盈利模式的要素精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的盈利模式的要素主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：盈利模式的要素范文

盈利模式(Profit Model)

指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润。

通俗来说，盈利模式就是企业赚钱的渠道。有效的盈利模式分析有利于企业从既有的单一赚取利润的思维定式中解脱出来，寻求更为多元的利润来源方案。那么互联网产品在进行盈利模式设计时首要考虑的是什么呢？是用户、是顾客。互联网产品盈利模式设计的首要原则就是“以用户为导向，以利润为中心”。

当今社会正在倡导“互联网+”思维，其首要思维就是用户思维，只有牢牢抓住用户心理，解决用户痛点，从而为用户创造价值的产品才是好产品。因此，互联网产品盈利模式设计应以用户价值为核心，并需要在市场细分和客户偏好分析的基础上，通过有效的定位来抓住高利润的客户群，实现稳定盈利。

Adrian J.Slywtzky盈利模式设计要素

目前，关于互联网产品的盈利模式设计在学术研究上没有达成一致性的结论，各家众说纷纭，笔者最为认可的是Adrian J.Slywtzky提出的从盈利模式设计要素角度进行的分析方法。其遵循“以用户为导向，以利润为中心”的原则，将盈利模式设计要素概述为：业务范围、客户选择、价值获取、战略控制。

笔者认为此四要素环环相扣，紧密相连，如产品的业务范围是一开始就确定的，但后期的优化调整应该适应于核心客户的需求、价值获取途径、以及企业的战略控制；客户选择决定了价值获取的方式，价值获取方式必须与客户的特点相适应，而客户的选择又取决于业务范围；战略控制是由客户选择和价值获取来决定的，而战略控制又在一定程度上决定了业务范围的未来发展。

盈利模式设计要素

网易云音乐盈利模式分析

网易云音乐是一款互联网音乐产品，以歌曲个性化推荐、歌单、独家自制DJ节目、音乐社区分享和音乐指纹为核心功能，主打发现“好音乐”和分享“好音乐”。其对用户来说，主要是让寻找自己喜欢的音乐变得简单，让分享喜欢的音乐变成一种享受。

网易云音乐是2013年4月23日正式的，赶了互联网音乐产品的“晚集”，在QQ音乐、酷狗、酷我等早期音乐产品几乎垄断的格局下，它依旧能实现快速增长，在2015年7月用户数量过亿，到2016年7月用户数量突破2亿，这足以说明其是一款好产品。

网易云音乐

接下来我们将从盈利设计要素的角度分析网易云音乐这款优秀的互联网音乐产品的盈利模式。

网易云音乐盈利模式分析

网易音乐人

网易云音乐从一开始就定义为互联网音乐产品，其核心价值在于为用户提供优质音乐聆听与分享的解决方案，业务范围也就此锁定在了音乐及相关产品和服务上。

在客户选择方面，年轻一代才有在互联网听音乐的习惯，也才有对音乐质量的追求。中老年人一是没有在互联网听音乐的习惯，这一习惯也很难培养；二是中老年人对音乐质量的识别度不高，对音乐质量没有太多要求。客户选择为年轻人，这个在业务范围锁定为互联网音乐就相应确定了的。

再来就是价值获取，这一点和盈利是直接相关的，网易云音乐是在社会倡导保护知识产权、人们的版权意识萌芽的时机下诞生的，年轻人听优质音乐的需要就势必衍生出购买正版优质音乐的需求，因此网易云音乐选择的核心盈利模式是销售音乐数据和提供免费下载付费音乐的增值服务。

至于战略控制，这里的战略控制是在盈利模式设计分析的范畴下讨论的，是狭义的，只指如何从战略层面保护利润流。版权意识的增强不仅仅使年轻人产生购买正版音乐的需求，也加剧了他们听音乐的成本，同时也使得互联网音乐平台靠提供海量音乐存活的老路已经走到了穷途末路(把所有音乐的版权买下是不经济的)。这时精确的音乐推荐，花最少的钱购买最有价值的音乐的版权和丰富音乐分享、增加听音乐的附加值就显得尤为重要，因此网易云音乐要保护利润流就必须加强歌曲的精准推荐，并积极收集用户希望收入的歌曲和加强音乐分享体验。

第2篇：盈利模式的要素范文

关键词：创意企业 战略管理 平衡计分卡 绩效评价

一、创意企业内涵与盈利模式关联性

（一）创意企业内涵

什么是创意企业？对此人们的看法不一。明确创意企业之前，首先应该了解什么是创意。在研究创意企业基本内涵的过程中，主要焦点集中在“创意”二字。传统企业形成与发展基础依靠的是土地、资本、劳动力以及各种物质资源等基本生产要素，而创意企业的形成与发展，最主要的是依靠“创意”而形成。此时可将“创意”视为一种特殊的生产要素，其具有无法定量、估价难等特点，“创意”作为一种特殊的成产要素，很难通过市场来一次易获得。“创意”自身无法进行定价和估价。因此如何评价“创意”的内在价值，就需要通过建立企业的方式，来综合对“创意”进行评价，由此形成了创意企业。严格意义来说，创意企业是由创意而产生的，因此创意企业除了具有一般企业特征之外，更多的为评价“创意”所带来的生产力而存在。

促使创意企业形成与发展有两个主要机制，一是企业交易机制，二是产权机制。企业交易机制是企业在参与市场竞争中，通过一系列的契约而形成的。企业作为契约性的主体，同市场其他签约人形成一系列的经济交易。创意企业根据创意对外界的资源进行新方式的粘合，通过市场对新产品的需求程度得出客户对新商品的期待，进而对创意的价值做出准确的量化。企业产权机制对创意利用进行最终的评定。产权机制就是企业剩余索取权的安排机制，获取剩余，实现价值是产权机制的核心。

笔者认为创意企业是以创意为中心，以商业运作方式和参与市场竞争为主线，通过学习和知识创新为顾客提供具有创意的产品和服务。创意企业最主要的特征是：以创意为核心要素，粘合其他生产要素，构建盈利模式。

（二）盈利模式与创意企业形成与发展的关联性

所谓盈利模式就是企业有效诊断和辨别在发展过程中的价值创造因素，并在经营过程中通过利用各种资源寻求利润来源和创造利润的机会，通过一系列制度和安排所形成的生成价值、创造价值以及分配价值的组织机制和框架。通过前文关于创意企业的定义，发现创意企业的形成与发展与盈利模式之间存在高度关联性。

一方面，盈利模式是创意企业生存与发展的核心。创意企业通过利用知识创新和提供创意产品和服务来实现价值，在实现价值的过程中这种知识创新与创意产品必须通过参与市场竞争、按照一定的竞争法则来加以实现，因此控制成本投入、探索更多的价值增值要素成为关键。盈利模式是创意企业创造价值的一系列制度安排，通过固定和系统化盈利模式，可以为创意企业提供更多的价值创造来源，提升创意企业价值创造能力。

另一方面，创意本身就意味着盈利模式创新。创意作为一种可以物化的资源，可以为盈利模式构建提供支持。创意本身就可能是一种盈利模式，或者创意可以作为一种特殊的产品和服务来弥补市场的空白。纵观世界许多知名创意企业，其本身经营的产品和提供的服务都和创意有关。

二、基于盈利模式、平衡计分卡的创意企业战略管理 框架的构建

（一）企业战略管理与盈利模式

战略管理是针对企业未来发展的一种总体规划。战略管理也可看作是企业的一种总体发展理念的具体表达。创意企业离不开创意的支持，通过高端的科学知识加上创造力打造出来的新产品从而取得一定的经济效益。创意企业得到收益的方式是战略管理。企业通过对原有创意中的不足进行不断的完善，获得更加科学合理符合大众心思的产品，从而吸引更多的投资，使得企业的发展进入正常的发展时期。创意企业是将创意进行物化，通过新的产品获得的收益，从而实现自身的收益，为企业发展创造经济条件。这是创意企业的生存之本，也是立身之道。因此创意企业战略管理框架需要围绕如何进行更好的创意，将更多的创意聚合到一起，从而形成具有鲜明特色的盈利模式。产业的这种增长离不开企业的发展规划。合理的规划使得企业可以取得更大的收益，这种管理模式是盈利模式。盈利模式是在企业获得收益的基础上建立起来的。对于创意企业来说，盈利模式的建立与其自身的特点分不开，因此，创意企业的盈利模式必须结合创意的特点开展。创意企业在制定盈利模式时，应将客户的需求放在第一位，有效地提高内部工作效率，实现资源与人力的充分利用。

盈利模式并不是一成不变的，是根据市场、企业等多个方面的需求制定出来的，也就是说盈利模式是动态的、不断变化的，需要根据实际的情况进行调整。之所以将盈利模式的构建视为战略管理的核心，是因为盈利模式的存在是创意企业得以生存和发展的基础，而战略管理就是为企业的生存与发展服务的，显然战略管理的主要内容必须围绕盈利模式构建来进行，没有了独特创意，就无法形成独特的盈利模式，没有了盈利模式，战略管理将成为空谈。

（二）创意企业战略管理与平衡计分卡

创意企业战略管理的内容和范围包含企业的方方面面。平衡计分卡主要内容有财务、内部学习、客户和内部经营思维维度。该方法也是一个新企业进行绩效考核的办法。该方法最开始的目的只是对企业的绩效进行管理，从而制定一些策略以能够达到战略目标。所以对于企业来说平衡计分卡就是企业加强绩效管理的一种工具。结合平衡计分卡的内容，将创意企业战略管理规划为四个维度。

1.为顾客创造价值。顾客是创意企业获得收益的根本，顾客对于创意的满意度和企业的盈利模式有很大的关系，一切业务的开展应紧紧地抓住客户的需求心理，为顾客创造出更多的价值。采用为顾客创造价值实现企业自身发展的经营理念。

2.提高财务效率。财务的效率是企业进行快速运转的标志之一，任何一家企业进入发展期后，财务部门的运行都是非常重要的。在创意企业中，财务效率也就意味着创意与资源的连接是否紧密。当创意对资源利用的效率低时，创意无法得到充分的体现，收到的效果就会较差，盈利模式面临破产，整个企业处于高风险的环境中。

3.不断学习。创意企业与其他的企业相比更加需要新的知识和技术，需要保持与时代的一致。因此，必须不断地进行学习才可以为企业发展带入新的发展元素，保持盈利模式的健康发展。只有建立完善的内部学习和知识创新机制，才能使创意企业具有深厚的创意内涵，只有不断地进行创新，创意企业才能获得更多的发展动力。

4.人力资本培养。人力资本对于任何一家企业都起到了至关重要的作用。创意企业需要不断地产生创意维持公司的发展，对于人才的渴求程度更大，人才成就创意公司，为创意公司的成长带来希望和智慧。当缺少人才时，企业的处境就会变得十分艰难。企业提高对人才的重视程度，是企业不断发展下去必须采取的措施。从内容来看，企业战略一般包括了发展战略、竞争战略以及职能战略。而战略管理也是围绕这三个方面来进行。对于创意来说，盈利模式的构建是创意企业实现企业未来发展、参与市场竞争的根基，而提升财务效率，加强内部学习与知识创新以及培养人才则是战略管理所需要完成的重要职能，只有奠定好根基，完善各项职能，才能制定更为科学合理的创意企业战略管理目标，提升创意企业战略管理的效率与质量。

（三）创意企业战略风险管理

“创意”包含着很多不确定性，创意企业在形成与发展过程中面临着诸多挑战和困难。今天的“创意”可能到了明天就不是“创意”了，单纯的“创意”有时是可以复制和盗取的，因此创意企业其实也面临着诸多不确定性和风险。在战略管理过程中，风险管理就是要对创意企业在创意初期、发展阶段以及发展稳定期进行风险诊断，以发现潜在和可能存在的风险，并建立风险预警机制，从源头上对风险加以控制和防范，从而为创意企业保驾护航。对于创意企业来说，风险的管理可以从三个方面入手：

首先，盈利模式的风险。任何一个“创意”都要受到条件和环境的限制，因此按照创意构建的盈利模式同样的也要受到各种条件和环境的限制。创意企业发展后期，涉及到的因素和内容是非常多的。单一的盈利模式很可能难以满足实际的需要，难以处理现实中的问题。在迅速扩展中，对盈利模式修订的不及时很可能造成模式上的漏洞，影响到实际的工作。一旦大的漏洞突然爆发，会将企业带入发展的困境中，甚至直接失去生存与发展的机会。因此，企业需要建立起对风险的管理系统。

其次，创意思维的固定化、死板化。创意思维受到了工作人员工作环境、工作条件、人员心情、思想文化等多种因素的影响，在进行创作的过程中，很可能按照习惯性的思维进行创造，得到的作品没有新意，得不到推广。创意产品化是创意思维的外在表现形式，产品是创意思维的实在载体，也是创意中思维性和知识性的载体，是创造者意念的表现。一旦产品失去创意顾客会不接受，难以适应市场失去发展的机会。

最后，对战略风险进行度量和评价。企业必须对战略风险进行深入的研究，对企业发展的前景作出准确的判断。战略风险的度量和评价的方式既可以是定性的也可以是定量的。战略风险评价的标准可以从创意思维、产品、市场三个方面进行，最后得到综合的评价，通过综合评价这三种风险，可以对创意企业未来面临的风险有个总体的把握，有助于制定合理科学的风险控制与防范策略。

（四）创意企业战略绩效评价

绩效评价是整个战略体系中最后的部分。绩效评级是企业对企业发展中取得成就和发展中存在的问题进行集中反映的最有利的交流方式。一般情况下，在绩效评价时会结合企业获得的数据进行集中的分析处理，发现企业战略中问题的所在。战略绩效的统计方式和统计的内容可以是多方面的，最常见的方式是EVA、投资回报率等。绩效评级的方法可以对经营风险进行客观的评析，得出企业发展所需的信息。根据创意企业的特殊性，企业更适合采用平衡计分卡的绩效评价方法，对企业的内部工作和企业成长等作出评价。平衡计分卡这种方式对于创意企业来说，可以将企业中面临的问题充分的展示出来。采用平衡计分卡的方式对企业的风险进行评价，可以提高创意企业的评价精度，也可以完善企业的整个战略管理系统。

三、优化创意企业战略管理的策略

（一）不断拓展创意企业战略管理内容

首先，盈利模式的构建是创意企业管理的核心内容，因此创意企业战略管理的内容必须以企业盈利为目的进行。根据企业的发展和需求，建立一些与盈利相关的评估系统和考核体制，目的是为了确定建立的盈利的风险性和对盈利模式风险性的考察，一个创意企业需要注意的是在建立盈利模式时要让该模式具有独特性，避免其他企业复制和类同，给企业带来损失。然后，要确立战略风险的位置并加以控制，在对风险进行控制时，要对企业创新的风险、产品本身优化的风险以及市场的风险进行控制。在对企业创新模式进行管理时，可以通过平衡计分卡来实现，通过考核该模式绩效来突出，同时要做好企业内部和顾客的联系，将企业的财务效率和企业的效益最大化。最后，要指明的是要对企业进行定期的调整。根据企业内外部环境进行企业的内外部调整和战略调整，根据不同的目标制定出相应的解决方案。

（二）完善风险管理机制，提高风险处理能力

对于创意的风险管理本文主要从以下几个方面来进行研究，主要是创意的思想、产品自身的风险以及产品市场销售带来的风险。（1）建立相关的风险管理机构和系统，收集与创新思维相关的风险信息，并且研究出该风险引起的主要原因，从而避免该风险的发生。（2）建立风险预警机制和系统，在风险发生前提前识别风险使损失最小化，同时要对风险引起的后果进行评估并确定相应的应对方案。（3）建立风险快速反应预警系统，在产品销售时对一些风险做出正确的判断并及时处理，避免这些风险给企业带来更多的损失，降低这些风险对企业的影响，同时对风险带来的结果进行处理和控制，降低风险带来的损失成本。

（三）引入平衡计分卡，细化战略管理操作框架

平衡计分卡能更好地将企业和顾客联系起来，提高顾客的价值和产品的质量，加强顾客对产品的认可度。通过平衡计分卡的管理可以将企业的创新过程分为四个阶段，包含学习、顾客的价值等，这些是平衡计分卡的作用的体现。

企业的战略目标就是企业和顾客之间的关系的界定;企业内部流程的经营也是决定企业能否达到战略目标的一个因素，对于创意企业来说建立好与顾客之间的关系是战略的关键，对于创意企业的运营主要由创意项目的研发、客户的经营管理以及和其他企业合作组成，对不同的盈利模式创意企业，其对企业的管理模式和方法也不同。Z

第3篇：盈利模式的要素范文

人就是指创业团队，任何投资人都不会否认，人是创业成功最核心的要素！

投资人格外看重创业团队的成员构成和创业人员的经验。

投资人做投资决策时，首要的着眼点是团队。

①、团队成员需要有很好的互补性，要在不确定性中找到方向。

②、团队成员要有足够的灵活性、快速学习能力、执着、专注、强烈的求胜心。

③、团队成员要懂得合作与分享以及具备非常棒的解决问题的能力。

④、团队成员要有不知疲倦的激情和死磕的态度。

创业团队不一定拥有身经百战的创业经验，但要在自己所负责的领域具有与之匹配的技能，不一定每个人都很优秀，但组成的团队需要拥有强大的协作能力。

创业是一个动态变化的过程，初创公司从成立那一刻开始，就不断的面临产品、市场、竞争、融资等各种挑战，创业团队必须能在动态变化的环境中不断纠正航向，在不确定性中寻找到正确的方向，减少试错的成本，改进策略，有时甚至需要做较大的变动。

整个团队在面对不确定性和变化时要处之泰然，所以好的团队尤其是创业经验丰富的团队可以大大降低创业失败的风险。

2、事：所处行业、市场规模、商业模式和盈利模式

创业成功的另外一个关键成功因素就是“事”。

所谓“事”其实指的就是创业所选择的行业、市场规模、商业模式和盈利模式。

①、行业选择是“事”成功的关键要素，雷军曾经说过“站在风口上，猪都能飞”，指的就是选对行业和创业方向，你就更有可能成功。

②、市场规模和想象空间很重要，创业者当然可以选择自己熟悉的领域创业，但一定要选择具备比较肥的想象空间和市场潜力的市场，要知道，在一块贫瘠的土地上，你即便辛勤的浇灌和培育，你能收获的粮食依然有限。风险投资投的是未来和预期，在一个有限的市场，即便你的项目是一个挣钱的生意，依然很难获得投资人的青睐。

③、商业模式和盈利模式同样重要，创业者必须认真思考创业项目的商业模式和盈利模式，并且两种模式能够逐渐成型，这两种模式也是探索和实践出一个好的创业项目的根本途径。

清晰的商业模式和盈利模式是支撑一个企业不断壮大和持续发展的源泉，创业者融资的最初原动力就是探寻和实践出最佳的运行模式和盈利方法。

3、执行力：学习能力、解决问题能力、协作能力等等的综合体

创业成功的最后一个关键要素是“执行力”。

第4篇：盈利模式的要素范文

在当前经济转型升级的背景下，媒体该如何转变经营理念？盈利模式如何转型？如何才能找准媒体经营升级的驱动钥匙？这些问题值得每个媒体人深思。

特色匹配模式才能赢得差异化利润

报业盈利靠什么？靠产品、品牌、资金、技术、人才，还有服务，报业盈利靠的是这些要素有机结合而组成的系统。单一能力容易模仿，系统能力才是难以模仿的核心能力。

美国哈佛企业战略专家迈克尔·波特认为，企业的利润来源，是多层次和多水平的，与技术、产品、服务、渠道、顾客、资本、声誉、品牌都相关。①

美国亚德里安·斯莱沃斯基等几位学者，在其合著的《发现利润区》中系统提出了盈利模式的概念。作者认为：某个行业的盈利区间是可变动的，在整个价值链上游走，有时候整个行业都存在利润，也可能整个行业都无利润，如所谓的夕阳产业。发现行业的利润区，关键在于发现行业盈利要素以及要素之间的“匹配度”。匹配度高，体现为高利润区，其他或是平均利润区，或者是低利润区和无利润区。盈利模式就是盈利要素之间的匹配组合模式。②

从以上关于企业盈利模式的思想可以看出：企业利润来源绝不仅仅来自产品销售，而是来自企业的整个价值链活动；企业的利润来源与技术、产品及服务、渠道、顾客、资本、声誉、品牌都相关；有特色的匹配模式，才能在竞争中与对手保持差异，赢得差异化利润；盈利模式设计的关键在盈利要素及其匹配模式。

通过多年的发展和积累，报业不仅拥有海量的内容资源、优质的品牌资源和渠道资源，而且拥有丰富的客户资源，包括广告客户资源和读者客户资源，尤其是客户资源成为报业区别于其他行业的独特资源。其中，读者既是报纸的终端消费客户，又是报纸所拥有的最有价值的资源。③

可以说，报纸的发展史就是读者的开发史。维持相对稳定的读者群是保证报业发展的坚实基础。这些客户资源既可以成为城市分销、数据库营销、电话营销、短信营销、网络营销的载体，还可成为电子商务、客户俱乐部、商业活动外包服务、广告直投、物流配送等多种经营业务的载体。

然而，长期以来，传统报业的经营主要停留在以内容资源为中心的营销上。现在，报纸的产品形态从单一转为多元，内容不再局限于纸介质，还可以利用各种移动智能终端等数字化载体。但要实现精确传播，报纸必须掌握客户的真实诉求，将内容资源和客户资源巧妙地结合在一起，把特定的内容通过特定的渠道传送给特定的人。因此，报业在已有内容资源、人力资源、品牌资源的情况下，只有把客户资源当作驱动钥匙，才能将这些资源与客户资源结合起来，利用客户的需求来进行各种营销类增值服务和商业化开发。

组建商业资源和社会资源的联合体

工业化达到一定程度的时候，企业竞争的焦点就开始进入到人的内心世界，拼产品和服务能不能跟人们的生活方式、价值理念、情感状态和文化消费找到对接点。企业如此，媒体亦然。企业盈利模式设计主要体现在如下三个层面：一是以“关系”（关注利益相关者）为导向的盈利模式设计；二是以“竞争”（以对手的差异化、核心竞争力）为导向的盈利模式设计；三是以“客户”（顾客需求发现和满足）为中心的盈利模式设计。④

以竞争为导向的企业盈利模式设计，是指以对公司的核心能力和资源的自我评估为前提，然后决定投入和4P（即产品、价格、渠道、促销）的组合。根本目的还是实现与消费者需求的链接。这个价值链起始于对企业的能力和资产的评估，中间起始有一个潜在的过程：通过对市场的认知、分析，最终把优势的能力和资源转换成能更好地服务于顾客的产品和服务。因此，这种产品和能力的提供，就必然具有与对手鲜明的差异性特点，通过差异化，企业也因此获得较高的营收。

以关系为导向的企业盈利模式设计，是指抛弃了以产品市场份额为中心的经营模式，而代之以顾客关系质量为中心的经营模式。

以客户为中心的盈利模式设计，是指企业以消费者需求为目标，寻找市场上还有哪些未被满足的需求，企业该采取什么方式才能满足这些需求。因此，对顾客需求的发现取代了销售产品的狭隘格局。

仔细对上述三种盈利模式进行分析，不难发现，这三种盈利模式归根结底离不开“顾客”、“客户”这两个词。而对于传统报业来说，一般对客户关系管理重视不够，管理模式处于较低层次。因此，未来报业发展，应彻底改变过去将“受众”当作报业固定不动的靶标的陈旧观念，设计以客户为中心的盈利模式，应用客户关系管理理念（CRM），建立自己的客户数据库，完成客户的数据获取，广泛开展与读者的互动与交流活动，分析客户行为和消费意向，积累和共享客户资源，有针对性地为客户提品和服务，发展和管理客户关系，培养客户长期的忠诚度。

但是，有针对性地为客户提品和服务，不能再简单地理解为从内容产品到读者注意力再到广告主的传统路线。而是应该分析和预测读者的消费行为和消费习惯，针对不同需求层次的读者群，制定不同的营销方案，充分利用报纸的内外资源，搭建商业资源和社会资源的聚合平台，为广告客户提供更多的增值服务，以实现客户价值最大化和报业收益最大化之间的平衡。

以《长沙晚报》“名师大讲堂”为例。该报每年策划组织“湖南高考名师大讲堂”大型活动，聘请湖南省“七大名校”中的现任高三教师，开展语、数、外等十科的专题讲座。这一活动不但在长沙学生、家长中引起巨大反响，还吸引了全省各地的学生参加。每次讲座时，可容纳数百人的会议厅总是座无虚席。活动通过《长沙晚报》的“高考名师大讲堂”专栏专版、星辰在线（）高考频道、《学生·家长·社会》杂志、湘江手机报等传播途径，向全省200万高考考生提供最权威、最及时的高考复习指导，获得广泛好评。这一活动，不仅获得了可观的门票收入，而且搭建了一个开发教育培训机构广告市场的平台，爱尔眼科以及一些留学机构、民办补习学校等业外相关资源被充分挖掘出来。此外，该报还将讲座后的名师讲稿解析汇编成《高考名师大讲堂总复习指导》增刊，因便于学生复习迎考而颇受青睐。

策划线下活动：实现由供应商向服务商转型

传统报业生存和发展的必备条件就是拥有广泛的读者基础，但随着新媒体的飞速发展，读者对报纸的阅读兴趣降低，接触时间大为减少。相反，对互联网的日平均接触时间则大大增加。我国三网融合后，报纸的内容产品在数量和时效上更将处于劣势。显然，传统报业未来不能仍然将自己定位为内容供应商，靠“卖内容”谋求生存和发展，而应转换思维，树立客户理念，关注客户体验，让受众参与媒体的生产流程，以大众最便捷、最喜欢的方式传播内容，通过策划线下活动，邀请客户参与体验，实现由供应商向服务商的转型。

《长沙晚报》先后与英国锐博国际教育集团策划举办“游学英伦”、“游英美·看世界”夏令营活动，每年在全市选拔300名10～17周岁、身体健康、有一定英语基础的中小学生，分别赴英国和美国进行为期16天和20天的学习、生活和游览。夏令营活动反响很好，也为报社带来了一定的收入。

搭建综合平台

汶川地震的消息最早是由腾讯QQ的弹送窗口的。现在很多报纸也都有自己的QQ报料平台，打破报纸出版周期的限制，保持24小时“发稿”；重要新闻在见报之前通过QQ，相当于为第二天的报纸做导读，激发网友读者的读报欲望。这样，QQ报料平台就承担了联系读者、沟通关系的功能，从而提高了读者对报纸的忠诚度。现在，有的报纸QQ报料平台的网友达到了几十万人，如果利用这个群体进行新闻调查，哪怕只有1%的人参与，所得数据也足以说明问题。

随着传媒业的不断成熟、信息技术的不断应用以及市场的逐渐细化，报业的客户服务意识不断增强，新的服务种类不断增加，服务质量不断提高。不少报业集团将原有的读者热线扩展为呼叫中心，甚至进行公司化运作，《长沙晚报》利用新的热线电话96333成立问讯公司，承接原热线电话的所有功能并全面升级，不仅可接受读者新闻报料、发行投诉、广告咨询、评报订报、建议求助等，还可以面向社会开展票务销售、家政服务、企业咨询、商品销售等便民服务。同时，充分利用现代通信与计算机技术，为集团系列媒体实现专业的客户服务与支持，将服务种类扩展为配送、中介、导医以及导购等增值性的服务，全面覆盖《长沙晚报》及其集团系列媒体《知识博览报》、《品周报》、《娱乐快报》、《学生·家长·社会》杂志、星辰在线网站、湘江手机报等。此外，《长沙晚报》将基于网站的新闻服务拓展为电子商务、游戏娱乐以及信息技术等增值，如星辰在线网站的影像中国、星辰电影等。

注释：

①汪康懋：《中外传媒赢利模式比较》，http//.cn/，2004年6月17日

②【美】斯亚德里安·J·莱沃斯基等著，凌晓东等译：《发现利润区——战略性企业设计为您带来明天的利润》，中信出版社，2002年版，第38页

第5篇：盈利模式的要素范文

关键词 门户网站 发展 盈利 战略门户网站是指通向某类综合性互联网信息资源并提供有关信息服务的应用系统。根据门户网站所提供信息服务的特点，可将其分为综合型门户网站与垂直型门户网站两大类。垂直型门户网站主要靠提供某特定行业的信息、服务获得盈利。本文侧重对综合型门户网站的发展历程和盈利策略进行分析，从而为未来门户网站的发展提供参考。

1 门户网站的发展历程按门户网站提供的主流服务的不同，可将其发展过程归纳为以下几个阶段（见图1）：第一阶段，检索服务阶段。此阶段互联网刚刚兴起，门户网站主要提供搜索服务和网络接入服务，引导网民利用互联网的信息资源。第二阶段，内容服务阶段。此阶段互联网规模不断扩大，侧重信息内容提供服务的门户网站开始成为市场主流，凭借其“内容优势”，吸引用户注意、提高网站浏览量，通过网络广告盈利。但盈利模式过于单一，使其盈利能力较弱，难以承担市场风险。第三阶段，多元化服务阶段。此阶段互联网技术进步迅速，网络用户需求渐趋多元化，门户网站开始提供包括网络游戏、电子商务、短信彩铃、网络社区等多样化的服务。目前，随着web2.0的推广与应用，互联网开始进入整合时期，门户网站将更为注重为用户提供个性化的服务，如博客、空间、播客、社区等。

2 综合型门户网站的盈利分析门户网站作为商业型网站，盈利是其核心目标。本文从利润指标、盈利模式构成要素及发展战略三方面对四大综合型门户网站“新浪、网易、搜狐、tom在线”进行比较分析，探知影响门户网站持续盈利的因素及其获得竞争优势应采取的策略。

2．1 从利润指标进行分析基于利润相关指标对四大综合型门户网站进行比较（见表1），可以看出，在收入和利润水平上，新浪2005年度有所下滑，搜狐略有上升，网易和tom在线则获得较快增长；网络广告仍是新浪、搜狐收入增长的主要来源，tom在线依靠无线互联网服务获得了可观收入，网易则凭借网络游戏获得了丰厚收益，并抢得门户网站的“头把交椅”。四大门户网站在业务上有不同的侧重，从盈利指标来看，在无线互联网服务、网络游戏等商业模式的挑战下，广告商业模式的市场影响力趋于平缓。

2．2 从盈利模式的构成要素分析盈利模式是指企业通过一系列业务流程创造价值，形成产品或服务流、资金流、信息流，并从客户获取收益的商业系统。盈利模式的核心是利润，其基本构成要素是：利润点、利润对象、利润源、利润杠杆和利润屏障（见图2）。

（1）利润点：指企业获得利润的产品或服务。产品或服务必须针对客户需求。各大综合型门户网站的产品或服务基本上都包含网络广告、收费邮箱、手机无线业务（短信、图铃、彩信等）、网络游戏、网上商城等，但各大门户有所侧重。

（2）利润对象：指客户。企业应着力分析并发掘现有的及潜在的客户需求，注重对客户的个性化服务。综合型门户网站面向各个年龄层次、各种职业的互联网用户，网站设置多种栏目、提供多种服务来吸引不同类型的用户。相对而言，网易、tom在线对年轻用户更具吸引力，新浪、搜狐则更受成熟、理性用户的青睐。

（3）利润源：指获取收入的渠道方式。企业应不断扩展其市场和营销渠道。从收入获取渠道来看，网络运营商是门户网站主要的信息和服务的宣传、发行和交流平台；支付可在电子中间商（电子支付）、移动运营商（手机支付）完成，在线下也设有充值网点。但与各大门户合作的网络运营商、电子中间商、移动运营商分布广，种类多，不尽相同，工作流程也有差别。

（4）利润杠杆：指为吸引客户、获取收入采取的相关活动，对企业的关键活动起到了辅助作用。综合型门户网站为吸引用户，树立网站形象，广泛开展了与网站价值创造相关的活动。如全面、热门的新闻资讯、免费邮箱、搜索服务、网上交互空间（论坛、交友、聊天室、社区等）、图片等大量免费增值服务，但品牌各异，有新浪爱问、网易泡泡、搜狐nba中国官方网、tom在线宽频等，还通过线下举办活动或提供赞助，集聚网站人气。

（5）利润屏障：指企业为防止其他竞争者掠夺其利润采取的措施。综合型门户网站提供多样化的综合型服务，具有较强的规模经济效应；且由于市场容量有限，许多成熟用户对网站已形成一定的习惯与忠诚度，因此，对新进入者来说行业进入门槛较高，风险较大。尽管如此，腾讯、猫扑等网站仍然进入姿态强劲，门户网站的竞争愈趋激烈。在综合型门户网站的盈利模式同质化现象明显的背景下，门户网站必须着力实现差异化，建立利润屏障。现今，网易的网络游戏存在一定技术壁垒；tom在线与skype形成了联盟合作壁垒。

2.3 从发展战略进行分析在激烈竞争中，四大门户借助各自的资源和优势，提出了各自的发展战略与思路。①新浪致力于扩展旗下的五大业务主线，包括网络新闻及内容服务的新浪网（）、移动增值服务的新浪无线（sina mobile）、社区及游戏服务的新浪热线（sina online）、搜索及企业服务的新浪企业服务（）、网上购物服务的新浪电子商务（sina e-commerce）。目前，上海盛大网络公司是新浪的最大股东，业界对这两大巨头能否实现业务整合和优势互补正翘首以待；②网易在互联网应用、服务及技术开发方面保持着业界领先。它通过oem的方式借google、搜房网等来丰富自己的产品线，而更专注于自身核心能力的塑造，特别是对大型网络游戏的自主开发与经营；③搜狐提出建立“2c”模式，即企业客户业务线（corporate business）和个人用户业务线（consumer business）。2003~2004年间，搜狐并购了青年社区、网络游戏门户、房地产网站、手机增值服务提供商.cn以及“图行天下”五大公司，试图打造最全面的网络资产组合和网络服务平台；④tom在线开拓了跨媒体平台与电信增值业务相结合的新型门户网站模式，形成其在移动增值业务上的特色和竞争力。tom在线正与skype合作搭建tom-skype平台，并与umpay结成策略，以期捕获长远商机。

3 综合型门户网站未来的发展策略3．1 获得更多互联网用户的关注，是获得盈利的基础任何商业模式的利润均来源于客户，从根本上讲，客户是门户网站的中心，吸引客户的关键就在于分析能给客户带来何种价值，然后采取相应策略来实现这些价值。综合型门户网站应充分发挥网络效应，吸引更多用户关注，提高网站的浏览量和点击率是其盈利的前提。

3．2 在多样化基础上寻求差异化，是获得盈利的保证门户网站的盈利模式经历了从单一化向多样化的发展过程。面对互联网内容与商务整合时期的到来，各大门户应基于多样化服务的广阔平台，分析用户需求，细分市场领域，进一步抓住核心用户，挖掘潜在客户，提供个性化、差异化的服务。将多样化与差异化结合，利用差异化建立利润屏障，从而获得行业竞争优势。

3．3 追求创新、提升核心竞争力，是获得盈利的条件网络经济存在可复制性，一个好的盈利模式容易被模仿；互联网上成熟的信息服务可替代性强，用户的选择范围广，转换成本不高。要想维持客户的忠诚度、形成客户对网站的品牌认知，必须追求思路上、技术上、战略上的不断创新，通过不断深度挖掘已有的盈利点、培养产生新的盈利点来避免门户网站盈利模式的同质化现象，形成门户网站的核心竞争力。只有这样才能使网站在激烈的市场竞争中实现可持续发展。

3．4 整合资源，寻求联盟合作，是获得盈利的手段网络环境下，信息处于大而无量状态，产品服务开发需要大量人力、财力和物力。任何一个综合型门户网站所能控制和掌握的信息、技术和资源都是有限的。因此，资源整合能力成为企业发展的核心能力，它为门户网站的盈利模式创造新的发展契机。事实上，在资源整合的过程中企业产生利润的可能和手段会更多。门户网站不仅应加大企业内部资源的整合，还应积极寻求与其他企业合作，借助其他企业的技术、客户、资本等优势，扩大业务量，形成资源优势互补，产生系统效应，以获得更大的竞争优势。

4 结语基于以上分析，得出综合型门户网站的发展已进入成熟期，其盈利前景非常广阔。与此同时，互联网行业中各网站间为争夺用户、获取盈利，其间的竞争与博弈十分激烈。因此，在为用户提供多样化信息与服务的平台的基础上，寻求网站的差异化、特色化，抓住关键盈利点，加强合作，不断创新，形成核心竞争力，将是综合型门户网站下一阶段发展的重要目标。

参考文献

1 倪娟。电子商务的盈利模式研究[m]. cnki优秀博硕论文库，2005

2 张晓洁。门户：拿什么赌明天[j].it经理世界。2005（5）

第6篇：盈利模式的要素范文

然而，进入2000年以后，中国经销商的渠道格局及盈利模式发生了根本性变革，传统的批发市场日渐衰落，而以大卖场、大连锁商超为代表的新兴渠道迅速崛起。随着整个市场竞争环境的日趋激烈，加上零售业态的日益强大，厂家销售区域的细化，人员及营运成本一涨再涨，经销商的利润空间被挤压得越来越小，因而市场运营的整体成本压力越来越大。面对这一严峻现实，经销商如何提高盈利能力，已经成为摆在经销商群体面前一个不可回避的难题！

第一种模式：产品线组合盈利

组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。

由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。

第二种模式：扩大经营规模盈利

规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。

现实市场中，那些大型商超卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格、高走量、高赢利，而并不是指望价格越高，赢利越高。

第三种模式：多品类多元化盈利

经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。

目前，多元化盈利模式主要表现为两种方式：

（一）经销商扩大自己经销的产品品类：糖果经销商也相应经销糕点、饼干、方便食品以及其他休闲食品。

（二）跨行业：糖果经销商涉足酒水饮料，甚至自建零售卖场等。

第四模式：服务盈利

经销商的四个角色：物流(仓储和配送)、融资、服务提供和信息沟通与反馈。

经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的衰落，很大程度上消褪了他们在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现盈利的创新。

简言之，服务盈利模式可分为以下四种：服务客户盈利，服务厂家盈利，服务同行盈利，服务消费者盈利。

第五种模式：厂家盈利

第7篇：盈利模式的要素范文

【关键词】传媒产业；新媒体；盈利模式

文化传媒产业是生产和传播知识、信息以及提供各种增值服务的产业。随着数字技术和网络技术的迅猛发展，新媒体与传统媒体的融合程度日益加深，文化传媒企业面临巨大的机遇与挑战，其盈利模式也面临前所未有的变革。文化传媒企业实现利润目标的关键是盈利模式的合理选择和运用，而盈利模式的选择既需要关注消费者需求，也需关注由新媒体技术的发展所带来的一系列变革以及文化传媒企业核心竞争力的培育等问题。

一、文化传媒产业盈利模式分析

数字技术和互联网的发展给文化传媒产业带来了革命性的变化，新媒体的出现打破了长期以来传统媒体在文化内容等的提供与传播中的垄断地位，文化传媒企业面临着巨大的机遇与挑战，其盈利模式也面临着前所未有的变革。

（一）传统媒体及其盈利模式

一直以来，传统媒体的盈利模式一般都是采取资讯产品收费和广告相结合的模式。广告收入占了传统媒体利润中的很大比例，而资讯等产品的价格较低，甚至是免费的，因而收益占比也较小，比如不少电视节目就是免费播出，再用广告收入弥补制作成本，进而实现盈利。然而，随着新媒体的蓬勃发展，新媒体技术与文化内容深度融合，传统媒体的垄断地位被打破，传媒产业的盈利模式也逐渐发生了变化，原有的盈利模式难以为继。

（二）新媒体及其盈利模式

新媒体的出现逐步改变了文化传媒产业依赖广告的单一盈利模式，除了内容产品付费和广告收入外，平台利润分成、增值服务以及通过衍生品开发获取收入等逐渐成为传媒产业新的盈利模式。可以说，当前文化传媒产业是通过一个系统，而不是单一方式盈利的。[1]比如，门户网站的盈利模式就包括内容销售、广告收入、增值服务、电子商务等；而微信的服务基本是免费提供的，盈利主要依靠广告收入、增值服务、平台利润分成以及游戏收入等来获取。其他新媒体的盈利模式具体可见表1所示。

（三）盈利模式创新的趋势与应对

首先，传统媒体盈利模式的构建势在必行。互联网与移动媒体的发展势头强劲，占据着越来越大的市场份额，挤压着传统媒体的生存空间，传统媒体收入下滑明显，而移动内容及增值服务、网络广告以及网游收入等继续保持较高的增长速度和收入总额。针对此种状况，大多传统媒体都完成了经营多元化和数字化转型，也形成了多样的盈利模式。比如，数字期刊的盈利模式主要有直接销售、在线销售数字内容以及建立在线数据库和在线信息搜索等增值服务。然而，不少传媒企业并未构建出清晰的盈利模式，缺乏具有竞争力的盈利模式，自身优势也并未充分展现。

其次，新盈利模式的创新要更加注重其成长性和持续的盈利能力。互联网世界从不缺少盈利的办法，这些盈利的办法很可能会演变出新的盈利模式。[2]因而传媒企业需要整合好自身拥有的资源，打造具有独特的内容文化，提高消费者的文化产品忠诚度，引领消费者的文化消费趋势，保持其持续盈利的能力。比如传统媒体广告收入的下滑并不意味着广告这一盈利模式出现问题，事实上广告收入仍然是其主要的盈利来源，而且不少新媒体广告收入增长速度较快。据统计，2014年网络广告收入首次超过电视广告收入，成为广告商最为青睐的广告投放方式。

二、文化髅讲业盈利模式构建的原则

在盈利模式创新的背景下，传统媒体与新媒体各有其盈利模式构建的优势和短板。简单而言，传统媒体的优势在于内容，短板在渠道，而新媒体大多优势在于渠道，内容则是短板。无论传统媒体还是新媒体，消费群体的规模及依赖性是其盈利模式最终能否取得成功的关键所在。具体来说，文化传媒企业在盈利模式的构建中需要遵循以下原则。

（一）关注需求，提高消费者的忠诚度

消费群体规模的大小及依赖性的强弱是文化传媒企业盈利模式能否成功的关键。因此，文化传媒企业要想实现企业的盈利和利润空间的不断拓展，就需要提供更符合消费者需求和潜在需求的文化产品。

具体来说，文化传媒企业可以通过专项市场调查来间接掌握市场信息，也可以直接深入市场考察消费者的不同需求。随着新媒体技术的发展，传媒产品的需求已呈现出由单一到多元，由大众到小众细分的趋势。因此，文化传媒企业需要细分市场，圈定核心目标消费群，研究客户群的消费习惯、消费规律、审美情趣、生活喜好、话语体系等。比如微信的成功就在于其同时满足了使用者与他人保持交流、沟通的需求；信息获取、储存、收藏和传递的需求；自我展示的需求，以及公司的营销、宣传需求等。

（二）强调文化内容，打造核心竞争力

内容设计与生产是构成文化传媒企业核心竞争力的重要部分。尤其在当前，随着互联网的发展，内容的原创能力和内容资源的重新配置整合能力的重要性已经超越信息提供的数量和速度。

要想将内容生产打造成企业的核心竞争力，关键首先是要有创意和创新。创意的核心在于开放思维、人才培养与制度激励。比如，美国和日本的动漫在内容的创作上思维非常活跃，题材也很广泛。而凭借着有较大影响力的动漫内容，依靠衍生品盈利的模式才有可能获取更大的利润。其次，创意内容能否为消费者所接受是内容为王的关键，也就是说，创意内容的评判者是消费者，因此强调内容需要建立在考察、分析甚至激发消费者需求的基础之上。比如有些大制作的电影，其内容无法引起消费者的共鸣，并没有获得较好的票房成绩，而相反，有些制作成本很小的电影，却由于作品内容更符合消费者的需求反而叫座又叫好。

三、文化传媒产业盈利模式的构建

当前，文化传媒产业的盈利模式更为多元，广告收入、增值服务、内容付费、平台利润分成以及衍生品开发等都是较多采用的盈利模式。而盈利模式的选择既需要考虑到市场环境等外部因素，也需要把握自身的资源、要素优势、经营理念、战略布局等。结合文化传媒企业盈利模式的外部环境和自身状况，我们将从基于用户价值创造、价值链定位的角度来考察文化传媒产业的盈利模式。

（一）基于用户价值创造的盈利模式

消费者的规模和忠诚度是实现盈利的基础，把握消费者的消费心理，通过全面满足消费者多方面、多层次的文化需求来盈利。

1.细分市场，圈定核心消费群体

基于用户价值创造的盈利模式需要把握消费者的需求，而要想把握消费者的需求就需要首先了解核心目标消费群，通过深入分析核心消费群的消费习惯、信息接收习惯、偏好等，加强与消费者的互动，让消费者积极参与到内容创意过程和价值创造中来。对核心消费群进行有针对的营销，提升消费者的购买欲望。再由点及线，由线及面，由核心消费群向一般消费群体和边缘消费群、盲从消费群扩散，扩大消费者的规模，逐渐形成一个以核心消费群为中心的消费群体。

2.打造差异化的，具有竞争力的核心产品

随着文化消费市场多元化与小众化的出现，同质化的文化传媒产品已难以获得消费者的青睐，文化传媒企业需要将资源集中起来，打造具有差异化、竞争力的核心产品。比如传统媒体利用其在内容专业化与深度解读方面的优势打造出的栏目或产品就会受到专业人士等消费者的喜爱，这也是诸多新媒体目前无法达到的短板。

3.利用长尾效应，提高持m盈利能力

长尾理论关注不同消费者的个性化需求，要求企业面向众多的潜在消费者，通过细分市场来整合自身的产品。随着市场的不断细分、消费的小众化、网络技术的发展以及交易成本的下降，文化传媒产业的长尾效应也越来越明显。长尾效应使得非热门的小众栏目、题材、电影、电视节目、图书出版等获得盈利成为可能，因此，文化传媒企业利用长尾效应，积少成多，可以有效地扩大消费者规模，提高其持续盈利的能力。

4.做大做强品牌，延伸产业链

在达到一定消费者规模的基础上，文化传媒企业可以采用广告、利润乘数盈利模式和品牌乘数盈利模式，利用品牌的强大影响力，采用不同的形式不断地在某一文化产品中重复获取利润。利润乘数盈利模式是指企业从某一产品、产品形象、商标或服务，重复获取利润的模式；品牌乘数盈利模式则是指通过增加公众对自己产品的认同、信任和信誉，开发出各种衍生品，延长产业价值链，从而获得更为广阔的盈利空间的模式。因此，致力于打造知名的文化传媒品牌，提升品牌的影响力已成为文化传媒企业的主要经营策略，也是利润乘数盈利模式、品牌乘数盈利模式实现的关键。

（二）基于价值链定位的盈利模式

价值链定位的盈利模式是指利润集中在价值链的某些环节，因此将业务集中在这些环节以获得更高的利益回报。文化传媒产业的关键盈利点在于内容和渠道环节，因而对文化内容的创意开发和对文化产品营销渠道的掌握与控制是目前文化传媒企业盈利的根本。

1.以内容为重，增强盈利能力

在文化传媒产业竞争激烈的环境下，内容能否获得更多关注，是维持企业盈利的核心。比如对于网游而言，游戏的内容与可玩性决定着游戏产品的影响力，后续更新内容的丰富程度更是影响着产品的生命力。再比如报纸的内容生产决定着报纸的核心竞争优势，也决定着其他环节的盈利状况。

有效的利润屏障对采用内容为王盈利模式的文化企业至关重要。为了保护文化企业自身在行业中的最佳位置和利润，企业必须采取有效措施实现利润屏障。首先，文化传媒企业应广纳优秀创意人才，为他们提供宽松的创作氛围和制度保障，鼓励创作自由，实现内容的创新。其次，文化传媒企业需要加强资源的合理配置和内部组织结构的有效调整，提高资源的利用效率。再次，为避免内容创新价值的流失，文化企业需要加强其知识产权的宣传与保护。

2.以渠道为重，保持其优势地位

新媒体领域中还存在采用渠道制胜盈利模式的文化企业，比如腾讯、百度、阿里巴巴等。这类文化企业提供的是信息以及交流、分享和互动的平台，其中腾讯为人们提供即时通信平台，百度作为搜素引擎，为人们获取信息提供帮助，而阿里巴巴则为人们提供商品和交易的相关信息等。[3]随着数字技术的发展和互联网、智能手机的普及，采用渠道制胜盈利模式的企业取得了快速的发展。

以渠道制胜的文化传媒企业要保持其渠道优势地位，需要对渠道进行精细化管理，培育持久和稳定的渠道关系，同时与内容提供商加强合作交流，保障内容和渠道的高效结合，加强与消费者的关系管理，培育消费者的忠诚度。只有通过各种不同的渠道和平台，才能保证文化内容无缝地切入到人们的生活之中。只有这样，内容的深层次价值才能得到实现，企业的持续盈利才会成为可能。

3.加强营销环节，促进盈利的实现

目前，文化传媒产品的营销模式有系统营销、整合营销、品牌营销等。除了前面提及的整合营销及品牌营销外，系统营销也是较为常用的一种营销方式。系统营销是将文化传媒产业内外的多个产业构成一个互相配合的系统，以产业链的形式整体运作，从而达到规模化、集群化的营销目标。由于消费者心理感受的综合性、复杂性和多变性，单个文化传媒产品往往难以满足消费者的多种心理需求，而系统营销正可以通过实施强项带动策略打开局面，然后再从产业链条延伸、产品衍生环节获取利润。

总之，在当前媒体融合的背景下，单一的盈利模式已被多元化、系统化的盈利模式所取代。文化传媒企业需要通过对外部环境及自身的品牌资源、技术资源、内容资源、渠道资源、人力资源、信息资源等进行综合考量和合理配置，才可能从激烈的市场竞争中脱颖而出，获取利润。

[国家社会科学基金青年项目“历时与共时双重视角下的新型文化业态研究”（批准号：13CGL155）；河南社科联项目；郑航青年基金]

参考文献：

[1]匡文波，张蕊.传统媒体转型中的盈利模式[J].青年记者，2014（8下）.

[2]罗永雄：新媒体盈利模式和盈利能力之辩[J].当代传播，2016（2）.

[3]陈建群.内容为王，还是渠道为王？――新媒体环境下的传媒产业新格局[J].新闻知识，2015（7）.

第8篇：盈利模式的要素范文

关键词：专业合作社；商业模式；利益相关者

中图分类号：F32 文献标识码：A

收录日期：2011年12月15日

目前，农民专业合作社呈现出数量增长迅速、运行质量稳步提高、规范程度不断增强、合作领域逐步拓宽等特点，但仍存在产业化程度较低、市场竞争能力较弱等问题。管理大师德鲁克说过，当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。农民专业合作社的商业模式，就是社员、供应商、顾客及其他合作伙伴等利益相关者的交易结构，包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和投资价值等六个相互影响的要素。

一、定位

农民专业合作社的定位，就是专业合作社应该做什么，它是专业合作社商业模式体系的起点，包括提供什么样的产品和服务，进入什么样的市场，深入行业价值链的哪些环节，选择哪些经营活动，与哪些合作伙伴建立合作关系，怎样分配利益等。

第一，要对专业合作社的业务进行定义。一是根据专业合作社销售的产品或服务定义其业务；二是针对某类客户群的需求定义专业合作社的业务；三是依据专业合作社所处的行业价值链环节确定其业务；四是按照专业合作社的关键资源能力及其组合定义其业务。

第二，要锁定专业合作社的目标客户。一是超越目前所卖的产品或服务，识别产品的隐含功能，探寻专业合作社的潜在客户；二是确定合适的客户标准，用以识别目标客户；三是寻找需求和专业合作社独特资源能力相匹配的客户。

第三，要确定应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。尤其要关注客户的核心需求，在所有可提供的产品或服务中，确定应该将哪一种作为重点。

作为农民自愿联合、民主管理、自主经营、自负盈亏、独立核算的互经济组织，农民专业合作社的定位，可以概括为对内服务、对外经营。通过开展经营服务活动，解决社员一家一户难以解决的生产资料采购供应、技术服务、新产品引进、产品销售等问题，改变单家独户进入市场势单力薄的弱势地位，解决农民进入市场的难题。只有根据当地资源优势、产业优势和市场需求，围绕当地有特色、有优势、有规模、有效益的种植业、养殖业、加工业进行业务定位，围绕当地市场前景好、竞争能力强的主导产业做最擅长的事情，围绕农业产前、产中、产后开展服务，专业合作社才会有旺盛的生命力。例如，灵寿县灵洁食用菌专业合作社，正是围绕食用菌这一当地特色产业发展起来的。灵寿县是北方最大的食用菌种植和集散地之一，2002年被河北省农业厅授予“食用菌之乡”荣誉称号。灵洁食用菌专业合作社成立以后，把单打独斗的菇农组织起来，实施产业化、订单化、品牌化经营，带动了全县食用菌产业的发展。目前，灵寿县食用菌种植面积达到600万平方米，年产量11万吨，产值7亿元。

二、业务系统

农民专业合作社的业务系统，反映的是专业合作社与其内外各种利益相关者之间的交易关系。构建业务系统，就是确定与各利益相关者的关系种类及交易内容和方法。专业合作社与利益相关者之间的关系，包括市场关系、契约关系、租赁、特许、参股、合资和全资拥有，等等。业务活动由相应的工作流、信息流、实物流和资金流组成。

建立专业合作社的业务系统关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体进行通盘分析。一是自身拥有或可以从事什么样的业务活动；二是行业周边环境可以提供哪些业务活动；三是自身可以为各个相互作用的主体提供什么价值；四是怎样将这些业务活动形成一个有机的价值网络。从利益相关者角度来看，在利益驱动下，各个主体能够形成合作共赢的关系，并产生相应的信息流、产品流和资金流运动。只要依据专业合作社的定位将这些业务关系和业务活动整合为一个系统，并根据资源能力合理分配各个利益相关者在其中的角色，就能构建起有利于专业合作社健康发展的业务系统。社员依托专业合作社，不仅可以获得协作的生产力，增强抗击市场风险和自然灾害的能力，而且可以通过横向一体化的规模经济和纵向一体化的加工增值，实现规模种植、批量加工和标准化生产，赢得市场竞争的优势。专业合作社只有与社员结成“利益共享、风险共担”的经济利益共同体，起到内联千家万户、外联广阔市场的作用，最大限度地保障和实现社员的合法权益，社员才会更加关心农民专业合作社的发展。

另外，专业合作社可以通过与加工企业、专业批发市场、连锁超市企业等对接，成为其稳定的优质生产基地，采取订单农业、委托加工、租赁加工、销售、特许经营等多种方式，依靠合作企业的专业优势、品牌优势和渠道优势等，提高进入市场的能力。还可以与其他公司通过投资参股进行对接，使公司、专业合作社、社员之间形成利益共享、风险共担的经济共同体。例如，藁城市鑫诚种植服务专业合作社，与华奥绿兰公司、藁城市商业有限公司、石家庄龙在田有限公司等农业开发公司合作，发展农业观光旅游、农业采摘、高效农业等，提高了土地利用率、产出率和收益水平。总之，专业合作社应积极与龙头企业进行对接，推进农业结构调整和农业产业化进程，促进农产品加工转化增值和顺畅销售。

三、关键资源能力

资源包括金融资源、实物资源、人力资源、信息资源、无形资源、客户资源和关系网络等。能力指在特定业务职能中的组织能力、物资能力、交易能力和知识能力等。农民专业合作社的关键资源能力是指其商业模式运转所需要的、可以控制其他资源能力的、相对重要的资源和能力。

在满足客户需求上，关键资源能力往往占有主导性和支配性的地位。只有紧紧抓住自己的优势，把关键能力发挥到极致，掌控关键资源，满足客户需求，才能实现可持续发展。为此，一要根据商业模式的其他要素确定专业合作社的关键资源能力。只有和其定位、业务系统、盈利模式、现金流结构和投资价值相契合、能相互强化的资源和能力，才是专业合作社真正需要的。二要以专业合作社的关键资源能力为核心构建商业模式。可以以单个资源能力要素为中心，寻找能与之相结合的其他利益相关者，也可以对专业合作社内部价值链上的资源能力要素进行有效整合，创造出更具竞争力的价值链产出。

从石家庄市“十佳”农民专业合作社的发展经验来看，在建立农产品生产加工基地和品牌化经营等方面的资源能力尤为重要。建立农产品生产、加工基地，引进优良品种和先进技术，促进农业标准化生产，延长农业产业链条，提高农产品的综合利用效率、转化增值水平和质量，是增强专业合作社经济实力和服务能力的有效途径。而品牌化经营对提高产品质量、提升社会知名度、促进产品销售、提高产品附加值具有重要意义。例如，赞皇县汇川优质核桃专业合作社，自2008年成立以来，不仅带领社员把合作社的1万多亩核桃树进行了品种改良，而且注册了“汇川”牌商标，实施品牌化经营，目前他们的核桃远销北京、上海、成都、广西等地，深受消费者青睐。合作社靠一家一户产品的聚集撑起了自己的船，社员靠合作社的品牌搭上了通向市场的直通车。

四、盈利模式

农民专业合作社的盈利模式，指专业合作社对外经营活动中的利润来源及方式，即合作社如何获得收入、分配成本、赚取利润。良好的盈利模式，不仅能够带来较好的收益，更能为专业合作社编织一张稳定共赢的价值网。

传统的盈利模式往往是“做什么就靠什么赚钱”，其成本结构往往与收入结构一一对应。而现代盈利模式，常常是把主营业务变成“锁定客户”的基础或平台，根据产业链利润及价值分布特点，发现新的关联业务和延伸业务，通过向客户及合作伙伴提供增值服务，获取后续业务收入，实现收入来源多样化。同时，现代盈利模式的成本结构与收入结构不一定完全对应。比如可以通过授权、特许的方式，由第三方伙伴来承担生产成本与市场风险，自己则通过收取权利金或特许加盟费，获取稳定收入。

专业合作社在成长初期盈利模式往往比较单调，但随着竞争地位和资源能力等方面的加强，收入来源多样化的能力也随之加强。例如，赞皇县原村土布专业合作社，现有350台织机、1，000台纺车、1，300户社员，拥有1个总厂、6个纺织加工基地和3，000亩彩棉种植基地，有“原村”牌服饰、床上用品和工艺品等3大类、50多个品种的纯天然土布产品，2010年营业收入达到1，000万元。2011年以来，利用邻近国家级风景名胜区嶂石岩地质公园等优势，开始建设“土布动手体验”基地，研娃娃、布玩具、布装具饰品等“原村”牌旅游产品，设立专业社旅游产品专卖店，打破了单一的盈利模式，向多点盈利转变。目前，其土布产品已被确定为石家庄市红色旅游纪念商品。

五、自由现金流结构和投资价值

农民专业合作社的自由现金流结构，是其经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况。预期未来可以产生的自由现金流的贴现值，就是该专业合作社的投资价值。

从自由现金流的角度分析，提升专业合作社的投资价值，应从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。合理控制原料和成品库存，减少应收账款，加快资金周转，强化融资能力，优化资产结构，减少单位销售收入对应的固定资产和运营资本投入，是改善自由现金流结构、提高资本收益水平的重要抓手。例如，永清县民盛瓜果专业合作社与北京市物美超市签订的农超对接协议，把原来的场地费、进店费变成了利润提成。目前，该合作社在物美超市开设了10个“民盛园”品牌菜专柜，每天至少卖出30吨鲜菜，减少了资金投入，降低了运营成本，增加了社员收益。好的商业模式，往往能够有效聚合资源能力，形成竞争优势，以更少的投资、更低的运营成本获得较多的收益。

构建成功的农民专业合作社的商业模式，应坚持开放办社原则，立足当地优势产业、特色产业、主导产业，编织将社员、供应商、顾客及其他合作伙伴的交易活动有机联结的纽带，把关键资源能力发挥到极致，与农业产业化龙头企业、各类农副产品交易市场、连锁超市对接合作，以精致的产品、优质的服务切入其产业链条，增强专业合作社的核心竞争力和盈利能力，实现更好、更快发展。

主要参考文献：

第9篇：盈利模式的要素范文

Needs：需求

N1，用户最基本需求是什么?N2，市场有多大?N3，行业链如何构成?N4，行业发展趋势如何?N5，扩充的需求有哪些?

需求是第一位，没有需求哪里来的市场?没有需求的产品，犹如演员在没有观众的舞台上表演，其实只是自嗨罢了。

Approach：解决方案

A1，解决方案如何构成?A2，需求优先级如何定义?A3，技术可行性如何?A4，有无政策、法规风险?A5，版本如何规划，路线图如何定义?A6，各个版本的营销思路如何?重心是什么?

有了用户需求，那么我就要想的就是解决方案。得出的解决方案解决了用户的问题，满足用户的需求，你就有了产品模型，接下来就是考虑产品的实现及发展迭代。虽然“酒香不怕巷子深”，但是好的产品肯定需要营销推广，让它及时的为用户解决问题，互联网时代变化是很快的，所以产品要及时跟进。

Benefits：盈利模式

B1，盈利模式如何?B2，盈利期望(时间、数目)B3，各版本的盈利预计，B4，投入产出评估。

首先，盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。还有观点认为，它是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。

你不是天使下凡，也不是慈善机构，能为用户解决问题，当然要想着从中如何获利，并且持续获利，这样产品才可以长盛不衰。

Competition：竞争分析

C1，行业链的竞争，被替代可能性如何?C2，重点竞争对手有哪些?C3，各个阶段，各个版本的目标竞争对手是谁?C4，各个阶段对重点对手SWOT分析，USED策略。

如果以纽带线CRM系统厂商为例，你该如何做竞争分析呢?