内部控制考核评价方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的内部控制考核评价方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：内部控制考核评价方案范文

一、总体思路

按照“规范、透明、公平、激励”的原则，探索政府性资金存放与金融机构对我县贡献相挂钩的途径，在不改变资金所有权、使用权和管理权的前提下，对政府性资金存放金融机构实行“指标评价、额度总控、资金集中、统一调度”管理，对金融机构按考核量化打分所占比重进行存款分配，引导和撬动金融机构加大有效信贷资金投放，提高政府性资金使用效益。

二、改革内容

（一）资金范围。

本方案所指的政府性资金包括以下几个方面：

1.由中央、省市或县级财政预算安排，在年度预算执行中列支，并核拨到专户管理的专项资金。

2.依据法律法规，按规定程序征收或向社会募集、具有专门用途并在财政专户中管理的财政性资金，包括非税收入、社保基金以及政府性基金。

3.县直行政事业单位往来资金。

4.乡镇财政管理的对公存款。

（二）资金管理。

1.县财政局与相关单位按照考核确定的存款分配比例，对各金融机构存款资金采取多划少补的方式对其实际资金存量进行调整。

2.社保基金专户存款、非税收入存款及乡镇财政管理的对公存款存量统一纳入总量考核，如因其存款和管理的特殊性，不予调整。

（三）金融机构考核评价激励机制。

制定《县政府性资金存放金融机构考核评价激励暂行办法》对金融机构进行考评，确定各金融机构的存款比例，确保政府性资金向金融机构进行存款分配的透明、公正、公开，引导金融机构加大对我县经济社会发展的支持力度。

1.建立考核评价指标。

考核评价指标分为以下三大类：

（1）纳税规模指标，反映各金融机构在我县缴纳的地方财政收入。

（2）贷款规模指标，反映各金融机构对我县经济社会发展的支持力度。包括企业贷款、消费贷款、农业贷款三个分指标。

（3）服务质量指标，反映各金融机构资金收付结算的及时性。包括非税收入划解与资金调度及时性、按本方案调整存款及时性两个分指标。

2.核定各金融机构总得分。

考核评价采用评分法。首先，将每项指标及相关分指标确定一个权重；其次，按照指标权重，计算该金融机构的各指标得分；最后，将该金融机构的分项指标得分加总，计算出该金融机构的总得分。

3.核定政府性资金存款在各金融机构的分配比例。

计算单个金融机构总得分在各金融机构得分总和中所占的比重，作为政府性资金存款在该金融机构的分配比例，从而确定该金融机构获得的政府性资金存款分配数额。

对金融机构的考核评价原则上每季度开展一次。

对当年在新设立的金融机构或其它特殊情况，由县政府按照一事一议的方式确定资金支持额度。

对纳税总额、存贷比、贷款余额、当年新增贷款指标均下降的金融机构，自次年起减少在该金融机构的财政存款量。

（四）政策性银行考核评价激励机制。

1.考核评价内容。

农业发展银行支行（以下称县农发行）围绕县委、县政府中心工作，各项业务指标完成情况。当年新增贷款额不低于上年增加额，贷款增幅不低于全县平均水平。

对县农发行的考核评价原则上每季度一次，实行单独考核激励。

2.政府性资金存放来源。

主要为项目资本金、地方配套资金或县财政专户资金。

3.政府性资金存放方式。

一是将涉及到县农发行放贷的项目资本金、银行贷款，在该行专户存储。二是县财政专户资金存放支持。三是政策性银行在完成考核指标的前提下，政府性资金存放总量可达平均数。

（五）预警机制。

为确保政府性资金的安全，当金融机构在流动性、管理以及内部控制方面与监管指标存在较大差异时，县财政部门将及时收回政府性资金存款。

三、实施步骤和要求

（一）成立组织机构。县政府成立县政府性资金存放金融机构管理改革工作领导小组，成员单位由县财政局、金融办、人民银行支行、国税局、地税局组成。领导小组办公室设在县政府金融办，具体负责组织协调考核评价工作。

（二）调整资金存放。根据考核评价结果确定的存款分配比例，县财政局将存放在各金融机构的政府性资金存款调整到位。

（三）严肃考核纪律。各金融机构要严格执行账户管理和银行结算有关规定。对违反银行结算制度，任意压票、退票、截留、挪用结算资金的金融机构，县财政局将取消其财政存款业务三年，人民银行支行要按有关规定追究其相关责任。

第2篇：内部控制考核评价方案范文

关键词：预算管理企业战略考核评价

预则立，不预则废。预算管理是企业对于未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。预算管理是一种广泛使用的管理方式，经济发达国家几乎所有的大中型企业都要进行预算管理。导入预算管理是为促进企业进一步健全内部约束机制，不断提高管理水平，促进企业经营目标完成的需要，同时也是企业以现代企业制度为标准加强科学管理的需要。在我国，预算管理这种现代管理方式日益被企业所接受和重视。2002年4月，财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以后，全面预算管理在企业财务管理中得到了广泛的应用。2006年4月，财政部又《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度。但在实际工作中，还存在着预算编制缺乏灵活性、指标制定宽严失当、与战略管理脱节、控制与考评机制不健全等诸多弊端。如何根据我国企业的特点正确地实施预算管理，成为急待解决的问题。

所有企业都在考虑如何更好地通过改进预算管理来降低成本、提高资源的效能、减少财务风险、增大利润空间，使企业实现其可持续的良好发展。目前，我国企业普遍存在着预算与战略管理脱节、预算管理相应的控制和考评机制不健全、预算缺乏灵活性等预算缺陷，本文认为改善企业内部的预算管理主要应从以下几方面着手。

一、正确处理战略、计划与预算的关系

战略是一切计划和预算的基础，企业的经营计划是公司战略的具体实施方案，预算则是企业战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。必须注意理顺三者之间，特别是预算与经营计划之间的关系。

企业战略是一切计划的指南，战略分析为制定各项长短计划创造了基础，使企业能够在对外部环境和自身资源充分了解的条件下，明确战略目标和年度目标，并进而分解目标，寻找实现目标的途径，落实工作任务，提出相应资源配置要求，为进一步从预算角度制定细化的战略实施方案创造条件。

经营计划是企业预算的纲领。经营计划和预算处于不同层面，发挥不同作用，二者相互依存，不可替代。经营计划是连接企业战略和预算的桥梁，在战略实施过程中起到提纲挈领的作用，把企业战略由构想变成具体的实施方案，使企业战略目标分解为清晰可见的具体子目标、量化为明确的工作任务，落实到年度经营活动当中。

预算则是将经营计划目标进一步细化为更为具体的财务指标，并根据实现经营目标的需要配置相应的资源。确定控制标准和配置资源是预算的两大重点，而经营计划相对于预算而言，更侧重于确定年度经营目标并落实收入来源。企业预算必须以经营计划为纲，在企业战略的指导下进行。

二、选择适合的预算管理模式

按企业生命周期理论，企业的发展要经历萌芽、增长、成熟和老化四个阶段。处于不同阶段的企业，其预算管理模式各不相同。一般地，萌芽阶段的企业宜选用以资本预算为主的预算管理模式；增长阶段的企业宜选用以销售为起点的预算管理模式；成熟阶段的企业宜选用以现金流量为中心的预算管理模式。选择管理模式不仅要考虑企业所处的发展阶段，还要考虑企业的组织机构和竞争环境。

集团公司不同于一般的生产经营企业，不能仅凭发展阶段来确定预算管理模式。集团公司投资领域跨度较大，成员众多，所属投资企业可能处于不同的发展阶段，作为子公司一级的预算可以选用与其所处阶段相对应的某一种模式，而集团层次的预算则不能简单套用上述模式。实践证明，究竟选择以利润或出资人利益为目标的预算管理模式，还是选择以现金流量为中心的预算管理是要依据具体情况而定。集团公司的预算管理要站在集团的高度，统筹考虑，对全集团的资源优化配置，最大程度地推进区域战略、一流战略、协同战略、节能环保战略与走出去战略的实施，实现集团整体利益最大化。

三、建立全员、全面、全方位、全过程的预算考核评价激励机制

企业要修订完善预算管理规章制度，实现财务管理专业化、科学化、规范化。而重中之重则是强化经营目标考核制度，健全激励与约束机制。

所谓全员是指预算考核评价不是只考核部门负责人，而是要考核公司各级岗位人员，也就是说，预算考核评价工作要和企业绩效管理结合考虑；所谓全面是指预算考核评价不能光强调短期指标，也要注重长期指标的考核；所谓全方位是指预算考核评价指标的设置既包含财务指标、技术经济指标，也包含预算编制准确率、预算变更及时率、预算费用节约率（贡献率）等指标，还包括一些非量化行为指标等；所谓全过程是指预算考核评价既要注重结果指标，也要注意对过程指标的考核。

因此，预算考核评价的内容应包括：（1）预算编制的及时性、准确性。即在符合预算编制规定时间要求的前提下，预算项目计划、任务、内容、费用等偏差控制在一定范围内，有效防止预算编制随意“圈钱”、“留余地”的现象；（2）预算控制的严格性、合理性。即严格按照预算管理规定的程序执行预算，预算项目安排合适、预算费用支出合理，对投入有产出的预算项目着重评价其能否产生预期的经济效益，对消耗性费用则评价其是否造成了浪费现象（随意乱花钱）；（3）预算分析的透彻性、预见性。即对预算执行过程中出现及存在的问题分析透彻，并切实解决问题，预算分析具有一定的预见性，为及时采取预算管理措施提供了有利时机，经采取措施避免或减少了重大预算偏差的出现；（4）预算执行的正确性、节约性。即在完成预算项目计划、任务、内容或目标、指标（安全、经济）的前提下，经采取有效措施节约了费用，对那些由于工作任务未完成而剩余了费用的不但不予奖励，还要追究其行为责任。

四、加强对企业预算管理环节的管理

预算的编制是预算管理的首要步骤，也是预算能否有效发挥作用的关键所在。企业要基于中长期发展规划和战略发展的要求，从财务、营销、生产、技术、人力资源等各个部门和方面综合编制业务预算、财务预算和资本预算等。在编制预算前，要合理配置本企业财务资源，从确定成本费用控制重点、确定投资方向、保证预算严肃性、盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约等方面控制预算的编制。

企业应当加强对预算执行环节的管理。预算一经批准下达，各预算执行部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，形成全方位的财务预算执行责任体系；同时应当建立预算执行责任制度，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评；企业还应当强化现金流量的预算管理，调节资金收付平衡，控制支付风险。对预算执行中出现的异常情况，公司有关部门应及时查明原因，提出解决办法；预算执行情况的报告与预警机制等也应当做出明确规定，确保预算严格执行。

预算调整是指当内外部环境发生变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时所进行的预算修改。预算调整管理应对预算调整环节控制等有明确的规定，同时必须保证在执行过程中的严肃性和权威性。预算调整原则应遵循合理性、审慎性、重要性、权限性、程序化。

第3篇：内部控制考核评价方案范文

（一）高校后勤实体“自主经营”需要内部控制制度加以规范 目前，国家未出台相应的政策，高校后勤实体仍是学校的一个内设机构，只是模拟企业化运作，没有独立的企业法人地位，无法真正作为企业法人参与市场竞争，后勤实体自主经营必须以服务高校为前提，以为高校教、学、研提供优质服务为目标。建立规范高校后勤经营活动的内部控制制度，既可促使高校后勤提升对高校教学科研的后勤保障，又有利于理顺甲乙方关系，实现高校后勤的经营自。

（二）高校后勤实体“自负盈亏”需要内部控制制度加以控制 高校后勤对高校教育的“公益属性”，决定后勤实体不能一味地追求经济效益，而不顾学校和师生的利益，必须二者兼顾，因此应建立科学的内控制度，对后勤的经济活动加以规范，如预算制度等。

（三）高校后勤实体“自我约束”需要内部控制制度来实现 目前大多数高校后勤资产都来自学校，没有进行产权划分，健全有效的内控制度有利于维护高校财产和资源的安全完整，防范各种舞弊事件的发生。

（四）高校后勤实体“自我发展”需要内部控制制度来引导 目前高校后勤仍是高校的一个内设机构，受长期以来吃“大锅饭”的影响，还没有完全去除对学校“等、靠、要”的意识，仍对学校抱有依赖思想。建立与市场相适应的内控制度，有利于管理者提高市场竞争意识和风险意识，引导企业良性发展。

二、高校后勤实体内部控制体系设计思路

（一）高校后勤经营管理理念 根据教育部在多次后勤工作会议上的讲话和文件精神，高校后勤实体的经营管理工作必须围绕着对高校的服务和保障来开展，坚持姓“教”的原则。坚持“质量第一、安全第一，以优质服务让广大师生满意，保障高校教育事业的顺利进行”。在此基础上，最大限度地提高各类资源的利用率，实现社会效益、经济效益和员工价值的最大化的经营目标。

（二）高校后勤内部控制应达到的目标 由于高校后勤实体服务对象的特殊性，决定其经营管理不能以经济效益作为唯一目标，而必须同时兼顾社会效益。其内控目标有以下方面：一是保证后勤实体的经济活动合法、合规、有序、协调地进行，促进高校后勤为高校的教、学、研提供优质高效的服务，从而保障高校事业的顺利开展，实现高校后勤的经营目标；二是保护高校和后勤各项资产的安全和完整，防止舞弊和错误事件的发生；三是保证高校后勤财务会计资料的真实性、完整性，保证会计信息的真实性。

（三）高校后勤内部控制设计应遵循的原则 《企业内部控制基本规范》对大中型企业建立与实施内部控制给出了五项原则，即全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则及成本效益原则。这些原则同样也是高校后勤在内控体系设计时应遵循的。同时由于高校后勤业务种类多，规模相对小，员工数量多但文化水平偏低的特点，在设计内部控制时还应遵循由粗到细、由点到面、由简到繁层层推进的原则。

（四）设计高校后勤实体内部控制应以“防”为重点 高校后勤实体由于经营对象比较确定，经营的性质也比较特殊，所以围绕着内控目标，对内部控制体系的设计应以防范内部经营风险为重点。如对可能形成各种财务风险、人力资源风险、授权风险、物资采购风险、财产保管风险、成本失控风险以及工程项目风险等的业务处理重点关注，抓住关键点不放。

三、高校后勤实体内部控制体系设计

（一）组织层面 主要包含：

（1）建立现代企业治理机构与纲领。针对高校后勤甲乙方模式出现的某些矛盾现象，高校首先要完善后勤企业的董事会、监事会、经理层的构建，明确董事会、监事会和经理层在决策、监督、执行等方面的职责权限，形成相互牵制、相互制约的内部制衡机制。同时建立起现代企业的章程制度，依据国家有关法律和对后勤经营管理的要求来制定其章程，目的就是要使高校后勤管理符合高校教育事业的发展目标。还要对后勤企业的投资管理、利益分配等责权利做出章程规定。章程是学校对后勤实体的管理依据，更是后勤实体的行动纲领，是内部控制的总纲。

（2）科学设置业务中心与职能机构 高校后勤行业多业务繁杂，应根据业务特点和提升管理效能的要求设置业务中心、根据专业化分工和有效协调的要求设置职能部门，人员分工上考虑成本效益原则不可能单一化，往往需要一人身兼数职。这就要求在设计职能机构和职员岗位时，首先要梳理现行的业务流程和办事程序，找出关键控制点，根据不相容职务分离控制原理、找出不相容职务，尽量做到不相容职务分离，在相互制约，互相牵制的前提下整合业务，精简办事程序，设置高效、协调的职能岗位，避免职能交叉、缺失、或权责过于集中。

（二）制度层面 在完成了组织层面的内部控制框架后，要对高校后勤现有的控制措施和规章制度进行梳理，根据高校后勤企业的的现实情况和社会化改革的要求，制定和完善防范各类经营风险的内控制度。笔者所在高校后勤集团几年来围绕着社会化改革方案和内控防范目标，先后制定了一系列内部控制制度。如：为提高服务质量确保安全生产制定了《安全质量管理体系》（已通过

ISO9001：2000质量管理体系认证）；为控制财务风险，制定了《后勤集团财务审批制度暂行办法》、《后勤财务管理办法》和《后勤票据管理细则》；为控制人力资源风险制定了《后勤集团科级干部选拔任用和管理实施细则》、《后勤集团人事暂行办法》、《后勤集团外聘人员管理办法》、《后勤集团事业编制人员岗位聘任制实施办法》等；为控制物资采购风险，制定了《后勤集团物资采购管理暂行办法》；为控制财产物资风险，制定了《后勤集团公务用车管理办法》等。这些制度无一不是从高校后勤的经营特性着手，体现以“防”为主的精髓。作为承担着对高校保障及服务的后勤实体，安全和质量是其管理的重中之重，要按照国家有关法律建立严格的安全质量管理体系，根据后勤各业务部门的行业特点，建立以预防为主的操作规范和突发事件应急预案；还有，高校后勤一直以来存在着员工文化水平偏低、专业技术力量缺乏的现象，而另一方面又存在人才流失、人才浪费的问题，如何吸引人才、留住人才，打破平均主义，调动员工的积极性，发挥薪酬导向作用不失为根本举措，必须建立起真正体现责、权、利相结合的按劳分配原则的人事薪酬制度，防止人力资源风险等。以此类推，对后勤实体经营管理中的风险几率较高的资金管理、会计核算、物资采购、财产保管、工程管理、网络信息系统管理以及重大问题决策管理等各方面，逐个进行分析，评估风险，逐步建立健全各项内控制度。

为了切实提升高校后勤的服务保障水平，实现经营目标，后勤实体还应建立绩效考核体系。高校后勤服务行业门类多、绩效考核体系的设计不能“一刀切”，要考虑各服务中心的差异性，依据岗位特性，责权利挂钩的原则，在整合现有的考核评价体系的基础上以内控目标为导向，科学设置。对于保障型服务为主的水电服务中心、车辆服务中心、公寓服务中心等可以依据岗位职责、服务承诺及安全操作规范等，服务对象满意度为主的考核评价体系；而对于经营型的饮食服务中心、教育超市等，则可以建立以经济效益指标和服务满意度双重考核的评价体系。

（三）监督评价层面 监督评价是对企业的内部控制建立与实施进行监督检查，评价内部控制的有效性，保证内部控制系统的有效实施。高校后勤能否在“自主”的企业模式下，保持正确的经营方向和健康发展，决定于内部控制制度是否科学合理以及是否得到有效执行。对高校后勤内部控制进行监督和评价应采取“内外”结合。“内”指是后勤实体内部对内部控制的实施和有效性的监督与评价。后勤实体应设置有关机构和人员，赋予其监督与评价的职能，并依据内部控制的目标要求制定适合业务特性的监督方式、程序和评价的标准。笔者所在校后勤集团设置了专门的监督与评价机构——质量与成本监控办公室，并制定了《安全生产与服务质量监控程序》、《安全生产与服务质量监控实施办法》等监督评价体系。在实践中，监管部门对安全质量方面的检查监督采取通过实地查看、调查问卷和与员工交流等形式，获取内部控制是否得到有效执行的证据，并且据此分析评价该内控措施是否能有效地预防和控制风险，而对于物资采购、财产保管、会计业务等方面的内控监督检查则采用实地查验、穿行测试、查看记录等形式获取证据，进行评价。 而“外”则是指学校调动后勤实体以外的部门和机构对后勤实体内部控制的监督检查，其方式有：学校财务部门对后勤财务机构委派会计和设立校内资金账号，实施会计监督；学校审计部门对后勤实体实施审计监督评价；学生会组织对后勤服务质量进行监督评价；国有资产部门对后勤占用资产进行检查监督与评价；等等。由监事会收集各部门的监督检查和评价情况，对后勤实体的内部控制进行综合评价和提出改进建议。

第4篇：内部控制考核评价方案范文

关键词：企业；成本费用；控制管理

成本费用控制管理是企业管理永恒的主题，本文从成本费用内控制度建设出发，分析探讨了成本费用的控制管理思路。

一、加强成本费用内控制度建设

企业在成本费用控制管理活动中，要在遵循国家财经政策法规的前提下，必须加强内控制制度建设。以成本费用核算为基础，根据自身特点，建设内控制度。具体以控制环境、风险评估、控制活动、内部监管等方面为基础，从资金活动、采购业务、资产管理、工程项目等业务层面建设内控制度。以加强预算管理，对重点项目指标，进行重点管理，完善考核评价体系，确保控制效果。

二、制定成本费用标准

成本费用标准，是控制管理的目标与准绳。可以从以下方面出发制定：

1、预算法。就是用财务预算制定的方法来成本费用标准。财务预算制定的方法较多，不论采用何种方法，编制的基础一定要科学、合理。

2、定额法。就是建立成本费用开支的限额。凡是能建立定额的环节，都应把定额建立起来，并纳入考核管理范围，如材料消耗等额、费用定额等。

3、指标分解。就是将各项管理控制指标按部门、岗位分解，落实责任，年终按成本费用完成情况作为部门、个人业绩考核的重要内容。

4、目标成本。分析评估成本费用各预算环节的科学性和合理性，并与历史成本比较后，确定各产品的成本和各项费用目标，实现目标成本和目标费用的控制。

三、发挥会计职能，核算监督成本费用

企业日常发生的成本费用在会计账簿中均有反应，充分发挥会计的核算职能，监督成本费用的形成，根据内控制度和成本费用标准，不定期进行成本费用检查、分析，进行日常控制。主要方面有：

1、材料费用的核算监督。一般以材料会计为主体，成本会计和车间核算员配合。其中车间核算员负责材料数量消耗定额标准执行，材料会计负责材料有关内控制度以及价格变动执行情况并向成本会计反应，成本会计分析、比对材料费用，提出改进措施。

2、人工费用的核算监督。按照企业人力资源政策和薪酬标准，准确核算人工成本，提高人工效率。

3、费用的核算监督。这里的费用包括企业期间费用和车间制造费用。由于费用的项目较多，且发生情况各异，一般由各业务部门、车间分别控制管理。

企业财务部门在核算监督上述成本费用时，一定要建立相应的台账，参与成本费用考核体系的建立和执行，调动全体职工的积极性。

四、分析控制成本费用执行偏差

企业应该定期对成本费用的执行情况进行分析，与目标定额比对，分析差异原因，查明责任，分别情况，提出改进措施，并加以贯彻执行。对于重大差异项目，可以按下列程序控制：

1、提出课题。根据成本费用执行和分析结果，提出重点控制项目课题。课题内容应当是那些有降低潜力、管理层重点关心和可能实现的项目。

2、讨论和决策。项目选定后，组织相关部门和人员进行广泛的讨论和研究，选择最佳方案，并适时优化和调整。

3、确定课题负责部门、人员和实施方法步骤。

4、贯彻执行课题实施方案。在执行过程中，要与目标及时进行分析，衡量实施效果。

企业成本费用控制永无止境。由于各企业业务流程及经营模式的差异，可以在上述四个层次的基础上，根据自身特点和管理需要，制定更加科学详细的控制规划，实现管理目标。

第5篇：内部控制考核评价方案范文

［关键词］ 内部控制；企业发展；管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 016

［中图分类号］ F239.45 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）17- 0029- 02

随着企业不断发展和完善，企业的制度建设也越来越完善，为企业的发展做出重大贡献。然而，全球经济一体化使企业处于一个不稳定的市场环境中。要想求得生存和发展，规避和防范风险，企业就要建立一套完善的内部控制制度，通过内部控制管理，使企业的各项工作能正常有序进行。健全的内部控制管理制度可以完善企业治理，改善企业经营，防范风险的发生，对企业的经营发展有着十分重要的意义。

1 内部控制管理对企业发展的意义

（1）企业内部控制管理的必要性。企业的内部控制是企业防范风险的必然要求。通过内部控制，企业能够检验工作计划的开展情况，并根据实际进行调整，从而规避风险，充分适应市场竞争，从而确保企业有序、高效地运行。

（2）促进对国家法规法律的有效遵循。随着市场经济的深入发展，我国针对企业市场行为方面的法律日益健全。企业的内部控制管理会使企业行为受到约束，在触及法律问题时促使企业做出正确选择，为企业自身的生存和发展指引了方向。

（3）提高经营管理效率。企业依据自身经营状况及所处经营环境的实际状况，健全企业内部控制制度，明确各部门、各岗位的权责归属与制衡关系，能够促进企业各环节的有序运行，提升企业的整体实力和市场生存能力，保证企业发展战略目标的实现。

（4）防范风险，保障企业经营目标的实现。为适应市场环境，风险防范、风险管理也是企业内控管理的一个重要方面。管理者只有对风险加以控制，才能有效规避或减轻风险，保证企业的正常经营和发展，保证企业目标的实现。

（5）对企业资产的保护。企业内部控制管理要求企业有效规范资产管理行为，保证财产物资安全，防止不必要的资产流失，避免损失。从加强经营环节、管理人员行为入手，最大限度地保护企业资产不受或少受损失，防止资产流失。

（6）提供决策保证，树立企业良好形象。有效的内部控制，能够规范企业信息在各部门和层级间的传递流程，使业务信息能够反映企业的经营管理活动的真实状态。而及时、客观的信息为管理层提供了决策依据。同时，向社会公众提供企业的真实信息，有助于维护企业的良好声誉，树立企业的诚信形象。

2 优化企业内部控制管理

（1）做好企业内部控制管理首先要完善公司治理。健全有效的公司治理结构能够在各管理层之间建立完善的监督、制约和激励约束机制，加强风险防范意识，为内部控制管理营造有利的内部环境。

（2）企业的内部控制管理是宏观层面上的管理。企业在日常的运行中形成了许多基本的管理制度，这些制度的贯彻和执行已经有了比较成熟的模式，不需要事前进行繁琐的设计和思考，这些管理制度并不是实现内部控制的表现。由于企业的管理资源有限，所以企业应该将内部控制管理的重点放在更宏观的、对企业影响重大的事务上，放弃对已经有成熟制度规范的事务的控制。这样既节约了企业的管理资源，又不至于忽视企业风险。

（3）内部控制管理的效果来自于有序的牵制。要达到企业内部控制的预期效果，应该将企业重大业务流程的授权、审批、执行、监督权限落实到不同部门，使这些部门形成相互制约、相互推动的关系，权能分离，在明确各业务流程权能归属的基础上，定岗定责，划分个人的职责和权限。这样既能防止舞弊行为的发生，又将每一业务环节都纳入内部控制体系中，在具体环节中落实风险的控制和防范。

（4）完善考核程序，保证内部控制管理取得实效。完善内部控制管理，一定要科学地分析企业发展规划、竞争优势，根据岗位职责、重要程度，制定科学化的考核评价标准、考核内容、考核程序，做到公平、量化、可操作，将考核结果与绩效评价相结合，最大可能地激发员工、各职能部门的工作积极性与创新能力，从而保证内部控制管理获得实际效果。

（5）制度层面完善内部控制制度。首先，设定专门的机构和人员对内部控制系统进行评估和监督，随着企业经营状况的变动随时更新内控系统，强化内控管理力度，提升管理水平，从而保证企业健康稳定发展。其次，要将内部控制工作重点放到固定资产的审计、库存量及成本费用、资金运作和银行账户管理等方面。严格依据管理核算程序，对各控制点的现状进行调查，规范手续，提出审计建议，促进资产管理，使内控管理真正做到服务企业，提高企业参与竞争、对抗风险的能力。最后，企业只有将内部控制制度落实到实际的经营管理当中，才能在实践中发现内部控制实施上的不足并提出解决方案，探索出真正适合本企业实际的内部控制管理制度。

3 结 语

总之，完善企业内部控制管理，通过内部控制管理防范企业风险，保证企业的正常有序运行，已经成为众多企业管理者的共识。有效的企业内部控制是依靠制度作为支撑，依靠执行取得实效，依靠监督保证效果的。企业只有重视健全这三方面的制度建设，内部控制管理才能为企业的发展带来实际的效果，推动企业不断进步。

主要参考文献

［1］常凤珠．论商品流通企业的社会责任和商业职业道德［J］．市场周刊：理论研究，2010（10）．

第6篇：内部控制考核评价方案范文

一、公立医院预算管理目前存在的问题

1.缺乏完备的预算管理体系

公立医院在进行全面预算管理时往往缺乏一个完整的预算组织体系，严重影响了各部门之间的配合、协作，没有全员参与的预算是不完整的，会使预算执行无章可循，脱离最终的战略目标。因为仅仅管理者和财务部门认识到预算的重要性，而其他部门认为预算只是形式上的东西，他们就不能理解预算的实际意义，因而在配合程度上肯定会有欠缺。因此，部门之间的信息沟通和协调机制也是决定预算管理有无成效的一个关键因素。加上自身制度和体系建设的缺陷，使得整个预算编制过程缺乏一定的实际意义，预算编制与实际情况虽然不会有太大的差异，但是也不能正确反映医院整体运行的实际情况，缺乏有效合理的预算编制程序。

2.预算编制的方法不科学、内容不全面

公立医院预算的编制方法不科学，在编制预算时经常由财务人员根据历年数据按照一定增长比例加减后进行填报，仅仅采用增量预算法一种预算编制方法，编制手法比较单一，科学性和现实指导意义较差。正因如此，预算无法全面反映医院所有资产的动向，具有很大的局限性。

3.预算编制缺乏有效控制和考核评价

各预算部门在执行预算时存在一定的随意性，没有对此引起重视，超额支出的项目金额可以通过预算调整进行追加， 因此医院经营没有严格按计划执行，成为医院成本一直居高不下的重要原因，对医院的正常运营产生极大影响。再加上医疗报销的控制不够严格，没有按照医院相关规定对报销内容进行严格的审查，从而增加了医疗成本。究其原因是缺少对预算的分析与考核。

4.缺乏对预算的重视及人才培养滞后

由于公立医院具有公益性，在市场竞争激烈化之前，没有意识到预算管理对于医院经营活动的重要性，全面预算管理思想根基薄弱。即便在医院调整战略目标后，各个科室也只重视就诊人次、服务质量，没有成本控制意识。正是由于在预算管理实施过程中缺乏对市场变化的分析和应对，使预算管理的目标不能最终达成。医院的预算管理对于工作人员的相关知识和专业技术能力都提出了很高的要求，其中专业知识包含了预算知识，财会知识，管理学知识和统计学知识等，甚至还需要涉及到数理统计和计量学部分知识。想要实施的预算风险管理，必须拥有一个专业的风险管理队伍，这样才能够促进整个企业的发展。

二、完善公立医院预算管理的措施

1.完善预算管理组织体系。要构建全面的预算管理体系首先要建立预算管理委员会，委员会主任由医院院长亲自担任，部门其他人员负责全院预算的执行、汇总和监督等工作。各个职能科室和医疗医技的科主任和病区的护士长都要参其中，负责本科室、本病区的预算执行工作并及时反馈，加强对预算的监管，明确每一个人的责任。其次是增加设立预算规划部门成为医院预算管理具体执行机构。规划管理部门的工作是将有相似职能或相同区域的科室进行分类汇总统一管理。最后是专门的督查小组的设立，可以由财务科负责此项工作，监督整个医院的预算执行情况。

2.健全S医院预算编制流程和方法。在编制预算时我们首先要预测医院的业务收入（包括经营收入和财政补助收入），从“收支平衡”的角度来测算医院的支出总额。在总支出确定的前提下，将预算指标分为人员经费、药品及卫生材料费、后勤保障费、业务经费及基建项目支出几大类。按照医院以前实际发生的业务数据和行业的通常标准，确定每项经费在总预算中的比例来计算出医院的总预算。

3.预算管理执行过程控制。对于医院的预算管理执行来说，需要按照一定的方式和方法来进行，从而保证预算可以按照规划执行，使得预算执行能够落到实处。对于医院的预算管理执行来说，根据控制对象的不同，主要分为资金控制、成本费用控制、采购控制和存货控制。

4.预算管理的分析、调整与考核评价。预算分析的过程可以\用 PDCA 循环理论。P、D、C、A 这四个步骤是永远循环的，一个循环结束后就马上进入另一个PDCA循环，在一次循环过程中没有得到解决的问题或执行过程中遇到的新问题都将进入到下一个循环，并得到解决，进入一个循环往复的状态。

当公立医院的经营环境、法律法规发生变化或发生其他特殊情况时，原有的预算编制将无法顺利的实施，这就需要对原有的预算编制进行调整。调整方案一般由预算管理委员会讨论通过后方可实施。

预算的考核与评价不是光看一个指标就可以的，其考核评价的过程比较复杂，可以运用平衡记分卡的方法，把考核评价内容分为财务、病人、内部流程、学习和创新四个维度，通过对这四个维度进行合理分配，确定其考核与评价的参考标准。参考标准与四个维度之间有着密切的关系，它们之间的分配比重也不是固定不变的，需要根据每个医院实际情况进行确定。

第7篇：内部控制考核评价方案范文

【关键词】集团公司；全面预算管理

全面预算管理是利用预算对集团内部各部门、各子公司的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调集团公司的经营活动，完成集团确定的经营目标的有效管理方式。全面预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。全面预算以公司发展规划为依据；以业务预算、资本预算为基础；以经营利润为目标；以现金流为核心进行编制，并主要以预算财务报表形式予以充分反映。

如何合理推行全面预算管理进而实现企业战略目标是目前集团公司管理的重要组成部分，全面预算管理在企业的供应、生产、销售、成本和现金等各方面进行一个整体的统筹预算管理，是一种科学的资源配置方法。本文根据集团公司实际状况，拟从以下几方面谈些粗浅看法。

一、集团公司全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理为集团公司实施战略管理提供了基础条件

集团公司实行的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等都是子系统管理、部门单位管理，不能从战略高度整合资源和聚合力量。只有全面预算管理才能更好地协调价值链、供应链、作业链之间的关系，保证战略方针的贯彻执行和预定经营目标的实现。

（二）全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度，不断提高经营管理水平

实施全面预算管理有利于发现管理中的漏洞，从而有利于不断改进各项消耗标准、现金安排等基础工作。

（三）全面预算管理的推行有利于落实目标责任

全面预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了重要依据。全面预算执行考核是集团绩效考评的主要内容，结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为集团内部人力资源管理的参考。

二、集团公司全面预算管理存在的问题

（一）预算管理的概念模糊，观念滞后

预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。而全面预算管理需要集团公司所有部门、所有人员步调一致，共同行动，才能完成。

（二）预算管理导向不明确

国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，往往预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。集团正式下达执行的全面预算，一般不予调整。

（三）缺乏有效的控制制度

全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。

（四）与业绩评价、激励机制相脱节

全面预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。

三、推行集团公司全面预算管理的措施

（一）树立以战略目标为导向的管理理念

集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

（二）采用科学合理的预算编制方法

科学合理的预算管理流程：目标制定与分解业务预算资本预算筹资预算年度全面预算月度预算分析年中预算调整年末预算分析考核评价

1.下达目标。各集团董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，于每年9月份提出下一年度企业全面预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定全面预算编制的政策，由各集团预算小组下达至各预算执行单位。

2.编制上报。各预算执行单位按照预算小组下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位全面预算方案，于每年10月份前上报子各集团预算小组。

3.审查平衡。子集团预算小组对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，子集团预算小组应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。

4.审议批准。

（1）子集团预算小组在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出子集团财务预算方案，报子集团董事长批准。对于不符合子集团发展战略或者财务预算目标的事项，子集团预算小组应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，子集团预算小组正式编制子集团年度全面预算草案，经子集团董事长和财务负责人签字后，于每年11月份提交至集团公司财务部。

（2）集团公司财务部审核各子集团年度全面预算草案，对于不符合集团发展战略或者财务预算目标的事项，应当责成各子集团预算小组进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，集团财务部正式编制各子集团年度全面预算汇总表，于每年12月份提交给集团董事长审批。

5.下达执行。集团财务部对集团公司董事长审议批准的年度总预算，一般在次年1月份，发送至各子集团预算小组，由各子集团预算小组逐级下达各预算执行单位执行。

（三）建立集团公司预算管理的责任制

要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。

（四）强化预算监督

预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。

综上所述，全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的全面预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，提高员工积极性。全面预算管理是集团公司对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理对集团公司建立现代企业制度，提高经营管理水平，增强集团公司竞争力有着十分重要的意义。

参考文献

[1]中国会计学会,企业内部控制与预算管理专题[M].中国财政经济出版社,2005.

第8篇：内部控制考核评价方案范文

【关键词】 医院 绩效管理 初探

一、前言

医院作为非盈利的事业单位，一般都是差额预算拨款，但财政部门对其拨款往往是杯水车薪，入不敷出。大多数医院的药品收入占医院总收入的比例都比较高，以药养医是药品费用上涨的根源之一，也是造成患者看病贵、引起医患矛盾的原因之一。国家在2009年新的医疗改革方案意见稿中，拟对公立医院加大投入，并逐步实行医药分家，药品收入不再作为医院收入的组成部分。

目前，济南市第一人民医院经营收入的50%以上要依赖药品收入来实现。新医改实行后，作为一家建院早、底子薄、人员负荷沉重、地缘狭窄、医疗技术力量不占优势的老医院，要想求得生存和发展，举步维艰。作为医院的内审机构，如何转变观念，从促进医院经营管理的角度，研究和思考内部审计工作的内容和方法，达到在审计重点上向效益审计和管理审计的方向转变，在审计时限上向事前、事中审计为主的方向上发展的要求，在医院经营与发展中充分发挥自身的作用，以更好地适应新形势对医院内部审计工作的要求，是我们面临的新课题。

二、正确理解医院经济效益审计的意义

医院要生存要发展，就必须提高医疗质量和服务水平，以病人为中心，按病人的需求拓展医疗服务项目，在注重社会效益的同时关注经济效益。随着我国卫生体制改革的深入和医疗机构市场地位的形成，在医院内部开展经济效益审计有着积极地意义和十分重要的作用。

首先，经济效益审计可以防止国有资产流失，促进医院国有资产保值增值。维护资产所有者――国家的利益：通过分析医疗资源的投入效益，可以改善投入结构、提高效益水平，提高医疗资源的利用效果。其次，经济效益审计可以促进医院找漏洞、挖潜力，建立健全内部控制制度，改进医疗流程，变革经营方式，调整管理机能，提高经营决策的科学性，增强竞争能力：通过分析经营效益水平及影响因素，为经营决策提供客观依据，提高医院经营管理水平。

医院经济效益的高低，经营水平的好坏，既有社会环境等的客观原因。也有经营管理方面的主观原因，只有通过客观的绩效核算和分析，才能找出影响医院经济效益的根本症结所在，并且有针对性地提出措施和建议，促使医院改进管理，提高效益。

三、医院内部审计开展经济效益审计的条件

过去，医院内部审计工作一般局限于财务审计、物资管理、大型医疗设备的效益审计和基建审计等方面，职能单一，方法比较简单，局限于事后查账的审计方式（基建审计中的跟踪审计除外）。在很长一段时间内，医院内部审计起到了财务监督作用，也在一定程度上发挥了审计工作节约开支的功能。但如何转变职能，拓展审计工作领域和范围，真正发挥内部审计工作改善医院经营管理、协助医院提高经营效益的职能，则需要具备两个方面的因素：一是单位领导切实重视内审工作，真正认识到内审工作是单位加强内部管理，提高经济效益，实现经济目标，帮助领导决策的重要手段和工具：二是内审机构和人员的工作要切实有为，其工作思路要贴近医院中心工作，贴近加强管理、提高效益的目标，使领导真正感受到内审工作的重要，是医院实现总体目标必不可缺的重要组成部分，进而才能实现医院内部审计工作向经济效益审计和管理审计方向发展的目标。

四、以科室绩效核算为基础进行医院经济效益审计

2000年9月，医院领导班子决定把原改革办与审计科合并，成立了审计经管科，此举恰好为内部审计工作介入医院经营管理提供了有效的操作平台。

审计经管科一共三名工作人员，要求在一个月内拿出医院经济核算的试行方案，且成败在此一举。遵循审计工作的原则，医院首先进行大量的基础调查工作，广泛接触临床科室，充分了解医院经营的现实状况，了解职工的思想动态，为制定切实可行的实施方案打下基础。通过调查发现，医院没有任何成本核算基础，所有临床科室仅本科室人员费用都难以负担，更难以进行其他费用的分摊。经过对调查情况的汇总和分析，当务之急是恢复职工对医院的信心，让大家看到希望。院领导提出的重奖励、轻扣罚；重临床科室、轻职能科室的考核分配原则，有利于重聚医院职工的凝聚力，提升医护人员的工作积极性。为稳妥起见，首先选择有一定代表性、收入情况相对比较好的三个临床科室和急症科进行经济考核试点。由于收不抵支，核定考核科室仅负担医疗消耗支出及本科室人员支出的60%，其收支结余的60%用于科室发放奖金，且试行期间只奖不扣。

经过四个月的试行，2000年底，四个科室收入均有较大幅度增长，最高增收科室比试行前增幅达到270%；职工近十几年第一次拿到了奖金，对医院其他科室的示范作用也有所体现。部分有一定潜力的科室跃跃欲试；但大多数科室仍有非常大的疑虑，普遍担心扣工资，而且长期养成的懒惰畏难心理一时难以消除，怕担风险，不愿意做开拓市场、提高服务质量和服务水平的努力。针对此种情况，我们在2001年以与科室签订考核协议的形式，将绩效考核试点扩大到全院绝大多数临床和门诊科室。前半年仍然实行只奖不扣、负担人员成本60%的原则，下半年则实行高奖励底扣罚政策，收支结余为正提取利润额的60%发放奖金，结余为负实行低扣罚政策，职能科室按照临床科室盈亏额的40%计算人均奖扣，因当时全院经营收不抵支，故考核初期职能科室多数月份以扣罚为主，以示与临床科室同进退的决心，极大的维护和稳定了医护人员工作心态。通过逐步给科室加压。迫使临床科室改进服务质量，提高服务水平和接诊能力，进而增加医院的经济效益。

经过一年多经济考核的试行，医院门诊量达到八万多人次，日均230人次，住院病人总数也有较大幅度的提高。由于临床科室业务量的提高，对医疗环境及医疗设施的改善提出了比较迫切的要求。2002年医院对病房楼进行装修改造，更新设施，随后又购进B超、CT等大型医疗设备，医院经营由此走出低谷，开始出现渐进性发展的良好势头。在此基础上，根据临床业务发展的需要，不断修正绩效考核方案，充实和完善绩效考核元素。经过近九年的不懈努力，从收入的分割到分摊，从科室综合成本的确定到收入的再分配，从单纯的经济核算到逐步纳入工作量化指标、医疗质量考核体系，从收入增长指标到药品占收入比例控制、从以科室为单位核算到临床科室按照专业小组再到医生个人绩效三级考核评价系统，我们的绩效考核对各科室建立了比较完整的经济考核评价系统，随着整个考核体系的不断调整和完修订，医院的经济状况也在不断的改善，营业收入以每年两位数的比例增长，日住院病人数也由核算前三、四十名发展到现在的一百五十名以上，经营性收入的总增长超过300%。虽然这些数字与市级其他医院相比仍有相当大的差距，但纵向比较医院的发展历史，变化是可喜的。绩效考核方案的实施，在相当程度上保障了医院经济目标的实现。

五、在绩效分析的基础上有针对性地提出措施和建议

在绩效考核过程中，由于密切而广泛地与临床科室进行接触，能够掌握大量医院经济及医疗业务发展的一手资料，有利于较全面的发现和系统地分析医院在经营过程中出现的问题和弊病，有针对性地提出合理化建议，为院领导决策提供客观的科学依据，并在本职工作范围内利用调整考核方案的有利条件，及时有效地规范和修正医疗经营中的不当行为。

实行绩效核算后，由于我们实施方案中规定药品收入仅以及收入的5%记入科室收入，使核算后的药品占总收入比从核算前的65.98%，直降到50.82%。较好地控制了药品收入的持高不下现象。2003年，由于各科室收入的增长，核算压力减轻，药品收入占比例又有所抬头。于是，医院及时运用药品比例控制指标，调控各科室奖金的兑现比例，使全院药品收入占总收入比持续下降，有效地减轻了患者的经济负担。

2002年底，医院在核算过程中发现，临床科室为增加本科室业务收入，出现不分专业特点抢收病人的苗头。虽然医护人员工作积极性可嘉，但如此发展，不但造成医院医疗行为不规范，致使患者难以得到切时有效的专业诊疗，也与医院领导致力细化医疗专业、提高医疗专业水平的初衷相违背。为此，在院领导支持下，我们配合医务科的管理，与临床科室进行了充分的沟通，在2003年绩效考核方案中，对临床科室按照专业小组分别进行考核，当年与上年相比，内科纯收入增长达到77%，外科增收31%。

在进行大型医疗设备的投资效益审计中，医院注意到血液透析、彩超设备等使用效率很高，市场需求比较大，经济效益非常可观。在医院投资论证会议上，提出增加投资血液透析设备。对影像科提出增加一台黑白B超用于查体项目的申请，经过审计分析认为，原彩色B超设备已超过5年，进入设备维修高发期，一旦停摆将影响医院的正常医疗行为的进行。而黑白超已属淘汰设备，无太多市场空间，故建议新购一台彩超，原彩超设备可兼顾查体业务。院领导采纳了审计建议。新彩超投入运行后，不仅其收入几近翻番，而且经过人员培训，又增加了心脏彩超等业务，使医院影像诊断业务有了较大的扩展和提高。

六、医院经济效益审计的局限与思考

首先，实行全面成本核算，努力降低成本，不断提高经济效益和社会效益，减轻患者负担是医院的最终发展方向。目前，由于经济条件的制约，医院尚不具备全成本核算的基础，成本核算缺乏规范性，在很大程度上受着主观因素影响。随着医院医疗业务的发展和医疗规模的扩大，需要不断进行绩效考核指标的调整和完善，以逐步实行全面成本核算，努力降低和控制医疗成本，节约合理使用医疗资源，实现经济效益、社会效益的最大化。其次，医院目前的绩效考核从制定方案到实施考核兑现皆由审计经管科独立完成，优点是能在第一时间掌握医院经营过程的第一手资料，及时分析并提出有效改进措施，缺陷是整个考核系统的运行均依赖于审计、核算人员的职业素质和自律，缺乏有效地监督层次。再次，由于核算、考核任务过于繁重，在科室人员有限的情况下，难于兼顾完成财务监督等传统的审计任务，致使审计工作的开展有失偏颇。需探讨在完善医院经济审计的过程中，如何将财务收支审计和效益审计有机结合起来，逐步推进实施全面性的综合效益审计，以达到全方位地实施内部控制测评和审计的目标。

我国的内部审计进入21世纪后，要求总体上由财务收支审计转向以效益审计、管理审计为主的新的发展阶段。内部审计要体现自身的价值，充分发挥自己独特的作用，必须尽快从传统的查错防弊为目的的财务收支审计观念向促进管理，提高效益为目的的效益审计、管理审计观念转变，以更好地适应新形势对内部审计工作的要求。

【参考文献】

[1] 李华才、张丽君、柴军英：医院信息化与卫生信息立法的思考[J].中华医院管理杂志，2000（3）.

[2] 于光梅：企业财务管理信息化的问题及策略[J].会计之友，2010（7）.

第9篇：内部控制考核评价方案范文

关键词：预算管理 考核 激励

全面预算管理，是为配合集团总体战略规划以及年度国有资产保值增值目标的实现，加强对子公司经营的监督和指导，全过程、全方位及全员参与的决策管理。它是加强集权管理、实现集团对子公司内部控制的重要手段，也是开展集团化管理行之有效的突破口。

CR集团系LC市政府授权的市级国有资产营运机构，肩负着国有资产保值增值、重点项目建设和国有资产优化重组等任务，目前拥有参控股企业20余家，经营范围涵盖创业投资、超硬材料、小额贷款、典当、城建开发、建筑安装以及城市供热等10多个领域，形成了“股权投资――股权管理――股权经营”的运作模式。近年来，集团始终坚持价值投资和市场化运营理念，充分发挥资本运作优势，取得了快速健康发展，实现了效益、规模双提高，促成了人才数量、素质双提升，建立了规范有效的现代企业制度，进行了资产重组、创业投资、债券发行等一系列资本运作实践，形成了金融投资、城建投资和实业投资“一体两翼”的发展战略架构。结合集团特点，针对如何加强全面预算管理，浅谈以下几点认识。

一、深化对预算管理的性质以及作用的认识

在实际工作中，部分人对预算管理持有不同的偏见，未能深刻认识到预算管理的性质以及预算管理在企业管理中的作用：一是有些人认为预算只是摆设而已，可有可无，在预算管理工作中持消极态度；二是有些人认为预算工作仅是财务部门的事情，跟自己无关；三是预算管理体系和考核激励机制的不衔接，导致有些子企业出于业绩考核的目的，不根据实际情况编制预算，做保留的预算；四是有些公司的预算管理只是数字游戏，并未将预算执行落实到位，不能有效地使用预算来管控业务。全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，不仅需要单位高层人员的重视，同时也要求各个职能部门的中层人员和基层人员共同的重视和参与，否则难以发挥预算管理在企业管理中的积极作用。实际工作中各种错误的认识是导致全面预算管理无法在集团实施或实施效果不佳的最初动因。因此，提高和深化集团及子公司内部高层、中层和基层人员对全面预算管理性质以及作用的认识，是实行全面预算管理的首要前提，也是提高预算管理在企业内部认同感的基础。

二、健全集团预算流程以实现有效的预算管控、有力的预算执行

（CR集团全面预算管理控制流程图）

集团围绕战略目标，加强组织领导，完善预算管控组织体系，明确预算领导组织机构及其职责，加强预算管控制度建设，落实工作责任，梳理工作流程，规范工作内容，规范编制方法和程序，严格考核奖惩，力图建立健全一套完整的预算流程来实现有效的预算管控、有力的预算执行。

（一）预算编制

集团各子公司设立预算管理委员会，监督、控制、负责本企业各预算责任部门完成分管业务范围内的预算编制、执行、分析等工作。各预算责任部门根据需要设置相应的机构或专人负责本部门的预算管理工作，并配合财务部门做好本企业的全面预算。全面预算的内容至少包括业务预算、投资预算、资金预算、经营预算、资本预算等。

（二）预算上报

集团各子公司将经本单位预算管理委员会或有关权力机构审批通过后的预算方案上报集团财务部，进行审核，并提出审核意见。针对审核意见，及时反馈至子公司，对预算指标进行认可或调整。

（三）审议批准

集团财务部将子公司审核调整后的预算报送分管领导，由分管领导提交集团预算管理委员会进行审核，审核通过后，集团财务部通知子公司执行。

（四）执行及调整

执行预算过程中，子公司预算管理委员会应及时了解本企业的生产经营、财务状况及预算执行情况，由本企业财务部门定期向集团财务部进行上报。对确需调整预算的，应由本企业向集团财务部说明情况，审核同意后，进行调整。

（五）分析考评

年度结束后，集团财务部综合经中介机构审计后的子公司财务决算报告、预算执行情况，向集团预算管理委员会或董事会进行报告，分析本年度预算制定、执行、调整、完成等情况，集团据此作为对子公司主要负责人考核的依据。

三、健全预算考核体系实现与激励机制的有效融合

集团预算考核体系坚持民主评议原则，三公原则，责权利统一原则，促进可持续发展原则。以各子公司承担的预算指标为主，同时适当增加全局性的预算指标和与其他指标；指标中以定量指标为主，同时根据实际情况辅以适当的定性指标；建立的考核体系具有可控性、可达到性和明晰性。

集团财务部根据中介机构审定的子公司年度审计报告，编制经营者年度薪酬考评情况表，表内详细列示了各子公司的有关数据（收入、净利润、总资产、净资产、员工人数等）。子公司经营者向集团薪酬考评委员会进行年度述职，分析本单位本年度预算制定、执行、调整、完成等情况。

集团薪酬考评委员会成员依据经营者的经营业绩、工作成效、责任大小、所属行业对经营者的素质要求以及是否服从集团管理等因素对其进行考核评价。

子公司向集团财务部上报主要负责人外的高管薪酬方案，集团公司董事会研究后，决定薪酬数额。

集团财务部根据集团薪酬考评委员会确定的、董事会通过的薪酬结果，起草子公司负责人薪酬兑付通知，由相关单位予以兑付。

集团公司董事会在子公司经营者做出突出贡献时，给予其特殊贡献奖。

条件成熟时，集团公司董事会为子公司经营者分别制定以业绩为主要挂钩指标的年薪考评办法。目前，集团正在研究制定专门针对金融服务行业的薪酬激励方案。