任正非华为的冬天精选(九篇)
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第1篇：任正非华为的冬天范文
1988年，任正非以2万元起家创办华为，带着6名员工小打小敲，发工资靠打白条。20年后，华为已成为通信设备行业最具影响力的企业之一。英国《经济学人》曾给出这样的评价：华为的崛起，是其他同行的灾难。
在全球金融风暴之下，华为去年依然交出了出色的成绩单，全球销售额达到233亿美元，同比增长46％，国际市场收入所占比例超过75％截至2008年底，华为已累计申请专利超过35773项，连续数年成为中国申请专利最多的企业。
辉煌业绩的背后，华为人承受了怎样的工作压力?其成长道路上所面临的困境和一路走来的艰辛，是常人无法想象的。为了跟竞争对手抢单，华为人付出了其他企业意想不到的代价，它的每一张订单，可以说都是华为人用心血甚至身体健康换来的。
生不逢时，而且干的又是信息行业，任正非曾经这样写道：中国是世界上最大的新兴市场，世界巨头都云集于此，公司创立之初，就在家门口碰到了全球最激烈的竞争，我们不得不在夹缝中求生存；当我们走出国门时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍少，我们才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数优秀的华为儿女离别故土，远离亲情，奔赴海外，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克……都可以看到华为人的身影。选择华为，就意味着选择艰苦奋斗，进了华为，就意味着有可能与死神打交道。
我们一再在论坛里看到华为员工抱怨劳累，一再出现这样那样的不幸，这也是华为快速扩张过程中带来的痛。但任正非是一个很没有安全感的企业家，他一直在提防“冬天”，在他看来，华为走到今天，在很多人眼里规模已经很大了、成功了，创业时期形成的“床垫文化”、“奋斗文化”可以不要了，这种想法是危险的。“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”他这样告诫自己的员工，不断给他们警醒，要像一匹狼一样奔跑起来去抢食。
“是英雄儿女，要挺身而出，奔赴市场最需要的地方。”任正非总是用这样的豪言壮语激励员工，累和苦在他眼里不算什么，要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法一华为不战则亡，没有退路。
在设立首席员工健康与安全官之前，华为总裁任正非也曾在公司内部多个场合发表演讲，帮助员工解决各种精神压力和思想困惑。他说，1999年到2007年间，他曾经有很痛苦很压抑的经历，但最终通过多与外界交流，多交朋友的方式，把自己解放出来了。
据华为内部人士介绍，在首席员工健康与安全官之下，华为还专门成立了健康指导中心，规范员工餐食、饮水、办公等健康标准和疾病预防工作，提供健康与心理咨询。但外界对此依然不理解，仍将“狼性文化”等同于华为的企业文化，甚至认为华为的这一举措，有做秀之嫌。
创业初期，华为人没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在垫子上睡一觉，醒来接着再干，一张床垫半个家，这就是华为“床垫文化”的起源。但这种文化，也让华为一度饱受诟病，认为华为的快速发展是建立在对员工的压榨之下的，不近人情。但客观地看，我们先不看这件事会对华为产生怎样的影响，有一点是可以肯定的，华为在坚持艰苦奋斗的情况下，同时把员工的健康提到了相当的高度，这相对过去生硬的“狼性”文化，无疑显露出一丝“温情”，将人文关怀上升到公司的战略层面。
据悉，从2008年下半年开始，华为员工的邮箱里会不时会收到副总裁纪平的邮件，她在邮件里提醒大家注意安全，要注意劳逸结合，注意身体健康。纪平之前是华为的CFO，她现在新增的头衔是“首席员工健康与安全官”。2008年，华为为员工各种福利保障支出144亿元，对于员工健康方面的保障，华为已将其提升到与员工培训、员工福利体系等同等重要的地位。
华为为什么要设立首席健康和安全官?这或许可以从任正非语录中找到答案：“员工不能成为守财奴，丰厚的薪酬是为了过高雅的生活，而不是精神自闭、自锁。”这也意味着，艰苦奋斗与身心健康并不是冲突的，而是可以调节。
第2篇：任正非华为的冬天范文
接下来他说：“在这样的时代，一个企业需要有全球性的战略眼光才能发愤图强，一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息。”
经过7年的努力，他们实现了当初的壮志。72%！这是2007年华为海外销售所占的份额，也就是说，华为在国内平均卖出一台设备的同时，就有两台多的设备在海外被售出。
与此同时，华为在国际市场的主要竞争对手已经不再是日趋没落的诺西和风雨飘摇的阿尔卡特朗讯，全球电信设备业老大爱立信公司总裁兼CEO思文凯前不久公开表示：华为不仅在中国国内也在全球为自己建立了强大的市场地位，在未来一直会作为爱立信强大的竞争对手存在。
以超低价杀入市场进行狼性突围是华为这么多年的成长秘笈，作为走出去的民族企业在中国范围内几乎没有人会去质疑他们的做法。而当任正非履行当年“建立全球性商业生态系统”的诺言，带着这一屡试不爽做法杀回中国市场的时候，各方脸色都变了。
经一家参与中国电信首期CDMA网络设备招标的设备商证实，8月18日唱标时，阿尔卡特朗讯、北电和中兴通讯的报价在140亿~70亿元之间，华为报出了不到7亿元的超低价，几乎以免费姿态出现，无异于在做一种自杀性营销。
这样的努力是否真会为华为赢得CDMA市场的长期主导地位？接下来的事情让人无法想象。
自杀性攻击
“没见过在这种大单上报价这么低的。”一位设备商内部人士表示，这有点破坏游戏规则，但联想起中兴、华为这么多年在海外市场的惯常做法，也就不难理解了。
“超低价是所有厂商都会采用的市场策略。”华为如是回应设备商对其6.9亿元“地狱价”的围攻。“我们希望重演在GSM上的成功故事。之前华为GSM就是走一条农村包围城市，然后出击海外，最后成功反攻国内的路线。”在中国电信正式启动CDMA招标之前，华为无线市场部人士就信心满满地表示：“我们在CDMA上的实力和GSM以及WCDMA一样不容小觑。”
但也有设备商认为，在局部省份的小型招标中，厂家为了争抢份额，确实会报出“地板价”，“但在一次100多亿元的全国设备招标中，报出接近于零的价格，从来没有过”。
华为将CDMA扩容订单视为志在必得，又能否从中获益呢？“不到7亿元的价格无疑是自杀价”，这名设备商为记者算了一笔账：华为目前的净利润率是5%，假设华为赔本赚吆喝，此次招标亏损10亿元，意味着要做200亿元的生意才能弥补回来。当然，这种算法也许过于简单了，华为的打算应该是，就算这次招标亏损一点，但只要把“位置”霸住了，后续的升级、扩容合同还是有大把银子赚的。另据内部消息透露，华为的核心思路是，依靠光传输项目上获得的利润补贴无线项目，先把对手挤出去。
当然，这样的说法不排除有妖魔化华为的可能，但数字不会撒谎。仔细研究华为的报表会发现，华为快速发展的背后，多项财务指标却在迅速下滑――华为的营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。另一方面，华为的资产负债率却在攀升，2005年之前控制在50%以下，而2007年已达67%。
任正非在华为的鼎盛时期就开始为过冬做准备，面临利润下滑的威胁，华为果敢地卖掉了盈利不多的终端部门，在无线网络的布局上也在适时做快速调整。现在，华为从主攻WCDMA市场调整为开始重视CDMA和TD市场。在CDMA市场，华为急切地想在中国获得市场根据地。
而此前由于华为将战略方向选择为GSM和WCDMA，在中国的CDMA市场份额几乎为零。国泰君安报告指出，华为在联通CDMA市场仅占2%份额，2007年国内CDMA市场份额是中兴占32%、摩托罗拉23%、阿尔卡特朗讯22%、北电17%，2007年全球CDMA市场份额是中兴占50%、阿尔卡特朗讯26%、北电12%、华为12%。
因此，此次C网招标对华为来说至关重要。华为看中的并不仅仅是此次81个重点城市CDMA网络扩容订单，而是未来的网络维护和升级。国内通信设备商估计，中国电信在一两年内可能将目前的CDMA网络升级到CDMA2000的3G网络。此外电信重组后的中国市场可能是全球未来两年内最大的电信市场，因此华为对中国市场每个订单都志在必得，而这也将直接影响华为未来两年的收入情况。此次中国电信抛出的CDMA网络第一单总金额在120亿元~150亿元，但未来升级和维护网络的费用可能是现在总金额的10倍以上。如华为此时不能切入，未来分一杯羹会更难。
怎么是华为？
“虽然实力并不一定比华为差，但很难有人在单一业务上去做这样的妥协，这和企业对自己的战略定位有关。爱立信等国际巨头不想以这样的价格战姿态出现在竞争领域中，但华为不怕，在林立的战场中他们首先想到的是生存和扩张，不是别的。”阿尔卡特朗讯一名内部人士向记者分析说。
其实单纯从技术、产品性能来说，几家竞标厂商都有大规模供货的经验，CDMA产品质量也差不了多少。但是华为在CDMA上的欲望却尤其强烈。
首先是这几年华为在海外CDMA市场做的是风生水起，但因为早前战略布局失误，与国内CDMA市场基本绝缘。这也成为华为的一块心病。华为CDMA产品线总裁赵明曾经告诉记者说，他们在和海外客户谈判时，经常会被问到一个问题：“你们既然CDMA做得这么好，为什么在国内份额却很少呢？”这让华为很尴尬。如果在国内CDMA市场发展更好些，华为在海外市场应该会比现在走得更远。
第二是华为不是一个上市公司。关于华为为何不上市有很多猜测。如任正非军事化的领导、狼性文化等等。但上市后的华为在更加规范之后，能否有现在的灵活机制和应变能力就很难说了。以竞标为例，上市企业都有一套规范的流程，太低的价格会影响公司的财报业绩，所以董事会都会谨慎权衡。就算特事特办，从上报、评议、决定到执行决策也需要一段时间，往往会错过最佳竞争时机。这也是华为的机会所在。
以低于同类企业如此多的价格兜售产品，华为是否违反了公平竞争的市场准则？
上海中汇律师事务所律师游云庭认为，《反不正当竞争法》规定，经营者不得在排挤竞争对手的目的下，以低于成本的价格销售商品。只有销售鲜活商品、处理有效期限即将到期的商品或者其他积压的商品、季节性降价，以及因清偿债务、转产、歇业而降价销售四种情况除外。另外，游云庭表示，根据招标投标法规定，投标人不得以低于成本的报价竞标，也不得以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标。
十分蹊跷的是，尽管有这样的规定，但事实上也鲜有企业因此遭到诉讼并被对手成功打击。有一则往事饶有意味。2005年4月底，中兴通讯获得尼泊尔电信100万线GSM网络建设合同。因为对中兴通讯在尼泊尔市场中的低价抢单行为不满，华为科技公司一纸诉状将中兴通讯告到了中国驻尼泊尔使馆商务处。此次“口水仗”的大致内容是，在此次竞争中，中兴通讯以390万美元的开标价格胜出，而华为的开标价格是1200万美元。华为认为中兴是低于成本价竞标，涉嫌不正当竞争。而中兴则反驳称，即使中兴不中标，胜者也不是华为，因为西门子的开标价格是970万美元。
最后的结果是，中兴并未因此受到影响。中兴通讯内部人士向记者透露，印度就是一个对价格非常敏感的市场，在印度，爱立信、摩托罗拉等公司会报出比中兴还要低的价格。因为设备厂商通常会通过其他高利润市场的收益来补贴给其重视的价格敏感市场。
不过，针对华为开出超低价抢标，近日还是有相关设备商表示，华为此举已涉嫌不正当竞争，不排除对其采取市场手段外的相应措施。
也许事态将因此变得复杂。
长此以往的华为和世界
更加复杂的情况是，当华为的超低价让业界巨头们头疼时，实际上摩托罗拉在多达15个地区进行了零报价，其他厂商深感其“极具进攻性”。
仅仅以广州包来看，中兴报价3.9亿元，华为报价98万元，阿朗2亿元，摩托罗拉报价则是零元。实际上，摩托罗拉的零报价不仅是在广州，还包括青岛、武汉、汕头、成都、上海、苏州、无锡，南通、扬州、泰州、宁波、温州、厦门、泉州14个城市。“摩托罗拉的报价是具有进攻性的。”一名设备商人士表示，“摩托罗拉采用了一种十分巧妙的报价，让我们很意外。”
让人更觉意外的是深圳包。2007年，深圳CDMA网络无线设备提供商是摩托罗拉。而身处自身总部所在地深圳，中兴、华为两家企业对眼前电信CDMA网招标给出的机会，也显示出了志在必得的气势。摩托罗拉认为此前已有基础，报价9700万，华为虽无基础也报出88.5万元的低价，而中兴报价则为“-152万”，也就是不但不收费，还赠送价值152万元的设备。
从整体报价上来看，某家企业是否尽全力在抢夺市场并不全面，因为招标是按照地域来划分的，根据摩托罗拉和中兴的表现来看，“自杀性”报价行为并不出自华为一家。
截至记者发稿之日，中国电信的具体招标份额仍未揭晓。有设备商人士担心，C网招标的一幕只是一个开始，今年中国电信还会有多次招标，而且未来华为的第二个新目标――奥运后的TD二期招标，可能也将迎来超低价竞争的问题。其实除了此次C网招标，华为此前对小灵通的介入以及海外市场的拓展，基本都是打了低价牌。
根据国泰君安最新的报告，华为在全国范围内大幅赠送CDMA设备，这让那些将华为视作CDMA“弱旅”的同行们大大地行了一把注目礼。据悉，由于华为报价杀伤力太大，中兴内部已将先前获得40%扩容份额的预期下调到35%。如果这些消息属实，这种“杀敌一万、自损八千”的架势，看起来是要把所有的企业都卷到“冬天”里去了。
以低价策略和“为客户提供更为优惠的商务条件”大肆圈地，固然是求生存、谋发展的一种办法，但它可能带来的副作用也是很明显的，比如利润率不断走低，应收工程合约款不断快速攀升，坏账风险不断放大等。“杀敌一万，自损八千”的营销手法如果有意无意地制造了这个行业的冬天，那么企业自身也很难独善其身。
第3篇：任正非华为的冬天范文
“冬天论”实在让人打不起精神，电信业内人士在这个因奥运而火热狂欢的夏天，面对电信寒冬的狂风暴雪状若秋蝉。
8月1日，继手机业务出售给明基，通信业务与诺基亚合并等重大举措之后，西门子又宣布将旗下家庭及办公电信设备部门80.2%股份出售给德国Arques科技公司，这意味着西门子基本放弃了自营161年之久的电信业务市场。
阿尔卡特-朗讯亦以大刀阔斧的换血企图凤凰涅。7月29日，其CEO陆思博（Patricia Russo）和董事长谢瑞克（Serge Tchuruk）双双宣布辞职。
在全球移动通信用户已达39亿的今天，阿尔卡特-朗讯亏损、诺基亚西门子今年上半年亏损、摩托罗拉亏损、北电网络亏损。我们在夸奖西门子壮士断腕的同时，也应该看到，据著名咨询机构Informa公布，全球电信市场已愈发成为爱立信、诺基亚西门子、华为的三强之争。
国际巨头断尾求生
有分析人士称，“老牌电信巨头摩托罗拉，其主业的手机业务部门连续多季度陷入亏损泥沼，依然迟迟未能成功剥离，不如学习西门子的壁虎断尾，或有转机。”
7月底，当西门子宣布将其企业通信部门51%的股份出售给私人投资公司格雷斯集团时，“西门子要全面舍弃电信业务”的猜想搅乱了电信业的一池春水。
就在人们还在回望西门子这个通信巨鳄的时候，西门子已经开始向另一个方向前行了。我们看到，全球性公司有一个普遍的绝招：当一个业务部门连续一段时间拖累在最后，也就是将其“断尾”之日，以求快速的取得更大生机。
从小作坊到全球性公司，西门子一直处于全球电气工程和电子领域的发展前沿。21世纪初，刚被卖掉股权的企业通信部门，曾是西门子最大的收入来源――年销售额将近200亿欧元。然而，现在则缩水至1/6,这两年还巨亏了近10亿欧元。早在今年动作之前，2005年西门子就将手机部门贴价2.5亿欧元转给明基，2006年又与诺基亚合作成立诺基亚西门子网络公司，不断调整通信部门。
业内人士分析，“西门子一步步由电信产业经营者转向投资者角色，专注于更具竞争优势的部门，这才是其发展方向。”
据西门子宣布,截至今年6月底,其第三财季的工业部门盈利较去年同期增长39%,能源部门盈利攀升39%,保健部门盈利上升6%,“三大部门”总盈利较去年同期上升33%。
打开西门子公司网站，“西门子一直以为亿万家庭提供最优质产品而享誉国际家电产业”的字样赫然入目。然而，目前西门子主动放弃了面向个人的消费品，离开信息、网络和通信领域,避免与IT巨头直接竞争，进一步展开面向企业的IT产品,将精力集中在“三大部门”等高增长的工业领域。
阿朗何时涅
全球第二大电信设备制造商阿尔卡特-朗讯惨遭厄运，公司在最近连续6个季度严重亏损，资本减记高达45亿多美元，股价大跌50%。第二季财报显示，阿尔卡特-朗讯净亏损从去年同期的5.86亿欧元增至11亿欧元，再次削减市场预期之后，公司声明决定将让董事长谢瑞克和首席执行官陆思博下台。
自2006年11月合并以来，阿尔卡特-朗讯基本从未盈利，公司市值已蒸发超过62%，还裁掉了16000多名员工。作为公司CEO，陆思博始终无法就公司何时止亏这一问题给股东一个明确交代。
辞职声明后，公司在巴黎证交所的股价上涨了6%。投资者热情高涨，他们对新的团队将会带领阿尔卡特-朗讯实现扭亏为盈充满了希望。据阿尔卡特-朗讯表示，这选帅工作将会马上启动。
巴黎Richelieu金融公司分析师马修・波尔多・格瑞特在最近的一份研究报告中指出，“阿尔卡特-朗讯的问题主要在于陆思博和谢瑞克。他们的发展战略不清晰，合并又不到位。陆思博和谢瑞克总是承诺未来会更好，结果却背道而驰。”
据公司发言人雷琴・康克瑞称，辞职是由陆思博主动提出的。她将于年底离职，而谢瑞克则将于10月1日离开。在最近一次电话会议上，陆思博表示：“谢瑞克和我都认为新领导层将给公司带来新变化。”
有业内人士向《IT时代周刊》指出，阿尔卡特-朗讯连续巨亏的原因，主要在于合并后过于追求业务多元化，导致原本强势的朗讯CDMA业务大幅缩水。
NomuraInternational分析师理查德・温德塞也表示，合并之后，阿尔卡特-朗讯就开始把CDMA市场份额拱手让给了北电网络，按照阿朗当前的结构，该公司的盈利性不会强于其主要竞争对手爱立信，或是合资公司诺基亚西门子。
阿尔卡特和朗讯联姻的初衷是想打造一家具备规模效应的企业，以应对通信设备制造业的严酷竞争，但合并后的效果令人失望。早在2007年，阿朗的亏损就已超过50亿美元，并且亏损的势头一直持续至今。
市场分析机构Gartner公司业务调研部门的副总裁贝蒂娜特・拉兹赖安表示，“阿尔卡特-朗讯公司需要一位并购专家，但也需要‘新鲜空气’的流通。”
华为跻身三强
爱立信、诺基亚西门子和阿朗是电信网络市场中的领先者，但它们的地位在过去数年逐步受到包括华为和中兴在内的电信设备商的挑战。
早在6月19日，电信设备制造商诺基亚西门子发表预计，电信网络设备的激烈竞争将不会减缓，因为同业对手继续在打价格战。该公司亚太区主管菲力克森向《IT时代周刊》表示，“这是个竞争仍然非常激烈的市场，售价一直在下降。”2007年，华为以125.6亿美元的销售总额，超越北电等竞争对手，排在爱立信、诺基亚西门子和阿朗之后。随着电信业竞争的进一步加剧，摩托罗拉、北电、阿朗等巨头持续亏损，华为则保持了销售额45％的增长。当阿朗最新季报公布后，华为晋升三强，中兴通讯也紧随其后，力图跻身世界前列。
通过阿朗与华为的对比可以发现，前者需要3个月完成的研发流程，华为基本上1个月内就可以成型。因此，虽然华为的各条产品线还没有完全达到世界级的先进技术或者前瞻性，但其为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速的执行能力，成为华为高速扩张的核心竞争力。
著名咨询机构Informa在近期的《GlobalMobile》发表专题文章称，全球移动设备市场三强之争，爱立信、诺基亚西门子、华为三家厂商的市场领先优势已越来越巩固。随着诺基亚西门子的逐步复苏，华为在全球市场不断赢得大型运营商的合同，加上北美厂商的日渐式微，预计这三家主流厂商的份额最终会超过70%，市场地位无可动摇。
但是，三强的境遇也各不相同。爱立信面临着越来越严峻的挑战。2008财年2季度的财报显示，其2季度净利润同比下滑70%，而网络设备的毛利率从去年的19%跌至10%。
著名咨询公司Ovum近日了以华为为对象的专题研究报告，称华为已经从一个中国供应商成长为全球巨人。
获得欧美主流媒体和咨询机构的认同，是华为全面获得欧美主流社会认可的一面镜子，而仅靠市场份额的提升显然不能得到这个结果。凭借不断的技术创新，华为已然成为爱立信全球总裁兼CEO思文凯眼中“最强大的竞争对手”。
在此引用一句业内的流行语“寒冬过后剩者为王”。看来，若想赢得生机，“冬天论”已不再是老生常谈而是必读真经。
第4篇：任正非华为的冬天范文
全球性经济衰退初现：国际上，国际资本活动低迷、资产项目压缩；国内，人民币升值、物价上涨，高企、中小企业直接面临成本增加和出口受阻的双重压力。
广东恒帆铭牌宁帆：
寒冬渗入各行各业
连日来，各大新闻媒体，相继刊出来了马云先生《冬天的使命》，对此呼吁所有广告行业及相关产业的同仁，增加危机感。
马化腾：业内普遍担忧。7月24日上午，腾讯CEO马化腾称，不认为马云的“过冬论”是危言耸听，“这至少体现了业内对经济大环境的一种普遍担心”。作为中国互联网两位最有权势的人物，马化腾与马云的预警立刻让业界显得风声鹤唳。
在我心目中，每一个创业者似乎都经历过灼烤他们心理承受能力和人性尊严的故事，而创业的成功大小与内心受煎熬的程度似乎成正比。其间，伙伴变敌人，亲人变路人，朋友成仇人所带来的心灵冲击和孤独几乎是如影随形于每一个创业故事，失去和获得交织着每一条创业之路。
我知道，我的这点经历与真正地作为一个漂在社会上的个体创业者相比，几乎不值一提。因为，真正的创业是不可逆的跋涉，是背水一战。创业之初，许多人的确是生存需要，逐渐地，创业变成对自己内心情感的一种交代，最后很可能是对自己做人尊严的证明。
2008年的夏季到来时，一直到现在2010年尾，平常百姓家都在关注：物价上涨带给生活的巨大压力。
“寒冬”是个过程，至于过程的长短我无法可知。但从马云的邮件中可以看到，比以前要更寒冷、更漫长、更复杂。下一个春天的太阳在哪里？小企业的法宝――活下来，挣钱！
标牌徽章行业的老板们要清醒了：大背景下，靠低价竞争拼命抢订单的时代已进尾声，今天很残酷、明天更残酷、后天很美好，“在这个过程中，很多人都倒在明天晚上……”浮躁的我，偶尔也会为了明天的下一个客户在哪里，发急，变得不安。可又能如何呢？更多焦虑的同时，还是将眼下的客户做好、做扎实。能做到的就是坚持！
感谢马云先生的《冬天的使命》。
（选编自【恒帆铭牌】省略宁帆先生）
管理策划流派宋玉锋：
重读“过冬论”举措多多
（一）
前年8月，我就拜读过的马云先生的“过冬论”――《冬天的使命》一文。华为任正非在2000年冬天也曾有过名篇《华为的冬天》之论。但此次马云抛出过冬论，有何依据？当时我认为，此文目的出于三点：一、马云先生对经济走势的判断；二、鼓舞士气，增强危机意识；三、我看到的是马云先生对掌声和鲜花背后的一种远见。
（二）
时至今日，这些日子，天天、时时、处处，眼里、手里、耳边都充斥的是“经济危机”，经济危机已如马云先生所预言如期而至，再读马云先生的这篇过冬论，又是另一番感悟。
1.一个优秀的企业家，一定要能看到时势的未来，不是看到3年，而是要看5年、10年，甚至20年；
2.一个优秀的企业家，也一定是一个优秀的预言家和决策者；
3.一个优秀的企业家，一定不能被眼前的成功所蒙住眼睛，时刻保持冷静而清醒的头脑，非常重要；
第5篇：任正非华为的冬天范文
1、人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。
2、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
3、对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。
4、越在最艰难、越在最困苦的时候，越能磨练人的意志，越能检验人的道德与良知，越能锻炼人和提高人的技能，也越是我们的队伍建设最重要的时候。检验一个公司或部门是否具备良好的企业文化与组织氛围，不是在企业一帆风顺的时候，而是在遇到困难和挫折的时候，古人讲患难知人心，就是这个道理。
5、世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。
6、任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只能在独立自主的基础上，才会获得平等与尊重。
7、作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。
8、企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
9、冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临创业难，（）守成难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。
10、做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战，多么难得，应该珍惜它。认真地做好每一件事，不管是大事，还是小事。目光远大，胸怀开阔，富有责任心，不计较个人的得失。
第6篇：任正非华为的冬天范文
中国人的发明创造能力世界一流。从古至今，中国人缺的不是发明，而是孕育发明创造的土壤。现在，中国正处于一个经济升级和消费升级的重要历史阶段，内需立国的新国策，更是激发了消费热潮。许多领域都存在着创业创新创富的时代机遇.
中小企业的生存质量和活跃程度，代表了一个国家经济的活力.中国政府在强化能源型战略产业企业的同时，出台了大量的政策鼓励中小企业的发展\壮大.同时，网络的普及，也为全民创业创业提供了最好的平台和最大的可能.让创业变得便捷而轻松.一个人一根线一个电脑，就可以创业.而且，全民创业也成为推动社会进步和发展的动力，也挖掘和创造出更多的隐需求和新需求.为消费立国提供后盾.更何况，中小企业为国家创造了更多的税收和就业呢.
任何伟大的企业都是从创业开始的，从中小企业开始的。他们当初的条件比现在差远了。
更重要的是，"创业是一辈子的事"正越来越多地成为共识.所以，二次创业\三次创业甚至N次创业，不仅是个人的经历，也是企业不断超越过去的变革路径。创业的背后是激情、突破和超越。微软的“我们离破产只有十八个月”、华为的“冬天来了”、阿里巴巴的“明天很残酷”都是一种超越式创业精神。所以，财经传媒界的牛人牛文文的创业就是从创办《创业家》杂志开始的，为更多的创业者传道授业解惑。红极一时的创业节目《赢在中国》制片人王丽芬最终选择中年创业，投身网络。连经理人偶像李开复也创业开办“创新工厂”了，生产和销售创业者。下一个，也许就是唐骏了。
第7篇：任正非华为的冬天范文
当窗外的梧桐飘下最后一片叶子，
当第一片雪花从空中飘落，
有人说，冬天来了。
但也有人在某次运动完准备加衣服的时候，看着天边夕阳，猛的迸出一句，冬天应该快来了。
万和董事长卢楚其就是其中的一个。
01年到04年，万和集团业绩每年呈50％的幅度高速增长，在04年其主营业务燃气热水器在国内市场将第二名的对手越拉越远，一直处于出口第一的万和燃气灶具回师国内一年便进入第一集团的良好形势下，向来只是在事业部召开会议受邀时才出来讲讲客套话的卢楚其突然在前台活跃起来，多次召开中高层会议，主要传达的意思就是：制造业的冬天快到了，万和要练好身体和准备好足够的过冬的衣服。
“上一次宏观调控之后的十年，市场淘汰掉了很多国有企业，如今胜出来的国有企业通常都很强大了——他们不是拥有垄断型资源的国有大型企业，就是国家大力支持的企业。而未来的三到五年，死的将是我们民营企业了。”卢楚其说！
华为老总任正非在《华为的冬天》中告诫华为所有员工，在公司发展好的时候，要想想将来公司面临危机的时候，公司太平的时候太长了，也许是一种灾难。任正非的告诫也许只要是要保持一种战战兢兢、如履薄冰的危机意识。
对于冬天的来临，在其他制造商还只是稍感凉意的时候，万和是否已经感到寒意了？
最怕冷的人往往是最“敏感”的人！
冬天真的要来了
据调查数据表明，近年，空调品牌淘汰率由2003冷冻年度的30％激增至2004年的60％，两年间被市场＂洗＂掉的空调品牌近三百个之多。
2004年，中小型制造企业到底死掉多少家，没有权威的数字，但从不少知名品牌的震动应该还是可以看出很多端倪，金正一蹶不振，健力宝迷雾重重，在人们还在为创维的危机公关叫好的时候，又传来伊利发生大的震动，同时还有关于美的、TCL的不少传闻在坊间流传，2004年的冬天，注定是不平静的，几乎所有的人都在问，这到底是怎么啦？
《赢周刊》问道：从万平到黄宏生，下一个将是谁？
也许有人说：都是给资本给玩的。虽然不同企业的震动因为不同的问题，但问题如此集中的闪现，难道不是业界在感到寒冷到来时自发的反射？
国美、苏宁等超级终端利用其越来越成为稀缺资源的优势打压制造商、原材料上涨、生产要素全线告急、银根紧缩、利润越来越透明稀薄，制造业的生存环境越来越破碎，越来越狭小。
“这就注定我们必将进入一个战略转型的拐点，这个拐点万和如能胜利通过，那么我们将前途光明；如果不能胜利通过，我们就有问题了。这可不是小问题，而是大问题，肯定会被淘汰。”在万和高速成长的时候，卢楚其格外冷静。
宏观调控实际就是要革部分企业的命
从2003年初，中国经济在加快发展的同时，出现了部分行业和地区盲目投资、货币信贷增长过快等苗头。过高的投资增速，已经带动了货币信贷的投放，拉动了生产资料价格的上涨，形成通货膨胀的压力，并造成煤电油运的全面紧张。
于是，在全国人民正在为经济形势一片大好而贷款买房买车的时候，国家开始宏观调控。
专家指出：“中国每一次经济的大起大落，都与投资增速过快密切相关。如任其发展，一旦市场需求变化，势必导致企业生产经营困难，银行呆坏账增加，下岗失业人员增多，影响经济运行和社会稳定。应当未雨绸缪，及时采取措施，防患于未然。”
这个果断采取的措施实质是什么？就是将将来可能经营困难的企业在影响还没造成之前，就采取人为的措施让其死掉，将资源转移到更能长足发展的领域，尽可能的减少不良影响。也就是说，国家不得不革掉这部分企业的命，免得将来对整个经济造成影响，以短痛换长痛。
“国家宏观调控就是调整粗放型企业，在两年前我就意识到宏观调控的到来，我理解就是国家不会让这些粗放型企业泛滥下去的，我预感到宏观调控的到来，那么我们就大量增加固定资产的投入，这样两年的固定资产投入有1.5亿。”听到卢楚其对宏观调控的理解，让人不觉想起93年国家在宏观调控时主旋律的声音：“实现国民经济从粗放型到集约型的转变”。
上次宏观调控调整时，国营企业是当时国民经济的主要支柱，所以一大批国有企业死掉。同时，万和等一大批民营企业也正是借这个时机快速成长起来，现已成为国民经济的主体力量之一。此次宏观调控，国家更未雨绸缪，下手更早，扛不住的肯定是民营企业。
“为什么未来三到五年死的会是民营企业呢，因为中国大部分民营企业还在粗放型的低水平循环状态，不能自拔，万和目前也存在这样的问题。”这是卢楚其的判断，在万和集团召开的2005年的营销年会上，卢楚其将这个警钟直接敲给了整个营销和生产、研发系统。
从纯财务的角度看，制造型企业都是资本密集型行业。因为制造型企业都是劳动密集性企业，所以厂房、设备都要投入大量资金构建。现今大多制造型企业都非国有及上市公司，所以资金来源主要来自募集和借贷。而此次银根紧缩，银行利息上升，对于大多高负债制造型企业就意味着较多的利息支出，所以财务成本上升将对经营直接产生负面影响。
其次利息银行利息上升对生产制造型企业各个产业链加大了要求，以往原来资金实力不足的制造型企业，可以向材料供应商延长几个月付款，而现在，钢材、铜材供应商一律要求现款交易，所以造成资金流不足的企业无法按照生产计划采购到足量的原材料、普遍开工不足、无法按时交货，而在这种财务成本急剧上升的严峻形势下，下游商家由于其强势又在不断的拖欠货款打压厂家，从而给予了制造型企业财务现金流构成了严重威胁。
仅银根紧缩一项，宏观调控就让不少制造企业失去了生存的基础，其它关于运输、土地使用、产业政策干预等方面的调控手段，又有多少家企业能挺得住？
工业生产资料价格上涨让制造业活得痛苦
管理杂志《新浪潮》有一期文章，题目叫《浙江危机》，其中指出，能源、冶金等基础工业的价格让浙江企业面临着巨大的危机。难道这个危机仅仅浙江企业在面临么？
中国体制改革研究基金会国民经济研究所宏观经济运行分析报告显示：04年上半年，生产资料出厂价格比去年同期上涨5.9%，原材料工业价格上涨7.3%，而生活资料出厂价格比去年同期上涨1.2%，影响工业品出厂价格上涨约0.3个百分点。其中，食品类受粮、油价格上涨的影响，比去年同期上涨5.2%；衣着类价格微涨0.9%；一般日用品类价格上涨1.6%；耐用消费品类价格则下降3.9%。
对于耐用消费品而言，原材料价格上升7.3％，而价格下降3.8％，意味着有多少的利润被蒸发掉了，而整个行业的利润率又有多高？
当然这个算法可能不科学，但足可以看出制造业的压力之大。
在各个制造企业刚刚调整产品价格的政策还没有传达到经销商层面的时候，宝钢、武钢等大型钢铁企业又传来明年钢材价格将再次上扬的消息，真是屋漏又逢连夜雨。
虽然各行业制造型企业在这场原材料涨价风波中受到的损害程度不同，但这是一个大浪淘沙的过程，制造型企业重新洗牌不可避免。而面对现状，企业的内部“自救”显得更为直接和有效。虽然很多制造型企业叫喊着成本控制战略，但对于众多制造型企业其原本就是粗放性的管理，就算其现阶段能迅速在成本控制下功夫，提高了抵御和化解风险的能力，但其管理成本也会有所抬升。
况且这种“自救”只能停留在较具规模的制造型企业，而对于众多中小型制造企业这种自救只能是治标不治本。
其次国内制造型企业以往过多的重复建设、产能过剩、产品雷同、同质化等状况十分严重，造成竞争力十分低下。
“宏观调控的结果就是把不具备持续盈利能力的企业消灭掉，并不是有指向性的调整国企或调整民企，只要没有盈利能力的企业就没有生存的必要。”而在此次生产成本急剧上升的严峻形势下，“制造型企业就必然要死掉一批”，这是卢楚其的结论。
整体产能过剩让价格无法提升
稍微关注产经新闻的人都经常听到一个词——“洗牌”，意即行业的领头企业通过“大幅度价格战”等手段，让部分企业因规模和管理的限制，承受不住竞争的压力，从而退出竞争，实现新的竞争格局。
但洗牌的结果是什么？倒掉一大批中等以上规模的企业，那些不顾质量，偷工减料的所谓“杂牌”企业仍然在夹缝中活得逍遥自在。
理论上讲，在面临国家宏观调控和能源危机，原材料上涨，劳动力成本等各方面的压力下，企业自发的调整应该是上调价格保持合理的利润和生存的空间，但事情能如企业主所想么？
近期随着部分生产原材料价格出现较大幅度的上升，但产能过剩造成的价格总水平向下的压力依然没有得到缓解。目前，汽车、家用电器、通讯产品等重要商品价格仍呈下降的态势，而这些产品价格的普遍下降态势，对抑制价格总水平上升的作用仍然是明显的。
过去太多的“价格战”噩梦成为了众厂商不敢轻易言“涨”的主要原因。消费者对价格极其敏感，谁先涨价，谁就丧失了市场份额。薄利多销的市场策略曾经为制造业立下汗马功劳，但也使得制造业现在调价的空间迈入绝境。
整个格局就成了典型的“囚徒困境”。
因为价格上涨得不正常，有通货膨胀的压力，国家才宏观调控，但调控的结果增加了制造企业的成本压力，企业只有提升产品价格才能有维持生存的利润，这是第一个矛盾；提升价格才有生存的可能，但谁先撑不住价格压力就可能意味着马上死亡，又是一个矛盾。因为厂房、设备、产能等基础投资规模过大，国家要调控，而因为整体产能过大搞得价格很难提升，无法保持盈利水平和面临现金流的压力，还是矛盾。
无数矛盾就是这样让企业不知如何适从，企业主的抉择是痛苦的，卢楚其说：当上老板，就意味着你永无宁日。
超级商业业态在抢制造业的饭吃
不可否认，超市、大型连锁等连锁等商业业态现在已经挤压得传统百货、没有太大的生存空间，价格实惠几乎是所有新兴业态赢得消费者的杀手锏。甚至国内现在商业业态都已经转变了主要的盈利方式，由过去靠赚取差价的方式变成了向厂家直接收钱盈利。
在外资大型流通企业未大举扎根中国之前，这块的竞争是不充分的，甚至可以说，这些商业业态在目前还是稀缺资源，制造业不得不在争夺这些资源时丧失主动权。甚至商家先举办没谱的特价促销后才通知厂家，然后还向厂家要这部分销售的利润，厂家说都亏得一塌糊涂了，哪里还有利润？
关于这个厂商博弈的论述，各方的评论都很深刻，几乎所有的人都可以说上几句，咱不在此充内行。笔者有朋友在家电超级连锁国美工作，笔者曾经问他：“一方面，你们的价格那么低，另一方面又要求厂家巨额的费用，厂家怎么活？”他的回答很简单“厂家降低成本！”都到了这个份上，厂家还如何降成本？除了偷工减料别无他法！
以上事实只有一个结论，制造商渠道成本（含商）整体提高，呈现出了商业挤压制造业的现象，已经是不争的事实。
制造业就像一个三明治中的肉块，遭受着上面和下面的挤压，如何在“前有狼后有虎”的情况下，实现生存和突围？
结束语
万和可以说：我有大量的库存，是在原材料价格上涨之前所制造的，维持现有的价格我仍然有利润，所以这个压力我可以内部消化。
万和也可以说：我是规模生产，因为大规模生产和集中采购，以及卓越的管理，原材料价格对我整个成本的波动幅度不会太大。
万和还能说，我现在出口规模大，国内损失可以国外补。
甚至万和也可以这么认为：我的机会来了，我只要挺住，就实现了洗牌的目的，将来你们都死掉了，多大的利润空间都由我们来说了算。
但首要的，万和要能挺得住，卢楚其在内部会议上提出了一系列指导思想，如：以战略思维代替管理思维管理企业、树立有竞争力的合理成本控制意识，以专业化保持持续盈利的能力。靠练好体能和添加冬衣等方式挺过这个冬天。
第8篇：任正非华为的冬天范文
[关键词] 企业 沟通 沟通文化 工作绩效 凝聚力 竞争力
人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重。其桥梁是沟通。关心员工善于听取员工的意见和建议,充分发挥其聪明才智与积极性。企业决策广泛征求员工的意见,参与的员工越多,获得支持的员工越多。“一言堂”排斥参与,只有争议、争辩、“斗智”,才能增强员工的主人翁意识,才能集思广益,才是真正的沟通。沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力,为其提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管理者间的距离,使员工充分发挥能动性,使企业发展获得强大的原动力。
一、企业忽视沟通管理就会造就无所谓的企业文化
如果一个企业不重视沟通管理,大家都消极地对待沟通,忽视沟通文化的话,那么这个企业长期下去就会导致形成一种无所谓企业文化。任何企业中都有可能存在无所谓文化,员工对什么都无所谓,既不找领导,也不去消除心中的愤恨;管理者也对什么都无所谓,不去主动地发现问题和解决问题,因此大家共同造就了企业内部的“无所谓文化”的企业文化。在无所谓文化中,员工更注重行动而不是结果,管理者更注重布置任务而不是发现解决问题。
二、 打破企业无所谓文化的良方就是加强沟通危机防范
要打破这种无所谓文化,提高企业的经营业绩,提高所有员工的工作满意度,就应该在管理者与部属之间建立适当的沟通平衡点。如果管理者和部属没有沟通意识,就必须创造一种环境,让他们产生沟通愿望,而不能让他们麻木不仁,不能让他们事事都感觉无所谓。企业内没有沟通,就没有成功,也就没有企业的发展,所有的人也就会没有在这个企业中工作的机会。
深圳华为老总任正非的《华为的冬天》震撼了业界。用任正非的话说,“十多年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。”海尔老总张瑞敏说:“我每天的心情都是如履薄冰,如临深渊。”企业从上到下都应该重视沟通管理,主动进行沟通危机防范。在WTO大潮已经袭来的今天,任何一个企业最需要具备的,就是沟通管理的危机感和真正抓好沟通管理的勇气。
三、实现双向沟通渠道
1.员工应该主动与管理者沟通
优秀企业都有一个很显著的特征,企业从上到下都重视沟通管理,拥有良好的沟通文化。员工尤其应该注重与主管领导的沟通。一般来说,管理者要考虑的事情很多很杂,许多时间并不能为自己主动控制,因此经常会忽视与部属的沟通。更重要一点,管理者对许多工作在下达命令让员工去执行后,自己并没有亲自参与到具体工作中去,因此没有切实考虑到员工所会遇到的具体问题,总认为不会出现什么差错,导致缺少主动与员工沟通的精神。作为员工应该有主动与领导沟通的精神,这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。
2.管理者应该积极和部属沟通
优秀管理者必备技能之一就是高效沟通技巧,一方面管理者要善于向更上一级沟通,另一方面管理者还必须重视与部属沟通。许多管理者喜欢高高在上,缺乏主动与部属沟通的意识,凡事喜欢下命令,忽视沟通管理。对于管理者说,“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用,但是必须讲求方式方法,切不可走极端,“鸡蛋里挑骨头”,无事找事就会适得其反,挑毛病必须实事求是,在责备的过程中要告知员工改进的方法及奋斗的目标,在“鞭打快牛”的过程中又不致挫伤人才开拓进取的锐气。管理者要学到就是身为主管有权利也有义务主动和部属沟通,而不能只是高高在上简单布置任务!
四、重视沟通的双向性
沟通是双方面的事情,如果任何一方积极主动,而另一方消极应对,那么沟通也是不会成功的。双方并没有消除误会,甚至可能使误会加深,最终分道扬镳。
所以,加强企业内部的沟通管理,一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者,应该要有主动与部属沟通的胸怀;作为部属也应该积极与管理者沟通,说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通,双方密切配合,那么我们的企业才可能发展得更好更快!
总之,在这沟通时代,沟通无时、无处不在。沟通不仅是企业经营管理中的剂,更是企业落实经营管理思想的重要工具,是各级员工有效工作的基础。每个企业都应该高度重视沟通,重视沟通的主动性和双向性,只有这样,我们才能够进步得更快,企业才能够发展更顺畅更高效。
参考文献:
[1]姜 真:《企业管理者应具备的素质研究》.《发展论坛》,2001年9 期
[2]韦兆凡:《浅论入世后企业经营管理者应具备的素质》.《广西电业》,2003年2期。
第9篇：任正非华为的冬天范文
品牌经济时代到来，未来的竞争不仅是产品的竞争，更是企业品牌的竞争，成功的品牌战略将成为企业生存壮大的重要武器。而当前的消费群体日趋年轻化，80后、90后正逐渐成为消费主力军。消费需求从注重产品性能本身，到更注重消费体验和消费认同的变化。
在这种趋势下，企业要随潮流而动，为品牌赋予年轻化、时尚化的特征。但“品牌”这副牌该怎么打？看看华帝怎么做。
主打“年轻牌” 瞄准80、90后
品牌年轻化的核心是产品年轻化。
以华帝最引以为豪的灶具产品为例。华帝主打的聚能灶以其大火力、高效节能的产品优势而广受到市场追捧。其时尚的外观设计更符合年轻消费者的喜好。此外，产品在设计上符合节能减排的趋势，华帝高瞻远瞩，在节能环保产品研发上不遗余力，始终站立时展潮头，引领行业进步创新。
在智能厨房这一领域，华帝也取得初步成果，华帝今年推出的“智造”系列产品就颇受关注。据了解，华帝目前已掌握了厨电产品的无线智能控制技术，只要通过一个APP，就可以很方便地用手机或平板电脑控制烟机、灶具、消毒柜的工作状态，燃气灶可以定时煮饭、蒸菜、煲汤，烟机能自动识别油烟浓度自动开启吸排油烟功能……相信不久的将来，这些方便又智能的产品会走进千家万户，成为年轻人的首选。
借力娱乐营销
品牌年轻化不仅是产品年轻化，更是营销方式的年轻化。很多传统企业在变革营销推广方式，试图以年轻人能接受的方式推广品牌，华帝在这一方面同样值得借鉴。
除了大手笔投放央视硬广外，华帝更试水电视娱乐营销，赞助江苏卫视《星厨驾到》综艺节目，把华帝聚能灶等产品与美食类节目属性完美嫁接。相对于在央视投放硬广，赞助综艺节目是一种软植入。江苏卫视这一平台相对央视更受年轻观众欢迎，而参与节目的明星无形中作为华帝产品的使用者，他们的使用体验更容易让消费者接受。
从《星厨驾到》开播后的数据看，节目在周三档的所有卫视平台的同期节目内以0.69 的收视率排名第三。而在视频网站上，每集节目的点击率都达到300 多万。据了解，由华帝主办的以《星厨驾到》为原型的“星厨比赛”线下活动也已经在广州、北京、沈阳、南京等重点城市火热举行，吸引了一众热爱美食的消费者热情参与。
互联网新媒体已然成为年轻人了解世界的重要窗口，华帝因势利导，顺应新媒体潮流，创新网络营销模式，延伸华帝品牌触角，实施品牌年轻化战略。
今年4月，《家用燃气灶具能效限定值及能效等级》正式实施，华帝先声夺人，乘着政策的东风，在线上线下掀起了一轮“能效革命”，通过大规模的公关传播运作迅速打出了一套漂亮的社会化营销组合拳。其中《费能灶人生告别会》仅上线三天即突破100万点击量，微博话题引发300万讨论，还在天涯、猫扑等社交平台广为转载。凭借新颖的推广形式和良好的传播效果，在业内传为佳话。
2015年5月1日，“华帝厨电号”京广线高铁正式发车，华帝据此推出了“寻找最美高姐”、“邂逅华帝厨电号”的公关微活动，乘客只要拿出手机拍照分享即可参与，这种灵活的传播形式，充满参与性、趣味性和娱乐精神。
可以预见，华帝将会利用网络、社交平台，实现多屏联动，编织出一张庞大的营销网络，通过新媒体推动品牌年轻化，提升品牌亲和力。
“五力”提升 布局未来
品牌的塑造不是简单的一个环节，媒体传播、公关传播、终端门店、产品设计四个环节环环相扣，只有同时发力才能取得显著的成效。2015年华帝整合内外资源的一系列举措可以预见华帝正开始向年轻化靠拢，着力打造让年轻消费者愉悦的产品和品牌体验。
华帝股份副董事长、经营副总裁潘叶江提出了“五力提升”战略， 他希望通过“五力”提升华帝品牌在厨电市场的综合竞争力，将华帝打造成为高端年轻化的厨电领导品牌。
第一个是品牌力的提升。2015年，华帝将继续加大品牌的广告投放，还会签约中国最火的“明星夫妻”为华帝代言，全年的广告投放将超过2亿元。
第二是产品力的提升。今年下半年，华帝将重磅“智能”系列新品，通过对声控、纳米、感应、语音、蓝牙等技术的应用，把中国厨电业的“智造”水平推向新的高度，给消费者以震撼性的期待和惊喜。
第三是渠道力的提升。2015年，华帝计划投入1个多亿新开1000家专卖店，并在2年内投入3个多亿对终端进行升级改造，全面提升华帝的终端形象。
第四是服务力的提升。今年，华帝将出台政策支持，加大对服务的投入。如提高安装、维修的结算标准，延长产品的保修期限等，进一步提振消费者对华帝品牌的信心。
第五是文化力的提升。2015年，华帝将组织论坛、商道、培训活动，打开多扇与客户交流的窗口。从3月份开始，“华帝营销文化”项目组已经在济南、西安、芜湖等市场进行了调研。该活动将围绕“厉兵秣马，专驭致远”的理念陆续展开，重建华帝的营销文化。
通过品牌力、产品力、渠道力、服务力、文化力这“五力提升”，相信华帝在“高端年轻化的厨电领导品牌”这条路上会走得更坚实。
“狼性”营销破难局
2015年，国内经济步入发展“新常态”，市场不可抗拒地进入增长疲软状态，企业经营面临重重压力。
华帝显然也正面临这一难局，潘叶江就坦言，市场是公平的，在客观的经营环境之下，华帝和所有的厨电企业面临的困难是一致的。现在的问题是，谁能更有信心和勇气，谁能坚持到最后，谁就能实现新的突破。
潘叶江把这形容为“狭路相逢勇者胜”。他认为华帝到了巅峰对决的关键时刻，现在不是坚守阵地的问题，而是到了必须进攻的时候。
他提出了“狼性”营销文化的构想。
华为是“狼性”文化最早的践行者。2001年，华为掌门人任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了狼性文化。当时正值中国电信行业惨烈竞争的格局，华为作为并不强势的企业，这支狼一样的队伍将进取心发挥得淋漓尽致，突破了一个又一个困境，用这种超乎常规的管理方式和企业文化在竞争中打开了局面，找到了立足之地。
在经济增长放缓、市场疲软的情况下，潘叶江希望注入“狼性”血液能让华帝逆势而上。
潘叶江强调，华帝要敏锐地察觉到竞争对手的动向和市场趋势的变化，抓住先机、把握主动。无论面对经营顺境还是逆境，经销商必须与华帝用同一条心，走同一条路，像对待狼王一样对华帝品牌绝对忠诚。同时，要有对品牌绝对服从、对市场和对手绝不服输的精神，始终坚守目标，坚定信念。
为此，他对自己带领的华帝营销团队提出了“以人为本、帮扶有力、协调配合、客户优先”的十六字工作方针，同时对全国经销商队伍提出了五点“狼性”要求：
一是要破旧立新。市场进入新型竞合状态，客户要改变“等靠要”的守旧心态，从观望者变为行动者；
二是要升级转型。突破现有格局和认知，由“个体户”向现代型企业转型升级，打造“创新型、学习型”的企业组织；
三是要步调一致。关注未来长远利益，不要计较一城一池的得失，在思想、行为、步调上和总部保持高度一致；
四是要共担共赢。从批发商、零售商的角色转变为华帝的战略合作伙伴，强化深度合作，共同创造分享红利的平台；
