工作生活质量的含义精选(九篇)

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第1篇：工作生活质量的含义范文

一、报酬的定义

报酬是组织支付给工作者或者劳动者的回报或者酬劳①。它与工作者的利益直接相关，是影响甚至是决定工作者的工作态度和工作行为的一个重要因素。

二、报酬的外延

人力资源管理中的报酬是一个比较宽泛的概念，简单的说就是一定的组织以货币和非货币的形式支付给员工的各种回报或者是酬劳的统称，包括经济报酬和非经济报酬。但是长期以来，无论是在人力资源管理知识体系还是在实践中，人们都把报酬等同于薪酬加福利。然而随着知识经济的到来，在酒店的知识性员工的比例逐步增加，酒店员工除了希望满足物质需要之外，更追求在社会中的归属感、认同感、自尊心和成就感，希望实现自我价值。对于这样的员工，单纯的金钱和物质上的激励不一定有效，他们更加期待物质和精神层面的双回报。因此，酒店员工的报酬或者待遇的范围不应仅仅局限于薪酬和福利，也应将人际关系、成就感、潜力发挥、晋升机会等要素列入其中。

三、国外学者对报酬的创新

近些年，国外越来越多的人力资源管理学者，对报酬的研究视野不断扩大，将薪酬和福利以外的各种非经济回报纳入了报酬的范围。美国人力资源管理学者约瑟夫马尔托奇奥在其《战略报酬：人力资源管理方法》一书中，提出了外在报酬（extrinsic compensation）和内在报酬（intrinsic compensation）的概念。外在报酬就是通常所说的经济报酬，内在报酬与工作特征相关，如：技能的多样性、工作价值、工作重要性、工作自和工作反馈等。美国密歇根大学的约翰・E・特鲁曼普教授在2001年出版的《报酬方案》一书中，设计出了10大要素报酬等式：报酬=基本工资+附加工资+福利+工作用品补贴+额外津贴+晋升机会+发展机会（包括培训以及学习机会）+心理收入（工作成就感和趣味性）+生活质量（良好的工作环境与家庭的平衡）。而从企业员工也将工作中的趣味性、挑战性、可学习性、成就感、潜力发挥、晋升机会、企业文化品味及影响、人际关系融洽性等作为重要的考察指标来衡量在该企业工作的“回馈”。尽管这些因素和薪酬福利不同，其价值和效用很难用货币直观度量，但是很大程度上是一种因人而异的在主观心理感受，是直接和工作生活质量相关的有价值的东西。

传统的人事管理者，习惯将报酬简单的理解为经济型薪酬。与非经济型报酬相比，经济型薪酬是比较直观的：无论是企业的员工的名下。可是对于非经济性报酬，人力资源管理者却很难将企业在这些方面的花费与员工获得的满足直接联系起来。但是对于企业员工来说，非经济型报酬和经济型薪酬是一样的，是实实在在的可以感受的到的一种“回馈”。更为重要的是，非经济型报酬是很多员工愿意留在企业内，并为企业付出的重要理由。

四、“报酬”的全新定义

本文参照美国学者韦恩・迪蒙等人合著的《人力资源管理》④中的观点，结合高星级酒店“知识+体力型”员工重视“物质和精神层面的双回报”的特点，同时引用国外学者提出的有关非经济要素报酬的概念，对酒店员工报酬进行了全新定义：酒店员工报酬即酒店以货币和非货币的形式，对员工工作给予的各种回报，包括经济报酬和非经济报酬。经济报酬是可衡计算、衡量的工资、奖金和津贴以及体现员工工作权益的保险、休假和各项服务；非经济报酬归纳为工作价值和工作环境两部分：工作价值是指员工在工作中体会到的工作趣味性

第2篇：工作生活质量的含义范文

1、薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业经营管理者调整、分配、确定报酬的要素结构、发放水平、支付标准的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括以下几个方面的内容：确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构。

2、当前中小企业薪酬管理所存在的主要问题

2.1薪酬的设计不合理

战略导向原则、激励原则、公平原则是企业进行薪酬设计的重要原则，但是往往在现实实践中，很多中小企业的并没有实现把薪酬的设计与企业的经营目标相结合。薪酬管理在企业运营过程中作用的实现，类似于杠杆，忽视了这一作用，必然会制约企业的发展。如果在薪资水平上差距不大，激励就不明显，也不能体现出主要与次要的区别。比如生产部门的经理与销售部门的经理在工资水平上的差别并不是很大，技术岗位与主管甚至普通员工的薪资一样，在薪资水平上没有体现出技术岗位的重要性。中小企业的工资水平与大型企业的工资水平相比，整体水平较低，有失公允，同样的劳动强度，工资却比大型企业同样种类工作的工资少很多，长此以往，很容易引起员工的不满，造成人才的大量流失。

2.2制度设计缺乏理性的战略思考

企业很多时候考虑的是透明原则、利害相等原则、补偿性原则、公平原则，当企业进行薪酬设计的时候。而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。这方面的表现很多，如有的公司声明它的战略之一是成为市场上的佼佼者，但该公司却将薪水标准定位于中档水平：有的公司声明，将增加股东的长期利益作为它的一个战略目标，但是公司却着重于奖励短期经营业绩。这易于导致高管人员的短视行为。每个公司都希望企业利润最大化。应该强调企业整体业绩团队协作，但实际中却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励。这必将会影响到员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力。而过分强调团体的利益又会使员工产生吃大锅饭的思想。因此，如何处理个人和组织之间的矛盾，实现企业生存和发展乃至持续发展，是战略性薪酬设计的重要任务。

2.3重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。

外在薪酬和内在薪酬都是企业的重要组成部分，一般外在薪酬是企业付出的一些实质性的物质方面的东西，是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。

后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、养老保险等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。“内在薪酬”和“外在薪酬”在一定程度上具有相互替代和补充的作用。在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。根据赫茨伯格的“双因素理论”，“外在薪酬”只是保健因素，只能消除小满，而小能产生任何激励作用，只有“内在薪酬”才能调动员工的积极性和创造性，才能留住人才。可见，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的。

3、提高中小企业薪酬管理水平的对策

3.1改进薪酬设计体制

企业在进行薪酬设计的时候，要更大程度地关注薪酬体系的设计问题，在以市场调查为基本前提下。从整个市场的实际情况出发，采用具体的实际调查，通过搜集相关信息来分析和判断其他企业所支付的薪酬状况。实施市场调查后就可以根据相应的调查数据或其他结果来确定自己当前薪酬水平的实际情况，从而再根据自己的整体战略来调整和改善自己的薪酬水平或薪酬结构。同时，对于不断成长的中小型企业，要不断创新薪酬设计体系，不断加大对薪酬体系设计的重视度，以适应企业自身不断发展的需求。

3.2导入动态的战略导向原则

战略导向原则是指中小企业根据外部环境，和企业实际情况，制定一些企业的发展规划方案从战略视角，有助于组织获取和保持竞争优势。以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争优势的来源。一个企业有人力、物力和组织资源这样的三类资源。能力是一系列资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础。只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。战略导向薪酬体系设计就是整合了各种资源，从而有助于形成企业的核心能力。而其本身也就成为企业的一种独特能力，也能帮助企业获取竞争优势。薪酬关系到组织目标和个体目标的实现及其统一性，加之企业将大量的资金用于薪酬及其有关的事项。因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。

3.3将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

薪酬除了包括工资，一些奖金等物质奖励，也就是外在薪酬外，还包括对员工工作的肯定和鼓励的一些精神激励手段的内在薪酬。企业之间在薪酬管理上进行竞争时，“外在薪酬”已呈同质化趋势，作为竞争手段正在逐渐失去其优势。“内在薪酬”针对人的精神需求，从“内因”这一层而调动员工的工作积极性，使员工更多的是主动而非被动地对激励手段做出反应，其激励效果更优。中小企业员工越来越追求工作生活质量的提高，精神需求的满足相对物质需求的满足，其所占份量越来越重。

第3篇：工作生活质量的含义范文

关键词：知识型员工; 激励; 薪酬体系

中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0133-02

收稿日期：2012-01-06

作者简介：帕祖拉・阿吾提（1983-），男（维吾尔族），新疆喀什人，硕士研究生，从事财务管理研究；阿布都克依木・吾拉木（1985-），男（维吾尔族），新疆喀什人，硕士研究生，从事财务管理研究。

1.知识型员工的含义及其特点

1.1知识型员工的含义

进入21世纪以来，知识日益成为社会经济发展的关键要素，对于知识型员工与知识工作自然就成为管理实践者所关注的一个焦点。

随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵。知识型员工就是从事知识工作并拥有创新精神的群体。一方面知识员工能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，所从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。然而，随着时代的发展，知识员工的外延已经被扩大到大多数白领，已经成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。

1.2知识型员工的特点

1．2.1工作富于创造性

知识型员工依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。他们从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。这就是知识员工不可替代的原因，也是他们存在的价值所在。

1.2．2工作过程的不确定性

知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，他们的劳动是复杂的脑力劳动而不是简单的体力劳动，其劳动过程往往是无形的，而且劳动的自发性强，可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，不存在固定的工作规则，因此外人很难对其工作过程进行监督和控制。

1.2.3工作成果难以衡量

知识型员工的工作成果常常以某种思想创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。此外，由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。也正因为知识型员工从事的工作极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以准确度量，而且一些科技含量高的产品生产，往往是众多知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以进行分割，因此，这就给个人绩效的衡量带来了困难。

1.2.4具有实现自我价值的强烈愿望

与一般员工相比，知识型员工的需求属于较高的层次，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅是为了获得工资报酬，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更注重自身事业的发展前途和更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，获得的是一种“成就激励感” 。

1.2.5具有较强的自主和蔑视权威意识

知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿受制于人，客观上不愿受制于物，因而在组织中有很强的独立性和自主性。他们是组织中富有活力的个体，不喜欢被动地接受上司事无巨细的工作安排，更难于忍受上级的错误指挥。他们希望上司授权赋能而具有更多的自主性、权限和活动范围。

2 知识型员工的薪酬激励现状

当前，我国企业为了吸引和留住知识型员工，在薪酬激励体系的设计上采取了许多的措施，也取得了一定的效果，但是伴随着新技术革命的到来和经济全球化的挑战，我国的企业在知识型员工的薪酬管理上仍然呈现出不少的缺陷，其核心是薪酬激励不足。具体来说表现在以下的几个方面：

2.1知识型员工工作积极性不高。现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。

2.2薪酬制度不健全。许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全。

2.3绩效考核不科学、欠公平。中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性，很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。

2.4将知识型员工和普通员工混为一谈。很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念， 没有将二者严格地区分开来。 使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制度， 因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。

2.5知识型员工的薪酬计量方法单一。知识型员工的价值度没有合理的测评标准。知识型员工也分为销售人员、科研人员、高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。

3 知识型员工薪酬激励体系的设计

知识型员工薪酬激励体系的设计，不仅要注意其薪酬的政策、结构、水平的科学性和合理性，还要在它的计酬方式上注重公平性，既要讲知识型员工的薪酬与其个人贡献相结合，又要注意知识型员工绩效考核体系设计的完整，知识型员工的薪酬真正与他的贡献相对应，从而在实现公平薪酬的同时能够对知识型员工起到巨大的激励作用。

3.1实施全面薪酬战略，增加必要的激励因素

较高的薪酬福利待遇对于吸引留住知识型员工会起到保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能，不能仅有金钱激励，而应导入全面薪酬战略。”全面薪酬战略”是根据组织的经营战略和文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效和员工积极性的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

3.2建立完善的绩效考核体系

绩效考核是对知识型员工在一个既定时期内对企业的贡献的衡量过程。工作绩效是知识型员工薪酬激励的基础，好的薪酬激励制度是建立在客观公正的绩效考核的基础之上。知识型员工的绩效考核是要对他们的优缺点进行系统性的评价，是一个复杂的系统性的过程，它本身就对知识型员工有一定的鞭策和激励作用。绩效考核有利于在薪酬制度中将知识型员工薪酬与可量化的工作绩效相联系起来，从而将激励机制融入企业目标和个人业绩的联系之中。

3.3加大福利支出。

福利是在知识型员工个人薪酬中的一个重要组成部分。它为员工生活提供方便与保障。提高员工工作生活质量，是增强员工归属感与企业凝聚力的重要手段。在企业对知识型员工的报酬中，除货币性的薪酬之外，能否有机会更新知识或者企业是否提供学习新的知识和技能的机会，对于知识型员工是非常有吸引力的一种报酬。

3.4积极创造个人发展与职业机会

第4篇：工作生活质量的含义范文

论文摘要：定量分析了出租车行业内具有不同个体特征的员工对工作满意度和沟通满意度，证明了两者之间的正相关关系及因果关系．进而讨论了员工的个体特征在工作满意度和沟通满意度两方面的差异表现及成因．

20世纪末，管理思想的一个巨大变革就是企业管理从“让员工服务于企业利润”转向“为员工服务”，也就是“以人为本”的理念．因为只有尊重并关怀员工，提高员工的工作生活质量，员工才能对企业忠诚和认同，才乐于付出额外的努力，创造更大的价值．因此，现代企业管理开始从“以利益为中心”的激励机制扩展到了“以人为本、高满意度”的双重管理目的．把员工工作满意度作为企业诊断的一个评价依据是最能体现这种管理思想的如果企业管理者掌握了员工的工作满意状况，一方面可以明确企业在管理中存在什么问题，提出相应的解决方案；另一方面，满意度的调查结果对于管理工作可以起到预报和监测的作用，它是诊断组织现状最为重要的“温度计”之一．工作满意度已成为组织中一种早期警戒的指针，为组织管理决策提供重要的参考依据．

国外研究表明，员工之间的沟通与员工的工作满意度嘲、绩效、离职、组织承诺、生产力等因素之间相关．其中，沟通状况能够显著地影响工作满意度．但是，上述结论是在西方企业文化背景下研究得到的．不同的经济形态、地域特征和文化特征的国家和地区之间的比较研究还较少．东西方文化对人的成长具有显著的影响，西方文化氛围下，人们表现的更为“开放(open)”，而东方文化氛围下，人们表现的较为“内敛constirngency)”．因此，西方文化氛围下，员工之间的沟通可能更为容易一些．通过文献检索，没有发现不同的企业文化背景下，员工的工作满意度和沟通满意度之间相关关系的研究．本文通过对我国企业员工的实证研究，发现东方文化背景下，出租车行业员工工作满意度和沟通满意度之间的关系；分析不同个体特征人群在工作满意和沟通方面的差异表现及成因．文中的工作满意度定义为企业员工对其工作本身或工作经历的一种态度反映．沟通满意度定义为人们分享信息、思想和情感的任何过程．这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境等赋予信息含义的任何东西．

1实证研究

1．1内容

围绕所研究的问题，本文分析了(1)员工工作满意度及不同个体特征人群工作满意度的结构和状况．(2)员工沟通满意度及不同个体特征人群沟通满意度的结构和状况．(3)员工工作满意度与沟通满意度的关系，测量并发现员工工作满意度和员工沟通满意度之间的关系．

1．2方法

采用结构化问卷调查方法．为了尽可能地获得员工工作满意度的真实情况，问卷调查时采用匿名方式．数据分析方法主要采用方差分析、相关分析和回归分析．分析工具为SPSS(12．1版)．

1．3问卷的信度和效度

采用国外研究中成熟的量表设计问卷，保证了问卷的效度．同时，问卷具有较高的有效性，主要体现在以下几方面：(1)对同一指标从不同角度进行考察，题项具有一定的冗余和重复，目的是更准确的测度．(2)被试集中填写，问卷过程连续，可以保证题项给分标准的前后一致性，同时被试者可以与本文作者当面沟通，保证对题项的正确理解．(3)被试填写问卷态度认真，每份问卷基本都用15min填写完毕．另外，对问卷进行Cronbach信度检验，结果显示每一个分量以及问卷总体的信度水平都达到0．7以上，具有良好的内部一致性．

2数据与结果

2．1样本

调查于2005年9月进行，范围限于某出租车运营企业内．调查问卷共发出200份，回收198份，其中有效问卷198份，问卷回收率99．有效问卷中，来自男性员工122份，占全部问卷的61．62；女性员工76份，占全部问卷38．38．按照年龄段划分，20岁以下员31(含20岁)12份，占6．06；20～25岁(含25岁)43份，占21．72；25~30岁(含30岁)46份，占23．23；30～35岁(含35岁)68份，占34．34；35～40岁(含40岁)22份，占11．11；40岁以上7份，占3．54．按照受教育程度划分，初中及以下程度22份，占11．11；高中程度103份，占52．02；大专程度64份，占32．32；本科程度9份，占4．54．

2．2调查结果

2．2．1工作满意度调查

(1)不同性别的员工工作满意度采用单因素方差分析(ANOVA)考察员工的性别对工作满意度是否具有显著差异．结果显示F=0．255<4．61(a=0．01)，即不同性别的员工对于工作满意度没有显著差异．

(2)不同年龄段的员工工作满意度采用单因素方差分析(AN0、，A)考察不同年龄段的员工对工作满意度是否具有显著差异．结果显示F=0．368<2．80(a=0．01)，即不同年龄段的员工对于工作满意度没有显著差异．

(3)不同受教育程度的员工工作满意度采用单因素方差分析(A_NOVA)考察不同受教育程度的员工对工作满意度是否具有显著差异．结果显示F=0．277<3．32(a=0．01)，即不同受教育程度的员工对于工作满意度没有显著差异．

2．2．2沟通满意度调查

(1)不同性别的员工沟通满意度采用单因素方差分析(ANOVA)考察不同性别的员工对沟通满意度是否具有显著差异．结果显示F=0．006<4．61(a=0．01)，即不同性别的员工对于沟通满意度没有显著差异．

(2)不同受教育程度的员工沟通满意度采用单因素方差分析(ANOVA)考察不同受教育程度的员工对沟通满意度是否具有显著差异。结果显示F=0．815<3．32(a=0．01)，即不同受教育程度的员工对于沟通满意度没有显著差异．

(3)不同年龄段的员工沟通满意度采用单因素方差分析(AN0、，A)考察不同年龄段的员工对沟通满意度是否具有显著差异．结果显示F=0．143<2．80(a=0．01)，即不同年龄段的员工对于沟通满意度没有显著差异．

(4)不同岗位的员工沟通满意度采用单因素方差分析(ANOVA)考察不同工作岗位的员工对沟通满意度是否具有显著差异．结果显示F=4．499<4．61(a=0．01)，即不同工作岗位的员工对于沟通满意度没有显著差异．

2．2．3工作满意度和沟通满意度的相关及回归分析采用相关分析考察工作满意度和沟通满意度之间的相关性，两变量之间的皮尔逊相关系数(PearsonCorrelation)为0．657，在0．01水平上显著正相关．因此，工作满意度和沟通满意度之间存在正相关关系．进一步对两者进行回归分析，结果如表1．

3结果与讨论

3．1不同个体差异下的工作满意度

从2．2．1的结果来看，不同个体差异下(性别、年龄和受教育程度)的员工工作满意度均不存在显著差异、首先，在性别方面，男性员工与女性员工的工作满意度没有显著差异．在出租车行业中，女员工与男员工基本上拥有同等的机会，这主要体现在以下两个方面：①工作本身方面：基本拥有与男员工相等的工作机会；②工作回报方面：只要是工作表现出色，女性员工亦可获得与男性员工均等的升职、加薪机会．在目前情况下，出租车运营还属于一种技术需求相对不高、体能要求相对不高的简单技术劳动，在工作上，除了目前从业的人数外，男性员工没有比女性员工更加突出的优势．其次，在年龄方面，袁声莉等对44家中国企业的研究表明年龄和总体工作满意度呈J形关系曲线．他们发现青年人和中老年人的工作满意度都较高，而中年人的工作压力大，家庭责任重，导致他们工作满意度不高n．但是，本研究中，不同年龄段的员工工作满意度不存在显著差异，主要原因是样本分布高度集中．从样本的分布情况来看，介于20~35岁之间的样本量占了全部样本量的80％以上，故全部样本的工作满意度主要表现为这一部分人群的特征．当然，这也是符合出租车行业现状的．给企业的提示是，在出租车行业中，应该特别注意这一部分人群的工作满意度．最后，在受教育程度方面，研究表明，在出租车行业内，受教育程度对员工满意度没有显著影响，这也和样本的分布有关．从样本分布来看，绝大部分样本的受教育程度为高中(103)，大专受教育程度次之(64)．一方面这和目前出租车行业从业人员的现状相符，另一方面导致了在这样的样本和总体分布情况下，受教育程度对工作满意度没有显著影响．超级秘书网

3．2不同个体差异下的沟通满意度

通过ANOVA分析，员工的沟通满意度在性别、年龄、受教育程度和工作岗位性质4个方面均不存在显著的差异．这和在工作满意度一节中讨论过的原因一样，主要因为出租车行业的特殊性，造成了员工在这4方面的分布相对集中．因而，沟通满意度在这4方面均不存在显著差异．因此，在某一专业化程度比较高的行业中，员工的多种个体特征分布都很集中时，其沟通满意度不存在显著差异．

3．3工作满意度和沟通满意度的相关关系

从相关分析的结果来看，在出租车公司中，工作满意度和沟通满意度之间存在显著的相关关系，这和国外学者的结论相符．说明在人口个体特征方面，出租车公司员工的工作满意度和沟通满意度与国内外已有的研究结论表现虽然不完全一致，但是工作满意度和沟通满意度之间的相关关系还是存在．

3．4工作满意度和沟通满意度的因果关系

从回归分析的结果来看，在出租车公司中，工作满意度和沟通满意度之间存在显著的因果关系．这为管理者改进工作满意度提供了来自员工自身的理论依据，可以通过设计或改进高效的企业沟通机制提高员工的沟通满意度，进而提高工作满意度．

第5篇：工作生活质量的含义范文

【论文摘要】弄清战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，对于组织开展有针对性的人力资源管理工作十分重要。战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分发挥员工能力以及人力资源开发增值为组织创造价值。

近年来，战略人力资源管理思想日益深入人心，理论和实务上也取得了长足的进步。但是，对于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，无论是在理论上还是在实务中都存在着许多认识上的模糊和分歧。对这一问题进行澄清，对于组织有针对性地开展人力资源管理工作具有十分重要的作用。笔者认为，战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。

一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值

1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划，在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样，组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动，实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的，因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现，避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用；新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本；员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。

2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义，一是让最适合组织需要的员工留在组织内，二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工，组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合，在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时，及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。

二、通过战略匹配为组织创造价值

人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。

1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。

2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资产，使组织形成可持续发展的核心竞争力。

三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值

充分发挥员工能力包括四个方面：一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺；四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。

1、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配，在这种有效的匹配中，实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长，人尽其才，整体互补式的管理。在实际的管理过程中，首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上，建立组织的人力资源胜任力模型，然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用，实现人与事、人与人、人与组织的最佳匹配。

2、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判断，它注重的是对员工个人、团队及组织整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进措施的落实，整个绩效管理过程应该形成一个PDCA的循环圈，在循环的过程中不断发现问题，解决问题，不断实现个人和组织绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身，不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点，而将发现和解决绩效形成中的问题作为管理的重点。

3、通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性，它蕴含于作为生物个体的个人之中，其使用不同其它物的资源，要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约，保证了员工对组织的高承诺。在实施的过程中，组织可通过人力资源战略和人力资源制度以及组织的文化有效地向员工传递组织对员工的承诺，并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对组织的承诺，最终诱导出员工的企业公民行为，实现员工的社会化。

4、通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理注重内在激励与外在激励的平衡。一方面，它强调通过工作设计和员工的合理配置以及组织文化的建设让员工通过工作本身获得激励，通过作为组织的一员获得满足。另一方面，它也重视物质激励对员工行为的重要影响，在薪酬战略中充分注意其员工行为导向功能。而且，战略人力资源管理特别关注内外部激励在一定条件下的转化，并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。

四、通过人力资源开发增值为组织创造价值

战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资，企业可以获取更大的人力资本收益。人力资本增值成为组织增值的一种重要形式，人力资本成为组织最重要的资产。战略人力资源管理实现人力资本的增值首先是通过做好员工的职业生涯管理来实现的。组织根据组织战略和员工测试的结果对员工的职业生涯进行设计，并与员工进行反复、充分的沟通，形成双方认可、切实可行的员工职业生涯管理计划。该计划在实施过程中还可根据实际情况不断进行调整。在员工职业生涯管理计划的指导下，企业和员工共同努力，对员工进行系统的培训和开发。这种培训和开发因其目的明确、学以致用具有良好的效果和极高的投入产出比。

总之，通过实现组织人力资源管理的战略化，人力资源管理部门将由过去的成本中心变成效益中心。战略人力资源管理将成为组织价值创造和核心竞争力的重要源泉。

参考文献

第6篇：工作生活质量的含义范文

关键词：企业薪酬管理创新

跨入21世纪，人类砥临一个崭新的经济时代一知识经济时代，人力资本不仅成为了人类财富增长和经济进步的主要源泉，而且成为了人类社会经济中的核心薪酬管理是企业人力资源开发与运用的重要环节之一，因此，对传统的薪酬管理进行创新就成为一种必然

一、传统企业薪酬管理存在的问题

1．对企业薪酬管理理论认识不足：长期以来，理论界对薪酬的含义存在着一些模糊的甚至错误的认识。如认为在薪酬管理中，用金钱和物质就可以激励员工，简单的将薪酬看作工资福利加奖金，一味追求物质报酬。这种错误的看法严重妨碍着薪酬管理的有效实施：薪酬管理还包含了精神方面的激励，它已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，需要管理者高度重视并深入研究。因此，如何正确的认识薪酬管理，创新薪酬管理体系已成为中国企业当前的重要课题。

2．传统企业薪酬管理模式陈旧，结构不合理。传统的企业薪酬管理模式以传统人事管理为基础，它是在经济体制改革过程中形成的，带有浓重的计划体制的色彩，远不能适应激烈的市场竞争的需要，更不能适应知识经济的挑战。另外，传统的薪酬管理结构也存在诸多不合理因素，如注重个人不注重团队。为了强化激励，企业往往过分强调员工个人英雄主义，这严重影响了员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理的衔接不畅。

3．薪酬体系与企业发展战略不匹配。目前多数企业为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法强化员工的工作行为。以成败论英雄，使得部分员工急功近利，只关注眼前结果。然而这样做的结果必然会忽视有些不易很快见效但对企业长远发展至关重要的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革，这些工作往往在短时间内难以呈现效果。但对企业的长远发展却有决定性的影响。

4．薪酬管理缺乏公开性、透明性。很多企业在薪酬发放上有一个误区，认为采取公开付薪的方式．有可能导致优秀员工降低收入，从而脱离膝来的团队，同时还可能造成普通员工自尊心的伤害，产生自卑感或嫉妒等不良心理，不利于搞好企业内部人际关系。因此采取发“红包”等秘密发放薪酬的方式，其实大可不必。秘密发放薪酬实际是在暗示该企业有事情需要隐瞒或不信任掌握信息的人。同时，隐秘薪资可能产生“暗箱操作”，并导致腐败，使员工对于企业薪酬制度不信任．这些无疑对组织凝聚力损害更大。

二、企业薪酬管理全面创新的必要性

1．薪酬管理全面创新有助于吸引和保留优秀的员工企业支付的薪酬是员工主要的经济来源。在企业各类人员所关注的问题中，薪酬问题排在第一或第二的位置。新型灵活的企业运作方式强调员工的积极性、创造性、解决问题的能力以及适应环境变化的能力。薪酬管理的有效实施，能够给员工提供可靠的经济保障，从而有助于吸引和保留优秀的员工，使他们帮助企业实现目标和使命。

2．薪酬管理的全面创新有助于实现对员工的激励。有效的薪酬管理能够不同程度地满足员工的多元需要，从丽实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们生存需要满足的直接来源．没有一定的经济收入，员工就不可能有安全感，也不可能有与他人进行交往的物质基础。要想使员工发挥最佳的工作状态，企业应提高员工的工作生活质量，即安全舒适的工作环境、足够的薪资和福利、有保障的就业状态、在工作中学习和发展的机会等等。

3．薪酬管理的全面创新可以增强团队凝聚力。薪酬管理的全面创新可以促进企业员工增加凝聚力，使其以更饱满的工作热情，更高涨的情绪投入到企业的发展中去。例如，一般高素质人才都具有较强的个性和自己独立的价值观念因此，在企业的运作中，如何将有着各种不同个性的人才团结起来，形成团队合力，需要新的理念和新的管理方式．这又是人力资源管理特别是薪酬管理面临的崭新课题。

4．薪酬管理的全面创新有助于塑造良好的企业文化。优秀的企业文化对强化企业的竞争力具有非常重要的作用，然而企业文化也是最难管理的一项内容薪酬管理是企业发展的根本，是企业文化形成的重要基础。薪酬管理若处理不好，最终将使企业陷入对外不具竞争力和对内体制不平等的境地。因此，薪酬管理的全面创新将为企业营造出良好的文化氛围和心理环境，使员工认同企业文化，进而亲身融人到氛嗣之中。

三、企业薪酬管理进行全面创新的策略

1．实现薪酬管理结构的创新。薪酬管理的核心目的在于充分利用经济调节作用调动员工的积极性。目前我国许多企业的薪酬结构不合理，是因为没有“以人为本”来设计薪酬结构，注重外在薪酬而忽视了内在薪酬。这种情况下，员工往往就表现出缺乏价值取向和企业精神。因此．可以尝试使用宽带薪酬制度，为员工拓展发展的空间。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内一些企业所认识和实践。它采用将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别的方式，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成的一种新的薪酬管理系统及操作流程。

2．不同阶段实行不同的薪酬管理。任何企业的管理都要本着发展的原则，薪酬管理也是如此。在企业发展的不同阶段实行不同的政策，切莫一概而论。处于创业阶段的企业创业者多为管理者，员工多为自己所热爱的事业和目标聚到一起。这时的薪酬管理只要多营造和谐氛围，更为重要的是要考虑建立起未来与企业发展相匹配的管理结构。处于成长阶段的企业初具规模，员工不断增加，企业也需要各类专业人员。因此，此时应逐步完善管理体系，形成一个有竞争力的薪酬战略。处于成熟阶段的企业经营是以保持稳定性、维持利润和保护市场为目标。此时应充分利用现阶段现金流人多的特点，在薪酬设计上花费一部分资金用于培训、学习进修等才能储备。当企业处于衰退阶段时，就应该充分利用经营成熟期时的人力、物力和财力，开放新的领域，寻找新的增长点。

第7篇：工作生活质量的含义范文

［关键词］高校人事制度改革教师绩效考核目标管理

［作者简介］赵秀荣（1972- ），女，山东高密人，内蒙古广播电视大学工会主席，讲师、经济师，研究方向为教育行政管理、人力资源管理。（内蒙古呼和浩特010011）

［中图分类号］G647［文献标识码］A［文章编号］1004-3985（2014）15-0052-03

目标管理（Management by Objectives，简称MBO）是管理大师彼得・德鲁克在1954年出版的《管理的实践》一书中提出的。在我国，目标管理已成为各类组织和单位进行管理改革与创新的一种有效手段。2006年进行的国家机关事业单位工作人员工资改革，将薪级工资和绩效工资项目列入工资收入构成。“绩效”一词出现在工资收入构成中，是进行事业单位工作人员考核制度改革的一个重要信号。

一、目标管理与绩效考核的基本含义

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的现代科学管理方法。它具体表现为：人力资源管理部门将组织的总体目标分解细化，引导分配至各个工作部门及每位员工，并据此确定工作任务计划，定期进行成果考核。整个管理过程以工作目标为管理核心，以注重工作成效为基本出发点。目标管理的优点在于：部门和个人明确工作目标后，在合理有效的约束激励下，会高效完成工作目标。人力资源管理部门的主要任务是：根据目标设定情况制定科学合理的考核标准，通过考核评估，不断完善考核体系，促使部门或个人维护组织的长短期利益，保证组织目标的实现和持续发展。设定的目标是否科学合理，直接决定绩效考核的成败。

绩效考核是指为了实现组织既定的目标，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对承担目标实现过程及结果的各级管理人员的工作成绩做出价值判断。通过对一定时间部门和个人目标任务完成情况的考核，对个人的工作情况做出评价和奖惩，并将考核结果和反馈情况作为人力资源部门改进组织目标管理和员工职业生涯规划的依据。绩效考核是上一阶段目标管理任务的结束，同时也是新阶段正确实施目标管理的开始。在绩效考核的实施过程中，考核方法和手段的公正、公平、公开，对下一阶段目标管理工作的实施有很大影响。

二、目标管理在高校教师绩效考核工作中的有效性分析

（一）有利于高校发展目标的实现

高校各项教育教学活动的目的就是实现学校的战略发展目标，其中，高校教师队伍的建设目标是通过激励教师实现个人职业发展目标而实现的。教师作为学校发展目标的建立者和个人目标的直接行为者，无论在工作还是生活方面，都要在与组织目标直接关联的具体目标基础上，最大限度地发挥个人的主观能动性，采取有效措施完成工作任务。这种个人和工作密切相关的管理方式，为高校实现发展目标创造了有利条件。

（二）有利于提高教师的工作积极性

实现工作目标并在过程中实行自我管理，是目标管理的基本原理。在企业管理中，管理者常常认为某些员工制定了较高的工作目标，完成比较困难，但员工还是按时、高效完成了目标。经过调查发现，工作积极性是完成目标的最大动力之一。在高校基于目标管理的绩效考核模式下，学校的整体工作目标与教师的个人目标相结合，由教师参与目标的制定，这样既有助于加深教师对目标的理解程度，又减轻了教师的心理压力，从而形成积极的工作态度和重视业绩的风气。

（三）有利于工作思路和方法的合理化

管理心理学研究证实，人的行为是由动机引起的，当目标与动机一致时，动机就对目标起激励作用。目标和任务明确后，学校和教师都会努力寻找合理的工作方法来加以实现。例如，学校通过制定业务考核目标来考核教师的教学质量和业务能力，同时积极为教师提供进修和培训的机会，并将考核结果与职称评聘、晋升结合起来，激励教师努力提升自身能力。在这一行为过程中，学校根据发展需要对教师提出合理的要求，教师为实现考核目标积极寻找正确的工作方法，这些都为更高一级目标的建立创造了良好条件。

（四）有利于实现良好的双向沟通

学校应使每个教师和部门的目标与学校其他教师和部门的目标最大限度地保持协调一致，注重听取教师反映的意见和建议，积极与教师沟通。同时，教师应该充分认识和理解学校的总体目标要求，努力完成自己的工作目标，遇到问题时应主动与学校管理者协商解决，共同促进学校总体目标的实现。

（五）有利于教师个体的成长与发展

每个教师都有个人的成长和发展目标，希望得到诸如自我挑战、自我成长和发展的机会，并展示自己的才能。由于教师的个人发展与业绩目标的实现紧密相关，并可能存在矛盾和冲突，在考核中往往要二者兼顾。目标管理则将教师个体发展与学校业绩目标的实现进行了整合，使教师在完成业绩目标的同时，实现自身的成长与发展。

三、目前高校教师绩效考核体系存在的问题

（一）考核指标体系不合理

当前，大多数高校完成了教师绩效考核体系指标的量化过程，但由于量化指标的设计过程缺乏合理性和科学性，反而使得考核指标体系从过去的以定性考核为主发展为以定量考核为主。教师从事的教育教学活动是创造性的思维活动过程，很难用数字来准确衡量。量化指标设计和使用的局限性使考核工作的导向功能失调，导致重科研轻教学、学术不端情况越来越严重，削弱了教师的自主性和创造性。量化指标的设计水平还处于初级阶段，体现不出各类工作岗位之间的职责以及对任职者素质、能力的要求，也不能准确反映高校教师的实际工作绩效。

（二）绩效考核标准不明确

考核标准是用考核指标体系衡量教师表现优劣的尺度，是判断教师工作业绩的依据。2006年，人事部对事业单位岗位设置做出了详细规定，将事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别，岗位管理取代了身份管理。但是，由于高校教师工作具有难以有效测量的特点，加之目前高校管理者缺乏对绩效管理的系统研究，大部分岗位分析工作还不够科学和规范，还没有一个比较客观、明确的绩效考核标准。

（三）考核周期设置不合理

绩效考核不仅是对结果的考核，也是一种过程管理，每个中长期目标都可以分解为阶段性目标。对阶段性工作的效果及时进行评价和反馈，可以起到检验、矫正和督促的作用，有利于及时改进和完善工作方法，提高工作效率。然而，目前我国各高校的绩效考核多数是一年一次，考核周期太长，即使有中期考核，效果也不好。从目标管理的有效性看，针对不同性质的绩效指标，考核的周期也应不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对短一些。

（四）缺乏有效的激励机制作为支撑

现代管理学中的激励理论，其发展和实践已经在世界范围内得到广泛认可，并被成功运用于组织管理实践中。我国高校大多为全额拔款的事业单位，工资的增长与调整由人事部门统一审批，虽然工资构成中出现了与岗位设置相关的薪级工资和绩效工资，但因考核机制不完善，基本是一种保证稳定的工资收入分配制度。没有有效的物质激励措施，缺乏物质激励产生的动力，考核结果就会与个人贡献脱节，考核只能流于形式。

（五）缺乏考核结果的反馈机制

目前，许多高校教师的绩效考核通常在人力资源管理部门公示结果后结束，很少就考核结果及时与被考核者进行沟通、反馈。由于缺乏沟通和反馈，教师不知道自己在工作上的优势与不足，也就不可能在工作态度、工作行为、工作能力等方面得到切实提高。另外，有些教师会对绩效考核的公正性产生怀疑，在工作上产生抵触情绪，从而影响工作效果。

四、基于目标管理的高校教师绩效考核体系设计

（一）确定绩效考核目的

高校教师绩效考核目的应该有两个：一是为了全面推行岗位合同聘用制度，打破身份终身制，形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降的用人机制；二是可以发现组织管理以及教师的素质、能力、工作方法等方面存在的不足，然后有针对性地加以提高和改进，从而不断提高个人和组织的绩效。

（二）设定预订目标

预定目标可以由学校管理层提出，也可以由教师参与提出，但无论哪种方式，都需要管理者和教师共同协商确定，而且要保证每个教师明确具体的考核评价内容，并承担实现目标的责任。管理者应在教师开始考虑自己的工作目标之前，向他们提供一些情况，包括上一级工作目标、目标任务的阶段重点和工作环境、编写目标与计划的基础和各种假设，设置目标与计划的基本原则等。

（三）调整组织结构和职责分工

目标管理的每一个目标都要有明确的责任主体，在预定目标设定后，要根据新的目标分解任务并调整组织结构和职责分工，从而落实目标任务和协调部门关系。研究表明，在扁平式组织结构中，由于上级管辖的是有直接关系的下级，所以在管辖范围内可以有效发挥管理和沟通的作用。

（四）明确岗位目标任务

在制定考核标准和目标任务时，依据不同的岗位和不同的职务职称，确定需要承担的主要工作职责和工作任务，可以依据管理学中的“二八原理”来确定关键绩效指标，即80%的工作任务由20%的关键行为来完成。

（五）明确考核标准

依据聘用合同和目标任务书中约定的岗位职责和工作任务来确定考核标准，从管理绩效、教学科研绩效、工作能力、工作态度、业务水平等因素考虑，明确、细化、量化绩效考核指标。要做到定性评价与定量评价相结合，对教学任务、科研课题、著作及论文等考核要素，可依据不同等级赋予相应的权重系数。

在现行的高校管理体制下，高校教师一般要承担教学和科研双重任务，根据承担的教学和科研的比重不同，可分为教学型、教学科研型和科研型岗位。不同类型岗位的教师在设计教学科研工作量的考核标准时，有不同的侧重点。下表为不同类型的高校教师教学与科研工作量考核标准。

（六）进行指标设计

目前，高校教师绩效考核内容通常以德、能、勤、绩为主要内容，通常包括政治表现、业务水平和工作业绩。政治表现包括：思想政治表现、道德品质、工作态度等；业务水平包括：教育教学水平、科研工作水平、创新精神、能力要求等；工作业绩包括：教学工作绩效、科研工作绩效。例如，对教学型高校讲师岗位考核指标设计可进行如下设计：

1.德，分值为20分。内容包括：（1）思想政治（定性指标），分值为5分。考核标准：坚持党的基本路线、方针、政策；积极参加政治学习、注重提高理论素养。（2）教书育人（定性指标），分值为5分。考核标准：热爱教育事业、热爱学校、热爱本职工作；关心热爱学生、寓德育于教学中；做好班主任或辅导员工作，受到学生的好评。（3）职业道德（定量指标），分值为5分。考核标准：严守教师职业道德规范、无违纪行为，得5分；每发生一起违反教师职业道德的行为，扣1分；造成恶劣影响的不得分。（4）工作作风（定性指标），分值为5分。考核标准：工作踏实努力，严于律己，团结协作；坚持调查研究、实事求是的工作方法和科学态度；具有良好的学术道德，无剽窃他人学术成果的现象。

2.能，分值为20分。内容包括：（1）工作能力（定性指标），分值为10分。考核标准：思维敏捷、勇于探索和实践，具有开拓创新能力；具有一定的应变能力、组织能力和协调能力，能顺利实现工作目标；能用通俗生动的语言传播专业知识，条理清晰，富有启发性；语言清楚，能准确表达专业知识内容。（2）教学效果（定性指标），分值为10分。考核标准：积极进行教学改革和实践，并应用到教学工作中；教学工作认真负责，努力掌握教育理论和教学规律；遵守学校工作规则，教风良好，基本功扎实；学生正确理解掌握内容，能力显著提高，全面达到教学要求；教学内容丰富，知识点适中，教学效果较好，注重学生学习能力的培养。

3.勤，分值为10分。内容包括：考勤管理（定量指标），分值为5分。考核标准：严格遵守课堂纪律，按时上下课，不迟到早退，违反一次，扣2分，扣完为止；按时参加学校会议，缺席一次扣2分，扣完为止。

4.绩，分值为50分。内容包括：（1）教学工作（定量指标），分值为30分。考核标准：下列项目有一项未达到要求的扣5分：全年必须完成教学工作量360课时；学生对教师教学内容、方法的满意度评分不低于80分；确保教学质量，全年无教学事故发生；按时上交各类教学文件和资料，无延误；指导学生论文或毕业设计数量不少于15篇。（2）科研工作（二级、定性指标），分值为20分。考核标准：下列项目有一项未达到要求的扣5分：准时参加座谈会、学术交流会等；每学年发表第一作者科研论文不少于3篇；参与课题数量不少于2次；每学年作学术报告不少于1次。

（七）考核结果的应用

考核结果作为调整职位、岗位、工资以及聘任、续聘、解聘、奖励、培训、辞退的依据，必须根据考核结果严格兑现奖惩，保证考核工作的严肃性和权威性。

五、改进高校教师目标管理绩效考核体系的对策

（一）明确岗位职责

岗位职责来自对岗位的分析结果。研究各级各类岗位的性质和各岗位间的相互关系、特点，以及教师在履行岗位职能时应具备的技术、知识、能力、责任，督促教师把平时履行岗位职责的情况记录下来，经过不断总结和完善，明确岗位职责，据此建立教师绩效考核档案。

（二）定性与定量考核相结合

虽然量化指标在一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极影响，但绩效考核的过程不是按公式计算的僵化过程。在绩效考核指标设计中，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，以定量考核为主、定性考核为辅，将两者有机结合起来，才能真正反映被考核者的绩效成绩。

（三）设置合理的考核周期

为保证最终目标的实现，学校管理者要及时向职能部门和责任人提供目标实现程度的反馈信息，使他们了解阶段工作的状况，坚持继续努力的信心。必须重视过程管理，设置合理的中期考核，对照目标来分析其执行进度，尽早对产生的问题和变化采取及时的纠正行动，对目标、计划和资金分配进行必要的修正，同时判断执行者能否达到目标。

（四）合理应用考核结果

合理地应用考核结果至关重要，应根据考核等次给予不同对待，使奖惩制度分明，从而产生激励和约束效应。例如，根据学校的实际情况，可以建立相对灵活的收入分配机制，将绩效工资部分收入搞活，拉开收入档次，将结余的绩效工资作为优秀奖，从而鼓励教师高效、优质地完成工作任务。

（五）注重教师的个人发展

建构科学的高校教师绩效考核体系，要将“以人为本”的理念贯穿整个考评体系，注重教师个人的发展目标与学校的发展目标之间的平衡，把教师的自我实现与人生规划纳入整体建设规划。对于那些必要的、切实可行的个人发展目标，学校应尽可能地给予支持，提高广大教师的积极性。同时，要加强教师的职业道德规范教育，强化教师爱岗敬业的思想意识。

（六）做好目标管理的基础工作

目标管理制度作为一种管理方法和管理思想，需要建立在一系列其他管理制度的基础上。高校各项基础管理工作主要指校内各类规章制度的制定和有效实施，这是建立目标管理制度的前提条件。同时，目标管理的一个突出特点是所有目标任务的完全执行。高校领导肩负着学校目标管理任务整体性规划和指引的责任，要积极参与目标管理的指标设定、组织实施和监督控制工作，维护教师的合法利益，与教师进行充分而有效的沟通，并保持各部门在阶段性目标方面的平衡。

总之，运用目标管理办法，在高校实行有效的绩效考核制度，发挥考核制度的约束、激励、指导作用，既可以调动教师的工作积极性，提高教师的综合素质，也可以促进高校各项工作目标任务的实现。高校管理者可以借鉴企业在绩效管理中的有益经验，正确选择适合本单位实际情况的考核方法，做好人力资源管理人员的培训，设计公平合理的绩效考核方案，发挥高校绩效工资制度的创新效应。

［参考文献］

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［3］苏俊.卓有成效的目标管理［M］.广州：广东经济出版社，2008.

［4］孙宗虎，李艳.岗位绩效目标与考核实务手册［M］.北京：人民邮电出版社，2009.