。合同控制，实行总价合同，控制总价或约定单价，加强合同管理，控制工程成本。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同谈判，合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。制定科学先进、经济合理的施工方案，施工方案不同，工期就会不同，所需机具的选择也不同，材料用量也不同，最终导致工程成本不同。因此，施工方案的优化选择是降低工程成本的重要途径，施工方案的优劣直接关系到工程成本的高低。主要项目施工方案实行多方案比选，选择科学先进、经济合理的方案。减小基坑围护工程量、控制大临设施费用、减少材料二次搬运费用。材料费用控制:

1)材料价格控制主要是由采购部门在采购中加以控制;

2)材料用量控制，计算工程量，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，加强材料收发、保管，防止损耗、超耗和浪费，特别是控制好钢材、水泥两大材料。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。材料节约，发现购进的材料若遇到数量不足，质量差等情况时，要利用合同条款进行索赔;对各种材料，要坚持余料回收;加强现场管理，合理堆放，尽量减少倒运，减少大量仓储和返工、损耗等。要严格各项手续和考核办法，坚决堵住偷盗、冒领、损耗超量，做到责任到人，奖罚到人。加强材料管理力度，对损耗较大的项目进行仔细研究，制定优化方案，如:钢筋笼组合配料，加强与钢筋工沟通，采取合理的配料方式，减少钢筋余料损耗。机械台班费的控制，尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

3项目进度管理

项目部制定科学合理的工程进度计划。项目经理部对本工程所用的人力、物力、财力和机械设备，各作业工班和工序之间的协调，指挥采用行政命令的方式进行，以保证施工的良好配合和工序的衔接紧凑，确保施工进度有序进行，按期完成施工任务，实现施工进度的管理目标。首先确定工程施工顺序、项目总工期目标分解为具体目标列出工程项目明细表，说明分部分项工程流程计算分项分部的工程量对各阶段的分部分项工程编写详细的进度计划最后再整合调整形成切实可行的总体进度计划。工作项目是施工进度计划的基本组成单元，工作项目内容应划分得细一些。工作项目应明确到分项工程或更具体，以满足指导施工作业、控制施工进度的要求。由于工作项目较多，应在熟悉施工图纸的基础上，根据建筑结构特点及已确定的施工方案，按施工顺序逐项列出，以防止漏项或重项。另外，有些分项工程在施工顺序上和时间安排上是相互穿行的，或者是由同一专业施工队完成的，为了简化进度计划的内容，应尽量将这些项目合并，以突出重点。确定各工作项目工程的开竣工时间和相互搭接关系。

4项目合同管理工程施工

承包合同是施工承包方和业主两方在一定时间内为完成某项工程任务进行签订的契约。工程施工合同管理则是指业主委托监理方对工程施工承包合同进行的管理，监理工程师利用施工承包方和业主二者之间依法签订的合同为准则，使得工程质量得以保证。并且在规定的时间内利用比较低的成本费用达到工程项目建设的目标，同时应用公平、科学、合理的原则处理双方权利和责任之间的关系，对施工项目进行有效管理。这也是施工合同管理的基本内容的体现。

5项目信息管理

铁路营业线施工项目管理是一个庞大的信息体系，它集成工程建设中所有的信息，包括业主、承包商以及监理部门;包括项目组织、计划、财务、资源、控制等体系;包括建设工程设计、施工、竣工验收等各阶段;包括工程施工进展各分项等。所有这些信息的发生，往往并不是独立的而是彼此联系的，一个信息经常要涉及数个部门，横跨多个进展阶段。加强规章制度、规范的学习，认真吸取各类事故教训，把身子沉到一线里、把精力花在管理中、把眼睛盯住问题整改后、把防范措施落在过程控制上。结合公司“三合一”贯标要求，按标从基础做起从环节抓起依据标准贯穿管理，创建文明施工。

6施工方案的比选

6．1施工方案的确定

根据设计图纸及现场实际的施工条件确定施工方案，设计人员在设计过程中一般只考虑施工中“能做”，而施工单位考虑的是按照设计的意图考虑到施工中安全“好做”，我们所考虑的细节应该比设计要详细的多，根据现场的实际情况及以后施工中将会遇到的困难都要充分考虑到。根据安全“好做”的原则确定施工方案，做好与建设单位、设计单位、监理单位及其他相关单位的沟通工作，让他们明白这样的施工方案是最合理的。

6．2施工工期的排定

第4篇：项目管理的优势范文

在国际化的运作背景之下，海外石油项目的特点主要有如下两点：人力资源管理对象复杂，所处国家法律和政治环境、人文环境、经济环境对人力资源管理影响大。这些特点使海外石油项目人力资源管理不同于国内石油项目人力资源管理，这就需要对人力资源管理方式进行创新，由此才能适应其特点。

1.海外石油项目人力资源管理对象复杂

我国大多数海外石油项目都是和不同的国际石油企业合作运转的，作业团队通常是由不同国家的成员组成，首先语言交流困难，其次在行为方式、生活习惯和价值观等面存在较大的差异，因此使信息的传递变得异常困难。特别是对一些专业用语理解困难，如此就会出现项目管理人员对管理方式和管理工具难以协调的情况，对海外石油项目的开展十分不利。

2.所处国家的环境对人力资源管理影响大

（1）政治和法律环境。因为石油项目的开展牵扯到能源和主权等比较敏感的问题，各个国家对外国投资人员参与投资和开发本国石油资源有着十分严苛的规定，例如石油项目的期限、作业团队的分工、作业人员的比例以及成本的计算和利润的分配等。此外，因为各个国家法律制度不尽相同，在开展海外石油项目时会有很大的差异，这样的差异会对海外石油项目的人力资源管理带来很大的影响。

（2）人文环境。石油企业在进行跨国合作的时候，面临的是和本国全然不同的人文环境和迥异的价值观，因为文化差异的差异带来的种种困难和矛盾在海外石油项目中经常发生。在作业团队的内部，来自不同国家的作业人员说着不同的语言，他们的教育水平和宗教信仰也有所不同。并且不同国家的项目管理者也都有着自己的管理方式。在外部，海外石油项目的投资者不但要顾全项目所处国家的利益，还要适应其风俗人情，法律法规等。

（3）经济环境。通常情况下，海外石油项目所处国家的经济环境在较大程度上决定了项目所需的成本，特别是人力资源成本。由各种经济数据能够看出，作业人员的薪酬水平是确定项目管理者薪酬水平的决定性因素，等同于外部市场的薪酬水平能够确保薪酬的公平、公正，阻止人才的流失，由此达成激励的效果。

二、我国海外石油项目人力资源管理存在的问题

我国石油企业的海外石油项目开展较晚，其人力资源管理还没有和企业整体的管理战略进行系统地对接，经验相对欠缺，因此在很长的时间里，我国海外石油项目只重视资金和技术，忽视了人力资源这一重要方面的管理。

1.项目经理胜任力不足

目前我国海外石油项目的项目经理基本上都是通过上级的委派，因此很多项目经理的创新能力不足、竞争意识不够。并且我国的项目经理具有国际项目管理资格认证的人较少，这就大大影响了我国海外石油项目的顺利开展。现阶段，我国海外石油项目项目部对于项目经理的责权方面规定的较为明确，但是对于其利益的规定确实模糊不已，因为责任、权利、利益的不统一，很容易造成项目经理变成“甩手掌柜”，项目的好坏与其并不相干的情况。

2.人力资源配置不合理

因为受到传统经济体制的影响，我国的石油企业中，人力资源的配置十分不合理。首先是人才方面，技术人才相对较多，法律和国际商务方面的人才严重不足。其次是人才的知识结构不合理，英语能力强的石油专业技术人员相对较少，掌握英语、专业技术、项目管理和国际商务的综合型人才更是紧缺。若我国海外石油项目的人才问题得不到较好的解决方法，那么石油企业的跨国运转将很难持续。

3.激励机制僵化

我国石油企业员工的工资水平普遍较低，其收入分配和能力不成正比，在福利待遇方面不及外企员工的1/3。这不仅不能吸引员工“走出去”，更加不利于员工团队的稳定。与此同时，我国石油企业的激励机制僵化，注重眼下、忽略长期，注重物质、忽略精神，激励方式十分单一，较之国外的石油企业来说竞争力相对较弱。

4.忽视人才培训

一些海外石油项目管理者的人力资源成本淡薄，只注重使用人才而忽视了对他们的投资，人才培训制度不完善，培训缺乏有效性和系统性；培训内容单一，不符合项目的实际情况；培训内容呆板，使项目作业人员无法适应时刻变化的石油市场，海外石油项目也因为一些特殊人才的缺失而进展缓慢。

三、提升我国海外石油项目人力资源管理的建议

1.选拔合格的项目经理

确定了项目经理之后，海外石油项目的人力资源管理才得以进行，项目经理对项目的成功与否负责，这就决定了项目经理在人力资源管理中的重要作用。所以，项目经理应该具备合格的技术能力、沟通能力、组织能力、决策能力、协调能力和领导能力等。对文化差异的适应性、业务水平、是否具备国际项目管理资格证书、身心素质的强弱以及工作动机等都是考察海外石油项目经理是否合格的重要标准。

2.招聘合适的项目人员

我国海外石油项目在招聘员工时应该面向国内进行对外公开招聘，对于一般的技术岗位，参考项目所在国家的法律制度，逐渐加强雇用当地人员的力度。对于项目人员的挑选，需要由项目经理依据项目的特点和实际情况展开挑选。为了满足海外石油项目对人才的需要，不仅要全面发掘、培训和运用优秀的中方人员，主要由组织指派和内部招聘的方式获取；其次，雇用外籍专家，这是达成海外石油项目人力资源配置最优化的最佳选择。

3.建立合理的激励机制

首先，应该制定与等同于国际薪酬水准的激励机制，项目经理薪酬年薪制，薪酬标准按照其业务能力进行差异化分配，作业人员可以参考国外石油企业的薪酬标准，对海外石油项目各个岗位人员的薪酬制定详细的计划，根据其劳动水平、岗位性质进行按劳分配。其次，对于不同岗位的作业人员应该采用不同的激励方式，对于专业的技术人员来说，他们的薪酬较高，物质奖励效果不大，这时可以给予适当的职位晋升，激励效果更佳。对于作业人员来说，他们的收入较低，物质奖励就积极重要，发放奖金就是最直接有效的激励手段，同时日常福利、交通补贴也必不可少。最后，还需要为员工制定职业生涯规划，关心其生活，尽最大可能的满足员工的合理要求，实施民主管理，进而达成有效的长期激励作用。

4.提供全面的员工培训

第5篇：项目管理的优势范文

【关键词】项目项目化管理幼儿园男教师男教师俱乐部

项目化管理的实践性、交互性、学习性等特点在促进区域内不同幼儿园男教师通过团队共同做事、获得共同成长方面发挥了重要的实践意义。本文将围绕项目化管理的意义、项目化管理的原则、项目化管理的运行模式以及项目化管理的成效与思考几个方面，阐述男教师俱乐部如何通过项目化管理凝聚团队、成就团队，发展个人、成就个人的实践与思考。

一、 男教师俱乐部项目化管理的意义

美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）在其出版的《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中为项目所做的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。本文的“项目”特指幼儿园男教师基于自身优势、兴趣与园所需要，围绕职后的个人和团队发展的具体化目标，在约定的时间、人员、经费等条件下，借助可利用资源完成的一些工作或活动。项目化管理通常是指管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。具体来说，就是从项目的投资决策到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目化管理对项目的每一个环节都有明确的要求及清晰的操作流程，这对幼儿园男教师群体的专业发展有着非常重要的意义。实践证明，项目化管理是吸引、留住、培养好幼儿园男教师，让他们实现职业归属感的有效途径之一。

（一） 男教师俱乐部的特点和属性的要求

项目化管理作为一种普遍受欢迎、具有管理特征的一种管理技术，已在国内外很多行业被采用。男教师俱乐部式培养模式是对男教师职后培养的探索性研究，项目化的管理模式有利于男教师俱乐部工作机制的健全和完善，有利于男教师职后培养的管理，是男教师俱乐部发展的有益选择。

（二） 实现男教师整体素质提升的要求

男教师在项目化管理中，每个个体都可视作学习者。项目化管理的内容不同、难度不同、要求不同，对男教师的整体素质的要求也会相应提升，男教师要想完成项目，势必通过多种方法、多种渠道去实现。在这个过程中项目组内男教师整体素质也会随着项目化管理的推进实现整体素质的提升。

（三） 提升男教师俱乐部工作效益的要求

男教师俱乐部的项目涉及范围较广，很多项目具有普遍性、动态性和复杂性等特点。在俱乐部的各个项目中，如何保证项目的计划合理、组织有效、实施顺利，离不开项目化管理手段。比如不同的项目虽然内容不同、侧重点不同，但是基本的要求、流程、规范基本一致，项目化管理能使里面的各个环节控制得更加科学、合理，从而有效提升俱乐部的工作效益。此外，项目化管理能打破男教师在各幼儿园孤军奋战的壁垒，抱团发展也有利于增强男教师的职业认同感，有效提升男教师之间沟通与合作的效率。

二、 男教师俱乐部项目化管理的基本原则

（一） 目标性原则

项目化管理中的目标性原则包括目标要具有明确性、可衡量性和时限性几个方面。明确的目标能让每个成员清楚地明白我要做什么，怎么做，怎样更好地实现目标。可衡量性的目标应该有一组明确的要求与细化的工作流程，遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否可实现。目标的时限性是指目标是有时间限制的，根据项目的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目进度情况，保证项目的顺利开展。

（二） 可行性原则

项目化管理中的可行性原则是指现实条件下是否可行、可操作，它包括男教师自身及现实的资源环境两个方面。对于男教师来说，项目应以男教师的能力水平跳一跳能实现为基准。如果太难，根本不能实现的项目无法激发男教师的兴趣，项目也不会顺利完成。对于现实的资源环境同样也是制约项目是否可行的重要影响因素。如果男教师所处环境无法支持其参与项目，或男教师身边的现有资源无法满足项目的要求，那么这个项目也不可能顺利进行。

（三） 有意义原则

有意义原则是指具体的项目是对参与的男教师个人是有意义的，是对男教师在幼儿园的工作有意义的。在参与项目的过程中，男教师个人的专业素养能得到发展，起到积极的影响，能对男教师所在幼儿园注入鲜活的动力，能对男教师教授的幼儿起到更加科学的教育几个方面。

（四） 过程性原则

项目化管理中的过程性原则是指项目化管理的评价不是以项目的最终结果来判定优劣，而是从男教师参与项目各个环节的计划与实施过程中的分工配合、交流分享、心智影响、管理实践等多方面来审视每位男教师的成长、体悟。

（五） _放性原则

项目化管理中的开放性原则是指项目团队建设要根据项目组建团队，根据项目进展的状况和阶段来灵活的调整团队成员。项目团队除了男教师自身，还可以聘请所在幼儿园园长、骨干教师、专家等人员作为顾问。项目与项目之间可以打破壁垒，相互之间定期开放交流项目进展，取长补短，不同项目间的成员可以根据自身的需求选择参与不同项目的活动。此外，各分项目无法独自完成的可以在俱乐部群体层面统筹进行等。

三、 男教师俱乐部项目化管理的运行模式

（一） 项目化管理的制度建设

俱乐部项目化管理制度是俱乐部在项目化管理中，经过实践为俱乐部内成员共同遵守的规范，是对俱乐部项目化管理工作中所能发现和预见的各项行为和活动做出的规范化的定义。项目化管理制度建设也是男教师项目化能力培育与提升中非常重要的一环，这里既包括俱乐部制度，也包括俱乐部各项目组的制度；既包括制度的制定，也包括制度的执行、督查与改进。

1. 项目分类管理制度。男教师俱乐部在不同阶段有不同特点和内容，项目的性质与种类也有差异，这就要求对项目在项目化运作过程中进行分类管理。俱乐部按照项目类型将项目分成临时性项目及阶段性项目两大类。临时性项目多为短时间内要完成解决的，需要的人员、资源往往比较集中，参与的面小或参与的程度不深入。阶段性项目多为经过详细的调查研究，有完善的计划安排，系统性较强的，能让男教师深入参与体验的项目。俱乐部根据不同性质的项目，制定符合项目类型的项目制度，保障各类项目的有效运行。比如男教师俱乐部项目经费管理制度适用于所有项目类型，课题管理制度适用于阶段性项目研究等。

2. 项目督查反馈制度。在项目进行过程中，有时会出现项目实施停滞或执行不到位等问题，为了解决这一问题，俱乐部要制定相关的项目化管理规程，项目组按照规程实施项目运作，俱乐部定期对项目进展情况进行督查，及时掌握项目进展情况，对项目进行过程中发现的问题及时反馈，以保障项目目标的达成。

3. 项目培训制度。为使项目的实施更加顺畅，在项目实施前俱乐部要对项目负责人进行系统的项目管理理念、项目经费使用、项目实施策略等方面的培训。对全体男教进行的培训内容包括俱乐部的基本规范、男教师专业发展的知识技能、男教师能力提升等。培训的形式可以是俱乐部成员内培，比如特长教师或某方面有特长教师做的培训，也可以是聘请专家进行培训，还可以组织男教师外出培训等。

4. 项目宣传制度。为使项目化管理的成效得以推广，在项目进行过程中，俱乐部可以通过各种形式，加大对活动的宣传力度，比如可以利用网站、微信、QQ群等方式进行项目宣传。同时，俱乐部要不断加以总结，创新项目化管理成果的展示形式，以提高男教师俱乐部项目活动过程与成效的社会知晓度、公众支持度。

（二） 项目具体内容的确定

项目化管理中的项目确定受男教师个人意愿、兴趣以及男教师所在园所发展的需要及男教师团队发展的需要等因素影响。

1. 以个人希望和优势确定项目。在俱乐部开展哪些项目化管理的调查中，有近七成的男教师选择将自己的个人优势和兴趣作为项目化管理的方向。基于多数人的兴趣和优势进行项目分类会使组内成员之间的沟通更加顺畅，彼此间的熟悉会更加快速。同时，也会引发成员之间更深层次的交流，而交流的深入会对小组内各个成员都产生积极的影响。

比如滨湖区幼儿园男教师俱乐部的男教师乐队。该乐队正是基于几位成员的共同音乐梦的兴趣而组建，组建之初有两位成员还专门参加培训学习了吉他。最初几个人只是随便排练几首曲子，直到首次受邀参加幼儿园的活动产生了很好的效果，于是在幼儿园的节庆活动、各班级的迎新年活动中多次表演，深受幼儿及学校教师、领导们的喜爱。有了这些基础，乐队成员排练的热情更加高涨。随着乐队的发展，成员们开始思考如何更有效地发挥乐队的效力，更好促进幼儿的发展。于是，乐队的班级实践研究――如何将个人音乐特长应用在班级一日活动中逐步展开。比如唐敏老师的打击乐在幼儿园大班一日活动中的研究已经开始实践。

2. 以幼儿园发展的需要确定项目。在俱乐部开展哪些项目的调查中，有近七成的男教师选择立足自己的本职工作，选择能在幼儿园或自己能做的事情作为项目化管理的方向。这一结果一方面说明男教师务实、理性的特点，另一方面在对选择者的深入了解发现，男教师的发展也存在制约因素较多的情况。比如所在园所要求的课程实施安排限制了男教师研究内容的开展，采用与所在园所课程一致的研究可以得到更多的支持和认可，更能有效实现项目化管理的需要。

在对幼儿园园长及女教师的调查中，希望园内男教师开展哪些项目的调查中有近八成的调查对象选择男教师立足本园、本班工作开始项目化管理。这一点与对男教师的调研十分接近，可见让男教师立足本园、本班开展项目研究是男教师自己、同园区女教师以及园长们共同的想法。

3. 以团队发展的需要确定项目。小组项目化管理有着人员少、组织灵活、项目聚焦等优点，但同时也具有项目单一、结构失衡、不系统等问题。而团队合作研究能将不同的小组研究项目很好地整合在一起，达到资源共享、取长补短、协同发展的目的。不同项目组成员往往会存在交叉的情况，比如一个成员可能对不同的项目都感兴趣，但是由于个人的精力有限，不可能每个都参与，这时候就需要发挥团队合作研究的力量。我们俱乐部的每个成员都会选择参与一项重点的项目化管理组，其他组各阶段的研究成果或举行的活动会在各组间及时，如果非该组的成员对此感兴趣都可以参与进来。在这个过程中，项目化管理组长要做好研究计划，组织好每次活动，还要及时与各组做好沟通，这对他的组织协调能力的提高有很大帮助。各组成员在深入研究自己项目组内容的同时，也能及时获得其他组的最新成果，在知识拓展与资源获得方面拓宽了范围，得到了发展。

（三） 项目化管理的运行方式

项目化管理的项目运行应依循项目的具体目标和有效利用资源两个方面。如何根据目标制定合理的项目化管理计划，如何根据现有的、能把握的资源确定具体的实施过程，是确保项目化管理顺利实施的重要内容。

1. 依循具体项目的目标确定运行方式。项目化管理计划是对项目化管理工作所做的整体安排。良好的项目化管理计划是确保项目顺利进行并取得成功的重要保障。

首先，做好充分的调查研究。在项目启动前，调查研究非常重要。充分的调研可以少走弯路，同时避免资源浪费。各项目组在确定研究方向后，首先要做的就是搜集大量的相关文献资料，为了方便大家搜集材料，俱乐部专门申请了公用的知网账号。除了文献资料，项目化管理组还会选择问卷调查、访谈等形式取得相关资料。各成员在这些调研过程中学会了如何利用知网等，学会了用什么样的方法最便捷找到自己需要的文献资料，学会了如何设计一份信度与效度高的问卷或访谈提纲，学会了如何与组内成员分工协作完成任务等。

其次，做好翔实、理性的分析。在获得相关文献或取得调研数据后，各项目组成员会对相关文献、数据进行理性科学的分析、撰写文献综述等，从而找到研究的思路与内容。在文献分析过程中，组内成员习得如何在大量的文献中找到自己研究的依据；在对数据的分析过程中习得怎样将问卷中的题目进行编码、处理、分析，到最后得到科学的数据分析结果等。

最后，结合实际确保计划安排合理。经过前面两步，各组的项目化管理计划内容基本成型，但要想让项目化管理计划内容更加有效的实施，科学合理的计划安排十分必要。为了让计划安排的科学合理，各组成员势必要对项目的每一步做深入思考，除了考虑项目化管理本身，还要考虑与项目有关的每个成员的情况，每项计划的活动所涉及的人员、单位、场地、费用，项目各阶段成果的收集整理与呈现等一系列问题。正是在这些实际的思考、讨论过程中各成员的能力也逐步获得提高。

2. 依循现有的、能把握的资源确定项目的具体实施。项目化管理的具体实施过程能有效检验各项目化管理小组负责人组织、协调能力与各成员的实践贯彻效果。在实施过程中现有的、能把握的资源包括人的资源和物的资源两方面。

人的资源包括项目团队成员的能力水平及主观意愿等。项目化管理的根本目标最K还是需要每位男教师在实践之中去完成。各项目组在实践中难免会遇到各种问题，思考并解决问题的过程能让大家更加清楚下一步该怎么做，该如何调整之前制定的计划安排。男教师们正是在这种实践探索、反思的过程中启迪智慧，获得成长。

物的资源包括男教师所在幼儿园内部可利用的资源、项目组内部已有的资源、男教师俱乐部内部可利用的资源等方面。每一位项目组的负责人或者小组成员，都会遇到个人的园内本职工作或园内教研要求与自己的项目化管理有冲突的情况。比如项目化管理组的内容怎样才能更好地与本园本班的课程有机融合，经常参加俱乐部活动如何处理好与搭班教师的工作分配等问题。男教师在这些矛盾关系的协调处理过程中，综合素养也得到发展。

四、 男教师俱乐部项目化管理的成效与思考

（一） 项目化管理的成效

1. 男教师主动求发展的内在动力得到激发。实施项目化管理以来，每位男教师都多了一份责任感和使命感，男教师参与项目的积极性、主动性明显提高。各项目负责人能够立足各自的项目，带领组内男教师聚焦问题，精准发力，推进了各项目的研究进程。目前滨湖区男教师俱乐部根据俱乐部课题研究的需要，成立10个项目研究小组。比如爸爸讲师团项目是针对家长如何进行有效的亲子教育进行项目研究；幼儿体育研究项目聚焦园内外幼儿体育活动研究；乡土文化项目聚焦区域内的传统民俗、民间故事进行研究等。俱乐部先后开展各级各类项目活动40余次，其中国家级项目活动1次、省级5次、市级4次、区县级30余次，男教师主动创新的内生动力得到了激发，男教师的发展也得到孩子们的喜爱，家长及同行的认可。

2. 俱乐部的日常管理效率得到提升。自项目化管理运行以来，俱乐部的日常管理工作运动得到了有效保障。正如富兰克林・德拉诺・罗斯福所说：“团队行动可以完成单个行动者永远也不敢奢望的事情。”同时，因为男教师们的主人翁意识逐渐增强，俱乐部发展的好点子层出不穷。俱乐部项目化管理的实施，促使各项目组主动适应管理的新要求，破解了一些项目实施中的新矛盾、新问题。不同项目组之间的定期交流分享、合作研究，形成了优势互补、协同发展的俱乐部建设新格局。

3. 俱乐部男教师整体专业能力得到发展。项目化管理的实施在很大程度上唤醒了男教师内心深处的激情，男教师思考解决问题的能力得到提升，教育视野以及对教育、对幼儿的理解更加深入，对教育教学方向的把握以及教学方法、教学策略的选择更加科学。男教师们在项目化管理中逐步从被改革者走向自主发展者。每个男教师的发展也促进了俱乐部整体水平的提升。

（二） 项目化管理的思考

1. 要明确责任保证项目落实。男教师俱乐部各项目的推进落实，必须要加强制度化建设，把规范化要求贯彻到每一个环节。项目实施过程中，俱乐部要注重调查分析，制定切实可行的实施计划，通过项目生成、实施、保障、评价等步骤，循序渐进，逐步实施，确保项目质量。

第6篇：项目管理的优势范文

关键词：油田；海外项目；供应链管理；物资；降本增效

中图分类号：F752.68；F251；F426.22 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-02

一、物资供应链管理模式实施背景

（一）国际石油市场的新挑战

自2014年以来，国际石油市场供应与需求出现明显不平衡，供大于求的特征逐渐突出。2014年下半年，国际油价开始逐步下跌，尤其是OPEC在2014年11月做出任由市场自行定价并重新实现平衡的政策决定后，国际油价在2015年呈现断崖式下跌。2016年以来国际油价仍保持低位震荡，原油市场投资规模缩减，导致中国石油海外项目市场工作量减少，生产经营工作进入前所未有的困境。

（二）海外项目提质增效发展的需要

伴随着中国石油行业“走出去”的步伐不断加快，境外项目物资管理在不断加强，但改进空间仍然广阔。由于受长期计划经济的影响，淡薄的市场观念、“大而全”和“小而全”的体制使得物资管理仍然是海外项目管理的一个非常薄弱的环节，加强和改进物资管理大有文章可做。创新运用国际供应链管理模式，做好采购供应工作、提高采购工作效率、降低采购成本，是提高公司海外市场竞争力的重要支撑。物资供应链管理对石油项目而言意味着加强供应商管理、节约交易时间、降低采购成本、缩短采购周期、减少库存、提高劳动生产率和采购产品质量。随着社会分工的进一步细化，油田海外项目企业经营方式向专业协作化、一体化发展，供应链管理的地位会越来越重要。供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应需求，才能实现共赢目标。

二、物资供应链管理的内涵

海外项目物资供应链管理涉及生产计划、供应、物流及需求四个主要方面，其基本的内容包括计划管理、产品技术保证、采购、库存控制、仓储管理、运输管理，而辅助的内容主要包括会计核算、人力资源、信息传输和共享，它是基于供应链的物资服务与物流管理、企业间资金流管理、链交互信息管理，项目部是供应链中的“核心企业”。项目部物资供应链管理目标是实现为库存而采购到为订单而采购的转变，实现从采购管理向外部资源管理转变，实现与上下游供应商的一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变，与供应商建立起一种长期的、互惠互利的合作关系，通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，建立起安全、稳定的物资供应和管理体系、达到规避物资供应风险、保障生产物资所需、实现物资全周期成本节约的最终管理效果。

三、物资供应链管理的主要做法

为解决项目部物资管理中存在的困难和问题，使物资管理方式适应新的市场形势需要，推进项目部降本增效工作，项目部主要的做法如下。

（一）科W设计管理框架和流程，为管理体系运行奠定基础

项目部以供应链管理的科学方法为基础，结合形势和现实需要，进行了物资供应链管理设计（图一）。项目部以个体和供应链整体的长期绩效为目标，对公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界和国界运作进行控制。整合供应商、库存管理和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本；通过信息流的交换（图二）和资金流的科学管控（图三），促进物流的通畅和成本的降低，形成规范的物资管理流程（图四），提高物资管理水平，实现降本增效。

图一：物资供应链框架

图二：信息流

图三：资金流

图四：基本流程之间的关系

（二）合理制定和实施物资计划，降低物资采购成本

制定以需求为中心的经济批量采购计划：

为确保物资计划在数量、批次、采购周期上科学、合理，项目部应开展物资供应链消耗定额管理、储备定额管理、经济订货批量采购模型的应用。

项目部根据生产的具体条件，结合工作量和钻井工艺要求，采取理论计算和技术测定为主，经验估计和统计分析为辅的方法来制定最经济、最合理的物资消耗数量标准，按照公式“消耗定额=钻井周期*定额数量”确定各队各类物资消耗定额。

为规避物资短缺、货运受阻带来的供应风险，在物资供应链管理模式下，项目部采取按需采购为主，储备一定物资为辅的管理原则。为细化物资储备定额标准，项目部按储备类型和作用分为：经常、保险、季节、竞争储备。根据各类物资采购渠道是否畅通、运输是否容易误期、供应是否受季节和天气影响等到货周期影响因素的不同，进行分类测算如下：经常储备定额=平均日需要量*供应天数、保险储备定额=平均日需要量×保险储备天数、季节储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数、竞争储备定额=平均每日需要量×竞争性储备天数。

在物资供应链管理中，需求和计划是管理链条中的关键，在满足需求和控制库存的同时，还需实现经济采购和确保生产物资供应（图五）。项目部在物资供应链管理中采用如下经济订货批量EOQ模型（图六），EOQ模型基于以下基本假设：

需求率已知，为常量；年需求量以D表示，单位时间需求率以d表示；一次订货量无最大、最小限制；采购，运输均无价格折扣；订货提前期已知，为常量；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数；补充率为无限大，全部订货一次交付；不允许缺货；采用定量系统。

基本参数：

P―单位产品价格；

C―单位产品每年的存储成本；

N―年总需求量；

S―每次订货成本（与供应商的联系费、采购人员旅差费、招标费等）；

Q―订货批量；

TC―年总成本；

图五：库存量、订货批量之间的关系

图六：经济订货批量与成本之间的关系

总成本=订货成本+持有成本

订货成本=

持有成本=

总成本

最佳经济订货批量

实例如下：项目部2015年固井水泥的需求量为N=8000吨，每次的订货费用S=8000美元，每吨原材料的单价为200美元，存贮费用为4%（即每吨原材料贮存一年所需的存贮费用为原材料单价的4%）。

按上述公式求得Q=4000（吨）， TC=16000（美元），计算结果可知，如果一年订购两次固井水泥，每次4000吨，从总成本上考虑为最经济的采购批量。通过EOQ模型的应用，项目部2015年固井水泥总成本比2014年节约了9.6万美元。

（三）周密规划物流工作，压缩到货周期和物流成本

1.进行全周期成本考虑下的物流规划

物资流转环节成本（以下称物流成本）控制是项目部物资供应链运营总成本控制中的重要组成部分。该费用的组成包括物资在实物运动过程（如包装、装卸、运输、储存、流通等）中，所支出的人力、财力和物力的总和。项目部在物流成本控制活动中，以不断降低物流成本和提高物流服务水平为目的，对影响物流成本的各种因素加以管理，及时发现与预定目标成本之间的差距，采取一定的措施，促进物流费用合理化。

在物流费用上项目部与物流运输企业建立战略合作伙伴关系，将采购周期和货运周期有机结合，合理选择运输方式、包装方式和存储方式，降低物流成本，实现与物流企业的双赢。项目部与物流企业结合采用本量利分析（Cost-volume-profit Analysis）方法（图七），在变动成本计算模式的基础上，以数学化模型与图形来揭示物流固定成本、变动成本、业务量、单价、营业额、利润等变量之间的内在规律性联系，测算“保本点”，进行物流规划。

图七：成本与收入之间的关系

2.合理选择经济、适用的运输方式

在物资计划实施后，项目部应根据不同货物的形状、价格、运输批量、交货日期、到达地点等特点，从经济性、迅速性、安全性、便利性等方面，对运输方式进行综合评估，进行物流规划和设计，一是合理选择拼装整车运输、轻重配载、解体运输、多样堆码、组合运输等方式以减少空载；二是运用现代技术降低运输成本，例如托盘化运输、集装箱化运输及其它特殊运输工具等；三是采用集运方式降低运输成本，即通过运输车辆合并、仓库合并、时间合并形成整体、协调的运输批次和规划，使物流链条上的各“企业”最大程度的压缩运营成本。另外，直达运输也是追求运输合理化的重要形式，项目部在油品、配件、劳保用品等物资的运输操作上尝试从原产地国家直达运输到作业现场，从而减少中转换载，提高运输时效，节省装卸费用、降低中转货损。

（四）施行库存分类和批次管理，降低库存、实现共享

项目部按照物资供应链管理整体设计、控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，提高资源配置效率，依据物资需求计划平衡库存，避免过多的储备造成物资积压，影响资金周转，也避免储备量过少，造成停工待料。在物资储备和库存管理工作中，项目严格执行库存物资分类管理和批次管理，将物资分为常规储备物资、特殊储备物资和积压物资（图八），重点关注入库3个月未领用及入库6个月未用完的常规储备物资，推进调剂和共享。

图八：储备物资的划分

项目部作为物资管理的责任主体，应该发挥供应链“核心企业”的监督作用，制定库存管控方案和物资积压责任追究制度，每月组织一次库房大清查工作，及时掌握库存数量和物资消耗速度，按月进行物资库存结构分析工作和库存情况通报。为降低积压库存，使物资得到有效利用，项目部实施内部材料有偿转让，推行项目物资“两级共享”，即同一国家各项目部间物资共享，项目部内部各队伍间物资共享的“两级共享”措施。项目部应建立“物资库存信息平台”，实现队伍间库存信息共享，使物资共享、调剂更方便、更快捷。

四、结语

油田海外项目构建适合项目发展的物资管理框架和流程，形成物资供应链管理体系，使物资管理内控措施得到持续优化、外部资源管理得到有效拓展、管理效率明显提高，将规避因市场变化而带来的物资管理风险；通过对战略合作供应商进行协调、优化管理，充分利用了企业外部Y源快速响应物资需求，将解决了采购周期长、采购风险高、资金占用大等问题。油田海外项目通过物资供应链管理模式的构建，将最终赢得在成本、质量、市场响应、经营效率等方面的竞争优势，增强市场竞争力，提高甲方满意度，活跃资源国地方经济，促进就业，树立海外市场品牌。

参考文献：

[l]马士华，林勇.供应链管理[M].机械业出版社，2005.

[2]于会强，罗兵.供应链管理环境下的库存控制策略[D].重庆大学，2004.

[3]程坤.工程项目物资采购管理模式研究[D].电子科技大学，2010.

第7篇：项目管理的优势范文

【关键字】PC项目管理模式；采购、施工；成本、工期；风险、优势

前言：

随着油气田建设工程的步步推广和开发，油气田产量也不断提高，越来越多的人对油气田地面建设工程管理模式也做出了层出不穷的方案和建议。由于，传统的地面建设项目管理模式是从采购到施工，这过程中，往往出现很多问题，如：采购不当，施工脱节，成本过高，效率偏低等问题。因此，为了改善和适应时代的新步伐，更多的人通过国内外的管理模式进行研究和考证，认为PC项目管理模式在运用上各方面都区别于传统项目管理模式，并且在采购、施工和承担风险意识上都是最佳的选择，所以，PC项目管理模式在油气田地面建设过程中的运用是根据其自身条件而发展的一项新型管理模式。这样一来，即合理的解决了采购和施工脱节造成的不良问题，也降低了成本还提高了工程效率和缩短了工期等优点，进而将建设工程中的优点发挥到极致，将缺点得以修正从而获得最大收益。

1 PC项目管理模式与传统管理模式的对比与分析

首先，传统的油气田地面建设项目管理模式是经由业主全权管理和拟定方案、设计、采购、施工等进行多次招标、投标后再将个工程部分分发给其他各承包商而产生的该项目，正因如此，问题重重，如：产生项目周期长，业主管理费用偏高，前期投入或投放过剩等情况，这也称“为采购、施工总承包模式”。之所以造成此原因是因为，PC模式在设计中处于相对独立状态或业主未知风险而自己承担部分管理风险，对设计-采购-施工进行直接拆分，造成项目分散，施工凌乱。而PC项目管理模式是根据业主的要求通过合理的分析、计划、检验、组织、控制，最后达到业主对所有物资的采办和施工工期及质量安全保证后投放到承包商手中对承包商进行人员培训和管理，并希望承包商完成甲方需要达到的成效及物资的采办和施工的全部责任。这样一来，即解决了采购和施工中的脱节问题，也缩短了项目的周期性，进而减少业主前期投放的大量资金，两者对比来看，PC项目管理模式在传统模式中更胜一筹。

2 PC项目管理模式的应用范畴

现阶段，先进的EPC/PC项目管理模式的运作，要求我们不仅要提高自身的经营管理能力，转变管理方式，创新管理流程还要灵活的学会现实中的经营管理力度和合理有效的采用社会上的闲散资金和资源，从而壮大自身力量，创造更多的经济效益，并制定出更多合法合理的管理模式。在PC项目管理模式中组织结构是非常重要的，他是直接与旗下的工程建设息息相关的。第一；业主是通过对工程项目的PC发包，将原来存在的物资采办和施工控制风险直接转移，然，承包商通过过去的经验和教训及工程保险意识，合理的规避风险和制作出一系列的防范风险计划，从而将工程风险降到最低。第二；业主主要是通过PC项目工程发包，缩减项目管理人员及减少项目的一切管理费用。降低工程投资、节约项目成本还防止了在建设中出现的采购和施工脱节问题。第三；业主通过PC项目发包，将工程中出现的物价上涨或下降等对工程造成不良影响或较大的可变化性因素转嫁于PC的承包商去承担此责任，以此来看，这样既降低工程投资又减少成本费用和风险还获得了同等效益。第四；PC承包商也采纳他人意见和自己的经验将采办和施工各环节摆放于合理并在常规化的管理制度中和控制力度中来，进而，减少中间环节出现矛盾和冲突，又降低了工程成本费用，工期也如期竣工，两者都获得了良好的经济效益。但是，这一切的功能和最终效果都只是在PC项目管理模式的范畴之内及个人能力之内。

3 财务、质量安全、进度的控制

任何一个行业都离不开财务、质量安全和进度的控制范围，工程建设中必须合理的控制好该项目经营管理、财务状况、质量安全、施工进度才能在建设中获得最大收益，在PC项目管理模式中，我们不仅要采用先进的技术和方法，还要找到一条属于该项目的路，我们要秉承着一切从实际出发，防范于未然。同时，在运用PC项目管理模式后，我们要从该项目的整体运作是否平稳、顺利、安全、合理等指标进行分析，最后实现建设项目的进度、成本和质量安全控制，确定该项目是否符合建设工程承包合同的约定，同时，建设工程质量的责任是否明确，对于施工总承包商、业主、监督等各部门的权限和工作界定是否全面并无误，各方权责是否清晰分明，使最终都获得预想中的成效。但是，如果涉及内容不全面，有重大遗漏或缺失，设计缺乏科学性或监督工程师工作效率低甚者过于苛刻，导致施工进度缓慢或滞后，质量安全得不到保障或不规范，物质供应不及时或拖延等缺陷这都是会给PC总承包商带来价格上的风险和工期风险。如若，施工地势地形偏复杂，外部干扰因素过多，气候条件不佳，物质供应不足，交叉作业和施工资源配置不合理等有限问题这也都是由PC总承包商内部各部门之间和项目各部门之间互相协调和配合。并以此减少总承包商和政府各部门、业主、设计方、监制方及行业分包商给此项目带来的风险。

4 结论

由上述所知，无论是传统的管理模式还是创新型的PC项目管理模式，他们本身都存在有优点和缺点，而PC项目管理模式化解了在建设过程中出现的采购和施工问题及工程脱节问题，使得项目周期缩短业主管理费用和前期投入都降低，这既给油气田地面建设项目带来了良好的经济效益又为油气田地面建设管理模式如何能更好的发展、创新奠定了坚实的基础，从而更好的发挥出了PC项目管理模式的优势和规避风险上的效果。使项目管理模式充分的融入到油气田地面建设中，归根结底，都是企业管理者的不懈努力和积极挖掘的重大成果，因此我们应在此基础上不断创新和发展更多的新发现。

参考文献：

[1] 卢冈；西北电力设计院工程总承包能力培育研究[D]；西北大学.

[2] 杨云莹；总承包体制下承包商的质量行为及其控制机制研究[D]；重庆大学.

第8篇：项目管理的优势范文

【关键词】石油管道工程；项目管理；进度控制；成本控制

石油管道工程项目管理工作主要包括：合同项目立项申请、项目计划编制、招（议）标管理、预（结）算管理、合同签订、项目验收、项目结算。其项目运作管理流程一般包括：项目立项阶段、项目计划编制、项目踏勘和地质设计、项目预（估）算、项目招（议）标阶段、施工图设计、合同管理阶段、项目验收阶段、项目结算阶段和用户服务阶段。如何使石油管道工程项目运作管理高效得当，为此在实践中进行了探析。

项目管理必须贯穿于整个工程项目的全过程，必须有效地进行综合控制，才能为项目带来良好效益。石油管道工程相对于其它的建筑工程来讲，过程更加复杂，而且投入巨大，对项目管理的要求也更高。石油管道工程的成本、进度、质量和安全之间的联系非常紧密，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程管理的成效。因此，项目的成本控制不仅仅局限于物资的采购成本控制和施工过程的成本控制，项目成本控制要贯穿于项目的全过程和每一个小活动甚至工作单元。

1 制定项目实施计划

项目实施前准备工作，石油管道工程是一个由组织中的人员、相关设备以及配套规章制度组成的有机整体，涉及到人员配置、设备购置、建章建制。

基本准备工作一般包括：

1）建立健全管理体制，完善完备管理规章制度；

2）工程施工流程设计要科学化、程序化、规范化；

3）整理基础数据，规范基础数据管理，实现各类数据、文件、报表的统一化。

2 项目各阶段的管理控制

2.1 进度控制

项目进度管理包括项目进度计划的制定和控制，其目的是在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。它是保证项目如期完成和合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施之一。油田分公司应重视项目的进度管理：在项目承包合同中应设立项目总进度和分阶段进度计划条款；同时要求各项目经理部制定详细的项目运行计划表；并且在项目实施过程中，严格按照计划对进展情况进行检查、分析、调整，发现问题及时处理，确保项目进度总目标的实现。

2.2 成本控制

建立财务账目管理体系，加强目标管理。项目经理部应设专人负责建立项目产能的账目工作，进行单独核算。对工程内部实行资金切块管理，分别建帐，做到账目清晰，界限明确。根据总体要求，项目经理部应确定和加强目标管理，把目标逐项分解、落实到各项目组，落实到每个人，落实到每一项具体的项目研究工作中。

2.3 风险管理

石油管道工程风险管理是项目主体为保证石油管道工程领域顺利达到工程技术目标，通过对风险的识别和衡量，采用合理的经济和技术手段对风险加以处理，以最小的成本获得最大的安全保障，是工程管理活动的关键环节。风险管理包括：风险识别、风险评估、风险处理和风险监督。石油管道项目风险管理的第一步就是风险的识别和评估。能准确识别项目面临潜在风险。识别风险后评估风险所带来危害，对风险进行分类。实施项目风险承包经营责任制，降低成本。在石油管道开发项目中实施项目风险承包经营责任制，通过资本经营的方式，可有效控制和降低原油的开采成本。

2.4 质量控制

在石油管道发展的同时，石油以及成品油的运输也成为现实中的一个问题：伴随地下轨道大面积铺设，与此带来大大小小的安全隐患，不法分子进行打孔盗油，导致发生泄露、油喷事件。因此需要加强监管，同时需要过程装备技术进行有效的堵油。质量安全是工程中的重中之重。在质量监控中可用过程装备中的技术进行监控。

严格按项目质量安全保证标准办事。一是强化ISSO9000管理体系，推行标准化作业。对于石油管道工程企业来说，就是企业以质量为中心，全体职工及有关部门积极参与，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产（作业）、服务等产品质量形成全过程（质量环）的质量管理体系，从而有效地利用人力、物力、财务、信息等资源，以最经济的手段生产出用户最满意的产品，使企业及全体成员以及社会均能受益，从而使企业获得成功与发展。二是健全管理体系，进行安全、环保全面监督管理。油田分公司应探索适应于本油田的管理体系。

2.5 采购和分包管理

石油管道工程项目的采购支出一般要占项目投资的30%。采购应遵循一定的采购程序，更重要的式，项目组织及其采购人必须清楚地知道所需要采购的货物或服务的各种类目、性能规格、质量要求、数量等。采购过程：确定采购要求；申请采购；询价；授权；合同管理。项目本身要求和面临的宏观和微观环境的不同，项目采购可以选择的方式多种多样，采购方式包括：公开竞争性招标；有限竞争性招标；询价采购；直接签订采购合同。

3 总结

石油管道工程项目的成功与否，有赖于项目管理中成本、进度、质量和安全四大要素和环节，是否运用科学的管理方法和先进的技术手段进行了有效控制。其中，成本控制是核心任务，是企业构建国际竞争能力的关键。在项目管理中，项目经理应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施进行调控。在增强节约意识、追求持续发展，贯彻全面管理、全面控制成本，强化科学规范、建立目标控制，以及关注动态环境、实现动态跟进等方面，企业高层管理者应率先垂范，积极推动，努力提升石油工程项目管理的成本控制能力。

【参考文献】

[1]陈涛平.石油工程[M].北京：石油工程出版社，2011：78.

[2]唐海.石油工程设计[M].北京： 石油工程出版社.2011：95.

第9篇：项目管理的优势范文

关键词：优势与应用 项目化管理 生产性实训

当今高职教育中，生产性实习已经成为了高职教育中不可获取的一部分，而在生产性实习教育中应用项目化管理模式也成为了时下最热门的话题。而项目化管理模式在学院生产性实习教育中在高职教育中也确实起到了引领思想走向的作用。那么如何应用项目化管理模式对校内生产性实习教育进行科学的规划，对校内实训基地的设备进行建设成了当下高职教育中的主要问题。本为旨在通过在生产性实训中，项目化管理模式的可实施性、规范性进行论证，并简述生产性实训教育中项目管理化模式的优势及其应用。

一、项目化管理模式的优势

项目化管理理念与传统意义上的项目管理是完全不同的，在系统项目中的每一个阶段项目都会被列为体系中的一个单独项目目标来进行管理，实施，更注重对系统项目的综合化管理和对系统项目目标的高度专注。这样的理念，是为了让系统项目中的各个部门能够更有效的组织协调沟通，使各个团队之间更有效的匹配组织，使整个团队在相同的系统项目目标下步调一致从而不可能产生受落后管理制度影响和约束的负面作用。项目化管理的优势在于，其对整个项目的总体规划完整，高度集中于系统项目目标，却又不忽略任何一个阶段项目的重要性，强调团队协作，着眼于整体，使每一个阶段都能认真对待，最终完美打成总项目目标。

二、生产性实训项目化管理体系框架

（一）高职生产性实训的内涵

想要将项目化管理带入到高职生产性实训教育中必须先明白生产性实习的意义。而想要了解生产性实训的内涵首先要知道何为“生产性”。关于“生产性”我们可以从两方面入手。一是在生产性实训中伴生着生产产品的动作出现。二是在生产产品的动作过程中有一定经济利益来源以保证生产性实训基地设施维护更新的费用。当然，在实际情况中，各个院校都有自己各自不同的特点：

1、多元性建设。多元性是整个生产性实训教育的重中之重。在与同行业企业的全方面配合下，采用配套设施设备，在实训过程中引进企业文化，让学生真正的做到“实”训，然后资源共享，人才引进，才能实现在生产性实训教育中的多元化建设。

2、实训的生产性。既然是生产性实训教育，当然不能忽视实训的重要性。在生产性实训过程中，必须引进企业真实的工作环境、企业文化和管理模式，按照正常生成流程实训。

（二）在生产性实训中引入项目化管理模式

项目化管理的逻辑性很强，其主要是作为一种流程化管理活动存在。将项目化管理思想引入高等职业教育生产性实训项目中去，基于项目化管理和开发来加强校内生产性实训基地的内涵建设，形成硬件设施建设、软件标准建设在内的实训任务，实现校内实训的动态化和项目化管理。

严抓实训项目的立项审批，形成可行性、操作性，体现先进性的项目建设方案，并由骨干教师与企业专家共同论证确立项目。立项应与高职教育学生实践能力和职业技能提升的培养目标相一致，整体上与学校整体发展规划相一致。

三、生产性实训项目化管理在实际工作中的应用

（一）成立与项目化管理配套的管理机制

首先要成立专门的项目化管理小组，将实训工作的工作目标逐级分解成项目，然后根据阶段指定项目负责人，同时要协调各个项目之间的连接关系和每一个项目小组之间的合作调度问题。还要制订一系列的相关办法来管理协调相关项目化管理制度。管理办法应完善、全面、不脱离项目化管理宗旨，并能够让项目的申报申报、评审、资助、评估更加规范和具有可操作性。最后要再项目组与项目组之间形成相应的奖惩机制，务必做到公平公正公开，同时要有相应的激励机制来使项目组之间彼此激励，促进总体项目更高效更高质的完成。

（二）将实训任务项目化

在实际工作情况中，并不是所有的实训工作都可以转变为项目来进行管理，所以我们要先经过科学的理论分析，论证，然后才能转化为项目进行管理，接着对转化为项目的实训工作目标进行项目化管理。当然，在这个过程中不可避免的要收到时间、预算和各种资源条件的束缚，所以我们在进行转化后还要涉及很多关于项目活动、日常工作协调、可解不可解任务工作项目化等等问题。

（三）实训工作中教师能力需专业化

高等职业教育早已经不是单纯的针对职业岗位进行职业技术教育，而是扩展到增强劳动者对各种岗位工作应对和跨行业工作的通用性上来。在项目化管理模式下的生产性实训工作队高等职业教育管理者们提出了更高的要求，其不在仅限于知识储备的深度、技术能力的过硬、实际操作技术的过关，还要能够针对每一个团队不同的特点、所面对的不同项目、不同的管理模式下所遇到的问题做出及时的解决，这对管理者的团队精神、团队组织能力、执行力都是一个巨大的挑战。对实训学生能够进行专业、对口的引导，以保证学生参与实训的热情和参与度，从而保证生产性实训项目的质量。

参考文献:

[1]国务院.关于大力发展职业教育的决定[Z].国发[2005]35号