企业效能管理精选(九篇)

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第1篇：企业效能管理范文

[摘 要] 健康的职业状态是员工实现职业进步和全面发展的必备条件。保持良好的职业状态是企业和员工共同努力的结果，员工在为企业创造更大的价值和效能的同时实现自我价值。企业认真关注员工职业理想和职业生涯、实行合理的激励约束机制、打造良好的企业文化是营造企业整体健康职业状态的重要因素，员工主动提升自我素质能力、责任感和使命感是实现健康职业状态内在因素。

[关键词] 职业状态；企业环境；自我提升；管理效能

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 07. 051

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）07- 0108- 03

0 前 言

人的自由全面发展是的理想目标。人的自由全面发展必然要通过职业发展来体现和实现。健康的职业状态是员工实现职业进步和全面发展的必备条件。保持良好的职业状态是企业和员工共同努力的结果，同时良好职业状态也会使企业和员工实现双方受益，保证企业员工在为企业产生更大的价值和效能的同时实现自我价值。

1 保持健康的职业状态是适应社会发展的现实需要

人的自由全面发展最基本的内容包括人的能力素质的发展和人的社会关系发展。人的社会性决定了人的发展是在与外部环境的联系中实现的。职业正是适应社会发展需求而出现的，员工在职场中实现自我价值，在工作中建立重要的社会关系。当代社会中，职业生活是员工活动的主要领域，员工在职业生活中，实现与内心世界和外部社会沟通。要转变、提高员工的职业状态，对于企业生存和员工个人成长成才非常重要。随着企业竞争性越来越激烈，员工对职业追求和个人发展的需求不断增强，关注企业自身经济利益的同时，培养员工的职业状态，这是企业提升整体人力资源效能，使企业有更强的竞争力的重要途径。因此，探索当下员工职业状态，提高职业生活质量，在企业管理中具有很强的现实意义。

2 职业状态出现偏差及原因分析

当前，我国正处在社会转型期，特别是经济的发展同时进入三种时期：经济发展速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期。员工原有的价值观、成就观、幸福观等都受到冲击，员工的职业状态出现多种偏差。

（1）职业目标不明确，产生危机感。职业目标不明确是员工没有良好的职业状态的重要原因。职业目标不明确，个人就不能全力投入工作。现实中很多员工不清楚自己的生活和工作目标，不明白自己能做什么，要做什么，要做成什么，没有制定切实可行的职业生涯规划，造成员工时间和精力在漫无目的尝试中甚至彷徨中浪费，从而产生职业危机感。

（2）产生职业倦怠感，主能动性差。员工不能有效融入到企业整体文化中，主人翁意识较差，不能很好地将企业整体利益与个人发展有机结合起来，工作的主动性不高，当对工作的热情、智慧、信仰、创造力等被淹没在被动、机械地为做而做，没有职业的成就感和获得感，同时单调的、重复的劳动很容易让人产生倦怠，造成干劲不足和裹足不前。职业倦怠还表现为危机意识和竞争意识较差，对于自身业务能力和综合素质的提升不敢兴趣，仅限于做好眼前工作，对自己的未来发展没有主动思考的意识。

（3）工作挑战性不强，价值难实现。由于从工作环境、工资待遇、企业文化、职业生涯等方面，觉得工作很容易让自己失去挑战性。职业活动既是人们谋生的手段，又是实现人生价值的主要途径。当你对现在的工作出现不满意或者自己认为的价值得不到体现的时候，使得很多人对职业缺乏认同感、成就感，对生活缺乏信心和快乐。企业员工晋升渠道不顺畅，员工升职无望，使得员工干事创业热情不足，个人价值很难得到体现时，势必会造成企业优秀人才流失，影响企业持续健康发展。

（4）文化体系不健全，缺乏认同感。职业文化要为员工的成长成才创造条件和环境。良好的企业文化会使企业产生巨大的凝聚力和归属感，产生和谐愉快的工作氛围。企业文化体系不健全，使得员工对企业不能产生有效的职业感情，仅仅把职业作为谋生的手段，不能从内心产生一种对自己所从事职业的需求意识和深刻理解，就不能真正热爱自己的职业和岗位，这样企业员工不能设身处地的为企业着想，当个人工作中存在的问题或者企业发展陷入困境的时候，员工也就不能凝心聚力，真正为企业发展出谋献策。

3 保持健康的职业状态的有效着力点

3.1 职业理想是保持健康职业状态的思想指导

职业理想是指人们对未来职业目标和工作类别的向往选择，以及事业上将达到何种成就的期盼，应该建立在个人的知识与能力、兴趣和职业激情的基础上。职业理想是员工职业生涯的主，它不仅包括工作的部门、工作的种类，还包括工作的成就。一旦确立了科学的职业理想，就应当朝着实现这一理想的方向去努力。职业理想是成就事业的精神力量，有了这样思想指导，在进行职业选择，在遇到工作困难时，就都会朝着已经确立的职业目标前进。当工作中遇到了挫折和产生消极想法时，就需要职业理想发挥主线作用，让自己看到希望并保持理性，客观分析自身所处的工作环境，有效摆脱消极情绪，找到解决问题或者改变逆境的途径，这样就能保持健康的工作状态。有效宣传企业的发展战略对于企业员工树立职业方向具有重要作用。在企业内部宣传企业的战略目标，使员工深刻认识企业面临的新形势，全面领会企业发展规划的新内涵和新要求，过制定任务清单，分解战略指标及落实任务，将战略规划的各项指标分解落实到相应的部门和具体人员，使员工明白自己在企业发展中的角色定位，有助于加强员工对企业发展目标的认同，进一步激发全体员工的工作热情和创业激情，形成推动企业发展的正能量。

3.2 建立合理激励约束机制，提升人力资源效能

企业管理关键是对人的管理，对人的管理重点要加强激励约束机制的规范运用。一是要构建有竞争力的薪资体系。企业若想防止员工跳槽，关键在于企业薪酬体系要科学、合理，并且较外部市场有一定的竞争力。企业要根据员工岗位类别、作用，对其进行定性和定量价值评估，根据职位价值对职位进行基础薪酬设计，能体现员工岗位价值和个人贡献的薪酬考核分配体系。其次是要创新管理模式。企业要从注重对员工的管理向全员参与企业管理的理念侧重，要突出依靠职工发展企业，增强全员的主人翁意识，激发职工对企业、对工作的高度责任感，调动人的积极性和创造性。同时企业的福利也会对员工是否愿意留在企业工作产生重要的影响，企业应该建立包括五险一金、各类补贴、带薪休假等在内合理的福利体系。三是要强化责任落实和员工问责。要进一步提升制度执行的刚性约束，加大督查督办和责任追究力度，对工作落实不到位和违法违纪行为，一律严肃处理，以责任追究倒逼责任落实。

3.3 强化职业生涯规划，加强员工培训力度

制定职业生涯规划是企业和员工共同就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划，安排并帮助员工逐步实现这一计划安排的过程。合理的业生涯规划对企业和员工发展极为重要。员工会因为企业帮助员工制定职业生涯规划会对企业产生认同感，认为企业关心自己的发展，只要立足岗位干事创业，企业也会提供相应的晋升机会和发展平台，最终会实现自己职业理想。同时企业要提供相应的教育和培训机会。现代企业的员工深刻认识到，不断掌握新的专业知识和技能，了解业务前沿知识，对于开拓业务视野，提高自己的创新能力和履职能力至关重要，甚至关系到自己能否在激烈的工作竞争中取得优势。所以企业应该更多地为员工提供一些教育和培训的机会，一方面可以增强员工的认同感和归属感，另一方面也会提升员工的素质和能力，提升企业管理效能，从而为企业创造更大的效益。

3.4 职业文化是保持健康职业状态的剂

企业文化是企业的灵魂和精神支柱，优秀的企业文化不仅包括企业的精神、宗旨和核心价值观、经营理念、最高目标、行为规范、形象标志、产品品牌与企业使命等基本内涵外，也非常强调以人为本，尊重员工的主体地位，充分考虑员工的利益。积极健康的职业文化，将有助于人们更好的理解职业的价值，加强员工对职业的认同感和敬畏感，从而转化为主体职业选择和人生目标的自尊和自信。通过加强企业思想教育，培养员工的职业责任感，让员工认识到作为员工做好自己的本职工作，每个人的尽责是对企业的尽责，每个企业的尽责是对社会的尽责，要增强员工对职业的敬畏感，承担履行职责的强制性。企业文化是全体员工达成的一种共识，它让组织形成凝聚力和协同力，这种共识能够使员工目标一致，形成企业发展的协同性，从而降低企业交易成本和管理成本，从而促进企业管理变得规范、简洁和高效。企业要进一步坚持以人为本，提升员工的职业幸福感。员工常常处于被要求的地位，企业对员工职业幸福感问题关注比较少。企业应积极推进民主管理，凡是涉及职工切身利益的重大问题和重大决策前认真听取员工的意见，重大改革方案要考虑职工的承受能力，对员的合理意见建议要充分吸纳，增强员工的责任意识，切实提高民主管理的质量和实效，提高员工的职业获得感和幸福感。

第2篇：企业效能管理范文

[关键词]工程建设；项目管理；效能监察

建筑施工企业在市场竞争中谋求生存和发展，追求企业利润的最大化，关键是要把握好两个重点环节：一方面是扩大市场份额，提高承揽任务的质量和总量；另一方面就是采取标准化、集约化的管理措施，降低施工成本、提升管理效率、提高综合效益。

通过工程承揽、增大企业市场份额的环节往往会受到一定的市场条件、国家宏观调控政策等因素的制约；但企业抓内部管理，降低施工成本，提升管理效率，则是建筑企业在现有条件下，通过自身的管理所能实现的。

1.精心组织抓部署

1.1抓管理，确定监察重点

从工程建设的需要出发，有目的、有针对性地确定效能监察的重点，把握影响工程项目效益的主要矛盾，是开展效能监察的前提。项目管理贯穿合同、施工、物资采购、劳务、设备、质量安全环保等各个环节，而各环节管理的到位与不到位，规范与不规范，又直接影响到整个工程项目管理目标和业绩目标的实现。鉴于此，通过深入的调查分析，将项目合同管理和过程监控作为企业工程项目效能监察的重点。

1.2抓组织保证，建立健全组织机构

为了是使效能监察工作落到实处，抓出成效，公司成立项目效能监察管理中心领导办公室，主任及副主任均由公司领导担任；组建的项目效能监察管理中心为公司的一个职能管理部门，由公司领导兼任部门经理，项目效能监察管理中心由四个小组组成，四个小组的工作范围按被监察单位划分责任区，同时公司纪委及职工代表4人参加。制定了监察的方法，从指导思想、工作思路、工作要求以及检查范围、内容、方式等方面进行了系统安排，使效能监察工作在组织上得到了有效保证。为了使效能监察工作不流于过程、不流于形式，有序的开展和运行，在部署效能监察工程时，按单位分解到4个组，并根据工作内容和性质，明确监察的负责人和实施人，以及各自的工作职责。

2.明确项目效能监察职责、关系

2.1明确与分公司、项目部之间的关系

工程项目效能监察管理中心，是代表公司对分公司、项目经理部的经营管理工作实施指导、评估、监督和检查的常设机构，对分公司、项目部的经营管理行为产生的结果具有奖、惩的权限。

2.2明确工程项目效能监察的职责

工程项目效能监察工作中，根据企业管理制度，按照“监督检查、预防控制、促进管理、增加效益”的工作方针，围绕公司“选拔经理、合理界定、承包抵押、有责有权、专款专用、跟踪监控、确保上交、盈亏自负”的三十二字经营方针，对分公司、工业单位及在建工程项目经理部的经营管理工作进行指导、评估、监督和检查。其主要职责：

2.2.1对选拔的项目经理进行审核，建立项目经理业绩档案。

2.2.2审核分公司和项目部测算确定的工程项目上交系数。

2.2.3审核备案项目承包合同，必要时实施公证，管理项目抵押金，审核项目兑现。

3.项目效能监察工作运行

3.1项目经理选拔

工程施工项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质、较全面的施工技术知识、较高的组织领导能力，而且还必须具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。因此项目经理的选拔是顺利实现项目经营管理目标的关键所在。在选拔项目经理时根据公司制度规定由分公司推荐并报项目承包申报表，由项目效能监察管理中心组织公司企管、人事、安全、生产、技术、质量等部门共同评议审核后报总经理批准。新开工程项目部全部进行评审，评审时由项目经理陈述安全生产、技术质量目标及措施，经营管理的办法及成本目标实现的措施，对不符合承包条件的项目经理要求分公司换人并重新申报。

3.2项目风险抵押金交纳

按照公司《内部承包考核及管理制度》的规定，工程项目部在确定上交和签订内部承包合同后要交纳承包风险抵押金，交纳金额按工程合同造价总额划分标准，交纳总额最高不超过40万元，项目经理按风险抵押金总额的40％交纳，其余由项目部管理人员交纳，由公司财务部统一管里，待工程竣工结算后承包不亏并经内部审计后方可退还。

3.2.1工程项目中标后，组织分公司、项目部相关人员召开成本测算工作会，确定人员及分工。

3.2.2收集并熟悉被测算工程的招投标文件、合同、协议、预算等资料，按工程施工图预算数量结合现行市场因素并参照同类工程项目经验数据进行利润测算。

3.3“三集中”集约管理举措的落实

3.3.1资金计划审批

工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程，资金管理是经济活动过程的关键部分。根据公司的整体部署及经营方针，为了更好的落实项目资金专款专用，合理有序的使用，制定了资金使用申报制度。根据测算，在资金审批时要求项目部一定要考虑年底外用工返乡时的资金压力，统筹考虑资金使用；劳务款付款比例要与收款比例基本同比例支付。对价格未经审批，没有合同的款项坚决不予批准付款，为全公司有序执行经营方针、减小年底外用工返乡的资金压力做好基础工作。

3.3.2劳务价格审批

项目部执行劳务价格审批制度。规定工程使用的各工种在进驻工地之前，项目部必须依公司制度把劳务价格审批表报送审批。首先，通过分公司主管领导审核签字后交公司劳务站审核劳务队伍准入的资格和单价，项目效能监察中心根据收集的工程劳务单价资料，结合各工程进行横向对比、审查后再报公司主管领导批准。最后分公司根据审批价格与劳务队伍签订用工合同。通过对劳务价格的审批，从内部规范劳务用工程序，保证全公司同类工程同工种劳务单价基本一致，一定程度上避免了哄抬价格，恶意涨价的歪风，降低了人工费支出。

3.3.3材料采购单价审批

材料管理是通过对材料的计划、采购、验收、保管、发放、使用、回收等管理过程，适时适地、按质按量供应材料，减少损耗，降低成本，保证工程顺利进行。材料费占工程成本的比例最大，材料采购既是生产经营管理中的关键环节，也是效能监察的重点领域。为了规范材料采购程序，降低工程成本，防止腐败问题的发生，公司成立了材料采购中心（对大宗材料实施集中招标采购），并规定实行材料采购单价申报制度。由项目部填材料采购价格申报表经所在分公司审批后报公司效能监察管理中心，效能中心通过平时采集的各种材料的价格资料并与其他工程采购的同类材料进行对比后报公司主管领导批批准。

3.3.4工程项目效能监察报告的形成与呈报

各小组每周不定期到所分管区域的项目部或分公司轮流调研监察，了解项目部劳务价格和材料价格的审批手续是否完善，合同执行情况，材料验收，供应厂商和供应材料类别、数量、价格情况；劳务用工及付款情况，资金回收和使用；工程施工方案和措施在施工中的实施等对效益的影响。

对所分管区域出现效能异常或出现影响效能的状况，随时向部门负责人告知，或提交书面专题报告。

第3篇：企业效能管理范文

关键词 人力资源效能管理 企业资源管理

中图分类号：F406 文献标识码：A

1企业目前人力资源配置现状

1.1人力资源分配不合理

我国企业由于长期受到计划经济影响，在人力资源分配方面严重落后于市场。根据边际生产效率，企业要提高生产效率，必须将劳动力投入和其它投入达到最佳状态，如果任何一种出现不合理，将会对企业运营效率造成严重影响。但目前，企业对人力资源分配并不重视，对员工没有合理安排，造成员工实际效能得不到有效发挥。

1.2企业员工结构不平衡

随着经济快速发展，企业之间竞争力度也进一步加大，要求企业调整结构，提高员工的业务素质，才能适应现阶段经济发展要求。但目前，我国大部分企业仍然存在着机构分布不合理，人员众多，高素质员工严重缺乏等弊端，导致运营效率上不去，同时还要增加日常开支，从而严重影响了高效运行。

1.3人员配置力度不足

目前，随着企业运营规模不断扩大，工作岗位也相应增加，为了提高运行效率，应对员工进行优化分配，使他们的能力和工作性质相符合，才能保证运营效率有所提高。也就是说，在员工分配时，应充分分析他们的工作能力及性格特征，再安排对应的工作，才能有效激发他们的工作潜力。但目前，不少企业仍然存在着人岗错位的现象，严重阻碍了运营效率。

2提高人力资源效能管理的策略

2.1明确人员配置标准

首先，企业管理人员在应用员工时，需要全面了解他们的知识结构和工作能力，再分配相应工作。还要采取不同的奖励及责任制度，如对于工作能力强的员工，应提高待遇，安排在重要的岗位上，负责重要的工作；而工作能力较弱的员工，提供的待遇及其它福利应适当降低。其次，企业领导应重视人员优化分配，将人员和工作岗位一一对应，使他们在各自的岗位上创造最大价值，从而提高企业运营效率。再次，在人力资源分配方面，应结合企业发展战略，同时结合市场因素，对原有的员工进行合理分配。此外，应根据企业运营现状，招聘高素质专业人才，进而实现人员优化配置。第四，企业领导阶层应对人员使用情况具有良好的预测。具体表现为，应着眼于企业经营现状，对市场因素全面分析，然后确定岗位数量。这样，在人员招聘时，显得更具有针对性。另外，有了人员招收计划，企业可以根据员工的工作能力及性格特征，做到“对号入座”。

2.2在人员配置时应采用双向流动模式

首先，横向流动。所谓横向流动，主要表现在岗位轮换及岗位竞聘两方面。前者主要是指企业根据员工的专业特长，及岗位的基本性质，让员工和岗位相对应，使他们的最大效能得以发挥。后者主要是指企业利用激励机制及竞争等措施，让员工竞聘到人员不足的岗位上，以避免岗位空缺。具有竞争的岗位通常技术含量高，要求员工不仅具有强硬的专业知识，还要他们具有丰富的工作经验。其次，纵向流动。这种流动方式主要指岗位级别设置，能够刺激员工的上进心。同时，员工通过晋升机制，在更高级别的岗位上发挥更大效能，为企业创造更丰厚的价值。但在纵向流动时，需要制定晋升原则，才能保证公平性，使每一个员工都具有晋升的机会，从而提高了他们的积极性。此外，企业在实行员工纵向流动时，员工也要按照流动规定及工作性质，制订自己的职业规划，以便于朝着更高的岗位发展。

2.3借助人才系统使员工得到提升

为了提高人力资源使用效率，领导层应根据企业发展现状及发展趋势，制订人力资源培养目标，不仅要制订近期的，还要制定长远的，才能使员工发挥他们的效能，从而使企业获得良好发展的态势。另外，企业管理人员在主持日常工作时，还要注意员工的工作情况，采取一定的激励措施，以激发他们的干劲及积极性。还要注意和员工做好沟通工作，以及时了解他们的工作心理，为他们排解心理负担，使他们全身心的投入到企业经济运营当中。所以，企业管理人员应做好员工的业务培训工作，并开展多层次、多岗位的技术教育，使员工的工作技能得以提高。

2.4建立规范的考核机制

通过人力资源管理，能够保证企业员工分配协调，从而做到资源优化配置，实现企业高效运行。为了实现此点，企业应建立合理的考核体系，并制订完善的激励机制，使员工的业绩能够有效的表现出来，从而使得岗位流动更合理，更加具有公平性。另外，在考核的基础上，还应制订完善的奖励机制，使业绩突出的员工得到相应的奖赏，从而增加工作积极性。在制订奖励制度时，除了发放福利之外，还应采取精神奖励，使员工在精神上得到宽慰，从而全身心地投入到日常工作中。

3结语

随着我国经济快速发展，企业运营规模也进一步扩大，工作内容也相应增加，所以，应做好人力资源管理，使企业员工和工作岗位相符合，才能做到人力资源优化配置，才能使企业始终处于高效运营当中。本文就人力资源效能管理在企业管理中的应用进行分析，希望具有参考价值。

参考文献

第4篇：企业效能管理范文

关键词：电子商务企业；人力资源管理效能评估；HR三支柱

引言

随着经济的快速发展，电子商务企业的经营发展方式也在不断发展，其HR在企业中角色也在不断变化。以较为知名的电子商务企业，如亚马逊、阿里巴巴、唯品会等为例，其均开始在企业内推行人力资源三支柱模型，其人力资源部门不仅承担着传统的职能性工作，也开始在各个业务部门承担关注部门员工管理与组织发展的责任，参与制定企业战略并促进战略的实施。虽然还有很多中小型电商企业没有选择HR三支柱模型作为HR部门的结构基础，但是HR三支柱模式下的HRBP、HRSSC、HRCOE体现了电子商务企业业务发展趋势下的人力资源部门新角色与职责，以此作为切入点进行评估有利于解决很多企业仍存在的人力资源管理方式粗放、管理效能评估不完善等问题。本文在HR三支柱模型基础上，根据电子商务企业人力资源发展与评估的实际需求，构建了电子商务企业人力资源管理效能评估指标体系，它的实施不仅有利于企业管理，更会帮助企业确定其战略目标并为其可持续发展提供支持。

1、人力资源管理效能评估与HR三支柱模型

1.1人力资源管理效能的界定

不同学者对人力资源管理效能的界定不同，主要从两个角度：一是侧重于员工对HRM的主观感知与评价，另一种则是侧重于HR管理活动带来的实际产出与结果。企业的HRM效能，既包括HRM实践对组织绩效、环境和战略部署等方面的影响，还包括人力资源服务的接受者，如业务部门主管、员工对HRM活动的满意度。

1.2HR三支柱模型理论

20世纪80年代，DaveUlrich教授在《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书中，第一次提出了四角色模型，以倡导人力资源角色的转变，提出人力资源管理的工作重心放在提升管理效能，而不是履行日常职能上。IBM在2007年基于四角色模型，正式提出了HR三支柱模式，即人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源共享服务中心(HRSSC)和人力资源领域专家(HRCOE)三大支柱，三者各司其职，既相互支持、彼此区别又相互联系。

1.3HR三支柱在电商行业的典型应用

阿里巴巴作为中国最大、最具有代表性与影响力的电商企业，对其人力资源投入了极大的关注。电子商务灵活多变，业务部门不断增加，组织变革速度不断加快，其不仅需要组织灵活，更需要保持员工活力，为了更好的适应组织结构、经营模式与范围的变更，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴的人力资源管理模式逐渐向三支柱模式转变。阿里巴巴的HRBP又叫“政委”，主要是业务线上转移过来的业务部门的HR通才，其熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑，并负责组织文化环境的建设。阿里巴巴根据事业群的大小与部门规模进行大政委和小政委的数量分配，每个小政委负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等部分构成，主要对组织的整体人力资源政策的制定与实施方式负责，对组织的发展与组织文化建设负责。其SSC的工作多涉及外包员工，多为基本的职能性人事业务：包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等。

2、基于HR三支柱的电子商务企业HRM效能评估

指标设计三支柱模型较好地解决在电子商务企业在发展过程中所遇到的各类人力资源精细化和专业化问题，如业务部门间薪酬体系的多样性与公平性、人才快速补充与人才储备、针对性的人员培训与开发问题等。构建基于三支柱的HRM效能评估模型，就是根据电子商务企业的实际需求，结合三支柱模式对其进行归类、整理与展望，进而衡量其各方面人力资源管理活动对企业和其员工的影响及反馈。在此理念下，本文将电子商务企业中有关HRBP的管理活动的需求归纳为客户管理维度，有关HRSSC的管理活动的需求归纳为运营管理维度，有关HRCOE的管理活动的需求归纳为制度管理维度。

2.1客户管理维度评估指标划分

在现阶段的电子商务企业，一般基于不同的业务范围会有较多的业务部门，各个业务部门之间存在绩效差异与竞争，其主营业务、工作强度的不同导致其人力资源需求的不同，这就要求特色化的人力资源管理模式，HR应快速与业务部门主管建立联系、保持沟通并解决电商专业人才缺失与培养的相关问题，进而推动组织绩效的进步。根据其具体需求及HRBP下HR的具体职能，结合平衡计分卡与OKR理论，将其维度划分为：主管满意度、人才管理、业务贡献和组织内部环境建设四个二级指标。在此基础上：(1)将主管满意度分为：员工关系融洽程度、人力资源部沟通效率、员工突发事件处理能力与员工健康与安全关注度四个三级指标，用于衡量各业务单元管理者或企业各部门主管对人力资源管理部门在业务跟进过程或日常中是否可以有效管理员工关系，解决员工矛盾及心理问题，提升员工工作状态，及时反馈与沟通问题的满意程度；(2)将人才管理分为：关键岗位上岗率、核心人才储备率、核心人才离职率、高学历员工比例与高职称和技能等级员工比例五个三级指标，衡量人力资源管理者根据组织的发展需要与实时的用人需要，培养和管理核心员工、降低核心员工的离职率，进一步培养内部人才队伍的能力，是人力资源对组织成长与发展的实际贡献；(3)将业务贡献分为：业务增长率、人均营业收入、人均成本与人均利润四个三级指标，衡量人力资源管理活动对业务团队或公司所经营的业务的贡献；(4)将组织内部环境建设分为：企业文化建设、组织内部交流环境与组织工作环境品质三个三级指标，是衡量人力资源工作者营造良好氛围以促进组织良性、稳定发展，加深个人与组织之间的联系的能力与实际的效果。

2.2运营管理维度评估指标划分

电子商务灵活多变，需要快速对出现的问题进行处理与反馈，其快速地工作节奏要求同速度的人力资源管理活动的支持，HR应该全面而快速地应对组织问题，并为员工提供各项基本服务，这与HRSSC的管理理念相符合。HRSSC的实际管理效果在于提升组织运营的有效性，即HR管理活动为组织和员工提供的基础服务的效果。因此，根据平衡计分卡与OKR理论，将对SSC相关工作的效能评估划分为响应速度和服务质量两个二级指标。在此基础上，结合电子商务企业的实际需求：(1)将响应速度分为：薪酬与福利的计量发放效率、组织招聘效率和组织培训效率三个三级指标，衡量人力资源管理部门快速而准确地处理组织事务性、辅活动的能力；(2)将员工服务质量分为：员工数据管理、外派人员服务、员工投诉率与员工服务效率四个三级指标，即衡量HRSSC提供给员工的基础服务的质量。

2.3制度管理维度评估指标划分

HR不仅应服务于业务部门、服务于员工日常需求，同时也肩负着为组织设计人力资源战略规划、人力资源制度与政策的职责。电子商务企业面对组织结构的快速变革，应该保证配套的人力资源规划与政策的支持，保证各项制度的合理性，并加强人性化管理，以避免员工感受到不公和怠慢，进而加剧人才流失。根据实际需求，结合HRCOE的具体职能，我们可以发现，电子商务企业要对HR设计方案的适用性及实际运行效果进行评价，既要评价其工作实际可量化效果，又要注意作为直接承受者的员工的满意度。该维度的评价应注重与企业的战略发展相关，紧扣主题。结合平衡计分卡与OKR理论，将其划分为：战略规划、人力资源制度与员工满意度三个二级指标。在此基础上：(1)将战略规划分为:人力资源规划匹配性、职位体系合理性与人力资源管理工作流程的顺畅程度三个三级指标，衡量人力资源规划与企业战略之间的匹配度、契合度，职位体系和工作流程在实际使用中的效用，全面衡量其大方向是否满足组织发展的战略需要；(2)将人力资源制度分为：人岗匹配度、薪酬水平的内部一致性、薪酬水平的外部竞争性、培训效果评价、绩效计划完成率、绩效考评制度合理程度与员工职业生涯规划的合理程度七个三级指标，衡量人力资源管理的各大事务管理模块的制度与政策的实际运行效果；(3)将员工满意度分为：员工对薪酬的满意度、员工对绩效考核制度的满意度、员工对培训的满意度与员工对自身职业生涯规划的满意度五个三级指标，从员工的角度出发，了解其作为COE所涉及的方案的直接履行者，对各个人力资源制度的实行效果与模块管理效果的直接评价。

2.4评估指标体系的评估流程

在评估电子商务企业的人力资源管理效能时，评价型指标建议设置为李克特五级量表，企业可以在每级评分上制定适合自己企业的标准，然后进行打分。量化型指标在评价过程中，可以参照同行业的实施标准，一般来说，在行业平均值接近值或平均值以上为佳。

3、结论与不足

3.1研究结论

本研究综合HR三支柱模型理论，结合电子商务企业的实际情况与需求，在HRBP、HRCOE以及HRSSC三大中心的基础上，划分出三个一级指标：客户管理、运营管理与制度管理，并依据BSC理论与OKR理论在一级指标下，将其划分为九个二级指标：主管满意度、人才管理、业务贡献、组织环境建设、响应速度、服务质量、战略规划、人力资源制度与员工满意度。在此基础上，结合相关人力资源角色理论，创造性的提出了基于三支柱的HRM效能评估指标体系，并以此为依据设计了问卷进行调查，验证了该评估指标的体系的科学性和实用性。

第5篇：企业效能管理范文

一、健全制度、机制，规范管理行为

在企业生产经营和建设发展的难点上、资产运作的焦点上、党风廉政建设的重点上、群众反映的热点上选题立项，开展效能监察，注意建章立制，收集反馈意见，提出监察建议，促进问题的整改，制定和修订各项监督制约制度，早规范，早预防，积极发挥监督管理制约的作用，就可有效地规范企业管理行为。在物资采购方面，建立健全和严格落实采购限价措施、货比三家措施，对购进的设备、材料进行质量检验，健全机制，就能规范物资采购行为，降低采购成本。在基建工程方面，施工队伍的资质能力，是决定工程质量优劣的关键。在施工队伍的选定上，监察部、审计部要全过程现场监督，严把施工队伍资质关。对工程采取招标的办法，可节约大量投资。对重点工程要把住资金使用关。

二、改善经营环境，促进资本优化

通过对重点环节、薄弱环节、重点工程、热点问题开展效能监察，并根据企业管理的内在要求，把效能监察同厂务公开相结合，将效能监察中发现的问题纳入厂务公开的主要内容，组织职工群众参与民主监督。针对生产经营的各个环节，广泛发动群众，查找问题，分析原因，献计献策，为企业生产经营管理创造一个民主、公开、公平、公正、合法的环境，不仅能极大地改善原有的经营环境，而且最重要的是能有效地堵塞管理漏洞，促进资本优化。

三、强化企业管理，提高经济效益

针对企业内部容易发生问题的薄弱环节和部位，充分发挥效能监察监督作用，能进一步强化企业管理，提高经济效益。在具体工作中，结合企业内部管理实际，一要突出固定资产效能监察，堵住固定资产的“流失点”，尤其要突出对账外资产的规范和管理，认真清理，登记建账，严格管理。二要突出工程项目效能监察，抓住工程项目投资的“关键点”，加强对工程建设投资的监控，确保经济安全运行。对那些重点投资项目、大额资金的使用、大宗物资的采购实行全过程监督。三要突出生产成本效能监察，控制影响生产成本目标实现的“支出点”。重点围绕材料消耗和各项费用的管理、使用情况等突出的问题，确定重点项目开展效能监察，对业务招待费、差旅费、设备修理维护费用的管理、使用情况进行解剖，以点带面，有效地控制生产成本，促进管理。

第6篇：企业效能管理范文

关键词：经济型酒店 员工高流失率 人力资源管理。

劳动密集型企业人力资源管理概述。

劳动密集型企业（labour—intensiveenterprises）是指生产需要大量的劳动力，即产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业。劳动密集型企业狭义上是指在生产成本中，工资支出与设备折旧和研发支出相比所占比重大的企业；广义上指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。一般认为，餐饮娱乐、运输通信、文教卫生等服务业和纺织、食品加工、电子通信设备等制造业以及建筑业，都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业。

劳动密集型企业，可以容纳较多职工，行业门槛和企业运营成本也相对较低。但是，如果人力资源管理不当，这些优势同样可以转化为劣势。依赖劳动密集型产业可以解决一部分就业问题，但在解决的同时，如果企业一味地依赖劳动力，没有真正提高生产效率，没有按照市场经济规律运行，这样可能使单位劳动生产率趋于更低，不利于提高市场份额和实现企业的永续经营。另外，由于我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态上说，劳动力资源数量多，但素质却亟待提高；从动态上讲，劳动密集型企业人力资源体制不健全，各种管理机制缺乏激励性等，这就使得人力资源流动现象普遍成为一个不争的事实。因此，劳动密集型企业更要注重人力资源的管理，发挥自身的优势。

经济型酒店人力资源管理现状分析。

作为劳动密集型企业的经济型酒店面临着高流失率问题的困扰，人力成本随之增加，经济型酒店若想在同行业竞争中崭露头角，必须降低人力成本。正常的人员流动率一般应该在5%-10% 左右。但是根据调查数据显示，国内的酒店业人员流动率很高，平均流动率为25.74%。酒店行业岗位的流动率在30% 以上，有35% 的酒店员工流动率在30% 以上，有36% 的酒店员工流失率在 15%-30% 之间，仅有 5% 的酒店员工流动率低于10%。由于我国经济型酒店发展历程较短，对酒店员工缺乏长远的规划及建立长效的培训、激励机制，使得员工高流失率的问题表现得更为突出。

因此，了解经济型酒店员工流动现状，分析当前酒店业人才流失的原因，提出解决人力资源管理问题的对策，对于我国经济型酒店业的发展将大有裨益。

经济型酒店员工高流失率的原因分析。

（一）员工自身原因。

1.员工个人特征。研究表明，年龄是影响员工流动的重要原因。在我国酒店业中，普遍认为酒店工作是吃青春饭的行业，在这种观念支配下，酒店员工也很难安心工作。而且，经济型酒店从业人员平均年龄较小，处于变换工作频繁的年龄阶段。另外，酒店员工的个性特征也是导致流失的一个因素，因为个性决定了员工的职业兴趣。由于经济型酒店工作内容繁琐，而且大多仅提供入住服务，这样除了前台员工以外，经济型酒店其他一线员工面对客人的机会较少，这样对于活泼、健谈等个性较为鲜明的员工来说是无法忍受的。

2.员工受传统思想观念的影响。我国经济型酒店的一些员工受传统思想观念的影响比较深，认为自己所从事的服务工作是服务别人、低人一等的。因而，一旦有机会，他们就会尽其所能到其他行业中工作。再加上目前社会上的就业面更为广泛，具有众多技能的高素质经济型酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。

（二）酒店方面原因。

1.薪酬体系和福利不够合理。首先，当前经济型酒店行业的酬薪相对较低，特别是一线工作人员。促使经济型酒店员工频频流动的原因中，待遇问题是最主要的，经过调查发现，多数酒店普通员工工资在1000-1500 元水平，很难让年轻人满意；而且随着其他行业的迅猛发展以及整个酒店业竞争的日趋激烈，运营成本增加、效益下滑，奖金等福利也很不稳定，并且相对其他行业来说偏低。其次，经济型酒店现在普遍要求员工“一岗多能”。“一岗多能”的人才需求模式有利有弊。一方面，“一岗多能”为经济型酒店缩减人员编制提供了途径，降低了酒店经营成本，也为锻炼员工能力、培养合格的经济型酒店管理人员创造了条件；但在另一方面，“一岗多能”导致的结果就是要求多样性的工作职责、高强度的劳动量和员工更高的胜任能力，使得岗位的价值量提高，当然员工所期望的劳动报酬也就在无形中被提高。经调查，经济型酒店的员工对薪酬福利的满意度很低，连续三年只有近一半的员工对薪酬福利表示满意，连续三年有七成多的员工要求改善薪酬福利。薪酬福利水平无法满足员工的需求，长此以往，这必然会造成经济型酒店员工的高流失率。

2.缺乏对员工的长期职业发展规划。

据调查，许多经济型酒店宁愿高薪诱使其他经济型酒店管理者和员工跳槽，而忽略自身现有人力资源的开发、培养和使用，这种情况不仅会造成自身酒店人力资源成本增加，长此以往，经济型酒店之间这种人力资源的恶性竞争，会使其经营成本普遍增加。从经济型酒店的长期发展来说，需要对管理型人才、专业技术人才以及基层员工进行职业生涯规划以留住人才。然而被外来跳槽员工堵住上升通道的本店员工则认为经济型酒店不尊重其工作，不重视其才能，更不尊重其独立人格，也纷纷跳槽而去。

3.激励机制不合理。目前，经济型酒店的竞争重心已经从物质资本转向人力资本，经济型酒店的竞争优势主要集中在人力资本的聚合和整合能力上。然而人力资本作用的发挥取决于激励安排。但是我国经济型酒店业的通病却是激励短缺，或者进入激励误区，主要表现：经济激励为主，忽略精神激励；加强了短期激励，然而长期激励不足；强调普遍激励而忽视了特殊激励；激励机制和约束机制不对称，不能使两者有的放矢地进行。

提高员工稳定性的对策。

（一）规范招聘程序并建立内部晋升机制。

招聘是员工和岗位的首次匹配，有效的招聘可以使酒店获得最合适的人才，这里所谓合适的人才，指的是与酒店的需求相匹配的员工。这就要求人力资源部门在招聘过程中严把招聘关，按照岗位的不同特点选择适合本岗位的员工。比如，餐饮部就需要员工有较强的沟通能力和良好的形象礼仪修养。另外，经济型酒店过于注重外聘，而忽视内部晋升，应将外聘与内聘结合起来，设计一系列内部晋升梯队，使不论是基层员工、技术层还是基层管理人员甚至中高层管理人员都有适合自己的内部晋升系统，使之看到自己在本企业的发展前景，从而降低高流失率。

（二）加强文化论文" target="_blank">企业文化建设。

酒店文化是愿景的具体化，是酒店长期建设中形成的核心价值观的表现。酒店文化建设应该包含两个关键元素：一是以员工为本。经济型酒店应采用非强制性管理方式，利用企业文化培养员工信仰，培养员工向心力、凝聚力及归属感。二是富有本企业特色。经济型酒店要结合本企业的实际，建设能激励本企业员工的、有一定创造性的、具有自己特色的企业文化。根据经济型酒店共同价值与企业文化理念相结合进行人性化、个性化管理，以尊重员工人格与尊严为前提，充分考虑员工感受，提高员工的自豪感和主人翁感。

（三）明确员工职业规划。

经济型酒店应该根据酒店发展需要，为员工制定合理的职业规划，使员工个人发展与企业发展相结合起来。合理的职业规划不仅有利于激发员工潜能，更能提高员工自身技能和服务意识、态度等专业水平，进而提高员工的忠诚度，降低员工流失率。经济型酒店为了节约运营成本，一人多岗已比较普通，因此应加强员工的职业规划，对其进行合理引导，帮助员工做好职业规划，充分开发员工的潜能，让员工在酒店里感受到“家”的温暖，看到自己的发展前景。而且，员工的发展规划要结合企业发展战略来进行。脱离了酒店发展战略的员工职业规划是不现实的，也是无法实现的。

（四）完善人才培养及培训制度以提升整体员工素质水平。

员工的培训和教育是酒店人力资源管理的一项重要的工作，这项投资也是一项最重要和最主要的投资。一方面，对于基层管理人员及中高层管理人员，可通过与部分院校联合培养或建立自己一套培训系统，强化经济型酒店管理水平，努力提高管理技能和水平。另一方面，制定标准化流程。只有统一标准，才能使员工的服务规范化，而且以标准化为基础的个性化服务，能让客人感受到回到“家”的感觉，这就需要建立一套完善的培训制度培训为员工进行了人力资本投资，所以，培训和教育既是提高酒店员工技能的重要手段，也是酒店福利的一种形式，对于留住员工发挥着重大的作用。

（五）建立完善的绩效管理体系并进行绩效薪酬管理。

经济型酒店应该做到员工管理事前有绩效计划、事中有绩效考核、事后有绩效面谈。绩效考核应该根据酒店实际工作科学设定考核标准和指标，考评者应接受考核培训，做到指标设计公正、考核过程公正和考核结果公正。在考核过程中尽量减少主观考评法的使用。在考核方法使用上，根据经济型酒店工作的性质、任务和要求采取恰当的考评方法。如等级评定法、考核清单法、配对比较法等。在科学的绩效管理基础上，设计薪酬制度。根据管理岗、技术岗和操作岗等岗位工作特点和激励侧重点不同，设计不同的薪酬结构，确定固定薪酬和可变薪酬的比重，使薪酬能够与福利相互配合，更能提高经济型酒店的效率以及体现相对公平。与薪酬偏重效率不同，福利更应体现公平，因此，酒店管理应该在福利项目与福利水平的设计上，贯彻低差异、高保障的原则，增强员工对薪酬和福利的公平感知。

（六）完善激励机制和社会保障制度。

经济酒店中激励机制大多不完善。在激励过程中，运用融物质激励和精神激励为一体的灵活激励机制，提高激励效果。完善的激励机制不仅需要物质激励，更重要的是精神激励。首先，物质激励，如满意薪酬是经济型酒店吸引人才并留住人才、充分调动员工积极性、最大化发挥人力资源价值的主要力量之一。其次，精神激励，如科学合理晋升机制，将员工个人利益与酒店整体利益相结合起来，让员工参与经营管理及利润分配，确定其主人翁地位，使其提高自豪感和忠诚度。再次，经济型酒店也应该建立完善的社会保障体系，为员工解决后顾之优，减少员工的流失。

（七）规范离职管理。

按照规范的离职程序，由人力资源部管理人员与离职员工面谈。面谈应在员工提出离职后尽快进行，人力资源部和相关业务部门应封锁员工离职消息，避免因员工放弃离职而影响其他员工的工作激情，确保酒店工作能够继续开展。而且规范离职管理，一方面能让员工感受到酒店对他们的重视和酒店希望挽留他们的决心，使其看到酒店珍惜人才的诚意，从而慎重考虑自己的离职决定，降低整体离职率；另一方面，能通过离职面谈了解到员工离职的真正动因，了解到企业管理存在的问题和弊端，从而采取相应的措施，以降低酒店人员流失率，从而有利于企业不断完善自我，获得更好的发展。

参考文献

1.吕卿。酒店业人才流失现象分析及对策研究—以泰安虹桥宾馆为例[J].中国市场，2010（31）

2.殷红卫，祝晔。星级酒店员工流失诊断与对策[J].商场现代化，2008 （1）

3.范恒君。经济型酒店人力资源管理创新：模式·途径[J].人力资源开发，2008（1）

4.袁亚忠，侯辉。酒店管理人员自我效能感与工作满意度的关系研究[J].湖南科技大学学报（社会科学版），2010（4）

5.薛群慧。酒店人力资源开发与管理[M].云南大学出版社，2005

第7篇：企业效能管理范文

关键词：人力资源管理；平衡计分卡；评价指标体系

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：16738268（2015）04009609

一、引言

人力资源管理效能作为人力资源管理实践的重要评价指标＼[1＼]，可以使组织发现内部人力资源管理中可能存在的问题，提高人力资源管理的效益，更好更快地实现组织目标。其发展经历了单项性研究到整体战略性研究的历程：1990年，Tsui将人力资源管理效能界定为其能否完成组织的目标和能否对组织有财务或者附加价值贡献＼[2＼]；1997年，Huselid和Jackson ＼[3＼]将其界定为“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”，着重其战略性和高质量；2001年，Richard等＼[4＼]将其界定为“人力资源实践创造独特人力资本的程度”，强调其核心是为组织发展创造人力资本的数量和质量；2009年克雷曼认为其能够为组织获取更多的竞争优势＼[5＼]；2010年，赵瑞美将人力资源管理效能界定为人力资源管理的效果或者能够为组织完成的任务和期望的程度＼[6＼]。

与此相对应，人力资源管理效能评价的研究也历经了从只针对效果和效率的评价，如对员工的工作动机＼[7＼]、对组织的满意度＼[8＼]、对生产效率等绩效的变化＼[9＼] 等，发展到对效能变化的评价＼[10＼]，再到后来的人力资源管理导致的结果的评价＼[11＼]，后又发展到对于人力资源管理的有效性评价指标体系＼[12＼]。在这个过程中，国内外的学者们探索了很多研究方法的测定，使得人力资源管理效能评价逐步发展成熟起来。但整体表现出的问题也比较明显，即大多数指标的合理性与实用性还没有得到具体的实证，有些指标还处在理论阶段，无法具体量化，很多评价研究仅停留在理论层面。

平衡积分卡最初应用在企业战略的价值评估上。2004年国外学者罗伯特・卡普兰等认为平衡计分卡的建立是为了测量公司发展战略，是根据客户、财务、学习与成长、公司内部的运作流程四个基本指标与其他多个子指标构建起来的综合指标体系＼[13＼]。刘国玲认为其核心的思想是公司要通过不懈的努力和学习改进，完善公司内部的运作流程，尽最大的努力使得客户满意度最大，为公司赢得稳定持续的最大财务利润＼[14＼]。从这个理论中可以看出财务收益与公司内部运作流程、公司顾客群和学习发展三方面具有高度的关联性。平衡计分卡是基于系统分析的有效工具，其核心思想是激励个人去进行创新，从而推动企业经营系统不断改进创新，也就是通过个人的学习创新，企业的经营得到了改进和提升，进而更好地满足客户的需求，更好的客户体验也将带来更多的销售量，最终使企业获得更高的经济收益。平衡计分卡的理论方法为人力资源这一企业最重要的战略资源的管理提供了一系列有效工具。

基于此，学者们将人力资源管理平衡计分卡设置四个新的平衡面：一是财务视角。主要衡量人力资源管理实施和执行对企业财务价值的影响，其中人力资源管理的投资报酬率（ROI）和所有提供服务效益的成本是两个核心指标。二是驱动视角。这一平衡面主要关注人力资源管理中与组织绩效显著相关的环节（招聘选拔、员工技能的培训、绩效管理和员工职业发展），进而去预测未来组织内绩效的高低。三是客户视角。主要是了解组织和员工对于人力资源管理实施的反应，其中组织内工作的协调性和员工对人力资源管理的满意度和敬业度是主要指标。四是支持视角。主要评价企业的基础和战略上的成绩对于企业的长期发展是否有非常显著的影响。可以认为，将平衡记分卡理论引入人力资源管理效能评价的模型中，既可以考虑到多个利益相关者的需求，又能合理安排他们在模型中的位置，使其在全面、科学的前提下，具有更强的实用性和操作性。

现代信息技术的高速发展，除了给人力资源管理带来丰富的研究、实践工具之外，越来越专业、成熟的公众网络平台更是为企业人力资源研究者提供了便捷的途径和手段，问卷设计的逻辑相关性验证，问卷发放与收集的便利性，数据样本的整理与分析，研究成果的应用与验证，均可依托现有成熟的公众网络平台得以实现，本文即采用相对成熟的公众化问卷网络平台开展了相关研究。

二、人力资源管理效能指标评价体系的设计与验证本文根据平衡计分卡的系统分析思想，拟定人力资源管理效能的测量维度，设计相关题项，通过问卷调查与统计分析，探索创建出一套标准化人力资源管理效能评价指标体系。

（一）维度确定与问卷编写

首先，按照平衡计分卡理论从学习与成长、内部管理流程、客户和财务四个方向构成问卷的初始题项，评价组织的人力资源管理效能。初步构建了人力资源管理效能的4个一级、16个二级和34个三级指标及编码。然后，通过公共网络平台邀请分别来自企业、咨询公司、院校的3名专家对编码进行确认和补充，研究者在3名专家的归类基础上进行再次归纳和比较，得到最初的编码表，构成和结合人力资源管理效能工作的各个层面，为了保证问卷题项的质量，请不同院校人力资源管理4名和相关方向6名，共10名硕士研究生对所编制的问卷项目逐一进行语义和概念的评估，再将评估后的问卷随机排列，然后给出维度的定义，最后让人力资源管理方向的研究生根据定义进行分类，检验项目的构想和概念。形成的预测问卷如表1所示。量表均采用5点利克特式量表计分方法，调查研究对象确定为川、渝、滇的机械制造类本土企业，通过问卷网络平台共邀请432名被试参与调查，获得有效问卷412份（分两次调查）。

（二）项目分析

利用预测问卷，对预测被试进行施测，得到预测数据。运用所得数据，首先进行项目分析，包括项目得分的平均数、标准差、题总相关，如表2所示。

根据项目得分情况，项目E12题总相关不显著，且 E33、E34的题总相关度较低，因此删除项目E12、E33、E34。

表1人力资源管理效能评价指标（基于平衡计分卡）

一级指标二级指标三级指标三级指标题项学习

与成长领导力人力资源

队伍建设员工胜任经营业绩考核公司的高层领导的能力较强，综合素质较高民主测评公司的中层干部的执行力较强，综合能力较高领导力测评公司的管理者在员工中有较高的威信专业结构我们公司从事人力资源管理工作的人员基本上是学人力资源管理相关专业的专业培训我们公司的人力资源管理者平时也接受人力资源管理专业方面的培训员工胜任力我们公司的员工具备丰富的岗位知识和业务技能人才规划我们公司有科学的人才战略规划人才结构合理性我们公司的人才结构十分合理内部管

理流程组织管控分配机制考核机制选拔任

用机制人才培

养机制信息

化建设部门职责清晰管控有力、高效分配倾向合理性内部公平性外部竞争性制度健全程序完备考核效果机会公平性制度健全选人用人满意度培训有效性核心人才储备人力资源管理

第8篇：企业效能管理范文

[关键词] 效能监察； 企业管理； 生产经营

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 18. 038

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）18- 0067- 02

1 企业效能监察工作的重要性

效能监察是企业管理过程监控环节上具有综合监督性质的一项工作，也是纪检监察工作服从服务于企业生产经营的有效途径，效能监察工作对企业也是生产力；开展企业效能监察工作有利于加强企业管理，节约投资，降低投资风险，促使企业安全生产。能够改变制度不严、有章不循、违章不纠等现象；是从源头上预防腐败、治理腐败的重要手段；可以达到凝聚职工人心，增强企业的核心竞争力目的。

2 效能监察工作在企业管理中的作用

效能监察贯穿在企业管理的全过程，有预防、监督、促进、保证的作用。它能够从不同角度、不同时期，加强促进企业管理工作。

2.1 预防作用

一是防止企业管理中的问题发生。开展事前、事中检查，规范行为，使各项工作有章可循，有规可守。二是防止贪污受贿、失职渎职等案件的发生。三是通过开展效能监察，规范企业管理行为。

2.2 监督作用

效能监察既对个人行为进行监察，也对企业行为开展监察；既有预防性、约束性，同时也有惩戒性。把效能监察融入企业经营管理，对监察对象履行职责进行全过程监督，对管理中的关键环节和薄弱环节进行重点监督。

2.3 促进作用

一是促进监察对象勤政意识的提高。查处失职、渎职行为，使领导干部能自觉履行职责，加强管理。二是促进企业经营管理水平的提高。三是促进企业经济效益的提高。能有效挽回因工作失误而造成的资产、资金流失，维护企业利益。

2.4 保证作用

通过对企业管理者监督检查，能及时纠正、查处违犯行政法规、制度、命令、失职渎职等案件。能够保证党和国家的路线、方针、政策、法律、法规及企业的各项规定得到贯彻执行；能够保证企业经营管理秩序、管理行为正常，从而为企业生产和发展创造良好的内部环境。

3 如何正确实施效能监察工作需要把握的几个关键环节

（1） 选题立项。选题立项一般分为专项效能监察和综合效能监察两种方式，但一定要结合企业当前需要解决的重点、难点和突出问题来开展。做到有的放矢，抓住关键部位，抓出成效。

（2） 人员得力。一定要按照“精干、高效、有利工作、结合实际”的原则配备监察人员。配置熟悉各种业务、公正廉明、较真碰硬、又有专业知识的效能监察队伍。

（3） 统一思想。在实施效能监察之前，监察组成员务必要召开一次统一思想，明确任务、明确责任的会议，消除负面影响。

（4） 领导重视。明确效能监察目的，争取企业第一管理者大力支持效能监察工作。

（5） 求真务实。监察组成员必须有求真务实的作风，要有对企业负责的态度。要按照四大原则：合法性、合规性、合理性、时限性客观公正地做出评价。

4 如何发挥效能监察工作的作用

如何发挥效能监察的真正作用，必须找准效能监察工作的落脚点和出发点。

（1） 必须紧紧围绕提高经济效益这个中心，抓住企业管理中的重点部位和容易滋生腐败的薄弱环节，找出企业发展中的风险点，加大对“三重一大”事项等关键环节的监督力度，做到事前预防、事中制止、事后查处。

（2） 完善监察手段，形成效能监察的合力。必须充分发挥纪检监察部门的组织协调作用，争取职能部门的支持和参与。按照发现问题、分析问题、解决问题，“自下而上”和“自上而下”结合开展效能监察工作。

（3） 是开展效能监察工作必须正确理解和处理好以下三方面的关系。

一是摆正纪检监察部门与其他职能部门的关系。二是处理好企业效能监察与企业管理的关系。三是指导好部门和企业其他部门实现自我约束。监察一批项目、堵塞一些漏洞、夯实一片基础是企业效能监察的重点工作。

（4） 完善效能监察机制，为进一步规范效能监察工作做好铺垫机制建设是一切工作的基础和前提，可以规范效能监察工作，便于我们正确地开展效能监察活动。

一是建立领导机制。加强组织，健全机构，是保障效能监察工作运行的关键。企业要专门成立以行政主要负责人为效能监察的第一责任人，对效能监察负总责。推行抓启动、抓重点、抓典型、抓解剖、抓整改、抓规范的六抓工作方法。二是完善教育机制。通过开展群众性的教育活动，达到积极主动配合效能监察的目的。加强效能监察工作人员进行培训，提高专业知识和效能监察业务知识。三是确立考评机制。积极探索绩效量化考核，制定出效能激励机制和告诫诫免制度。

（5） 要抓住重点，分层实施。要从管物入手，进而达到管好人管好权的目的。要把影响企业发展的财务管理、物资采购、土建工程、技改项目、基本建设、固定资产、生产成本、材料消耗等管理薄弱项目和“三重一大”事项作为重点开展效能监察，达到有效控制。把经营管理中的违规操作监督管理不到位等薄弱环节作为难点抓；把职工群众普遍关注、反映强烈的问题作为热点抓。

（6） 明确效能监察的具体方法，效能监察要贯穿在管理工作的全过程中。依事物发展过程可分为：一是事前监察，防止问题的发生。二是事中监察，检查制度的执行情况。三是事后检查，查明情况，分清责任，进行奖惩。四是畅通渠道，掌握足够的信息。从中了解企业的经营状况，发现薄弱环节，制定切实可行的工作方案，变事后处理为事前预防。

总之，效能监察是堵塞管理漏洞、治理管理薄弱环节的有效手段，要坚持提前介入、重点防范、跟踪监察、关口前移的思路，逐步加大事前防范性效能监察力度。确保其最大限度地发挥对企业发展的推动作用。

主要参考文献

[1] 张立静. 浅谈企业效能监察工作的作用[J]. 当代矿工，2011（6）.

[2] 朱海霞. 综合浅谈如何在企业中有效地开展效能监察工作[N]. 长治日报，2012-07-12（B3）.

第9篇：企业效能管理范文

关键词：团队特征 变革型领导风格 团队情商 团队效能

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-029-03

一、引言

管理大师彼得・杜拉克在《巨变时代的管理》一书中曾经提到，团队已成为现今多数企业的基本工作形式。相较于传统简单的个体工作而言，团队的工作形式能够强化问题解决能力、提高工作效率、有效运用资源与降低成本，能以较少的人力资源达到较高的绩效。从企业的资源观和能力观来说，企业高层管理团队不仅是一个资源、知识和能力的结合体，而且是企业组织和环境的汇聚点，还是建立企业战略优势的关键。高层管理团队根据企业内外部环境的变化，制定出组织决策和个人重要的相关决策，进而提升团队效能（Hambrick and Finkelstein,1987）。

在团队有效性相关的研究中，研究者们发现领导是重要的影响因素，领导是一个互动的过程，是团队运作与管理的关键环节，团队的领导行为直接或间接地作用于团队成员的工作行为方式，从而影响团队效能。以往团队效能理论的研究大多都是以工作任务为中心或只关注于团队协作或团队历程等，忽略了团队领导互动过程中大量的情感信息以及情绪的处理技巧，而这些因素对于团队领导有效性和成功绩效恰恰是必不可少的。由此在当今组织结构扁平化、工作方式团队化的趋势下，对团队组成特征和领导过程中的情绪情感因素进行系统而细致的研究，对企业团队实践发展具有重要的理论价值和实践意义。

二、文献回顾与理论假设

（一）团队特征与团队效能

企业高层管理团队的组成特征包括年龄、教育背景、任期、专业背景、社会地位等（Hambrick andMason,1984；Finkelstein and Hambrick,1990、1996；Tsu,i Egan and O’Reilly,1992），它被认为是高层管理者特殊的经验、价值观念和性格等特质的“反射镜”，并会影响整个团队的创造力和创新力，对组织革新、企业战略及组织绩效等具有非常重要的影响。本文对高层管理团队组成特征的研究，主要考虑两个因素：（1）组成特征因素的平均水平。反映的是整个高管团队在某一人口特征上的整体水平，考虑的是整体，它是由组成特征变量均值来表现的。例如年龄、教育水平等特征变量均值较高，有可能表明团队在理论和经验上具有较高的水平，从而影响企业战略和团队效能。（2）异质性问题。反映的是高管团队各成员在某一人口特征上的差异性，考虑的是个体，异质性是指成员之间的特征及重要态度、价值观的差异化，具有正负两方面的作用：一方面，异质性阻碍团队成员的沟通与交流，会对团队凝聚力产生负作用，并可能增加团队冲突与政治活动（张小林、王重鸣，1997），从而降低团队效能；另一方面，异质性可能因为决策选择的不同而增强创新性，还能增强战略重新定位的灵活性，对团队绩效有积极作用。根据以上分析，提出假设1：

H1：团队特征与团队效能显著相关。

（二）变革型领导风格与团队效能

领导研究一直是团队效能影响因素中的热门议题，团队领导影响着团队进程、行为、规范和团队氛围，有效的领导可能是组织团队成功中最重要的因素。在团队领导风格的研究中，主要包括了对交易型与变革型领导的研究，其中以对变革型领导的研究占大多数。Burns认为变革型领导是指领导者通过较高的理念与道德价值，激发、鼓舞员工的动机，使下属能全力投入工作，进而提升下属成为领导者，领导者成为推动改革的原动力，它是领导者和下属之间相互提升到较高的需要层次及动机的过程。Bass及其同事设计出了信度和效度都较好的多因素领导问卷（ Multifactor Leadership Questionnaire，MLQ）。实证研究方面：学者们普遍认为变革型领导对员工绩效或组织绩效的正向作用，变革型领导行为可以提高员工对组织的承诺感，降低员工离职率，使员工对领导更加信任。Lowe等人对以往的38项变革型领导的相关研究进行了元分析，验证了变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正相关关系。国内学者李超平等也验证了变革型领导对团队效能、团队凝聚力的正向预测作用。根据以上分析，提出假设2：

H2：变革型领导风格与团队效能显著相关。

（三）团队领导风格与团队情商

在领导学的文献中，情商被认为是领导效能的重要预测因子。Goleman认为情商是领导的先决条件。Bass提出变革型领导必须具备多种能力，其中社会能力和情商非常重要。一些学者也将情商引入了变革型领导，研究分析了情商对变革型领导的预测作用，结果发现情商与变革型领导的各个维度均有高相关。但值得注意的是，在对于团队领导行为与情商的研究，大多都集中于个人水平上的研究，团队水平上情商相关的研究很少，由此，对团队水平上的情商进行探讨提出假设3：

H3：变革型领导风格与团队情商显著相关。

（四）团队情商与团队效能

团队情商是由Druskat首先提出来的。Druskat认为团队中对于情绪的理解和相应的行为受到文化规范的影响，团队情商是“团队创造共享的规范来管理情绪历程以建立信任、团队认同和团队效能的能力”。Hamme对Druskat提出的情绪胜任团队规范(emotional comprtency groupnorms，简称ECGN)进行了验证与修订，得出了9个团队情绪胜任团队规范。在团队的情绪过程中，团队情商以文化规范对情绪解读和结果行为的影响为基础，团队情商代表了团队形成促进团队情感意识规范的能力和运用情绪中深含的信息的能力，个体和团队处理情绪的方式会对团队绩效产生贡献作用。Dionne在1998年所进行的一项研究表明：团队绩效的一半变量可以用团队内部人际加工及个体自我效能等个体特征加以解释；随着时间的推移，团队凝聚力会成为团队绩效的一个强有力的预报器；团队的沟通能力亦可以有效地预测团队绩效，团队情商的作用主要体现在团队情商能够提高整合效应、提高团队活力、对成员产生情感驱动，从而提高团队绩效（Boyatzis,R.E.,1999）。Elizabeth研究的结果显示，团队领导的情商与团队情绪胜任规范显著相关，而且指出团队领导的情商通过团队情绪胜任规范的发展对团队绩效有影响作用。Martinez-Pons(1998)研究发现情商是团队任务控制、生活满意感以及抑郁症状的一个非常重要的预报器。情商水平越高，个体执行恰当的任务定位的能力就越强，更容易体验到生活满意感，抑郁水平也愈低。王重鸣、刘学方（2007）研究认为，团队情商以团队内聚力、成员自我效能等变量为中介来对团队绩效发挥效用，特别分析了团队内聚力的社会维度和任务维度这两个不同维度对组织绩效的影响。

总的来说，团队情商属于一个较新的研究领域，在变革型领导与团队效能之间关系研究中，目前对变革型领导作用机制中的中介变量与调节变量的研究还比较少，团队情商以团队中的互动过程为着眼点，强调情商在团队中分布共享以及过程中对情感情绪信息的处理，为研究团队情商在共享型领导和团队绩效间作用提供了有益的启示。根据以上分析，提出假设4和假设5：

H4：团队情商与团队效能显著相关；

H5：团队领导风格通过团队情商影响团队效能。

综上所述，本文的研究理论框架如图1：

三、研究方法

（一）样本选择

本研究用简单随机抽样办法，以问卷调查方式，抽取了13家北京中央企业高层管理团队作为调查样本。共发放问卷260份，收回问卷213份，其中有效问卷186份，回收率为82%，有效率为72%。

（二）问卷设计说明

本研究基于以上分析及通过对部分企业高层管理团队人员访谈，经多次反复修改后确定正式问卷。问卷的问题包括变革型领导风格、团队情商和团队效能3个方面的46个题项，以及被调查对象个人背景资料。问卷调查对象均来自工作团队中的成员，而并非虚拟或课堂上的学习团队。问卷分为团队领导填写问卷和团队成员填写问卷两种类型，即同一变量的采集来自不同的评价者。为保证数据的真实有效性，笔者对相关人口统计学变量进行了控制，主要包括被试年龄、受教育程度、团队规模等。

变革型领导风格量表参考了李超平和时堪等（2005）改进编制的适合中国文化背景下的变革型领导量表，包括了领导魅力、愿景激励、个性化关怀和德行垂范四个维度，共计16个题项。团队情商量表使用Hamme在Druskat所提出的团队情绪规范上修订的ECGN量表，包括了人际理解、面对违反规范的成员和关怀行为、团队的自我评价、创造工作中的情绪资源、营造肯定氛围、前瞻地解决问题、组织理解等九个维度的团队情绪规范，共计14个题项。团队效能是一个多维的概念，本研究采用团队承诺与团队绩效进行测量。团队承诺量表使用翻译自Bishop & Scott（2000）出的量表，共8题。团队绩效量表使用翻译自Barriek，Stewart，Neubert & Mount（1998）的量表，共8题。以上量表均以记分方式，采用立克特5点尺度，要求被试者进行自我评定，根据自己的符合程度来选择数字（1=很不符合，5=很符合）。背景材料问卷具体包括调查被试者的性别、年龄、受教育程度和工作年限等方面的内容，以此来获取研究所需调节变量的数据。

（三）数据分析

首先对问卷进行信度与效度分析。在确认问卷科学有效的前提下，提取出影响团队效能提升的相关团队情商因素，并就这些因素与团队效能的相关性进行分析，再用方差分析方法分析团队特征对团队效能的影响。本研究的分析过程采用统计软件SPSS18.0完成。

四、数据分析及结果

（一）信度分析

采用克朗巴哈的α信度系数法来测量问卷的内部一致性信度。变革型领导风格的4个因子的Cronbanch’sα值都大于0.8，总体达到了0.895；团队情商量表中的9个因子的Cronbanch’sα值都大于0.9，总体达到0.965；团队较能量表中的2各因子的Cronbanch’sα值都大于0.8，总体达到0.939。表明变革型领导风格、团队情商和团队效能三个量表的信度非常好。由此可以看出，各量表的信度都非常好，表明内部一致性较高，问卷设计合理。

（二）效度分析

本研究采用SPSS18.0分别对变革型领导、团队情商和团队效能问卷的多维度结构进行了验证性因素分析，来考察各量表的结构效度。数据分析结果得出，变革型领导、团队情商和团队效能三个量表的KMO值都大于0.7，Bartle球体检验卡方值分别为60.394、152.297、52.225.p小于0.001，达到显著性水平。说明变量之间的共同因素较多，无显著的差异。三个量表各因子经过正交旋转后，累积贡献率均大于为70%。证明该量表的结构效度较好。

（三）描述性统计结果

表1呈现了描述性统计分析的结果：领导年龄与变革型领导风格显著相关；个人和领导的受教育程度与变革型领导风格、团队情商和团队效能显著相关；个人和领导参团年限和变革型领导、团队情商和团队效能均显著相关。变革型领导风格与团队情商、变革型领导风格与团队效能、团队情商对团队效能之间均有显著相关。

（四）假设验证

本文将采用Baron & Kenny(1986)的三步骤线性回归的方法来进行探索三个变量之间的因果关系。结果如表2所示：

表2中给出了F、R、AdjustedR等统计值，并标注了它们的显著水平。可以看出当同事考虑变革型领导和团队情商时，回归系数仍然显著，但比其单独进入回归方程是降低了（.630下降到.576）。根据Baron&Kenny提供的检验中介作用的程序和判断条件，此结果表明团队情商在变革型领导和团队效能之间具有部分中介效果，由此假设5得到验证。由以上中介分析过程，假设1、假设2、假设3、假设4与假设5均得到了验证。

五、结论及未来研究方向

企业高层管理团队变革型领导风格如何影响团队效能是领导理论研究的重要问题，变革型领导风格作为一种传统领导风格的新领导范式，对下属的作用包含很多种不同的影响过程。团队情商为现今组织行为学研究中的一个重要变量，本文引入团队情商这一中介变量，以考察变革型领导风格是否通过团队情商影响团队效能。另外，从企业高层管理团队组成特征这一主观因素出发，对团队效能的影响进行了深入分析。研究结果得出，企业高层管理团队组成特征、变革型领导风格和团队情商与团队效能显著相关；团队情商对变革型领导和团队效能关系存在着部分中介作用。

团队情商的形成是一个长期的、动态的过程，由于时间、人力、物力所限，本研究只截取了横断面做了横向研究，缺乏纵向的跟踪调查。本研究中被试者虽在团队中对团队情商有重要的影响作用，但将个体数据代替群体水平数据时属于探索性分析，还有待后续研究的进一步论证。另外，今后的研究可以对团队情商进行不同层次的分析，如从个人团队情商、团体团队情商和跨团体团队情商进一步研究；对变革型领导风格与团队效能之间的影响机制中更多不同的中介变量和调节变量，为全面掌握它们之间的关系提供有力的理论支持，更好地揭示和考察变革型领导风格的影响机制。

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