怎样提升企业核心竞争力精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的怎样提升企业核心竞争力主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：怎样提升企业核心竞争力范文

关键词：人力资源管理企业核心竞争力提升

中图分类号： C29 文献标识码： A

在新经济时代下，企业之间的竞争集中体现在人才方面的竞争。谁拥有了高素质人才，谁便拥有了核心竞争力，并掌握了发展的机遇。现今，人才竞争的激烈性已全面展开，集中体现在人才个体、人才群体以及国家战略层面上，随之人才竞争逐渐趋于市场化和国际化。目前世界500强中，已经有超过400家进入到中国市场谋求深入发展，其中部分跨国公司，诸如微软、苹果等，为实行人才本土化发展战略，陆续在我国成立了研发机构和销售网络，并招用了我国大量的科技人才。从上面我们便可看出人力资源管理与企业核心竞争之间的具体关系。以下笔者将结合自身多年实践工作经验，并通过本文，针对人力资源管理与企业核心竞争力的提升进行集中阐述。

一、全面认识人力资源管理的目标

人力资源管理是在传统人事管理基础上逐渐发展起来的，但人力资源管理内容更加广泛，方法更为灵活，目的性更强，效果更显著，并且更具有整体性和战略性。人力资源管理是将人视为一种特殊资本，高度重视对人力资本的教育和培训，力求最大限度的发展人力资源所潜在的能力，进而为企业发展获取高额利润。同时在现代企业中，人力资源逐渐受到重视，其作为一种宝贵资源开始在企业中被提升到战略决策的高度，谁若能做好人力资源管理工作，谁就能够在竞争激烈的市场中获得主动权。此外，人力资源管理具有较强的主动性和动态性，这便充分符合了市场规律的的要求，从而使人力资源流动渠道更加畅通，企业也能够在这样的环境中不断吐故纳新，保持旺盛的发展精力。

现代企业人力资源管理要在履行人事管理职责的基础上，履行人力资源规划、选拔、培训、发展、薪资管理以及绩效考核等诸多方面的职责。而这其中主要目标分为三个方面。首先，调动广大员工积极性和主动性，主要通过扩大员工发展空间，提高员工薪资待遇，创造良好人际关系，提供更多的自我展示机会等方面来实现。其次，拓展企业人力资本。企业中无论是物质资源，还是财力资源，都通过和人力资源结合来实现，若是企业人力资本不足，利用效率低，管理工作不合理，必然会严重影响企业的长远发展。第三，实现企业利润最大化。在现代企业中，若想实现利润最大化，必须先实现人力资源使用效率的最大化，这便需要不断提高人技能的适用率，使员工能够各司其职，各尽其能。上述三个目标的最终目的便是提升企业核心竞争力。

二、企业人力资源管理的实质是培养企业核心竞争力

从企业竞争力内涵、构成以及成功企业的经验来看，人力资源管理的实质便是培养企业核心竞争力。企业人力资源管理是企业运作的基础，是提高企业竞争优势的根本，是企业文化的依托和保障，企业人力资源管理对于企业的发展和进步有着促进作用。人才是强化企业能力，提高企业竞争力的重要因素，企业之间的竞争归根到底就是人才和技术的竞争，而技术的竞争关键在于人才，人力资源管理的多样化和组合能够使企业在瞬息万变的市场环境上屹立不倒。所以新时期下，越来越多的企业开始注重人力资源的管理和人才的培养。

人力资源管理是通过计划性聘用、教育、培养，知人善用以及激励制约途径，提高职工素质、工作效率，最终改善工作生活质量。企业科技人员的能力决定了企业技术创新能力的强弱，管理人员的能力决定了企业市场反应速度、市场销售水平以及组织管理能力，而企业生产工人水平便决定了企业生产制造以及后期服务的能力。企业人力资源质量状况直接决定着企业核心竞争力强弱，而企业人力资源管理的根本目的便是要发挥出企业人力资源的真正实力，实质就是提高企业核心竞争力水平。人力资源管理水平越高，对应的企业核心竞争力就越强。

三、企业人力资源管理是培养其核心竞争力的关键

1.人力资源状况决定着企业核心竞争力

人力资源是企业首要额生产要素。人力资源虽然和生产资料、技术、资金等同样是企业生产要素，在企业发展中不可或缺，然而，每一要素的作用却各不相同，但只有人力资源起着主导性作用，是能动性要素，而技术、资金、生产资料等都是被动地由人力资源推动及使用。企业人力资源和企业核心竞争力及其各组成部分之间的关系也是这种被动和主动、主动和辅助的关系，企业员工素质及能力状况便决定了企业核心竞争力。

2.企业人力资源的开发过程便是企业核心竞争力的培养过程

培养企业核心竞争力大致可分为3个阶段，(1)开发、获取构成企业核心竞争力专长及技能阶段；(2)企业核心竞争力构成要素的整合阶段；(3)开发核心产品市场阶段。在培养企业核心竞争力的整个过程中，无论哪个企业获得了关键性技术，所消耗的时间最短，并且产品占有的市场份额越大，那么哪个企业便拥有了更强的核心竞争力，并且在这一过程中，充足数量的高素质人才是不可或缺的。所以，企业人力资源的开发始终伴随着培养其核心竞争力的全过程。开发企业人力资源便是为了实施企业发展战略，增强企业核心竞争力。实效性强的人力资源开发恰是和企业核心竞争力培养过程密切结合下进行的，这为形成及提升企业核心竞争力水平打下了坚实的人力基础。

3.企业人力资源开发的根本目的是提升企业核心竞争力

企业核心竞争力的提升一方面是企业自身谋求发展的根本需求，另一方面也是市场条件下企业生存和发展的客观要求，所以，务必全面、深入的分析与研究企业核心竞争力提升的有效措施。企业人力资源开发是以全体员工为对象进行的智能开发，其内容主要包含了三方面，首先，培养、启发员工智力，如判断力、创造力、想象力等等；其次，提高员工技能以及文化与科技水平；第三，调动员工积极性与主动性，培养爱岗敬业精神。以上前两方面是能力的培养以及潜能的挖掘过程，而第三方面则是促使其所有能力释放的过程。企业人力资源开发的根本目的在于，通过开发技术人员增强企业技术创新能力，通过开发生产工人增强企业生产制造能力及其连带服务能力，进而达到增强企业核心竞争力的目的。

四、结语

总而言之，当前处于世界经济一体化以及知识经济环境下，企业若想谋求生存与发展便要拥有自身的核心竞争力，而培养企业核心竞争力便要不断提升人力资源的开发与管理水平。所以，企业应时刻重视人力资源开发、管理对提升企业核心竞争力水平的重要作用，积极做好人力资源各项工作，从而为提升企业核心竞争力奠定坚实的人力基础。

参考文献

[1]李剑峰.“一”以贯之――从系统观的视角看集团的人力资源管理[J].商业文化(学术版),2009(06).

[2]山西省送变电工程公司赵桂荣.加强人力资源管理,提升企业核心竞争力[N].科学导报,2010.

[3]石小丽.企业隐性知识共享及对人力资源管理的启示[A].中国特色社会主义：理论・道路・事业――山东省社会科学界2008年学术年会文集（2）[C].2008.

第2篇：怎样提升企业核心竞争力范文

一、全面预算管理内涵

全面预算反映的是企业未来某一特定期间的以实现企业的目标利润而编制的生产、经营的财务计划，包括经营预算和财务预算。全面预算管理系统对企业的发展起着巨大的推动作用，是企业内部管理控制的主要手段。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能，全面预算管理在企业内部控制中发挥着日益重要的作用。

二、全面预算管理与企业核心竞争力关系

企业实行全面预算管理的目标根据自身的情况各有不同，有的企业是为了提升战略管理能力，有的企业是为了进行有效的监控和考核，还有的企业是为了提升收入、节约成本。但是总的说来企业全面预算管理的最终目标是为了提升企业的核心竞争能力。核心竞争力从实质上来讲就是培养企业的一种长期竞争力。长期竞争力的形成与企业战略管理密不可分，而全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统，从技术层面为企业核心竞争力形成提供支持。

三、企业核心竞争力的生命周期

核心竞争力生命周期的产生，从企业内部而言是由于企业技术生命周期与组织生命周期的划分所导致的；从企业外部而言是由于产业动态的演化所导致的，企业自身生命周期与市场竞争变化必将影响到企业核心竞争力生命周期的变化。三者的互动关联引致了企业核心竞争力生命周期的产生。因此企业核心竞争力的生命周期也可比照企业生命周期理论分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。

四、全面预算管理方式选择

处于核心竞争力不同阶段的企业应该选择怎样的全面预算管理方式促进自身核心能力的跃迁是企业所面临的艰巨任务。

（一）初创期

企业核心能力的初创期，是企业生命周期的初始阶段。处于初创期的企业，面临着不成熟的技术风险、能否准确识别和定位核心能力的风险以及管理风险。产品刚刚进入市场，消费者基础不稳，营销成本高，销售利润低。同时，产品、市场的开发具有极大的不确定性，企业形象尚未树立。此时企业抗风险能力、自主创新能力、研发能力都较弱。核心技术的确定，加速促进企业核心技术的形成并尽快向核心产品进行转化，是该时期最主要的任务。

该阶段企业应该采用基于资本预算的投资型预算管理模式，关注企业筹资能力和企业资金运用能力。对项目投资做出总预算，对所需要的资金来源进行筹资预算，并根据时间序列来规划现金流出量的规划。充足的资金才能保证企业核心能力开发顺利进行，才能保障企业核心竞争力的早日建立。

（二）成长期

处于核心能力成长期的企业，核心能力的存在形态和产生的效用渐趋明朗并走向稳定，具有持久性特征。企业盈利迅速增长，销售市场扩大，规模逐渐变大，产品在技术与性能方面都趋于完善，竞争力不断加强。同时，企业之间人力和资源的竞争加剧，可能出现兼并等意外事件，引起市场动荡。

这一阶段企业的全面预算管理应该采用基于销售的销售型预算管理模式。一方面，企业在市场预测基础上，制定详尽的销售预算，确定原材料、劳动力等预算项目，为生产扩大做好准备。另一方面，企业在扩张的同时，应做好项目预算，谨慎投资，进行充分的可行性研究，不盲目扩张，在做强的基础上不断做大。

（三）成熟期

在企业核心能力成熟期，企业盈利能力达到最大，业务收入在前期缓慢增长，后期出现衰退现象。企业的经营风险进一步降低，但核心能力在减弱。销售市场巨大，但趋于饱和；产品逐步标准化，但差异不明显，技术和质量改进缓慢；生产稳定，但出现局部生产过剩。并且，过往的成功使得企业盲目扩张，财务负担进一步加剧。

该阶段的企业应该采用基于目标成本的成本控制型预算管理模式。这一阶段，在经历了企业利润高速增长后，产品价格开始下降，毛利率和净利润都下降，盈利能力趋于平缓甚至出现下滑。企业预算管理重点在于控制企业的各项期间费用，挖掘产品成本上的潜力，通过严格的预算将成本控制到最低限度，对每项费用支出进行成本效益分析，增加利润。

（四）衰退期

在成熟阶段的末期，企业的核心竞争力已被充分挖掘，市场需求萎缩，企业价值下降。衰退期的企业产能严重过剩，产品囤积。而前期销售的大量应收账款可能在本阶段收回，现金大量回收，而支出的减少使本阶段的现金净流量较大，有较多的自由现金流量。衰退期，企业预算管理应该采用基于现金流量的现金流型预算管理模式。此阶段企业核心竞争能力优势已不存在，同时又缺乏回报较好的投资机会。企业的预算管理重点监控现金回收，保证其有效利用，防止自由现金流量被滥用，为下一个阶段核心能力的调整集聚资本。

五、结论

企业经过长期努力建立起来的核心竞争力也可能减弱，也可能丧失，这是不可忽视的。因此根据企业核心竞争力的生命周期，选择适合的预算管理模式，保持、提升企业的核心竞争力对企业长期可持续的发展是至关重要的。

参考文献

[1]郭斌.企业核心竞争力生命周期[J].科研管理，2001（01）.

[2]桂萍.企业核心竞争力的生命周期[J].科研管理，2002（03）.

[3]刘芳.围绕提高企业核心竞争力施行全面预算管理[J].商业研究, 2005（03）.

第3篇：怎样提升企业核心竞争力范文

关键词 竞争 核心竞争力 企业文化 构建

1 核心竞争力的起源及特征

1.1 核心竞争力的起源

“核心竞争力”又叫“核心能力”，这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上《公司的核心竞争力》一文中提出的。他们指出:“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”他把一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品（核心零部件）是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品。而支撑着所有这一切的正是企业内部能力的不同组合。具体地讲，核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和营销手段的能力，是企业的宝贵的战略资源。

1.2 核心竞争力的特征

(1)价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。

(2)延展性。核心竞争力能够较大程度地满足客户的需要，不仅是当前的而且包括潜在的需要。这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极运用得以实现，从而可为企业不断创造新的利润点。因此，核心竞争力更是一种“通用”的技术专长，而不是对应于某一两种产品本身；核心的胜利意义远超出单个产品的胜利。

(3)独特性。核心信念具有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题具有独特的企业个性和竞争优势。核心竞争力是企业所独有的，是基于企业独特的历史、文化、技能等产生的，具有稀有性。

(4)不可模仿性。核心竞争力不仅要有价值和稀有，而且必须具有不可模仿性。核心竞争力是其他企业所不具备或者一时具备不了的独特优势和能力，是企业的价值核心，它根植于良好的企业文化。这种不可模仿性的原因既可能是由于企业占有资源的不可再生性。

(5)不可替代性。即使企业具备上述四个条件的能力，但如果竞争者能够找到替代能力，还是不能构成核心竞争力。一种能力是否是企业的核心竞争力，一般认为， 核心竞争力能够适用于各种市场，能得到消费者的认同并能对消费者利益做出重大贡献，它很难被竞争对手效仿，即使效仿， 也是公司最擅长的。

随着经济迅猛的发展，知识经济的到来，人们消费趋向发生了巨大的变化。已经由数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。消费者不再仅仅重视商品的质量优劣与价格的高低，而是对商品的售后服务、商品品牌的知名度、购物的环境等比较关注，也就是说消费者更注重商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。由此决定了企业间的竞争必然是企业文化之间的竞争。企业文化是企业经营的最高境界，建设优秀的企业文化的直接目的就是提升企业核心竞争力，使之成为百年企业。比如说海尔集团产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。海尔集团发展之迅速并长期保持着长盛不衰的状态，一个不可忽视的原因是售后服务相当好，消费者信得过，是同行业不可比拟的。它的品牌名言“真诚到永远”，也给消费者留下了很深的印象。

企业仅通过产品科技含量高、性能优、价位低廉，企业制度完善、拥有充足的高科技企业员工，它只是构成企业竞争优势的一个重要因素。因为企业的技术、流程、制度是可以借鉴的，人员是具有流动性的，因此很难成为企业独有的持久竞争优势和核心竞争力。企业必须重点培育那种偷不去、买不来、拆不开、流不掉、无法模仿、无法复制、极为稀缺的独特的资源和能力，即优秀的企业文化，它们才构成企业的核心竞争力。

2 企业文化在构建企业核心竞争力中的作用

企业要有自己的文化，因为企业文化能让企业拥有个性，惟有这样，企业才能建立衡量一切事物对错好坏的标准体系，并保证企业沿着正确的路走下去。一旦把企业文化的个性转化为产品的个性，产品的核心竞争力自然就提高了。所以，文化是形成一个企业核心竞争力的第一要素，文化管理比战略管理都重要。比如沃尔沃的核心竞争力是安全，宝马的核心竞争力是豪华，TOYOTA的核心竞争力则是经济实用。在沃而沃看来，产品的安全是第一位的，它的企业文化首先就是要强调安全性；宝马的产品文化则侧重追求舒适和地位。由此可见，企业文化在构建企业核心竞争力中发挥的作用极其大。

（1）激励作用。企业文化比较注重的是人的因素，强调“以人为本”。尊重每一个人，相信每一位员工，任何事都以员工的共同价值观为尺度，最大限度地激发员工的积极性和创造性。随着企业的发展，科技含量的增高，员工不断的接受新的知识与技能，工作热情高涨，提高工作效率，促进企业持续而稳定的发展。

（2）凝聚作用。企业文化追求一种企业整体的优势和卓越良好的集体感受，把激励的理论与方法落实到树立企业的整体共同价值观念上，着力塑造优秀的群体意识，因此必然有益于消解企业职工个体目标之间的差异，引导他们向同一目标迈进，从而在企业中产生强大的向心力和凝聚力。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

（3）引导作用。企业文化可以显现出企业发展的目标和方向，引导企业去适应健康的、先进的、有发展前途的社会需求。优秀的企业文化可以将全体员工的思想、行为统一到企业发展的目标上来，使他们朝着企业的发展目标努力工作。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择。

（4）约束作用。整洁有序的企业环境、科学规范的管理制度是硬的约束、有形的约束，企业精神、理念和价值观等是软的约束、无形的约束。企业文化建设要达成的目标就是使管理制度和行为准则潜移默化地成为员工内心信念，表现为员工的行为习惯，实现外部约束和自我约束的统一、有形约束和无形约束的统一。当员工的行为违背企业的信念时，其心理会有一种内疚感，并受到公众舆论的谴责。

（5）塑造形象作用。海尔集团在我国企业中发展得比较好，有持续的竞争力。不但是产品质量优，售后服务好，更重要的是海尔集团的精神与文化，它在消费者心目中竖立了一个信得过的品牌。因此良好的企业形象不但能使企业的产品和服务在更大的广度和深度上吸引顾客，而且能使企业更有效、更圆满地实现自己的综合目标。良好的企业形象能给企业带来丰厚的经济效益和社会效益。

3 企业核心竞争力与企业文化的关系

任何企业(包括高新技术企业)，产品竞争力是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，所以说技术是第一竞争力；技术竞争力又是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度又是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，企业才具有最强的竞争力。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明，建立适应知识经济的企业文化是世界500强的共同特征。它们出类拔萃的关键是优秀的企业文化，其技术创新、体制创新和管理创新则植根于它们独特的企业文化之中。

附图模型揭示了企业文化与企业核心竞争力的内在联系，指出模型的外层组成元素指企业文化的功能，模型内因元素是打造核心竞争力的着力点。

其中，企业文化功能分别为指导力、推动力、改善力、导向力、凝聚力、激励力、约束力、力、开发力与感应力;而企业核心竞争力由诸多因素组成，但最主要的还是由三个层面组成的要素，它们是打造企业核心竞争力的“着力点”。

(1)第一层面为基础层。是为企业核心竞争力的形成提供深厚基础和必要的保障。包含：理念、价值观、形象、创新、特色、人才和信息等着力点。

(2)第二层面为载体层。是为企业核心竞争力的形成发挥“平台效应”和起到“支撑”作用。包括结构、机制、规模、战略、品牌、关系和制度等着力点。

(3)第三层面为转换层，是把企业核心竞争力实化和物化。包括服务、质量、营销、技术和能力等着力点。

综上分析，核心能力是企业的竞争优势所在，企业文化也是企业的一种核心竞争力，它和核心能力是一种互补关系。国内大部分学者重视技术、流程等核心能力的硬件部分的培养，企业文化等软件没有引起应有的重视。事实上，企业文化是维持企业核心能力持久性因素，它是企业永续经营的关键所在。因此，企业要想持续稳定的快速发展，在行业间与企业间占有绝对的竞争优势，必须要重视企业文化的建设，提升企业的核心竞争力，构建基于核心竞争力的企业文化，使其企业处于久胜不衰的状态，成为百年企业。

参考文献

1 侯贵松，王璐璐.影响中国企业未来的十大管理实践[M].北京：中国纺织出版社，2004

2 孙玉娟.企业文化建设与企业核心竞争力分析［J］．中国劳动关系学院学报，2006(2)

第4篇：怎样提升企业核心竞争力范文

关键词：中小企业；核心竞争力；提升

达州市位于四川省东部，大巴山南麓，部分特色产品在全国、全省已有一定的名气，产业化发展前景广阔，如大竹苎麻、渠县黄花、通川灯影牛肉、万源旧院黑鸡和富硒茶等等。但达州市中小企业普遍缺乏核心竞争力，极大地影响了企业竞争优势的形成和发展壮大。

21世纪，信息技术飞跃发展，达州市中小企业应该从自身的特点和个性出发，在技术、人才管理、营销管理等方面进行创新，这样才能走出达州、四川，走向全国、全世界。

一、核心竞争力理论概述

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里・哈默尔（GaryHamel）在其合著的《公司核心竞争力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一书中首先提出核心竞争力的概念。他们认为“核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。普拉哈拉德和加里・哈默教授提出“核心竞争力”概念至今已有20余年，企业经营的环境已发生了变化，核心竞争力的概念也应与时俱进，前面的概念阐述就有不尽完善之处。本人认为核心竞争力应该是指企业长期形成的所独有的，能在长时间内使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。企业有一般竞争力和核心竞争力之分，一般竞争能力是指企业功能领域上的竞争，如营销竞争力、产品竞争力、研发竞争力等，只是企业某一方面的竞争力，而核心竞争力是企业独一无二的，对手在短期内无法模仿的并且企业长久拥有的，处在核心地位、影响全局的竞争力，对一般竞争力具有统驭作用。企业核心竞争力由核心产品、核心技术、核心能力构成。它们之间关系密切，产品来自技术，技术来自能力。企业核心竞争力与一般竞争力之所以不同，是因为它具备四个特征：价值性、独特性、延展性与持续性。提高企业核心能力就是要整合企业“有价值性、独特性、延伸性、持续性”的发展要素，重视对企业核心能力中“有价值性、独特性、延伸性、持续性”的积累，尤其是对那些隐性知识的整合，使其成为保持企业核心能力的支点，并建立持续的创新机制，同时还应考虑借用外力发展企业的核心能力。面对激烈的市场竞争，一个企业不仅要维护已有的核心竞争能力，还有培育未来的核心能力，企业才会永保活力。

二、达州市中小企业核心竞争力现状及问题

达州市中小企业由于规模小、管理不规范，产品技术含量低，产品档次低，但由于产品供不应求，企业生产的产品仍能销售出去。在市场经济体制日益完善的今天，产品的买方市场已逐步形成。而且随着改革的不断深入，科学技术的进步，我国中小企业在市场竞争中的原有优势已逐步消失，在新的形势下普遍缺乏核心竞争能力。目前，达州中小企业核心竞争力不易乐观，存在以下主要问题：

第一，技术水平低下，创新意识不强。与大型知名企业相比，达州市中小企业很多都是手工作坊，传统工艺，企业对技术创新不够重视，投入技术开发的经费少、技术引进速度慢、技术人员匮乏等，导致企业技术创新能力较弱，根本无法形成核心技术能力，更无法将核心技术能力转变为企业的竞争优势。这是制约企业核心竞争力提升的一个重要原因。

第二，营销策略上注重不够。达州市气候属亚热带季风湿润区，光照适宜，气候温和，适宜动植物生长，部分特色农副产品在全国、全省已有一定的名气，产业化发展前景广阔。特别是万源市，很多动植物含有天然的硒，已开发出茶叶、黑鸡蛋等特色农产品，但由于营销策略重视不够，知名度并不高，无法形成品牌优势。

第三，信息化程度低。当今信息化已经成为中小企业生存发展的必然要求。企业经营者要高度注视各种信息，迅速对信息进行分析处理，及时地做出科学决策，才能实现最优管理。达州市中小企业实现办公自动化、管理信息系统化、财务信息化不到20%，信息化程度低制约作核心竞争能力的提升。

第四，融资困难。中小企业的主要资金来源渠道是银行贷款，由于信贷紧缩使中小企业发展面临较大的困难，达州市中小企业1000多家，但符合信贷条件的企业较少，与金融机构建立信贷关系的仅有400余家。银行也是一个企业，自主经营、自负盈亏，如果贷款企业破产了，贷款不能收回来，银行当然就会选择不贷。银行宁愿贷款给大型企业、也不贷给小企业，是因为中小企业的诚信问题还有采信与监督成本，中小企业的采信成本是大企业的5倍-8倍。

第五，管理落后，人才匮乏。达州市中小企业大多数是私人企业，实行的是家族式管理，决策权往往集中于家族企业中的长辈或家族的主要成员。家族式最大的优势就是便于管理，便于有效地调配资源，在企业发展初期起了很大作用，但随着市场环境的变化和企业的发展，这种组织制度开始显露出它的局限性。中小企业与国内大型企业及国外企业相比管理落后，尤其是企业的战略、人力资源、营销管理等方面，很难适应激烈的市场竞争，是影响中小企业核心竞争力的最根本性的原因。同时，现代企业的竞争本质上是人才的竞争，人力资源是企业最重要的资源。由于达州市处于四川边远山区，高等院校仅一所，高级管理人才较少，大多中小企业尤其缺乏战略决策、营销等企业管理方面的高级人才。这就导致中小企业根本无法形成核心竞争能力的关键――核心技术能力，也无法获得战略决策能力、营销能力、组织协调能力等多方面能力的支持而将核心技术能力转变为竞争优势。这就势必导致达州市中小企业在激烈的市场竞争中难以取得竞争优势。

三、提升达州市中小企业核心竞争力的措施

第一，技术创新，发展特色产业产品。中小企业在构建企业核心竞争力的过程中，技术创新是至关重要的，是企业发展战略的核心，没有技术上突破性的创新，所构建的核心竞争力的价值也是不稳定的。加大科研经费的投入，加强与科研机构和高等院校的合作，如达州市开江的橄榄油基地就与四川文理学院合作，学院在开发与深加工方面提供技术支撑，拥有自主知识产权的专利技术是培育企业核心竞争力的关键。达州市的万源，位于大巴山深处，山清水秀，丰富的硒含量就是农产品一个最大的特色。这里“旧院黑鸡”、“巴山雀舌”等为代表的大巴山品牌富硒农产品，作为“绿色、环保、天然”的产品，应在规模上下功夫，集约化经营，发挥独特优势，才能逐步走出深山，享誉全国。

第二，加大营销管理，塑造品牌策略。大型知名企业都有自己的品牌和营销战略。品牌成为企业竞争力的综合表现，争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。而产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。而达州市的大多数中小企业都没有自己的营销策略，甚至连营销部门都没有。提高产品质量，注重品牌建设，重塑品牌形象，才能此提升企业核心竞争力。除采用传统的营销方式，还要借助于大众媒体，进行品牌推广。如达州的灯影牛肉，有上百年的历史，也只有达州人才知道。但经湖南卫视《越淘越开心》栏目正式向全国观众推荐，汪涵、李斯羽等主持人与商家互动，汪涵品尝后对达州灯影牛肉赞不绝口，现四川省通州灯影牛肉厂生产的达州牌灯影牛肉在全国销售火爆。

第三，强化信息资源整合能力。强化企业信息资源整合能力是增强中小企业核心竞争力的有效手段，中小企业要进行信息化管理，必须加快企业信息化建设。信息化管理就是要使信息量化、简化和网络化，要强调企业内部的资源共享，有利于沟通，有利于提高工作效率。对于达州的中小企业，要积极发展电子商务，促使信息化与工业化的相互融合与相互促进，引进高新技术，加快资源转化，开发高附加值产品和中高端产品。以电子信息技术应用为重点，提高传统产业设计数字化、生产过程自动化、控制智能化和管理信息化水平。只有加强企业信息化建设，对企业核心竞争力才能有促进作用。

第四，政府应加大对中小企业的投入、扶持力度。由于大多数中小企业是民营企业，规模较小，长期以来都被政府所忽视。对于政府应建立专门的金融服务机构，解决中小企业融资难的问题，充分发挥政策的导向和放大作用，拉动银行资金向中小企业信贷投入比例。中小企业融资难最根本的原因就是缺乏信用机制，缺乏抵押物，金融机构应进一步规范完善信用担保体系，建立中小企业信用诚信档案。

第五，实施人才强企战略。21世纪，人才最重要，企业必须重视人才、培养人才、留住人才。人才是中小企业提升核心竞争力的根本，是实现企业的核心竟争力优势的保障。中小企业要走出困境，提升核心竞争力，必须大力引进人才，提高企业人才整体素质。企业必须要培养一批既有实践经验又有理论素养，既能够进行经验管理又了解国内外市场行情的高层次、复合型的人才。一是要紧紧围绕企业发展战略，着眼参与国际竞争，引进企业急需技术的研究攻关人才、管理人才以及其他高端人才。二是借助高校优势，与高校合作，增设与我市产业相关的学科，为我市企业定向培养人才。三是坚持自我培养、聘用多渠道并举，培养和打造企业的人才团队。四是建立人才培训机制，加强对职工的业务技术、管理等方面的知识培训，提高职工的综合素质。五是完善干部选拔制度，推行公正、公开、公平的人事管理制度和“人员能进能出、职务能高能低、干部能上能下”的动态用人模式。六是完善人才激励制度，对于多年在企业工作优秀的员工，要进行精神、物质上的奖励，充分发挥他们的积极性和主动性、带动性。

四川省达州市作为秦巴地区的交通枢纽、物流集散中心，中小企业众多，每个企业都有自己的特点，也有自身的优势。每个企业只有加强自身的核心竞争力培养，不断创新，提高企业资源配置的综合能力，才能加速达州经济的腾飞，企业才能立于不败之地。

参考文献：

1、王子夫.浅谈如何形成企业的核心竞争力[J].大众科技,2006(1).

2、杨浩,戴月明.企业核心专长论[M].上海财经大学出版社,2000.

3、彭传新,刘建清.论我国企业品牌经营与核心竞争力的提升[J].中国软科学,2002(3).

4、徐仲昆.对中小企业融资问题的探讨[J].集团经济研究,2007(8).

第5篇：怎样提升企业核心竞争力范文

关键词：中小企业；经济；核心竞争力

一、我国中小企业存在的现状

改革开放以来，我国中小企业迅速发展，在国民经济和社会发展中的作用和地位逐渐加强。中小企业成为拉动经济的新增长点，是缓解就业压力和保持社会稳定的基础力量。根据最新调查表明。中小企业占中国企业数量的99.6%以上，为中国新增就业岗位贡献是85%，占据新产品的75%，发明专利的65%，GDP的60%，税收的50%，相对大企业而言，中小企业创业和管理成本低，市场应变能力强，就业弹性高，操作便利，社会震荡小，新机制引用快等优点，由此我们可以看出，中小企业已经成为未来经济发展的大方向，成为中小企业是社会就业的主要场所和地方财政的主要来源，因此，稳定中小企业就是稳定社会就业，稳定地方财政的基础。

二、我国中小企业存在问题

在中国大多数企业的发展历史都不算长久，而且规模小，且大多数以家族式企业为主，在南方有很多的小作坊式的企业，这种企业的模式也就意味着中国中小企业所存在的问题。

1.家族式企业为主

家族式企业是中国最传统的企业组织形态，我国的企业更是有严重的家族式继承观念，而家族式企业缺乏完善的管理机制和程序，家族企业继承问题影响企业的发展，甚至于生死存亡的关键，中国几乎所有的优秀企业都是由优秀的企业家依靠个人素养和创业能力，而不是依靠体制结构等一些外在因素取得成功，而后备的继承者虽然在文化知识水平上有很好的基础，但是对于一些社会外在因素经验的缺乏，严重的实践不足，或是一些富裕环境下产生的“富二代”，这也就对于企业交班之后的发展带来了不确定性。

2.企业的战略意识不强和管理模式落后

中小企业作为大企业的补充和辅助，扮演着日益重要的作用，推动了国民经济的快速发展，使市场经济变得更活跃，创造了更多的就业机会，但是，随着中小企业的发展，它所存在的问题也逐渐暴露出来。

中小企业缺乏战略意识，缺少经营理念，没有明确的企业发展目标，只是本着企业利润最大化，随行就市，企业的生产原则随着市场需求变化而变化，忽视长远利益，会使企业发展受限，甚至导致企业走向破产；在管理方式上也存在很严重的弊端，管理观念陈旧，缺乏创新意识，墨守成规，有些中小企业是家族继承式的，子辈不仅继承了父辈的企业，也继承了企业的传承理念，认为企业的发展与良好的经营理念是分不开的，所以不会轻易改变企业的经营理念，但传统的企业发展理念不一定可以适应现代企业的发展，只会固步自封，难以突破，不能适应现在得市场经济，可能就会组织企业发展规模。

3.企业技术创新能力差

一般而言，研发费用对一个企业提升自身的技术优势有着重要的影响作用，而技术优势对一些企业起着关键性的作用，凭借着较强的研发能力，企业可以创造出新的产品，，或是通过对原有技术和原有产品的改进，来抢占更多的市场份额，从而扩大企业规模，使企业迅速壮大和发展，但由于中小企业本身规模较小、资金有限，对研发费用的的投入会加重企业的运营成本，对企业的盈利能力和竞争能力产生不利影响。

三、中小企业如何突破阻碍，扩大企业的核心竞争力

在国家政策的扶持下，中小企业发展迅速，已经成为拉动我国经济增长、扩大社会就业、促进技术革新、繁荣市场供给的重要力量，但对于中小企业如何获得更大的发展空间，从而扩大企业规模，提升企业实力，首要的问题就是扩大企业核心竞争力，所谓核心竞争力就是企业相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异，核心竞争力是企业所特有的，其他企业所不具备的，为企业带来经济效益，支撑企业发展的竞争优势的能力，企业一旦拥有核心竞争力，就会使企业发展更为有优势，推动企业的发展，提升企业的综合实力。

四、企业应该通过各个方面扩大核心竞争力

1.创新能力

随着经济全球化的进程的深入和社会主义市场经济体制的不断发展与完善，我国的经济的发展也是机遇与风险并存，我国的中小企业数量庞大，而为了寻求更好的发展，拥有创新能力是企业发展的必然，创新能力在很大程度上决定了企业发展的好坏，而这里指的创新不单单指技术和产品方面的创新，同样也包括公司经营理念、战略方针、管理方法、组织管理等各个方面的创新。

2.技术能力

拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力，而据调查，我国中小企业研发经费占销售收入的比例平均水平不到0.4%，研发经费占销售额的5%以上，企业才有竞争力；占2%仅够维持，不足1%的企业则难以生存，而我国中小企业在研发商投入的不足严重阻碍了企业的发展，削弱了企业的持续竞争力，限制了企业的发展与壮大。

3.经营理念和管理方法

经营理念就是系统的、根本的管理思想，任何一个企业和组织都需要一套经营理念，事实证明，一套明确的、始终如一的、精确的经营理念，可以再组织中发挥极大的效能。企业核心竞争的的提升，更离不开管理的创新，明确的经营理念和正确的管理方法会使管理过程顺畅、高效，创造一种有利于提升企业核心竞争力的环境氛围。

4.以人为本的思想

一个企业想要做大做强，必须充分发挥人的作用，人是一个企业的核心部分，人也是社会生产力发展的决定性因素，是企业核心竞争力的创造者和维护者，任何高效的管理思想必须以人为基础，依靠人的行为或思想，从而获得发展，现代企业管理中，企业只有树立以人为本的企业信念，这样才能发挥每个人的才能，对于企业管理者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭尽全力为企业奉献才能，反之，企业的核心竞争力就不会得到强化。

5.企业文化

好的企业必须有自己的企业文化，企业文化是企业的灵魂，成功的企业文化可以成就一个企业，失败的企业文化也可能毁灭一个企业，企业文化是企业制度和经营战略的要求在员工价值理念上的反应，反之，企业文化也会对企业制度的安排及经营战略选择的一种反作用，因为人的价值观念支配了人，所以，企业文化的创新也会带来员工价值观念的创新，而价值观念的创新也同样会推动企业制度和经营战略的创新。企业文化在企业中起着无可替代的作用，甚至于决定了企业兴衰的关键因素。

6.品牌效应

随着社会的发展，人们越来越注重对品牌的追求，品牌作为高质量、高文化的象征，拥有巨大的经济价值，品牌的实质就是代表着销售者对交付给购买者的产品特征、利益和服务的一贯性承诺，好的品牌意味着好的质量，企业的品牌效应是消费者对企业的肯定，而现阶段我国的中小企业对品牌效应没有更高的认识，品牌的建立和发展都存在着不足，没有形成品牌效应也是致使企业没有让消费者的信任感，从而很大程度上制约了企业的发展。

企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行和发展的动力源。企业核心竞争力是企业长期发展中逐渐形成的，它蕴含于企业的内质，强化企业的核心竞争力是我国中小企业的头等任务，企业核心竞争力决定着企业是生死存亡，企业想要在现代社会的激烈竞争中脱颖而出，就必须正确认识企业的竞争力，尤其是企业的核心竞争力，它通过提升企业的经营理念、管理方法，技术创新能力、企业文化等各个方面的发展，使企业在市场的浪潮下可以更加稳健的发展，在中国甚至世界更有竞争优势，实现企业由中小企业到大企业甚至于更高层次的跨越。

参考文献：

[1]帕拉哈拉德，哈默尔.哈弗商业评论.第一期

[2]中国企业管理研究会着.《企业核心竞争力问题研究》.中国财政经济出版社.

第6篇：怎样提升企业核心竞争力范文

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。

以技术创新为核心

创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。

据统计，世界500强的R&D投入占销售收入的比重平均为5％～10％。大大高于中国企业的平均比重。2001年当国内各彩电品牌在大打价格战时，沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电的销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。

与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在R&D方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以OEM方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。

值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。

以信息化为动力

加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。

全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它租用了IBM360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。据说，沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头AT&T公司。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是更大的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强（按营业额排序）排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年连续两年高居榜首。

在我国，也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功，如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。2000年联想集团实现利润8亿多元，一半以上是企业信息化带来的：实现信息化以后。存货周转天数从72天降为22天，年降低成本1.2亿元；产品积压损失从2％降到0.19％，年降低成本3.62亿元；应收账款周转天数从28天降到14天，年降低成本4700万元；坏账占总收入的比例从0.3％降到0.05％，年降低成本5000万元。这几项加起来，年节约费用6亿元，效益相当可观。

信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。

许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了CIMS（计算机集成制造系统）取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链（SST）管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”（简称OEC）管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，运营零成本）目标的业务流程再造。

企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手；计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。

以争创名牌为手段

当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：

第一，进行成功的CIS设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入CIS理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“Haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。

第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。

第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。

第四，取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得ISO9000和ISO14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年,海尔在全国家电行业率先通过了ISO9001认证。1996年8月,海尔冰箱又通过了ISO14001环保认证。在过去的近20年中,海尔先后通过了美国UL、德国VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亚SAA、中东SSA、欧盟TUV和CE、日本S-Mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。

第五，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。

第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。

以企业文化为后盾

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。

美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。

1．导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。

2．凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。

3．激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。

第7篇：怎样提升企业核心竞争力范文

21世纪是新经济时代，新经济是指以知识主体作为资本主要形态，以信息技术、生物技术、网络技术等新兴技术为主要内容的全球化经济。国有企业要想在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效最关键的一点，即培育企业核心竞争力。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业核心竞争力不足是我国国有企业发展面临的一个问题。国有企业在规模、实力和管理水平上和世界500强企业相差甚远。中国企业500强与世界企业500强的差距，不单是量上的差距，更重要的是企业的素质、经营能力和竞争力的差距。这说明，提高企业整体素质，培育企业核心竞争力已成为摆在我国政府和企业家面前迫在眉睫的任务。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

一、通过购并活动，壮大企业规模，为有效培育国有企业核心竞争力构建规模基础

通过兼并、联合、重组等资本运营形式把企业规模扩大，形成一批大公司和大型企业集团，提高产业集中度，提高国有企业的国际竞争能力。纵观美国著名大企业几乎没有一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。企业的发展单靠自身的积累是难成大器的，兼并、收购、联合、重组，是企业壮大的必由之路。通过兼并、收购、联合、重组等资本运营方式进行“强弱联合”，“强强联合”的扩张能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和竞争优势，实现超常规发展，这是世界著名公司常用的扩张策略。近年来企业的兼并浪潮风起云涌。世界航空制造业排行第一的波音公司正式完成与排行第三的麦道公司的合并，新波音开始运作，创立了强强联合的典范。

与世界日益风靡的“大些、大些、更大些”的并购浪潮相比，我国国有企业规模显得太小，难以控制市场和迎接国内外竞争的挑战，更谈不上争当世界霸主。因此，国有企业要在未来国际市场竞争中占有一席之地，必须彻底打破地区部门限制，按照全国一盘棋的要求，关闭各地技术水平低的企业，走联合之路，组建中国大型企业集团，提高产业集中度，增强核心竞争力。国有企业培育企业核心竞争力，组建企业集团，要了解国外企业集团发展趋势，在突出主业的基础上进行多元化经营。同时，企业集团经营国际化、网络化，实行小组协作制的新的工作制度，塑造和维护良好的企业形象。还要采用兼并、收购、联合、重组、控股、参股、产业金融一体化，无形资产运营等多种方式，因时制宜，因业制宜，不拘一格，和产业结构调整结合起来，建立紧密型、松散型等多类型具有中国特色的大公司、大企业集团。

二、积极打造人力资本，为有效培育国有企业核心竞争力构建智力基础

新经济时代是一个以人才为主导的时代，现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。吸引、培育、留住和充分发挥人才优势是培育企业核心竞争力的可靠保证。

1.构建与企业特点相符的人才结构。企业的人力资源的质量并不能仅仅用人才数量的多少和学位的高低来衡量，企业人才配备的优与劣是以整体人才结构和人才的知识结构是否为企业的业务内容所需为重要衡量标准。引进的人才要组成合理的结构。此外，要让人才在企业的一些重要技改项目的实施和战略制定的过程中将理论与实践相结合，增强自身素质、提高创新能力和应变能力。同时，继续教育要以企业的专业技术为指导，使企业的知识结构更好地符合企业发展需要。

2.营造优良的人才环境，培育人才、留住人才。随着知识经济向广度和深度的发展，人力资源将成为企业创造竞争优势的战略基础，人力资源管理考虑的是如何使人力资源成为智力资本，为创造企业核心竞争力做出更大的贡献。所以必须营造一个良好的环境来吸引人才，留住人才，只有这样才能更好地促使企业员工发挥更大的潜能。这种环境的营造要借助相关政策的制定和企业文化的参与，此外还要建立多元化和“绩效优先”的收入分配制度和保障制度，减少人才对企业的不安定感，使人才安心地为企业奉献。

三、以构建科研网为主要途径，提高国有企业技术创新能力

加强技术创新，这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。由于国有企业的投入严重不足，自主技术创新能力不强，要想提高企业技术创新能力，其中一条有效途径就是构建虚拟科研网，拓展企业自身的能力，实现技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力。这种联盟既有战术上的联盟，也有战略上的联盟，其主要功能是拓展企业自身的能力，它能够比一个独立的实验室发掘出更多种类的知识源泉。通过组织外部的专题研究，原型产品的生产与检测或专门的设计，企业能够比竞争对手以更快的速度推出多种多样的新产品，快速占领市场制高点，保持企业产品的技术优势和市场优势。

四、以信息化为动力，促进国有企业管理创新

信息化是新经济时代的重要特征，信息化的要求使国有企业生存和竞争环境发生了根本性的变化，要走新型工业化道路，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加强国有企业信息化建设。国有企业可以将信息化广泛应用于企业重组、技术开发、市场开拓和产业调整中，使企业数据通信网络化、经营管理电子化、生产流程自动化、产品设计智能化、信息服务社会化。加强国有企业信息化建设，可以强化国有企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。

在我国，也有一些进行信息化建设的企业取得了快速的发展和成功，如海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和 最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。

许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“信息化”它的核心业务和主导流程。

五、以争创名牌为手段，整合国有企业核心竞争力

当今世界，品牌时代已经到来，品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是整合国有企业核心竞争力的一种重要手段，争创名牌整合国有企业核心竞争力应从以下几方面着手：

1.恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。

2.注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有重大的意义。

3.取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得ISO9000和ISO14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。

4.保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。

5.进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。

六、以企业文化创新为后盾，提升国有企业核心竞争力

企业文化是企业全体员工所共同创造的群体意识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是形成团队精神的思想根基。因此，要提升国有企业核心竞争力，必须进行企业文化创新，建立“以人为本”的企业文化。

1.“以人为本”对内是指尊重知识和尊重人的文化，充分重视人才价值的实现。企业要建立有效的物质激励和精神激励相结合的激励机制，使员工工作富有成就感、对未来充满信心，从而充分激发员工的积极性、主动性和创造性，使员工自觉为企业出谋划策。“以人为本”要培育员工的团队精神，唤起广大员工对企业文化价值观的认同，发挥企业文化的凝聚功能，使员工自觉朝着企业制定的目标迈进。

第8篇：怎样提升企业核心竞争力范文

【关键词】核心竞争力；石油企业；知识管理

1.关于企业核心竞争力

核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力是企业独有的、难以复制的竞争力，是企业竞争力中最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

无论是在我国或是国外都存在大量的关于核心竞争力的研究，虽然目前对于企业核心竞争力尚且没有一个完整的定义，但这并不影响人们对于企业核心竞争力的研究，也不影响企业对于建立和保持核心竞争力种种努力。对于石油企业来讲，面对国家经济的持续高速发展，对能源的需求呈现高增长的趋势，在开发国内石油资源的同时，加大了参与国际石油开发的力度，在更广阔的市场参与竞争，因此，运用知识管理的理论和方法来提升石油企业的核心竞争力，显得十分迫切和重要。

2.石油企业发展的根本取决于核心竞争力

克莱尔在本世纪初先后出版了《资源战争：全球冲突新景观》和《鲜血与石油：美国日益依赖进口石油的危险及后果》两部著作，提出21世纪世界地缘政治的基本轮廓是各国将对像石油、木材、矿石和水这样的战略性物质资源展开大规模的竞争，各国的军事力量也会明确地把保证资源安全定为主要使命的论点受到各国国际问题专家和学者们的重视。其中，作为一个国家的战略能源储备，石油更是成为了衡量一个国家在国际上所处地位和所持有话语权的重要指标。为了提高国家在世界经济政治领域的地位，如何利用好石油资源作为国家的战略武器成为二十一世纪各国必须研究重要课题。而如何把握好国家特色，推动石油产业的发展更成了重中之重。

纵观国际石油产业发展不难看出，企业的核心竞争力是随着时代特点的变化而不断改变。从上世纪70年代的世界油气资源丰富，企业以多元化和规模化取胜来赢取先机，到80年代油价低迷，以低成本为经营主向，和信息化和经济一体化背景下的核心业务和高新技术取胜的90年代。

由此可见，要想取得核心竞争优势，必须把握好时代特点。21世纪，石油资源日益枯竭，油价持续攀高，信息化和经济一体化的趋势更加明显，各大企业纷纷通过并购或业内重组的方式来争取竞争先机来取得并强化核心竞争力。如国际市场上，英国石油公司与阿莫科公司、阿科公司通过合并取得了它们在生产能力和地理分布上的优势互补，油田开发和天然气项目的核心竞争力得到明显的增强，成为了世界上最大的非国有石油生产公司。国内市场各大石油公司也加快了改革步伐，通过了政企分离成立了三大石油公司：中国石油天然气集团公司、中国石化集团公司和中国海洋集团公司，并且采用与国际接轨的油价定价策略，2000年进行的业内专业化重组，更是让各公司主营业务如油气勘探、开发、生产、销售直接参与到国际石油市场的竞争。要想在竞争中取胜，必须清醒的认识以下几个问题。

（1）关于石油企业核心竞争力的界定需要有进一步的认知

石油企业相对于其他企业来讲，具有自身独有的特殊性，属于高风险、高投入的行业，同时也是国际化特征十分显著的行业。随着我国经济持续高速发展，对石油的需求也呈现不断增长的势头，石油生产走出国门参与国际竞争的越来越成为常态，石油企业必须认清所面临的竞争对手和所处的竞争环境，增强并保持企业自身的核心竞争力，才能面对残酷的市场竞争。

（2）石油企业核心竞争力需要不断发展和完善

石油企业核心竞争力不是永恒的，需要不断学习、不断总结、不断创新。因为市场不是无限的，资源也不是无限的，机会稍纵即逝，竞争对手时刻都在盯着我们，都想占有更多的市场。所以，石油企业的核心竞争力必须是学习型的，要与时俱进，随着形势的变化而不断发展和完善。

（3）需要有针对性的对不同地理特征的油田进行核心竞争力分析

石油开采具有其行业的特殊性，不同的地理位置、不同的地质构造和不同的原油特性需要采用不同的开采技术，也需要采用不同的管理方法，虽然可以借鉴相似的开采技术，但是决不能不经分析的照搬，要认真分析生产的优势和劣势，有针对性的制定和保持核心竞争力。

3.知识管理对于石油企业核心竞争力的重要性

石油产业是较为复杂的需要众多行业与学科的支持来维系其稳定发展的产业：无论是从上游石油的勘探、开发、生产还是下游的配送、运输、销售，都需要大量的专业学科知识（地质学，化工，机械，自动化，市场营销学，计算机等）的综合运用与支持。合理科学的运用知识管理系统，能够充分的利用和整合各项理论，强化企业核心竞争力。

美国雪佛龙石油公司和斯伦贝谢石油公司通过知识管理提高市场竞争力的案例值得我们认真的反思。自1990年起，雪佛龙公司通过建立学习型组织的方式在公司共享和管理知识，有效的为公司节省了近两亿美元的成本，并将生产率提高了30个百分点，雇员工作的安全性更是提高了50%。参考该公司知识管理的案例我们可以发现，知识共享可以直接影响到公司的发展，为公司赢得足够的空间发展新业务，稳固核心人才层，提高公司员工的绩效，使得公司的核心竞争力更加突出；斯伦贝谢公司则是公司通过知识管理创造了一种新的工作环境，使远程指挥办公成为现实，也加强了公司与各地客户间的联系和合作。

与此同时，国内一些石油企业也开始了知识管理的实践。大庆油田、胜利油田等大型石油企业已建立了企业内部信息网络，加快信息化建设，但是由于不同程度的软硬件条件缺乏，其知识管理尚处于初级阶段，对于竞争力的带动影响还不明显。但是已初具成效，企业自主创新能力得到有效的提高，为提高核心竞争力奠定了坚实的基础。

由此可见，通过知识管理这一方法来增强核心竞争力是十分有效的，但是因为现有知识技术的不足，还有十分可观的空间来使其在将来的石油企业生产经营中获得更大的收益。

4.通过知识管理可提高石油企业的核心竞争力

着眼于我过石油市场发展现状，我国经济发展与能源需求之间矛盾尚未得到有效解决：2010年我国石油消费量已超过4亿吨，预计到2020年将超过5.53亿吨。作为石油进口大国，超过50%的石油对外依存度使得国际石油市场只要出现动荡就对我国经济平稳运作带来不利影响。因此，我国各大的油田油气是主力军之一的石油企业应该从理论和技术上引进知识管理的概念，通过管理油田生产过程中所使用的大量数据显性知识（生产过程中所使用的大量数据）和隐性知识（存在于地质研究工作者脑海中的油气藏开发方案），提高油田核心竞争力。

在2008年完成的新一轮全国油气资源评价结果中显示：我国石油可采资源量212亿吨，天然气可采资源量22万亿立方米，煤层气埋深1000米以浅可采资源量11万亿立方米，油砂可采资源量23亿吨，油页岩折合成可回收页岩油为120亿吨。这些的数据虽然很可观，但是远未达到我国和石油企业的开发潜力。其原因是我国现有油气地质理论与油田开发理论不足以解决中国石油工业发展所具有的特殊性和复杂性。尽管在科技进步和信息发展的帮助下，中国石油工业已有显著发展，但是油气工业发展的根本还是科技创新，一切创新的根本又在于对于理论知识的积累与运用，由此可见，知识管理在石油产业中，尤其是石油上游产业中必须得到有效重视与运用。

在当前激烈的市场竞争环境下，企业之间的竞争的根本是核心能力涉及的知识管理能力的竞争。石油企业的油气勘探业务存在不确定性、知识集成的复杂性，对其核心能力与知识管理能力提出更高的要求，主要表现在以下几个方面：

首先，不能将油田产品的特性定位于公司的核心竞争力上。因为特定的油（气）藏，其原有或天然气的品质是一定的，是地质条件所决定的，区别于一般的工业制造企业，石油企业不存在产品研究与开发问题，人为因素对产品的控制程度相对更低。除此之外，不同的油（气）藏因其形成机理差异导致勘探与开采方式的差异，科学的认识油藏，解释油藏地质和开采特征及其切合实际的油藏开发技术能力，拥有核心创新能力，能够为企业带来巨大的收益，更是支撑企业生存和发展的核心能力。

第9篇：怎样提升企业核心竞争力范文

［关键词］ 核心资产 互补资产 企业成长

现今经济全球化程度不断升高，竞争激烈，而全球市场成长趋缓，以中国为代表的新兴市场成为企业成长率突飞猛进的地方。中国企业如何在对成长有利的大环境下，在激烈的竞争中脱颖而出，延长生命周期，实现企业稳定快速的发展，首先要剖析企业结构，明确企业自身的核心竞争力，清晰核心资产和互补资产以及两者的区别和联系。

一、企业核心资产概念界定

企业核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。而这种核心产品或服务就可以被称为核心资产。核心资产就可以定义为：是能够给企业创造持续性的竞争优势，形成稳定的市场开拓、产品开发和盈利能力以及先进有效的运行机制，构成企业独有的特征和外来企业进入壁垒的一切物质、精神资产的总称。企业核心资产是包括核心人才、核心能力、核心技术、核心产品、核心企业在内的核心群。其中高素质的核心人才是企业核心资产的核心。

企业核心资产是一个企业生存和发展的前提和基础，整个企业的运营都要以其核心资产为依托。特别是在传统制造企业，核心人才、核心产品与核心技术是使企业在战略上处于不败之地的至关重要的因素。

二、互补资产理论综述

传统上认为，核心资产就是企业核心竞争力的关键，但是在网络信息高速发展的现代化社会，科技和知识高度密集，特别是电子、软件等产品更新换代速度惊人。企业核心竞争力的形成不仅仅依靠核心资产，互补资产也处于相当重要的地位。

美国战略管理学家Teece（1986）在研究创新的价值分配时，提出了互补资产（Complementary assets）这个概念。一种创新的成功商业化都要求这种创新和其他资产或能力同时被使用。她把创新商业化所需的这些营销能力，制造能力和售后服务称为互补资产。在强调互补性资产对创新商业化的重要性时，Teece还挑战了“创新企业必定有优势”的思想，将充分整合的主导企业看作是处于通过开发互补性资产而从创新中获利的最佳地位。Teece在她的概念性框架中区分了三种不同类型的互补性资产：通用的、专业化的和共专业化的。在Teece研究的基础上，Glynn（1996）给互补资产下了一个明确的定义，他的定义是：企业为了获得某项战略，技术或创新产生的经济利益而必须拥有的资源或能力。后来有一些学者把这种资产称为辅助资产或配套资产。

在Teece 和Glynn等人研究的基础上，很多学者拓展了互补资产的内涵，Hitt（2000）等认为，战略管理能力、财务资产、无形资产、互补技术、管理质量能力和当地市场的知识等都属于互补资产的范畴。Rothaermel(2001)通过研究生物制药产业的技术创新后认为，产品试验、测试与检验、营销与分销等属于技术创新中具有辅质的互补资产。

熊胜绪，李宏贵（2010）将互补资产界定为创新所需的上游技术能力相关与下游市场能力相关的互为补充的资产， 划分为上游互补资产（Upstream Complementary Assets）和下游互补资产（Downstream Complementary Assets）两类。上游互补资产就是能够提升企业上游技术创新能力进行突破性创新的相关资产，包括知识资产、人力资产、金融资产和研发资产等；下游互补资产就是能够提升企业下游市场化创新能力进行突破性创新的相关资产，包括竞争性制造能力、分销渠道、客户及供应商关系以及售后服务支持等。并提出突破性创新能力在互补资产与突破性创新绩效关系间起中介作用，研究了互补资产、突破性创新能力与突破性创新绩效三者之间的关系。

本文在熊胜绪等人研究的基础上，结合企业成长理论，将互补资产定义为企业成长所需的创新能力相关与生产能力相关的互为补充的资产。除了上述各类创新互补资产外，还包括制造、生产线、信息设施、财务等生产或辅助生产的互补资产。

三、结语

综上，核心资产和互不资产在概念，功能及对企业的影响作用方面都不一样，但两者并没有完全分开的界线，它们互相补充，互相支撑，都是企业稳定高速可持续发展，在市场获得战略性地位的重要因素。

核心资产与互补资产在不同的产业有不同的定位。不同类型的企业必须依据自身战略目标，明确本企业所需核心资产和互补资产，确定重点发展的资产类型。通过整合内外部互补性资产，并使其与核心资产很好的组合才是成功和获得竞争优势的关键。比如中国后发厂商核心竞争力的关键点就在于从技术转向互补性资产，并利用当地独特的经营环境, 通过本身拥有的当地市场知识、人脉、品牌等, 吸收最新技术、管理知识等互补性资产, 构建独特营运模式, 提供符合当地客户所需产品与服务, 在特定市场（常为当地市场）超越技术创新的先进厂商。

参考文献：

[1]李宏贵，熊胜绪，刘福成：互补资产对突破性创新绩效的影响研究[J].科学学与科学技术管理2010（7）：252-261

[2]方晓波：互补资产在企业技术创新中的作用研究[J].经济纵横2010（1）：113-116

[3]范慧慧，黄江红：我国高科技上市公司成长性影响因素的实证研究[J].中国科技论坛2008（6）：51-55