经销商的劣势精选(九篇)

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第1篇：经销商的劣势范文

俗话说：“女怕嫁错郎，男怕选错行”。经销商最担心的就是选错厂家。那么，经销商如何选择厂家呢？

笔者通过多年营销实践工作，深深感到经销商选择厂家，最重要的就是要“知己知彼”，获取厂商双方利益的最大化。　“知己”篇

许多经销商抱怨现在选择一个好的厂家实在太难了：选择大厂家，结果这些大厂家“店大欺客”，不仅条件苛刻，利润不高，而且时有“违规”行为，经常找一些借口不兑现其承诺；选择小厂家，利润虽然高些，但是风险实在太大，更有甚者，如果经销商碰到一些投机型或骗子型厂家，预付货款如同打了水漂，厂家根本不知去向。

出现这种情况的根源就就在于：经销商们并不能清醒的认识自己，他们更不清楚自己需要选择什么样的厂家？

解决这个问题的关键因素就是“知己”，清楚自己是个什么样的商家，对自己的情况有非常清醒的认识。

经销商的“知己”体现在以下六个方面：

首先从“战略”（或宏观）的角度来考虑，经销商要清醒的认识到，自己是打算长期从事某一个行业呢，还是打算干几年就转行做其他产品？或者是干几年就退出这个领域呢？如果经销商打算长期从事这个行业，那么，经销商必须有个稍长远的规划，不能只顾着眼前的利益，而要将短期利益和长期利益结合起来，追求两者相加的最大利益。这时，经销商就应该考虑重点选择一个或几个有实力的大的厂家，因为这些厂家的利益较为稳定，长远，而且经营风险较小。反之，如果经销商只是打算进行一些投机性经营，那么，经销商可以将短期利益放在最重点，哪个产品有钱赚就做哪个产品，这种经营理念在前些年比较盛行，但在近几年，由于这种经营理念对经销商的健康发展不利，因此已经趋于没落。

其次，了解自己在当地市场上的地位和重要性。各个经销商实力是完全不一样的，经销商应该充分考虑到自己在当地的影响力。包括：经销商在当地市场上，是新生力量呢，还是已经经营多年的老商家？是当地的主流销售渠道还是次要的销售渠道？是拥有强大市场调控能力的经销商呢，还是市场上无关紧要的小经销商呢？经销商只有清楚认识到自己在当地的市场地位，才能“有的放矢”，找到合适的厂家。

再次，经销商应该深刻认识到自己在市场上的优势和劣势。经销商认识到自己的优势和劣势，才能“扬长避短”、“化短为长”，选择合适的厂家，为自己赢得市场的胜利奠定坚实的基础。经销商在市场上的优势和劣势包括：经销商从事某个产品（或行业）的从业经验；营销技巧；资金、规模、品牌、销售、管理优势；网络资源；人员素质方面；当地关系网等等。

第四，经销商应该明确自己在市场上的定位。经销商是主销中高档产品呢，还是一般的低档产品？经销商针对的消费群体是特定的消费者，还是普通的大众消费群体？经销商是重点考虑销售利润呢，还是更看重市场份额？经销商只有明确自己的定位，才能找到真正适合的厂家。

第五，经销商应该考虑到经销商个人性格和经销商的企业风格。不同的经销商具有不同的个人性格，企业风格也完全不一样。这些个人性格和企业风格，将在很大程度上影响到经销商选择厂家。

第2篇：经销商的劣势范文

关键词 汽车 融资 风险

一、经销商融资的模式分析

银行向汽车企业提供的融资方式主要有两类：一是信用融资；二是质（抵）押融资。信用方式现实操作中极少，70%的经销商还是依靠借用厂商信用质（抵）押融资方式，主要有以下几种模式：

（一）见证回购模式

厂家为经销商承担回购担保责任，一旦经销商逾期后仍未足额还款的情况下，银行方可根据质押的剩余合格证即可要求厂家提经销商垫付还款。通常这种模式由主办行代为保管合格证，根据经销商的还款比例释放对应车辆价值的合格证。优势：授信额度有保障及审批效率较高，同时对于一些中小型汽车制造厂家也是一个较低的准入门槛。劣势：第一，银行整理并邮寄合格证工作量大，周期长，并且人为因素的丢失也不可避免；第二，并且如果经销商车辆出现私售行为，通过合格证的回购模式得不偿失。

（二）见车见证回购模式

在经销商逾期后仍未足额还款的情况下，银行和第三方监管公司需提供对应的车辆和合格证等相关随车材料，厂家可根据协议的具体约定采取回购的方式。优势：对汽车制造厂家较为保障，如果经销商私售车辆导致的损失，将有第三方监管公司或银行承担责任。劣势：第一，监管公司人员素质和管理水平要求较高，较为严格的管理人员会限制经销商移车和放置二网车辆的比例，另外频繁的盘库和抽查也需与经销商沟通平衡；第二，一旦经销商出现倒闭并私售的行为，银行在承担损失的同时继续质押合格证，可能存在客户因购车后无法上牌引发的投诉也是厂家较为头疼的问题；第三，银行的损失会导致对经销商整体授信额度的严格审核，对厂商的融资渠道将会收窄，因此一般来讲厂家还是会尽力协助配合解决银行的损失。

（三）调剂销售模式

通常在融资能力强、较为强势的汽车制造厂家中，银行和厂商系的财务、金融公司都不会要求汽车制造厂家回购，核心厂家仅承担在经销商销售不利情况下，在销售区域内将融资库存车辆调剂给其他经销商代为销售的模式。优势：此类车辆品牌较好，销售通畅。劣势：需追加经销商担保可能存在担保风险。

二、汽车经销商库存融资的风险点

（一）合格证抵押风险

“车辆合格证质押”模式下的金融风险是较为明显。主要风险在于汽车经销商销售回款款后是否立即“赎回”合格证有充分的自，为了提高资金的使用率，往往将客户交付的车款挪作他用，轻者作为银行保证金继续开票结算车辆，重者将资金转移至其他产业中。该行为即属于私售，一旦出现问题，厂家和银行就会面临失去实物资产，调剂或回购都无法实施。同时客户没有合格证无法上牌，经销商逾期产生企业不良记录，都将面临巨大的风险和不良后果。经销商这种延迟赎证挪用车款行为不仅侵犯了客户的切身利益，也会影响汽车品牌的客户满意度。由于汽车合格证易复制、易补办，为防范这一风险，可以采取合格证带芯片以防止造假或合格证直接由厂家寄给银行。对于银行加强合格证的监管，防止经销商“以证换证”。

（二）企业多元化的产业经营风险

资金链，资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条。部分经销商的投资人往往不止投资于一家经销商店面或者在其他行业领域也有投资，一个投资人在多家公司拥有股份在汽车行业中是很普遍现象，尤其如若投资于一些高危或当前不景气产业，同时涉及多方融资贷款，如果突然产业中其中一个模块出现资金周转困难，银行收缩贷款或停止放贷，各家银行闻风收贷，严重的会导致所有产业破产清算。

（三）担保、同业联保风险

除了常规性的厂商回购以外，部分厂商不承担回购责任的融资通常需要引入担保联保方，这也是银行风控的一种手段。但是公司在对外提供担保时，由于承担了相应的法律和经济责任就成为潜在的债权人甚至是全部和部分财产的所有人，这可能给公司带来较大风险，实践中，公司的担保行为是引发债务纠纷的“高危因素”。投资人不当的对外担保，可能因为连带的法律诉讼，波及本来正常运作的经销店。另外一些当地汽车商会中，也会有互相担保的行为，一方面经销商之间都有需要，另一方面朋友之间迫于面子、信任。因此，有些看似销量很好的4S店，往往一夜之间改头换面，甚至人去楼空，通常都是吃了对外担保的亏。

（四）库存压力大并管理风险

一般银行和主机厂都倡导经销商对库存合理管控，但往往在现实中，由于移车困难、销售便捷、客户选择等问题，部分经销商未能按照“先进先出”的原则，一方面会导致车辆库龄偏长，长期未熟车型销售不畅，质押价值下降；另一方面在涉及库存融资的时候，会导致车辆未售到期，经销商面临大量的还款压力，将原本融资库存变为自有资金库存，丧失流动资金。尤其在经销商进行大量库存备货后，如果遇到这种情况后果更加严重。

第3篇：经销商的劣势范文

诊断厂家业务员面对经销商的失语症

经销商管控厂家的问题，多数情况是由于前期没有达到经销商的合理预期，造成经销商对厂家产品和业务员丧失信心而形成的。经销商开始阶段对对弱势厂家产品信心就不足，如果厂家产品前期市场表现不好，就会进一步丧失了在经销商心目中的地位，成为鸡肋产品。产品不能给经销商带来利润，就自然形成了弱势厂家的业务员受到经销商的管控，使形势进一步恶化。这其中本质上是一个经销商期望问题，经销商看中的只是产品的利润，而并不是直接看中强势的品牌和产品，如果在开始阶段弱势厂家的产品都没有良好的市场表现，必然达不到经销商期望，认为该产品没有“钱途”，便开始进入恶性循环。但如果前期运作有效，市场表现看好，达到经销商的期望值，就很容易进入一个良性循环，突破对经销商管控的瓶颈，使小厂家业务员在与经销商合作的时候也有话语权，推动公司产品在市场上的发展，进入良性循环状态，产品市场表现节节攀升，经销商得到在小厂家产品上得到丰富的利润，也甘愿让厂家业务员进行业务安排，同时提供有效的资源支持，从而在与经销商的合作中游刃有余，占据主动的有利地位。

如何突破经销商管控瓶颈

要突破经销商对弱势厂家的管控瓶颈，必须针对经销商对中小厂家的高期望，要树立较高的厂家威信，具体措施可以从产品市场威信和厂家人员威信两方面着手：

一、树立弱势厂家产品的市场威信

1、通过样板市场鼓舞经销商

在开发经销商阶段，弱势厂家的品牌和产品弱势在短时间内是难以改变的，但是样板市场却是可以在一定时间内做出来的，在某个大区域内，做一两个样板市场，让经销商能够树立良好的市场信心，改变其对弱势厂家产品市场效果就很弱的思维方式，进而让其接受该公司产品。

2、选择优势产品，容易上量的产品切入

在市场启动阶段，不能急于把公司的所有产品系列一同推出，最好选择几个优势产品，能够在短期内上量，给经销商信心。可以选择几个有市场竞争力的产品作为“牺牲产品”（比如特价产品），快速的冲量，让经销商在短期内赚到利润，待到市场趋于稳定和成熟之后，通过改变原先“牺牲产品”的产品形式（改换包装，名称，规格，产品组合等形式），按照公司既定的营销思想重新建立产品线。

3、特殊政策强势启动新市场

弱势企业新市场的启动，可能很难得到经销商的大力支持，企业可以制定一项专门的制度支持新市场的启动，比如促销费用财力支持，人员人力支持，厂家车辆物力支持，在新市场启动阶段，人力物力的资源投入相当重要，只有快速的启动市场并维持销售渠道的稳定性，才能让经销商在新市场开发阶段就树立市场信心。

4、从终端开始启动，消化经销商库存，给经销商良性的预期。

想要给经销商在市场启动阶段就有一个良性预期，必须在前期加快经销商的进出货吞吐量，加速起资金周转，但这样的工程只能从终端开始启动，终端的快速销售才能消化经销商库存，缓解经销商对新上市产品的库存压力。启动终端需要厂家配合大力度的促销政策，让终端能够快速走量，增加产品信心，进一步扩大产品在终端的产品线品种，从而快速的把经销商库存转移到终端货架，针对消费者也配合适当的促销活动，把产品送到消费者手中。

二、树立弱势厂家人员威信

1、第一印象不能过于软弱，强调原则，就是强调日后的政策。

在开发经销商阶段，很多业务经理习惯于软弱的应对经销商，很多销售人员都是抱着“侍侯”的心理，小心翼翼，唯恐经销商不满，对于经销商的大小要求基本上都是有求必应，这样的做法，让经销商得寸进尺，以致在厂商合作中厂家稍有不从，他们便不予合作或进行变相威胁，直至达到他们的目的。比如公司政策规定开发经销商首次进货必须五万货款，业务经理觉得物色到一个经销商，几个回合的讨价还价下来，经销商要求能不能先进货一两万试一下市场反应，经理心一软，马上跟公司商量说遇到一个条件非常不错的经销商，能不能开个小灶，公司被经理的一番劝说，也软下心肠下来，这样的情况注定是开发了一个以后难缠的经销商，有了软弱的第一次，肯定有难缠的第二次，在公司的制度规定下，经销商可能在日后总要想办法跟公司讨价，这次是首次进货量小一点，下次是打款日期延迟几天，然后是找借口希望公司报销制度范围外的某费用。如果公司人员没有在开始与经销商接触的时候就讲原则，按政策办事，那么，那就是埋下了日后的合作中不按政策和原则办事的种子，影响深远。

2 、打造公司业务人员的专家力

中小企业对业务员能力的提升培训，其着眼点一般仅局限于关于自身产品的相关运作技巧，而对于站在经销商的立场上思考经销商该如何运作这方面的培训几乎没有。而一般经销商的管理能力普遍较差，公司更应该为业务员突出提供经销商运作方面的知识培训，让业务员能够指导经销商的工作开展，打造出业务人员的专业能力，塑造一个专家形象，增强影响力。一般来说经销商的专业能力都只停留在“做生意”的层面上，如果厂家业务人员能够有理有据的为其提供专业性的服务，并显示出好的效果，则肯定能让经销商对该人员信服，经销商接受了厂家的人员，那肯定就接受了厂家的产品。笔者曾接触过一个快消产品业务员，由于其受过专业的库存管理培训，不管是产品季节性如何波动，都能够用科学的计算公司为经销商计算出合理的库存量，并在业余时帮助经销商对其经销的其他产品进行一番库存计算，很快就被经销商所接受，在对本公司产品进行操作时，比其他产品争取到经销商更多的资源支持。

3、业务活动安排稳扎稳打，做到心中有数，获取经销商的信任。

在日常业务活动安排中，可能会出现一些与经销商的矛盾的情况，如何让经销商能够听从自己的建议，从而为企业的产品争取到更大的销售机会。特别是在双方接触的初期，经销商对厂家的产品和业务员的专业能力都没有信心，如果无法做到稳扎稳打，心中有数，可能就会丧失经销商的信任。比如，经销商经销多个产品，在客户拜访路线可能会和经销商的意图产生矛盾，但这样的矛盾在一些情况下还是可以想办法解决的，业务人员一定要对拜访路线做到心中有数，通过有效的下级客户销售数据分析，得出合理的拜访线路，让拜访线路的安排得到实际的收益，使客户拜访的效果能够给经销商以惊喜。这样经销商对企业的产品和业务员的能力都有了信心，增加了自己在经销商心目中的影响力。

4、厂家人员要尽可能多的参与到市场管理中去。

很多业务员认为可以扔给经销商做的小事情都自己可以不管，这样的做法只会造成经销商对厂家人员的进一步不信任，只有尽量多的参与经销商的各项销售及其他活动，比如参与经销商的产品管理、价格管理、库存管理以及促销管理等等，才能全面了解自身公司的产品情况，从而拥有充分的发言权，让经销商接受厂家人员的销售计划。

第4篇：经销商的劣势范文

自建渠道，八部营销策划给出的最简单的理解就是“从送货到开店”模式，由于操作的相对可行性较高而成为了经销商向产业链下游拓展生存空间的一种自然选择。

经销商自建渠道成功的案例有很多。比如经营进口葡萄酒的“富隆”与“骏德”，以及国内首家专营美国葡萄酒的“莎菲堡（SOUTHERN POINT）酒窖”等，经销商利用自己的专业渠道承载了数百上千个品牌，成为了进口葡萄酒商家的首选专业渠道。同样在奶粉行业，经销商利用手中几个奶粉品牌，在居民区、菜场或人流量大的位置开起了奶粉专卖店，加上营业人员经过专门的培训，服务起客户来很是专业，销量一直领先于当地零售门店的例子比比皆是。

在电器行业最著名的那就数国美、苏宁两大电器零售商了。他们最初也是给几家大型电器公司的省，现在转型成电器零售商，而且现在是连最初的东家都畏惧三分。

一、酒水经销商自建渠道的本质分析

那么，经销商自建渠道真的就是延伸财富的神话吗？八部营销策划认为其实不然，我们看到的成功的多，而没有看到的失败的更多，商业街上的各类商铺转租等等大都如此。

对于经销商而言，经销商的最大资本不是在于目前所拥有的现金量，而是在于能够源源不断产生现金流的渠道网络关系的深厚与否；但是仅有关系也不是万能的，因为关系因人而易会随时发生变化，对于收款账期是很难把握，所以，最好的方式就是自己拥有掌控权的渠道终端，那就是自己开店。

此外，对于经销商自建渠道的吸引不仅在于和厂家及现有渠道抗衡，更看中的是渠道终端的零售利润空间，因为，众所周知，批发的利润空间肯定是没有零售的利润空间大。自建渠道也是经销商突破利润瓶颈的一种营销策略，从经销商的商业赢利模式上来看，更是一种战略选择，因为，经销商利润的来源方式发生了转变，而战略则是决定利润来源的方

向。

综上所述，经销商自建渠道的本质是经销商同市场利益体的进行利益博弈的延伸。

二、自建终端的优劣势简要分析

1、优势：能够迅速完成（产）供销商业链建立，缩短产品上市（铺货）时间；没有了收款账期及进店费等而减小了渠道运营成本及终端推广成本；自主品牌产品的利润空间增加；能够获得其它渠道商同样的受到厂家优厚待遇；和厂家的谈判条件增强；更易获得固定的目标消费群体；经销商的固定资产及品牌资产增加等等。

2、劣势：如果没有规模优势及资金基础，不仅会受到装修店租等运营成本

的制约，还同样会受到上游供应商的产品制约，因为厂家及供应商不会随便把产品送进一个不了解或者没有资金实力可能会随时“跑店关门”的渠道或者终端；面对新的经营环境和社会环境，经销商管理的幅度及深度增加；增加了多项采购的环节；渠道终端同样需要营销定位等系列的市场策划等等。

三、自建渠道的考虑因素

结合上述的优劣势分析，八部营销策划认为经销商自建渠道至少要考虑以下几方面因素：

1、产品的关注度/价值集中度

不是所有的产品都适合做专业渠道。并不是经销商自己熟悉的行业就可以，这是一个通病，我们看到有太多的一厢情愿的理想主义者，以为自己对所做的行业很熟，选几个品牌就独立出来开店或者开店主销自己的经销产品，结果很不理想，其中一个原因就是自建渠道的产品的关注度不高，或者是价值集中度不高，可替代性较高，如果自建渠道的品牌形象不好，同样的商品和大商超比起来可能还会被消费者以为是假冒伪劣。这也是为什么烟酒茶类的专营店以及餐饮店等可以影响市场并长期存在并持续发展，有价值以及需求的连续性是其根本所在。

现在有很多的以休闲小吃为主的零食连锁店在经营中上就有困难，有一个很重要的原因就是同类产品很难和大商超比价格优势，另外又难以做到非常特色无法替代，加之由于单品的价格利润空间以及产品数量陈列所要求的店面固定成本等综合问题，想高利润持续赢利确实困难不少，而最初的想法也同样是很可以，那就是把这一类的商品聚集一起，但是，事实却相反；同样广东的凉茶店却遍布大街小巷，而产品却并不多，就是那几种茶品，而大都能运营的很好，原因就在于凉茶本身的价值被持续而稳定的认可以及凉茶店的运营面积很小等综合因素。

2、资金链

再好的想法也要得到执行才能够实现，而实现的根本就是要有资金。众所周知，一个新的终端店要得到所在环境的认可是需要时间的，但是在赢利期之前的所有固定开支投入是不能少的。对于自建渠道的赢利期的期望过高而导致的资金链断裂的情况是比比皆是，因为一个终端是在一个固定区域的，它的存活与否是要有时间让它去适应所在区域环境的消费群的需求。

以专营美国加州名庄葡萄酒的“莎菲堡酒窖”为例，在进入中国市场一年之后，商家才开设了第一家酒窖终端，之所以这么长时间开设第一家酒窖，不仅是因为商家对市场策略的慎重，更是要考虑到做长期品牌一定要开好第一家形象店，那就要保证有充足的资金帮助它运营和推广。

因此，经销商面对自建渠道所带来的美好前景一定要量力而行。

3、管理升级

经销商从送货收款的供应商到自建渠道终端的零售商的经营转变带来了新的管理流程与模式，管理的深度和宽度都有所增加，管理渠道终端店要比以往管理几个送货收款的业务员要复杂的多。因为，首先需要经销商要重新建立自己的营销团队，而团队的建立人才是根本，而如何选人用人管人又是一系列问题，因为众所周知，服务业的人员跳槽率是很高的。除了人员管理之外，采购与销售、资金、物品等的管理都全面升级。

经销商的摊子是做大了，也有面子了，但是，头疼的事也多了。

4、产品资源丰富

自建渠道还是要有性价比高的好货源产品才行。以往经销商给别的终端送货要是进店费之类的成本门槛，而自己开店虽然没有了这类成本支出，但是，开店的运营成本更是要靠利润来分摊，有性价比高的一手货源成为高利润的关键。

以上述专营葡萄酒的三家店为例，富隆和骏德是海纳百川，以丰富的产品线赢得客户，其中有自己的品牌，但是，更多的还是要靠其它供应商。而专营美国加州名庄酒的“莎菲堡酒窖”则是商家拥有美国葡萄酒集团以及加州数十家酒庄资源，以全部中国总的品牌直营终端的模式降低了价格而吸引了大批客户赢得市场。

同样是经营葡萄酒连锁渠道，华南的“龙徽葡萄酒”专营店之前专一经营的是国产龙徽葡萄酒，而由于产品线单一，就是几款国产酒为主，专卖店里空荡荡的。在华南珠三角这样一个进口葡萄酒占主流的市场环境中是难以吸引消费者的。随之改变策略引进数款进口葡萄酒使之转型为汇集各国葡萄酒的专业店，从而改变了市场定位更好地满足了市场需求。

5、渠道定位与布局规划

经销商的产品已不在是从厂家生产出来的产品，而是另外一种产品形态，是汇聚经销商心血组成不同形态渠道的终端网点门店。

即是渠道，那就同样面临渠道的定位、推广等等，还有就是牵涉到一个大问题，那就是门店的选址操作。开店的选址是很重要的，而选址还只是开始。因此，经销商一定要依个人的发展目标及现有资源实力等综合思考而有所规划。

第5篇：经销商的劣势范文

在商品经济社会，一个产品要销售到千家万户销售者手中，离不开经销商的辛勤耕耘，因此可以说离开了经销商，就离开了市场，这样如何建立与经销商之间密切配合尤其重要，经销商成为了企业的衣食父母。经销商的成功与失败关系到厂家的切身利益。正所谓水可以载舟，也可以覆舟；成也萧何，败也萧何！

针对经销商关系管理，不同人有不同的原则。有人建议对于成功的经销商，我们是锦上添花，争取更大成功，对于失败的经销商需要落井下石，寻找新的经销商淘汰它（类似银行对贷款人态度）；但是也有人认为对于成功的经销商，我们要釜底抽薪，给经销商盲目乐观情绪降温，做到稳打稳扎，对于失败的经销商需要雪中送炭，给予他们东山再起的机会。公说公有理，婆说婆有道。天下没有绝对的真理。我认为在不同状况下需要不同策略，只有实事求是，才能解决碰到的各种问题。这要求对经销商碰到不同状况建立不同管理关系，在此简单展开阐述。

第一种情况，经销商销售我们产品取得了很大成功，要是建立在当地缺乏同类竞争产品，而我们产品又非常适合当地需要情况下，我认为应该釜底抽薪思路，但是这不是说打击经销商销售热情，而是要不时告戒经销商成功背后可能的风险，比如售后是否跟上，同类竞争对手是否进来，其他宏观环境是否变化，不能让他一味盲目乐观中，要居安思危。

第二种情况，经销商销售也是很成功，但是他是通过不断分析竞争对手，不断推出新的营销手段，在激烈的市场中抢占不易的份额，这我们就要锦上添花，继续鼓励支持他们的工作，提供必要的支持，争取更好战果。

第三种情况，经销商不能取的我们满意成果，对我们来说是失败的经销商，要是他们原因是由于整个宏观环境变化，（比如前年俄罗斯推出针对中国车的不利政策）或者竞争对手推出比我们明显更具有性价比产品，彻底把我们现有产品淘汰掉时（主要发生高科技产品比较多，比如2000年的传呼机，伴随着手机新起，不淘汰也难），我们需要给予经销商雪中送炭，我们要带领经销商迅速转型，扭转不利因素，而不是一味重新开发经销商。

第四种情况，经销商也是不能达到厂家要求，成为一个失败着，但是原因是由于经销商内部管理不善，公司缺乏明确目标，不愿意花心思提升业绩，抱着有卖一天算一天，老板缺乏雄心壮志，针对这样经销商，我们必须痛下心来，来个落井下石，早日寻找替代对象，结束这种合作状况。

厂家与经销商合作过程，其实也是一种搏弈过程，双方既有共同目标，又有各自利益关系，管理经销商也就是管理这种搏弈关系。

合作过程需要了解彼此的需求及底线。这首先必须要双方互相了解，只有大家都知道互相情况，才能避免不必要误解，降低交易成本。那如何建立双方这种融洽关系，我认为厂家需要多拜访经销商。俗话说远亲不如近邻，意思大家都很明白，近邻为什么能胜远亲，不在于他距离近，而是在于近了就经常碰面打招呼，偶尔还互相帮助，这样联系多了关系就近了，就亲了。由于我们经销商，都是异国他乡，很多经销商路途遥远，虽然平时通过邮件、电话、传真等沟通，但是还是不能取代面对面交流来的这么亲切，这也就不难理解阿里巴巴网上交易平台它永远不能完全取代实际的贸易展会（比如广交会）的原因，这也就明白了跨国公司营销人员整天空中飞人一样拜访各地经销商的原因。

当与经销商建立合作关系后，我们要转变角色，随时调整做好充当后勤部长角色，支持经销商在前线的物资后勤保障需要，同时根据前线信息制定相应配合手段。根据经销商的销售量，做好库存备货工作；根据市场反馈的竞争对手变化，及时调整营销方案；根据产品市场反馈问题，做好售后服务支持跟进；及时根据行业发展方向，推出新产品弥补老产品被淘汰的风险。提供经销商所需要的后勤保障，不是说提供我们能够提供的后勤保障，这一点很重要。举个例子，比如送贫困农民东西，你送古董，他是不领你的情，他们最需要的可能是食物或者金钱，这样对他们更实用和直接。在沙漠中，你送人家金子，人家当你要谋杀他，你送水他是最感激不尽。这意思就是投其所好，对症下药。

与经销商关系不能太近也不能太远，保持一个距离，过近容易受他们太多影响，不能正确判断本质问题，过于远关系生疏，不了解情况，不利于维护友好合作关系。这方面我认为既然合作，前提要开诚布公，让双方都需要了解彼此的原则，我们需要让经销商了解我们的原则，公司的政策-经销商管理政策，关于这方面政策需要简单明了，便于理解和操作，最好配合图文说明或者表格要求，尽可能量化数据。同时经销商也要告诉我们他们的有劣势，以便我们帮忙他们更好克服不利因素。

在与经销商合作过程中，经销商可能会碰到以下几方面问题。

产品利润率过低问题（行业水平为准），表明我们产品在同行中没有优势，证明我们的竞争力不足，首先我们要分析自己原因，是不是采购、制造或者流通环节不合理导致成本高于同行标准；其次分析经销商这边原因，是否有些方面计算问题，还是其他费用不合理或者以此理由要挟。

当我们价格比同类产品高时，为了提高竞争力，我们可以从其他方面弥补不足。 价格劣势（差别不是很离谱前提）可以通过改进产品部分外观、赠送小礼品、广宣支持、人员培训、提供更多免费检修服务、成立俱乐部、组织车友活动等提升品牌来弥补不足。

产品质量不过硬（跟同类比）　只有加大售后服务支持，提供更多保修保证，可以展开针对产品质量大赛，看谁找出问题最多，然后把问题反馈厂家统一整改；最坏就是降价销售，这样是不已而为之。

服务不周到（跟同类比） 经销商需要自查原因，是人员不够，还是资金实力不够，还是主观不愿意，或者其他顾虑。针对具体问题，厂家提供不同支持，只要经销商真的希望做我们生意，愿意继续投入合作，都是能解决问题的。

以上几种原因是销售不畅主要原因，要是排除了以上原因销售还不尽人意，首先我们要考虑宏观经济方面，要是这个原因也不是主要问题，我设想是不是我们产品是否适合本地需要，主要包含产品性能，外观和产品名字是否正确，说起名字，我想起一个例子。通用汽车早期生产的一种汽车取名叫“NOVA”，可是这种汽车在中南美洲的销路一直不好，后来发现“NOVA”的西班牙文意为“NOGO”=“跑不动的汽车”，谁会买“跑不动”的汽车呢？因此“NOVA”在中南美洲的销售失败也就不足为奇了。

第6篇：经销商的劣势范文

何慕（上海联纵智达营销咨询有限公司首席咨询顾问）

刘学清（上海联纵智达营销咨询有限公司资深咨询师）

“招商”和其他营销方式一样也是一项综合的营销工程，最终实施的成败取决于诸多因素，一着走错可能就事与愿违。

我仅从“招商”方式对可能带来的利弊和风险，结合目前国内的市场形势和个人的从业经验谈谈自己的一些见解和看法。

首先我们要搞清楚招商在国内外存在哪些形式？

一般说来，招商主要有以下三种形式：一种是生产厂家（包括某一品牌的全国总或采取OEM形式的品牌拥有者）通过竞标的方式，将其产品区域经销权拍卖给某一经销商，经销商为取得该产品的经销权（一般是区域独销权），要向招商者交纳一定数量的“买权费”（买断区域经销权的费用，而非货款，“生命核能”当年就是这种形式），一般采取这种形式的多为大腕及生产厂家和著名品牌，目前能够做到这一步的产品已十分稀少了；另一种是生产厂家招标，但经销商只需支付货款（往往是承诺销售额大、首笔付款额高的经销商中标）， 须支付“买权费”，“哈磁五行针”、“通化金马”采取的就是这种形式，这种方式已成为目前一些知名厂家招商的主流做法；第三种则是生产厂家事先确定好各区域的首笔进货金额及操作市场的游戏规则，更大的选择权则在经销商手中，一般说来只要经销商能够接受厂家的条件，招商者也就会“来者不拒”了—有时还会放低事先规定的条件，目前绝大多数中小型生产厂家或新品牌采取的就是这种方式。除此之外，有些招商者还冠以“特许加盟”、“战略同盟”等一些新鲜的名词，但其实质内容也无外乎如上所述的三种。

招商的优势简而言之主要有“三快三省”的优点：

“三快”，一是指快速回笼资金-—现款现货，合作协议签定后立即交款发货，不存在三角债务等传统市场营销中存在的弊端，另外首批定量提货，可迅速招募大量资金；二是快速组建市场网络—充分利用现有商家的本地市场网络和当地的天时、地利、人和等无形资产，达到他为已用、事半功倍的效果；三是快速将产品送抵终端—让市场网络扁平化，在最快的时间内让产品和终端消费者见面，同时把过去被层层剥皮的中间利润集中让给经销商和消费者。

“三省”是指对招商的生产厂家来讲，节省人力、节省物力和财力、节省时间和精力—通过充分的让利和放权鼓励经销商在企业统一战略框架下自主投入，用足、用活经销商在当地的优势资源，让其无形资产有效地转化为有形资产，承担部分风险，从而使厂家达到“三省”的目的，同时还可以规避一定的风险。

招商这种形式其实早已被诸多生产厂家所采用。如当年轰动一时的由何伯权策划的“生命核能”经销权拍卖事件就属于典型的招商操作，“乐百氏”也因此得到了其发展初期极为重要的数千万启动资金，国内外也大量存在厂家利用招商“三快三省”的优点大量圈钱拍屁股走人的欺诈行径（当然，企业因先期资金有限而采用招商以获取更多的运作资金的方式并不在此列）。此类案例举不胜举。尤其在近几年里，有更多的中小型企业在产品进入市场初期，采取了招商的方式，其中也不乏类似“哈磁五行针”之类的市场大腕。

任何事物都有其正反两个方面，招商在具有如上所说的诸多优势的同时，也具有如下一些劣势：

（1）招商形同于生产厂家事先设计好模板，照框取人，经销商“愿者上钩”，区域经销商的择选具有一定的偶然性，厂家难以科学、理性地规划市场（现实中往往厂家认为的重点市场却不一定出现好的经销商），理想中的市场拓展进程也受到一定的制约；

（2）经销商“付款拿货”，独立运作，厂家难以全面、全程掌控市场动向；

（3）出于不同的利益地位，一些经销商惟利是图，经营目标短期化，厂家的长远市场策略难以得到实效实施；

（4）招商往往使经销商处于市场一线地位，常会使厂家的促销力度大打折扣（克扣厂家促销款物的事件常有发生），市场信息反馈、沟通不畅，厂家常会“隔山打牛”，而消费者也往往体会不到生产厂家的存在与关怀，品牌忠诚度欠佳；

（5）当今商战，谁掌握了终端谁才能真正掌握市场（至少是掌握分销渠道）的主动权，而招商方式则将区域市场的终端建设与维护交给了当地经销商，而经销商的人为因素在这里便起到了至关重要的作用，这对于厂家来讲，往往意味着失去一个经销商就会失去（至少是阶段性失去）一个区域的销售终端，厂家的市场风险较大；

第7篇：经销商的劣势范文

1一级经销商的生存现状

1.1厂家的控制力度加大，经营风险剧增

当前，我国的制造业基本实现了向大品牌集中的趋势。大品牌厂家为了更好地实现对终端客户的服务，争取更大的市场份额，就会利用它的品牌的强势地位，对经销商进行严格的管理和控制。厂家会要求经销商更加专注于它的品牌，极力排斥竞争品牌，还会从销量、资金、人员、配送车辆等方面提高对经销商的要求。于是，一级经销商经常被厂家压货，造成资金紧张、库存加大，经营风险剧增。

1.2分销商议价能力提高，经营利润锐减

随着竞争的加剧，一级经销商都已经从坐商转变为行商，其代价是购置货车、雇用司机、送货上门，致使配送成本急剧升高，利润日渐稀薄。但二级和零售等分销商对一级经销商的苦衷并不买账，往往还会提出压价、压款、要促销品等要求，一旦要求不给以满足，他们随时都可能转投竞品帐下，因为二级经销商和零售商是没有什么忠诚度可言的，更何况现在的市场同质化是非常严重的。

面对经营风险的剧增和经营利润的锐减，一级经销商何去何从？

2一级经销商的发展趋势

2.1专业化趋势

一级经销商要通过对自身的优劣势分析，学会从细分市场差异化和垄断性经营中赢得竞争优势，即从产品品类选择到目标客户选择、从业务流程到管理方式、从经营目标定位到硬软件配置等各方面入手，把整个系统从如何“做大”调整到如何“做精、做细、做专、做强”上来，在专业上下工夫，以实现在区域市场的不可替代性。

2.2专销化趋势

专销是指一级经销商只卖一个品牌的产品，如立白公司在深圳和东莞的两家专销商年销售额都已过亿元。对厂家来说，在产品同质化严重、一级经销商有多种品牌可供选择的情况下，扶持和增加专销商是必然趋势，因为专销商对厂家忠诚度是最高的，他把自己所有的人力、财力、物力都集中在一个品牌的推广上，真正做到了与厂家的荣辱与共。因此，厂家往往会对专销商在价格、返利、费用支持等各方面予以政策倾斜，这将成为专销商在市场竞争中的坚强后盾。由此可见，一级经销商向专销商的转变也是大势所趋。

2.3联盟化趋势

由于我国目前的一级经销商普遍都是规模不太大，抗风险的能力相对较弱，在独自经营时往往被上游品牌厂家和下游大的二级经销商、零售商欺负。例如，面对大品牌厂家的压货，大多数一级经销商都只能忍气吞声如数购进，因为如果不进货就可能被取消经销权，反正市场上有很多同行可供厂家选择。又例如，一级经销商到乡镇市场送货，不仅要花过桥过路费、烧油等费用，还要面对二级经销商或零售商压款、要促销等多种刁难。因此一级经销商如果能与同行化敌为友，实现战略合作，结成战略联盟或成立行业协会，将壮大自己的实力，加强与上游厂家和下游二级经销商、零售商谈判的优势。同时，可以整合人力、运力、资金等资源，实现规模经济效益，最终实现合作各方的多赢，进而维护整个行业的健康发展。

2.4延伸化趋势

延伸化趋势有两个方向：一个是向上游业务的延伸，即向上游厂家进行委托加工，甚至直接建厂生产，这样经销商就成为生产厂家了，但这需要经销商具有很强的实力，中小经销商做不到。另外一个就是向下游业务延伸，这是一级经销商可能普遍采取的方式。面对激烈的竞争，许多一级经销商开始转变经营观念，将自己的角色定位从原来上游厂家的利益代表，转变为下游渠道利益的代表。他们通过向下游垂直延伸、整合下游的渠道资源，帮助下游合作伙伴来了解市场、优化业务流程、积极提供业务资源和分享信息，进而稳定和控制下游渠道，从而利用下游网络的优势，增加与厂家的谈判筹码，争取更多的厂家资源。

2.5品牌化趋势

品牌化趋势包括两个方面：一方面是指一级经销商开始注重自身品牌的建立、维护和升级，并以此实现与上游厂家和下游二级经销商、零售商的长期稳定合作。例如在开封市场，只要提到化妆品经销商，很多消费者都能说出三秋日化和天俏的名字，因为这两家是做得最早、做得最大、分店最多，知名度和美誉度都较高。很显然，他们在与厂家的谈判中占据较为强势的地位。另一方面是指一级经销商借助自己的渠道强势，采用外加工的形式推出自己品牌的产品，这样能够掌控产品的流向，杜绝窜货，从而稳定各级渠道的价格，保持市场的稳定增长。当然，一级经销商推出自己品牌的产品是有较大的风险，但从长远来看，冒这个风险还是值得的。

2.6服务化趋势

一级经销商的分销功能包括渠道的销售、仓储运输和资金垫付等方面，这是厂家依赖一级经销商的基础，但一级经销商只有超越这些传统的分销功能，实现全方位的服务，才能充分体现自己独特的分销价值。例如，一级经销商长期深耕区域市场，对该市场的供需状况、竞争态势、价格走势等市场动态，往往比厂家了解得更细致、更敏锐。一级经销商可以将市场的各种信息进行汇总，反馈给厂家，使之成为企业产品、营销手段改进提升的依据，甚至提炼成为厂家在区域市场的营销方案，以此增强厂家对自己的依赖程度，进而提高自己在该区域市场的不可替代性。

第8篇：经销商的劣势范文

有个上海企业，前年了一个减肥产品，由于是低价买断区域经销权，所有的广告及推广宣传费用都是自己出。众所周知，开发上海市场投入大、导入周期长、风险高。经销商不惜血本，全力开拓市场，一年后产品的销售额达到两千多万。这时厂家告诉他，厂方的利润太低，产品供货价要提高，请经销商理解。经销商一听急了，一边说厂家不讲信誉，一边告诉厂家代表，自己如何投入巨大的财力精力，才有现在的局面。现在提高供价，这一年来投入怎么算，往下还如何合作？厂家说，你虽然投入许多钱，但经销我们的产品也赚了不少。提高供价后，接下来的广告我们可以出钱为你做。如果你不同意提价，那我们就不再供货。其后由于会谈未果，厂方业务代表就开始自设办事处。厂家的强词夺理，最终迫使经销商去法庭讨回公道，不过此产品再也没有卖起来。

当然，每个厂家变换产品价格的目的不同，但是无论如何对经销商来说，这个问题处理不好，往往就会深陷泥潭。经销商如何争夺价格控制权，是许多产品的企业需要认真思考的问题。

经销商在与厂家合作时，首先要弄清楚自己的优势、劣势在哪里？要更多地从以下几个方面去分析：资金、队伍、渠道、企划、媒体关系、公关（人脉）、经验、管理。俗话说：知己知彼，百战不殆。只有明白自己的优势，并把优势发挥出来；遇到问题，你才有一个和厂家对等的谈判筹码。

比如，在运作市场的选择上，如果你只具备资金、渠道及公关、经验和管理等优势，那你可选择做渠道经销商。笔者曾经与很多医药公司打过交道，医药公司在很大程度上扮演渠道经销商的角色，他们更相信资金和渠道的魅力。渠道经销商由于自己一般不出宣传推广的费用。对于厂家的调价影响，起码不会出现亏老本的恶劣后果。

如果你有企划的能力、优秀的团队、良好的经验及些许资金，那你才可以扮演市场经销商的角色，来展示以小搏大、出奇兵的魅力。市场经销商，由于是厂家低价供货，自己操盘，就要处处小心了。如果你不想在与厂家合作中，出现令人心烦的价格变动等诸如此类的事情，就要未雨绸缪做好防范工作。

如何保证经销商的利益不受侵犯，尽量规避经营风险？把价格控制权牢牢地把握在自己的手里，以下几方面须认真考虑：

1、　通过多种渠道，了解生产厂家实力及业内信誉。

成功的经销商，大多是因为依托优秀的厂家。没有依托于优秀企业这样一个大前提，成功的难度肯定很大。许多人做产品只关心自己所选的产品，或厂家的支持政策；其实选择生产厂家或总经销商与选择产品同样重要。

市场上借产品招商进行欺诈的行为屡见不鲜，信誉差（承诺不兑现）、市场操作能力差、打短平快、只想圈钱、不想长期做市场的生产厂家很多，如有不慎将蒙受重大损失，而不仅仅是一个价格问题。

2、　培植核心竞争力，增加与厂家侃价实力。

这是最要紧的一环，许多厂家之所以利用经销商分销产品，主要是想借用经销商的各种资源优势。如：借销售网络、借资金、借关系、借时间等等。那么经销商就应从厂家的需求着手，培养自己的核心竞争力。比如，经销商靠近当地终端客户，熟悉当地的风土人情，与当地的政府部门、新闻单位有着千丝万缕的联系，完全可以先于厂家建立牢固的销售网络。

国美为什么牛？就是因为在有些地区，它已成为具有一定垄断地位的渠道经销商；对长虹的涨价，其采购中心负责人表示，国美的采购体系绝对不允许企业的产品涨价。现在有的厂家把国美称为渠道恐龙，正因为建立了这样的绝对优势，因此国美才拥有强硬的话语权，才可以影响厂家的经销条件。

还有灿坤实业在内地连开28家3C连锁店，并定下了2004年底达到160家的发展目标。为什么灿坤要如此快速扩张？其负责人一言以蔽之，只有开到足够的规模，才能从厂家拿到更低的供货价格。毋庸置疑经销商只有把自己的优势做强做大，才能在与厂家的谈判中，赢得主动权。如果经销商建立起核心竞争力，不只能改变厂家的销售政策，而且对消费者也会产生巨大的影响。

3、　认真仔细地对待合同的每一个细节

这一点常被经销商忽视。许多厂家的经销合同都是经过许多业内高人包括法律顾问，仔细推敲过的。

有的经销商面对厂家厚厚的一大本经销合同，来不及细究，就在厂家代表的蛊惑中匆匆签了字。尤其是碰到经销商看好的产品时，厂家代表一句，所有经销商都签了，你要不签，等到别人签了，别怪不给你留着。经销商就把心一横，大笔一挥，签了约。实际上，还是我们的合同意识差。等到出问题时才发现，吃亏的是自己。

4、　邀请厂家领导或有关人员到市场上进行考察。

有时价格的变动，只是企业的有关领导头脑发热的结果。这时经销商就应该避免一些过激的言行，把关系弄僵结果有时会很难收拾。冷静一下，把有关人员请到市场，进行考察一番，如果厂家不是有其它更深的用意，在事实面前，会认真考虑经销商的意见，毕竟企业最怕丢失取得的市场份额，谁也不愿因小失大。

5、联络其他经销商

取得其他经营相同产品的经销商的联系方法，关键时候联合大家一起理论，对厂家调价的影响就大得多。一个经销商的力量肯定是小了一些，如果条件许可，最好能成立一个经销商委员会或俱乐部这样的机构，平时可以互通有无，遇到突况大家一个声音发言，厂商所做的决定，不得不三思。当然为了避免厂方分化瓦解个个击破，就要经常的相互沟通，即使厂方的小恩小惠也要为其他会员争取。

第9篇：经销商的劣势范文

娃哈哈11月5日上午正式在北京召开会，公布进军白酒业的细节，其在茅台镇选择前身是汪家烧坊的金酱酒业合作，产品名叫“领酱国酒”，让许多人惊叹不已，惊叹的不仅是上市速度，更有宗庆后怪异的做事风格。

目前对娃哈哈的质疑主要如下：

1.白酒行业已度过黄金期进入深度调整期，名酒都向大众消费转移了，这个时候进入不合适宜；

2.娃哈哈主要依靠其强大的经销商网络分销产品，实属大流通产品，并不太适合酱酒，最起码也应是做浓香型的低端白酒；

3.白酒的生产企业无名无份，包装毫无新意，在以品质为重的酱酒领域和以品牌为基础的流通渠道，市场条件都不满足：

4.娃哈哈近期的商场投资不也失败了吗？

面对这些质疑，我们从深层次来分析宗庆后的动机。

亲临一线，洞察市场。宗庆后一年365天大部分时间不是在办公室和高尔夫球场，而是在市场的一线，他最明白经销商和消费者需要什么。这次涉足白酒行业肯定是经过深思熟虑的，而非一时的冲动。

跟随创新，占领商机。娃哈哈以往的新产品多是跟随性产品，因为开创和培育的成本和周期很长，但其绝不是简单的跟随，而是一种提前占位，如非常可乐对碳酸饮料广大农村市场的提前占位；娃哈哈格瓦斯对东北之外全国市场的提前占位；营养快线对乳品饮品使用用途（快速早餐）的提前占位。

娃哈哈在白酒行业最风光之时没有进入，是因为当时白酒主要依靠的是产品结构升级和政商驱动，这不是娃哈哈的强项，与它的渠道也不吻合。

没有选择浓香、清香，是因为这两个白酒品类的市场格局基本形成，品牌化基本形成，而酱香的茅台一支独大，二三线、中低价位的品牌格局没有形成，增长潜力巨大。

没有选择与茅台这样的知名企业合作，恐怕是因为产能无法保证，更不愿笼罩在巨人和不对等的阴影下，而茅台镇的众多二线品牌的产能无法释放，正需要有人雪中送炭，在基酒价格、服务、政府支持等方面得到更多优惠。

快速进入，包装大众，是因为“赖茅”被茅台招安，市场的培育和空白留了出来（各种赖茅的市场份额预计也有30亿以上），要赶在茅台出手前进入。对于做渠道茅台还是个新手，与娃哈哈相比并无优势， 单从‘领酱国酒’的起名，就是对茅台的一种挑战。

此外，白酒的利润是远高于饮料的，这无疑会给娃哈哈的下游经销商一剂强心针，毕竟娃哈哈的低成本渠道优势有谁可以比拟呢？

在未来，娃哈哈“领酱国酒”的价格肯定会定位于中低端产品，将会改变大众对酱酒的口感和品质的重新认识，可能会带来行业的历史性变革。电视、媒体的广告会随着铺市的推进而展开。

希望酱酒品类诞生更多的大众品牌，价格回归理性，到那时，消费者会是最大的受益者。

品牌专家丁举昌：品牌有认知劣势

纵观整个白酒行业，都在打“糊涂仗”，这是娃哈哈“领酱国酒”的机会，但也有不妥之处。

首先，品牌打造的核心是要保持其独立性。就像奥迪独立于大众汽车之外，凌志独立于丰田汽车之外一样。可是，娃哈哈却高调宣布娃哈哈进入白酒业，这对“领酱国酒”的品牌打造是有伤害的，特别是媒体排山倒海式的宣传与报道，加强了“水与酒”的认知联想。

娃哈哈想享受“免费的午餐”显然是打错了“算盘”。因为在消费者心目中娃哈哈代表的是饮料，代表的是瓶装水，这将成为“领酱国酒”的一种认知劣势。这说明中国很多企业还处在低级的市场营销水平。

其次，在会上，宗庆后告诉记者，“喝完不伤肝”这句广告宣传语是其亲自定夺，卖点就在“不伤肝”。但在消费者心智认知中，是酒就伤肝，过量伤害更大，只不过酱香型比其它一般的酒好一些而已――从消费者心智出发，“喝酒不伤肝”很难获得支持。

茅台也曾打出旗号，要喝出健康来，现在也改为酿造高品味生活。营销是一场概念战。“不伤肝”不算首选概念。

最后，白酒营销也是一场精神战。基于新产品上市的新奇因素以及廉价、物超所值等激励因素，娃哈哈“领酱国酒”或许暂时会有一定的销量。但“领酱国酒”诉求不伤肝，显然离好白酒还有一段距离。

营销专家史贤龙：

娃哈哈在白酒上的思路，跟饮料产品实际上是一样的。宗庆后就是想利用渠道去做白酒，但想通过做饮料的渠道把白酒做起来会很难。

其一酱香酒的成本比较高，如果娃哈哈要做酒质较好的酱香酒，是否有技术去识别那些酒厂所生产的酒，品质是否稳定，能否大量供应而且口感很好？这些实际上很难做到。茅台之所以牛，就是因为掌握了这些技术。

其二酱香酒的基酒都需要经过储存，存就要放，放就要有地方，这些都是钱。这个库存成本会占用不少的资金。并且酱香型白酒的投资周期是五年，想短期赚钱是不太可能的。

当然，从战略上讲，娃哈哈进军白酒是对的，但宗庆后那种只抓经销商不抓市场，不抓终端，也不抓消费者的饮料式的做法（所谓娃哈哈的联销体模式），在白酒行业是行不通的。靠经销商，尤其是靠饮料的经销商去跟白酒的经销商拼渠道、拼终端、拼关系，没戏。