新兴市场企业战略精选(九篇)

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第1篇：新兴市场企业战略范文

【摘要】本文通过对关于制度理论和战略管理研究的梳理与分析，从制度的内涵、划分维度和制度逻辑出发，以制度基础观为理论基础，从企业遵循制度逻辑以获得合法性的动机视角进行分析，同时引入管理认知的中介作用，试图寻找制度环境对企业战略决策影响的因素和作用机制，以期给企业战略管理行为提供理论和借鉴作用。

关键词 战略管理；制度环境；制度逻辑；合法性机制；管理认知

【作者简介】辛雅青、李镕臣，内蒙古大学经济管理学院硕士研究生，研究方向：战略管理、公司治理。

一、引言

长期以来，学者们主要基于以波特为代表的产业基础观和以Barney为代表的资源基础观对企业战略管理进行研究。前者认为产业因素是影响企业战略行为和绩效的关键，更关注企业外部的机会和威胁。后者强调企业自身的能力和资源，主要研究企业内部的优势和劣势。早期战略管理多是以西方成熟的市场为研究背景，制度被看作是独立于企业行为之外的规则和约束体系，所以不对其变化及影响进行分析。然而当亚洲新兴市场不断崛起时，新兴经济背景下制度变革与企业战略发展间的互动关系成为常态，制度的形成过程以及制度环境都是影响企业发展的关键内生变量，企业的战略管理是这些内生变量复杂相互作用的结果。因而仅在上述两种理论的指导下，已不能完全解释新兴市场影响企业战略行为的因素及作用机制。

20世纪末期制度环境对战略行为的影响已开始引起关注，但制度环境对企业的影响机制却被作为管理黑箱，鲜有学者对其内在作用进行研究，对制度环境也缺乏系统性的认识和研究。制度因素为何能够对企业行为产生影响？它是通过何种方式对企业的战略产生影响的？企业为何会遵守制度环境的约束？本文关心的不是制度化的结果，而是从过程分析其对企业战略的影响。研究制度环境对企业战略的影响作用，促使企业做出恰当的战略行为，这对处于不断变化的制度环境下的企业具有现实意义。

二、基于制度的战略观的产生

传统经济学家将单个组织作为研究的基本单位，忽视了制度环境的作用。科斯提出交易成本的概念，探寻交易背后的制度选择，但是对于制度内生于组织行为的作用没有深入分析。新制度主义的研究从Meyer 和Rowan 开始，他们指出组织存在趋同现象，并发现组织正式结构常常不是基于效率与绩效设计的，而是作为制度赋予的理性神话和仪式，即“组织结构性地反映了社会建构的现实”，但他们没有明确制度同形背后的作用机制。随后DiMaggio 和Powell 从微观层面对组织趋同的动力机制进行探索，提出了组织趋同的三种机制：强制同形、模仿同形和规范同形。这些研究都比较充分地证明了制度对企业确实存在影响作用。组织身处环境中，必然会受到影响，当这种影响作用超越了组织本身的具体任务和技术需求时，这便是一个制度化的过程。基于此，我们对企业的研究需要打破组织本身和效率机制的限制，企业的战略是产业状况、企业资源与能力及制度环境综合作用的结果，把社会学中的制度理论运用在组织研究中从而产生了组织社会学新制度主义学派。Hoskisson 和Eden 等把制度理论、资源基础理论和成本经济学理论并列作为战略管理的三大基础理论，并指出研究新兴市场中的企业战略时, 基于制度的战略观将是最有力的分析工具。Peng通过对新兴国家的实证研究综合分析了组织、制度以及战略间的相互关系，正式提出基于制度的战略观，形成了“制度环境—战略行为—企业绩效”战略管理研究的新范式。

三、制度的内涵、划分维度和制度逻辑

（一） 制度的内涵

Oliver 指出，制度不只包含成文的规则、程序和道德规范，还包括为个人或组织的行为提供“ 意义框架” 的认知模式、符号系统与道德模板。制度包含着特殊文化的存在，它并非仅是为了促进组织的效率，而是构建了一种合作与竞争关系，把遵从制度的合法性作为目标。制度被表述为三个基本内涵：第一，制度是均衡，是个体相互理解偏好和决策行为的一种结果，这种表现出稳定状态的行为方式即为制度。第二，制度是规范，是建立在特定形势下个体间对“适宜”和“不适宜”的共同认知基础，这种认识并非出于目的性而是规范性的义务。第三，制度是规则，互动基于相似的认知基础，如果没有遵照这些制度，就会受到惩处并带来低效率。

新制度主义将组织环境划分为技术环境和制度环境，早期对组织环境的考察仅限于技术环境，它基于效率机制将企业看作是技术性社会工具，主要分析行业竞争、市场需求、技术变化等因素对企业战略行为的影响。但组织不只是技术的产物，也是制度的产物，企业也会因环境中为社会“广为接受”的规则、信仰等约束而规范其行为。制度环境是将以上制度因素的集合作为非市场因素，对企业的生产经营活动产生明显的影响作用。

（二） 制度的划分维度

在新制度经济学中，North将制度概括为人们遵守的正式和非正式制度约束的总和。正式制度指成文的法律、法规等；非正式制度是指习俗、传统、道德等形成的行为准则，它通过被“广为接受”的社会事实集合影响人们的行为。Scott将制度细分为三个维度，分别是管制制度、规范制度和认知制度。管制制度来自政治压力和合法性，指具有法律强制性的法律、法规、规章制度等；规范制度来源于社会责任和专业化，类似于社会道德规范；认知制度是指个人或组织对外部世界的理解和认识，是行动者内心形成的心理活动，表现为对某种观念、文化等的认同。他还指出制度中还包含减少机会主义行为甚至不可预见行为的规则，从而形成了约束。

国内学者张泳认为，组织的制度环境可划分为外部和内部两个维度，外部制度就是法律法规、行业标准和社会文化规范等，内部制度是企业内部规范员工和企业行为的规章制度、生产标准、管理活动等，但在目前的研究中内部制度环境常常被忽视了。

（三） 制度逻辑

制度逻辑像一种游戏法则，企业在其中获得并保持一种主导力量，然后根据这种力量来实施企业战略规划。制度逻辑是影响行动者观念和行为的规范和文化，它被嵌入到企业实践中，组织依据它提供的合法性标准选择恰当的战略行为，即将外部制度内部化。对于企业而言，要在环境中求得生存和发展，既要满足实现内部目标的要求，又要遵从外部主流制度逻辑的约束。

基于该理论，Dimaggio 提出企业生存在一个“组织场”中，由对企业合法性产生影响的评价标准和内外部相关个体和组织构成，场中的规范和认知逐渐成为企业遵循的制度逻辑标准,“组织场”的这种强大的约束影响力被称为是“制度化”力量，被“组织场”内接受的观念一旦成为“理所应当”的社会事实后，就会对处在其中的企业形成约束，使之被接受并在行动中采纳，从而“组织场”代替单个企业成为战略管理分析的基本单位。新制度主义改变了原有战略管理研究的主流逻辑和范式，推翻了理性选择逻辑，通过对企业制度环境的关注，提出了区别于效率机制的合法性机制，从而产生了基于制度基础观的战略管理研究的制度逻辑。

四、制度对企业战略的作用机制

企业战略主要是企业制定的重大决策、行动计划和实施方式以及分配利用资源来实现目标的一系列行动组合。所有的战略都发生在制度环境内，制度环境对组织行为的干扰和要求迫使管理者不得不改变原有的战略思维模式，在战略管理中考虑制度的因素，所以战略选择实质是企业和制度环境动态作用的结果。

（一） 企业遵循制度逻辑的动机——获得合法性认同

韦伯提出的理性组织认为组织只是为了完成某项任务而形成的一个技术组合体，但任何组织都不是封闭系统，企业是处于历史影响和社会环境中的被制度化的组织，企业的经营发展是与环境不断相互作用、调整和适应的自然过程。组织必须要适应环境才能生存，所以我们需要从企业和其环境关系的角度来认识企业的战略行为。

Suchman 指出合法性是在一个由规则、信念等组成的社会体系中，判定组织的行为是预期的、恰当的或者是合适的一种感知和假定。企业的战略管理必须获得其所依赖的“组织场”的认可和支持，即获得合法性认同，否则很可能无法获得发展的关键资源。大众对企业行为会有社会期待，这些观念制度必将影响企业的行为，要满足不同环境和制度背景下的要求和期待，甚至需要牺牲某些绩效来换取合法性的认同。如果企业的战略行为有悖于外界公认的制度、规范、文化信仰等“合法性”机制，就可能引起社会公愤，对企业长远发展造成不良影响。

新制度主义认为，制度是一种规则，界定和约束组织在追求效用最大化时的行为，人们遵守制度并非因为道德或义务使然，而是因为通过分析认为符合自身的利益，即组织的行为往往是为了获得社会的认同，因此它对外部影响很敏感，组织会遵从社会制度逻辑和规范而行动，并与主流制度逻辑和社会期待保持一致以获取合法性，这有助于企业的生存发展和成功。Meyer和Estrin等指出，有些企业制定的一些规章制度与其自身运营毫无关系，仅是为了满足政府的要求。West?phal和Zajac 的实证研究证明，企业会由于制度压力制定一套遵守法律规范、社会期待的合法性的战略计划，但在企业内部则根据其实际情况实行另一种战略方案。周雪光提出合法性机制虽然限制了企业行为，但遵守合法性机制有利于提高企业社会地位并获得社会认可，从而促进组织的资源交换。制度具有激励效用，这主要是表现在影响企业资源分配从而鼓励企业采取社会公认的“合法性”做法，获得合法性的组织可能获得政府的承认和支持，更容易提高其知名度，获得更多与其他企业交流的途径，这有利于获得发展所需的关键资源。企业需要通过遵循主流制度逻辑获得社会力量的支持，企业得以生存的一个关键条件就是建立在合法性的基础上。

（二） 管理认知的制度特性和中介作用

制度是通过什么途径对企业战略管理产生影响的？North指出可以从认知科学的有限理性角度出发进行研究，考察企业管理者对制度的反应，及其反应行为对战略决策的影响。

基于领导力的战略管理视角认为领导力影响企业绩效，因为领导对战略决策有重要影响。企业管理者是战略行为的重要决策者，其决策的依据强烈地影响着整个企业的战略行为及经营绩效。Simon 提出的有限理性认为人们努力理性行事，但做出理性选择的能力却很有限。由于有限理性，管理者将根据自身的知识技能、经验和“组织场”中的规范集合形成其对企业的管理模式，即管理者的管理认知。Walsh 指出管理认知是管理者的心智模式及知识集合的体现，管理者由该管理认知指导其在企业中的管理行为。即企业受到“组织场”制度的约束，随着外部制度内部化，环境中的主流制度逻辑成为企业管理者形成其“认知地图”的基础。制度逻辑提供了个体行为所必须的认知模版、范畴和模式，逐渐形成了个体的认知范式及行为的指导思想，从而影响个体的基本偏好和行为，所以制度逻辑是影响战略管理的决定性变量。管理认知促使管理者按照主流制度逻辑所倡导的制度规则、价值观念等思考和进行战略决策，因而管理认知具有制度特性，“组织场”的制度压力使得主流制度逻辑内化成管理者的认知模式，从而作为中介作用影响企业战略行为。

（三） 企业对制度环境的塑造

规则是一个双向互动的机制，制度约束着组织行为，同时它又是组织行为的产物。早期，制度环境只是被看作既定存在的因素来分析它对企业的影响，实际上制度本身也会因企业行为而变化。Scott也指出制度化过程可以被分为“自上而下”和“自下而上”两个反向过程，早期理论强调制度化是“自上而下”的过程，组织内部的规章制度、结构及行为强烈地受社会制度规范所影响。然而新制度主义的理性选择学派则认为“自下而上”的制度化过程更具影响力，企业会根据组织发展情况，必要时主动改变相应的制度，以便应对外界环境的约束从而促进绩效。所以说，新制度主义关注制度环境对企业行为的约束性作用，但并不意味着企业只能被动遵守制度规定，根据组织自身依赖的资源和发展经营需要，企业可能会实施相应的战略调整来应对现存制度环境的限制。

制度能够被反向塑造，最终结果主要依赖于所设计制度内含的激励和约束。个体的行为都是基于对效用的计算，当制度的功能可以给个体增加效用时，人们会对制度主动重塑来进行制度变迁，以实现效用最大化。新制度主义学派指出，企业会基于成本最小化收益最大化的动力，用更高效的制度代替原来的低效制度，只要企业预期可以从制度变迁中避免损失或者获利以利于其长期发展，企业便会主动尝试对现有制度变革来塑造新的制度逻辑， 即引起制度变迁。Meyer 和Rowan 还指出，企业有很强的能动性，在出现与制度环境的冲突时，企业会把组织结构与实际行为分离开，只在形式上遵守主流制度逻辑，实际运作则根据情况调整。企业改变环境的活动可以看做是企业主动参与到环境构建中来的行为，所以制度环境既是企业行为的约束，又为企业发展带来了机遇，企业可以运用主动的措施拓宽其生产经营环境，从而获得有利地位与资源。

五、总结与展望

本文对基于制度基础观的战略管理相关研究进行了总结和归纳，试图分析制度环境对企业战略选择和行为的影响因素和作用机制。有关战略管理制度理论并没有形成系统完整的研究范式，这方面的理论研究还有待进一步的加深，以下从四个方面提出未来可能的研究方向。

（一） 对新兴市场制度环境的研究

当环境发生变化时，新兴市场中企业首先要考虑环境中的制度因素，然后再分析企业的资源和能力问题。制度的作用机制非常复杂，未来研究转型经济国家与发达国家企业间战略行为上的差异以及不同文化背景下制度对企业战略的影响效应都具有现实意义。新兴市场正处在经济转型的关键时期，相对于西方国家成熟的市场和制度环境，新兴经济国家的市场化程度、法律法规水平、社会文化等都亟待完善，这使得企业必然是处于大规模不断变化的环境中，这给企业的生产经营带来很多的不确定性，也使得企业的机遇与风险并存，更加需要对制度环境的特别关注。讨论不同国家特别是新兴市场经济体的政治和法律规章制度以及社会文化规范对企业战略和绩效的影响对整个新兴市场的发展具有重要作用，例如企业如何在这样多变的制度环境中选择战略，选择何种战略，究竟是该归核化还是采取多元化经营都是未来可以研究的问题。

（二） 制度变量的测量研究

由于制度本身就包含许多的内容，是一个多层次的体系，对不同层次制度的划分和测量都将是未来实证研究应该解决的问题。分析制度环境对企业的影响，需要将制度变量定义分类后代入假设模型中，虽然现有的研究中已经存在一些方法对制度变量进行分析，比如Chen 和lsobe 等的研究中利用权威机构的评价指标作为制度变量，又如Lau和Ngo，将制度作为背景，不直接测量而是通过显示样本的行为差异或者用时间测量样本的演变来进行分析。但是可以看出，这些对变量的分析都不深入和具代表性，不能客观地评价和分析企业战略决策，未来的研究可以寻找更加具体和客观的制度变量来对企业战略管理进行分析。

（三） 制度维度与战略行为的对应研究

在基于制度的战略观中，North将制度划分为正式制度和非正式制度，Scott将制度细分为三个维度，未来研究可以关注针对不同制度维度企业选择相应战略的差异，从而研究企业所处制度维度对组织战略选择与实施的影响。尽管已有一些基于制度维度的相关研究，但在不断变化的制度背景下明确企业所处制度环境的维度，并与相应的战略匹配的研究还很缺乏，有必要对相应的作用机制进行深入探索。受不同制度维度的影响，相对应的企业战略方向（例如多元化战略、国际化战略、整合战略） 及实现方式（例如企业并购、企业联盟、企业新建） 都有可能存在着不同。例如，正式制度与分非正式制度在影响企业战略管理中两者的作用并不相同，并且这两个维度的制度之间也存在作用关系，即正式制度能够增进和修正非正式制度的有效性，非正式制度补充正式制度的某些缺失，这些作用关系都将可能是未来研究的内容。

参考文献

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第2篇：新兴市场企业战略范文

我们看见了很多大企业的转型，苹果从卖终端转向卖服务，联想也制定了移动互联网战略，惠普以存储为核心推出混合云产品，阿里巴巴推出了自己的操作系统。

这些林林总总，引出了对话主题“商业模式创新与新兴市场战略”。

新市场在哪里

张建设：关键技术研发、重点领域应用，商业模式创新，无论是物联网还是云计算，如果没有这三个环节，一切都是空谈。所以我们今天对话的主题就是商业模式创新和新兴市场战略。第一个问题提给所有的嘉宾，请各位简单判断一下，对于您的企业来说，什么是你的新兴市场？

程传龙：云计算的确可以改变很多东西，有很多创新机会，就存储领域而言，区别于过去传统的简单的数据存储，现在的海量数据和非结构化数据都给存储带来新的机遇。大数据时代，云存储是我们服务客户的很好的机会。

刘淮松：第一，物联网、云计算会带来很多机会；第二，对太极股份而言，我们70%的市场集中在北京，上市之后要实现跨越式发展成长，拓展区域市场是非常重要的。对于新兴市场，把握“扬长避短，自主创新”八字箴言对企业非常关键。

韩耀宙：对于分销这个传统业务的新兴市场，我的理解是要将上游厂商的营销定位成服务外包，如此一来，横向增加的产品组合，纵向在区域和上下游沟通及其他服务上，都有很多机会，是我们将长期探索、持续投入的方向。

邵宗有：曙光探索和发现新市场的诀窍是遵循宏观政策指引，抓住国家宏观政策指引下的新项目和新工程，积极投入研发，推动市场，提供方案。有大量应用需求，又可以打造自主核心技术的云计算将是曙光重要的新兴市场。

张建设：在过去的20年中，太极股份定位于做中国最优秀的IT服务商，提供一体化的服务。我们知道太极股份最近与南京市建邺区签署新城科技园区战略合作协议拓展区域市场。从提供行业解决方案到区域解决方案，请问刘总，太极股份在商业模式和运营方式上，是否面临着新的变革和挑战？

刘淮松：现在客户的核心业务需求有非常大的变化，我们一直坚持从新市场、新业务、新模式三个维度进行不断创新发展，服务客户。这三个维度是相互关联的，比如我们要围绕产业区域的改革推动商业模式变革。在这方面，我们面临很大挑战。

去年我们签订了1400个项目，1000万元以上的项目我们签订了30多个；今年我们1000万元以上的项目签了50多个，但大都是甲方乙方通过竞标的项目方式合作。怎么转化为服务的模式，跟随客户战略产生不同的模式，这对我们来说是一大挑战。我们得紧紧抓住云计算、物联网带来的新机会，积极推动模式创新。

我们正在积极探讨一些优势的区域和行业如何落地云计算，探讨如何找到适合我们自己的模式，真正能够结合客户的需求，给客户带来价值，因为有了应用才有价值。我们期望从项目模式转化成服务模式，这是非常重要的业务创新战略。太极股份强力推进自身服务模式的创新，强力推进商业模式的转型，这将决定我们未来五年、十年的发展。

新模式从何而来

张建设：分销领域一贯让业界认为是薄利的行业。长虹佳华提出了“微创新”的概念，以获得分销的高毛利。分销市场显然不是新市场。现在最红火的是电子商务，包括传统分销商的电子运营和传统纯粹的电子商务。请韩总分享一下作为分销商，面对电子商务的影响，但是您认为“微创新”的新模式特点是什么，长虹佳华为什么能够实现微创新？

韩耀宙：我们现在做的是对上游厂商和下游渠道的服务。在这方面，长虹佳华一直做得不错。“微创新”对我们而言，就是要摸清上游厂商的需求，设身处地地为下游提供支持和服务，提供差异化的服务。举个例子，我们的品牌里有张力较强的产品，我们帮他们打造更有亲和力的终端门店，因为各区域有不同的商，我们要把好经验、好方法，以培训的方式推而广之。我们的培训是广义的，原来是针对产品，现在除了产品还有经营理念，包括店面铺设的培训等，进而形成良性的循环。

另外，关于云计算，我们的产品中也有相关产品，但我们不能人云亦云，我们怎么做的呢？我们投巨资建立了云计算的体验中心，把所有的产品向下游的渠道免费开放，让他们在操作和体验过程中，了解什么是云，有何价值。这种贴近上游厂商和下游渠道的创新方式，受到了上下游的一致好评。

我们是按照科学、系统的方式，进行“微创新”，从而提升企业综合的能力。

张建设：有种说法是说，做分销的交付产品只相当于陌生人第一次交换名片，更多的功课是后面的服务。长虹佳华面对合作伙伴，在服务方面有没有更好的突破？

韩耀宙：服务是个广义的概念。随着中国经济的快速发展，各种上游厂商。随着市场增大，服务需求也在增加，就会在一定程度上暴露服务短板；而下游渠道随着市场竞争的加剧，也会受到挤压，得开辟新的服务模式。我们把服务作为一种产品，可以通过培训的模式实现三方共同盈利。

张建设：说到云计算、物联网，今天我们有幸邀请到了曙光和创新科存储两家企业老总，先从邵总开始，介绍一下曙光在政务领域有哪些关键技术和重点应用，商业创新有什么应用？

邵宗有：曙光在云计算领域布局得比较早，在2008年国际金融危机开始的时候，我们已经看到美国在这方面比较领先的趋势。曙光的云计算布局主要在两个方向：第一个方向主要是云计算的核心技术，第二个方向就是云计算市场发展，了自己的云计算战略。

事实上，传统的数据中心和云计算中心有很大的区别，一个传统数据中心变成云计算中心，不是简单说数据中心有没有运行云计算系统就够的。另外，我们要做大量云计算中心的资源虚拟化、运维和安全，整合一些在国内有影响的安全企业，共同打造一个一体化的云安全管理中心。这些都在曙光的云计算布局中。

曙光切入云计算的模式就是把自己从硬件提供商转变成解决方案的提供商，我们商业模式总结起来是十二个字：“企业投资、商业运营、政府引导”，由曙光投资，把企业和政府，和整个云计算产业紧密地捆绑起来，增强云计算的投入和产出的效益。

程传龙：大家对云炒作得有点过。我们作为专业做存储的企业，认为云计算、云存储首先是将会改变、引领格局的创新，必须做好云落地。怎样才能落地呢？第一个就是要有适合的产品，第二个就是有好的商业模式，第三个就是实现客户的应用。

前面谈到的结构化和非结构化数据，对云存储的操作系统是有不同要求的。在做好产品的同时，我们也在联合软件公司希望可以提供SaaS的服务，把云落地。云是实实在在可以落地的，可能正在落地，前期要忍受一定的寂寞，很快就会开花结果。

资金投向何方

张建设：有专家讲，自2009年8月份提出云计算后，政、产、学、研都联合起来在说物联网怎么好，云计算怎么好，但是两年后的今天，我们又听到了一些不同的声音，一切有待实践检验。请问在你们企业发展过程中如何开拓新业务，在资金投入方面又如何打算呢？

邵宗有：未来云计算方面的投入，对曙光来说，这是顺其自然、水到渠成的事情。曙光做的就是高新技术，特别是在过去五年里面，我们提出的网格技术就是怎么样把计算变成一种服务，就是云计算。曙光基于自身的服务器，将研发中心扩张了五倍。除了开发下一代的全球领先的产品以外，我们还做云操作系统、云存储。

从市场的投入看，今年我们宣布的云计算战略中提到，在未来的三年，要投资和鼓励运营10个以上的大规模的云计算中心。现在我们已经建了两个了。现在，我们其实还是帮着各地方投资建设大规模的云计算中心，因为云计算中心的规模是比较大的。在未来的市场投资和投入方面，曙光在云计算的运营服务方面的投入非常明显。

张建设：作为IT服务商，太极股份在未来有什么新的打算和新的布局？

刘淮松：首先我想还是谈谈云，它从根本上讲是一种模式，一种商业模式或者业务模式，技术确实非常重要，但是根本还是要靠这个商业模式和业务模式。所以，太极看重云计算，它确实是未来发展的方向，是非常重要的战略和布局所在，我们还会坚持做战略性业务的商业模式的创新。

其次，在区域策略方面，本土的IT服务技术商很多，中国市场本来就是被区域化的。太极股份怎么做区域市场呢？我们得探讨自身的业务模式。最近我们做一个区域尝试，不一定我们自己做数据中心，可以和运营商合作，把应用做起来，真正做电子病例、做社保。同时，我们把所有应用与服务模式结合本身就是模式创新，我们用资金投入、运营推动虚拟化应用，依托于业务模式的创新来拓展区域市场，找到非常适合我们做的价值蓝海。

张建设：相对于云技术，我们缺的是商业模式的创新，在创新的过程中该如何平衡传统业务和现在业务的关系呢？请韩总对接下来的发展提出建议。

程传龙：这个确实是企业战略的选择问题，一般而言，传统的业务就是刚才谈到的产品的形态、应用的形态。目前我觉得我们国家的产业规则有很多的变化，现在很多新的业务已经大大超过了传统的业务，比如说像三网融合的应用，对图像需求的存数量配备已经远远大于传统的存储。

对于我们存储企业而言，云可能带来市场格局的变化；对创新科而言，创新是我们公司的魂，技术是根本，商业应用匹配技术。怎么样让云落地，打开这个市场？我们接下来的计划是建立、完善生态圈，我们会跟英特尔合作形成一个生态链。在研发方面，我们将跟更多高校、科研机构展开合作，共同围绕云推出更好的产品。

第3篇：新兴市场企业战略范文

面对同一个激烈竞争的市场，厂商们财报表现冰火两重天。但不管是冰也好，火也罢，在面临智能手机、平板电脑等移动终端的挑战时，PC厂商在转型中都不可避免经历不同的阵痛。

一家欢喜两家忧

个人电脑需求增长放缓，利润空间大幅下降，让全球PC业疲态尽显。

作为全球最大的PC厂商，惠普最近一年都处于动荡状态。在PC业务方面，惠普前任CEO李艾科的拆分决策，一定程度上影响了渠道商对惠普PC业务的信心，虽然惠特曼上台后，迅速做出保留PC业务，并将PC业务和打印机进行整合，但这些举动并未能为新一季度财报做出太多贡献。惠普2012财年第二财季财报显示，惠普第二财季净营收为307亿美元，比去年同期的316亿美元下滑3%；净利润为16亿美元，比去年同期的23亿美元下滑30%。

为应对利润的缩水，减少成本，惠普在新季度财报的同时，宣布启动25000～30000名的裁员计划，这是目前为止惠普最大规模的裁员。惠普CEO惠特曼希望借此每年节省30多亿美元的资金。

无独有偶。同一天2013财年第一财季报告的戴尔的状况也不太好。戴尔2013年第一财季销售额为144.22亿美元，比去年同期的150.17亿美元下滑4%；净利润为6.35亿美元，较去年同期的9.45亿美元下滑33%。营收和净利润均未达到华尔街分析师的预期。

对于这份有点糟糕的季报，戴尔亚太及日本地区总裁闵毅达解释：“造成戴尔业绩下降的原因有三个：一是销售执行未达预期，二是整个PC市场环境不好，三是政府等公共部门的需求在下降。”华尔街的投资者们向来没有耐心，戴尔这份季报带来的最直接影响是，季报当天，戴尔股票下跌11%，创造了自2000年以来最大单日跌幅。

和惠普和戴尔惨淡业绩不同，作为全球第二大PC厂商，联想的PC业务在本季度继续保持逆势增长的状态。根据联想公布的最新财报，联想集团第四财季营收75亿美元，同比增长54%；净利润6700万美元，同比增长59%。分析师认为，联想PC业务的逆势增长得益于两方面：一是抓住了中国、印度等新兴市场的发展契机，其次是成功并购了日本NEC的PC业务。

如今，业界关注的焦点是联想PC何时超越惠普成为全球第一。虽然此前惠特曼曾坚定地表示，任何竞争对手妄想超过惠普。不过按照双方的增长速度，联想成为全球第一大PC厂商指日可待。值得注意的是，市场咨询公司IDC此前公布的2012年第一季度全球PC市场份额排名显示，联想在全球的市场份额为13.4%，而惠普的市场份额为18%。

转型的阵痛

智能手机、平板电脑等移动设备的快速增长让传统个人电脑厂商面临巨大冲击。在移动互联网和云计算时代，个人电脑将充当什么角色？企业对个人电脑的不同定位将决定它们采取什么发展战略，这些战略则在一定程度上决定未来十年是否还会存在这家企业。

对于惠普来说，过去的这一年都在摸索。从放弃webOS、剥离PC业务、斥巨资收购软件公司Autonomy到开源webOS，整合PC和打印机业务，惠普的企业战略发生了质变。

近一个月前，在惠普2012全球科技影响力大会上，惠特曼坚信目前IT行业还离不开硬件，而惠普在硬件产品的丰富性和规模性上有着巨大优势。为此，她将惠普定位为全球最大的技术提供商——专注做硬件的厂商，同时也在软件和服务上有所改进。而在新季度财报会上，惠特曼则表示，启动大规模裁员后每年节省的30亿美元将全部投入到云服务、大数据、安全领域。

从惠特曼此举中，我们可以看出惠普并没有将复兴希望全部寄托在PC业务上，宣布专注云服务、大数据、安全领域，说明惠普对未来的押注是在企业级市场。从目前惠特曼的公开言论来看，惠普是要软硬件两条腿走路，但如何走，希望惠特曼已经胸有成竹。

尽管PC产业受到平板电脑、智能手机等移动终端的冲击，但和惠普一样，联想和戴尔都认为PC产业仍具有存在和发展的空间。但即便如此，各方采取的策略却是大相径庭。惠普选择将其PC和打印业务合并。戴尔采取追求利润，不追逐市场份额的策略。戴尔创始人及CEO迈克尔·戴尔多次公开表示，戴尔要转型为一个提供PC解决方案的端到端公司。在过去一段时间，戴尔密集收购多家提供企业级服务的企业。

从戴尔最新财报的表现看，这一策略值得商榷。作为高度成熟的PC产业，规模化是业内共识，试图以提供PC解决方案作为利润增长点的做法似乎并不是很有效。戴尔最新季度财报显示其利润同比下滑33%，这个数据从侧面为以上观点提供佐证。不过，戴尔亚太及日本地区总裁闵毅达并不认同这一观点。他解释，在转型过程中，业绩出现波动，这是不可避免的，戴尔还会继续坚定不移地执行这一转型。

与惠普和戴尔相比，目前在全球PC市场排名第二的联想则采取了成熟市场要利润、新兴市场抢份额的策略。虽然联想业绩增长上表现优秀，但备遭诟病的是其利润率是三家企业中最低的。不过按照PC产业的发展规律，当市场份额到达一定数量时，企业就能实现市场份额转变成利润的质变。这个规律在以往的发展中被实际所验证过。相关分析称，联想在新兴市场的份额达到10%时，或许就能实现这个质变。不过在质变发生之前，联想还须继续忍耐。

中国市场成香饽饽

根据市场调研公司IDC的季度PC调查报告，2011年第二季度，中国PC销售额达119亿美元，出货量达1850万台，平均增速达14.3%；美国PC销售额下滑到117亿美元，PC出货量达1770万台，下降了4.9%。中国已经超过美国成为全球最大的PC市场。

目前，中国的电脑普及率仍相对较低。而且，城市化进程正在催生四、五级市场。这意味着，未来中国PC市场的增长空间还会很大。

各个PC厂商未来在中国市场的表现至关重要。当主要战场从海外转移到国内时，作为本土企业的联想在竞争中的优势不言而喻。在联想新财报会上，联想集团CEO杨元庆信心满满地表示：“利用中国这个全球最大电脑市场以及深耕新兴经济体的优势，联想集团正在将市场份额转化为利润，给惠普和戴尔等对手造成进一步的压力。”

联想公开资料显示，联想在中国PC市场的份额高达35%，远远领先Acer、戴尔、华硕及惠普。事实上，除中国区外，联想在其他市场的表现也很不错。根据联想的最新财报，在印度市场，联想取代戴尔成为该市场的老大；在成熟市场，联想的个人电脑销量大幅增长81%，带动联想在成熟市场的市场份额首次达至10%。其中，联想在北美个人电脑销量增长26%，在西欧市场的份额也大幅提升。

任何PC厂商都不会忽略中国，惠普当然也不会。在惠普2012全球科技影响力峰会上，惠特曼明确表示，中国市场已经是成熟市场，未来惠普对中国市场的投入，是“100%”、“全情投入”的。

第4篇：新兴市场企业战略范文

谁能率先进行战略转型，谁就能在残酷的“丛林法则”中稳操胜券。联想集团日前公布最新的2012/13财年Q4暨全年业绩报告显示，联想集团全年营业额高达340亿美元，同比增长15%；净利润创历史新高达6.35亿美元，同比提升34%，市场份额再次刷新历史纪录。

而这一漂亮的成绩显然要得益于联想对PC+业务的率先布局。联想集团副总裁、首席战略官（CSO）周庆彤在接受本刊记者采访时称，在联想集团PC+业务的影响下，联想集团的智能手机、平板电脑等业务的销量再攀新高，并开始成为公司新的利润增长点。

当然，战略先行的背后，财务的支撑也至为重要。日前，周庆彤在出席由CIMA举办的财务战略系列研讨会时指出，在企业中，财务规划是战略执行过程中的重要桥梁，对执行战略规划发挥着重要的作用。所以，财务规划一定要与战略规划相匹配。“但目前PC行业的利润率水平较低，而财务就需要具备很强的规划能力和控制能力，才能助力企业实现目标。”他称。

事实上，作为联想集团首席战略官，周庆彤之前早已在联想集团做了8年的财务工作。而如今，站在首席战略官的位置上，他能够更好地从战略与财务的双重维度，来考量企业财务规划如何与战略规划相匹配的问题。

随战略而变

“企业的战略不是一成不变的，所以财务规划也要随之而变。在一般情况下，业务人员大多会抱怨称，公司的战略既已制定，但财务部门给予业务部门的目标和投资却依然没有变化。因此，他们认为，财务根本就没有规划。”周庆彤说，“但实际上，财务目标的制定与企业的战略实现却有着非常紧密的关系。”

对此，周庆彤认为，目前各家企业所处的位置、不同的业务发展以及市场演进所带来的新需求等多重因素，正在挑战着他们的战略。所以一方面，企业战略在不断延续以及不断演进的同时，财务规划也要对此进行有效匹配。而对这一过程的实现，企业需要做好以下几方面的事情：

首先，财务规划要与战略规划按照协同的时间表同步进行。“企业不能在做战略的时候只做战略，在做财务预算的时候只做财务，将二者分割开来是不可以的。他们一定要在协调一致的情况之下同步进行，并且要配备一个输入和反馈的机制，进行协调。”周庆彤称。

其次，在企业的战略制定过程当中，最重要的是在设定目标时，财务目标的设定也一定要与战略目标相匹配。

第三，在保证成熟业务有效运营的同时，企业也要积极开拓新兴业务。对新兴业务也要有不同的考量方式，以保证新兴业务能够受到足够的重视，同时也要给予相关人员足够的激励。“毕竟新兴业务的开拓比较难以成功。”

第四，在不同业务上建立不同的商业模式。“财务规划与战略规划如何匹配，也能反映出企业商业模式的不同，即不同的业务要有不同的商业模式和财务模型，企业不能把以往的业务模式的经验强加在新的业务上面。”周庆彤说。

目前，联想集团根据战略的演变，正在推行着行之有效的财务规划与战略规划的匹配工作。联想集团的战略规划被称做公司级战略规划，之下为业务级战略规划。财务规划则与战略规划相匹配。公司级与业务级规划会有一个自下而上和自上而下的循环，但主要以自上而下循环为主。“自上而下的循环在关注行业的发展趋势方面发挥着重要的作用。”周庆彤说。

其中，第一部分主要是围绕战略规划展开。“在此，我们可以发现去年业务做得怎样、哪块做得好、哪块做得不好。同时在确定整个行业发展趋势的情况下，可以设定出最关键的优先级。”

第二部分的工作涉及愿景、商业洞察、业务负责人等。期间部分业务的核心人员也会参与进来，共同对第三阶段的最高的目标进行设定，包括市场份额、财务目标、部分更高期望的KPI值等。

而具体的业务规划则包括产品组合、客户细分，围绕消费产品制定“4P ”计划，再把所有目标都具体数量化，制定出详细的目标。

最后是协调过程。“在制定规划的过程中，各个业务集团都会基于公司中的战略规划进行各自的业务规划及职能规划，协调过程能够使各个目标在相互之间发挥支持作用。”周庆彤说，“这就需要财务团队与战略团队进行充分沟通，比如对每个时间段做什么工作、相互之间有什么需求，都要很清楚等等。”

财务匹配关键

联想集团整体的业务战略被称作为“保护”和“进攻”（Protect and Attack），在过去几年基本上围绕PC业务，保住既有的市场份额（以中国市场和全球大客户市场为主），同时开拓新兴市场份额（除中国市场以外），以交易型业务模式为主（主要是针对消费）。

在联想集团财务部，财务人员会针对不同的业务，将所有的业务分成“保守”和“进攻”两类，并将“保守”类和“进攻”类各自区别对待。这样，财务部门就可以据此设立不同的目标，以发挥财务对各个业务战略的导向要求。

对此，周庆彤称，财务规划在与战略规划相匹配的过程中，最关键的就是把财务的重要性表现出来。“财务首先要将整个公司的所有业务定位清楚，这样企业的各项业务发展，就能够符合公司的整体目标。”他说。

比如在PC市场下滑较快的2013年，联想集团的财务部门就及时发现了市场状况变化的关系，并做出了战略调整，将所有的PC业务安排进入“保护”阶段，这样一来可以保证PC业务的利润，同时也可以缩减费用，将PC业务中所节省的资金投入到PC+业务中去，比如对智能手机业务的投入等。

“PC业务里有两种分别，一种叫做利润池，另一种叫做盈利增长。利润池是现金牛，客户市场包括政府部门、企业等，其首要任务是保证一定利润的贡献。”周庆彤说，“但如果市场状况不好，我们就要做出财务规划，以保证在整个收入没有增长甚至下降的情况下，完成利润增长的硬指标。”

而联想集团的“进攻”策略则主要集中在PC+业务上。2012年，联想集团董事长兼CEO杨元庆就宣布PC产业进入“PC+时代”，联想将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的融合，实现从“传统PC领域领先厂商”到“PC+领域领先厂商”的过渡。

第5篇：新兴市场企业战略范文

关键词：常州中小民营企业；外向型企业；企业战略；战略转型

常州市地处江苏省南部，属长江三角洲沿海经济开放区。2009年，常州全市实现地区生产总值（GDP）2518.7亿元。金融危机之前，常州大多数中小民营企业可以依赖国外订单、国外市场得以生存和发展。但在金融危机后，外部经营环境发生巨大的变化，企业必须做出重大的战略决策，对传统的战略进行转型。

（一）常州外向型中小民营企业发展战略转型的内容

通过对常州外向型中小民营企业进行的SWOT分析，就此提出常州外向型中小民营企业应该在以下五个方面实现转型。

表2 常州外向型中小民营企业的战略环境

优势（Strength）

区位优势

产业优势

民营机制优势

企业家资源优势劣势（Weakness）

规模较小

出口产品技术含量低

管理水平落后

人才缺乏

由自主品牌，知名度高的企业少

机遇（Opportunity）

经济全球化的机遇

吸收国际投资

吸收人才的机遇

信息技术，电子商务的发展威胁（Threat）

主要出口市场需求萎缩

国家政策的消极影响

各项生产成本上升

贸易保护主义严重

1．市场结构转型

常州中小外贸企业在经营时，往往只看到了像美国、欧盟和日本等发达国家国内健全的法律法规体系，出口结汇较为顺畅和成熟的市场，而形成了常州中小外贸企业出口依赖这三大主要经济体的现状，而忽视其他国际市场的重要性。金融危机袭来后，企业必须将自己的市场结构从单一的国际市场，转向多元化的国际市场。将战略重点从只重视美国、欧盟和日本等传统市场，向重视传统市场与开拓新兴市场并重的战略进行调整。以适应外部需求的转变，降低企业在国际贸易中的风险，从而规避更多可能出现的贸易壁垒。

2．运营模式的转型

很多常州中小外贸企业以前扮演的仅仅是国外某个品牌的加工工厂或车间的角色。企业的产品附加值低，组织结构不完整，业务流程和管理流程不规范，对成本的控制和现金流的管理都未成形，缺乏有效的财务内控体系。企业要借助金融危机的机遇，实现企业的产业转型的话，这些中小企业必须先完成从工厂向企业的过度，必须建立完善的企业组织体系和运营模式。

3．经营观念的转型

在全球都在倡导“绿色”“和谐”氛围中，中小企业的领导层在考虑发展企业自身业务的同时，要更注重适应经济和社会发展的需要，把企业建设成环境友好型、资源节约型、价值附加刑的新型企业，将会有利于企业的进一步发展。

4．人力资源运行机制的转型

中小企业还要抓住金融危机带来的有利契机，积极引入竞争淘汰机制、评级与约束机制、激励机制，完善人力资源管理的各个系统，真正使优秀人才能够脱颖而出，形成优化的人才团队，保证领导力的延续与更新。但是由于管理人才、管理知识、管理经验等方面的不足。所以，中小企业也可以在外部专业机构的指导和协助下顺利完成转型。

5．产品生产方式的转型

企业缺乏技术、研发和创新的能力是我国中小企业的很大弱势。只有经过创新的产品才能符合不断变化的市场需求，才能赢得客户的青睐，才能将下一次金融危机发生时可能对企业造成的威胁降到最低。企业创新要从多方面入手，科技、管理、营销、体制机制等等都要寻找更为经济的方式，通过把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，扬长避短。

（二）常州外向型中小民营企业发展战略转型的战略措施

常州外向型中小民营企业要实现在上述方面的战略转型，需要采取如下四大战略措施。

1．增加出口产品的附加值，实施品牌战略

创造品牌效应应该是常州外向型中小企业进行战略转型的的首要任务。品牌是企业的无形资产，它代表着企业的市场。像耐克和可口可乐，虽然都同属于竞争最激烈的行业，但他们的品牌却都取得了高额的利润。所以，常州中小外贸企业也要走出自己的品牌之路，要创造常州自己的品牌。努力走出多年来产业准入低门槛、产品低价位竞争及资源浪费的怪圈。实现从无牌、贴牌到有牌，从有牌到名牌，从名牌到打造国际著名品牌的嬗变。

要树立品牌，就必须要着力提升出口商品质量、档次和附加值。要通过引进先进技术和加强自主研究开发，提高生产的现代化水平，提高产品中自主知识产权的比例，实现产业的优化升级。

2．吸引优秀人才，实行科学高效的管理机制

金融危机的爆发使得国外很多人才面临发展的困境，其中主要是另类人群：一类是大型企业破产后失业的高级人才，一类是大量海外就业的中国留学生。这为企业吸纳海外优秀人才提供了难得的时机，降低了企业吸收优秀人才的成本。企业应充分利用这一有利时机，储备人才，为企业今后的发展奠定良好基础。这些“相对过剩”的高端人才，在经过一个相对集中的“人才储备期”后，势必将成为企业今后国际市场竞争力的提升，奠定人才基础。

3．将巩固传统市场与开拓新兴市场并重，以实现国际市场多元化

首先要巩固发展传统市场，美国、欧盟和日本是常州外向型企业的主要贸易对象。这些发达经济体与我国经济的互补性强，消费水平高，购买力强，市场容量大，是我国产品的主要市场，同时也是我国现代化建设所需资金、技术及重要物质的主要来源。因此，必须在巩固的基础上向纵深发展。

其次，常州中小外贸企业还要积极在东盟和非洲市场寻找更多的商机。这是因为，常州中小外贸企业的产品，在进入发展中国家时具有一定的有利条件。如东盟与我国已建立的“10+3”合作模式，不但降低甚至取消了关税，而且可以极大地降低，发达经济体的非关税贸易壁垒给常州中小外贸企业所带来的威胁。

4．进一步完善贸易壁垒立体应对体系

由于常州外向型中小企业基本上都是以劳动密集型产品为主，所以，企业应该强化技术创新意识和规则理念，高度重视并努力开展国际认证工作，健全质量管理体系和环境管理体系，研发符合国际标准尤其是出口国家产品规则的绿色产品。

此外，企业需要全面了解WTO规则，学会利用世界贸易组织规则和国外市场的技术限制和标准，依法保护企业自身合法权益。还应利用TBT的例外条款，根据协定在产品法规、标准、认证和检疫制度方面实施非歧视的原则和国民待遇，坚决抵制贸易保护国家违反规定的壁垒形式。（辽宁大学法学院法律硕士;辽宁;沈阳;110036）

参考文献：

［1］ 韩红卫.常州中小企业发展瓶颈分析及对策研究［D］.兰州：兰州大学，20090401

第6篇：新兴市场企业战略范文

关键词：创业；战略；研究

一、创业研究与战略管理

创业战略是创业和战略管理综合的产物，创业活动和战略行为的互补有利于企业实现财富最大化。战略研究与创业研究的结合，有利于更好地分析企业如何识别开发创业机会，建立和保持竞争优势能力，及如何动态运作战略创业以创造财富。

最早提出应该将战略和公司创业结合起来的是Burgelman。他于1983指出，成功的公司是在多元与秩序、创业与战略管理之间获得了良好的平衡。无独有偶，Sandberg也指出成功的企业可以说都是创业理念的实现，而创业选择是公司战略管理的心脏。Barringer和Bluedorn的研究也从实证上支持了这一观点。他们以169家美国制造业公司为样本，重点考察了战略管理的5个维度：环境扫描强度，计划柔性，计划长远性，计划涉入度和控制类型，及这5个战略维度与公司创业强度之间的关系。在数据运行后发现，除了机会长远性、财务控制分别与公司创业强度之间的负相关关系不显著之外，其他战略策略与公司创业强度之间的正相关关系都是显著。他们研究的贡献在于首次比较全面地着重检验了各种战略策略与创业之间的关系，两者之间显著性关系的存在为创业战略学术概念的正式提出打下了基础。

二、创业战略维度的划分

什么是创业战略?王汝林在其《创业战略设计学》提到创业战略是根据市场的变化因素、自身的条件和潜能，寻找和制定出可以超常规快速发展模式的一种谋划，并根据这个谋划来调配自身实力、调度、运用和整合各种资源使创业企业快速崛起的一种战略。

从20世纪90年代至今，在创业战略研究领域，很多学者引入“维度”这一概念，从整体上研究创业战略选择的不同维度构成。林嵩，张帏，姜彦福(2006)认为创业战略是一个多层次多维度的概念，不同的新创企业在不同的发展阶段常常会采取不同的某几类战略方案。H111er和Frlesne对公司创业战略概念的维度进行了如下描述，积极引入新产品和新技术，寻求市场创新和生产制造环节的创新，在竞争中主动出击，倾向于作领先者而不是跟随者，敢于承担风险。他们把公司创业战略的维度确定为创新、超前行动和风险承担，形成了目前被广泛接受和使用的公司创业战略概念量表。

HcdOugal]和ROblNSON(1990)通过因子分析和聚类分析将新创企业的战略分为两个主要维度：战略力度是适中的还是积极的，市场范围是广阔的还是狭窄的；Carter等(1994)采用同样的方法将新创企业的战略分为两个维度新创企业的差异化战略的差异化范围是大还是小，经营活动侧重于产品开发还是市场营销；Park和Bae(2D03)则通过对韩国新创企业案例研究，将创业战略划分为三个维度：技术能力(追随者还是领先者)产品市场成熟程度(成熟市场还是新兴市场)和目标市场(本土还是国际)。

现有创业战略概念的讨论远远不足，有必要在现有研究的基础上重新划分维度，同时结合中国的客观实践，建立一套有效的新创企业战略分析框架，用于理论探讨和实证检验。王一军、王筱萍、林嵩(2009)结合不同的认识视角，提出两类创业战略的概念建构方式：一类是把创业战略分为市场开发和产品开发，另一类是把创业战略分为超前行动、积极竞争、向外拓展。他们参考Zahra(1993)等的研究，发放800份调查问卷，采用验证性因子分析进行检验，结果表明，基于市场一产品分类的创业战略概念会比基于创业活动属性特征分类的创业战略概念检验结果略好一些，这说明前者对于创业战略的概念描述更为妥当一些。

三、创业战略的影响因素

(一)环境。

制定创业战略，首先要考虑企业所处的环境因素。张明兴(2005)认为环境包括经济环境、政治法律环境、科学技术环境、社会文化环境、竞争环境五个因素，企业需要对以上五种因素逐一进行市场调研，对战略选择提供依据。李大鹏(2005)基于对齐齐哈尔市民营中小企业的实地调研，运用SWOT方法综合分析了创业的内外部环境，认为根据企业的实际情况制定创业战略，实现成功创业。曲延军(2005)指出创业者自身技术和管理能力以及企业初创时所拥有的资源是企业走出第一步的关键；而后期企业技术战略和技术能力积累则是企业保持竞争优势的保障。在激烈竞争的市场环境下，只有学习型企业才可能积累更多的技术能力，拥有长期竞争优势，以上两点都可以看作势企业的自身(内部)环境因素，而国家的资本市场、税收政策、产业保护和技术促进政策等则是影响新创企业发展的重要的外部环境因素。

(二)创业者。

创业者以及创业者所代表的创业团队是创业活动的组织者和执行者，创业者的意志力或者意图，是推进创业活动的催化剂。对于新创企业来说，创业者的自身素质和商业经验，毫无疑问确实能够左右企业的决策，进而对企业战略的制定产生一定的影响。因此，理解创业者的偏好及其战略决策的过程极为重要。

(三)其他。

影响创业战略的影响因素还有很多，如风险因素等，在这里不――赘述。我们需要综合考虑各种影响因素，制定适宜的创业战略。

四、创业战略选择与创业机会

陈德智(2001)就创业的一般状况，指出四种创业战略：破釜沉舟，全力以赴；择人任势，乘虚而入；改变价值，以迂为直；夹缝生存，出奇制胜。他对四种创业战略进行了利弊与条件分析，并指出这四种战略并不是排斥的，而是相互联系的，创业者通常可以融合其中的2～3个不同的要素，重要的是创业者能够根据实际选择创业战略并付诸实践。张伟辉(2007)根据Park和Bae划分的三个维度，得出创业企业战略选择的七种类型：防御性模仿战略、替代进口战略、超前本地化战略、创造性模仿战略、国际差异化战略、早期市场进入战略、国际创新战略。朱奎(2007)按照生命周期理论提出六种中小企业创业阶段的战略选择：资源战略、依附战略、夹缝生存战略、局部市场战略、产业结构导向型战略、联合竞争型战略。

关于公司创业战略的基本模式，林嵩、姜彦福(2008)的分析认为公司对于创业机会的追逐成为理解公司战略创业化幅度的重要视角。创业机会的介入存在五种情况：1、创业机会成为公司战略框架的起点；2、创业机会的介入是在产业环境分析之后；3、公司对于创业机会的追逐是在产业环境和组织环境分析之后；4、公司在制定了公司的大致发展方向和战略定位之后；5、创业机会的追逐处于整个公司战略框架的终点。这五种情况的公司战略创业化幅度呈现由高到低的过程。出于全新创业机会赋予企业经营的影响，公司创业战略体现出其收益禀赋和风险禀赋，这两个方面成为公司创业战略最重要的属性。

五、结语

创业战略的制定对于新创企业的发展具有重要的意义，由于创业活动及其复杂，需要我们深入分析环境、创业者、风险投资背景等各种因素，检验不同战略方案的实施效果。

参考文献：

[1]朱奎．我国中小企业创业战略研究[D]贵州大学硕士论文．2007

第7篇：新兴市场企业战略范文

关键词：新常态；煤炭业；战略转型

中图分类号：F407.21 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）07-0024-02

一、经济新常态下的煤炭业发展现状

自2015年以来，政府高层在多种场合也多次阐述经济新常态，中国的经济形势进入了新常态，经济的增长速度从之前的高速发展放缓到中高速发展，2015年GDP进入了6时代；经济结构不断优化升级，告别之前的破坏性开采的粗放型发展模式；经济发展的驱动力也从要素、投资专项服务业和创新。在这种经济新常态的大背景下，中国的煤炭业也经历了悲痛，从煤炭业的“黄金十年”进入到大量煤炭企业利润下滑甚至亏损，煤炭业也进入了“需求增速放缓期、超前产能和库存消化期、环境约束强化期、结构调整攻坚期”的四期叠加时期。据统计，2015年全国规模以上煤炭企业的主营业收入同比下降14.6%，企业利润同比下降61.2%，降幅比2014年同期扩大了16.8%。占全国煤炭产量69.4%的90家大型煤企亏损已高达95%。

二、新常态下战略转型的内涵

面临新的环境、新的经济发展态势，煤炭业要想保生存、求发展，必须要有大刀阔斧进行深化改革的魄力，进行企业战略转型，就如拉里拉里・博西迪和拉姆・查兰说的那样：“到了彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”煤炭企业所需要做的就是能够主动预见未来，对企业进行分析，实行战略转型。

顾名思义，战略转型是指在面对新的内外环境，企业要改变以往的管理经营模式，改为适应当下形势并能够对企业的未来持续发展起到推动作用的经营管理模式。

煤炭业为了适应新常态，在四期叠加的非常时期，以及为未来长久发展，必须改变煤炭业传统的经营方向、模式以及资源配置方式，以重新打造竞争优势和企业价值，达到新的企业形态。

三、新常态下煤炭业战略转型的驱动因素

驱动煤炭业战略转型的因素来自两个方面：一是企业的外部环境；二是企业的内部环境。通过对内外部环境的分析，发现企业所面临的挑战与机遇、优势与劣势，并充分利用企业的优势，规避劣势，抓住机遇，进行适合企业自身发展的战略转型。

（一）战略转型的外部驱动因素

促使企业战略转型的外部驱动因素来自于政治法律、技术、经济等宏观环境。

首先，随着大众对环境的关注日益增加，近几年，国家出台了更为严格的环境保护法规。2013年，环境保护部了水泥、有色金属等行业的排放标准，规定了大气污染物特别排放限值。2015年，环境保护部了《关于促进煤炭安全绿色开发和清洁高效利用的意见》，要求高效、低耗、环保发展，实现环境污染少、资源利用率高的可持续发展；在下半年还了《现代煤化工建设项目环境准入条件（试行）》，要求把其视为对煤化工项目进行环评的依据，并对关于煤化工项目建设方面如选址、废水处理、地下水污染防治、污染物排放、环境风险防范措施以及环境监测等提出了相应的要求。与此同时，发改委表示要停止对劣质煤的开发，以促进大气治理和环境保护。

其次，为了推动清洁煤的发展和利用，传统的采煤、用煤等方面的技术将会被淘汰，取而代之的是采用先进的对环境伤害小的技术。用科技创新支撑行业低碳发展，推动“科技兴煤、科技兴安”战略的大力实施，让科技创新在煤炭业转型中发挥引领以及支撑的作用，让高碳产业实现低碳绿色清洁发展。发改委还表示，在今后相当长的一个时期，将发展燃煤电厂的超低排放、高效煤粉型工业锅炉和现代煤化工技术，推进煤炭安全高效绿色智能化开采和清洁高效低碳集约化利用，提升煤炭工业的可持续发展能力。

再次，2015年全球经济增长速度整体放缓，经济复苏的道路依然崎岖不平，大宗商品的价格持续下降。发达经济体增速出现分化，只有美、欧元区和日本的增速有所提升，而其他则显著下降。同时，新兴市场和发展中经济体增速下滑的幅度持续扩大。在国内，经济表现继续呈现中高速的发展态势，产业结构调整步伐加快，继续努力朝着中高端水平迈进，然而，行业的景气度还存在着很大差异。虽如此，但是中国经济发展长期向好的基本面并没有发生改变，还保持在合理区间。

最后，目前中国的整个煤炭业正处在寒冬期，形势非常严峻，下游煤炭需求疲软，库存一直居高不下，产能严重过剩，煤炭价格更是超跌，供求关系严重失衡。据统计，2015年前11月煤炭产量是33.7亿吨，而前11个月的煤炭消费量是15.3亿吨。这种需求不旺，产能过剩也导致了煤炭价格的下跌。据环渤海动力煤价格指数显示，5 500大卡动力煤价格从2015年年初的510元/吨，下降到目前379元/吨，下降了131元/吨，降幅达25.7%。

（二）战略转型的内部驱动因素

企业的战略转型也即是企业的核心竞争力的转型，面对新的内外市场竞争环境的变化，企业要想占据市场的主导地位，必须重新塑造及提升企业的核心竞争力。在这种背景下，企业势必要进行战略转型。显而易见，企业的核心竞争力是企业战略转型的主要内部驱动因素。

第8篇：新兴市场企业战略范文

关键词：多元化；企业集团；并购；最优战略

中图分类号：F276.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-02

一、企业集团现状

（一）企业多元化存在的必要性。随着经济的发展，一个企业要想在激烈的市场竞争中获得生存和发展的机会，只发展一个产业、提供一种产品的经营模式已经越来越不能适应激烈的市场竞争趋势。纵观现代企业发展史，多元化作为一种普遍的企业成长方式，在一个企业的成长中占据着重要的地位。开展各种形式的多元化业务扩展已经成为全世界企业必须调整的经营方向。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化形式。

虽然，专业化的成本领先经营战略在降低管理成本、提高运行效率、打造长期、特有的竞争力方面，优势是不言而喻的。然而在当今的市场经济条件下，相当多成功的企业却是多元化的。从新兴市场和处在新兴市场的企业看，至少有以下几方面原因会形成企业多元化战略选择的偏好：新兴市场变化速度快，单一化企业无法赶上市场经济快速发展的脚步；许多企业缺少某一技术的优势，无法在市场上立足；为了达到成本集中化优势而采用过低的利润牺牲策略，从而导致企业利润下降，产品质量下降或低成本竞争策略失败等等。所以需要企业用规模效应和产业链互补换取生存，需要企业拥有宽广的国内外市场。此外，对大部分中国企业来说，在单一的国内市场开拓多元化产业，比用专业化产品拓展多元化的市场相对容易得多，这也是导致企业产生多元化的原因[1]。

（二）企业集团并购存在的必要性。受国际金融危机快速蔓延和世界经济增长明显减速的影响，加上目前我国经济尚未解决的深层次矛盾和问题，我国经济环境运行困难增加，经济下行压力加大，企业经营困难增多。在此背景下，我国经济面临着前所未有的挑战和机遇，行业调整、企业洗牌在全球范围内展开，中国企业并购活动也日趋活跃。

企业集团并购的出发点是为了在市场经济发展中取得更大的竞争优势，并购理论的原因在于以下三方面：（1）并购的动机根源于竞争的压力，并购方在竞争中通过消除或控制对方来提高自身的竞争实力。（2）企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础，企业通过并购从外部获得竞争优势。（3）并购动机的实现过程是竞争优势的双向选择过程，并产生新的竞争优势。并购方选择目标企业正是针对自己所需的目标企业特定优势。

企业可以通过内部投资、资本的积累获得发展，但通过并购的方式可以使效率得到提高。企业若通过并购方式不仅能够实现快速规模扩张，突破行业壁垒和规模的限制，适应环境变化，加强市场控制能力，降低经营风险，获取价值被低估的公司，并且还能产生经营、管理、财务协同。获取规模经济效应，获取市场垄断效应，提高运营效率、节约管理成本及内部资金效益投资机会等。可见，并购在推动当前中国经济发展和企业改制中起着不可磨灭的作用[2]。

二、企业集团并购战略研究条件

（一）外部环境条件。企业并购实质上是企业进行低成本外部扩张的一种资本运营方式，它既可以使企业规模得到迅速扩展，提高企业的市场地位和长期获利能力，又利于调整企业自身经济结构，进行资源的有效配置，因而在市场经济条件下，企业并购活动已成为经济生活中的一个热门话题。

在目前全球并购的浪潮下，大公司与大公司之间强强联合，实现优势互补，形成了一批巨无霸企业，在这样的背景下，需要越来越多的企业实行并购，以并购方式参与全球资源的优化配置，抢占国际市场。而且，我国现在拥有强大的外汇储备，人民币的升值也降低了海外并购的成本，所以并购能给企业带来诸多好处[3]。

（二）企业内部基础条件。首先，企业并购作为企业发展战略的一种方式，所以企业并购对企业本身也提出了一定的要求，需要企业有一定的内部基础条件，例如，企业能做出正确的战略决策和制定科学的战略计划极为重要。其次，企业要有一定的竞争优势，因为并购的动机根源于竞争的压力，并购方在竞争中通过消除或控制对方来提高自身的竞争实力，所以企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础，企业通过并购从外部获得竞争优势。并购实现过程是竞争优势的双向选择过程，并产生新的竞争优势。

三、企业集团并购最优战略的选择因素

（一）经济学角度。一项研究表明，低端下游企业垂直并购国外高端上游企业能实现扩大市场份额的效能。所以应从经济学角度选择企业集团并购的最优战略。通过并购活动可实现规模经济，可达到降低成本、减少交易费用、获取额外收益的目的。按企业之间的市场关系可以将并购划分为三个基本类型，每一种并购类型都可以产生相应的经济效应，可以由此来确定企业集团并购最优战略。

第一类为横向并购，即生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上是竞争对手之间的并购，同质资产的叠加。在一定条件下，横向并购造成的企业规模的扩大将使企业的生产要素增加，生产规模扩大。在一定时期中，它表现为规模收益递增，即生产规模扩大后收益增加的幅度大于规模扩大的幅度。

第二类为纵向并购，即与企业的供应商或客户之间的并购。可以加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产；加速生产流程，缩短生产周期，统一资源调配，节约费用。

第三类为混合并购，即不同行业、不同领域和不同地区之间的企业兼并。实现广度经济是混合并购的主要动因。所谓广度经济是指当企业经营多种没有直接投入产出关系的产品时，所带来的费用的节约和风险的降低[3]。

（二）企业管理角度。企业集团所购买的应当是一个能够运转的目标公司的整体业务，而不仅仅是简单的资产总和。要做到这一点。企业集团必须拥有强大的经营管理能力作为支持，否则，将可能跌入经营不善的陷阱。为此，要求企业集团并购前不仅需要对自身的经营能力进行谨慎地考量，还应当聘请有关专家对市场进行专项调研和提供管理咨询。并对竞业方面做出适当的法律安排。并购是一项高技术内涵的资本营运策略与手段，操作得当，所能获得的收益是十分巨大的，但高收益的项目永远伴随着高风险。所以应从企业管理角度选择企业集团并购的最优战略[4]。

企业通过并购提高队伍的管理效率，可以充分利用过剩的管理成本，最大限度的发掘被收购企业的价值。

企业管理中最重要的是发挥并购企业的协同效应。并购后两个企业的协同效应主要体现在：生产协同、经营协同、财务协同、人才、技术协同。

生产协同。企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取得。并购后，企业可以对原有企业之间的资产即规模进行调整，使其实现最佳规模，降低生产成本；原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产，从而提高生产和设备的专业化，提高生产效率；原有企业间相互衔接的生产过程或工序，购并后可以加强生产的协作，使生产得以流畅进行，还可以降低中间环节的运输、储存成本。

经营协同。经营协同可以通过企业的规模经济来实现。企业并购后，管理机构和人员可以精简，使管理费用由更多的产品进行分担，从而节省管理费用；原来企业的营销网络、营销活动可以进行合并，节约营销费用；研究与开发费用可以由更多的产品进行分担，从而可以迅速采用新技术，推出新产品。并购后，由于企业规模的扩大，还可以增强企业抵御风险的能力。

财务协同。并购后的企业可以对资金统一调度，增强企业资金的利用效果，由于企业的资本扩大，破产风险相对降低，偿债能力和取得外部借款的能力提高，满足企业发展过程中对资金的需求，使企业内部资金流向更有效率的投资机会，明显提高企业资金使用效率和投资报酬率。另外，并购后的企业由于在会计上统一处理，可以在企业中互相弥补产生的亏损，从而达到合理避税的效果。

人才，技术的协同。购并后，原有企业的人才，技术可以共享，充分发挥人才，技术的作用，增强企业的竞争力，尤其是一些砖有技术，企业通过其他方法很难获得，通过购并，因为获取了对该企业的控制，而获得该项专利或技术，促进企业的发展[4]。

（三）法律角度。企业并购操作中必然面临各种法律风险，企业并购法律风险包括资产风险、财务风险、人事风险、经营风险、环境风险、汇率风险和知识产权风险等。所以应从法律角度选择企业集团并购的最优战略。

当前我国企业并购法律风险防范中存在着立法不完善，风险防范操作不规范等缺陷，作为并购企业本身在选择最优战略时，应充分考虑法律因素，避免违反法律法规的行为出现。

目前，企业并购已不单单是企业之间的相互并购，更多的是跨行业、跨国家的企业并购，并呈现出多元化，深层次化，多战略，长远性发展的趋势。由于受企业发展水平的限制和相关法律制度不完善，我们目前还不能有效地防范在企业并购中的法律风险，有必要对此进行最优战略研究分析。

对于企业并购法律风险的防范，除了在法律制度方面的规范外，更多的是需要从法律实施和监督操作中进行防范，而国内既存的防范操作主要是从两个方面来进行：（1）政府有关部门的管理和监督。因为企业并购所涉及的不仅仅是企业的变化问题，很容易带来社会、经济影响，所以需要严格遵循相关的法律法规。（2）社会机构组织的干涉。社会机构组织包括新闻媒体等，需要这些机构组织对于企业并购的报道和宣传从而让企业并购更加透明和公开，也使得很多具有法律风险的问题和情况得以暴露出来[5]。

企业并购操作中肯定会出现或多或少的法律风险，对此我们在多元化业务企业并购最优战略选择中应充分发挥法律的作用，按规范操作。

综上所述，企业要进行成功的并购， 在实际运作中还要考虑到它能够为被并购企业作出多大贡献，以此来衡量并购的成功机率。企业要想通过并购来成功地开展多种经营， 需要有一个团结的核心， 将它们结合为一个整体。并购必须是善意并购， 并购企业必须尊重被并购企业的员工、产品、市场和消费者。并购企业必须能够向被并购的企业提供高层管理人员， 帮助被并购企业加强和改善企业文化， 推行现代化企业管理理念， 完善法人治理机构，这样才能达到最优化并购[5]。

多元化企业集团并购最优战略研究作为企业发展战略的一方面，做出正确的战略决策和制定科学的战略计划极为重要。所以不仅要了解企业自身的状况，还需要清楚地了解目标公司的真实情况。只有这样，才能选择出符合自身发展战略的目标企业，制定有效目标计划，为成功并购打下基础。

参考文献：

[1]李林.企业多元化战略研究[D].湘潭大学，2006.

[2]李杰.海外市场需求与跨国垂直并购：基于低端下游企业的视角[J].经济研究，2011，5.

[3]蒋锐.企业并购的微观经济学分析[J].中国经济评论，2005，5（9）.

第9篇：新兴市场企业战略范文

【关键词】企业扩张战略 环境

一、不确定环境下企业扩张战略研究

传统的战略规划是以假定企业可以通过科学的工具和方法来预测任何业务为前提，但企业面临的是不确定的复杂环境，这使得战略规划的可预见性大打折扣。因此，目前对企业在不确定性环境下应该如何进行战略管理进行了研究，并取得了一定的成绩。Sven等（2006）分析了在不确定环境下，知识创新的扩张战略转移问题。弋亚群等（2003）通过对传统企业战略设计模式的再思考,并从企业战略设计的实际情况出发提出:当企业面对不确定环境时,战略思维方式应该从线性向非线性转变,从而提高企业战略在不确定环境下的“预见”力和应变能力，并建立了一个基于战略转换的战略形成、实施同步并行的企业战略设计模式,来达到在复杂、不确定的环境中获取持续竞争优势的目的。黄旭等（2004）则在对战略变革主导逻辑研究的相关概念与思维观念界定的基础上，构建了“战略变革主导逻辑范式分析框架”，并具体提出了“战略先应式”、“战略反应式”、“战略后应式”与“战略因应式”四种战略变革主导逻辑范式。而钱焱（2006）则分析了在企业经营环境的日益复杂与不确定的情况下，企业应该如何进行战略调整。

二、动态环境下企业扩张战略研究

传统战略研究往往假定了环境的相对稳定性、可识别性，在过去的几十年里这个假设有合理性。近十几年来，由于技术发展日益迅速，由此引起了战略环境相当深刻和复杂的变化，对于企业战略研究来说，由于战略环境对战略的重要影响，因此有必要对企业在动态环境下如何进行战略扩张管理进行研究。Mark等（2006）提出了在动态环境下，基于网络流的扩张战略的识别问题。杨勇等（2005）则简要回顾了战略管理理论的发展,指出在动态竞争和不确定性环境下,内部资源和外部环境的战略管理研究范式表现出不适应性；通过对公司价值驱动力的研究,阐述了期权博弈方法的战略管理思想,并将该方法应用于评价战略投资决策；建立了基于期权博弈的战略管理框架并结合案例进行研究。邹立清（2006）认为随着环境变化的加剧，静态的资源价值判断标准已不能适应企业动态竞争的需要。单纯从基于资源的思路或基于能力的思路来考虑战略转换问题是行不通的，而动态能力观正是一种基于资源和能力整合的观点。陈明等（2006）研究发现在动态环境下，企业战略变革的主要影响因素有企业核心能力、企业家的行为倾向、企业文化等方面；其有效推行战略变革主要由动态能力、学习力、持续创新等组成要素决定。而李媛（2006）则根据动态能力的内涵及理论，基于动态能力理论和能力演进理论，针对企业选用投资扩张战略的条件下，设计了“能力分析评估――能力配置――能力提升”的三阶段战略过程。

三、品牌扩张战略研究

品牌扩张是指有较好的市场信誉和较高的品牌忠诚度的品牌形成以后，企业采取各种手段，使这一品牌不断发展壮大。随着经济全球化，国际竞争的日益激烈，品牌已经成为企业参与竞争的一张“王牌”，企业的扩张也由传统的增加有形资产的投入逐渐转变为以品牌为主的低成本的扩张方式。Klaus等（2006）分析了在新兴市场上品牌的渗透和扩张战略问题。Ian等（2007）分析了商品市场的品牌扩张战略问题。冯瑞（2006）以金星啤酒为例，分析了他们基于品牌的扩张战略：首先实现生产规模的扩张，其次完成市场的扩张，最后达到品牌的扩张。而张光义（2003）等则分析了高中名校的品牌扩张战略，并提出了其应该注意的问题。王静（2004）以联合利华公司为例，分析了其品牌运作战略成功背后的原因，主要体现在资金、人员、文化三方面。王德胜（2006）及彭娟（2006）则分析了跨国企业品牌扩张的问题。

四、海外扩张战略研究

当一个企业做大做强以后，必然会想方设法的向外进行扩张。特别是在经济全球化的今天，海外扩张更是一种必然的趋势。目前，在海外扩张战略的研究方面，以实例研究居多。Jane等（2005）以中国的通讯市场为例，分析了中国通讯行业实施海外扩张战略的机遇和挑战等问题。Torsten等（2007）则以移动网络处理器为例，分析了实施海外扩张战略以后的财富创造问题。刘春宏（2005）就美国跨国公司的海外扩张战略进行了研究，并对中国的海外战略提出了相应的政策建议。车璐等（2006）对零售之王沃尔玛历经十余年的海外扩张战略进行了研究，分析了其在中国的扩张战略。董铨（2006）则对服务业跨国公司的海外扩张战略进行了研究。研究认为通过对信息技术的成功应用，服务业跨国公司在竞争过程中可以克服传统市场竞争条件下的供方规模经济的限制，能够更快地达到为获得网络效应所要求的临界值，从市场扩张的正反馈中获益。

五、区域扩张战略研究

有一部分学者在区域扩张战略方面进行了研究。Barbara等（2007）以苏格兰森林工业部门为例，分析了该行业的区域扩张问题。夏春玉等（2006）通过对百强连锁企业总部和店铺布局的考察,对中国连锁企业的跨区域扩张战略进行了初步研究。张闯（2006）应用35个中国跨区域经营的零售企业和23个在中国市场跨区域经营的跨国零售企业店铺布局的调查数据对中外零售企业在中国市场的跨区域扩张战略进行了比较研究。研究结论表明，中外零售企业都选择了大型超市和超市作为跨区域扩张的主导业态，而本土企业的业态组合更加复杂；本土企业的市场覆盖率高于跨国企业，但其店铺网络呈现出“广泛覆盖，局部密集”的特征；跨国企业在跨区域扩张过程中的战略布局意图比本土企业更为明显。而杜娟（2006）则从规模、知识和制度三个维度探讨了连锁企业的跨区域扩张战略。

六、其他方面的研究

除了以上几个方面的研究之外，还有很多学者从不同的角度对企业的扩张战略进行了研究。Andrew（2006）对移动通讯行业的产品服务系统的扩张战略进行了研究。唐振鹏（2005）对企业扩张和核心能力及其相互关系进行了分析,并提出在激烈的市场竞争条件下,企业实施基于核心能力的扩张战略,有助于企业扩张成功和持续发展的观点。苑志宏（2005）从中国企业扩张的现状分析入手，对中国企业扩张面临的主要问题进行深入研究，并提出相应的政策建议。霍圣年（2005）以康佳公司为例，分析了基于核心业务的低成本扩张战略的优势，正是该战略的成功实施使康佳的生产能力有了跨越式的上升，形成了辐射全国、高效的市场营销网络同时也降低了生产经营成本。汪涛（2005）以战略规划的一般逻辑为基础,对以产品(业务)为核心的战略规划框架及思想进行了分析与评价,强调了以顾客资产为核心进行战略规划的必要性,并提出了一个以顾客资产为核心的战略规划的框架。谢力宁（2006）在分析市场领导者的能力特征后，提出基于安索夫矩阵的扩张战略，并分析了基于产品生命周期的市场领导者扩张战略及其风险。张勤生（2006）针对国内外学者在顾客资产扩张战略形成的依据方面存在的不足,从顾客资产扩张与战略实施方式的角度,研究顾客资产扩张战略选择中的规模经济、范围经济、财务经济和交易成本经济,给出各种实施方式产生的顾客资产扩张结果,揭示了顾客资产与企业战略之间的内在联系,为顾客资产扩张战略形成提供决策原则和准则。

【参考文献】

[1] 彭娟：跨国公司在华的品牌扩张策略分析[J].商业时代.2006,23:29-30。