装配式建筑成本管理研究精选(九篇)

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第1篇：装配式建筑成本管理研究范文

1关于内装工业化

1.1大空间、可分离、低故障闫英俊作为上述3个项目的日方合作者，在内装工业化方面感悟良多。他认为：好的住宅有很多概念，首先技术上应该是低故障的；从这个角度考虑，工业化内装也是一个结合点。内装工业化在中国落地主要是两大部分：一是大空间的概念，这是SI住宅最精髓的部分；另一个是SI体系结构和设备分离。首先是通过建造大空间减少承重墙的使用，把空间尽量调大，以屏蔽更多的承重墙。这方面又可以细分成两大块，首先是降低住宅的用水故障率，可以通过3个技术解决这个课题。同层排水采用的是回排式，排水分水集成接头，给水采用的是分水器，恒温恒压，一个出水点一个进水点中间没有分岔，所以是不会漏水的；其次就是降低成本方便未来施工更换。工业化部品的采购以及工业化的加工，施工方法比较统一、方便，我们在隔墙里采用LGS(LightGaugeSteel，轻钢龙骨)，可以按照毫米来精确它的定位，意味着厨房隔墙之间的关系全是由工业化产品配套完成的，这样能保证工业化产品在尺寸采购上不会出现太大的调整，也可以帮助开发商降低成本，方便施工单位安装，日后如果业主想换一个同样型号的产品可以很容易地在市场上找到。这套技术不是单纯地为解决一个技术问题，而是通过空间提高舒适度和可变性，最终的目的是为了能够给住宅本身保值，从技术的角度来讲是为开发商提供了一套低故障、低成本、精装修的生产系统。

1.2整体卫浴部品库越来越大，对于种类繁杂的部品，也会出现选择上的障碍，如何让部品在设计方、建设方、开发商、客户之间更好地流通，曹炜杰针对整体卫浴发表了他的观点。整体卫浴最初主要是针对宾馆的，宾馆的整体卫浴颜色单一，功能上也不用考虑太多的收纳，但是住宅的花色要好，还要有收纳，这些是完全不一样的。从2000年开始重点研究住宅用整体卫浴，到2010年政府大批量建设保障房，这是一个很好契机。但是同时遇到很多阻力，因为设计方和施工方，甚至是建设方、部品商几个体系全部都是在各个纬度上独立的，在日本施工方是要出图的，但国内法律规定设计方出图，设计单位盖章才有效，施工方出图是无效的。和雅世相比，对绿地项目的介入是最深的，包括降板量图、哪里会有什么变化、管线怎么排布都跟我们协商。通过绿地项目实现了几个创新：首先是针对国内的使用习惯进行了改进，说得具体一点，日本的卫生间首先是很干净的，一般都是穿着袜子进去的，另外是洗浴、座便和洗面台全是分离式的，国内还是三合一，或者是小户型的两分离，把洗面台拿出来，里面又有座便器又有洗浴。在这种情况下，国内至少是穿着拖鞋进去的，很少有光着脚或者穿着袜子进去的，这就对于卫浴的底盘耐磨度提出了新的要求。另外就是在审美上，虽然整体来讲都是东方民族，但还是有所不同，日本对于塑料不排斥，其实他们的卫浴底盘不是塑料的，但是有塑料感，而国内是尽量排斥塑料板。基于刚性耐磨又排斥塑料，在地面附着了花岗岩，这样就解决了审美、耐用等一系列的问题，包括墙板采用的是木纹石，其实完全是按照大理石的纹理，第一次开展的时候，有人一开始竟然没看出来是整体浴室，还以为是传统装修呢，说明产品还是比较成功的。最后一点是关于产品研发的思路。以前是为了产品而做产品，现在一定要从装修的角度去考虑这个产品，比如墙框要小，不仅要小，跟底盘的空间也有缝隙；天花也有缝隙，能不能对齐？传统装修地面的分缝和墙面分缝肯定是对齐的，也需要按照这个思路去要求产品，更多地考虑市场的感受。关于产品的库存，日本法律有规定必须要保留多少库存，必须预备10~20年，已经形成法律了。现在可以通过工业化设计来实现，不是一个厂家独有，比如水的接口是通用的，无论换谁家的产品都可以安装。另外，开发商在合同阶段可以做个约定，比如墙板，可以用10年，但是10年后墙板肯定要停产，因为人的审美是有变化的，但是要保证即便墙板停产了，库存按照销售的比例做一个预留，在合同里面约定。当然市场上几个厂家都有就更好了，没有的话可以由开发商做一个库存，这需要开发商和部品商联动起来才能解决。

1.3部品、模数、内装体系潘锋总结了以下两点。首先，工业化装配式并不是平地起高楼，模数化是一个非常大的概念，模数和公差是工业化重要的基础，应该把模数更加聚焦，考虑到1230的2.4m和2.2m的规格，但是会按照150m或100m的规格，在做土建、部品以及整体运行时都有一个公差问题，这样相互配合就不用非得聚到一个项目去做，可以形成一种行业和国家的标准。2001年开始做工业化到现在感到很困难的就是国家政策或者行业标准比较少，每次都得根据一个具体项目专门制定，而作为国内的企业来讲，最困难的就是没有一个量的支撑，大家每一次都要去做新的研发，如果形成不了整个的产业支撑，对于大的开发商来讲也就没有办法推广复制。其次就是互联网企业，海尔是转型做平台型企业的，也希望能够和国内的知名的开发商一起联合研发，给业主提供一些解决方案。一方面是找到这种好的母本，像松下或者我们合作的骊住，他们已经发展得比较完善。另一方面中国建筑标准设计研究院作为我们的合作伙伴，绿地百年住宅产品相当于一代产品，对于后期的整合，作为平台性企业我们肯定会把它做一个大的分类。这种分类包括工艺上的、设计上的、材料上的、部品上的，统筹一下可能是有两类：一类是马上可以解决的；另一类是对于新的合作伙伴进行二类整合。土建也好、统筹也好、后期支撑也好，希望吸引到最终用户，让用户来推动产业发展会比较好，把以前传统的经验都集中到我们这做成百年住宅后再去推广、再去宣传，我们的方式是前期和用户进行交互，了解他们到底想要什么，以专业的技术，或者以往的经验，或者好的合作者共同生产这样一款产品，并加以推广变成一种定制。

2日本经验分享

2.1产业价值链徐弋和大家分享了松下对住宅产业化的认识，松下在进入装修领域之前做过非常详尽的市场分析，分析消费者的购买行为，最后得出结论，无论消费者买什么产品，或者买什么样的服务，无外乎是两种目的：第一就是梦想达成；第二是问题解决。针对松下，客户分为两种：一种就是绿地万科这样的，通过合作和装修成为客户关系；另一种是终端的住宅客户，他们要解决的问题是不一样的；对于不同的客户需要有不同的解决对策。松下住宅是一个全方位的产品，在装修方面所有的产品线，包括整体卫浴、整体内装、整体厨房都涵盖了。另外除了有产品之外，前期还有商品开发，商品设计，帮开发商做预算，代购一些产品；做施工，包括销售和售后服务。通过品质的提升，成本的合理下降能够把优势体现出来，这是松下区别于一般装饰公司，或者单纯的材料供应商的地方。松下虽然是以做制造、生产起家，但是为了把价值链做得完善，做了增值服务，前期开发商共同进行产品研究定型、空间设计、商品制造，后期还要一起做营销工作、售后服务、会员服务等。绿地提供的不是一个单纯的商品和装修，而是一条完整的价值链。价值链的概念是在今后住宅产业化中，作为装饰公司或者部品厂家必须具备的一个最基本的能力或者说是素质。松下从2006年开始向大开发商陆续提供了自己的产品，包括完整的施工图、方案设计、施工管理、材料调查、详细的预算报价和现场调查等，这些工作实际上就是一个完整的价值链的体现。产品做完之后可以设一个俱乐部进行增值服务，比如我们保证的是两年，两年以后产品没有坏，但是局部想更换，可以根据工作量留一个班子，做一些物业做不了的工作，通过附加的增值服务让客户确实感到我的房子虽然比别人贵但是有价值的。

2.2产业化需要5种人才姜延达首先从建筑的流程方面讲述了日本是如何实现住宅工业化的。日本现在提出三百年的住宅概念，对建筑主体相当自信。日本的结构体系大概分为现浇和PC预制两种，现浇中也有一些预制的楼板、阳台、外立面和非结构材。同时，日本的住宅框架结构比较多，这也是实现百年住宅内部空间可变性的一个重要技术点。另外在内装上，由于全部是干式工法，会有一定的伸缩度，基本上地震当中内部不需要太大的修正。例如架空地板，它与墙之间会有一定的缝隙，地震时就不会对地板产生太大的影响，所以完全不需要进行修补的部位是占大部分。还有就是管线，现在国内的管线都是预埋在钢筋混凝土之中的，但是在日本都是埋在架空地板里面，所以地震的时候即使是里面管道有破裂也不需要破坏主体去修复。最后基于日本的经验，姜延达提出实现住宅产业化必不可少的5种人才：1)熟知产品模数的设计师。日本在实施设计的阶段就会画出平面详图，比我们国内的施工图还详细，还需要画展开图，确定插座的位置、水栓的位置、座便器离墙的距离，扶手的安装高度等，不会出现现场现定的情况。这些往往会直接影响后期是否能够顺利入场。2)有设计能力的建造商。施工公司会画一张“综合图”，首先整理所有的管线和建筑的关系，其次是进一步将这个设计精细化，包括每个收口都会画得非常精细，施工的时候就贴在现场的墙上，在施工前就及时发现问题，并处理各种在现场可能发生的问题。3)公正无私的CM(CostManager成本管理)。CM是一个特殊角色，有别于建造商和开发商的采购部。日本住宅用料之考究、施工之精美，很大程度上归功于这些扮演判官角色的CM。4)通晓技术的开发商。日本所有的大型开发商都会有自己的产品开发手册，小到背板的厚度，大到户型，景观的设计理念全部包括在内。虽然这在一定程度上限制了设计公司的思路，但这种工作手册就像一本面向技术人员的说明书，即使在开发商内部人员流动性特别大的情况下，也同样可以保证企业文化的传承和坚持以技术为本的发展路径。5)不计成本的供货商。设计事务所与供货商关系非常好，因为日本的供货商会不计成本地在设计之初搜集所有项目的相关信息，给予设计事务所进行技术上的支持。