资源整合管理精选(九篇)

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第1篇：资源整合管理范文

IT资源整合的重点在于信息和业务的整合，如何打破已有系统的封闭性，使业务系统之间能够互操作和协同工作，需要着重做好以下几项工作:1.分布资源的接入，能够接入来自不同地域和提供者的资源; 2.为使用者屏蔽资源的异构带来的使用方式和理解上的复杂性，语法异构表现为资源的形式和使用接口不一致，而语义异构指的是对资源的理解不一致; 3.支持应用的快速构造，提高系统的灵活性以应对多变的业务需求; 4.海量资源的有效组织和管理。

VINCA服务网格提出了基于业务服务的资源整合方式，为解决上述问题提供一个新的思路。

业务服务型的资源整合

基于业务服务的资源整合的基本思想如下: 首先，各类IT资源以Web服务的方式进行封装并接入网格平台中，由于Web服务能跨平台进行远程调用，并且具有良好定义和基于标准的接口，很好地解决了资源分布和平台引起的异构问题; 其次，建立相关语义基础设施，对网格中的资源加以语义说明，从而使资源具有清晰的语义; 再次，将业务活动抽象成业务服务，并与接入的服务建立映射，方便业务人员的使用; 然后，通过基于业务服务快速构造应用以满足不断出现的新的业务需求; 最后，引入服务社区对资源进行逻辑组织和统一管理，方便资源的使用和维护。

业务服务具有高度的抽象性，其功能的实现最终分解为一个或多个Web服务来完成，如何找到和组装这些Web服务是其中的关键。VINCA服务网格通过业务服务支撑框架支持业务服务的定义以及保障业务服务到软件层面的Web服务的落实。

业务服务支撑框架体系结构如图1所示，分为三部分: 语义基础设施、业务服务规范和服务虚拟化机制，中间的矩形虚线框部分组成了业务服务支撑框架。业务服务支撑框架将服务网格中的用户划分为三类: 最终用户、领域专家和资源提供者，他们共同组成了业务服务生态系统，领域专家负责构造业务服务，资源提供者提供Web服务完成业务服务的功能，而最终用户则使用业务服务。

语义基础设施

语义基础设施是指通过领域分析所得到的具有共识性的应用领域概念的基本知识体系。领域概念又可细化为动作概念和实体概念。动作概念是对领域中一个动作的描述，如查询、搜索等。而实体概念则是对领域中某一个实体进行描述，如赛事、餐馆、食品等等。这些概念相互交织、相互联系，可为业务服务提供业务语义支撑，而且容易被业务人员所理解。

业务服务规范

业务服务规范是指通过领域分析所得到的业务服务集合。业务服务代表了领域内一个业务活动或一个业务流程。业务人员可以根据自己的业务需求，直接使用业务服务，或者选取适当的业务服务，并对其进行个性化的配置，然后以拖拽的方式将其组合在一起，从而实现更为复杂的业务功能。业务服务支撑框架采用多视图机制来刻画业务服务，使用领域概念进行描述，不同用户只需操纵其关心的视图。具体分为四个视图:

功能概况视图: 该视图描述了业务服务的业务功能基本信息。功能概况视图以“动作＋客体”方式分别描述服务涉及的动作及动作作用对象，以一种直观的方式对业务服务进行简单抽象，例如: 查询赛事、提交订单等。

业务特征视图: 该视图描述了业务服务的具体业务特征信息。业务特征信息是功能概况视图中的动作和客体概念的细化，如查询订单业务服务中，业务特征信息包括订单的种类、组成元素等，用户可以进行配置从而表达更为细致的业务需求。

能力视图: 该视图描述了业务服务详细的功能信息。该视图使用业务特征视图中定义的概念，用于描述业务服务的输入输出接口、非功能要求和前提效果等信息。

实现视图: 该视图主要描述业务服务执行时所需的信息。业务服务最终需要映射到软件服务，实现视图定义了映射的具体过程。

服务虚拟化机制

服务虚拟化机制的目标是将业务服务平滑映射为软件层面的具体实现，即通过一个或多个合适的Web服务完成业务服务的功能。基本原理是: 首先对业务服务和Web服务都进行语义描述，然后通过聚类、组合、转换等操作以及服务匹配技术将具体Web服务关联到业务服务，并支持业务服务在运行时动态绑定到最优的Web服务去执行。建立业务服务与Web服务的关联主要依赖下面三个核心技术:

1. 服务聚类: 根据服务输入输出参数关联的领域概念的相似程度对Web服务进行分组，从而抽象出聚类服务。

2. 服务匹配和绑定: 将Web服务输入输出接口与业务服务能力视图提供的输入输出信息进行匹配。若匹配成功，则表明该Web服务很有可能实现业务服务所描述的业务功能，在领域专家确认后与业务服务进行绑定。

3. 组合和转换操作: 当服务匹配不成功时，领域专家可借助于组合和转换操作来进行Web服务与业务服务的关联。

VINCA服务网格采用基于业务服务的资源整合方式具有以下好处。

1. 在具有领域共识的语义基础实施之上对网格资源进行语义标准，一方面有利于用户的理解，另一方面有利于资源的自动发现和处理。

2. 业务服务降低了应用构造门槛，业务人员可以参与进行应用的快速构造，增强了系统的业务应变能力。

3. 业务服务规范是领域专家进行深入领域分析得出的领域的应用规范，具有更好的复用性。

基于服务社区的资源管理

在VINCA服务网格中，服务社区是服务资源的一体化管理容器，它具有明确的语义边界，负责对服务的语法、语义、业务功能及其关系进行统一的管理。服务社区采用基于业务规范、服务提供者、资源类型等多种方式组织。这里的服务资源包括Web服务和业务服务两种形式，通过对服务资源进行逻辑组织和管理，为最终用户提供可视的业务资源视图。VINCA服务社区是一个基于B/S架构的Web应用，其实现架构如图2所示，主要有以下模块:

语义基础设施管理模块

语义基础设施管理模块提供领域分类和概念的浏览、创建、编辑、删除，概念相似度计算，概念知识库的导入导出，以及概念的变更管理等功能。采用基于Web的图形化交互界面，用户可以使用浏览器方便的管理领域概念。

业务服务规范管理模块

业务服务规范管理模块提供业务服务的构建、浏览等管理功能。领域专家通过领域分析得出领域内的基本业务活动或流程，通过业务服务规范管理模块抽象为业务服务，使用领域概念描述业务服务各侧面的信息。业务服务最终呈现在用户的个性化资源视图，用户可以浏览业务服务的功能概况视图、业务特征视图和能力视图，而不必关心实现视图。

Web服务资源管理

Web服务资源管理包括Web服务的注册、语义标注等基本的管理功能，对外提供服务发现接口。服务社区提供了类似于UDDI的Web服务注册中心，服务提供者进行服务注册时需要提供服务访问的信息如WSDL地址等，同时对服务的输入输出消息进行语义标注，系统提供可视化的语义标注界面。

服务虚拟化管理模块

服务虚拟化管理模块主要提供: 服务聚类、服务转换、服务匹配与绑定功能。服务聚类程序作为系统的后台程序运行，对新注册的服务进行聚类，领域专家可以通过服务社区监控服务聚类状态或调整聚类参数。Web服务与业务服务的匹配和绑定也是由系统的后台程序自动进行的，领域专家可以登录服务社区查看匹配和绑定结果，并进行确认。对于服务转换，网格中心定义了一种服务虚拟化转换语言，领域专家可以尝试使用虚拟化转换语言对Web服务进行处理。

第2篇：资源整合管理范文

关键词：资源整合 物资管理 控制

为适应路局生产力布局调整要求，完善物资保障机制，强化物资经营管理，降低物资采购成本，通过优化物资流程，实现物资集中采购、集中存储和统一配送，形成全局统一的物资管理标准体系。

一、实施物资资源整合的目的

随着铁路生产力资源的调整，过去各运输站段自行分散采购、分库存放、一料多储、多人重复作业的方式、库存物资资金占用以及物资质量安全存在风险等因素，都制约了铁路运输的发展。因此，只有对全局物资进行整合，解决物资管理中采购重复、储备重复、管理机构重复配置、各类资源浪费等问题，实行物资流程再造、调整库存结构，依靠长期以来从事专业采购的经验与技术优势，积极开辟和拓展市场，建立“统一采购、统一供应、统一储备、统一配送、统一清算”的高效、快捷的物资管理新体系。

二、资源整合的物资管理与控制

（一）重组机构，转变管理职能

通过物资资源管理整合，原乌鲁木齐物资供应段、北疆物资供应段、哈密物资供应段、库尔勒物资供应段四个段整合为一个乌鲁木齐铁路局物资供应段，通过对各职能科室和岗位人员人员的重新分配调整，优化工作流程，理顺作业关系，全面负担起全局各单位的物资采购、供应、储备、配送、资金清算等物资管理工作，综合体现物资资源管理的整合优势。

整合后物资供应管理变为两级管理、一级储备。根据供应管理权限，物资管理处承担采购供应管理职能和局管物资的供应，物资供应段负责全局的的物资供应管理工作和段管物资的供应，各运输站段不能自行采购物资，各站段材料计划人员根据物资需求提报物资计划，并对配送物资的型号、质量、价格以及服务情况等信息进行监督并反馈。

物资供应段根据物资配送需要，采用集中管理的供应模式，设立了乌鲁木齐中心库；哈密、库尔勒、阿克苏、奎屯4个综合物资库；7个机车车辆等专业配件库和13个物资配送组。

（二）健全管理制度，完善物资管理内控体系

对物资管理从物资计划、接运、验收、储备、配送、核算等方面按进行梳理细化，制定出台了《物资供应段物资采购管理办法》、《物资供应段集中采购招投标管理办法》等一系列规章制度，全面规范物资经营管理。

建立了供应商准入制度和物资采购质量终身负责制，按照“谁采购、谁负责”的原则，明确规定物资采购人员责任，规范采购行为，加大责任追究的力度。凡因业务人员工作失职造成多余、积压、贬值报废物资，由责任人承担全部经济责任。

（三）理顺管理关系，建立供应新模式。

1、实行属地物资供应管理模式

采购供应配送中心负责乌鲁木齐及北疆地区物资供应管理工作；哈密物资供应站负责东疆地区各库组物资供应管理工作；库尔勒物资供应站负责南疆地区各库组物资供应管理工作。

2、建立统一的物资采购供应渠道

物资供应段将采购业务全部统一归集到采购供应配送中心，实现采购业务归口集中管理。建立了由采购供应配送中心下属8个采购组（其中乌鲁木齐地区6个，哈密、库尔勒地区各1个）统一负责材料采购业务，各专业库组负责仓储保管、发放、配送的集采直供供应模式。采购供应配送中心统筹协调好各库组日常供应工作，加强采购垂直管理，发挥了批量采购的优势，增强议价能力，促使供应厂家降低价格，有效地降低采购成本。

3、强化寻质比价、招投标管理

加强集中采购招标管理工作，物资供应段对采购金额超过5万元的物资全部报路局集中进行招标；凡一批次或年批次在5万元及以下1万元及以上的段管物资采购，全部纳入段内集中询质比价范围；一批次或年批次在1万元以下的段管物资采购，实行采购供应配送中心采购组询质比价。

询质比价择优采购是在物资采购过程中通过传真询价、电话询价、市场询价、网上询价等方式，对供方企业资格、信誉、服务质量、采购物资质量、价格、运杂费用等各项要素，采取经济技术综合评价择优排序的方法进行采购决策。询质比价择优采购在三家及以上的合格供方企业中进行，形成比质比价比服务的竞争机制。

集中采购招投标是通过职业道德良好、从事相关领域工作满8年、具有招投标和政府采购理论知识及较为丰富的实践经验、熟悉招标采购相关法律法规的评标专家和专家库，采用公开招标和邀请招标方式，对同一产品三家及以上供方企业的资格、信誉、服务质量、采购物资质量、价格、运杂费用等各项要素进行评审，最终以相同性能和质量条件下最低价中标的方法进行采购决策。

（四）资金结算实行集中统一管理和使用

物资资源整合后，全局物资采购权限发生了变化，物资采购资金由路局直接拨付给乌鲁木齐物资供应段，各生产站段使用的物资款项由财务处和物资供应段直接结算，站段负责成本费用管理，物资供应段对站段的成本费用实行动态管理和实时监控。根据《乌鲁木齐铁路局经营资金预算管理办法》文件，物资供应段每月上报月度资金预算，财务处审核批准后，分每月上、中旬两次拨付物资供应段运营资金，每周拨付各站段的材料款。资金结算的统一管理和使用，有效的降低了全局运输成本。

四、物资管理和控制的成效

（一）利用集采直供管理优势，扩大集中招标采购范围

利用管理流程再造的方式，不断扩大物资集中采购范围，物资集中采购的比例上升到97.3%，形成了全局各项物资集中采购管理新型运行模式。

实行物资采购招投标管理，采购招标信息公开化、采购价格透明化，有效的降低采购成本，保证了物资质量安全。

2012年全局集中招标采购完成40225项，市场总价20.53亿元，定标总价18.69亿元，降低采购成本1.84亿元，降幅8.9%。其中段管物资招标节约采购资金0.37亿元。

（二）强化资金管理，提高资金使用效率。

积极利用社会资金，实行“先使用、后结算”的付款方式，分批点收结算，有效控制库存资金占用，加快资金周转，提高资金使用效益，每月平均利用社会资金达9006万元。

加强采购过程管理，严格执行物资到货价中标，剔除一切不合理的附加费用，并将物资配送到指定地点，减少二次物资配送费用的产生，切实有效地降低采购成本。

实施流程再造，提高作业效率。实行业务人员、财务人员定期下库作业方式，保证物资供应结算及时性。

（三）推行物资领用预算管理制度，健全成本控制体系

实行全局存货支出预算管理，各单位根据生产任务安排情况确定存货支出预算控制总额，并将存货支出预算细分到各物资品种大类。物资供应段根据路局下达的存货预算要求，落实全局存货支出辅助控制职责，严格控制存货支出。

物资供应段每月中旬与预算支出单位沟通，督促单位控制存货支出，月末进行审核、汇总各单位实际供应情况，编制累计实际支出与同期累计存货预算完成情况表，上报路局物资管理处和财务处。对实际存货支出超出累计存货支出预算85%的单位，经段领导批准，与单位财务部门联系，发出预警通知书，通报存货支出情况，督促各单位按路局文件要求做好存货支出控制工作。

通过存货预算管理各项制度的全面落实，路局存货管理取得了较好的经济效益，各单位总体存货支出控制在预算范围之内，为路局实现经营目标提供有力的保障。

（四）优化库存储备结构，加快资金周转，提高资金使用效益。

为盘活资金，减少资金占用，实施通用物资“零库存”管理。积极采取引厂（商）入库、代储代销、按照“先使用、后结算”的原则，分批点收结算，在各区域储备、各库组分储等多种形式实现通用物资“零库存”管理，加快资金周转，提高资金使用效益。

积极采取“压库利库”各项措施，对多年积压的库存物资，采用与站段、供货厂商协调，采取调剂使用、厂家置换等方式，努力降低库存无效占用，压库利库，加速资金周转，提高资金使用效益，实现国有资产保值增值。

物资供应段利用物资管理信息系统，实时监控各库组采购进料情况，2012年采取站段利用、物资置换等方式，全段处理积压物资333项121.77万元。其中：局管物资65.72万元；段管物资56.05万元。

（五）建立快速、高效的物流配送模式。

（1）物资采购供应流程实行门对门采购，点对点供应，减少中间作业环节，提高作业效率。

（2）压缩长途配送频次，采取厂家直供等配送方式，有效节约物资配送成本。

（3）对同一路径、同一方向、同一站点各生产单位的物资进行集中、直达、一站式点对点配送，有效压缩发料运杂费，提高物资配送效率

2012年，在运输车辆减少，电气化铁路新线开通，物资供应额大幅度增加的情况下，各项材料直达配送率达97%以上，供应配送成本支出降低成效显著。

六、下一步努力方向

随着路局新线建设投入运营，电气化线路、新设备投入使用以及铁路货运改革的推进，为铁路物资系统的发展提出了更高的要求，我们将进一步完善物资内控制度，优化物资流程，强化电气化知识的学习，全面提升物资经营管理业务水平，为铁路运输生产提供快捷、便利、高效、增值的物资配送服务，实现物资系统的可持续发展。

参考文献：

[1]《物资供应段关于路局运输业存货支出控制办法》（乌物办〔2009〕49号）

[2]《物资供应段属地管理办法》（乌物企〔2011〕82）

[3]《乌鲁木齐铁路局物资供应段集中采购招投标实施细则》（乌物办〔2012〕13号）

[4]《乌鲁木齐铁路局物资供应段物资询质比价择优采购管理办法》（乌物办〔2012〕26号）

[5]《物资供应段物资采购记名责任制实施办法》（乌物办〔2012〕27号）

第3篇：资源整合管理范文

关键词 云技术；云存储；信息资源；信息资源整合

中图分类号：TP399 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2013）13-0142-01

在当前，信息技术飞速发展的时代，大众对信息资源和需求层次也不断的提高，传统的信息资源管理具有诸多的缺点。如：资源管理技术的实用性不是很强，信息的检索速度慢，对于大数据量的资源管理索引困难，因此迫切需求一种基于计算机技术、高速网络通信技术和分布式存储技术的新型信息资源整合模式。因此，云技术作为一种新型服务模式恰好在这个需求下解决这些问题。将云技术运用到信息资源整合中，不仅能大大的减少成本，还简化了整合设置和管理，使得广大互联网用户能够随时随地通过计算机、智能手机、PDA等设备轻松的享受到云技术提供的信息资源。

1 云技术相关概念

云存储是基于云技术的一种存储服务，这种存储服务是通过虚拟化技术，将各种计算机主机、服务器和存储设备根据需要分配各种资源。通过虚拟化技术快速的将信息资源部署到分布到离散的系统中，并根据用户的需求动态的分配所需的信息资源。而云存储主要是通过将大量的数据根据算法拆分出无数个较小的数据，交由多个存储资源所组成的计算机集群系统进行分布式存储。因此云存储的关键技术就是将应用层的软件工具与这些分散的存储设备结合起来，再通过相关的软件工具事先存储设备向存储服务的发展。

云计算是基于网络的相关服务的增加、使用和交付模式，一般都是涉及通过网络来提供一些动态的、易于扩展的虚拟化资源。它是通过网络根据需求和扩展方式来获取相关服务的虚拟化资源计算模式。

2 资源整合的现状

1）资源整合设备陈旧，整合技术过时。对于当前资源整合需求不断提高的前提下，其设备也逐渐老化，整合技术的弊端也暴露出来。所以需要更新设备和技术，所需的成本也是很大的。同时设计的基于全网的资源整合系统资源也会出现明显的不足，在系统应用的平时也会出现较大的资源浪费和闲置。

2）互联网中各类型资源整合平台五花八门，资源重复建设。当前互联网中各种资源重复的存储在不同的信息整合平台中，这样使得信息资源使用率得不到提高，而且各种成本也会提高，造成一定程度上的资源浪费。

3）对于系统业务的服务质量要求也无法得到满足。因为对于一个全网的资源整合系统来说，特别是应用于核心系统，需要做好优越的备份机制，如实行双击备份或者三机备份等。另外核心系统对计算能力、存储容量、宽带资源各方面要求都比较高，这就迫切需要一种新型的信息资源整合系统的出现。

3 基于云技术的资源整合系统构架实现

上述问题的出现，使得IT技术在资源整合上需要一种技术来解决这些问题，这就是云技术。云计算是通过把网络上多个成本相对较为低的计算机整合一个具有强大的计算功能、存储功能的完美系统。它不仅可以提供多元化的服务和管理方式，还可以使得互联网这个无所不在的网络实现随时随地的网络访问和资源共享，并提供快速弹性的、可度量的服务方式和整合资源的能力。

构架的实现：

作为新型信息资源整合系统的构建，需要构建出基于共享的资源池，包括了私有的云平台和全网各个服务系统运行的资源池。然后需要从物理层上的整合，对内容和业务的分离，使得形成一个统一的内容管理中间层，来进行各种信息资源的

整合。

1）桌面管理资源池。

桌面管理资源池技术发展已经多年，技术日益已趋近成熟。我们可以简单的将它描述为用一个统一的标准化协议把网络上的计算机界面传输到另外一台计算机或者是终端上，然后展示出来。而不是简单的图像传输，它是经过不断优化的传输方式，实现远程桌面传输协议。

2）计算资源池。

其实计算资源池技术也是一种非常成熟的技术，它是以动态、扩展的方式对外提供所需的一系列服务。计算资源池和桌面管理资源池一样不用进行复杂的云计算，只要实现一系列的虚拟化服务即可。而且现行虚拟化的各类型软件和工具也非常多，可以选择一些非常成熟的软件厂商提供的解决方案就能进行相关的测试。

3）存储资源池。

云存储技术也就是存储资源池技术，它是通过各类型的资源集群应用，通过网格计算技术或者利用分布式文件系统技术，实现在网络中各种文件在不同的存储设备中协同工作，来对外数据存储服务。它的特点是安全、管理方便、灵活、数据海量和设备已扩展等优点。

4）应用资源池。

对于一般的信息资源整合系统来说，应用软件的安装就是意见非常繁琐的事情，随着主机数量的增大，安装工作量也会成倍数的增长。那么应用资源池的出现就很好的解决了这个问题。我们可以把应用软件、操作系统和计算机主机分离开来，把他们单独的配置在一个应用池中。使得每个虚拟终端不必要独立安装各类型的应用软件。只要终端发出相应请求，应用次就会相应终端把所需的应用软件、配置文件、各类型的系统资源组合在一起，发送到用户，这样就大大的减轻终端对应用软件的维护量。

4 结束语

云计算和云存储系统问题是基于云技术的信息资源整合系统的核心问题。如何利用云技术来实现资源管理从逻辑上把资源整合起来为每个用户提供一个集成的资源，是我们目前要去解决的问题，无论是在资源分布上，还是在各个资源的组织和管理上，我们都必须友好的解决存储构架问题，并且提供一个安全的，具有较强容错机制的系统。

项目基金

本文系基于云技术下的信息资源整合管理研究的研究成果，课题编号为12C1085。

参考文献

[1]严明，朱骏.企业数字资源整合系统的设计与实现[J].情报杂志，2010，29（5）：183-187.

[2]刘鹏.云计算[M].北京：电子工业出版社，2009.

第4篇：资源整合管理范文

[关键词]煤炭物流；动态联盟；资源整合；煤炭物流联盟；绿色煤炭物流

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2013）09-0036-04

一、引 言

煤炭物流是煤炭产品和废料在生产地与消耗地间的流动过程，由供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物物流等构成[1]，是衔接煤炭生产、加工、转运和消费等过程的关键环节之一，也是煤炭成本的重要组成本分之一，由于煤炭资源生产与消费不均衡，造成煤炭运输运量非常大，煤炭物流成本占据煤炭总成本不断增加。受到当前经济发展形式的影响，我国煤炭行业竞争形势的日益加剧，煤炭物流成本控制问题备受关注[2]。为了降低企业的运营风险和成本，提高市场竞争能力，煤炭企业必须要有效控制煤炭物流成本[3]，加强对煤炭物流资源的管理和利用。煤炭产业集团化是我国煤炭企业提高核心竞争力和国际竞争力的必然选择[4]，也是煤炭物流业发展发展的必然趋势，随着煤炭物流在我国流通领域中的比重进一步加大，对煤炭物流资源的有效整合和管理是推动煤炭行业健康有序发展的关键问题，也是推动煤炭绿色物流的必要基础[5]。

二、我国煤炭物流行业发展现状

我国是世界上最大的煤炭资源生产和消耗地，煤炭产业是我国的支柱性产业之一，发展状况关乎整个国民经济的发展。随着国家煤电价格制的终结和国内煤炭行行业竞争的加剧，煤炭企业面临着严峻的生存与发展问题，为了提升企业的服务水平和综合竞争能力，争取更大的利润空间，煤炭企业开始更加关注和重视煤炭物流这一“第三利润源”。国家煤炭行业“十二五”规划中明确指出要“鼓励煤炭企业之间、煤炭企业与相关企业之间联合组建第三方物流公司，发展大型现代煤炭物流企业，推进煤炭物流规模化、集约化。”，这推动了国内煤炭物流的快速发展。著名煤企开滦集团率先摆脱传统煤炭企业运营模式，实现物流产业比重超过传统主业煤炭，由“煤老大”变身煤炭物流的“领头羊”[6]，为我国发展煤炭物流，促进煤炭物流资源整合开辟了一条道路。2012年2月黑龙江龙煤物流有限责任公司的挂牌成立标志着龙煤集团已经向煤炭物流与煤炭生产联合发展进行转变。长期以来，为了防止煤炭利润的流失，国内很多中小煤炭企业也在不断加大了对煤炭物流的投入，但由于没能真正地理解煤炭物流和现代物流的理念，且受到“大而全、小而全”观念的影响，花大力气建起了自己的物流系统，但受到煤炭物流本身具有明显季节性、运输基数大、对运输和存储的安全性要求较高、运输距离普遍较大、运输对环境影响大等特点影响，造成了煤炭物流发展中的一系列问题[7]：

（1）煤炭物流已经具备一定规模，但大多数存在设备陈旧，管理混乱等问题；

（2）从整个行业来讲，煤炭物流资源存在重复投入、利用率的问题；

（3）中小煤炭企业对已有物流资源的管理和运营能力不足，增加了企业运营成本和风险；

（4）缺少煤炭物流规范化标准，造成严重资源浪费，并对国内交通和环境造成严重破坏。

三、相关研究分析

动态物流联盟为通过技术联盟成立临时的网络组织，目的在于达到共享技术和资源、分摊费用和成本，进而降低企业的运营成本和风险，是提升企业竞争优势的有效途径[8]，它具有更高的灵活性和环境适应能力，与第四方物流（4PL）概念基本相同。近些年，国内很多学者对煤炭物流资源整合进行过研究，陈建生等明确强调了煤炭企业物流联盟对实现煤炭企业健康、协调发展的重要意义[9]；李敏提出了煤业集团发展现代物流的基本模式[10]；刘祺提出了实现煤炭物流联盟化发展的基本发展模式[11]；张华明等提出了树立绿色煤炭物流和缔结煤炭物流联盟的建议[12]。

四、基于动态联盟的煤炭物流资源整合与管理

煤炭物流动态联盟是指在分布式计算环境下，将时空上分散但能够形成有效互补的煤炭物流资源高效地组合起来，这也煤炭物流资源可以来自煤炭企业自身，也可以来自独立的煤炭第三方物流公司。通过煤炭物流动态联盟可以提高煤炭运输的规范化程度和效率、降低煤炭物流企业的运营风险和成本，同时也可以增强煤炭企业对煤炭需求挑战性机遇的快速应变能力。

1. 煤炭物流动态联盟的组建

煤炭物流动态联盟通常由具有大量煤炭运输任务或信息的煤炭生产或物流企业担任盟主企业发动组建，根据具体的煤炭运输任务或需求设定联盟的组成方式、选择联盟伙伴机制、联盟内部的协作关系和利益分配模式等，煤炭物流动态联盟在运输任务完成或合约到期后自动解散。煤炭物流动态联盟中的盟员企业在组织上相对独立，地理上较为分散，但他们之间的协作需要快速畅通的信息传递，其信息系统要满足及时有效的分布性。煤炭物流动态联盟的构建过程受多种因素的影响，可将其划分为前期规划准备、盟员选择、利益与风险分配模式确定三个阶段，如图1所示。

当盟主企业得到超过自身运营能力的煤炭配送需求和信息后，首先要对组建煤炭物流联盟满足这些需求的完成成本和收益进行系统评估，确定组建煤炭物流联盟的必要性和组建煤炭物流配送联盟的运行目标、运行模式和联盟的基本框架结构等，形成完备的煤炭物流联盟内部信息共享与协调机制，进而保证煤炭物流联盟的规模效应和协同优化特性得以有效发挥。在完成前期规划准备工作后，盟主企业要结合市场信息和以往合作信息对有意向加入本联盟的煤炭物流企业和具有煤炭运输能力的煤炭生产企业进行评估和筛选，在充分考虑到煤炭运输任务的具体地域和环境约束的前提下，煤炭物流动态联盟盟员选择的准则和相关因素[13]如表1所示。

评估和筛选工作完成后，盟主与理想的盟员企业针对煤炭配送任务开展进一步的协商后达成最终合作协议，确定煤炭物流联盟的基本运作和管理模式，明确联盟运行过程中的利益与风险非配模式等。

2. 煤炭物流动态联盟数据信息平台构建

煤炭物流动态联盟具有联盟企业地理分布分散、煤炭配运信息产生节点多、煤炭运输受环境变化影响明显，运输方案的选取必须要根据不同环境随时做出调整等特点，这使得煤炭物流联盟的具体运营过程必须要有一套高效的信息获取、交流和处理的技术平台，这个平台能够为煤炭物流联盟实时提供煤炭调配和完成状态信息，可以有效支撑联盟的内部管理、信息交互和数据分析等，并可以为联盟在运营中各阶段、各环节的决策提供有力支持，从而保证煤炭物流联盟在运营过程中可以有效利用各方面的资源和信息，进而使煤炭物流联盟可以根据根据环境的变化及时优化各项工作的完成策略，提高煤炭物流联盟内部的协同运营与决策的能力。本文根据煤炭物流联盟的组建与运营管理中的具体特点，提出煤炭物流动态联盟数据信息平台如图2所示。

在信息平台中联盟盟主和盟员企业可以通过互联网随时登陆进行煤炭调配信息的查询和配送业务的处理，盟主企业还可以借助信息平台的决策支持功能对联盟运行过程中的事务进行快速高效的决策。由于煤炭物流联盟在运营中存在信息量庞大、需考虑的约束繁多等特点加大了联盟决策的难度，系统中要加强对数据分析和决策支持等环节的设计，充分借助现有的数据挖掘和决策支持的工具，并将其与煤炭物流动态联盟数据信息平台的深度融合。煤炭物流动态联盟数据信息平台建设还要与移动互联技术和物联网技术相结合，使煤炭调配与仓储环境参数监控、地理信息及运输车辆位置监控、新一代移动通信技术和物资配送业务紧密结合，形成图形化监控、动态优化、高效运营、低成本维护的现代物流信息化综合管理平台[14]，平台主要包括数据交换中心、联盟管理与煤炭物流调度、调度问题分析与建模、联盟内部调度与管理数据分析等几大功能模块。

3. 煤炭物流动态联盟的管理模式

（1）煤炭物流动态联盟运营中的组织结构选择。由于煤炭物流联盟是依据具体的煤炭物流需求和调配任务而组建，故联盟内部可以依据煤炭运输的任务分工形成任务组式的管理模式，每个任务组可根据管理、操作和控制的需要在一定粒度上进行任务进一步分解。任务是联盟管理和控制的基本单元，活动进行中须通过信息平台及时对任务状态进行更新，以便联盟内部对所有任务协调和管理，任务组可由多个煤炭生产或物流企业组成，是任务活动的直接操作者。由于煤炭运输又存在着运输基数大、配送节点多和地域广泛等特点，因此联盟内部也可以按照配送的节点、地域或数量进行任务组的划分，具体的组织结构选取还要根据实际的情况而定，也可以选择多种结构混合的方式，但不管选用哪种组织结构，都必须要在保证整个煤炭物流动态联盟的整体优化的情况而进行，运营过程中还要视具体环境和任务的变化而是当作出调整。

（2）煤炭物流动态联盟运营中决策方案的选择。由于煤炭物流动态联盟是盟主企业依据掌握的煤炭物流调运任务而发起，由多个独立经营煤炭物流企业或具有独立煤炭物流运输能力的煤炭生产企业组成的虚拟企业，联盟企业存在着地理分布分散、相互间具有完全独立的经济核算与管理体系等特点，这使得煤炭物流联盟在具体的运营管理过程中，多个煤炭生产和物流企业间存在着严重的信息不对称现象，再加上煤炭物流本身具有的物流路线长、物流节点多、具有明显季节性、运输基数大、对运输和存储的安全性要求较高、受环境变化环境影响大等一系列特点的影响，煤炭物流联盟在运营中的管理和决策的难度非常大，存在着约束条件多、运输环境和要求变化频繁、盟员间的沟通与协调尤为关键、煤炭调度与配送决策的分布式特点突出等特点，为了适应联盟运营中约束与环境多变、信息分布广泛等特点，煤炭物流联盟在运营过程中的决策方案选择与确定，最好借助煤炭物流动态联盟数据信息平台，引入分布式决策环境下的自动协商（谈判）机制[15]，发挥联盟内部所有成员在决策中的积极性和作用，进而提高决策的效率和协同优化能力。

（3）煤炭物流动态联盟运营中收益与风险分担。煤炭物流动态联盟运营中，盟员企业的收益和风险分担是不可分割的，由于动态联盟具有许多不确定因素，导致联盟合作风险比较大，风险和收益的管理是煤炭物流联盟管理中的重要内容，尽管联盟组建之初已经确定了基本的收益与风险的分担方式和比率，但在动态联盟运营过程中，仍然要建立起完善的风险识别、评估和控制体系，提高对风险的科学评估水平，收益分配时坚持高风险高收益，多投资多收益的基本原则，实现“利益共享，风险分担”[16]，防止由于风险和利益的评估与分配不合理造成盟员企业积极性受挫现象的发生。同时还要制定和执行风险防范措施，通过监视、回避、分散和转移风险来减少和控制联盟损失。

（4）煤炭物流动态联盟运营中的协同管理与控制机制。煤炭物流联盟组建的目的在于优化区域内煤炭物流资源的充分利用，发挥煤炭生产和煤炭物流企业间的煤炭物流资源的互补和协调作用，但受到动态联盟自身特点和环境变化等因素影响，经常会出现对于联盟来讲不协调的现象，因此，从系统的角度看，在维持联盟支持联盟内部协同运行过程中，必须要对由于环境变化和外部干预等因素导致的一些不协同性进行及时有效的调节和控制，基本措施可分为联盟内部控制和联盟外部控制两种，内部控制主要从加强联盟企业间的信息沟通与监管机制来完成，而外部控制则主要依靠法律和联盟文化机制来实现。联盟也可以通过引进动态合同机制来对各阶段的盟员行为进行约束[16]，并形成联盟成员能力与信誉评价体系，从而保障煤炭物流联盟的协调有序发展。

五、总 结

通过引入动态联盟理论，结合我国煤炭企业和煤炭物流行业的发展实际，进行煤炭物流动态联盟构建及运行管理研究，可以形成对我国煤炭物流资源整合理论和实践研究的有效促进。煤炭物流动态联盟的应用可以推动煤炭企业间的资源共享和优势互补，为提升我国煤炭企业综合实力提供有效途径，可以促进我国煤炭物流行业的健康、协调发展，减少了煤炭企业整体物流资源投入，为降低煤炭企业运营成本提供有效参考。同时煤炭物流动态联盟的应用为推动我国的煤炭物流运输的规范化、集约化，促进绿色煤炭物流的发展提供了有效的解决方案，也为其他行业，如虚拟有机农场的构建、煤矿事故应急救援等资源整合和协同发展提供必要的参考。下一步研究工作的重点在于构建煤炭物流动态联盟伙伴选择综合评价体系和模型、煤炭物流动态联盟运营绩效评价体系和模型、煤炭物流动态联盟运营风险分析和利益分享契约设计等。

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Study of the Coal Logistics Resource Integration and Management Strategy Based on Dynamic Alliance

Gao Taiguang1，2，Chen Peiyou1

（1. School of Management，Heilongjiang University of Science and Technology，Harbin 150027，China；2. School of Information Science and Engineering，Northeastern University，Shenyang 110004，China）

第5篇：资源整合管理范文

【关键词】 煤炭企业； 资源整合； 会计管理

2009年国务院安委会办公室安委办［2009］13号文件关于进一步做好金属非金属矿山整顿关闭工作的意见文件，拉开了山西煤炭资源整合和企业兼并重组的序幕，山西省对煤炭市场进行了大规模的资源整合行动，把一些生产能力弱的小煤矿收归于大的煤炭企业集团所有，至2010年底，煤炭资源整合的第一轮工作已基本完成，已经完成了初步的煤炭资源整合，大幅度地提高了煤炭产业的集中度，并形成了同煤集团、山西焦煤集团等亿吨级煤炭企业集团，使煤炭资源实现了向优势企业集中的态势。在资源整合这一新形势下，如何更好地做好会计管理工作，成为煤炭企业需要解决的重点问题。

一、煤炭资源整合背景下煤炭企业会计管理工作的现状

通过不断的改革发展，煤炭企业会计管理工作取得了长足的进步，但从目前会计管理工作的现状来看，还有很多方面难以适应资源整合对会计管理工作的需要和要求，笔者认为资源整合背景下煤炭企业会计管理工作普遍存在的问题主要有以下几点：

（一）资源整合过程中体现出煤炭企业的会计管理意识普遍较差

煤炭资源整合后，相当数量的煤炭企业，特别是一些大型煤炭集团企业已经开始运用会计信息分析对企业财务进行管理，把会计管理与企业决策结合起来，充分发挥会计的作用，但受目前行业管理体制和水平的制约，财务管理意识还很差，一些管理者仍然对会计管理的重要性不了解，简单地认为“财务=会计=记账+报表”，造成会计信息系统不健全，财务分析制度缺失，影响到会计功能的发挥。

（二）煤炭企业资源整合过程中，没有建立起与之相适应的科学管理体制

规范的制度条件是加强企业会计管理工作的前提和保障，科学规范的制度能够使企业的会计管理有效地开展进行。煤炭资源整合过程中很多大集团兼并收购了很多小的矿井，但由于企业面临的情况复杂多样，无法在短期内建立起普遍适用的科学管理体制，使得会计管理工作面对无章可循、无从管起的情形。

（三）煤炭企业的会计管理受到各种因素的制约

在煤炭资源整合以后，企业在发展的过程中面临更复杂的问题，会计管理更是遇到前所未有的挑战。整合后矿井的类型和面积等都急剧增大，各自情况不一特别是很多小矿，会计管理工作相对滞后，同时会计管理工作受到了对方股东利益诉求、各级管理层过多、产权多元化等情况的制约。这些制约因素表现为严重影响会计的监督和管理，例如由于无法征得对方股东同意，部分会计管理规定无法正常下达。

（四）监督制度缺乏有效性

在煤炭企业的资源整合过程中，矿井产权多元化的出现，使企业的会计控制系统面临新的挑战，监督的对象不再仅仅是企业各部门和相关人员，还包括股东之间是否存在互相利益损害的问题，而且企业的会计监督管理还受到各方面利益的纠纷困扰，从而出现了监督不力的现象。

（五）煤炭资源整合条件下，企业缺乏复合型会计管理人才

在当前煤炭资源整合的新形势下，煤炭企业要想在会计管理上实现转型，适应企业未来发展的新形势，需要一大批素质高、知识全的会计人才的推动。然而从现实情状来看，兼并重组后的煤炭企业会计管理人员水平参差不齐，特别是一些新收购的矿井，还是沿用旧的会计人员，而很多会计管理人员专业技术不扎实，缺乏创新意识，对企业的经营管理更是知之甚少，导致能为企业经营决策提供有力服务的人少之又少。

二、资源整合条件下煤炭企业会计管理工作面临的问题

山西焦煤集团经过多年的改革和发展，在会计工作方面有了长足的进步，会计系统的各个方面也相对完善，符合集团转型跨越发展的主体要求。但是由于集团公司资源整合后矿井越来越多，各个矿区情况不一，良莠不齐，这必然对集团公司的进一步发展壮大带来很多挑战和压力，尤其是对集团公司的会计工作提出了更为严格和高级的要求。在资源整合情况下，山西焦煤集团在会计方面存在一些亟待解决的问题，具体表现为：

（一）企业内部的各级单位会计核算系统相互独立，信息共享性低

资源整合后由于会计数据在集团内部还不统一，不利于数据共享。整合后的每个单位都有自己独立的账目，而且不同单位的账套之间会出现衔接不畅现象，无法共享信息，最终影响集团公司的总体决策。

（二）会计管理情况复杂，会计工作量大

资源整合后，焦煤集团内部除了不同部门、单位之间经常发生大量内部交易，会计核算工作量异常大外，整合后集团公司作为兼并主体、控股企业和收购单位与被兼并方、被控股方、被收购方等的清算工作导致集团公司的会计工作无论从数量还是类型上都异常复杂。此外整合后矿井的类型和面积等都急剧增大，无疑也增加了集团公司的会计核算工作，且编制集团财务报表时，往往出现合并补偿时账表不符，更正时工作量巨大，严重地影响会计工作效率。

（三）企业的管理层级众多，企业会计信息难整合

由于整合矿井数量众多，管理层级众多，集团合并会计报表时又采用层层汇表合并的方法，导致财务报告周期长，效率低。

（四）整合后企业的产权多元化，会计控制系统面临新挑战

第6篇：资源整合管理范文

关键词：煤炭企业；资源整合；兼并重组；安全管理

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）19-0148-02

煤炭资源整合是新生事物，对基础、技术、管理水平较强的大型煤炭企业也是一个全新的课题，一些整合兼并矿井整而不合。如何抓好煤炭资源整合矿井的安全生产管理更是所有资源整合兼并矿井亟待解决与探究的问题。探寻新的符合资源整合矿井安全发展之路，切实抓好重组矿井的安全生产管理工作，对所有有志于我国煤炭行业健康发展的管理人员来说，是一个值得探究的课题。

1 煤炭资源整合矿井的主要特点

1.1 矿井基础生产条件差

由于“多小散乱”的煤炭开发格局，小煤矿开采区域多为矿区边角地带或地质条件相对复杂地带，且多为村镇或私人性质企业，其管理模式多为家族式管理，管理人员整体素质普遍较低，专业技术人员严重缺乏。由于理念思维局限，矿井缺乏长远规划以及急功近利思想，井下采掘布置随意，支护方式简陋，采煤工艺落后，私采滥挖现象严重，设备更新淘汰、改造换代不及时，一些必要的安全设施不齐全不可靠，矿井各大系统存在严重的先天不足。严重危及矿井的正常安全生产秩序。

1.2 职工素质普遍低

由于企业性质限制，煤矿职工多数来自矿区周边农村，文化程度普遍较低，人员素质差，甚至与企业无固定的劳动关系，职工队伍很不稳定。各矿由于自身条件限制，很难对职工进行基本的入职培训。许多管理人员、职工由于缺乏对煤炭行业特殊性的了解或一些其他的原因，冒险蛮干，“三违”现象频发，形成了重大不安全隐患。

1.3 矿井技术管理水平低

由于缺乏各种专业技术管理人员，各种基础技术图纸、资料、记录、报表、台账、措施等不齐全、不真实，不规范，不能反映矿井井巷各方面的实际情况，不能为正常的安全生产工作提供基础的技术保障。一些关键技术主要依靠外部服务，接续性规范性不强。一旦发生灾害事故，难以为实施有效的抗灾抢险工作提供技术支撑，容易导致灾害事故扩大化。

1.4 安全管理理念、方式落后

矿井必须的各种规章制度不健全、不完善，安全管理人员素质差，责任心不强，一些特种作业人员业务水平低。由于企业特点以及国家监管、制度缺失等的原因，一切的工作围绕生产转，更谈不上安全管理，企业的一切靠人治、靠家族化、靠裙带关系，现代化的一些管理理念、管理技术、管理思维通通与矿井无关，

2 对策

2.1 文化先行，理念融合

整合矿井在整合前最没有一些现代化的正规的管理理念、管理技术、管理思维，但在长期的生产实践中也形成了有自己企业特色的一些合理的东西，要做好整合矿井的安全管理工作，最根本的是从文化入手，从企业愿景、目标、安全理念、安全思维、安全技术等方面加强重组矿井的安全文化建设，整合主体企业要在肯定整合矿井形成的自己企业特色一些合理的东西的同时，去粗取精把本企业多年积累的现代化的、先进的安全理念、安全文化融入到重组煤矿安全生产管理过程中。强化安全理念先行、文化渗透，助推重组矿井实现现代化、规范化、集约化管理。

因为整合矿井职工文化水平相对较低，思想单纯，同时长期在人治环境下形成一种逆来顺受的不正常心态，整合主体企业可以借助自身长期形成的先进科学的企业文化，通过开展多种形式的培训教育，大力倡导、灌输主体企业安全文化理念和人文精神，改变职工的思维模式、思想形态，让重组矿井的职工切身感受到企业的温暖，引导职工会自觉、自愿地投入到兼并重组矿井安全工作中来，为矿井安全生产管理工作打下坚实的群众基础、文化

基础。

2.2 坚持原则，明确主体

煤炭主体企业，自身必须认清形势，做出表率，认清贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的方针对企业的重要意义，全面落实资源整合、兼并重组煤矿安全生产主体责任，做到责任明确。坚持“谁办矿，谁负责”、“谁整合、谁负责”的基本原则，切实负起整合主体企业的安全生产主体管理责任。

在管理体制上，主体煤炭企业必须是安全责任主体，全面落实煤矿安全生产管理主体责任，加强对整合矿管理人员安全生产管理理念观念培训，使之适应现代煤矿安全管理要求和企业发展。

2.3 整章建制，规范管理

人是管理的主体，在整合矿井原则、目标、方向确定定的条件下，管理人员就是关键因素了。主体煤炭企业必须派驻管理团队，全方位、深层次接手矿井日常安全生产管理工作。理顺管理流程，配齐要害岗位管理人员，建立健全生产、安全、调度、技术、应急等职能管理机构，配备足够的专业工程技术人员和专职安全管理人员，保证人员数量和素质满足要求。建立健全和完善包括安全生产责任制、安全办公会议制度、安全教育培训、隐患排查治理、安全目标管理等各项安全管理规章制度。严格按照法律法规及双方整合协议对整合兼并重组煤矿安全生产管理进行全面彻底接手。

2.4 技术支撑科技引领

要做好整合兼并重组矿井的安全管理工作，必须以技术水平为支撑，加强技术管理，在配备够的专业工程技术人员的同时，建立健全技术管理规章制度。在做好矿井基础技术工作的同时，做好矿井原有技术人员的培训工作，提升他们的业务水平，只有以技术水平为支撑，才能真正做好安全管理。

主体企业要利用自身装备、技术、管理等的优势，积极推广使用先进的技术、工艺、设备、材料，逐步提高资源整合矿井硬件水平，淘汰落后的技术、工艺、设备；推广现代化、正规、安全、高效的采煤方法。根据整合矿井条件，加大科技攻关，加大技术、资金投入，积极引进先进的技术、工艺、设备，以改善矿井基础生产条件，提升矿井基础设施水平，提高矿井技术水平，改变矿井软硬件环境，进而保障企业安全生产，提高企业安全效益，保障企业持续、健康、集约、绿色、和谐发展。

2.5 以点带面，逐步推广

资源整合矿井属于新生事物，和所有新生事物一样，是充满机遇和挑战的，成功与失败并存。过程中存在一些问题属正常现象，何况一些整合矿井的效应还没有完全显现，不能盲目悲观，也不能盲目乐观。要让整合工作全面推进又好又快发展，监管部门以及整合主体企业应本着“关一批、留一批、建一批”循序渐进推而广之的原则，重点突破，在整合矿井当中选取具备一定条件的矿井作为先行试点，率先实行整合兼并，开创一批“理念能融合、职工能认同、基础有改善、设备有更新、技术有提升”矿井，力争早日建成一批“愿景明确化、质量标准化、管理精细化、安全自觉化、技术现代化、发展和谐化”的高标准整合兼并重组矿井，开创出一条适合资源整合兼并矿井的新型管理模式、和谐发展之路，做到以点带面，逐步推广，为实践科学发展观在资源整合兼并重组工作方面闯出一条新路子。

3 结语

第7篇：资源整合管理范文

关键词：煤炭 兼并重组 财务管理

受新能源发展的冲击和煤炭自身产能过剩的影响，我国煤炭行业发展形势严峻，加速了全国煤炭资源的整合进程。煤炭企业集团资源整合兼并重组，是煤炭产业提高产业水平和集中度，提升安全水平，实现产业优化升级的必然选择。

兼并重组的工作涉及到战略整合、人力资源整合、营销整合、组织与制度整合、财务整合等诸多方面，关系到兼并重组是否取得成功的关键。集团资源整合兼并重组对企业的财务管理工作带来不小的挑战，现分别从兼并重组实施过程中和实施后两个方面简要分析如下:

一、资源整合兼并重组实施过程中对财务管理的挑战

（一）尽职调查方面挑战

煤炭企业集团在选定被兼并重组企业后，为了保障兼并重组项目能够依法合规的顺利开展和实施，通常和审计、评估、法律等专业人士组成项目工作小组对被兼并重组企业进行尽职调查，就其主体资格、股权结构及产权关系、经营资质、主要资产、重大债权债务、对外出资、或有事项、守法经营、劳动人事及涉诉事宜等事项进行尽职调查。

煤炭企业集团委托会计师事务所对兼并重组企业基准日的净资产状况进行了专项审计,根据重组整合的需要，对被兼并重组企业财务报表进行审计，产权关系不清晰的，还要以模拟的股权关系编制模拟合并资产负债表。在专项审计基础上，评估机构就兼并重组所涉及的资产和负债，以评估基准日的市场价值进行评估，一般主要涉及土地、矿权等评估增值。

由于被兼并重组企业执行的会计政策、报表编制、内部控制等方面和煤炭企业集团还有不少差距，历史的财务报表通常没有审计机构审计，给基准日（评估日）的审计和评估工作带来不少困难。同时，在评估的基础上，按照双方协议要求，还需要由会计师事务所对基准日至购买日的期间损益进行专项审计，以确定原股东和新股东的权益。审计工作结束后，还需要对被兼并重组企业账务进行全面规范，对原有会计差错进行调整。

（二）会计核算方面挑战

煤炭企业集团一般兼并重组的企业，大都是地方煤炭企业，这些企业的会计核算和财务管理水平一般都较弱，存在的主要问题有:

1、会计基础工作薄弱。企业会计基础工作比较薄弱，普遍存在账簿设置不全、会计科目运用错误、原始凭证内容不完整、总账与明细账不符、业务数据与财务数据脱节等情况。

2、会计政策和报表编制不规范。现有企业执行的会计政策不统一，未能按规定编制完整的会计报表，未编制合并会计报表。除因融资需要对个别单位进行审计评估外，一般企业未进行年度财务报表审计。

3、内部会计控制不健全。企业尚未建立全面的内部会计控制体系，未能在组织结构及职责分工、授权批准、会计记录、资产保护、职工素质、预算管理和报告制度等重要环节组织实施。现有部分财务管理制度不完善，仅有财务收支管理办法、货币资金管理办法和固定资产管理办法等，执行效果还不好。

（三）财务分析方面挑战

企业重组的关键在于选择合理的企业重组模式和重组方式。企业重组模式与方式的选择标准在于企业价值创造。财务分析对于明确企业重组价值来源渠道、确定企业重组价值创造水平等都有着十分重要的作用。

对煤炭企业集团来说，用什么样的计量方法去估计被兼并重组企业价值显得尤为重要。从买方来看，最大价值是其损益平衡价格，通常价格真实反映其最大出价。在不同的计量方法下，同一企业可能有不同的估值，这样，支付的对价基础就有所不同。对于煤炭企业集团，要选择合理的估计方法，如选用现金流折现，需要慎重考虑折现率、未来现金流量等多种因素综合影响。

（四）资金筹措方面挑战

煤炭企业集团兼并重组离不开资金的支持，单靠企业的自有资金难于支撑庞大的兼并重组计划，因此，企业并购必然面临资金运作以及资金运作不当引起的财务风险。兼并重组方式、资金支付方式和融资渠道直接决定企业并购财务风险的主要方面。

在兼并重组过程中，财务风险主要体现在：

1、融资安排风险：企业兼并重组可以自有资金完成，也可以通过发行股票、银行借款等方式融资。以自有资金进行并购虽然可以降低财务风险，但也可能造成机会损失，还可能影响企业经营的正常周转。如果融资安排不当或前后不衔接都有可能产生财务风险。

2、融资结构风险：在多渠道筹集并购资金的情况下，企业还面临着融资结构风险。融资结构包括企业资本中债务资本与股权资本结构。债务资本中包括短期债务与长期债务结构等。合理确定融资结构，一要遵循资本成本最小化原则；二是债务资本与股权资本要保持适当的比例；三是短期债务资本与长期债务资本合理搭配。

二、资源整合兼并重组实施后对财务管理工作的挑战

（一）企业文化差异

由于煤炭企业集团与被兼并重组企业的经营管理机制和经营理念不同，以及员工综合素质和价值观不同，企业文化业存在较大差异。企业文化的差异对于兼并重组战略的影响，既有积极的也有消极的影响。从积极方面来讲，煤炭企业集团和被兼并重组企业可以取长补短，发挥两个优势，创新企业管理；从消极方面来看，两者可能发生冲突。冲突表现在：煤炭企业集团和被兼并重组企业的经营目标与决策方式、经营思想与管理模式等方面存在显著的差异；在进行兼并重组后，重组各方的投资比例有所不同，大股东在决策权限和管理地位上占有优势，兼并重组后在这些企业文化思想、价值观念、经营理念、管理方法等方面采取的方式不同，将产生不同的结果；煤炭企业集团和被兼并重组企业在选人用人上存在差异。

（二）资金管理方面挑战

煤炭企业集团大都实行资金集中管理，而新收购兼并的企业往往在资金管理方面和大的煤炭企业集团存在差异和不足，如未实行资金集中、资金审批程序上较为简单、融资成本较高等。煤炭企业集团兼并重组企业后，一般都需要对被兼并重组企业的财务资源进行整合，包括资金方面的管理，使被兼并重组企业的资金管理和煤炭企业集团相衔接。如在进行资金支付流程梳理、资金账户梳理和优化、进行资金预算控制、银行授信进行统一管理、资金集中管控等方面进行完善。

（三）产权管理方面挑战

煤炭企业集团在产权管理方面都较为先进，产权管理一般都较为清晰，而新收购兼并的企业可能存在权属不清的情况，如有的收购的煤矿还处于建设期间，尚未取得煤炭开采安全生产许可证。如在建项目无法按期完工，或是未能按期取得安全生产许可证，都将对企业的生产经营造成重大影响。此外，企业土地使用权问题、房屋产权证问题、相关企业经营资质和行政许可证照问题以及债权债务问题，也需要及时妥善处理。

（四）会计核算方面挑战

煤炭企业集团一般已全面实行新企业会计准则。按企业会计准则的要求，作为被购买方的兼并重组企业在被收购后也要执行新企业会计准则。为做好新旧会计准则的衔接工作，被兼并重组企业应做好以下工作：依据煤炭企业集团的会计核算办法，制定新的会计核算办法；对原会计科目按新会计科目进行余额转换，确保新旧会计科目顺利衔接，重分类科目可追溯；应建立健全企业内部控制制度和规范企业财务管理。

（五）合并财务报表方面挑战

煤炭企业资源整合兼并重组事项对财务报表的合并带来挑战。按照企业会计准则，企业合并中涉及到同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并。企业合并报表编制过程较为复杂。

三、有关建议

目前，煤炭企业集团资源整合兼并重组意愿较强，结合煤炭企业集团财务管理水平，对有关资源整合兼并重组工作提出如下建议：

（一）尽职调查方面

煤炭企业集团在选定被兼并重组企业后，要选取有资质能力的审计、评估、法律等方面专家，组成尽职调查小组，对被兼并重组企业就其主体资格、股权结构及产权关系、经营资质、主要资产、重大债权债务、对外出资、或有事项、守法经营、劳动人事及涉诉事宜等事项进行尽职调查，协助企业拟定投资方案。

（二）会计核算方面

对于被兼并重组企业的会计核算薄弱环节，如会计基础工作薄弱、会计政策和报表编制不规范、内部会计控制不健全，可在正式投资协议签订后，根据投资方或企业的需要协助企业规范账务。煤炭企业集团要依据企业集团的会计核算办法，修订被兼并重组企业的会计核算办法，确保会计资料的真实和完整。

（三）财务分析方面

由于财务分析对于明确企业重组价值来源渠道、确定企业重组价值创造水平作用很大，对于煤炭企业集团，要选择合理的估计方法，选择有利于企业自身价值的方法。如选用现金流折现，需要慎重考虑折现率、未来现金流量等多种因素综合影响。

（四）资金筹措方面

兼并重组企业时，煤炭企业集团要选择合适的直接融资或间接融资方式，以合理的股权筹资或债务筹资方式进行资金筹措。资金筹措要考虑国家的宏观环境、资金政策、企业的融资能力以及对企业未来效益水平的影响。建议按照不低于34％的持股比例目标与被兼并重组企业展开具体谈判、实施兼并重组等实质性工作，以达到控制或相对控制被兼并重组企业。

（五）企业文化方面

煤炭企业集团和被兼并重组企业要对各自企业文化进行梳理，加强交流，取长补短，发挥两个优势，创新财务管理水平。煤炭企业集团可深入被兼并重组企业实地考察，领略当地企业文化和氛围，并结合煤炭企业集团实际，找到两者的切入点和融合点，加强交流，促进财务管理上水平。

（六）资金管理方面

煤炭企业集团要对而新收购兼并企业加强资金管理，对财务资源进行整合，在资金支付流程梳理、资金账户梳理、资金预算控制、银行授信统一管理、资金集中管控等方面进行完善，并及时纳入煤炭企业集团资金管理系统，统一企业集团资金管理。

（七）产权管理方面

针对新收购兼并的企业部分资产权属不清的现象，如权证不符或不全等行为，煤炭企业集团要及时督促补办和完善，确保产权手续合法、真实和完整。对于经过尽职调查反映出的产权关系问题，以及贷款、担保等或有事项，要在兼并重组的有关协议中明确约定由被兼并重组企业现有股东承担此类责任；同时要求被兼并重组企业组织力量尽快进行系统梳理，限期整改。

（八）合并财务报表方面

煤炭企业集团要加强资源整合兼并重组事项中有关合并财务报表的学习，做好备查簿记录，正确编制合并报表，真实反映企业财务状况、经营成果和现金流量。

（九）中介机构方面

对于新收购兼并重组企业，可借助中介机构的力量，加强专项审计，如就合作双方拟组建新公司而涉及的资产剥离或资产收购或其他专项实现，提供专项审计服务。

（十）培训和调研方面

煤炭企业集团要加强对新收购企业的培训，同时要深入开展调研，加强对新并购企业的监督指导，通过实地调研、召开座谈会等方式，及时了解新并购企业的财务状况和经营情况，在业务上加强对新并购企业的培训和指导力度。

参考文献：

[1]张拥民.晋煤整合财略[J].新理财,2011(3）

[2]张静怡.从企业兼并重组角度看山西煤炭资源整合——以山西煤炭进出口集团公司为例[J].生产力研究,2010 (12）

第8篇：资源整合管理范文

摘要:并购行为的结束并不代表并购的成功,企业并购是否真正成功很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。针对企业人力资源整合中主要存在的员工流失、员工情绪上的波动、员工对新组织的不适应等三个问题,提出了有创造性的解决方案:挽留、全面沟通、调整组织结构、员工培训。

关键词:企业并购;人力资源;整合

企业并购是为了实现利润最大化,即发挥双方资产的作用,优化资源配置,实现投入产出最大化。事实上,对于并购的企业来说,并购发生效力后,该项并购活动宣告结束。但这并不代表并购后的企业会实现利润最大化。如果把一个企业的成长比作一项登山运动的话,完成并购仅仅是登上了半山腰,要想完全登上顶峰就必须进行整合,整合是最核心的东西,尤其是人力资源整合。

1企业并购后人力资源整合的重要性

案例1:1987年,台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司,但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年,宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。宏基公司缺乏国际企业管理人才,无法派员工填补此成长的缺口,再加上康点公司研究人员流失严重,无奈,宏基被迫宣告并购失败。

案例2:有着“并购发动机”之称的思科公司在1998年收购Cerent公司时,在正式并购开始之前公司就专门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节,尤其针对人员整合做大量准备工作。在公司接管后的两个月内,每个Cerent公司的员工都有工作,有头衔,都知道奖励办法和保健待遇。这次并购最终获得了巨大的成功。思科公司总裁钱伯斯曾经说:“如果你希望从你的公司购买中获取5-10倍的回报,显然它不会来自今天已有的产品,你需要做的是,留住那些能够创造这种增长的人。与其说我们在并购企业,不如说我们是在并购人才。”

在企业并购之后,如何整合并购双方的人力资源是并购企业所要解决的首要问题。对比以上两则企业并购的成败案例,我们可以说,企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。

2企业并购后人力资源整合中存在的问题

一般来说,企业并购之后人力资源整合中存在的问题主要表现在以下三个方面:

首先,双方企业员工的流失。由于企业并购会带来很大的不确定性,这种不确定性必然会引起员工大量流失,尤其是关键员工。所谓关键员工是指那些拥有专门技术、掌握核心机密、控制关键资源、产生深远影响的员工。如果关键员工离开了被并购企业,那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用一位企业家的话来说,“购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身”。

其次,双方企业员工情绪上的波动。企业并购一般会对员工的心理和情感造成巨大的冲击,使其在情绪上有巨大的波动。若处理不当,这些由于忧虑和担心造成的情绪上的波动往往会分散员工的注意力,他们不再关心自己的职责,对销售和客户更是无暇兼顾。这样企业的经营业绩会受到很大的影响,而员工也会受挫,从而更进一步增加了其情绪上的波动性。

最后,双方企业员工对新组织的不适应。在经过兼并之后,面对着一个合二为一的新的企业组织,无论是并购方还是被并购方都会有一种对新组织的不适应感。这种不适应感会给工作带来很大的不便,若长久下去,会对企业造成极为恶劣的影响。

3解决方案

3.1设计挽留方案,留住关键员工

挽留方案主要是针对关键员工的流失而设计的。他们一旦流失,对企业造成的损失往往难以估量。因此设计一套能留住关键员工的挽留方案是企业并购后的第一任务。

(1)金手铐。

“金手铐”就是所谓的股票期权制度。股票期权是一种长期的激励方式,它创造性地以股票升值所产生的差价作为企业对人力资本的补偿,使关键员工的利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系,这不仅能避免关键员工的流失,而且还能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留机制上就成功地运用了股票期权制度。由于这种制度比较好地体现了激励与约束并重的特点,在西方被形容为职业经理人的“金手铐”。

(2)金色降落伞。

“金色降落伞”就是指按照合同规定,当公司被并购或敌意接管时,如果高级管理人员被动失去或主动离开现有职位,可以获得一笔巨额的离职金。一方面,“金色降落伞”保证了离职的高级管理人员也就是关键员工的福利;另一方面,它有利于股东权益,有助于减少并购或接管的阻力。

(3)非竞争性协议。

非竞争性协议是企业防止其员工为竞争对手完成同样工作的合约。通过这种办法可留住关键员工,以防其在离开企业后被竞争对手所用,对企业造成巨大威胁。很多企业要求关键员工服从非竞争协议,并把它作为融资的条件。投资者经常把股票授予协议、股票分红计划和非竞争性协议结合起来,以保证管理层等关键员工对企业的忠诚。

3.2加强全面沟通

在留住关键员工之后,并购双方要进行全方位的沟通和交流,主要包括股东和管理层的沟通、管理层和员工的沟通、企业内部和外部(主要是客户)的沟通。股东和管理层的沟通是建立在相互信任的基础上的,主要是让管理层明确企业财务、人事等方面的现状以及各项政策,使双方利益趋于一致。管理层和员工进行沟通时,一般采取正式沟通的方式,通过安排一系列员工沟通会议,让员工清楚整个并购的大致过程,如股权的变化、未来的经营方式等,还应及时消除员工们的种种顾虑,如工作地点迁移状况、裁员还是扩员、福利状况等员工们关心的问题。全面沟通这样不仅能有效的防止人才的流失,还可缓解剩余员工情绪的波动。3.3组织结构调整

(1)裁员方案。

企业并购之后一般都会以提高人力资本配置效率为目的对人力资本进行大规模的重新配置和优化整合。而裁员是优化人力资本配置的一种最常见的手段,目前世界范围内的大多数企业并购也都是采用这种手段。由于裁员一般都会给员工的心理上、经济上带来很大的冲击。因此裁员要尽可能迅速,尽可能降低对员工的伤害,同时快速裁员也将有助于使员工较快地返回到原来的工作状态中。

(2)薪酬绩效体系。

薪酬绩效体系是人力资源管理的一个核心,其好坏直接关系到员工的直接利益和公司战略的实施。

现以A、B两公司为例来具体谈谈薪酬体系的整合(具体见表1)。一家大型企业(B公司)收购了一家经营状况不是很好的中型企业(A公司)。通过调查发现,A、B两家公司的薪酬体系都不是很完善,于是双方决定在按公司未来需求的基础上进行薪酬体系的整合。整合之后的薪酬体系主要包括五大薪酬项目:工资、激励工资、奖金工资、福利工资、特殊费用。在进行工资整合时,主要是采取市场定价的方式。由于AB公司在并购之前都没有专门的激励工资,因此必须改变现状,采用适中的奖励制度。此外还应设置奖金工资。在福利工资方面,AB两公司各有长短,整合时应按照市场标准设置福利工资。特殊费用具体是指裁员赔偿金,国际上一般是采取发放1年裁员赔偿金的方案。整合时应与国际市场接轨,沿用A公司的1年裁员赔偿金方案。因此,经过整合之后的薪酬体系不但会达到“外有竞争力,内有公平性”的良好状态,还对企业员工起着良好的激励作用,当然也就减轻了员工对新组织的不适应。

(3)高层管理人员的设置。

高层管理人员的设置也是企业组织结构调整的一个重要方面。如果在并购方接管被并购企业的情况下,通常做法是并购方的高级管理层继续留任。不过偶尔也有这样的个案,被并购方的管理层十分出色,也保留了下来。有一家名列财富前500名的化工公司收购了另一家管理层较弱的化工公司。他们很快发现,被收购方的管理层在某些领域表现十分出色。所以收购方迅速确定了对方队伍中的管理人才,开出丰厚的条件,诚意挽留。如果并购双方进行的是地位平等的合并时,这时的高级管理层,应采用“最优者胜出”的方法,即每一个职位,都要对双方公司有关员工进行评估,并由最有优势的人担任。

3.4员工培训

第9篇：资源整合管理范文

[关键词]矿产资源 开发 整合 矿政管理 策略

中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）23-0157-01

引言

矿产资源开发整合旨在改变我国目前矿产资源开发秩序混乱、矿山规模整体偏小、资源浪费严重和环境污染等问题，实现矿产资源开发有序化、规模化和集约化，矿山环境治理和安全生产根本好转的重要举措。然而，矿产资源开发整合所遗留的问题及出现的矿产资源开发新特征，对后矿产资源开发整合阶段的矿政管理提出了更高要求。

一、矿产资源开发整合面临的问题及整合后出现的新特征

由于理论和实践经验的缺乏，矿产资源开发整合中难免存在一些问题，矿产资源开发整合后，矿产资源开发呈现出一些新特征。

（一）重整合，轻治理

我国矿山规模整体偏小、分散经营的后果是矿山开采技术薄弱，矿山环境治理和矿山安全投入不足，资源浪费严重，管理部门希望通过整合中小型矿山，提高开采工艺、环境治理水平和矿山安全投入。但事实上，矿产资源开发整合在进行的过程中，强调对资源的整合，并没有把改良开采工艺、矿山环境治理和矿山安全投入作为矿产资源开发整合的重点内容。整合后的大中型矿山，不仅资源利用效率低于世界平均水平，而且安全事故也时有发生。例如：2010年3月1日神华集团有限责任公司乌海能源有限公司骆驼山煤矿发生透水事故和2010年3月31日河南省伊川县国民煤业有限公司井下煤与瓦斯突出事故。

造成这些事故的原因，一方面，由于国有大中型矿山获取资源储量大多通过划转形式取得，成本低廉，资源禀赋较好，开采中仅需要较低的资本投入就能获得较大的生产收益，于是，企业把注意力放在了产量的提高上。快速的产能扩张，难免使得生产工艺、矿山环境治理和矿山安全投入的相对滞后，在开采中也会出现“采富弃贫、采厚弃薄，对共伴生矿产资源利用不足，资源浪费的问题”。这是导致国有大中型矿山总体采矿回收率只有40%，低于世界平均水平20%的重要原因。另一方面，国有大中型矿山对小型矿山的整合，在整合中普遍不能掌握整合矿山过去的地质勘查资料，也没有按照矿山生产能力作为整合的主要条件，对整合矿山技改和生产技术条件也没有做出新的规划，对矿山后续发展投入不足。

（二）开发政策不明，残存资源难回收

我国矿产资源分布不均，大型矿产地少，多为共伴生矿，富矿少，贫矿多。一些资源储量较少、品位较低、开采附加值较低的小型资源储量矿产地或大矿开采后边角资源往往不符合大矿开采标准，大中型矿山企业也不愿意整合这类小型矿山，这些矿山多由民间资本投资。如果强制关闭这类矿山，势必会造成这类资源的闲置。从目前矿产资源开发政策来看，关注的焦点是减少矿山数量与生产安全，对残存资源的回收利用重视不够，没有相应的政策，仅采取简单关闭的整合策略不利于因地制宜地开展矿产资源开发整合。

（三）补偿机制不健全，激化矛盾

矿产资源开发整合的基本出发点是为了减少中小型矿山浪费资源、破坏环境的问题，但这并不能成为损害矿业权人合法权益的理由。对于被整合的矿业权人，其矿业权是通过“招、拍、挂”形式获得，矿业权人完全有理由根据资源储量、地质资料和生产建设来核算投入成本和未来可能获得的收益。然而，矿产资源开发整合倾向于先关闭后整合、矿山强制关闭或矿业权到期直接关闭的方式进行矿产资源开发整合，这种形式违背了市场机制的作用，侵害了矿业权人的合法利益，给矿业权人造成了巨大损失。在我国，作为整合主体的大中型矿山企业，股权结构复杂，不仅地方政府有投资，中央企业和多个行业投资者也有参股。在矿产资源开发整合中，不排除有些利益团体为了自身的利益打着国家政策的旗帜，采取强制兼并措施，进行违法活动。此外，矿山投资还涉及到债务问题、股权问题，这些问题的存在势必激化原矿业权人、地方政府和实施兼并的大中型矿山企业等主体间的矛盾。

按照目前的矿产资源开发政策，大矿的利税在中央，而中小型矿山在地方。对于地方政府来讲，小型矿和小矿的税费对地方财政具有直接意义，甚至是部分县镇地方政府税收的主要来源。关闭小型矿和小矿，势必减少了矿产资源开发对地方财政的贡献力度。

中小型矿山由于具有劳动密集型特点，且以亦工亦农的方式，增加了居民的就业和收入。中小型矿山的关闭或被整合，势必造成大量居民的失业。此外，由于矿山开发利益关系复杂，矿业企业与当地居民、甚至村与村、村内居民之间围绕矿产资源开发权益都存在矛盾。将矿产资源开发整合限定在矿业权人之间进行，忽视当地居民利益，必将激化居民与开发企业之间的矛盾，影响矿产资源开发产业的和谐发展。

二、矿产资源开发整合后矿政管理的策略

当前矿产资源开发整合正处在我国工业化进程的关键时期，是实施国家资源安全建设、生产安全建设和环境安全建设的重要战略。这一战略在资源和环境约束日益强化时期，必然是国家的长期战略，也将是后矿产资源整合时期矿政管理的一项常态工作。为此：第一，要加强宣传。一些群众和企业对资源整合存在着“不信任”或“怀疑”态度，使得他们在矿产资源开发整合中存在普遍抵触情绪。加大宣传国家政策的力度，能较好地解决人们思想认识上的不足。各级地方政府有关部门首先要提高认识，加强矿产资源开发整合工作的宣传工作。要发挥电视、报纸、广播等新闻媒体的舆论导向作用，对矿产资源开发的作用、意义、相关政策、事件开展深入、广泛的宣传活动，通过树立典型、总结经验、搞示范，提高群众参与矿产资源开发整合的热情。第二，各级立法部门应进一步完善修订《矿产资源法》，抓紧编制《矿业法》、《能源法》和修订《煤炭法》，在法律和法规上完善矿产资源开发整合的依据。第三，要将矿产资源开发整合纳入到辖区产业规划中，作为辖区矿产资源开发和经济发展的重要政策内容。第四，针对各地矿产资源整合工作进展不一，采用的手段和方法不同，实施的范围不同和执行的标准各异，建议应尽快颁发矿产资源开发整合的指导意见和矿产资源开发整合实施标准等技术性指导文件。

结语

综上所述，矿产资源开发整合对于实现矿产资源合理开发利用起到了重要作用。矿产资源开发整合所遗留的问题及后矿产资源开发整合时期对矿政管理提出了更高的要求，使得矿政管理部门必须调整矿政管理思路，采取相应措施实现矿产资源开发的可持续发展与和谐发展。

参考文献

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