医院行政后勤绩效方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的医院行政后勤绩效方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：医院行政后勤绩效方案范文

虽然绩效管理已经被医院广泛的采用，但由于利益协调难度大，且不同级别医院医务人员的工作存在较大的差别，如三甲医院特别是大型三甲医院医护人员不仅要从事临床工作，还需要从事科研工作，再如乡镇卫生院在财政托底工资模式下，可用于作为绩效工资的资金额度有限，等等，这些问题表明医院绩效管理体系还有待完善。

1.绩效考核指标体系有待进一步完善首先，部分指标未纳入绩效考核体系，特别是不能给医院带来收入的业务，导致职工工作业务没有得到全面的反应，如行政后勤人员绩效考核更多的是按照是否称职来进行，对于未违反医院制度的职工其绩效工资基本相同，而不单独设计绩效考核指标进行考核，这就难以调动职工的积极性。其次，部分指标有待进一步科学化，如用药是否合理这一指标，部分医院采取对某一种药物使用是否过量如抗生素过量等来考察，实际上医院本身不会每一个月进行用药合理性的全面考核，这就使得指标的操作性不强，难于达到考核的目标。

2.绩效工资分配方案有待进一步完善首先，绩效考核指标中过于突出收入指标，或者说收入指标权重过大，导致部分医生为追求个人收入而一定程度上放弃了对高服务质量的追求，由于管理模式的原因，医院特别是大型医院必须保持一定的盈利能力，因而在绩效考核中设置了收入额这一指标，但如何设置这一指标的权重成为争议的焦点，如果权重过小则难以体现职工工作差异，权重过大则容易引起医护人员逐利行为。其次，部分指标信息采集难度大，容易导致绩效工资分配不公平等问题的产生，在将医患关系、满意度等指标纳入到绩效工资计算公式后，由于这些指标具有定性的特征，定量化处理过程中可能会产生问题，如由于同事关系好而被认为满意度高，但其业务水平、工作量等却相对偏低等。

二、医院绩效管理体系创新思考

医院绩效管理涉及到医院整体利益，也涉及到职工的个人利益，因此，必须创新性的对现行的绩效考核体系进行完善，具体而言可以从创新性的设置考核评价指标，调整绩效工资分配方法等方面着手。

1.创新性的设置考核评价指标首先，要创新性的完善评价指标，形成以岗位而并非以责任人为考评对象的评价体系，医院要根据行政后勤科室、部分医技科室、教学科研人员工作情况，创新性的完善这些人员绩效考核评价指标体系，通过对这些人员工作岗位的工作分析，确定其工作强度，以此为基础量化其岗位工作量，形成以岗位为考核对象的评价方案。这一过程中，医院可以积极借鉴平衡计分卡这一方法来设置考核指标，在经济指标方面主要考虑营业收入、工作量，在“客户层面”主要考虑病人满意度、病人获得率等，“内部经营流程方面”则可以采取合作效率等指标，“学习与成长”层面则可以考虑培训强度、员工满意度等，以此形成一个指标体系。其次，要创新性的明确指标的内涵，提高评价的科学性，如对于用药合理性，医院要明确其评判的标准，如规定抗生素使用过量、单个病人治疗总费用超过同类型病人总费用一定比重等为用药不合理，以此对所有的治疗行为进行评价，得出考核结果。

第2篇：医院行政后勤绩效方案范文

关键词：医院 后勤保障 考评体系 运用探讨

医院后勤保障工作是医院的保障和支持系统，在医院整体工作中具有重要的作用[1]。随着医疗行业的不断发展，极大的行业竞争是大部分医疗单位面临的现实。而后勤管理逐渐在医院医疗及经济效益中突显其重要作用，后勤工作逐渐成为以物流及能源保障为核心的重要部门。笔者在工作中对后勤保障质量考评体系的构建及运用进行研究，探索后勤工作的重点，以提高后勤管理水平及工作人员的业务水平。

1.评价体系内容

1.1常规工作

对后勤日常工作中的维修及会议情况、库房物品出入、员工对各种能源指标完成情况进行分析总结。

1.2业务及制度学习

对员工进行相关法规及制度学习有助于提高员工技术水平及队伍建设；医院在工作期间对相关应急预案，如医院用电应急预案、用水应急预案、物资应急预案等的学习是医院及患者安全的保障；加强对业务的技术水平的学习，并对员工进行业务划分、评定、培训及考核。

1.3运作流程

医院后勤管理的工作要点即是对医院能源及物资的管理，其中对能源管理包括以下几项工作：月度采购数据统计；供方样品每季度、年度评审，样品收录及处置记录情况；同时建立需求及采购计划、物资验证清单；采购成本控制，对市场变化提前给出措施以满足采购要求，提高采购效率[2]。同时对物资库存进行管理，建立防盗制度、呆滞品预防计划、库存成本优化、库存预期、安全及应急库存方案；物品入库、出库管理，盘点情况；

供应与分发物流管理主要内容为：物资消耗管理，物资流向流程图及物资作业标准化措施，对药物、标本、单据、医用耗材管理。对物资运送人员提高技能措施，员工消防及疏散物资差错改进办法等。废弃物管理对废旧物资回收清单，建立废旧物资管理制度，回收物资清单开具，报废证明的开具；赠送换代物资批准手续情况；一次性医疗废弃物回收情况，销毁情况[3]；不得擅自变卖医疗废弃物资；物资回收管理情况及资金流向情况管理。

1.4效益评估

后勤保障对效益的评估主要包括行政费用、动力设施、分发供应的差错及降低率。

1.5顾客服务

在进行后勤保障评估时对工作人员进行思想教育，指导以服务临床为主要思想，并定期发放问卷调查，主要问卷涉及内容包括：物资领取情况、物资购买情况、工作人员服务态度情况、维护情况、科室维修情况及设施维护情况。

2.执行方法

后勤质量考评体系每月进行一次，实行百分制，医院质管部门负责组织工作、相关科室协调完成，考核结果与绩效挂钩，保证考核执行力度。质管部门每月对各项指标、工作执行力度、相关制度的掌握情况、管理缺陷情况进行检查，质管部门每月到临床进行问卷调查，并对结果进行总结、统计。后勤每月负责向职能部门提供水电气能源使用情况，人事部每月向质控部门提供员工的在职情况，信息部每月向质管部门提交设备效益情况[4]。质管部门对其检查结果进行总结，分析并将结果上报医院，评分结果作为后勤管理绩效依据。同时对查出的问题进行整改。

3.效果与体会

3.1优化了物流管理流程，完善了后勤管理体系

在构建后勤保障考评体系后对后勤人员的岗位职责、突发事件的应急方案、后勤组织结构及物流流程管理有较大的改进[5]。在应用考评体系中进一步明确了物流考核重点、能源维护及保养情况，对后勤队伍建设有重要作用。

3.2提高了后勤人员工作意识及技术水平

通过强化学习各项标准，进一步补充了理论知识，从理论到实际技能进行分层次，分阶段提高后勤人员的工作水平及业务技能。自2011年度与2010年度比较，培训人均增长55%，论文增长190%，实施价值改进增长660%。

通过每月进行问卷调查提高了后勤人员服务水平及意识，2011年较2010年比较，临床科室对后勤保障满意度调查结果见下表。

3.3提高物流效益降低成本

通过对库房呆滞品建立了预防呆滞品计划，降低了资金的无效占用，并推行了其优化概念，防范过度减少库存，另一方面空置率困村产品过度增加的费用。

通过建立后勤保障质量提携使后勤人员实现自身价值，逐步使后勤人员树立后勤出效益理念，使行政费用降低减少了办公室浪费，动力保障使技术人员加强了对设备的维护，分发供应提高了物流配送质量。

3.4可持续改进

后勤保障体系自运行后促进了医院后勤的改进，加大了与临床的互动，加深了各部门对后勤的理解，从此养成大家与后勤互相理解的共识，使后勤维持良性循环。

参考文献：

[1]Committee to Reexamine IOM Pregnancy Weight Guidelines，Foodand Nutrition Board，and Board on Children，Youth，and Families.Weight gain during pregnancy： reexamining the guidelines[M].Washington，DC： Institute of Medicine，2009.

[2]中国肥胖问题工作组联合数据汇总分析协作：中国成人体质指数分类的推荐意见简介.中华预防医学杂志，2001（5）

[3]范子田，杨慧霞.妊娠期营养不良对后代的远期影响[J].中华围产医学杂志，2005，8（4）：278-280.

第3篇：医院行政后勤绩效方案范文

成立专门成本核算组织。根据内部管理的需要，成立成本核算工作领导小组，组长由院长亲自担任，分管业务的副院长担任副组长，成员包括财务、药剂、后勤、人事、信息、医疗等各部门负责人。财务科设立专职成本会计，各部门配备兼职成本核算员，明确其职责分工。财务科负责进行数据的汇总和核算、编制报送成本报表、撰写成本分析报告和监督考核工作。相关科室负责人员情况、内部服务量、能源消耗量等原始数据的录入和采集、统计报送工作。建立相应制度。在新医院财务制度的引领下，健全医院财务管理、预算管理、稽核、加强价格管理、固定资产管理、债权债务管理等财务制度和规定。进一步明确职责分工，对医院的科室类别、岗位职能、人员性质都细致地划分定性，做到事前预测、事中控制、事后分析，端正医疗服务行为，使医院的制度管理上一新台阶。突出成本核算要素指标和成本归集。对医院的资产情况、建筑面积、产权归属，进行界定，规范对原始记录和凭证的传递流程，严格费用审批程序和监督机制，以及劳动定额、物质消耗定额、费用支出定额等人力、物力、财力的定额管理。通过一系列的成本核算要素的标准化、量化处理的医疗服务指标，促进医院各项工作清晰明了，以便于成本管理。同时，把凡购建资产的资本性支出、对外投资支出、各种罚款赞助捐赠支出、科研教学项目支出等业务所发生的为医院的建设和发展的成本支出，不列入成本核算范围。按照成本核算的性质，重点搞好人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、提取医疗风险基金、无形资产摊销费、其他费用的归集。

二、划分核算单元，实行成本分级核算

成本核算实行院级成本核算和科室成本核算，而这种分级核算的基础是划分成本核算单元，这是科室成本核算的起点，也是成本能否正确归集分摊的前提。新《医院财务制度》将科室区分为临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类，这与医院医学上科室设置常用分类标准相类似，但又不尽相同。所以，在确定核算科室的类别应同时考虑医院医学上科室设置分类标准和科室服务辐射范围，可在临床服务类、医疗技术类、医疗辅助类和行政后勤类一级分类科室下设置相应的二级、三级核算科室为成本核算单元。在科室成本核算的基础上，开展院级成本核算。以财务科核算医疗业务成本和管理费用，计算出医院全成本的过程，并对外上报各类成本报表。科室成本按成本要素划分为直接成本和间接成本。直接成本核算由各部门直接归集，间接成本则由财务科通过三次分摊，把行政后勤类、医疗辅助类和医疗技术类成本分项逐级结转到临床服务类科室，最终体现成本效益。分摊方法据具体费用项目特性而定，例如人员经费按各职能科室人员数分配、卫生材料费按各业务科室的卫生材料收入比例分配、药品费按各业务科室的药品收入比例分配、固定资产折旧费按各科室占用资产比例分配、医疗风险基金按各医疗技术科室的风险系数分配。

三、加强成本核算信息平台建设，提升成本核算水平

医院成本核算管理，离不开与医院管理相适应的、具有自己特色的包括会计核算、预算管理、成本控制、资产管理等内容在内的信息化管理平台建设。该平台可以为医院成本核算提供大量数据支撑，使财务人员从传统的算账职能中解放出来，实现管理职能的转变。网络化成本核算软件的开发，可以提高成本核算工作的质量，同时堵截部分因信息力量薄弱造成的管理盲区。例如医技系统的建立，与各临床科室确立联网，必须临床医生执行项目医嘱，护理部确认记费，医技系统才能收到指令实施检查。再例如临床科室指定一个责任护士长，执行取消出院功能，其他护士才能执行合理退费权限。通过信息系统的完备，从而实现数据的传输和信息共享，防止蓄意逃费和退费行为，起到相互牵制的作用。同时，财务人员不再从事大量繁重成本数据归集工作，而是实时或定时关注医院成本动态，对出现的异常情况及时进行分析，找出成本控制的薄弱环节，有效进行成本控制。

四、搞好绩效测算，定期成本分析与考核

第4篇：医院行政后勤绩效方案范文

摘要：岗位价值评估方法是薪酬管理中一种科学且较为成熟的方法，但是它在公立医院并未得到广泛应用。我们利用该项方法对某公立县医院行政岗位中进行实施，取得了较为满意的效果。

关键词 ：岗位价值 公立医院 行政岗位

一、对象及背景

某公立县医院，是一家以医疗为主，兼有预防、保健、康复、教学、科研等功能的二级甲等综合医院，1998年即开展了以人事改革为基础的综合改革，实现了后勤社会化、职称和职务能上能下、岗位一年一聘、末位淘汰等改革，对推广科学管理方法有较强的基础。本次行政岗位收入分配改革以前，以职务为主，对每个职务等级规定一个系数区间，根据任职年限进行逐步上调，几年以后，同一职级的不同类别人员，工资没有太大的差距；不管岗位是否重要，或者技术含量（职称）如何，职务等级成为收入难以跨越鸿沟。2013年初，医院决定在行政人员薪酬管理中引入岗位价值评估方法，使这部分人员的分配更为科学合理。

二、准备工作

1.成立组织机构

经医院经管领导小组授权，成立了行政岗位薪酬改革领导小组，由行政副院长任组长，人力资源部部长和财务科长任副组长，负责具体事务工作，各职能部门负责人为成员，负责协调工作。

2.民主集中制订方案

由人力资源部提出医院岗位价值评估方案的初稿，在全体行政人员中培训并征求意见；根据反馈意见进行指标增减、权重修改后，再次征求意见。如此反复，三轮以后，各方面的意见得到了较为充分的反应，大家对各个指标的权重也达成了较为一致的意见。

三、方案具体指标及权重

1.指标分类和分级

总分设计为10 0 0分，分为四大类指标，每个大的方面又细分为若干个具体指标，对每个具体指标划分为3-5档次，对每个档次进行定量或定性描述，必要时通过举例说明，赋予一定的分值。

2.医院经营指标

包括对业务收入影响和成本控制影响、对医院服务质量影响、对医院成长性影响3个具体指标。该部分指标20 0分，占比20%。

3.决策、风险类指标

包括创造性、决策失误造成的影响范围、本人承担的各类风险和责任3个具体指标。该部分指标190分，占比19%，

4.工作职责指标

包括承担该项工作需要的学历、资格（职称）、知识与技能（分通用、专用两部分）、工作经验、组织协调监督职责5个具体指标。该部分指标480分，占比48%。

5.工作强度和危险性指标

包括体力强度，精神强度，加班强度，工作危险性4个具体指标。该部分指标130分，占比13%。

四、实施步骤

1.自评

每人一张自评表，由本人对所在岗位每个具体指标进行打分，并以典型事例作为支撑，以便科室评估和领导小组评估时参考。

2.科室评估

由直接上级或科室负责人，在自评的基础上进行评估。

3.领导小组评估

以本人自评和科室评估为基础，将评分指标作为列标题，岗位作为行标题，用EXCEL制作成一张对比表，逐项逐岗评分，每评完一个具体指标，通过该指标得分排序以检查其合理性。最后将每个岗位得分加总，并按总得分由高到低进行排序。

4.工资系数的调整

以每个岗位的得分高低为主要依据，得出每个岗位系数区间，在此范围内，根据工作人员各种因素确定个人工资系数。

（1）加强新老制度的衔接。仍按照全院临床医技岗位当月平均绩效工资为1，乘以每个岗位的系数得出本人当月绩效工资额（基数）。

（2）适当突破原分配方案。对于部分得分较高但行政职务并不高的岗位，采取突破原方案的方式，使其工资系数（或系数预期目标）达到应有的值。

（3）兼职岗位的处理。对于兼有两个及以上职务的，以主要岗位核定工资系数，通过加定额兼职补助的方式解决。

（4）尊重历史，平稳过渡。对于部分岗位得分较低，但原工资系数较高的人员，采取暂不降低系数的方式处理，预期通过岗位调动、人员流出等方式消化。

（5）留有余地。对于原工资系数较低的人员，本次评价结果岗位得分较的，系数涨幅适度，通过以后逐步调整到位，以利于持续的激励。

5.报批

调整后的系数连同变动理由和情况说明报医院经管领导小组审批。

6.谈话,沟通

确定新的工资系数后，由领导小组对全部人员进行逐一谈话，告知其评价结果和工资调整结果。

7.考核调整

工资系数确定以后，每月以计算出来的工资为基数，通过对考勤、工作完成情况、工作效果等考核，进行适当奖惩。

8.持续改进

（1）岗位变动调整。2014年初、2015年初岗位一年一聘后，根据聘用结果，对岗位变动人员工资系数进行了调整。

（2）中途调整。对于年中因为竞争上岗，新招聘职工转正的，按照评估结果进行工资系数调整和核定。

（3）年度考核调整。2013年度、2014年度结束后，根据年终考核情况，对岗位未变动人员工资系数进行调整：对于多数行政人员，采取了维持原系数的方式；对于考核优秀的人员，在其岗位系数区间适当提高了本人工资系数；对于原系数低于岗位价值评估结果的，考核合格的，适当上调其工资系数。

五、讨论

1.应用效果

以前，医院行政岗位存在重医疗业务轻经营管理的情况，与医疗业务相关的职能科室被重视，而其他行政科室价值常常被忽略。通过科学评价，财务、人力资源、市场营销等部门的价值得到认可。以前常以职务等级为依据确定工资系数，通过评价以后，部分非领导岗位，如会计、信息管理工程师等岗位的价值也得以体现。绝大多数员工认为自己所在岗位价值得到了科学评估，工资调整是合理的。

2.沟通的重要性

首先在方案制订阶段，所有部门和人员都有话语权，通过民主集中的方式，使方案得到广泛的认可。其次是评价后工资系数的调整结果的沟通，确保了工作的稳妥推进。

3.新旧方案的衔接与过渡

在确定新的工资系数时，要注意与原有方案的平衡过渡，必要时通过后续调整逐步到位。

4.存在的不足

虽然在岗位价值评价中完全遵循公平公正的原则，但因为考虑到平稳过渡，对部分既成事实的“高”工资人员采取系数冻结，同时要将一次加薪幅度控制在适度范围内，所以在处理岗位价值评估结果和工资系数调整结果时，只是进行了一对一沟通，并未对所有人员结果进行公示，少数员工还是会怀疑整个工作是否存在暗箱操作。

5.岗位价值评估方法的推广思考

因全院涉及到的岗位类别多（包括行政人员、临床医生、临床护士、医技医生、医技护士、医技技师、工程人员），级别多（职称分为员级、助理级、中级、副高级、正高级，职务分为普通员工、组长、管理助理、中层干部副职、中层干部正职、副院级领导、正院级领导），工作环境差别大，加之各类人才的市场薪酬水平差异较大，护理人员按照行业惯例又实行分层级管理，所以在全院范围内统一推广该项方法不太现实，可以科室为单位推广该方法。

第5篇：医院行政后勤绩效方案范文

实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合；必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的收入紧密相结合；坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

一、基础性绩效工资：

根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。

二、奖励性绩效工资：

推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。

三、津贴性绩效工资：

为更好地加强人才管理，有利于拔尖人才脱颖而出，形成能上能下、能进能出的人才激励机制，我院实施了“胡萝卜”人才激励工程。“胡萝卜”人才工程评选分甲、乙、丙三等，每一年考核评选一次。甲等津贴8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月计入当选人个人帐户；

为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。

为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。

为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。

以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。

四、绩效考核：

全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。

第6篇：医院行政后勤绩效方案范文

医院在2005年起开始逐步使用成本核算软件对医院进行成本管理，初步形成了医院及科室成本，但还只是借鉴其他医院一些经验，结合医院自身的实际情况进行核算管理，没有统一行规，至2008年10月江苏省出台了《江苏省成本核算与管理规范》，形成了医院成本管理基本规范。2012年1月起医院按照《新医院财务制度》及成本核算最新管理要求，确立了新的成本核算模式，利用成本管理软件平台对医院进行成本核算管理。

二、成本核算管理的发展情况变化

（2012年新医院财务制度前成本核算管理简称“旧”，2012年后简称“新”）

1.核算对象范围的发展

旧：核算对象简单分为院部成本和科室成本。医院成本核算仅限于院级成本及临床、医疗技术等科室级成本。新：随着成本核算的精细化发展需求，根据核算对象的不同，成本核算分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算。在以上述核算对象为基础进行成本核算的同时，开展医疗全成本核算，将财政、科教项目补助支出所形成的固定资产折旧（非支出类）等纳入成本核算范围，而在旧制度前财政、科教等专项补助支出并未纳入。医疗服务项目成本核算是以各科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算出各项目单位成本的过程。核算办法是将临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室的医疗成本向其提供的医疗服务项目进行归集和分摊，分摊参数可采用各项目收入比、工作量等。病种成本核算是以病种为核算对象，按一定流程和方法归集相关费用计算病种成本的过程。核算办法是将为治疗某一病种所耗费的医疗项目成本、药品成本及单独收费材料成本进行叠加。诊次和床日成本核算是以诊次、床日为核算对象，将科室成本进一步分摊到门急诊人次、住院床日中，计算出诊次成本、床日成本。

2.科级对象类别划分的发展

旧：临床服务类、医疗技术类和行政后勤管理类成本。新：除上述类别，新制度增加了医疗辅助类科室、药品供应类科室成本。临床服务类科室指直接为病人提供医疗服务，并能体现最终医疗结果、完整反映医疗成本的科室；医疗技术类科室指为临床服务类科室及病人提供医疗技术服务的科室；医疗辅助类科室是服务于临床服务类和医疗技术类科室，为其提供动力、生产、加工等辅助服务的科室；行政后勤类科室指除临床服务、医疗技术和医疗辅助科室之外的从事院内外行政后勤业务工作的科室。

3.科室成本的归集形式的发展变化

旧：直接成本一般是指科室直接发生的成本费用，如人力成本、药品成本、材料成本、公务成本等，间接成本包括能耗类公摊成本和管理成本、医技成本等转移成本；新：直接成本除科室直接发生的成本费用外，能耗类如水、电、气等日常运行费用也作为直接成本，间接成本包括非本科室发生的分摊成本等。成本核算部门按照规定标准、格式及报送程序要求，各成本统计科室及时报送核算部门，将支出直接或分配归属到耗用科室，形成各类科室的成本。成本按照计入方法分为直接成本和间接成本。直接成本是指科室为开展医疗服务活动而发生的能够直接计入或采用一定方法计算后直接计入的各种支出。间接成本是指为开展医疗服务活动而发生的不能直接计入、需要按照一定原则和标准分配计入的各项支出。

4.科室成本的分摊模式的发展

旧：原科室成本分摊采用二级分摊模式，管理科室向医技分摊，医技再向临床科室分摊，最后形成科室及院级全成本。新：新医院会计制度的管理费用不向临床医疗进行分摊，但在成本核算制度中，管理科室成本、医辅成本、医技成本等各类科室成本本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室，也称“四级分摊法”。先将行政后勤类科室的管理费用向临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊，再将医疗辅助类科室成本向临床服务类和医疗技术类科室分摊，最后将医疗技术类科室成本向临床服务类科室分摊，分摊后形成门诊、住院临床服务类科室的成本。

5.间接成本分摊方法的变化

旧：原有管理科室成本分摊一般是以人数作为分摊标准，医技科室以其临床在医技科室的执行收入作为基数。如某临床科室分摊医技科室超声科成本=该临床科室超声科收入/全院临床科室发生的超声科总收入*超声科成本新：新成本管理分摊方法更具体化、更多样化。管理科室向医辅类科室、医技科室、临床服务类科室分摊参数可采用人员比例、内部服务量、工作量等。如回访办公室、病案室成本，可按“出院病人数”分摊到临床科室；医疗辅助类科室成本向临床服务类和医疗技术类科室分摊，分摊参数也可采用人员比例、内部服务量、工作量等，如住院结账部门成本，可根据出院病人数或床日数分摊、如中央空调成本可根据房屋占用面积分摊；医疗技术类科室成本向临床服务类科室分摊，分摊参数可采用工作量、业务收入、收入、占用资产、面积等，分摊后形成门诊、住院临床服务类科室的成本。

6.成本核算系统与财务管理系统的相关性情况

旧：原有成本核算管理软件是以财务管理系统数据产生后月末一次导入成本系统。新：新成本核算系统解决财务系统的信息孤岛问题，通过建立成本核算明细收支项目与会计科目的对照关系，实现会计核算与成本核算并轨作业（由成本核算系统生成记账凭证底稿供会计核算调用），确保成本核算与会计核算数据的一致性，实现授权范围内数据资源的充分共享，并能有效地与HIS（医院管理信息系统）对接，能够对成本数据进行实时监管分析。

7.意义与作用的升级发展

旧：原来医院成本核算为“核算”而核算，院级和科级成本只涉及人力成本、药品、卫生材料成本等直接成本，管理费用只进行简单分摊，其成本无法真实反映各核算单元的资源消耗和利用效率。新：⑴利用项目成本、病种成本进行结构等趋势分析、保本分析，在项目成本核算的基础上按规范的临床路径和实际路径归集单病种成本，进行单病种的收支余分析，为单病种收费提供依据，找到开源节流的着力点，进而为医院整体发展、决策提供有力的参考数据。⑵利用成本核算的成果建立优化医院的绩效考核方案和流程，实现绩效核算的流程化和程序化。⑶以医院全成本核算基础数据为起点，通过经营分析系统向医院管理者和相关管理人员提供实时的经营分析查询和分析。⑷成本核算与医院预算管理、内控管理相结合，促进医院财务管理从事后核算向事前预测和预算，事中监督和控制，事后分析与考核的全面科学管理的转变。

三、结束语

第7篇：医院行政后勤绩效方案范文

成都市中西医结合医院

实施绩效考核：该院从3月1日起，正式实施绩效考核制，坚决打破“大锅饭”。其中，患者满意度所占比重由5%上升到30%。医院运用“平衡计分卡”管理方式对医护人员进行考核。

减员增效：该院将人事科和党办合署办公，率先在组织、人事部门精简机构，减少冗员；将原隶属于护理部的入院处与原隶属于财务科的出院结帐处合并，成立入出院处，由财务科管理；把护士还给病人，解决临床护理人员不足问题。

中西药房合并：将中西药房合并，解决了原来患者在中西医药房之间多次往返取药的问题，缩短了患者取药时间。

成立出入院处：将原隶属于护理部的入院处与原隶属于财务科的出院结帐处合并，成立入出院处，统一由财务科管理；将出入院处及医保办集中到住院大厅办公，入院、出院和医保手续办理在同一个区域完成，实现“一条龙服务”服务，患者出入院再不必分别到不同部门办理，一次就能办全所有手续。

成都市第二人民医院

临床路径管理：该院对冠状动脉造影检查术、鼻中隔偏曲手术、超声乳化白内障摘除手术、计划性剖宫产手术、输尿管结石手术等5个病种开展临床路径管理，平均住院费用在现有基础上下降10―30%。

免费药物咨询门诊：3月1日，开设在该院门诊大厅内的药物咨询门诊正式开诊，该门诊由专业临床药师坐诊，免费为患者和群众提供药物咨询服务。

总务执行主管：改革后勤工作，后勤保障以分片包干的形式结对服务临床，后勤服务临床做到每天有询问、每天有日志、事事有追踪、件件有落实，彻底杜绝后勤服务相互推诿、久拖不决、工作脱节和敷衍塞责现象。

保时保质门诊：该院首先在心血管内科、消化内科等8个专科试点“保时保质专家门诊”，由高年资、临床经验丰富的专家坐诊，确保每个初诊患者就诊时间不少于8分钟。要求开诊专家做到服务热情、周到，语言文明，解释耐心，问诊仔细，查体全面，患者对其病情仍有疑问时，专家不能强制结束诊治；专家的工作要接受门诊部督促、检查、考核，由所在科室实施奖惩。

临床适宜新技术：该院将降低患者看病成本，作为推广选择医疗新技术的重要参考。不降就医成本的技术不引进、不推广。如：该院疼痛门诊推出的治疗椎间盘突出的“臭氧消融术”，克服了以前保守治疗椎间盘突出复发率高和手术治疗创口大、费用高的不足。新技术采用微创的办法，在CT机的透视下，将针穿刺到患处，用臭氧把骨质增生部分予以融化。这样，以前需要住院7―14天，现在只需要住院4―6天；以前需要花费1―2万元，现在只需要花6000―7000元。

成都市第三人民医院

药品开零：该院按照“宁让自己千般苦，不让病人一时难”的承诺要求，从2010年2月23日开始，率先推行新型西药零售制度，对儿科、急诊用药、社保特殊疾病用药实行按治疗需求的实数发放，实行药品开零。此次拆零出售的药品包括抗菌类的阿莫西林、消炎镇痛类的布洛芬以及抗病毒类的利巴韦林等，共计208种常用药。

二次议价：该院将2009年药品用量前5种抗菌药物纳入议价范围。5种抗菌药物年采购金额约1150万，占药品采购总金额的9.3%。经过评选组与药品经营企业逐家议价，最终5种药品采购价在四川省医疗机构药品集中上网采购限价基础上下降了5%，年让利给患者66万元。

人事制度改革：该院针对机构臃肿、人浮于事、效率低下的现象，率先对内设行政管理机构进行改革，将职能相近、工作交叉的部门进行调整和优化。将原来19个职能部门整合精简为11个，并根据市场需求和质量管理需要，新增设了对外服务部、运营管理部和质量管理部。内设机构改革完成后，该院有又展开了临床医技管理干部竞聘上岗工作，拿出67个中层管理岗位，涉及31个临床医技科室，61名临床医技管理干部成功竞聘上岗。

联合专家门诊：“联合门诊”是为同时患有多种疾病的患者开设的一种新的、特殊的门诊诊疗模式。该门诊不同于患者需要多次挂号就诊的传统诊疗方式，最大的优点是由多科专家同时会诊以后，联合为患者制定出最佳的诊疗方案。例如：患有高血压病和糖尿病的患者，只需挂一个门诊号，心血管科和内分泌科的两位专家会联合为患者制定一个既满足高血压治疗，又针对糖尿病治疗的方案。

优质资源走进农村：成都市第三人民医院积极探索城市优质医疗资源深入农村、社区，与基层医疗机构进行深度合作办医的有效形式，2011年1月10日，该院正式托管蒲江县人民医院。市三医院将用3年左右的时间将蒲江县人民医院建设成为具有三级医院水平的区域医疗中心，让当地老百姓就近享受到三级医院的优质服务。托管期间，市三医院全面拥有蒲江县人民医院的经营管理权、资金分配使用权，人事任免权。

成都市妇女儿童中心医院

引进国内顶尖专家：2011年1月24日，国内著名儿科专家、华西妇二院原院长毛萌教授正式加盟成都市管公立医院，受聘担任成都市妇女儿童中心医院院长。根据与市医管局的协议，毛萌院长将拥有班子组阁权、人事任免权、财务分配权和医院运营管理权。

成都市儿童医院

挂号分诊制度：家长带患儿到医院后，由护士根据患儿病情，指导家长挂相对应的专科号，而不用直接去挂号窗口排队，减少家长排队时间。分诊工作由护士或有医护背景的行政人员担任。

成都市老年病医院

“二梯队”补充工作制：为缓解缴费排队时间长问题，该院在门诊收费处建立“二梯队”补充工作制，当病人排队超过10人时，“二梯队”立即上岗，排队缓解后，再回到原来工作岗位，补充人员由医院财务科人员组成。

成都市慢性病医院

第8篇：医院行政后勤绩效方案范文

关键词：公立医院；绩效分配模式；思考

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

引言

在我国，传统的公立医院绩效分配模式为收支结余分配模式，医生的奖金往往与收入相关。这种分配模式有很多弊端，不能有效提高员工工作积极性。本文首先分析我国公立医院绩效分配模式的几点缺陷，再在此基础上提出完善绩效分配模式的设想。

一、目前我国公立医院绩效分配模式的弊端分析

（一）效率低下

由前文可知，传统的公立医院绩效分配模式为收支结余分配法。即科室奖金等于（收入―成本）*提成比例+/-单项或综合考核金额。工作总量/工作时间=工作效率，鉴于医疗行业的特殊性，工作总量与收支结余没有必然联系，21世纪是信息时代，一切讲究效率优先，绩效分配也不例外，采用这种分配模式会导致不同部门、不同病种之间的不平衡。难以反映实际工作量和服务质量。

（二）按劳分配不合理

收支结余受资本投入、技术、病种、人员、工作量等诸多因素影响，受分配者不占有生产资料，因此其付出的劳动不能以收支结余来评价。由于绩效分配的关注点是科室的收入和成本，当对临床不同科室给予相同的分配系数时，不同项目差别就仅仅体现在收费价格上，无法全面考虑医疗项目的服务成本和资源投入情况。这种问题如果长期得不到改善，会在一定程度上阻碍医疗技术的发展。

（三）没有体现公平公正的原则

公立医院虽然是非盈利性单位，但也要追求相对稳定的经济效益。医疗收费价格是政府定价，但医疗服务价格背离实际的情况不在少数。主要是目前我国公立医院管理不够完善，既要打破平均主义，又要防止员工收入差距过大，但因为两方面平衡掌握不到位，致使公立医院过分追求经济效益，忽视绩效分配模式的公平性，医疗费用增长过快，甚至出现“看病难”、医患关系紧张的情况。除此之外，不同科室二次分配不合理，间接弱化了质量考核。

（四）控制成本效果不佳

我国公立医院在成本控制方面分为固定成本和可变成本，可变成本即随着工作量的变化而变化，可以人为控制。而设备老化、房屋折旧、人员工资等固定成本却不可控制，但它们却往往包含在绩效分配模式影响因素中，意义不大却可能导致绩效分配不合理，科室之间不协调。

二、完善我国公立医院绩效分配模式的设想

（一）设立分配模式类别，综合治理

公立医院部门众多，按所有部门工作性质不同，将公立医院绩效分配模式分为四大类别。

1.医生绩效

医生工作总量、技术难度、风险系统各不相同，绩效分配模式相对复杂，因此其绩效分配模式设计原则务必简洁明了。假使医生绩效核算公式为：医生绩效=（医生工作量*绩效费-可控成本）*质量考核分数；医生绩效费=单价*绩效费率。该公式通过比较医生在医疗服务中投入的不同资源的成本高低来计算每次服务的相对值，同时结合服务量和服务费用总预算，可将所有医疗项目的成本核算出来。此公式的设计原则主要为：药品材料完全排除；项目必须为医生亲自操作；分配比例随着技术、风险的升高而提高等。

2.护士绩效

护士绩效可以不完全于医生绩效，可以按照医生绩效的一部分比例确定护士绩效总额，护士绩效再进行二次分配，根据接收病人总数和输液次数来计算工分。由此护士绩效可采用如下设想公式：（护士绩效总额/总分值*科分值+上年度可控成本-本年度可控成本）*质量考核分数。

3.医技绩效和行政后勤绩效

医技绩效根据检查项目收费和成本确定绩效费，比较容易制定和执行。而行政后勤绩效制度是在前三种绩效模式的基础上设定出来的。其可按如下公式执行分配：[（医生、护士、医技绩效平均数）*比率+上年度可控成本-本年度可控成本]*质量考核分数。这种方法理论上可行性很高，但仍然存在一些不足。比如无法决定医疗成本项目的核算和物价收费，对质量考核指标的合理性无法准确控制。

（二）调动员工积极性，加强宣传

为了体现按劳分配的原则，首先需从绩效目标和绩效规划方面入手，做到量体裁衣符合公立医院的实际情况。再与员工进行密切沟通交流，以便做到公立医院绩效分配体系更具人性化。与此同时，宣传工作适当加大力度，21世纪是互联网普及的时代，公立医院可以将医院绩效分配制度信息公布于医院官网，定期更新，以便使员工及时了解绩效评价目标与规划。除了互联网，报刊、电视、广播均可作为宣传我国公立医院绩效分配制度的渠道。

（三）建立科学可行的绩效评价体系

只有绩效分配模式科学可行，员工才会积极参与到改革中来。医院可以开展这方面的知识讲座，增长员工学时和热情。另一方面，绩效分配体系的改革成果应能够迅速深入运用到医院的管理与日常工作中去，这样才能与时俱进，顺应时代的潮流。此外，公立医院的社会效益也至关重要，它是医院经济效益的保障。包括医疗质量、科研成果及医疗效率，即常说的软实力。医院提升软实力的同时，也提高了公立医院在医疗领域中的竞争力。

三、结语

综上所述，要完善我国公立医院绩效分配模式，就必须建立明确的绩效分配模式类别并充分考虑其科学性和可行性。除此之外，构建坚实的群众基础可以进一步通过公开透明的量化指标来提高医院的绩效管理水平，虽然上述设想在短期内不能得以完全实践，但是相信在不久的将来，我国公立医院绩效分配模式将会得到真正的完善。

参考文献：

[1]程之红，蒋平.对完善我国公立医院绩效分配模式的思考[J].中国医院管理，2011，09：39-41.

[2]钱群.对现阶段我国公立医院绩效分配模式的思考[J].江苏卫生事业管理，2013，01：15-16.

[3]鄂琼，陈英耀.我国公立医院绩效评价的现状与问题[J].中国卫生事业管理，2007，05：292-294.

第9篇：医院行政后勤绩效方案范文

摘 要 近年来，伴随国有经济的快速发展及医疗保险的全面覆盖，我国的医疗事业也得到了快速发展。随着医疗市场竞争以及医疗卫生全面改革的深入，医院的成本核算与管理必须要做到与时俱进，不断更新自己的成本核算技术与管理方式方法，才能更好的适应医院的发展。本文主要从医院的成本核算与管理出发，归纳总结了成本核算的必要性、体系与管理存在的问题与解决对策，为医院以后发展提供参考依据。

关键词 成本核算 成本管理

随着国有经济的快速发展及医疗保险的全面覆盖，医疗事业即将面临着更加强大的竞争压力，所以作为医院的领导层面临的问题就是要不断地加强医院内部的管理与医院的成本核算。医院必须从内部不断强化成本管理与完善成本核算，从而不断提升医院的服务水平来更好地为患者服务。

一、医院成本核算的核算对象及成本核算的要求

按照2012年1月开始执行的《医院财务制度》中的定义，成本核算是指医院将其业务活动中所发生的各种耗费按照核算对象进行归集和分配，计算出总成本和单位成本的过程。根据核算对象的不同，成本核算可分为科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次核算。一般应以科室、诊次和床日为核算对象。

制度中明确提出要通过健全的组织机构，按照规范的统计要求及报送程序，将支出直接或分配归属到耗用科室，形成各类科室的成本。各类科室（行政后勤类、医疗辅助类、医疗技术类、临床服务类）成本应本着相关性、成本效益关系及重要性等原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。

医院的成本核算中，医院的财务人员要努力注意到医疗服务的本身就具有不确定性，每一个患者或家属对于医学的技术与服务的提供在需求时间、选择方式与应用在程度上都有很大的不同，这就势必导致医疗服务的成本本身就存在着差异，所以我们要努力控制医院的成本，把医院的经济效益得到最高。

医院成本核算必须要具有实践性与科学性，只有医院的成本核算具有了实践性与科学性，才能更好的保障医院的成本核算的真实，使得医院的财务预算与财务管理的落实得以顺利进行。

二、医院成本核算现状与存在的问题分析

1.医院的成本核算与管理作为医院顺利运行与提高医院经济效益的主要部分，其反映了医院的具体收支情况，为医院合理的管理运营提供了物质保障；医院的成本核算与管理能够强化成本意识、提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。同时，规范成本核算也能为政府决策提供有用信息，医院间可进行横向对比，更是现在信息阳光化的要求。但是仍然有很多的医院经营者对医院成本核算与管理的认识不足，没有认识到其必要性和重要性，缺乏成本核算工作的根本动力。

2.医院的成本核算与管理本身就具有复杂性。由于医院的成本核算与管理涉及到医院的很多方面，如医院的财务管理、资产及物资管理、后勤保障等等各个方面。成本的核算与管理要求医院的管理人员必须具有高强度的技术性与综合运用性，所以医院的成本核算与管理在内容与技术手段方面本身就具有复杂性。

3.医院成本核算在科室分类、费用归集、分摊原则等方面在具体的操作过程中存在很多有待进一步明确及解决的问题。如在科室分类中，各家医院对医疗辅助科室的理解、定义会存在不同，导致分类的不统一，会存在某个部门在A医院是分属医疗辅助类科室，在B医院是分属行政后勤类科室。在费用三级分摊中，分摊参数可用人员比例、内部服务量、工作量、占用资产、面积等等，同样也会存在因标准的不统一而影响医院间的横向可比性，分摊原则及参数制定的合理性也直接影响成本核算的合理性。

4.医院的收费定价与医疗服务成本不成正比例，使得医院经济效益低下。由于医院的医疗服务成本核算的人员技术基础差,导致了医院医疗服务比规范地按成本定价低的现象大量发生。医疗服务项目划分和层次等级的不同, 使按医疗项目的成本核算过于复杂和繁琐, 收入与成本不易配比,导致医疗成本在项目或病种上不易测算和比较。

三、加强医院成本核算与管理的措施

1.强化成本控制理念，大力加强医院成本管理。医院要大力加强自身的成本核算与管理，积极调动医务人员的积极性，在努力为医院取得最大的经济效益的同时，更要让病人体验到高质量的治疗手段和低价位的医疗服务。如果只是为了降低成本赢得经济效益而损害了病人患者的利益，医院也只是暂时性短期获得盈利，最终还是阻碍了医院自身的发展。由此就可以看出，医院的陈本核算必须积极稳妥，既要追求了经济的同时，又要注意自己的自身的发展。

2.建立成本控制机制。医院的成本核算涉及全院各个科室、各个部门，涉及的面比较广，涉及的人员比较多，同时成本核算是个系统的工作，健全的成本控制机制显得尤为重要。成本控制机制的作用主要体现在审议管理方案、监督落实情况、管理绩效考评方面。

3.提高医院信息化水平及财务人员业务素质。医院成本核算和管理在数据归集、运营分析、绩效考评等各项工作中，如果信息化水平及人员素质跟不上将会直接影响工作的效率及质量。

4.医院的成本核算比较全面的反映了科室的收支构成，可以控制一般科室的经济效益，但是并不意味着其是可以控制一切的成本核算，它只是提供了一种参考价值。在医院成本管理中要充分认识到这一点，避免出现一刀切等不利于科室发展的情况。

5.根据不同科室的特点，要侧重考核的成本核算亦不同。医院不能在对待科室时一刀切，要有针对性。医院只有针对各个科室采用不同的管理手段与成本核算的方法，才能在本质上改变成本核算的指标与成本管理的目的。只有这样才能正确的激活医院的活力，不断增强员工的管理意识，提高医院的经济效益。

（1）对于医院的临床服务类科室来说，医院不仅仅要对其成本负责，更要对医院的收入负责，医院的利益不仅仅关系着医院自己本身的发展，更关系着每个员工的福利与患者的身心健康。所以，要强调相对的节约成本，而不是随便胡乱的节约。

（2）对于医院医技科室与后勤部门来说，其工作是不断变动的，这就增加了其成本核算与管理的困难，而医院的成本也会随着工作量的改变而不断的发生变化，所以，我们可以其视作一个标准成本中心。在成本考核时应以实际工作量为基础，可通过成本降低额( 率) 对成本加以考核。

（3）对于行政管理科室，其工作量难以统计，费用的发生与领导层的决策有很大关系，可以视作一个费用中心，将考核重点放在科室办公用品、水电费、交通费、差旅费、通讯费、招待费等日常消耗上，力争降低行政管理成本。当然，成本考核还要结合其他一些考核，如出勤率、工作完成情况、药品比例控制情况、病人投诉情况等，才能形成一套科学高效的绩效管理机制。

四、结束语

我们只有不断的改变医院的成本核算与管理体系，才能不断的提高医院的管理水平，才能更好地为人民大众服务，为社会做出应有的贡献。

参考文献：

[1]魏国英.浅析医院成本核算的主要问题及对策.经营管理者.2010(03) .