企业的供应链管理精选(九篇)

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第1篇：企业的供应链管理范文

论文摘要：采购管理是供应链管理中重要的一个环节，对企业降低成本有着至关重要的作用。传统的采购方式已不能满足新形势下企业采购的需求，需要总结出供应链视角下采购管理的实施要点，以便于提高企业采购的效益。 

 

采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50％来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70％。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。 

 

一、供应链视角下采购管理的实施 

 

供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。 

 

1、对企业采购的物料分类管理 

对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：①物料对企业的重要程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。 

 

2、选择合适的供应商 

一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。

3、培养和加强长期合作伙伴关系 

良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手： 

①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。 

②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。 

③建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。 

④协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。 

 

二、供应链视角下的采购模式的效益分析 

 

第2篇：企业的供应链管理范文

[关键词] 全球化 供应链管理 发展模式

随着企业拓展的空间不断扩大，资源配置的全球化及产业国际化已是必然的趋势。而一件产品从原材料到最终完成往往要经供应、生产和销售等环节。在这个过程中，产品相应处于不同的形态，例如原材料、毛坯、初级产品、组装产品、商品等。产品从一个厂家流向另一个厂家，流经的路径就是供应链（Supply Chain）。产品流经的厂家就是供应链上的节点。随着供应、生产和销售关系的复杂化，涉及的企业越来越多，最终冲破国家界限呈具全球性，所以现在称其为全球供应链（GSC）。随着全球经济一体化的发展，全球供应链之间的竞争愈来愈成为主流。全球供应链管理的实现把供应商、制造商、分销商等所有环节联系起来，通过信息网络尽快把握真实的需求与准确的需求量，并把不断变化的市场需求情况及时反馈到企业的中央管理系统，并通过信息的实时共享，组织快速供应，使物流以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的品牌产品，来满足消费者需求。但是，我国企业应如何发展全球供应链管理呢？本文的目的就是解决这个问题。

一、全球供应链的模型

全球供应链是一条动态的供应链。供应商、制造商、分销商都是一个动态的相对性的概念。一个企业相对于不同对象可以分别被称为供应商、制造商和分销商。全球供应链的结构如图1所示。节点之间存在着物流、信息流和资金流等联系。在理论上，每两个节点间都存在着这样的联系，但这些联系有强有弱。全球供应链作为一种产品生产模式，是为了方便对多重供需关系的管理，即全球供应链管理。

企业实施全球供应链管理的作用为：首先，可以减少从原材料供应到销售点的物资流通时间。能适应全球市场快速变化的形势，供应链上的企业通过对消费者需求作出快速反应，实现在需求信息获取和随后所作出的反应尽量接近实时及最终消费者，为企业在国际市场中占有更大的份额创造条件。其次，可以减少库存，降低成本。供应链通过整体合作和协调减少了供应链各个环节上的库存量；消除了非供应链合作关系中上下游之间的成本转嫁，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发，以保证企业获得长期发展。第三，可以提高企业的产品质量。全球化供应链管理就是通过选择和设计，借助网络技术，使分布在全球不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造方式或系统集成，使制造出的产品质量近乎完美。最后，可以使企业组织简化，提高管理效率。实施全球化供应链管理，企业管理组织机构可由金字塔型向扁平型方向发展。使企业对信息反应更快，管理更为有效。因此，全球化供应链管理是当今企业提升国际竞争力的重要方法。

二、我国全球供应链管理的发展模式

我国企业要在竞争中生存就必须进行国际化经营管理。因而必须发展适合我国国情的全球供应链管理模式。

首先，建立全球化供应链管理的思想观念。供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，实施中最主要的障碍来自传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键。一方面树立全球化的思想，放开经营视野，以满足全球消费者的需求为目标。另一方面培养协作精神，建立双赢思想，在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制。其次，进行全球化供应链管理系统的优化设计与构建。在全球化范围内选择最优的供应链合作伙伴，同时将选择好的供应商、制造商、分销商、零售商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。第三，借鉴国际先进的供应链管理方式。为了实现供应链管理，达到快速反应市场的要求，我国企业必须引入有效客户反应、即时服务、快速反应、企业资源计划等先进的全球化供应链管理思想方式。信息技术的发展使之成为可能。有效客户反应是一种可以促进分销商和供应商密切合作，并可消除不必要的成本和费用的供应链管理方式。它的目标是降低供应链各个环节的成本。要实施以上管理方式，信息技术是必不可少的，因此，在引进管理体系及方式的同时，还要大力推广应用先进的信息支持技术，努力提高信息技术的安全性和可靠性。最后，通过业务流程重组提高企业的敏捷性。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最优效率，必须进行基于供应链管理的企业组织重构。根据供应链的特点优化业务流程，首先要分析企业现行业务流程、现行管理组织与管理模式存在哪些与供应链管理要求不相符的问题，然后选择一些关键的业务流程作为开展的重点，以关键流程带动一般流程的重构，如可考虑销售部门接受订单或供应采购部门发出要货订单 为核心实施建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作。

三、结束语

全球供应链管理已经成为企业全球化战略的一个重要工具，他是构建我国企业核心竞争力的关键。但企业核心竞争力的提高是一个长期持续的过程，因此必须加强以下两个方面：第一，培养国际化视野的人才。一方面，在企业必须自身的发展战略与人才的匹配的基础上，通过引进国际化人才来提升企业的人力资源结构；另一方面，着重培养员工的语言能力、跨文化交流能力、国际化的思维方式，提高外贸企业的可持续发展能力。第二，建立高效的信息化网络，提高供应链的整合能力。

参考文献:

[1]王圣广 马士华:基于全球供应链的虚拟企业[J].管理工程学报,1999,Vol.13:9 16

第3篇：企业的供应链管理范文

本文以供应链角度为切入点，分析我国服装企业供应链关联的现状及问题，借鉴发达国家成功快时尚服装企业供应链设计理念及管理经验，从产品设计、物流配送、供应商选择以及信息共享与反馈等方面提出我国服装企业发展策略，期望我国服装企业在市场中占领一席之地。

关键词：

快时尚；供应管理；我国服装企业

我国服装企业供应链管理现状与问题

（一）服装企业现有的供应链结构不合理

我国服装企业的供应链结构处于直链状态。就战略管理层而言，我国的服装企业供应链一直保持着单一的供应商、制造商、多层级的商，最后到用户这样一种直链型结构。对于我国一般服装而言，在每个季度末或季度初将新一季度的服装逐步投放市场，其上新速度以2-3个月为一个周期，以致于设计部门也必须提前大约2-3个月的时间来设计下一个季度服装，这样的速度淹没了服装行业应有的市场敏感度与时尚原则。我国服装企业的供应链结构如图1所示。我国的供应链结构图是从产品设计开始，经过单一的供应商，继而进行大批量生产的过程，再通过层层批发与，最终到达销售环节。在供应链的网络结构上，供应链层级过多，经销商与服装生产企业之间都存在时间、空间等方面的分离，这样的结构大大影响了我国服装企业从产品设计至生产以及生产至销售的时间，设计师们不能及时掌控时尚讯息，主要表现在产品的更新周期慢。同时，由于商过多，不能及时将产品送至各销售地点，消费者无法及时购买当季服装，最终导致产品过季与库存积压。

（二）网络与信息共享技术不健全

虽然网络技术已普遍应用于我国的各个服装企业，但是并没有充分发挥其作用。整个供应链上，各个合作企业之间的信息共享少，只有相邻企业之间存在信息共享，信息的不对称造成了营销当中的“牛鞭效应”，即供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，需求信息越来越大的波动，导致供求不平衡，产品积压多，库存成本高。

（三）供应链管理仅集中于库存与物流的管理

近年来我国各服装企业的库存量普遍保持高位，因此，面对不景气的市场需求，大多数企业仍然只从供应链的下游入手，仅仅局限于电商合作，或做渠道下沉，或扩大库房面积，或打折促销，以此刺激销售，而没有关注供应链上游，即没有从服装设计与生产之初便有效的进行库存控制。而对于物流管理而言，迄今为止，我国大多数服装企业均采用外包物流的形式将产品送至供应链的下一个环节，虽然物流状况有所改善，但是企业没有从根本上降低库存成本。很多消费者习惯于等待打折期的到来，或者在线上购买，部分线下服装店成为了消费者的试衣间，导致新产品刚上市便面临降价处理，从而使库存积压与缺货的情况经常发生。

（四）缺少供应链管理的评价标准

目前，国外先进企业已应用成本核算法，即ABC（Activity一BasdeCosting）法。它是一种把成本计算与各种形式相关联的核算方法，对于先进国家的企业来说，ABC法被认定为确定和控制物流费用最有效的方法。而目前国内服装企业很少运用该方法在供应链的管理上，在供应链管理的许多环节上，缺少有效的评价方法对其进行评估与筛选，时有高投入低回报的现象发生（郭立宏，2006）。（五）企业信用度低虽然我国大多数服装企业拥有供应商合作关系，但是缺少长期有效的合作伙伴，大都集中在1-3年，企业间形成的信任与依赖关系不够牢固，信用评价较发达国家而言仍然偏低。很多企业在与供应商的合作关系上，仅凭经验、感觉与关系，缺少客观性，供应商选择疏于管理。

国外成功快时尚企业供应链管理分析

（一）快速的市场反应机制与产品的“稀缺性”

产品设计是供应链上的第一个环节，其设计的“快”表现在快速的市场反应机制上，而产品生产的“快”离不开设计环节，也表现在产品种类多、数量少上。例如西班牙著名快时尚品牌ZARA的上新周期短至2周，每年的服装款式可达3万种，由于每样产品数量极为有限，通常产品上架一周内便能够销售一空，产品积压少，库存均为下一周期的新品（刘烁，2012）。快时尚服装企业从产品设计到生产的供应链结构如图2所示。快速的市场反应机制体现在设计师的设计灵感源于各个方面。灵感来源的多元化，使得产品种类丰富。在生产方面，大多数快时尚企业是通过自产与外包相结合的方式进行，以保证所有服装的总产量能够满足全球的需求量。同时，生产部门也会严格控制单品数量，其精华在于“少”，即每种产品的数量仅仅能够满足各个门店在卖场陈列的数量，其库存几乎为零，目的是给消费者造成一种“稀缺性”，给予消费者及时购买的心理暗示，是快时尚服装企业有效的营销方式之一。

（二）强大的物流技术保证产品配送速度

快时尚服装企业产品配送速度“快”是通过发达的物流技术来保证的。首先，成功快时尚服装企业通过在各个区域建立集中的产品配送中心来对世界各地进行产品的运输。其次，企业通过激光条形码技术读取产品数据，对产品进行分拣，出错率非常低。产品分拣包装结束后，根据门店订单进行配送（张庆华，2008）。合理的配送方式降低了快时尚服装企业从产品设计到销售这一整个过程中所产生的成本，同时，整个供应系统使得产品设计与生产过程更加紧凑快速。

（三）信息共享技术保证销售量及信息反馈

快时尚中销售“快”是指信息的共享能够反映全球各个门店的销售信息，同时销售后得到快速的信息反馈。分布在全球各个区域的门店每天都会将销售信息反馈给总部，通过ERP系统数据反映各地的整体销售情况及原材料供应状况，企业只生产产品预期销量的20%-30%，因而产品的数量风险都控制在最低水平。通过销售情况判断是否补货，生产部门通常会减少生产二次预期所需的产量。滞销则将剩余产品运送至某一门店进行集中打折销售。由于严格控制产品的生产量，因此，大多数快时尚企业的打折产品都被控制在30%以下，其库存压力也大大降低（刘峥等，2013）。

我国服装企业供应链管理优化策略

（一）小批量生产策略

我国大多数服装企业通常采用外包形式进行大批量生产，其目的是减少物流费用，却也使得服装由生产至配送消耗太多时间，从而导致一次性的产品积压，给库存带来巨大压力。而快时尚服装企业通常采用的是小批量的生产方式，从而也进行小批量运输。少量多次的配送方式，虽然在物流中消耗成本较高，但却带来了巨大的速度价值。增加产品设计种类。这是小批量生产的前提，只有扩大设计来源，增加产品种类，才能保证产品的持续供应、销售不间断，在最短时间内完成由设计到销售的循环。生产模式的转变。即由现在采用的OEM、ODM的大批量生产模式转变为小批量、多种类生产。减少配送量，增加配送频率。即通过少而多次的方式来达到“快”的目的，由于每一类产品数量少而种类多，使得总量大，因此可以按销售信息反馈、补货订单的时间顺序逐次上架销售，保证卖场内产品种类数，进而保证卖场内的丰富感。

（二）快速配送策略

成功快时尚服装企业所带来的经验是减少商、缩短产品在中间环节停留的时间，同时减少中间商所带来的附加成本。产品设计完成后，通过对市场销售量的预期以及多家供应商提供不同的原材料，直接进行生产，可采用外包加自产相结合的方式进行，通常可生产预期的30%，以减少实际销售量与预期销量之间的差额所造成的库存积压，然后将制成品直接送往门店销售。如果产品缺货，由门店下单，补货信息直接反馈给生产部门进行二次生产。

（三）供应商选择策略

第一，建立良好的信用评价体系对供应商进行筛选。供应商评估体系的建立可以以质量管理、采购表现作为评价指标，根据评估结果选择最优的供应商数量组合。良好的合作关系应该具有灵活可操作性，选择规模与层次相当的供应商，同时通过激励机制使得供求双方保持良好稳固的合作关系。第二，扩大供应商合作范围，建立分散的合作关系。同种商品的供应商数量选择约2-3家，并有主次之分，购买数量尽量不超过供应商所能承受的50%，反对全额供货的供应商。在一些合作关系危险或者僵持的情况下，通过分散的供应链合作伙伴分散风险，降低损失。

（四）信息共享策略

优化网络环境，充分发挥ERP系统的作用，做到整体的信息共享，使供应链上从设计、供应商合作、生产至销售的整个环节透明化运作，减小“牛鞭效应”。改进生产计划与供应商能力、库存三者不平衡的传统管理方法，降低生产决策的盲目性，才能做到引导消费者需求，提高服装的销售量，从根本上降低库存成本（代子砚等，2014）。

结论

通过信息反馈及时了解各个区域与门店的销售状况、缺货与滞销情况，使设计、原材料供应、产品销售三个环节做到良性循环。同时，对于服装界而言，最重要的是能够预测市场需求及流行趋势，从而预知面料的需求情况、服装款式的流行方向，将面料趋势提前传递给采购部门，保证原材料的供给充足，将服装流行款式传递给设计部与生产部，使其把控第一手的流行信息，做到真正的快速。通过以上四个方面的策略的改进，使得供应链的每一个环节做到紧凑快速，改进后供应链流程如图3所示。建立信用评价机制以建立良好的供应链合作关系，保证产品设计与生产顺利进行，继而通过物流直接将产品配送至销售部门，由ERP系统进行数据分析，同时将销售信息共享于生产及设计部门，通过信息的反馈了解市场需求量、市场动向，以便及时判断是否补货，以及做出市场需求预测与服装流行趋势的预测。学习、借鉴国外先进的供应链管理技术，通过产品、渠道、网络等环节与技术探索适合我国服装企业发展的供应链管理良性循环方式，以使我国服装企业在急剧变化的市场环境中求得生存与发展。

参考文献：

1.郭立宏.中国企业实施供应链管理的对策研究[D].首都经济贸易大学，2006

2.刘烁.快时尚品牌营销策略分析及对我国服装企业的启示[D].首都经济贸易大学，2012

3.张庆华．ZARA极速供应链的成功经验带给国内服装企业的启示[J].管理现代化，2008（5）

4.刘峥，徐琪.“快时尚”服装产业供应链利益分配机制探索—以合作博弈为视角[J].河北经贸大学学报，2013（4）

第4篇：企业的供应链管理范文

虚拟企业来源于虚拟公司，是William H．等提出的，它开始主要指的是制造业。之后，Negal等人提出的敏捷制造概念中，将虚拟企业作为实现敏捷制造的组织方式。它是为适应快速反应而提出的一种先进制造生产组织方式；利用内部和外部资源进行分散化制造，突破传统企业的边界，在较广阔的地域中，优化组合及集成各生产要素，“外包”与“合作”是其最明显的特征。虚拟企业能够有效配置资源，避免重复建设。同时，它实现了跨地区、跨行业的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理流动和组合，从而适应多变且不确定的内场需求，这种生产经营模式具有很强的市场应变能力。因此，传统的供应链是刚性的，向虚拟企业是柔性的，它一出现就显示了强劲的生命力，成为网络时代的骄子。随着互联网技术的发展，虚拟企业的内涵也在不断更新，同时由于互联网技术的普及，越来越多的企到??眯槟馄笠嫡庵肿橹?绞剑?棺约夯竦镁赫?攀啤T谕?缇?孟拢?庵窒冉?淖橹?⒐芾矸绞揭舱?鸾コ晌?α垂芾淼哪勘辍?

2 供应链的虚拟企业管理战略

随着网络技术的飞速发展，Internet已逐渐成为人们获取信息、进行信息交流的重要手段之一。基于Internet的商业运作也正在兴起，这就要求身处经济全球化、网络化时代的物流企业，要敏锐掌握市场脉搏，建立高度灵活、富有弹性的动态组织形式，以适应变革时代的需求，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

虚拟企业的出现，为物流业的发展提供了全新的拓展空间。整合物流将整条供应链的各个环节串成一个动态企业联盟，它就是供应链虚拟企业。它是指供应链中的各个成员，在有限资源的条件下，为取得最大的竞争优势，各企业以自己拥有的优势产品或服务为中心，由若干规模各异、各有专长的企业，通过信息网络和快速运输系统连接起来，组成开放式组织形式。虚拟企业的实质就是发挥自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，以期达到降低成本、提高竞争力的目的。

虚拟企业是为了快速响应已出现、根据预测即将出现的市场机遇，而联合其它企业组织的利益共同体。它是某一时间阶段、某一市场需求的产物。它强调通过企业间的优势互补和风险共担，来实现供应链中企业间的合作。其主要特征有：虚拟企业成员间的是一种“紧密”的合作关系；它是以目标（任务）导向的；一旦目标达到或任务完成，则组织也随之解散，因而它具有临时性：来自不同组织的成员根据其所拥有的不同核心能力而一起工作；通常其工作方式是团队式的，各成员的核心能力具有互补性，它们之间的关系是平等的：共享组织内的资源，领导是根据成员所具有的核心能力来确定的，因而组织中的领导是共享的或动态的；合作的基础是相互信任；根据目标或任务的变化，虚拟企业的组织结构是变化的（见图1）。

供应链虚拟企业一般有一个发起者（核心企业），它可以是供应链中的任一成员，但最有可能的应该是物流企业，这是由于供应链是由整合物流发展而来的缘故。虚拟企业在管理上有这样的特点：其组织结构上应属支配型网络，由发起企业负责构造网络。与传统企业管理不同，发起者对其合作伙伴管理的主要手段是在相互信任的基础上，为他们提供指导性的管理支持和服务而不是控制。

本质上，虚拟企业管理的职能是帮助工作的顺利完成，它是一种扁平化的组织结构，各组织成员之间的交流变得经常且容易。保证成员之间沟通的顺畅是管理的一项重要任务，因此要积极利用网络作为通讯工具，增加成员间水平沟通的机会。虚拟企业面临的环境变化更大，而其目标又需要靠虚拟团队来完成，所以虚拟企业管理的主要工作，是要根据环境的变化与组织中的各个成员进行沟通，为其提供最好的工作环境，使其能够充分施展其核心能力，以最大限度地满足顾客的需求。

3 虚拟企业——敏捷的供应链管理

今天，市场的需求变得日益多样化，从而导致生产系统日趋复杂。原料经过了运输、生产、运输、再生产等一系列过程，最后才成为产品，送至客户手中。在这个复杂的过程中，不确定性和易变性成了主要特征。为了减小由于不确定性和多变性所带来的风险，要求建立敏捷供应链。供应链虚拟企业的形成就是为了实现这一目的。

3．1敏捷供应链的特点

敏捷供应链的最重要特点是它对市场反应很灵敏，能够实时地了解市场需求并对其做出反应；它是一条基于信息的虚拟供应链，能够让整个供应链根据最新市场需求数据、而不是以前的计划作出反应；它实现了供应链流程的整合，能够使买卖双方共同合作，联合开发，共享信息；它是由各个合作伙伴组成的联盟，能够让每个成员都以整条供应链的力量参与竞争。

3．2实现敏捷供应链的方法

3．2．1建立柔性化虚拟企业。该企业是以市场需求为驱动的，企业通过利用先进的信息技术，如销售点终端（POS）等，捕获实时的市场需求信息，并根据市场的需求，组织整个供应链，使之与市场相适应。与原有的供应链与市场不相适应时，也可以根据市场来进行改进和调整（图2），这种调整是传统供应链模式（见图3）无法实现的。

3．2．2实现信息共享。供应链是以信息为依据，而不是以库存为依据的，企业通过利用EDI和Internet，使得同一供应链中的成员，可以利用同一实时需求信息，共同采取行动，以最快的速度来满足客户的需求。

3．2．3缩短通道。合理地设计供应链长度，特别是运输时间和中间库存方面。以达到降低供应链上库存成本的同时，加快了服务的反应速度。

3．2．4改善与合作伙伴的关系。当前，支持虚拟企业的信息技术已经成熟，然而供应链中的各个环节间的关系还不够紧密，这是管理观念的问题，更主要的是企业之间的相互信任度还很低。这样，网络的最大优势－－实现信息共享就发挥不出最大的作用。因此，管理者要重视协调好供应链中各成员之间的关系，以达到供应链各环节之间的无缝连接。

4 形成供应链虚拟企业的原理

4．1价值链上的解释

所谓价值链，是指一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合（见图4）。价值链分析可以揭示很多有关公司成本竞争力的信息。战略成本分析所带来的一个基本的，有洞察力的发现是：一个公司的竞争力取决于公司相对其竞争对手对各自价值链管理的相对优秀程度。这种信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。

从价值链看，企业获得竞争优势，增强获利能力主要有三个主要来源：价值活动本身、价值链内部联系以及价值链的外部联系。联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道商的各种活动方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。

一个公司的成本竞争力不仅取决了该公司的内部活动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中的成本。即价值链内在的联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。供应商的价值链有着重要的意义，因为供应商在创造和供应本企业所购买的用于自己的价值链之中的生产投入时，既要开展一定的活动还要承担成本，这些生产投入的成本和质量影响公司自己的成本或差异化能力。公司为降低供应商的成本或提高供应商的有效性而采取的一切行动都将关系到自己的竞争力－－这是公司要同供应商紧密合作或结成伙伴关系的重要理由。销售渠道商的价值链之所以重要，是因为一方面下游公司的成本和利润是最终用户所支付的价格的一部分；另一方面销售渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度。这也说明公司必须同前向渠道联盟进行合作，改造或者重新设计它们的价值链，以提高它们的共同竞争力。

4．2产业链上的解释

通过产业经济学的分析可知，在工业时代，原材料提供商、生产商、销售商构成了简单的产业链。由于那时的业界通常实行垄断经营，生产商生产什么产品和服务用户就使用什么产品或服务，这就导致生产商并不关心用户到底需要什么样的产品或服务，只会片面追求技术的先进性。随着生产流程的日趋复杂化导致了产业链的延伸和升级，任何一家企业都无法只利用自己的力量来满足市场的需求。由于产业链中各个企业的优势不同，各有不同的运作模式，因此，联手合作才最具竞争力，才会实现市场价值的最大化，才能满足日益升级的需求，这是市场和技术发展的客观要求。而缔结产业链的关键在于让产业链成为价值链，并形成合作、多赢、共享的联盟关系，即让链条中的每个环节都能得到利润。

5 案例分析

据有关研究表明，由于产业链各环节间的条块割据，中国的建材行业与房地产商之间消耗着26．8％的流通成本。而造成这种现象的原因可能是由于计划经济时代留下来的一些体制死结所导致。因为这个领域比较特殊，不是公众直接接触的领域，受市场经济冲击的强度要比其他消费品市场相对要弱。而改变这种状态就需要大力发展现代物流和电子商务，包括发展连锁经营和高级批发市场。

而从现实的角度来看，生产厂家的人力、物力、财力，以及从成本考虑，都要求竞争环境激烈的生产者遵从专业化分工。但这恰恰成了问题的起源。专业化分工导致这个领域已经与家电领域的中间商过度操控市场有点相似。不同的是，家电产品基本可以直接使用、技术标准化和产品个性化程度也比较高，中间商不会间离两端的技术通道。而建材装饰产品需要经过安装或个性化加工，在消费者缺位的状况下，就非常需要房地产公司有足够的知识来同建材厂家对称沟通。这时，厂家和地产商的直接对话就更为重要。但中间商的过度操控就是一种障碍。

无论是材料供应商、房产商、售楼商还是物业，其实是紧密联系在一起的利益共同体，甚至说已经紧紧绑在一起，一荣俱荣、一损俱损。整个房地产业就是以房产为核心的产业。只有企业间通过虚拟企业的供应链管理方式，缔结可实现良性互动的产业链，在竞争中相互合作，才能营造出新业务，实现双赢和多赢，这才是产业的发展方向。

目前，已经有个别地产商与房地产商开始用全新的方式探索如何打破地产企业与建材企业之间割据状态。据了解，已有建材企业开始尝试与地产商互相持有对方少部分股份，通过股份渗透的方式来熟悉对方的产业状况，并使得流通成本降低。也有一些企业采用事业部的管理方式，加深不同产品和品牌对渠道的纵深控制，获得了更大的灵活性。

6 结论

第5篇：企业的供应链管理范文

[关键词]供应链管理；商标权；商标注册；驰名商标

[中图分类号]F273[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0066-03

1引言

供应链理模式的核心思想之一就是共享，而与供应链分享理念相反的专有性则是知识产权的一个基本特征。当前有关商标权或是知识产权的研究，多从宏观的立法、司法或是行政管理的层面去探讨。而且，即便是从微观的企业层面去研究，也多是以单个企业为研究对象，其所提出的策略性建议也多是为了企业自身的发展需要，鲜有从供应链的角度去探讨企业的商标管理策略。本文通过对一些经典的纠纷案例的分析，提出一些有针对性地在供应链管理模式下的商标管理策略。

2供应链及商标权的基本理论

在供应链的管理模式下，一般会将链上的企业分为核心企业和非核心企业。对于核心企业而言，往往给该类企业带来商标管理风险的，并不是其竞争对手，而是与其有着密切合作关系的链上非核心企业。同时，非核心企业由于在合作中处于劣势地位，所以其自身的权益也可能遭受来自核心企业的侵害。在如今供应链管理的时代，供应链之间由于有着不可避免的交叉，也会导致链际间商标权的侵权。

3供应链上企业间的商标管理策略

3.1供应链上核心企业的商标策略

3.1.1案例引入

美国波派国际有限公司于1995年1月向我国国家工商行政管理商标评审委员会提出厦门波特鞋业有限公司注册第507017号“Propet”商标注册不当，请求予以撤销。理由是：此商标是美国波派国际有限公司于1985年在美国申请注册，并在多个国家申请注册，已拥有一定的知名度。厦门波特公司仅与美国波派国际有限公司签订委托协议，接受对方委托大批量加工制造带有此商标的运动鞋，但无权在其他鞋类上使用该商标。双方于1991年3月终止合作。厦门波特公司在未经波派国际有限公司同意的情况下于1991年6月向中国商标局申请注册了此商标，并自行生产大量带有该商标的运动鞋。商标评审委员会最终撤销厦门波特公司的商标注册。

3.1.2案例分析

选择该案例作为供应链管理模式的典型去分析，原因如下：

（1）核心企业和非核心企业的合作典型。一个拥有自主知识产权的企业，寻求一个上游战略合作伙伴进行跨国式的合作生产，形成了一个供应链的生产模式。

（2）利益的共享，风险的共担。供应链生产模式，既给双方带来了收益，也带来了极大的隐患，即核心企业的知识产权（在本案中主要是商标权），极易被非核心企业所窃取。

（3）风险并非不可避免。相对于公司所面临的其他风险而言，消除这种侵权风险的成本是很小的，甚至是可以忽略不计的。如果案例中的美国波派国际有限公司在合作前做好对商标的注册管理，那么就不会发生其商标权被侵犯五年之久。

（4）跨国模式的供应链模式。案例中的双方是来自不同国家地区的企业，一般发生抢注现象也较多为发生在不同国家或地区，这样就给作案者留有空当。

3.1.3策略借鉴

针对以上的漏洞与风险，最有效的防范策略就是进行及时的注册。而目前商标在国外的注册方式主要有三种：第一，逐一国家注册，该策略是指通过商标机构，向某个特定的国家或地区提起商标注册。第二，通过马德里途径注册，该策略是指根据《商标国际注册马德里协定书》和《商标国际注册马德里议定书》的规定，在马德里成员国之间进行的商标注册。通过该途径，商标权利人直接向其本国或地区商标局递交一份国际注册申请书便能够使其商标在马德里联盟多个国家获得保护。第三，通过地区性的注册体系，如，非洲知识产权组织（OAPI）有一套自己的法律制度来保护成员国的商标，其成员国在该组织内完全接受该组织的约束。还有欧共体商标注册体系，在商标获得注册后，可在整个欧盟范围内有效。

以上的不同策略各有其优缺点，跨国公司可以结合自身的发展战略和所要进入市场的具体情况来实施相应的策略。

3.2供应链上非核心企业的商标策略

3.2.1案例引入

FLORA BERTRAND MARA公司是西班牙“NIKE”商标的持有人。并在西班牙向本国的CIDESPORT公司提供了许可证。2000年，CIDESPORT公司委托浙江省畜产进出口公司和浙江省嘉兴市银兴制衣厂加工制作NIKE男滑雪夹克，并由委托人提供布料、纽扣以及带有NIKE标识的衣物包装等。该批服装在报关出口时，被深圳海关以涉嫌侵犯美国耐克公司备案的NIKE商标权为由予以扣押。

3.2.2案例分析

本案有关“定牌加工”是否构成侵权，我国的法律并没有给出明确的规定，地方法院根据不同的案情做出的判决也是具有很大的差异。

西班牙NIKE公司和美国的NIKE公司，由于所处的主体市场不同也就无法形成正面的冲突（隐性冲突）。但是作为贴牌加工的企业的所在地在中国，而其中一个已经在中国进行了注册（参考上图）。所以，当另一个企业在中国进行商业活动时，必然会首先引发核心企业与另一条链上的非核心企业间的冲突（显性冲突）。

3.2.3策略借鉴

（1）企业策略。作为非核心企业，往往处于合作的劣势地位，一般对于订单很少进行全面的审核，这就给合作带来了隐患。为了尽量减少这样的合作风险，企业只有防患于未然，在开始合作时与对方签订严密的合同，要求委托方提供授权证明，并审查委托方是否为合法的商标许可人，相关的商标是否在中国进行了注册，并在出口国也具有相应的权利。最后，在商标合同中，尽量加入不侵权担保条款，一旦有因为商标授权有缺陷而引发的侵权纠纷，由委托方承担全部的法律责任。

（2）政府层面。当然，案例中不仅仅牵扯到微观的企业层面，也涉及宏观的立法层面。现实也是如此，经济的繁荣发展不仅仅是企业自身努力的结果，还需要政府在其他的宏观层面进行相应配件的不断完善，使得企业有一个良好的发展环境，促进经济的良性循环。如本案中，希望立法者能尽快出台相关的法律法规，明确“贴牌加工”是否构成侵犯商标权，以减少该类型企业所面临的风险。

4供应链链际间企业的商标策略

4.1案例引入

原告（日本丰田自动车株式会社）诉称其在与汽车相关的领域拥有“丰田”商标和“TOYOTA”商标的注册商标专用权。但原告发现，被告（浙江吉利汽车有限公司和北京亚辰伟业汽车销售中心）中，亚辰伟业公司销售由被告吉利公司制造的带有“丰田”商标和“TOYOTA”商标的汽车产品。要求法院：第一，判定被告吉利公司使用美日图形商标、“丰田”、“TOYOTA”商标行为构成侵犯原告商标权；第二，认定原告的丰田图形商标、“丰田”、“TOYOTA”注册商标为驰名商标等六项权利请求。

4.2案例分析

通过以上分析，本案涉及了两条供应链上的不同四家企业，这四家企业分别是，（日本）丰田株式会社、浙江吉利汽车有限公司、北京亚辰伟业汽车销售中心、天津丰田公司。通过对案情的分析不难发现，以丰田为中心的供应链与以吉利为中心的供应链间并非是完全的界限分明，他们在天津丰田公司这个节点有了一个交集，而这个交集正是他们冲突的重要原因之一。

4.3策略借鉴

该案例从法律的角度凸显出了供应链上企业间的利益共享和风险共担，作为同一条链上的企业，产品的最终销售是由链上企业共同参与的结果，一旦有一个企业涉及侵权，那么就会在链上引起连锁反应，导致整条链上的企业都成为所谓的“共犯”。

4.3.1驰名商标的基本内容

本案例涉及了一个法律专属名词，驰名商标。根据各国立法和国际公约的规定来看，驰名商标可以界定为：在一定地域范围内，具有较高声誉并为相关公众所知晓的商标。

根据相关法律和法规的规定，驰名商标在保护方面远远优于一般商标（参考下表）。

4.3.2驰名商标策略

目前驰名商标认定的主体主要有两个，一是国家工商行政管理局商标局；二是人民法院，如丰田株式会社与吉利公司纠纷案，涉案企业采用的就是司法认定。现在驰名商标的防卫注册策略主要有联合商标策略和防御商标策略。

（1）联合商标策略。联合商标是指商标权人在同一种或类似商品或服务上注册的与正商标相近似的一系列商标。正商标就是最先设计注册的商标。例如，杭州娃哈哈有限公司除了注册“娃哈哈”商标外，又在同类商品上注册了“娃娃哈”、“哈娃娃”、“哈哈娃”等商标，“娃哈哈”是正商标，其他为联合商标。联合商标策略对企业具有多方面的益处。从权利的角度，它扩大了注册商标专用权的范围，将原来的商标专有权，变换成一个间接的禁止权。

（2）防御商标策略。防御商标是指商标权人在与注册商标所指定的商品和服务不同的其他类别的商品或服务上注册的同一商标。例如，美国的可口可乐公司在所有商品类别上都注册了“可口可乐”商标，以防止他人在不同类别的商品或服务上注册使用其商标。该策略扩大了商标权受保护的范围，加强了商标的保护力度。

4.3.3驰名商标反淡化策略

所谓驰名商标的淡化，又称搭便车，是指侵权人将与驰名商标相同或近似的商标使用于和该驰名商标不同种类的商品之上，使消费者对商品来源产生混淆，进而导致该驰名商标的显著性下降并损害该驰名商标的声誉。一般情况下，所谓的淡化来源于以下几个方面：第一，弱化（blurring）；第二，丑化（tarnishment）；第三，退化（genericide）。

4.3.4谷歌公司的反淡化策略借鉴

目前，很多国际著名的企业都采取了一定的驰名商标反淡化策略。例如，谷歌公司对“Google”标志的使用就制定了严格的规范——《Google标志的使用规章》。首先在该章程中，谷歌为了保护其徽标的完整性，就规定到：“所有用户必须遵循的一个条件是：您不得篡改我们的徽标”。为了防止“Google”被通用化，谷歌还向媒体发出信函，请不要把Google当作动词使用。

为了实施商标的反淡化策略，谷歌公司做了一系列的措施，积极地去防范。然而作为中国的搜索引擎巨头百度，却体现出了极大的差距。至今未见百度在这方面有什么策略的实施。所以，当百度成为了搜索的代名词，也就丧失了作为商标的显著性特征，就会成为社会的公共财产，百度将不再拥有“baidu”。

5结论

在供应链管理模式下，企业因其在链上所处的地位的不同，也就导致了其所面临的风险有差别，进而也就决定了其所采取策略的侧重点不同。核心企业作为供应链的关键企业，无论在有形资产还是无形资产，都具有相当大的优势，它的成功与否，将决定着整个链条的命运。因此，供应链上的非核心企业一般都会围绕着核心企业去制定相应的发展战略以配合核心企业。只有在实现核心企业的不断壮大、竞争力的持续提高和风险的合理规避，才能使得整条链条的利益最大化，继而链上的所有企业才能实现各自的利益最大化。

第6篇：企业的供应链管理范文

关键词：ERP；供应链；供应链管理

引言

ERP即企业资源计划（Enterprise Resource Planning），由国Gartner Group公司于上世纪90年代初提出，ERP不仅是一种管理技术，是一种软件产品，同时也是一种管理思维。供应链管理概念是对物流管理的研究，它是一个复杂的系统，想要成功利用其良好的性能，在使用供应链是，首先要解决协调管理问题，供应链管理思想就是在这种情况下提出的。ERP与供应链管理都是企业为了充分利用内部及外部资源，提高对市场的反应速度及竞争能力而采用的管理模式，二者各有优势，又相互补充。

一、ERP环境下的企业供应链管理的特点

更独特的服务：在ERP环境下，企业打破了空间限制，生产和消费过程被正好到一起，实现资源有效利用，使得企业供应链更加灵活。

个性化的管理方式：供应链计划不仅只由企业少数高层领导来决定，员工成为更为关键的因素，在ERP环境下，员工必须对多变的环境主动调整工作，所以，基于ERP环境下供应链管理中对企业员工积极主动性有更高要求。

信息系统的集成和高度共享：企业利用ERP系统，在享受电子化与网络化的同时，要注重整个供应链信息流、资金流及物流交换的效果和效率，三者是企业基于ERP环境下供应链管理能否良好实施的基础。信息交换的质量的保证也是供应链管理有效运作的前提，所以，ERP系统在供应链管理中的应用将提高了信息传递的准确性和及时性。

高水平的营销集道：利用 ERP系统，企业与它的经销商建立库存系统，与零售商的销售系统，通过自己的信息系统来获取相关零售商商品销售信息，企业可以在这些信息的基础上，与零售商一起改进营销渠道，提高顾客满意度。

ERP环境下的企业供应链管理与传统供应链管理相比，不仅加强了供应链上各成员间的联系，而且把供应链的概念延伸到了供应商的供应商及客户的客户，包括了从需求预测、产品设计到外购、存储、生产、分配、客户的整个流通过程，形成了一种行业整体协作，是企业有效的实施供应链管理强大的技术支持。ERP系统的应用，优化了供应链管理模式，有利于正确引导企业设计、开发供应链管理，为充分挖掘供应链管理潜在的优势，实现有效的供应链管理打下基础。

二、ERP环境下的企业供应链管理现状及存在的问题

（一）网络基础设施问题

ERP境下的供应链管理是以计算机网络尤其是以Internet网络为基础的，国家信息化、地区信息化、行业信息化是ERP环境下企业供应链管理得以实施的基础。近几年来，我国互联网技术飞速发展，但就总体而言，互联网在我国社会中的应用水平较发达国家相比，还是有一定差距，这是影响我国实施 ERP环境下的供应链管理的一个障碍。站在企业角度，企业基础设施薄弱，使用电子软件积极性不高。企业不愿意将资金花在购买相关软件及软件维护等方面，希望把更多的资金投入真实可见的交易当中，目光短浅，同时总想把风险转移给供应链上的其他企业，不愿意牺牲本企业的利益去争取整个供应链利益最大化，从而造成 ERP环境下的供应链管理难以取得较好的成效。

（二）牛尾效应问题

ERP环境下供应链管理的中心是顾客，其中的每个管理人员的决策都是根据下游企业的需求信息进行，从而决定了向上游企业订货的种类与数量。

各个企业都面临着对上下游问题进行决策。然而当下游改变其需求时，供应链会对信息产生曲解，且曲解的信息会沿着链条从下到上逐级的放大，这种现象被称作牛尾效应，即使稍微运动一下尾巴的根部，尾梢也会产生很大的震荡，并且在时间上存在滞后。

（三）供应链内部整合问题

ERP的发展为企业决策提供了一些重要的技术支持，从而大大提高了企业供应链管理的效率。但是随着ERP环境下的供应链管理的进一步的推广和发展，整合供应链上的各个环节，打破信息壁垒实现信息共享，就在企业竞争中占有优势地位方面显得至关重要了。企业供应链整合包括供应链的内部整合和外部整合，大多数企业高层管理者认为供应链整合是信息技术部门的工作，只要购买或者开发出软件即可。但是供应链整合绝不仅是一个技术问题，它涉及到企业战略管理、组织结构、业务流程、人力资源等各个方面，是一个管理再造过程。所以以管理层的重视程度来说，这必定会使供应链整合举步维艰。随着 ERP的发展，组织之间的资金流和信息流更加繁杂，组织之间的联系方式也由单渠道转变为多渠道，企业之间不断融合，整个价值链重新整合，最终形成一个虚拟的大企业。企业间不仅存在着如何增强协作的问题，企业间利益分配也是不容忽视的问题。企业的积极性以及企业间的良好协作都取决于利益分配是否公平。

三、ERP环境下的企业供应链管理建议

（一）推进企业信息化建设

完善信息系统是供应链实施的良好基础，我国企业要想提高自身竞争能力，必须提高管理水平，加大对建设信息系统的投资。由于国内企业的实力存在差异，各企业可根据自身状况和需求，使用适合本企业的方案。对于大型企业，其实力比强，可使用国外著名的供应链管理软件厂商比较高端的产品，或者自己开发软件。对于实力一般的中小型企业，可使用国内的供应链管理软件厂商的产品。

（二）缓解牛尾效应

管理者可以利用目标和激励机制保持一致的管理方式，协调供应链上的各个企业，使供应链上各参与者的目标一致，实现供应链总利润最大化。管理者可以通过编制产品配给计划来防止商品出现短缺，从而提高了企业的运营业绩，缓解了牛尾效应。公司内部的决策要协调，就必须保证各部门目标与公司总目标相一致。这样可以避免出现因小失大的情况，如采购部门做出的行为决策虽然降低了采购成本，却可能提高了供应链总成本，使供应链总利润下降。

（三）改善企业间的协作问题

我国企业要适应全球化市场竞争，不仅要对内部进行管理，还要改善企业之间的协同关系，将产品的流通和生产周期缩短，提供完整的产品组合，使产品供应环节与流通环节紧密连接在一起，供给市场与需求市场的距离相应的缩短，从而提高企业的市场竞争力。企业在加强协作的同时，必须要重视供应链各链节成员之间利益分配的问题。一方面，应根据重要性及参与程度，对ERP环境下供应链管理中各成员进行利益分配，通过相互之间的协商确定分配原则，保证分配合理公平。另一方面，针对这一全新的管理模式，要加强与其相关问题的深入研究，不断完善ERP环境下的供应链管理模式。（作者单位：哈尔滨商业大学）

参考文献：

[1] 陈永锋. 基于ERP环境下的库存管理研究[J]. 经济视角，2013（1）：28-29.

第7篇：企业的供应链管理范文

【关键词】电子商务；企业供应链；管理对策

中图分类号：F27文献标识码A文章编号1006-0278（2015）07-251-01

随着科技进步和经济的不断发展，全球化的市场竞争日趋激烈，信息技术的飞速发展给企业管理思想带来了巨大的变革，电子商务的出现和发展，对社会经济的各行各业都产生了巨大的冲击，它正深刻地影响和改变着传统企业的管理思想和经营模式，传统的企业管理模式已不能适应新的市场竞争要求，供应链管理应运而生。

一、企业基于电子商务供应链管理存在的问题

1.企业的电子商务供应链管理中缺乏从企业发展战略角度来审视和关注，也尚未确定为企业战略的有机组成部分，其地位尚未得到有效的巩固，长效持久稳健的资源投入机制尚未建立起来，以此为基础的其他相关领域的匹配和支持系统的改造也没有相应地取得实质性进展。

2.企业的电子商务供应链管理中对企业内部五个基本流程即计划、采购、生产、发运和退回等的电子商务信息化整合力度不够，缺乏必要的信息技术解决方案和有效手段，造成核心企业内部信息孤岛增多和信息共享的程度较低、成本较高，同时也使得整个供应链的管理失去了前提和基础。据对企业内部五个流程的信息化改造和整合的调查显示，相当一大部分企业约占被调查总数的67.3%的比例回答对于这五个基本流程在信息化背景下缺乏足够的融合思路和方案，使得五个流程中平均约有32.3%的环节被不自觉的舍弃到了信息化改造之外，这使得由传统管理方式向电子商务供应链管理方式的转移中造成了超过1/5的环节和业务领域存在信息孤岛现象，信息综合利用率不超过37.5%。

3.企业的电子商务供应链管理中由于对于供应链成员之间存在的供应链流程的关系及其相互作用机制缺乏足够的了解，使得在利用电子商务信息技术进行整合的过程中成本过高，并且其对于快速变化的市场需求明显缺乏敏捷快速的反应和应对能力。

4.企业的电子商务供应链管理中利用电子商务信息技术进行整合和改造后的业务流程其价值创造和价值增值能力不强，特别是关键核心业务流程的价值提升的贡献率较低，难以真正发挥电子商务供应链管理的优势和明显增强企业市场竞争的能力。

二、基于电子商务的企业供应链管理的建议

根据供应链管理基本内涵及其对于电子商务信息化背景条件下企业管理的作用意义和要求的概述，在分析了目前辽宁企业基于电子商务供应链管理实践存在问题的基础上，结合电子商务和供应链管理的相关知识理论特别是对大量企业电子商务供应链管理案例的研究，对新时期辽宁企业的电子商务供应链管理提出如下对策。

1.企业在实施电子商务供应链管理中应该从企业长期发展战略和经营管理长期目标上来审视和关注电子商务供应链管理，并将其建设成为企业发展战略的有机组成部分，然后以此为依据进行相关业务流程和部门组织架构的调整以重新定义企业的职能分配和权责利关系，在提升其支持力度和匹配程度的基础上实现整体运作的协调。

2.企业在实施电子商务供应链管理中应该以企业内部供应链流程基于电子信息化的改造和整合为基础，通过核心企业内部供应链流程和机制的理顺和有效运转来带动和促进供应链整体范围内的实施和应用。存在于企业内部的四个基本流程即计划、生产、发运和退回，包括了企业生产经营中的主要职能领域和活动内容，它们是进行电子商务信息化改造和整合的重点，为此需要打破传统的按照职能分工为基础的组织结构划分，根据信息化下业务职能快速衔接和融合的需要来重新定义业务开展环节的每个节点及其相互链接关系，这是更大范围更高层次的供应链成员之间进行有效整合和沟通的前提和基础。

3.企业在实施电子商务供应链管理中应该在企业内部供应链流程整合的基础上，对供应链成员和整体范围内存在的供应链流程，根据业务运转情况进行有效地解析和细分，并利用电子商务信息技术进行无缝的链接和融合，以实现对于不断变化的市场需求给予快速敏捷低成本的反应。

4.企业在实施电子商务供应链管理中应该基于上述两个整合的基础上提高核心企业内部供应链流程和供应链成员之间关键业务流程的价值创造和价值增值能力，并以此为基础带来供应链成员企业整体的生产经营管理水平的提升和供应链联盟关系的巩固发展。

总之，电子商务环境下供应链管理的趋势越来越明显，特别是在当下全球金融危机把世界经济带入困境的时候，辽宁应用电子商务的企业其应对能力和抗风险能力明显高于未应用的企业。电子商务可以更有效地实现企业供应链的集成，通过这种整体供应链管理的优化，提高整个供应链的绩效，真正提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]陈法杰，李志刚.电子商务与企业供应链管理[J].现代企业，2011（12）.

第8篇：企业的供应链管理范文

    关键词:钢铁企业;供应链;物流管理;信息化

    钢铁行业在中国是一个基础最好的行业之一,技术和资金都是最雄厚的,企业信息化基础是最好的,集约化程度也是相对较高的。但与发达国家同行相比,在技术工艺、劳动生产率、生产成本、吨钢能耗等方面仍有不小的差距。加之今年以来国际经融危机的影响以及原材料、燃料持续的涨价进一步加大钢铁企业的成本压力降低企业的物流成本向“第三利润源”要效益已经成为企业提高竞争能力的主要途径。因此钢铁物流通过专业化通管,一定能用最少的运力,走最少的路程,经最少的环节,花最少的费用,耗最少的时间完成运输作业任务,使物流系统作用发挥在“创造利润”上,进一步确定物流系统是企业“第三利润源”的地位。为缓解不断上升的成本压力,提高企业盈利能力,应强化严、细、实管理,推进全面预算管理,加大循环经济推进力度,提升资源利用效率提供有力的支持。

    一、钢铁企业物流管理的指导思想和战略目标

    钢铁行业作为资源密集型产业,其多渠道的大宗原材料、燃料、冶金辅助料及备品备件的采购特征和大批量、多品种的产品多分销网络成了与其他行业不同的物流管理体系,其运作模式和管理思想更加符合供应链管理环境下的物流管理。要树立物流管理不仅是服务业是创利性工作的观念。必须确立公司物流系统不仅是一个服务配套体系,更是一个潜力无限的朝阳产业,产业化运作,作为企业的“第三利润源”。在当前的原料供应和产品市场竞争条件下,降低物流成本必然会成为企业发展过程中降低产品总成本、提高产品竞争力的一个新的值得关注的亮点。所以钢铁企业必须强化物流管理,疏通企业“血脉”。钢铁企业物流管理的目的一般有五点:为了降低物流成本,提高产品的市场竞争力;为了保障正常的生产供给和产品销售渠道畅通;通过规范进厂物流、厂内物流、出厂物流,全面提高企业投入、产出的总体运营效率,降低库存、盘活资金;通过供应链物流管理提高企业的市场反应速度,提升企业的市场竞争力;为了树立企业良好的内、外部物流形象。

    二、现代物流管理系统符合钢铁企业发展的需要

    供应链管理环境下的物流系统模型和传统的纵向一体化物流模型相比,信息的流量大大增加。需求信息和反馈信息不是逐级传递,而是网络式传递的,企业通过ERP/Internet可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息和市场信息。因此在供应链环境下的物流系统有三种信息在系统中运行:需求信息、供应信息和共享信息。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何节点的企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象。归纳起来,供应链环境下的物流管理的特点可以用如下几个术语简要概括:信息—共享、过程—同步、合作—互利、交货—准时、响应—敏捷、服务—满意。

    供应链物流管理指的是用供应链管理思想实施对供应链物流活动的组织、计划、协调与控制。作为一种共生型物流管理模式,供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动,而是通过协作、协调与协同,提高供应链物流的整体效率,最终达到供应链成员整体获益的目的。

    三、针对钢铁企业的现状现代物流供应链管理系统提出的解决方案

    计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现更加迫切需要新的管理模式与之相适应。供应链的概念和传统的销售链是不同的它已跨越了企业界限。从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发,从产品生命线的源头开始到产品消费市场,从全局和整体的角度考虑产品的竞争力使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系,这就是供应链管理提出的实际背景。

    钢铁行业供应链管理系统的目标是将上端钢厂、钢铁流通企业、物流配送体系、下端客户和供应商进行交流和协作,实现钢铁行业从钢厂到终端用户的整个体系中业务的统一流程化管理,降低运营成本、增强工作效率、实现利润最大化。因此,现代钢铁企业对物流供应链管理系统提出了符合实际操作的更高的要求:

    第一,需要建立全方位的,内容最为丰富的信息平台。其中应包括:商流信息板块、物流服务板块(资源信息、产业信息、仓储信息、产品资源市场)和产品营销体系。

    第二,基于电子信息平台的基础上进一步延伸,实现从电子信息收集、配比、交易、物流配送到资金结算全过程电子化管理。主要生产流程保持畅通无障碍,即产品采纳—资源—价格—供需对接—仓储—加工—配送—货款支付—深化保障—订单下单。

    第三,针对传统钢铁企业所在地区仓储物流企业众多,信息不畅,业务拓展不顺,资源浪费的特点,整合现有社会资源,建立物流分拨中心,在钢铁电子信息平台上做好钢铁物流分拨的电子化,进一步完善钢铁物流分拨系统。通过系统解决物流分拨、加工、配送、信息反馈功能,通过这些功能的实现,使“钢领”在钢铁物流上真正发挥综合协调、货物监管、质量保障、信息互动的作用,从而有效地整合社会的钢铁仓储、加工、配送资源,减少重复健身,降低物流成本,大大提高社会资源的利用效率。

第9篇：企业的供应链管理范文

关键词：核心竞争力；供应链；问题；对策

一、引言

随着全球经济贸易往来的日益密切和经济竞争的加剧，中小企业将面临日益激烈的国际化市场竞争环境。为应对激烈的市场竞争，如何提高中小企业的市场核心竞争力是摆在我们面前的重要议题。以供应链角度作为全新管理模式是现代企业发展的新需要。但数量相当庞大的中小企业在激烈的市场竞争环境中往往只关注于企业的日常经营和维持，而对供应链管理却知之不多。

二、中小企业供应链管理存在问题分析

1.缺乏诚信，难以建立协作机制

供应链管理要求我们必须进行全新的合作运行模式，加强企业间的密切联系，应该使供应链上企业之间具有诚信合作的基础和意愿。我国中小企业受传统观念影响，加之自身经营松散的特点，诚信度和可信度普遍较低，缺少品牌意识。这就使得供应链上中小企业与其他企业构建稳定高效的合作机制方面缺乏诚信基础的保障。

2.信息共享滞后，资源整合能力低下

供应链运营是物流、商流和信息流的统一，涉及到多个生产企业、运输业、仓储业及用户，具有跨地域、跨时空协作的多重特点，对信息共享的依赖程度高，供应链系统能及时地对市场变化作出反应离不开相关信息在供应链中及时、准确的传递，这就需要现代信息技术对供应链进行整合，并根据整合资源全新把握整体情况。但对于许多中小企业来说，基础设施落后、技术标准缺失，难以有效地实现信息交流和共享。由于供应链中信息流通不畅，导致企业的采购和生产与市场需求难以结合，企业适应市场能力弱。

3.企业资源整合程度低。

供应链管理的重点在于通过采用系统方法来协调供应链成员使整体效率和整个系统费用总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。通过对个供应链系统的资源进行最佳配置，从而获得好的经济效益和社会效益。但从现实情况来看，许多中小企业的各分系统资源整合和优化程度低，系统之间互通互连性差，资源配置和利用效果差，难以实现资源共享。特别是传统思维习惯，个别企业从自身利益角度出发，只注重个体企业的私有利益，充分参与意愿不迫切，使得整合效果欠佳，不能最大限度发挥整个供应链效能。

4.缺乏供应链管理方面的专业人员

供应链管理要想在企业得以顺利实施和应用，就需要具备相关专业知识和实践经验的供应链管理人才的参与。而供应链管理需要更高综合素质的人才，要求懂得一定的专业技术能力，同时还应具备技能能力所包含的处理事务相关的诸多技术的综合型人才。但是一些中小企业由于自身的局限性，人力资源管理能力较弱，企业自身实力有限，难以吸引和留住供应链方面人才，造成人才缺失。人才缺乏一直是小企业供应链管理所面临的严重问题，亟待解决。

三、中小企业供应链管理应采取的对策

1.诚信经营，建立合作共赢关系

中小企业受过去旧的思想观念“小而全”思维影响，难以走出自我封闭误区，面对激烈的市场环境，要积极开拓，建立客户为中心的现代经营理念，建立密切的供应链上下游企业关系。以供应链整体利益为基础，充分协调供应链各节点企业之间的资源，发挥整个供应链的最大效用，从而借力实现单个中小企业的竞争力。

2.借力信息化，集成供应链管理系统

中小企业应重视企业的信息化建设，充分利用现代信息传统和交流的效率。鉴于中小企业自身实力较弱，信息化水平较低，建设资金短缺等原因，可借助政府的信息化建设的扶持和合作计划，并积极引进高校和相关研究所的智力资源，联合进行企业信息化的改造和实践。加强对信息技术和相关管理人才的引进和培养，逐步建立和完善集成化的供应链管理系统，充分发挥各企业的优势，形成链上各企业之间集成化的协调运作关系。

3.整合资源，增强核心竞争力

供应链管理的本质含义是供应链上各企业充分发挥自身优势，做到优势互补，从而达到整体效益最佳。通过供应链管理从而达到合理利用企业的内外部资源，达到效用最大化。在供应链管理下需要企业首先进行资源的优化组合和配置。通过对企业所拥有的内外部资源的分析，确定企业的竞争优势，并通过资源优化配置决策，增强企业在关键业务上的核心竞争力。企业通过对内部资源与外部资源进行有效整合，可以在供应链管理过程中进一步增强中小企业的实力。

4.加强供应链管理的人才培养

供应链管理的实施是一个系统工程，需要企业具备供应链管理方面的人才并进行相应的实践。鼓励在校学生以校企共建培训实践基地的形式参与中小企业管理实践和实训。还应设立专门的研究培训机构，要定制完整的供应链培训计划，加强员工自身素质和企业整体文化素质的发展，为中小企业的供应链管理提供良好的人才保障。各个中小企业建立完整的用人制度，激励优秀的人才能够留下、愿意留下为企业发展尽力。建立面向激烈的市场环境管理机制，能使人才才能得到充分的发挥，公司的决策也会更合理、更高效。

参考文献：

[1].第三方物流企业品牌运作管理研究.中国知网，2007.08.

[2]秦文武.中小流通企业应强化品牌战略意识.中国商报网站，2006.01.

[3]邢繁辉，雷蜜.中国物流企业品牌建设之路.中外物流，2005.05.