后勤部门绩效考核方案精选(九篇)

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第1篇：后勤部门绩效考核方案范文

企划部2017年主要的工作是：

①，绩效考核

②，合同管理、法务工作

③，体系认证（ISO和AEO）

④，制度和方案的设计

1. 绩效考核工作。

这项工作包括了“成本核算”、“营销绩效”、“数据分析”

①、严格按照《2017成本明细表》的标准执行，对每笔自营业务的成本进行精确核算，并且在核算完成后进行复核校对，以保证成本核算的准确。

②、监控成本录入的及时性，提醒结算人员及时录入成本，确保系统数据的真实准确。

③、特殊成本的调整，出于个别业务的结算标准特殊性，需要进行手工计算，如“高创的半价开票和半价成本”。

④、计算营销员绩效奖励。

⑤、每月统计客户毛利完成情况、业务板块完成情况。

⑥，编制了2017年的《营销员绩效考核方案》、《业务部门绩效考核方案》、《行政后勤部门绩效考核方案》。

2. 合同管理、法务工作。

今年在经刘总的分析指导下，在合同管理上进行了一些改进，

①，编制了新版的《合同管理制度》，明确工作方式和流程

②，审核过的合同，记录存档，系统存档和复印件归档，做到能随时查询。

③，制式合同的编制，防范风险，《安全承诺书》、《施工合同》、《维修合同》

④，把控合同审核环节，关注双方责任，防范法律风险。

⑤，配合律师处理“莱宁”和“天恒”2个案件，跟踪法院进展。

⑥，新律师事务所签约的事项

3. 体系认证（ISO和AEO）工作，

今年对以上2项认证工作主要是在做大量的准备工作，

①，ISO更换新版，为了确保认证顺利，向总经理室申请了ISO内审员培训需求，获得总经理室会议的讨论同意。

②，安排ISO内审员培训，签订合同，约定时间，在7月7日和12日，安排2天的培训。

③，ISO新版培训后，详细解读新标准，目标分解，做充分的准备。

④，对AEO项目进行解读，编写《可行性报告》向总经理室汇报，与海关备案科沟通了解，初步掌握认证要求。

⑤，组织实施了AEO工作的解读和分解会议，布置各部门应当做的准备。

⑥，制定了AEO认证的工作计划，计划在7月实施内审，8月外审。

⑦，2017年8-11月进行了AEO一般认证，并获得通过。

⑧，2017年10月进行了ISO内部审核，12月进行了ISO外部审核，获得通过。

⑨，利用以上2个体系认证的契机，提升公司的管理规范。

4. 制度和方案设计，

①，《仓库建造方案》。

②，《合同审批管理制度》。

③，《监管场站合同》。

④，其他可行性报告、规划、方案设计。

二、2018年的重点工作事项

1. 绩效考核方案的编制。

2. 数据测算工作

3. 数据分析工作。

4. 各类方案的设计工作。

三、2018年的工作思路、主要目标

1. 加强与其他部门的配合度，制定方案、制度前，与相关部门多一些沟通，掌握更多的细节，充分了解相关部门的现状和需求，把设计工作做到更加合理，这样出来的方案才更贴近实际，更可行。

2. 定期对制式合同进行评审，看看现有合同中是否还存在风险点，风险点是否可以最小化，不断改进合同的合理性，防控我司风险。

3. 部门中的专业人员或有较强工作能力的人比较少，加强内部培训，提升团队的工作能力。

4. 不断学习新的知识，掌握最新的动态，充实自己。

四、2018年的工作计划

序号

工作内容

时间

1

全年业务完成情况统计分析

2018年1月

2

制式合同整理修订

2018年2月

3

上半年业务完成情况统计分析

2018年7月

4

AEO内部审核

2018年9月

5

ISO9001内部审核

2018年10月

6

ISO9001监督审核

2018年12月

7

2019成本标准及建议报价

2018年12月

8

第2篇：后勤部门绩效考核方案范文

(一)外部环境

这里所说的外部环境主要是指办学主体和高职之间的一种关系，同时也是指高职和各级职业教育之间的一种衔接问题。我国目前对于高等职业教育的管理模式是实行条块分割管理，很难形成一种统一的管理制度和模式，加之我国目前的普高、职高、成高等等院校也非常多，政府对其管理方案也难以明确，这也同样阻碍了高等职业教育的快速发展。如何有机结合条块。我国高等职业教育的分类有地方办、行业或者企业办理，相应的地方政府及其企业机构等等都有管理的权力，两者之间各自形成了自己的一套管理体制，但是两者之间的沟通衔接比较少，其协调管理的能力比较差，我们要做的就是如何衔接这种条块问题。如何管理普通、成人、职业管理机构。我国将高等教育分类分为普高、职高、和成人教育这三种，对这三者之间的管理也是独立管理，三者各自形成了一种管理系统，其职业教育交织于三个相对独立的管理系统之间，但是事实上，这三者之间应该怎样形成一种有机协调的问题也是值得我们考虑的。政府部门该如何管理。对于高等职业教育的管理，涉及到了政府的多个部门，但是所涉及到的部门之间应该怎么样有机结合，如何明确自己的职责权限等等都是存在的问题。企业、社会等等如何参与教育管理。高等职业教育并不只是政府部门管理，还要有必要的企业及其社会力量来参与，但是政府、院校、企业、社会这几者之间的管理应该如何分配都是存在的问题。

(二)内部管理

这里所说的内部管理主要是指高等职业院校内的各种制度管理。其管理制度应该合理且人性化，高等院校要尽量对其管理方法进行创新改革，使之能够提高教学质量、形成一个高效、规范的管理体制。如何将高等职业院校内部的人事制度、分配制度和后勤管理制度进行创新改革是存在的很大一个问题。另外还必须要通过改革人事制度来解决高等院校内教师比例不均、人才配置不合理等等。后勤部门的改革要能够使院校的后勤服务社会化，还要尽量使学习的后勤部门从学院中独立出来，自主经营和自负盈亏，成为独立的经营个体，这样才能调动后勤服务部门的服务热情及其态度。内部管理制度的改革要尽量做到精简、合理和高效。精简是指机构设置要精简，管理层次和幅度要适当，不因人设位。对多余的机构、可设可不设的机构、职能交叉重复的机构，一律裁去。

二、高等职业学校的管理创新

(一)思想、认识、工作体制创新

高等职业教育创新要能够认识到高等职业教育的发展动态，认识其教育的重要意义，从而从根本上改变这种落后的现状。思想、认识、工作体制的创新要做到用制度来管理院校，多多赋予管理体制和机制更多的实际意义，从而依靠制度来确保院校的合理运作。从各大方面来实行体制和制度改革创新，尽量让各个系统内部的衔接显得更为连贯，形成一种全面、广泛的管理机制。

(二)绩效考核、激励机制科学管理

绩效考核机制若是不够科学合理，会严重影响院校的发展，所以，建立一个科学的绩效考核、激励机制就显得尤为重要。但是，这种考核机制要真正从院校内部出发，制定与其院校基本情况相符合的机制，使之有真正实施的可能。

(三)制度建设完善

虽然现今社会的各大高等职业教育院校的发展非常迅速，干部队伍也在不断的蓬勃发展中，但是如何建立完善的规章制度仍是存在的问题之一。建立完善的制度能够协调发展院校内的各种关系，同时还能够衡量和矫正错误的工作和程序。我国有明确的法律条文规定，通过实践，高职院校的制度逐渐建立和逐步完善，日益起到工作校正功能，并通过严格执行与有效监督，加强学校的正规化建设和干部队伍建设起到积极的促进作用。

三、高等职业教育的管理创新

(一)重新给政府职能定位

政府管理部门参与到高等职业院校的管理很大程度上促进了高等职业院校的发展。但是在给与政府职能重新定位的过程中，要认识到政府要能对职业院校实施宏观调控作用，将传统的管理办法进行改革，尽量让职业院校形成一种社会主义市场经济条件下的独立法人和办学主体，从而形成一种真正教学管理制度。

(二)完善法人地位、明确院校产权

界定不清楚的院校产权难以让人权行使得到充分发挥，很难解决当事人之间的各种侵权纠纷，同时也不能让公有教育资产得到保值和增值。所以说改善与创新高等职业教育的管理体制要尽量做到完善其法人地位、明确院校产权。

(三)改革院校招生制度

第3篇：后勤部门绩效考核方案范文

首先进行固有资产清查制度，强化固有资产管理；其次，医院要有完整的预算计划，树立全面预算的管理观念，加大预算执行监督力度。根据医院发展的长期目标和短期目标，完善预算管理体制。一旦制定目标，对于各种费用开支、物资消耗，必须制定定额标准。包括业务预算、财务预算、责任预算、决算预算等。还要财会人员做好资金运动全流程管理（预算、核算、决算一体化），通过一体化的信息系统，实现从部门预算、单位预算、资金管理和预算执行控制、会计核算，预算考核评估到最后作出决算报告。对于公务费用、接待费用，设备日常维修维护费和其他费用的控制，通过预算限定各科室的业务费用、办公费用和其它费用的增长，对科室的部分费用实行经费包干，使科室的一些可控费用得到控制和逐年按比例下降。每月费用超支部分必须经过预算办公室审核批准后方可报销，同时扣减下月预算额度。结余部分作为科室基金，年终奖励节约先进个人。还要注意的是医院虽有完整的预算计划，但通常是以年为单位编制的，对于一些弹性较大的开支，时间太长是一个缺点，如果在执行预算的同时计划与预测相结合，并根据最新的数据资料和信息及时对原先制定的预算进行修改，以使计划更合理，更能合理的控制开支，还可预防严重的收支不平衡，防止巨额亏损，提高医院的经营效率。

二、实行公开招标采购、降低采购成本

（一）明确招标采购是提高物资采购效率、实现质优价廉的方法

首先医院设立由审计、财务、药剂、设备专家、分管领导组成的采购委员会，负责采购药物和设备。尤其是药品、大型以及小型医疗设备应根据医院资金状况、覆盖人群和服务对象，讨论合议后进行招标采购。招标采购是引入市场运行机制，降低采成本，坚持公开、公平、公正的原则，按章办事、规范操作。招标采购必须有三家以上报价后，坚持审批制度，货比三家，才能降低采购成本，有效杜绝舞弊和回扣现象。招标范围有药品、医疗器械，一次性卫生材料，检验试剂、低值易耗品、食堂原材料和办公用品，招标工作深入推进，不断进展。标书的内容、报价、汇总、现场开标、唱标、公开评估结果，要严格操作程序，招标前要先进行粗略的市场调查，拟定底价，严格审定，招标采购成效显著，降低采购成本，提高透明度，药品零售价下降，能更好地减轻病人的负担，为大众报务。调查论保证医疗资源利用最大化，促进医院资源的优化配置；医院项目投资无论大小都要进行财务可行性分析，既避免投资的盲目性、降低投资风险，防止投资失败，减少投资损失，提高运营效率，降低运营成本。对基建工程、医疗设备购置、新技术和新项目开发人才引进等重大投入是必须经有关科室写出可行性报告，要等集体研究讨论后才能实施。当然医院最后决定投资与否还要从医院的整体出发，果该投资方案财务不可行，但投资方案的实施能带动其他相关业务的增长，并使医院整体受益，也可以投资该方案。对病源少、产出低、效率差的仪器设备严格控制购置，有效遏制设备闲置和资源浪费，保证投入有效益，业务有发展，技术有提高。这样就使各科室不再苛求医院高端设备，提高了设备的使用率，促进医院资源的优化配置。

（二）后勤社会化

推进后勤服务社会化，建立优质高效低耗的后勤系统，减轻医院负担，利用物业公司把社会责任交还与社会。医院与物业公司签合同，将清洁、保安、洗衣等后勤部门推向社会。水电、车辆维修费用采用院内定额承包方式。后勤社会化改革有效减少了后勤压力，制约了后勤物资使用中的铺张浪费。

（三）全员参与、全成本管理

1.全成本核算、全员参与，全科室成本核算，全过程成本核算，做到人人有意识，人人参与，牢固树立成本意识，全员自觉行动。

2.将所有开支打入科室成本，包括医疗业务、用房、仪器设备折旧、工资，福利奖金、公务费，卫生材料费等，通过用多少，领多少，避免了不必要的浪费和积压，减少了医院的资金投入，减少了过期变质的浪费。健立健全控制和考核体系，合理安排和保障必要支出，尽量控制和压缩非必要支出。同时要与职务、职称晋升直接挂钩，促进全员成本控制自觉行动。

3.成本核算的方法有制定定额成本，实行成本费用包干制，通过全员、全程、全科室、全方位的管理科室成本核算工作，使医院向着高质量、低消耗、高效率的方向发展。对节约有奖励，超支罚款的措施，最终使医院整体增收节支、提高绩效。

4.完善医院的激励机制，促进全成本管理。推进医院内部绩效考核制度，完善奖惩制度。医院要促进人事制度改革，建立优胜劣汰的用人机制。定岗定编，减员增效，合理控制人力成本，职能科室竞争上岗，减少管理人员，建立严格的临时聘用制度和考核机制，逐级聘用，或实行全员聘用制、压缩或合并职能科室，优化组合，提高工作效率。制定绩效考核机制最大收获在于能全面对不同个体的经济效益进行考核，最终目的是降低医院运营成本，包括限定各科室支出、分摊、消耗、奖惩有别的管理方法。对各科室费用汇总和收集，明确成本项目和金额，绩效考核就是医院内部的微观经济管理手段。对于超出医院既定目标的科室，还应额外奖励，多劳多得，充分引入激励机制。

三、小结

第4篇：后勤部门绩效考核方案范文

关键词：事业单位 薪酬体系 薪酬激励

随着事业单位改革不断地深化，2010年后国家对事业单位的机构编制、法人治理结构、工资改革方向有了更加明确的指导。其中对事业单位的薪酬分配政策做了明确的规定。在规定中提出了薪酬分配政策的制定应进一步完善收入分配的激励机制，从而能够使事业单位的薪酬制度可以更好地和市场体系接轨，对人员具有良好的激励作用，逐步实现事业单位工作人员收入分配的科学化和规范化，最终促进事业单位的体制创新和全面发展。

事业单位聘任制的推行，用人模式有了新的突破，打破了原有的单一用人模式格局，使得事业单位有了用人的自，对事业单位的市场化管理体制有了实质的改变。随着用人自的灵活掌控，完善事业单位工资收入分配政策、制定具有激励约束效果的工资分配方案变得更加重要。

一、事业单位薪酬体系的构成分析

1.薪酬构成项目

目前国家规定了事业单位的薪酬主要构成项目有四部分：岗位工资、薪级工资、各项津补贴和绩效工资。

岗位工资是事业单位“以岗定薪”原则的重要标志，级别和标准均由国家统一制定。岗位工资分为管理型岗位工资和技术型岗位工资，各事业单位根据本单位的岗位分析和岗位说明书，参照同类事业单位的岗位设置及岗位职务聘任情况确定不同的岗位等级，从而确定岗位工资等级。薪级工资主要是年资的体现，根据工作年限和职务任职年限两个因素确定，随着年资按考核年度滚动增长，纳入事业单位的考核增长机制。各项津补贴根据1999年事业单位清理津补贴的要求，目前所包含的主要项目为特殊岗位津贴及保留的生活补贴；项目和标准由国家统一制定，各事业单位不得自行另设项目和标准。绩效工资是从2006年事业单位工资改革后新设立的工资项目，目前国家对此项目的管理原则为“总量控制，自定标准发放”。绩效工资的推出为事业单位，尤其是全额拨款事业单位工资收入分配创立了前所未有的自。各事业单位可根据自身的工作导向、激励因素制定分配方案，克服事业单位收入分配的不足之处，有效完善事业单位收入分配的科学合理性。

2.薪酬构成比例分析

目前薪酬构成的四个项目比例大致如下：

项目名称 岗位工资 薪级工资 各项津补贴 绩效工资 其他工资性收入

所占工资总额比例 15% 10% 10% 60% 5%

岗位工资项根据事业单位岗位设置要求，专业技术型岗位每一层按岗位设置要求分为高中低三级，三级的比例控制为3：4：3，因此在岗位设置要求和考核办法的制定上可以建立有效的激励方法。但是由于其在工资收入中所占的比例较低，因此激励的效果不明显。薪级工资的增长是按工作年度的考核作为晋升依据，按年度增长，但是增长的幅度低，只是作为晋升机制，不具备激励职能。各种津补贴经过国家的清理规范后仅保留了10%，作为一种特殊岗位、特殊贡献的补贴，标准和项目基本固定。绩效工资项目占到工资比例的60%，具体的分配方案可由事业单位根据自身的需求制定。其他工资性收入为临时性的工资收入。

二、目前事业单位薪酬体系存在的问题

一是技术型岗位工资层级之间、岗位之间薪酬差距过小，导致无法激发在岗专业技术人员自我提升的强烈动机，因此大多数人会选择安于现状，止步不前。事业单位中专业技术型人才所占比例高达70%～80%，因此专业技术型人才的晋升对事业单位的总体发展起着至关重要的作用。缺乏良好的晋升机制和薪酬激励机制，严重地阻碍了事业单位人力资源构成的良性发展。二是津贴、补贴的发放标准多为国家统一标准、平均发放，没有体现岗位及绩效之间的差异，成为薪酬体系中的固定收入项目。三是缺乏合理的绩效管理机制，因此无法有效激励职工提高工作绩效。薪酬和绩效考核联系不够紧密，形成新一轮“平均主义”。事业单位薪酬结构中的薪级工资及津贴补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子；绩效工资作为活工资的部分与员工的绩效挂钩，按绩效考核结果来计发。四是绩效工资分配方案基本保留了平均主义的分配方法，层次差异小，部门、单位的考核机制没有参与分配，导致绩效工资没有起到实质的激励和良好的导向作用。绩效工资的考核办法也是流于形式，有名无实，致使绩效工资变成了固定收入的另一种补充形式，没有起到绩效工资的实际激励作用。五是分配模式单一，激励性不强。现行事业单位的工资增长与调整，由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府人事部门统一制定分配模式并须经逐级审核批准。这种工资分配管理模式，使事业单位职工工资收入与社会服务质量、社会信誉、经济效益脱节，缺乏激励机制，没有利益驱动力，难以调动单位和职工两个方面的积极性。六是事业单位在岗位职务设置时多以资历和职称作为考核指标，没有将工作业绩纳入考核系统，导致间接的职称终身制，工资只升不降，缺乏薪酬激励效果。

三、探索完善事业单位薪酬激励机制的方式

1.薪酬体系构成项目

薪酬体系项目包括岗位工资、薪级工资、绩效工资。将没有激励作用、平均发放的各种津贴补贴总额归并到绩效工资总额中，与各项绩效考核挂钩分档发放，增大绩效工资激励力度的同时，取消了平均放发的工资项目，总体提高了薪酬的激励作用和效果。

2.薪酬项目激励方式

（1）岗位工资。级别和标准为国家统一规定，管理人员的级别均按国家行政级别确定，专业技术人员的层次按实际取得的职称级别根据单位考核聘任结果进入相应层次，可以高职低聘也或以低职高聘，聘任权限归属单位聘任领导机构。每一层次中分三级，按照职务聘任条件，单位制定每级的考核办法，根据单位的激励导向制定相应的具体考核体系，总体分级的比例控制在国家的规定要求3：4：3即可。这样可以有效地建立专业技术人员的晋升激励，低层次向高层次的晋升和低级别向高级别的晋升，从而完善了专业技术人员队伍的良性激励，也可以改变职称终身制的现状，达到对专业技术人员的全过程晋升激励。

（2）薪级工资。按国家规定执行正常的薪级晋升机制。由于所占工资总额的比重较小，所以只需对年度考核体系进行相应的完善和调整。

（3）绩效工资。根据中发[2011]5号《关于深化事业单位工作人员收入分配制度改革的意见》的总体要求和部署，就加强事业单位绩效工资分配指导的意见中提出，事业单位绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，在绩效工资中所占比重原则上可相对大一些；奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据绩效考核结果发放，采取灵活多样的分配方式和方法。绩效工资分配要向关键岗位、高层次人才、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。在这一原则的指导下，遵循薪酬激励的科学原则，建立兼顾公平和有效激励的薪酬制度，用好薪酬这一激励的手段，发挥它的最大效用，以达到既节约人力成本，又达到调动员工积极性，实现组织的目标。因此，我校将绩效工资分为四个部分：履职绩效、学院绩效、部门绩效和学期绩效，其四者的比例关系为5：2：1：2。履职绩效的性质为基础性绩效工资，占到绩效工资总额的50%；学院绩效和部门绩效为奖励性绩效工资，占绩效工资总额的30%。学期绩效是按学期考核结果按学期发放，占绩效工资总额的20%。将国家清理津补贴后保留的加班补贴、特殊岗位津贴、夜班费、节假日值班补贴、外勤补贴等均纳入绩效工资总额中经考核发放。这样既打破了原来津补贴的平均主义，解决了加班值班的总量失控、特殊岗位津贴难以考核等问题，又加大了绩效工资的总量，有效地增加了激励力度。

四、以我学院绩效工资分配方案为例，分析薪酬的激励机制

以下是本人参与设计的绩效工资分配方案。本人所在单位为高等职业技术学院，单位性质是财政全额拨款事业单位。在职人员近950人，其中专业技术人员近620人，占到了约72%。专业技术人员的高中初级职称构成比例为3：5：2。绩效工资构成项目：月绩效工资、学期绩效工资和其他绩效酬金。

1.月绩效工资分配方案

月绩效工资由履职绩效工资、学院绩效工资和部门绩效工资三项构成。

专业技术岗位月绩效工资标准系数表：

（1）履职绩效工资。实施履职绩效工资，首先在机构中设置工作岗位和明确的岗位职责，不同的岗位实行不同的履职绩效等级，通过岗位体现人才价值。其次，要对每一类岗位都进行严格的岗位评估，根据各岗位对单位的贡献大小，难易程度等进行综合评价，以决定单位中的各个岗位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的履职绩效工资等级，并以此为基础确定各个岗位的履职效绩级别和相互之间的薪酬之差。履职绩效工资分为教学人员、管理人员和教辅后勤人员三大类。教学人员承担了学院的主要教学、科研工作，应以侧重教学任务、教学效果、科研工作量、论文论著为主要职责；管理人员承担着学院的主要行政及教学管理工作，应以管理水平、创新能力、工作质量为主要职责；教辅后勤人员承担着师生员工的服务工作，应以工作质量、服务水平为主要职责。履职绩效工资以不同的岗位、不同的职责分档设置发放。履职绩效工资考核权限归属学院聘任考核机构，根据其聘任的岗位相对应的职责进行考核，充分体现以岗定薪的原则。履职绩效所占比例为全部绩效工资的50%，即完成本岗位职责规定的工作并考核合格即可全额发放，满足了基本绩效工资的要求。完成岗位职责是取得绩效工资的最基本要求，这样为部门领导顺利推进岗位职责起到了积极的作用。

（2）学院绩效工资。学院绩效对应着学院总体发展规划中按部门职责分解到各个部门的指标考核，部门再根据本部门的指标分解到各个岗位，考核权限由部门主管领导自评后上报学院考核小组进行评价。职工个人评价与学院和系部的工作目标有效地联系起来，将学院的总体绩效有效地转化为每个岗位的绩效，直接与员工个人绩效挂钩，具有明显的激励作用。

（3）部门绩效工资。部门绩效工资，是以部门为单位计算的绩效工资额度。操作方法是按部门绩效工资系数按人均总量分配给各部门，考核与发放均由部门领导掌控，保持薪酬激励的灵活性。部门系数的确定要考虑到工作难易程度、工作量的大小和工作环境情况。目前我校的部门系数仅分为三类：教学系部、管理部门、教辅后勤部门。由于教学系部支撑着全学院的主要的教学任务，属于一线部门，因此部门绩效工资系数为1.25，提高了教师从事教学及科研工作的积极性。部门绩效工资占绩效工资总额的比例随着部门考核机制的完善，可以逐渐增大。部门绩效的考核方法必须要以能力和部门的业绩为导向，部门自行设立绩效考核指标，结合岗位流程和完成工作的质量，使不同岗位上的员工的工作业绩得到合理的比较，使部门绩效工资成为对事业单位的薪酬激励制度的必要补充。

部门月绩效工资系数表：

2.学期绩效工资分配方案

学期绩效占绩效工资总额的20%，以学期考核为计发依据，由学院考核小组进行考核，优秀比例占考核人数的15%，按学期发放。学期绩效工资结合绩效考核体系，是对薪酬激励机制的完善。

各岗位学期绩效工资系数表：

3.其他绩效酬金

其他绩效薪酬包括：班主任津贴、教研室主任津贴、辅导员津贴、教师超课时酬金、科研工作量酬金、教学建设任务酬金、教学辅助工作量酬金，此项酬金均依据各类专项绩效考核结果分档发放。

其他绩效酬金改变了以往的平均发放津补贴的模式，采用专项考核的方法按考核结果分档分放。班主任辅导员津贴由学生处会同各教学系进行人员考核，按考核结果发放；教研室主任津贴由教学系主任进行聘任、考核发放；教师超课时酬金由教务处根据教师的课时进行核算发放；科研工作量酬金由科研处负责按学期进行考核汇总，依据科研成果分值进行发放；教学建设任务酬金、教学辅助工作量酬金由教学系统计后上报教务处复核后发放。

第5篇：后勤部门绩效考核方案范文

关键词：医院 后勤管理 问题 对策

医院的后勤管理是医院整体管理以及提供优质医疗服务的重要组成部分，其管理水平直接对医院现代化水平以及医院经济效益、社会效益的实现产生直接影响。管理工作现状如何，以及如何有效应对当前管理过程中存在的各个问题，都是我们迫切需要认识和解决的。

一、医院后勤管理的重要性

1.是各项工作开展的基础。医院的后勤管理工作主要是为一线的医疗工作提供一些基础性的保障服务，是医院最为根本的支持系统。同时，后勤管理存在于医院的整个管理过程中，通常主要负责日常必须的水电服务、物资采购及供应等。由此可以看出，医院后勤管理是医院开展各项工作的基础前提。

2.是优质医疗服务的组成。医院后勤管理也会对医院提供优质的医疗服务产生直接的影响。医院在向社会提供医疗服务的过程中，各项具体工作都需要后勤先行，尤其是在当前医院各种医疗技术和设备现代化、信息化特征逐步明显的背景下，后勤管理更应该实现自身的现代化，真正成为优质医疗服务的重要组成部分，更好地服务于医院，使医院能够提供更优质的医疗服务。

二、医院后勤管理的现存问题

1.重管理轻服务。在职能定位方面，管理部门更重视自己对于后勤资源的管理和配置，却忽略了提供优质的后勤服务，“重管理轻服务”的现象普遍存在。进一步而言，“重管理轻服务”的思想和行为，会直接导致管理问题的出现，极易出现管理过死、管理粗犷、管理效率低下等问题，导致不能及时提供高效的、必要的后勤服务，这在一定程度上而言，属于明显的职能缺位行为。

2.队伍整体素质偏低。与其他部门相比，后勤管理队伍尽管数量较多，但是有一定管理以及技术水平的工作人员少，后勤工作人员队伍明显存在整体素质偏低的问题。很多医院的培训教育特别是在岗的培训体系上存在问题，相当多的管理工作人员不具备基本的医疗服务知识，甚至对于基本的后勤管理技术和知识也懂得较少。针对一些基本的生活设施以及医疗设备，还缺乏一些专业的维修和维护人才，后勤工作人员在继续教育方面也存在不足的问题，与当前日益先进的医院医疗技术水平不相适应。

3.资源浪费现象严重。医院后勤部门的工作量较大以及设置的岗位也较多，导致医院开展管理过程中的消耗也较大，而通常在这一个过程中缺乏节约意识、预算意识、科学意识等，就会导致资源的浪费。资源浪费现象既是一种资源配置上的低效率或者无效率，更是一种后勤管理上的不作为，可能对医院的整体管理产生很大的负面影响。

4.管理模式、手段陈旧。当前，医院管理过程中还普遍存在着一些比较传统的后勤管理模式，现代化的管理方法还不是很多，没有充分引进和利用。我国市场经济体系越来越完善，而医院在经营管理体制、经营模式方面也进行了一定的调整，如果依然采取传统的后勤管理模式和手段，必然会制约医院的发展，从而难以适应现代化医院的构建需求。

三、改进医院后勤管理的措施

1.转变理念，重视服务。如何确保管理工作人员转变理念、重视服务，从而将职能定位转换到提供优质后勤服务上来，对于后勤管理者以及医院管理者而言，都是一个重大的课题。首先，后勤部门必须树立一个认识，就是医院的中心任务或者说天职在于提供医疗服务，所以在思想教育方面就必须突出这个主题，将服务于医疗这个中心作为开展各项后勤管理工作的出发点，具体表现为全心全意为医疗患者、为医护人员服务、为医疗教学科研服务的导向。其次，后勤管理部门的领导以及员工之间，以及不同的班组之间、员工之间都要强化相互沟通以及交流，争取形成团结协作的整体化后勤服务堡垒，从而提升医院后勤管理服务的水平。最后，后勤部门有关人员也应该对于自身管理部门的服务进行监督，确保工作任务以及优化方案在服务过程中得以实现，不断明确各个管理人员的分工，制定巡查以及考核的制度体系。

2.建设队伍，提高素质。在医院的后勤管理过程中，还必须要树立“以人为本”的观念，要从管理队伍本身出发，不断提升其素质。应该重视提升后勤管理人员的服务技能，尽可能地提升其在管理、技术知识以及道德素质三个方面的水平。具体而言，就是要求管理人员牢固树立后勤服务的理念，充分结合医院后勤服务工作的具体特征，将注重落实医院既定目标作为管理服务目标，积极主动做好各项后勤工作，直接为临床医疗服务，针对一些医疗设备设施进行定期不定期的维修保养，以切实行动提高医疗设备设施的使用效率，不断降低设备设施的维修维护成本。

3.厉行节俭，加强控制。医院后勤管理过程中，存在的一个最为明显同时也是最为现实的问题――成本问题，成本和经济效益没有得到充分的重视和实行相应的控制。医院后勤管理在保障医院正常供应服务的过程中不重视质量，忽视对于消耗成本的控制，除了引起服务质量低劣的情况，同时也导致消耗成本过大，导致医疗资源的大量浪费。现代化背景下，医院后勤管理必须要厉行节俭，加强控制，应该进一步强化成本以及效益意识，加大对于成本的控制和管理力度，坚持高标准，深入探究管理方面所普遍存在的问题。伴随着市场经济的不断发展，医疗市场的竞争不断加剧，后勤管理所面临的环境和趋势也发生了翻天覆地的变化，过去的消费后勤已经不复存在，逐步向消费控制与管理转变。因此，应该重视和思考如何确保医院的消费投入实现价值最大化，以及医院的医疗资源如何得到最有效率的配置、医院的设备设施如何实现最优化采购和最稳定的保值。

4.加紧研究，与时俱进。医院后勤管理千头万绪，牵扯面极广，同时近年来国家不断深化医疗领域的各项制度改革，所以医院就更加需要加紧研究，做到与时俱进。首先就是医院传统的管理模式已经发生变化，已经不能满足现代医院经营管理和服务的要求，必须实施精细化的管理模式。其次是要重视优化日常的维修工作，确保责任区巡查制度的真正落实，加大各类设备的检查以及保养力度。针对其中所发现的问题进行高效反馈和及时处理。第三是要强化医院对于节约能源方面的管理，强化对于电工、水工、供氧、锅炉工作等涉及能源管理部门的有关人员的管理，注重强化对于有关数据的统计和分析，充分利用统计数据分析结果为决策服务。第四要强化监督机制，注重定时收集反馈意见，并实施整改和反馈，实现后勤服务的不断改进。

参考文献

[1]钟俊英.基层医院后勤管理存在的问题及对策[J].中国保健营养，2013（2）

[2]陈振克.医院后勤管理存在的问题及应对措施[J].经营管理者，2014（3）

第6篇：后勤部门绩效考核方案范文

[关键词] 绩效考核；绩效管理；转变

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1673-9701（2013）04-0136-04

目前，我国公立医院普遍都开展了绩效考核，但实际上多数医院仅仅是直接运用考核工具针对临床、医技部门考核，简单以成本核算代替绩效工资分配方案，或按不同考核给予相应的待遇，绩效考核与医院远景目标联系不够，或设置的标准不科学而造成激励扭曲，各层级缺乏沟通和业绩辅导，缺乏绩效反馈机制，为考核而考核，使得绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，从而导致组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。所以，医院的绩效考核必须向绩效管理转变，从而促进医院良性发展。

1 现行医院绩效考评存在的问题

现阶段还有许多医院管理者对医院绩效考核与绩效管理存在着较模糊的认识，致使在推行绩效考核中未能取得如期效果，还产生了较多消极因素，为考核而考核，没有起到提高员工职业素质和促进医院发展的作用。

1.1 绩效考评体系没有上升到绩效管理高度

绩效管理是一个系统的管理过程，强调目标性，重视过程和沟通。绩效管理的实质，在于遵循设定目标、沟通、绩效评估、绩效反馈与改进提高。绩效考核成功与否不单纯取决于考核本身，而是在很大程度上取决于考核相关联的整个绩效管理过程。多数医院只是停留在绩效考核阶段，缺乏对绩效管理的深入理解，只强调如何进行绩效考核、指标的设置或方法的选择等，而没有把绩效管理作为一个整体进行系统的研究开发，从而存在着绩效考核多，绩效管理少；数量考核多，质量考核少；单一考核多，多方评价少；被动考核多，主动报告少。只反映了科室和个人的目标取向，没有将科室或个人的目标取向与医院目标统一起来，更没有考虑个人自主性和学习能力的提高[1]。

1.2 绩效考评体系设置不科学

在绩效考评过程中，往往考核指标只针对业务人员，不考核支持部门的人员，或指标选择和权重分配方面缺乏科学的理论和依据，无法解决不同类型科室之间的公平性以及行政后勤部门的绩效考评，信息系统的滞后也在一定程度上影响了考评体系的综合应用。多数医院采取非量化的模糊绩效考评，指标设置模糊，考评起来弹性较大，容易引发人为性偏差；医院组织目标与员工个人目标脱节；追求考核指标的完美无缺，忽视重点；管理沟通环节缺失，忽视被考核人的参与；缺乏数据的科学性，考核的结果难以说服人；缺乏日常管理，将绩效考核与日常管理相对立；对绩效考核结果仅用于奖金分配，运用方法单一；忽视沟通，认为绩效沟通太麻烦怕引发矛盾，为考核而考核；缺乏对下属绩效指导与反馈以及忽视考评标准不断改进等。

1.3 绩效管理没有形成系统性

我国大部分医院还没有从真正意义上实施绩效管理，或者说只进行了绩效管理的一个环节即绩效考核。没有将绩效管理体系中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果运用等环节结合起来，尤其体现在绩效目标不明确、绩效反馈不及时、绩效考核部门与被考核科室或人员不能充分沟通、绩效考核结果的激励作用不能充分发挥等，影响了绩效管理的提升和改进。

2 应从深层次认识医院绩效管理

绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入、产出情况，投入是指为完成工作任务而耗费的人力、物力和时间等资源，产出是指工作任务在数量、质量、效率和效益等方面的体现。绩效更是一个多维建构，从不同的学科领域认识绩效或观察和测量它的角度不同，得到的结果是不一样的。而公立医院除了强调经济运行绩效外，还应注重患者绩效和社会绩效。医院通过绩效管理的过程为上下级之间搭建一个沟通平台，使各级管理者对组织的目标达成共识，最终实现组织和个人绩效的双赢。

2.1 医院绩效管理与企业绩效管理有质的区别

绩效的概念来自企业，但医院与生产型企业是不同的，本质就在于企业追求的是利润最大化，而医院的服务是救死扶伤，要体现人性化、医德、慈善、公益性质，不能以利润最大化为其活动的目标。医学人道主义本质内涵决定了医院不能完全以市场价值规律的原则来运作，不能像其他商业活动一样实行“钱货两讫”。并由于医患信息不对称，客观上医生是患者的人，用什么药、选择什么术式往往是医生决定的，如果患者消费越多，医生拿的奖励越多的话，一定会出现泛检查、多开药、多用耗材等问题，如果医院业绩考评只考虑技术因素，医务人员就会忽略自己的伦理责任以及与患者的心理沟通；当医院分配制度与科室或医生的业务收入挂钩时，就会引致医生的过度医疗。因此，在制定公立医院绩效工资方案时不能多收多得，应把患者的利益放在首位。

2.2 绩效管理推动医院良性发展

只有将医院的经济运行绩效与服务质量及发展目标相结合，才能维持医院的可持续发展。而绩效管理是管理者调动下属员工的力量来实现医院发展的一种重要手段，而并非一项简单的工作，是体现医院的综合管理能力。无论对医院整体还是对医务人员个人能力的提升，都有积极的促进作用。医院绩效管理的实施重在观念上的彻底转变，必须理念清晰，突显公益性，鼓励探索低费用路径和技术创新。实施绩效管理的目的，无疑就是迫使医院加强管理，调动医务人员的积极性，提高服务效率、降低成本、向管理要效益，最终实现预定目标，其激励作用往往大于约束作用，不仅可充分调动医务人员的积极性，提高他们的工作效率，而且可增强员工的自律性，他们因此会主动抵制诱惑，遵纪守法。

2.3 绩效考核是绩效管理的重要环节

目前，很多医院都在实施绩效考核，有些管理者便认为绩效考核就是绩效管理，其实这是一种认识误区。绩效管理与传统意义上考核的区别，关键在于绩效管理的主要目标是规范员工的行为与提升员工的绩效，更加注重绩效指标的推行和落实，注重上级对下级的业务辅导，全方位提升员工的素质和能力。绩效管理是一个医院管理的平台，是一个系统工程，是从人、财、物等基础管理到岗位、规范、流程、标准等过程管理以及结果运用，吸取教训和奖优罚劣，持续改进提升绩效之目的，从而推动员工职业素质提高和医院持续发展；而绩效考核只是一种手段和工具，是执行绩效管理的机制，是绩效管理中的一个环节，由于绩效需要评价、对比和衡量，考核是为实现这种要求而采用的一种具体办法，其目的在于定期发现问题，为管理沟通提供依据，制定改进策略，形成对个人绩效改进的发展计划。绩效管理是绩效考核工作的基础，绩效考核是对绩效管理的评价，绩效管理的成效必须通过绩效考核来衡量，即是用考核来发现问题，用管理来解决问题[2]。

2.4 绩效管理是医院文化建设的重要抓手

为何现在很多医院都存在绩效工资发得越多，职工越来越不满意，这就反映了人们的心态和利益欲望，所以应重视人文氛围的营造和倡导爱心、责任、感恩、缘分合作、与人为善，乃至礼仪和信仰等背景文化的培育，要使每位员工都懂得人必须靠精神和信仰而生活，否则就会使人唯利是图。只有把为实现医院战略目标和人文关怀的要素融入绩效设计中，如医院强调注重社会效益，在绩效指标中选择设置患者满意度，就会引导员工注重职业道德，医院就会向患者满意的方向发展。所以，绩效管理的核心就是价值导向，要形成大家尊重优秀员工，让多劳和服务质量好的人得到相应的回报，让不干活的人付出个人成本代价的氛围。只有激励与贡献相对称、工作绩效符合价值要求，才会真正起到鼓励先进、鞭策后进的目的，对员工激励的效果就会起到正向强化作用，从而激发医职人员的服务热情，提高全院员工的整体素质，树立合作进取的团队意识以及营造和谐有序的医院环境。这将有利于不断增强员工的使命感、责任感和主人翁意识，从而促进医院持续发展。

3 绩效管理重在全员参与，应重视沟通和业绩辅导

很多实施绩效管理的医院，实际上是缺少全员参与的，即绩效管理只考核员工，却很少对医院高层管理者进行监督考核，这种氛围有失公平性，被考核人员很容易产生抱怨或抵触。推行绩效管理，必须实施全员参与，要广泛听取职工意见，考评实施方案必须经过职代会讨论通过，实施考核的全过程要公开透明，走民主程序，切实做到公平、公正，随时接受职工的监督和质询。绩效管理在一个单位能否顺利实施，除了领导层的管理意志是否坚定、统一外，关键在于同各管理层以及管理层与员工的各个环节沟通到位。从涉及对绩效管理的认识、绩效计划、实施、考核与结果反馈、结果应用、改进提高，在整个过程中管理者必须本着以人为本的理念，重视员工的感受和参与，融入人性化的持续沟通[3]。

3.1 实施绩效管理应抓好各层次人员培训

在推行绩效管理之前必须对全员进行深入培训，使所有的员工都理解什么是绩效和绩效管理，各级领导做好与下属的思想沟通工作，只有全员在思想上认识到推行绩效管理的深刻内涵，明确本年度将要做什么、为什么要做、该怎么做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应完成等问题进行识别和理解并达成共识，而且能正确对待、理解新制定的考核方案以及明确岗位职责与流程，从而落实绩效计划与协议，才能让员工心服口服和积极参与。在这个首要环节中，医院领导要清楚管理“短板”在哪里，只有搞清楚这些，制定出的绩效指标才能让各级人员行动起来。在医院绩效管理的每个环节，像绩效方案设计、绩效计划、如何考评及调整完善等，都要围绕管理层与员工的沟通来展开，同时需要长期坚持动员和讲解，不断提高员工的认识，逐步形成绩效管理的理念环境。

3.2 考评体系的制定要充分听取各方面的意见和建议

绩效管理涉及绩效指标的设置，在绩效计划阶段应注重上下级的充分沟通，从指标设置到目标分解绝对不能简单地靠行政强行命令，必须充分听取各部门及相应科组的意见和充分商讨，把医院的战略目标与员工个人的目标相结合，然后根据医院的实际，设置关键业绩指标个数。绩效指标设置要体现管理者的意图，同时要把意图传达给员工，必须让员工理解，理解之后才能转化为员工的工作动力，并为之努力，否则只是为了考核而考核。被考核对象要知道自己该做什么并知道该怎么做，所有考核项目都要有合理的指标和相应的评判标准及量化，而且所做的工作和数据指标都必须在考核中得到查验核实。所以，每个关键指标一定要让直接管理者通过与下属员工沟通达成一致，对具体岗位的要求要经过双方讨论确认签字认可后，才能作为以后的绩效考核指标。

3.3 为员工完成绩效考核指标提供帮助

医院员工是绩效管理的执行者，他们的执行能力大小、执行效果决定医院的整体业绩。从主观上说，每个职工都想做好本职工作，取得较好的绩效，但受各种因素影响和制约，有些员工完全按照绩效指标和要求做好工作存在困难。因此，在绩效管理实施过程中，需要医院管理者及相应的管理人员及时为员工提供帮助和指导，员工个人具备胜任岗位的能力、积极心态和赋予该岗位的职责与权限，做好员工的思想工作，鼓励员工战胜困难，并当好员工的教练，同时还要敢于向下属授权，从而激发他们的主观能动性，完成绩效目标。

4科学设置绩效考评指标和考核方法

绩效考核是一种具有活力的激励机制，而不是一种简单的制度，是具体提升执行力的有效工具，其核心手段是要通过检查、评价，督促目标有效落实。因此，设计出科学的绩效考评体系至关重要，解决绩效考核所存在的问题不能等到出现了问题才解决，应在绩效考核方案设计的基础上，预测可能发生的问题，根据既定的程序进行解决。所以，绩效考核要科学设置考核项目和评判标准，但又不要追求方案的过于完美，只追求有效并是一个动态的发展过程；对各层次员工绩效考评的方法包括主观评价和客观评价，应以工作目标为导向，以岗位职责及工作标准为依据，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评定[4]。由于医院岗位设置众多而且缺乏可比性，在考评上实施关键绩效指标法比其他方法会更便于操作。

4.1 绩效考评指标的设计要从医院整体发展考虑

绩效考核是为了解决管理中出现的问题和提高执行力，应从完成医疗、教学、科研任务以及医德医风、服务质量和成本控制等六个方面综合考评，要有较强的针对性、实用性和可操作性，要把复杂的事情简单化，要根据不同专业科室又各有所侧重，对有收入科室的考评要从制度上淡化经济指标，主要体现工作量、工作质量、医疗成本控制、服务对象满意度四大指标，对具体岗位应从岗位职责、工作要求、工作实绩以数据事实的形式直接体现绩效考核，并对不同岗位体现工作难度、技术含量、风险度和奉献大小设定不同权重确定个性化考核指标，形成综合体现质量、安全、服务和效率的评价体系。所以，应制订具体岗位的说明书，每种岗位都应该拥有一份个性化、针对性的关键绩效目标，而每个岗位绩效指标都应考虑到要符合医院发展战略和年度目标及所在科室的目标，要符合行业质量标准与规程，要与本岗位职责相一致，更要符合医院文化理念，体现社会公益性和经营管理的内涵以及充分调动员工的积极性和提高团队的凝聚力。

4.2 围绕工作性质及服务质量设置相符的关键指标

根据医院工作的特点，绩效考核应按手术科室、非手术科室、医技科室、职能部门及后勤部门四大块尽可能全部实行量化考核，医疗绩效考核可分为效率、效益、质量和满意度等指标。效率指标包括门诊工作量、病床使用率、管理患者床天数、手术量与疑难程度；质量指标包括诊断符合率、治愈率、危重患者抢救成功率及并发症发生率和医疗安全、护理水平、病历质量、处方合格率以及院感管理等；效益指标包括成本控制、执行物价政策、健康教育和社区服务等；教学指标包括教学时数、同行评估、学生评估、整体教学评估成绩；医德医风指标包括廉洁从医、患者满意率和科间满意度、投诉量与核实率、服务缺陷、工作态度等内容，而在学习与成长层面，则将论文、科研、新技术、新项目等设定关键业绩指标。对医务人员的考评应把重点放在医疗劳动数量、质量、服务方面，回避那些增加患者负担、诱导的经济指标，还应有约束指标包括平均住院日、三日确诊率、门诊次均和床日费用、药物比例控制等。关键指标不要设得太多，要科学地设置标准值，以体现岗位职责、工作要求、工作实绩，以数据事实的形式进行考核，以此引导医务人员积极主动地为患者提供高质量、高效率、适宜技术及合理费用的服务[5]。而行政和医疗辅助科室为临床一线服务，其绩效工资也应由数量和质量两部分构成，其中质量部分的满意度由顾客和一线医护人员进行打分、评估。对行政后勤等部门还应设置一些非量化的指标，不仅可以提高绩效管理的可操作性，还能通过绩效管理，不断地提升各层级管理者的领导技能。

4.3 充分发挥各级管理人员的考评作用

虽然影响医院绩效管理执行的因素有多方面，包括医院文化、价值观、高层的态度与决心、绩效管理方案设计的科学性、各级人员的执行力以及人力资源的管理技术水平等，考核能否有效地进行，很大程度上取决于考评者的选择和考核数据的准确性。考核的实质是对被考核者工作结果、工作态度等方面信息客观、真实地获取，不同考评者对被考核者的了解是不同的。比如，科主任比较清楚下属医务人员的工作完成情况，同级同事则比较了解被考核者的工作表现；患者和家属对被考核者的医术、医德等则有更深层次的体会。在医院管理中，最了解各部门、科室或每个岗位医职人员的工作绩效的人，往往不是人力资源部，而是其直接的上级领导，组长、科主任和护长最清楚所属每个员工的工作效果和完成任务的执行力。所以，对医院不同级别的员工实施绩效考评的责任，应由他的直接管理人员承担，对日常考核要认真做好记录，负责对直接下属绩效的设计、沟通、考核、反馈和奖惩；医院推行绩效管理须明确科室业务质量由医务科、护理部、感染办负责考核，工作效率由信息科等根据医院工作报表资料考核，而科主任是科室人员绩效考核的组织和实施者。要求管理层人员要按照标准坚持做好日常记录和按时上报，人力资源管理人员进行复核，并负责做年度考核和对结果的开发利用。

5 绩效考核结果的反馈和开发利用

医院绩效管理从宏观战略方面是基于医院持续发展、服务质量、学科建设和人才建设能力的考核，以及医院办院理念和管理理念的价值导向；从医院正常运作保障方面是基于医院年度计划实施和重点工作落实、科组及员工的工作业绩、继续教育培训等情况考核。现有些医院在聘请咨询公司进行绩效考核系统设计时，出发点往往是如何根据考核结果进行利益分配，旨在通过绩效考核将收入差距拉开，把关心的焦点全放在考核和奖金分配上，而忽视绩效管理的全过程和考核结果的反馈与运用。好的绩效管理能够让所有员工的努力都朝向组织的战略目标，同时能让每个员工知道自己成长的方向在哪里，从而注重自身工作能力和效率的改进与提升。

5.1 建立绩效反馈机制，畅通沟通途径

绩效管理不仅强调工作结果，更应重视达成目标的过程，特别是强调绩效辅导及持续不断的沟通，而及时、准确的反馈机制能够使员工绩效持续改进，是绩效管理成功的基础[6]。所以，考核部门及考核人与被考核人员要在整个考核流程中始终保持联系，将考评结果及时反馈，并灵活运用各种沟通方式，指出不足及改进意见；被考核科组也可以通过沟通陈述意见，说明自己的困难及需要解决的问题。科室负责人不仅在每次考评后要进行反馈，指出哪些做得好、哪些出现了问题、如何进行改进和听取他们的意见，形成一个公平的氛围，在工作中还应随时予以反馈，以利于及时解决问题和排除障碍，以及采取帮助措施以改进绩效。但应注意绩效反馈的重点应放在解决问题上或是针对某个行为而不是某个人，以保证不会发生内讧和影响团队的凝聚力。

5.2 绩效考评结果应与激励机制紧密结合

实施绩效管理必须有一套完整、可行的、便于操作的人力资源激励机制。在每时段考核量化分值揭晓后，医院考评部门要同科组长反馈，科室负责人要同相关员工沟通，除了把绩效考核结果与科室员工绩效工资挂钩外，还应将一年累计结果作为医职人员聘任、调资、晋升、评优、培训、奖罚的基础依据。同时要体现以人为本，重视对员工的知识技能培训、知识更新和提供信息，提供进修学习机会，指导个人职业生涯规划，以及给予更富有挑战性的工作，给予尊重、给予认同、多强调积极的一面等，帮助员工从内心真正建立起责任感、荣誉感和使命感，激发员工的工作热情，从而推动改变人们的行为和调动积极性，以利于员工职业素质的提高和推进医院下一个绩效计划的改进。

综上所述，绩效管理是医院管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，是提升医院管理能力的重要保证和有力工具。其实质就是一种管理行为，一种管理结果，一种现实与预期的统一，是医院实现良性管理的一个有效工具，这不仅仅是人力资源部门应该重视和操作的事情，必须是得到医院领导的实际支持和有力推动，以及全院员工的参与，只有医院管理层的管理水平有了全面提高，绩效管理从设计到实施才能做到全面到位，更需要各级管理人员通过各个环节的沟通和业绩辅导，才能顺利开展和达到绩效管理的目的，从而规范员工的职业行为和调动积极性，使绩效管理成为医院文化建设的抓手，从医院文化上根本性地去解决问题，以推动组织实现战略目标和获取竞争优势，促进医院持续良性发展。

[参考文献]

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[3] 赵文明，赵建. 员工绩效考核与绩效管理务实手册[M]. 北京：中国致公出版社，2005：139-160.

[4] 薛冉，李军. 医院绩效评价指标设定探讨[J]. 中国医院管理，2012，32（1）：33-35.

[5] 赵跃华，陈金榜，邓杰，等. 临床科室绩效考核指标体系设计中应注意的几个问题[J]. 中华医院管理杂志，2009，25（4）：286-287.

第7篇：后勤部门绩效考核方案范文

[Abstract]In order to optimize the human resource，improve the quality of the workforce，"5S" management method is used to People′s Hospital of Daxing District to analyze of present situation of human resource of hospital，and make out corresponding optimal measures，and realize that various personal work by post and examining.Through using the "5S" management method to hackle human resources in our hospital，then the work can be accomplished successful and the talent of everyone can be developed fully，so that we find the best match between people and work.

[Key words]“5S” management；Human resources management；Analyze；Optimize；Accouplement

“5S” 管理是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seisou）、清洁（seiketsu）、素质教育（shitsuke）5个管理工作的简称[1]。“5S”作为一种先进的管理方法，重点是创造工作高效率和整洁的工作环境，提升医护人员素养[2]。北京市大兴区人民医院通过开展“5S”系列管理活?樱?实现了对工作质量、患者安全、管理效能和职工素养的提升。医院成立“5S”课题工作小组，在总结各项工作成果的基础上，大胆尝将“5S”管理应用于医院的人力资源管理中。

1医院人力资源的重要性

1.1 人力资源概述

人力资源（human resource）一词最早由美国当代著名管理学家彼得?德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出。与其他资源相比，人力资源具有特殊性：主观性、能动性、创造性、再生性等。在经济活动中，人力资源决定着其他资源的使用效率，是经济活动中唯一具有创造性作用的资源，对于组织发展、进取和创新具有极其重要影响作用。人力资源是人本身所具备的学识、智力、体力、观念、技术等内在能力综合体现，在管理诸要素中，人力资源是最重要的要素[3]。

1.2医院人力资源

现代医院管理是以人力资源为核心的管理，控制人才的流失，科学地使用人才就是管理的核心[4]。医院的人力资源是指为完成医院各项任务，在医疗、护理、检验等各种活动中所投入的人员总和，其中人力是最重要、最核心的资源，人的主动性、创造性及技术水平的发挥，是医院活力的源泉和发展的基础[5]，因此，人力资源对于医院这样的特殊组织来说，是任何资源都不可替代的，是医院能否发展壮大和取得进步的核心资源。

2医院人力资源类别和结构

2.1 医院人力资源类别

按照专业技术分类，医院人力资源可分为卫生技术人员、其他技术人员、管理人员以及工勤技能人员四类，其中卫生技术人员包括执业医师、执业助理医师、注册护士、药师（士）、影像技师（士）等，其他技术人员指从事医疗设备维修、会计核算、经济运营、信息建设、文化宣传等技术工作的非卫生专业技术人员，管理人员是担任医院领导职责或医院管理任务的人员，工勤技能人员指承担技能操作和维护等职责的工作人员。

2.2医院人力资源数量和结构

医院人力资源数量主要指在职职工人数（包括专业技术人员），在职职工分为编内、编外人员（合同制人员、临时工），人力资源结构主要指在职工的职称和学历结构。以我院为例，对现有人员数量和结构进行分析。2016年，医院在职职工2178名，在编人员1615名、编外人员563名；其中：卫生专业技术人员1890名，占总数的86.78%。医院职工职称和学历结构见表1。

3应用“5S”分析医院人力资源管理

1S-整理，区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。人力资源管理的1S是对人力资源管理进行梳理：第一，梳理人员，划分人员类别，进行任职评定，建立人才档案管理库；第二，梳理制度，找出存在问题，制订相应解决措施，保持职工工作的积极性；第三，优化组织，从实际工作出发，减少不必要的人员配置，提高组织工作的效率，使医院人力资源配置更加科学合理。

2S-整顿，把要的东西按规定放置，定点摆放整齐，明确标识。人力资源管理的2S是进行岗位评价和绩效考核：第一，按照工作内容划分岗位，明确岗位职责，结合工作数量和劳动强度，合理配置相应人员，实现医生、护士、管理、工勤等各类人员按岗就位、按职履责；第二，制订科学合理的考核方案，通过考核结果，掌握职工的工作能力、效率、态度、成绩等，把每一位员工放到最合适的岗位，充分挖掘和发挥职工的最大作用。

3S-清扫，清除工作场所内脏污，设备异常马上修理，并防止污染发生。人力资源管理的3S是加强对医院职工的培训和考核：第一，结合岗位工作需要组织开展职工培训与教育，不但要把学知识、学技术作为培训的重要内容，还要把学人、学事作为教育的重要内容，将良好的道德教育融入学习型医院创建之中，全面提高职工素质；第二，在岗位设置和聘用的基础上，建立科学合理的绩效考核机制，优化薪酬分配制度，实现多劳多得、优劳优得，发挥绩效考核“指挥棒”的作用，提高职工工作积极性。

4S-清洁，对上面3S的工作进行制度化，规范化，形成工作机制，并维持效果。人力资源管理的4S是要做到以身作责、切实落实：第一，以身作责就是要求医院的人力资源管理者主动干事、勤于干事、善于干事，在严格按照制度办事的同时，灵活处理各类特殊问题；第二，要贯彻落实各项制度，把人力资源管理制度落到实处，把各项工作举措融入到医院的文化建设中。

5S-素养，按规定办事，养成好习惯。人力资源管理的5S是做好制度建设与文化建设：第一，做好人力资源管理的制度化建设，健全完善各项管理制度并及时更新，做到有法可依、有规可循、有据可查；第二，在制度建设的基础上做好医院文化建设，引导职工树立正确的工作价值观，着力培养职工积极向上工作态度，建立医院自己的文化理念，推进医院人力资源管理战略的实施。

4 “5S”应用人力资源管理的几项措施

4.1 人员梳理

对医院现有职工按照专业技术人员、管理人员、工勤技能人员等进行分类，建立各类人员档案管理库，根据专业技术资格、职称、学历等进行任职评定，通过评定的人员方可上岗工作，保障职工队伍整体素质。任职评定工作由医院人事部门联合医务科、护理部、科教科等相关部门从职业资格和专业技术能力要求等方面制订任职评定工作方案并负责实施。

4.2 制度梳理

对医院现有人力资源管理制度进行梳理，从人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系等各个方面着手，查找存在的问题，根据政策法规修订完善各项制度，搭建人力资源管理制度体系，使各项管理措施与时俱进，既维护职工劳动的合法权益，还能调动职工工作的积极性，保障医院各项工作的顺利开展和实施。

4.3 按岗聘用

岗位分析是现代人力资源管理所有职能（人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等）工作的基础和前提[6]。卫生机构岗位设置非常关键， 因为它不但合理调配了医疗服务资源，也优化了人力资源配备[7]。对医院现有岗位进行工作分析，根据实际工作和医院未来发展需要设置工作岗位（包括类别和职级）， 建立相应的岗位编制测算模型，其中临床科室建立“基于编制床位数配比模型”、“基于医护一体化配比模型”；在门诊医技科室建立“基于工作量的医技人员配比模型”；在行政后勤部门建立“基于岗位工作量的行政后勤人员配比模型”[8]；撰写岗位说明书，根据岗位说明书和工作内容聘用相应人员，实现对专业技术人员的动态管理，创造人才脱颖而出的环境和条件，从而增强专业技术人员的危机感、责任感和竞争意识，激发专业技术人员学技术、钻业务、积极进取、努力工作的精神，为人才梯队建设服务[9]。

4.4 培训考核

建立岗位培训和考核机制。实施基于岗位需求的员工培训管理体系，能有效地提高员工的专业技术水平，增强员工综合服务能力[10]。首先，根据人员类别和任职条件制定相应的培训方案和培训计划，定期组织相关部门对在岗人员进行培训，保障在岗人员的技术水平和工作素养，并制定相应奖励机制鼓励在岗人员开展新技术、新业务。其次，结合岗位说明书和工作职务，对临床、医技人员实行“末位考核”[11]，对护理人员实行分级考核，对新技术、新项目、重大医疗成果的参与者给与表彰和鼓励。最后，制定绩效考核工作管理办法，建立适应岗位聘用的薪酬制度，调动医院各类、各级人员工作的积极性和主动性。

4.5 长效机制

通过人员梳理、制度梳理、按岗聘用和培训考核四项举措，建立人力资源管理体系，将制度建设与实际工作紧密结合，形成行之有效的管理措施并严格落实，进行专业技术能力考核与评价，不断优化职工队伍，最大限度的挖掘和开发职工的工作潜力，增强医院的核心竞争力，提升医院整体实力。

4.6 规范管理

在以上工作基础上，形成良好的人员管理机制，实现全院按制度办事，用制度管人的工作模式。在制度建设的基础上做好医院文化建设，引导职工树立正确的价值观，做好职工的职业规划，鼓励职工积极向上，促进医院人力资源管理战略的实施。同时，人员管理工作的规范，为实现“同岗同薪同待遇”奠定了良好的工作基础。随着事业单位保险制度改革工作的深入开展，“同岗同薪同待遇”不能仅体现在绩效激励部分，编外人员的工资部分也应向在编人员靠拢，逐步实现“同岗同薪同待遇”。

5小结

第8篇：后勤部门绩效考核方案范文

关键词：高校后勤 人力资源管理 思考

在高校后勤社会化改革的实际进程中，校内外竞争日趋激烈，我们越来越深切体会到后勤企业增长最稀缺的资源其实不是货币和财物，而是具有竞争意识、危机意识、丰富经验而又踏实于后勤工作的管理者。随着高校后勤社会化改革的不断深入，在以管理服务为主的事业型单位向以经营服务为主的企业型实体转变及发展过程中，如何管理高校后勤人力资源，为后勤改革和发展提供强有力的人力资源保障，已逐渐成为后勤改革的重要课题。

一、高校后勤人力资源的现状及问题

建立现代企业制度、实施法人治理结构、实行企业现代化管理、参与市场竞争是所有企业的共同特征，但遵循教育规律，坚持为教学、科研、环境、师生生活服务，以达到管理育人、服务育人的目的是高校后勤企业区别于社会企业的显著特点。因此，高校后勤必须在最大限度保障教学、科研、师生生活服务的基本需求下微利经营，努力提高服务质量，营造育人环境，其企业文化与学校的教学、科研相融合并和谐发展。为实现这些目标，高校后勤人力资源的合理利用与优化配置至关重要。但在高校后勤社会化的进程中，我认为存在以下问题：

1.人力资源管理部门功能弱化

在高校中，人力资源的管理主体属高校人事部门，后勤人力资源管理部门功能弱化。其具体表现在：人力资源多层管理，人事管理随意性较大，合适的人难以到达合适的位置。人力资源管理的一些职能，如：招聘、员工晋升和降级、绩效考核等职能都由高校人事部门直接管理，整合于一般管理之中，对于许多事情通常都是按领导意图办事，被动做出反应。对于工作分析、教育培训等在工作中没有得到充分有效的运用，离“以人为本，注重潜能开发，讲求投入产出，进入决策过程”的主动开发型工作相距甚远。员工工作的主动性和积极性难以开发出来。

2.人力资源结构不合理

高校后勤企业是劳动密集型服务企业，人员队伍庞大。从其人员构成来看，有以下五个方面的特点：一是年龄结构不合理；学校引进的多是教学、科研人员，基本上不招后勤正式职工。从我院情况看，40岁以上人员占后勤职工的85%，30岁以下的不足5%，缺乏生机与活力，缺乏竞争意识。二是工种结构不合理；普通工人多，专业技术人员不足，达不到相应的技术等级和实践操作能力，从我院情况看，专业电工、水工、绿化工严重缺乏。三是知识结构不合理；具有本科以上学历的不足10%，初中以下文化程度的人员众多，导致后续学习能力和适应能力不足。四是临时工多，普遍存在着文化素质较低、观念更新不足、技术水平不高、服务意识淡薄、管理能力不强的问题。

要想推动学校后勤企业发展，关键员工有着非常重要和不可替代的作用。因此，如何吸纳培养高素质员工是当务之急。

3.人力资源管理理念落后，员工观念陈旧，缺乏竞争意识

目前，多数高校后勤对人力资源在后勤发展中的作用认识不足，更没有意识到人力资源管理在现代高校后勤管理中的核心地位，对人才市场需求和市场变化关注不够，对大学生市场需求了解不足。加上后勤员工文化素质较低，长期受事业型管理模式影响，观念陈旧，服务意识淡薄，管理能力不强，缺乏竞争意识和危机意识，容易满足现状，“等、靠，要”思想严重，不具备较强的市场能力和社会能力，更缺乏充分利用和分配现有资源的能力。

4.缺乏有效的激励机制

高校后勤企业是计划经济的产物，虽然近几年在政府的统一主导下进行了社会化改革，但人力资源的优化配置并没有良好的基础。加之在传统的后勤管理体制影响下，高校后勤工资一直沿用事业工资管理模式，忽视劳动者的贡献差异，以及后勤不同程度地存在着因人设岗、用人不当、人浮于事等现象，导致后勤职工的工作积极性难以调动，工作的主动程度、负责程度、规范程度均较低，更缺乏创造性。因此在高校中缺乏有效的激励机制，不能有效地调动员工的积极性和创造性。

二、强化高校后勤人力资源管理的方法和对策

为了实现高校后勤社会化改革的目标，盘活人力资源，必须对现有人力资源进行优化配置、科学管理，最大限度发挥他们的经营能力和应变能力。根据上述的几个问题，我认为当前高校后勤人力资源管理应主要采取以下几方面的对策：

1.提高人力资源管理部门的地位

从战略高度把人力资源管理部门提升到经营决策的战略部门，而不仅仅是执行部门。一方面，高层管理者应当在职能范围内给后勤人力资源管理部门授权、放权，使用人方面更具有适用性和专业性；另一方面，人力资源管理部门应当尽快实现由传统的人事管理向实体人才资源管理的战略性转移。工作中要多从人力资源管理角度出发，分析利弊，决定取舍，为领导决策提供参考，特别是在人员调配、干部任免、考核等重大事项上充分发挥参谋作用。

2.合理配置人才，保证组织高效运行

高校后勤企业是计划经济的产物，虽然近几年在政府的统一主导下进行社会化改革，但人力资源的优化配置并没有良好的基础。多数高校后勤积聚了庞大的后勤队伍，结构不尽合理。要让后勤充满生机，让员工时刻都保持积极向上的心态，就必须竞争上岗，在后勤范围内实现科学的人才流动，实现人才资本的置换。

2.1内部着手：合理调整人员结构

目前高校后勤急需创新人才，他们在具备经营、管理才能的同时如果能熟悉教育规律、熟悉学校情况、师生需求和学校后勤现状，则会很快进入角色，提出切合实际的管理方案，取得管理成效。而学校应选拔那些党性强、事业心强、责任心强、热爱后勤服务事业、懂管理、有创新精神的人才充实后勤管理队伍，发挥相应的作用。此外，一部分师生资源，可以由后勤和学校共享，如双师型教师聘为顾问、学生勤工俭学、年青教师兼职、辅导员充当宿舍管理员等都可以在一定程度上优化后勤人力资源结构。利用他们接受的文明意识给员工们树立一个文明礼仪典范和积极向上的学习氛围，起到“双赢”结果。

2.2外部着手：实行市场灵活配置

后勤实体按实际需要和服务宗旨应建立一套符合后勤人力资源配置标准的招聘及管理系统，引进懂教育规律、懂管理的人才，为后勤队伍增添“新鲜血液”，激活后勤人力资本的活力。

在今后的发展中，高校后勤因实行企业化将大量运用灵活的市场配置法，引进人才，充实管理干部和专业技术人员队伍，降低人力投入资本，有效改善人力资源的结构。

2.3科学设计薪酬制度

科学设计薪酬制度，树立正确的工作价值导向物质利益是人们从事一切活动的物质动因，也是员工产生积极性的物质基础。满意的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心，对企业发展影响巨大。建立具有激励功能的薪酬体系，对调动员工的工作积极性，提高工作效率起着至关重要的作用。

只要是合法所得，就要敢让他拿。改革工资制度要突出岗酬结合的特点，从制度上杜绝论资排辈的现象。职工不受年龄资历的限制，从事什么岗位领取什么工资，从而使那些在技术岗位、关键岗位及一线苦、脏、累、险岗位的职工工资全面增长，并明显高于一般岗位的职工工资。工资与工作强度、责任大小及工作实绩挂钩，淡化职工等级工资，多劳多得，少劳少得，不劳不得。除了工资以外，其它的诸如奖金、福利、津贴和股票期权等报酬也要充分体现市场经济体制下的效益优先原则，形成收入按岗位、论贡献的机制，培养职工爱岗敬业的精神，调动广大员工的积极性，激发其努力进取的工作热情。

2.4建立科学的绩效考核体系

量化考核，建立一个全方位的科学公正的人力资源绩效评价体系，实行量化管理和考核，减员增效，合理分流，不养闲人，满负荷工作。绩效评价体系是定期考察和评价个人或工作小组业绩的一种正式制度，其主要目的是实现组织的目标和提高员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析。绩效评价结果可以为增加报酬提供合理决策的基础，可以为加薪奖励的公平化提供保证。

2.5重视员工培训

实行全员培训是人力资源总量增加、质量提高、组织持续发展的重要途径。通过培训，能全面提高职工良好文化、技术素质。后勤部门必须强调从发展的战略眼光上把全员培训制纳入后勤总体发展规划中，制定有效的制度和措施。

2.5.1实行全员培训制首先要明确各岗位的工作规范、技术、质量要求；其次要在教育经费、培训基地、学科内容等方面给予保障，第三必须有一整套目标明确、制度完善的培训体系，并严格结合考核实行，将培训和结果与员工考核、晋升、晋级等结合起来，提高员工自主学习和培训的积极性。

2.5.2实行培训要注重重点突破，要有明确的培训方向和目标，在实行全员培训的同时有意识地培养高、精、尖的后勤专业人才和后勤管理人才，培养出一批后勤人力资源的精华。

2.6引入竞争：允许人才合理流动

一是后勤应彻底打破传统人事管理制度，打破干部与工人身份的界限，打破事业编制与企业编制的界限，建立公平、公正、客观、科学的聘用制，建立“能进能出、能上能下”的全员聘用制。

二是建立合理流动机制，实现人才资本的置换。

轮岗制是对竞争上岗人员实行任期制，届满自动解聘，打破铁交椅，实行轮岗。轮岗制可以激发员工的忧患意识，激励他们不断提高知识和技能；并通过在不同岗位上的锻炼，深入实际，积累经验，增长才干和掌握多项技能。管理人员通过职务轮换，可以开阔眼界，增强全面分析、判断能力；与各部门进行广泛接触和深入了解，有利于今后工作的开展。同时，轮岗制也便于职工找到最适合自己的岗位，发挥最大潜能。同时后勤公司也能通过这种横向流动最大限度地发现人才，建立后备人才库；合理使用人才，发展人才，增强公司整体功能。

2.7物质、精神双重激励原则

高校后勤要把培养员工正确的价值观作为一个永恒的主题，通过职工们积极向上的价值观来增强职工凝聚力和向心力。 在日常工作中，要加强职工思想教育；营造积极和谐的人际关系和良好的企业内环境、提高企业整体精神风貌；建立平等的用人机制；提供给员工可以充分施展才能的工作舞台，一个创造发展的空间；以取得成功的愉悦感来激励员工不断超越自己，更新自己，借助内在提高进一步发挥自身潜力，达到优化配置的目的。

总之，高校后勤应树立以人为本的理念，承认并强调人是后勤企业的主体，将吸引人才、激励人才、留住人才、发展人才作为人力资源的根本目标，最大限度地释放人才能量，发挥人才的有效作用，稳步实施改革，推进高校后勤社会化的步伐。

参考文献：

[1]孙国权.关于高校后勤人力资源开发的思考[J].内蒙古农业大学学报，2003，（4）.

[2]尤春卉.高校后勤企业人力资源管理中的问题及对策 [J].经济师，2005，（1）.

第9篇：后勤部门绩效考核方案范文

关键词：后勤资产管理；成本效益分析法；应用对策

后勤管理，即后勤部门需要管理的所有资产总和。如高校后勤资产就是指为学校教学、课题研究、科研项目、师生日常学习生活所服务的所有资产。后勤资产管理效果将对一个单位的发展产生重要影响。成本效益分析法是投资决策的重要手段，能够实现资产增值。随着我国经济体制改革的推进，非经营性资产性质逐渐变为可经营性。后勤资产作为高校的重要组成部分，其非经营性部分的完整性是管理的关键。然而，目前我国后勤管理中出现了低耗严重、管理漏洞百出等亟待解决的问题。成本效益分析法的引入则可以有效地解决管理中的问题，实现后勤资产效率的提升，促进企业的整体进步。

1我国后勤资产管理的现状分析

后勤管理的主要工作任务是对后勤资产的管理，它是一个对后勤资产进行合理配置，以保证后勤资产使用效率的过程。目前，我国后勤管理主要是通过成立专业的资产管理部门来实施管理。资产管理部门需要根据资产管理的需要借助先进的管理模式，结合相关公共服务及经济学知识，对后勤资产中的经营性及非经营性资产进行有效的分配、控制等一系列经济活动，以改进管理弊端。随着经济改革的不断深入，新公共服务理论指明了高校资产效益率的相关要求。新公共服务理论代替旧的理论被应用在后勤管理工作之中。但是在实际管理工作中出现了一系列的难题，阻碍着后勤资产管理的有效实施。一方面，我国后勤管理制度不够完善。后勤资产管理的相关规章制度或不完善存在漏洞，或缺乏相关标准，影响着后勤资产管理工作的实施。现有规章制度未明确如何对后勤资产进行统一配置，如何确定合理的固定资产折旧率、单位资产耗用水平的高低，如何确定固定资产是否属于报废范围等标准，缺乏对后勤资产报废、申报等工作程序的规定。同时，没有对资产管理的绩效考核进行规定，无法确定科学的进度检查标准。管理中无依据可寻，造成后勤资产管理松散，最终导致后勤资产管理的失败。另一方面，后勤管理缺乏信息化的管理系统。在后勤管理，缺乏一个系统性的信息平台对后勤管理数据信息进行统一管理，缺乏管理决策依据，或相关数据分散，后勤资产管理人员无法全面掌握资产管理信息，特别是，针对一些低值易耗品的成本核算，造成资产管理中出现固定资产真实性不足，资产投资成本过高，办公用品消耗严重，资产管理配置不合理等问题，严重影响着后勤资产的使用效率，制约着高校后勤管理工作的正常进行。

2成本效益分析法在后勤管理中的发展

任何高校后勤资产的效益均分为社会和经济效益两大部分，其中社会效益是指高校后勤资产投资管理中对于社会的贡献程度；经济效益是指高校后勤资产管理为自身所带来的经济利益，一些高校后勤资产管理的社会效益为零。一般高校的后勤资产投资不仅会受到经济利益的影响，同时还会受到政府相关部门的限制，因此，高校要提升后勤资产的使用效率，必须借助市场以及行政双方的力量来实现。随着新公共服务理论在我国的不断推广应用，高校后勤资产管理的重点逐渐转变为经济效益的提升，且在资产经济效益分析过程中保证成本效益最优化成为后勤资产管理的核心。成本、效益成为影响投资的两大关键要素。后勤资产管理开始引入相关的经济学及高校管理学方法，深入开展后勤资产的成本效益研究，以寻求最佳的投资方案配置资产，获取最大的利润提升后勤资产使用率。成本效益分析法主要是对投资项目方案中的成本和预期效益进行分析比较，以此评估项目价值高低的一种投资决策工具。随着经济制度的创新变革，新公共服务理论以及相关经济学方法逐渐被广泛应用于高校管理之中。高校的后勤资产管理作为高校管理的基础，必然需要引入成本效益核算机制，实施有效的成本效益分析，才能保证高校后勤的经济收益。在后勤资产管理中应用成本效益分析法，需要高校在日常运作中不断细化资产服务成本，借助成本效益支出模型，明确高校投资的真正目标，并在资产管理全过程实施有效的监督反馈机制，保证后勤资产管理的高效性，促进高校可持续发展。

3成本效益分析法在后勤资产管理中的应用

高校后勤资产管理中应用成本效益分析方法的主要目的是借助现代经济、管理理论、方法等实现自身资产管理效率的提升。随着管理学的发展，我国存在着作业成本管理(ABC)、供应链管理(SCM)、六西格玛法(6)、全面质量管理(TQM)等多种企业管理理论，被广泛应用在各个不同的领域，并取得了显著的成效。从高校管理实践中发现，这些高校管理理论均是从整体出发，注重细节，以全面管理的方式以及细化管理环节实现有效管理。显然，成本效益分析方法也必须遵循相应的管理准则才能够充分发挥作用，提升后勤资产管理的质量。(1)坚持全过程管控准则。在管理理论快速更替发展的时代，强调全面、把控整体是管理理论不变的核心。在全方位后勤管理中，其管理的主体为高校，或者是以学生的日常生活为主体。在作业成本分析法中，主要从整体角度，根据高校供应链中的各项工作来完成成本的分析。在全面质量管理中，更是通过对高校的整个生产周期进行合理、细化控制，从每个生产环节的把控中确保企业产品的质量。无论生产管理、时间管理、进度管理，要降低管理成本的，提升生产经济效率，实现有效管理，就必须建立一个完善的过程管理体系，对高校的经营活动整个过程进行全面的管理控制。同样，对于后勤资产管理，需要建立起一套完善严谨的资源配置、使用等全过程的标准管理体系，对后勤资产管理各个环节进行有效的监督控制，避免管理松散、资产浪费、投资无效等问题的发生，从而真正实现后勤资产的增值增效。(2)坚持量化管控准则。量化管控准则是对全过程管控的进一步深入。把控全局是有效管理的首要原则。在全过程管控准则的基础上，需要管理人员在每个管理环节制定量化可视的标准，以量化的方式反映出过程管理的质量高低。因为一般定性描述的标准，具有一定的主观特性，难以实现质量的统一衡量，极易在管理过程中出现“扯皮”问题，严重阻碍管理质量的提升，因此，需要量化的标准来实现管理的规范化。高校的后勤资产包括各种各样类型的资产，管理工作也包括方方面面的内容，如固定资产的折旧、老旧资产的报废、低值易耗品的使用、新设备的申报等，必须根据工作的实际内容及市场情况对各类工作的标准进行量化。成本效益分析法在后勤资产管理中应用时，必须将各类指标全面量化，才能保证成本核算过程的真实精确，才能保证成本效益分析发挥作用，找到最佳的管理方案，实现资产有效管理。(3)坚持时间管控准则。由于投资计算中包含了资金的时间效应，因此，成本效益分析管理中，不仅需要把控全局，量化标准，同时更要将时间因素考率其中。由于高校的后勤资产类型多样，管理中涉及部门较为复杂，且资源使用、配置、报废等程序繁杂。显然，后勤资产生产链的周期会随实际情况变化，一般资产效益回收周期较长，资产管理面临的风险较大，必须合理把控时间因素，才能保证后勤资产的管理合理性。(4)坚持人才管控准则。无论是全过程管控、量化管控还是时间管控，管控的效率全都是由人来决定的，高效的后勤资产管理必然需要人才的保障。因此，在后勤资产管理中应用成本分析法时，需要保证企业具有经验丰富或熟悉相关管理方法的人才队伍，并不断对员工进行培训，树立正确的管控观念，增强员工的专业技能，为后勤资产管理制度的落实提供保障。

4结语

后勤资产管理是高校管理中一项最基本的工作。后勤资产管理不仅需要高校建立专业的后勤资产管理部门，保证后勤资产管理的有效实施；同时，更需要高校根据政策，不断引入先进的高校管理、经济管理方法，结合成本效益分析方法，对后勤资产的分配方案进行比较，得出最合理的资源配置方案，以实现后勤资产管理的最佳性能。成本效益分析法不仅是项目投资决策的重要工具，在后勤管理中，仍能够以其经济理论优势，有效提高后勤资产的利用率，提升高校后勤资产管理水平，增强企业或单位综合实力，实现企业或单位的快速可持续发展。

参考文献

[1]李素萍.高校后勤社会化改革的经济学分析[J].科技创业月刊,2005(5).

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[3]倪文珺.社会化背景下的高校后勤国有资产管理研究——现状、问题及对策[D].浙江师范大学,2013.

[4]彭怀祖.高校后勤资源配置研究[D].河海大学,2013.

[5]翟福生.高校后勤管理机制创新研究[D].武汉理工大学,2013.

[6]王云飞.基于精益化管理理念的高校后勤管理改革研究[D].东北师范大学,2014.

[7]曾利梅.高校后勤资产管理中的成本效益分析法应用对策探析[J].湖南工业职业技术学院学报,2012(2).