销售培训内容精选(九篇)

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第1篇：销售培训内容范文

值此岁末，现将市场部一年的销售培训工作总结如下： 

对XX年年的销售培训工作，市场部实行多地点、多层次、封闭式的培训办法，始终把握"技术行销"的宗旨，采用集中脱产培训形式进行，并与销售实践相结合，力争每一名参训学员成为合格的专家型销售顾问。 

一、销售培训工作内容 

市场部全年根据地域，组织进行了9次销售培训，具体见下表： 

序号

培训主题

培训时间

培训地点

人数

1

固定机内部培训

XX年.1.21—1.22

厦门

12

2

移动机内部培训

XX年.3.20—3.21

丽江

9

3

华南商销售培训

XX年.3.25—3.27

深圳

21

4

华中商销售培训

XX年.4.13—4.15

武汉

21

5

西南商销售培训

XX年.4.26—4.29

重庆

15

6

华北商销售培训

XX年.8.13—8.15

北京

21

7

东北商销售培训

XX年.9.07—9.09

沈阳

21

8

西北商销售培训

XX年.10.13—10.15

西安

21

9

华东商销售培训

XX年.11.1-11.3

无锡

31

表—1销售培训课程内容基本相同，具体见下表：序号

培训内容

讲师

1

utc,hs,寿力公司及其产品介绍介绍

市场部

2

空压机站房设计

市场部

3

24ktsullube介绍

tch

4

ssai产品电气及控制系统介绍

工程部

5

运行环境及常见故障分析

售后市场部

6

油分,空滤, 油滤等介绍

donaldson

7

后处理(过滤器冷干机)介绍和选型

parker

8

寿力产品特点及差异化行销

销售部

9

问题及答复

市场部

表—2

根据销售培训过程中的实际需求，市场部特拟定了开卷考试题，以巩固培训效果，具体见下表： 

寿力固定式空压机系统销售培训考试题 

  

1. 什么情况下使用冷冻式干燥机？什么情况下使用吸附式干燥机？ 

  

2. 请简述寿力“十年保固“的含义。 

  

3. 请以图示形式给出空压机系统的典型配置，并简要说明使用场合。 

  

4. 请简要说明24kt的产品特点及对客户的益处。 

  

5. 哪些环境和使用因素会影响sullube的寿命及正常使用。 

  

6. 空压机排气管和供气母管连接方式。 

  

7. 进气量质量较差，会对空压机产生哪些影响？ 

  

8. 计算机之间互相通讯所必需具备的两个条件是什吗？ 

  

9. 用户要求供气管网最低供气压力为7bar，应该选用多大的空压机联网？ 

  

10.容灰量与使用寿命的计算。 

  

11.过滤精度的表示方法。 

  

12.简述寿力油气分离器的特点。  

  

表—3 

为不断提高商学员学习积极性，力争达到最佳培训效果，市场部千方百计为学员创造条件，并作出了有益的探索，我们做法是：一、大力营造浓厚的学习氛围   1、精心选择培训地点，避开城市的喧嚣和诱惑，进行封闭式培训。 2、开展"技术行销"宣讲，增强学员主动学习意识。  3、活跃课堂气氛，增加授课老师与学员的互动。  4、案例分析，增强授课的生动性和实践性。二、充分交流，取人之长，补己之短   1、借集中培训之机，由各商轮流上台介绍经验和教训。2、模拟实战场景。市场部模拟现场客户，提出各种刁钻问题，商根据培训内容，提出解决办法。三、加大培训内容，严格培训纪律。课程设置内容较多（每天6小时授课时间，1小时交流时间），时间紧凑（8：00am—6：00pm），学员没有精力也没有时间考虑其它。对迟到或其它原因缺席的商学员，市场部及时通报相应商。 

二、销售培训工作管理 

市场部承担了销售培训所有组织工作，包括培训通知的下发，学员的召集，培训地点的选择，课程的安排，人员的食宿，培训效果调查等，销售部对我们的工作给予了大力协助，在此表示感谢。在具体培训过程中，我们积极主动地与培训学员沟通，对商、商学员提出的合理要求及时满足，对培训过程中出现的问题及时协调解决。 

销售培训管理工作有以下几方面需特别注意： 

1、培训地点的选择：1）僻静的地方； 2）能刷银联卡结账。 

2、宾馆预定：1）报名时需通知商价格；2）报名商人员为单，需包间。 

3、培训收费：1）明确告知商销售培训为收费培训，预防各种古怪事情发生，同时引起商重视，保证培训效果；2）以先交费，后培训为主。 

三、销售培训课程设计 

今年以来，市场部先后完成了“24kt无油系统”、“螺杆空压机站房应用”，“差异化行销”等3个培训科目的开发与课程设计工作，尤其是“24kt无油系统”培训课程的设计以及实施，为该系统地推广奠定了良好的基础。 

共2页,当前第1页1

另外，市场部针对公司内部销售人员的两次培训精心设计了课程，与公司工程部、售后服务部、销售部共同制定了实施方案，培训效果良好。 

四、销售培训工作成果 

根据ace的评分标准，销售培训工作的反馈得分较高，具体见下表： 

序号

培训主题

培训地点

培训得分

1

固定机内部培训

厦门

2

移动机内部培训

丽江

3

华南商销售培训

深圳

6.11

4

华中商销售培训

武汉

6.23

5

西南商销售培训

重庆

6.63

6

华北商销售培训

北京

6.69

7

东北商销售培训

沈阳

6.81

8

西北商销售培训

西安

6.37

9

华东商销售培训

无锡

5.72

表—4

由上表，我们看出，评分均在ace银牌要求范围内，华南地区和华东地区的销售培训得分比较低，造成评分低的原因是上述地区经济较发达，商素质较高，对培训的要求也较高。 

四、销售培训工作展望 

一年来的销售培训，市场部深深体会到仅靠市场部自己是难以做好销售培训工作的，市场部非常感谢公司其它部门和厂商以及商对销售培训的大力协助，我们相信良好的沟通，周密的计划，灵活的应变是我们作好销售培训工作的重要前提。 

面对公司的殷殷期望和培训学员的真诚反馈，以及我们自己的深切体会，市场部在明年的销售培训工作中将重点面对下列问题，孜孜不倦，精益求精，以使销售培训工作更上一层楼： 

1、培训计划：早计划，多沟通，及时协调，避免出现“撞车”现象。 

2、培训内容：精心研究，以精彩案例为核心，开发生动活泼的培训课程；针对不同水平商，提供不同层次的销售培训。 

3、培训管理：以“寿力就是质量，寿力就是服务”的寿力企业文化吸引和影响培训学员，协助商建立一支稳定、高效的销售队伍；加强培训组织纪律，落实培训效果，避免一期培训，商不同人员轮番参与的现象发生。 

第2篇：销售培训内容范文

如今，通过培训提升销售的占比已经接近30%，那么我们究竟如何组织一个高质量的培训以及培训效果的转化呢？关健是看每一个流程的执行是否到位与执行的效查。每一个环节执行到位就可以避免我们的培训不流于形式，从而使培训真正服务于目标市场。

一、培训认知

销售培训目的是使销售人员通过有计划的，连续的系统学习而获得知识，技能，态度，乃至行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照企业预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作，来提升终端竞争力。

1、企业对培训的认识

培训本身不是目的，也不是一种赶时髦的行为，而是一种重要的管理工具，来提升销售人员知识水平，行为能力，统一价值观，以期达到目标的重要手段。主要表现在：

培养员工积极的愿望；

提高销售人员的销售技能；

从提高销售技能进而提升销售竞争力

2、员工对培训的认识

培训对员工来讲，参加培训既是一种福利，是企业给予员工成长的一种支持，也是员工的责任；培训是企业同员工有效地沟通交流和传达互动思想的平台；培训也是员工和企业共同成长的助长激素。

3、员工学习的特点

⑴学习目的性很强，根据需求培训，渴望立竿见影的培训内容；

⑵有丰富的个人的经验，心思逆反，愚民与说教式培训基本淘汰；

⑶记忆力减弱，思维能力增强，渴望培训方式贴近自身状况；

⑷注重教学效率的实用性，厌恶流于形式的培训。

4、企业培训风格应与企业文化相吻合。

二、培训分析

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，结合参与培训的所有组织及其员工的培训目标，知识结构，技能状况，年龄层次等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训，以及需要如何培训的一种活动或过程。

1、培训需求分析

⑴了解员工现有信息：通过现场调查、通过调查问卷、基层员工的沟通和反馈等来了解员工现有的信息，以及竞争对手的动态来决定我们的培训需求内容。

⑵了解员工的受训态度：

员工的培训态度对培训的成败有着至关重要的作用，可以了解员工对培训究竟持什么态度及对我们的培训的建议和看法，如果他们不积极，不配合，学习意识低，上进心不强，培训的效果则多半是流产。面对此种情况下可以从以下三个方面去解决：

①强调培训的重要性并灌输当前形式下培训观念

②从源头做起，在人员聘用上，重在选聘，效在培训，注重对学习意思强，上进心强，热爱销售事业等方面考虑为重。

③提高培训质量，量体裁衣，使之能达到能满足员工在实际工作的需求，真正能给销售起到作用。

2、培训内容确定。

通过有效的培训需求分析，从而确定员培训需求的相应内容和对象。目前培训的内容主要体现在知识，技能，态度这三个方面。

⑴比如谁需要培训和需要什么样的培训，比如需要的是产品知识的还是销售技巧的，是对新员工的培训还是对正职员的提升培训。

⑵根据需求确定培训的时间，地点，及培训的方式。

⑶培训的内容丰富，有关知识，技能，态度最好以交叉形式体现。（适用于一天或一天以上课程使用）。

⑷培训的内容应少而精。通常一天培训当中，重点内容应在2-3个左右，注重实用与运用效果。

3、培训分析步骤

⑴发现问题：主要对员工已表露的和潜在的以及竞争对手行为的问题发现。当销售下降，员工情绪低落，工作效率低下等。

⑵收集信息：要通过多渠道多方法去收集，包括原始数据和二手数据的收集。主要通过观察法，面谈法，调查问卷法等；通常收集信息尽可能让促销员也参入，可以达到更全面，促销员在收集信息的同时也是学习和发现问题的过程。如收集竞争品牌信息等。

⑶整理信息：对收集的信息要注意去伪存真，从而得到最有用的信息．同时进行必要的整理并加以应用共享。并打印成资料以便下发。

高质量的培训不一定是最有效的培训，最合适的培训才是最有效的培训。因此培训需求分析的正确性致关重要。

三、 培训成效

在市场经济的趋势下，培训工作同样拿效益来衡量。因此，对培训的评估更加重要。培训评估的项目通常可分为三个，即培训本身，培训者和培训效果。通过评估保证培训的质量和提高及培训效果的持久。通常培训效果持续只有1-2个月。

培训本身的评估，主要可通过公司领导对此次培训的评估，向受训人员调查和培训者的自我评估。

1、学习评估：通常培训结束立刻进行现场测试，以及时了解对培训内容学习掌握情况。

2、工作表现评估：将学员的工作态度，积极性也纳入评估将大大有利于培训效果的转化。

3、业绩评估：让培训与绩效量化考核挂钩，来检测培训给销售带来的是否增长及促销员将培训内容转化效果的依据；通过量化考核迫使促销员重视培训，积极参入培训；促销员的稳定性一直困挠着培训的提升和发展，所以不同网点促销员的差异化工资，差异化考核，以提高促销员的稳定性，长期为企业服务。如重点网点销售提升，问题网点诊治等。

第3篇：销售培训内容范文

这些培训的管理者见过了太多了“僵尸”式培训课堂，台上立一个“僵尸”，照本宣科，台下睡倒一片，勉强睁着眼睛的学员眼神空洞，这种培训别说学知识、技能，能坚持下来已经算是伟大；或者是“讲事”式课堂，讲师故事不断，游戏不停，台下掌声不断，笑声不停，培训结束两天后再问学员：你前天学的什么？只记得几个开心的故事和游戏，其它一片茫然，知识都没有，何谈运用。每一场培训的组织，都需要大量的人力、物力来支撑，花费了这些，花得值不值，怎样来衡量培训效果？

美国著名人力资源专家唐纳得. 柯克帕狄克曾经提出了四个水平评估模型，这个模型后来被简称为柯氏模型：

这个模型可以当作试金石来检验一场销售培训的效果。

层次一：反应

反应是柯氏评估模型的最基础评估层次，主要是评估本场培训的学员对讲师课堂驾驭力、引导力的接受度；评估学员对培训内容安排、培训形式安排的认可度；评估学员对培训场地、仪器设备等后勤工作的满意度。这些虽然是对这场培训的表层评估，但诸多评估点是不可忽视的。

讲师做为培训的主导者，讲师的授课风格、演讲技能、课堂气氛调节等决定了学员队讲师的喜好，对讲师的喜好决定了对讲师所讲知识的喜好。尤其是在销售培训中，目前很多行业的销售人员文化层次参差不齐，素质各有高低，他们学习兴趣的激发及调动完全是依靠讲师的课堂驾驭能力。学员对讲师的拒绝就是对这场培训的拒绝，如果学员抱着拒绝讲师的态度，是不可能全身心投入学习中，更别谈知识的获得。笔者曾经参加过一次销售培训，中场休息时候问一个学员有什么收获，他嘿嘿一笑告诉我：我一直在数老师说了多少个“那么”。学员如此“积极”的反应，怎么去汲取课堂知识。

培训内容、培训形式的设计对学员的吸引度决定了学员的学习态度。培训前如果没有对培训需求做充分调查，没有针对不同层次的销售人员设计不同的培训内容、培训形式，这种培训将会是事倍功半。

对于此项评估，如同做顾客服务满意度调查一样，通过问卷的形式体现。

反应评估表举例：

通过受训学员对表格的填写，可以清楚看清受训学员的反应，在评估的同时为以后培训讲师、内容、形式等调整，也给了清晰思路。同时，本表格可以用作对内部讲师的绩效考核。

层次二：学习

销售培训是传递给受训学员实战知识、实战技能，这种知识、技能是从成功经验中提炼而来，培训的目的是将这些经验复制给受训学员，加以模仿拿来就可以用。知识、技能的掌握决定了行为及结果的改变程度，所以进行知识、技能接受度评估是非常重要的。第二层次的评估比第一层次的评估更加深入，反应评估并不能代表学习的效率。

以笔者前段时间受邀参加的某燃气热水器企业零售终端导购员培训为例，培训讲师是该企业市场部专职销售培训讲师，讲师的产品知识掌握不亚于研发人员，且课堂驾驭能力极强，语言诙谐幽默，课堂气氛活跃。为期半天的热水器产品知识培训，从燃气热水器的起源、燃气热水器的种类、燃气热水器的型号编排原则、燃气热水器的工作原理、该品牌的热水器卖点、该品牌热水器的技术优势这六大知识模块进行了详细讲解分析。

课堂上，讲师妙语连珠、慷慨激昂，台下掌声不断，学员满面笑容，但眼神茫然。

培训结束后，笔者做了调查，找了三名学员分别讲述该品牌某一款热水器带给顾客的利益点是什么，意外的得到了三种答案：最安全的燃气热水器、最恒温的燃气热水器、出热水最快的燃气热水器。为什么同一款产品，经过统一的培训后，导购员却有不同的理解呢？

从这场培训可以看出，其反应评估得分应该比较高，但其学习评估却得出不同的认知结果，不同的认知结果就会导致不同的销售行为，不同的行为就会有不同的销售业绩。

对学习评估的方法有两种，一是问卷考核，使试题的形式对学员知识掌握程度进行评估；二是通过实战模拟演练对销售技能掌握程度进行评估；三是通过调查问卷形式，对知识、技能进行框架型评估。

以第三种形式为例：

层次三：行为

销售培训的主要目的是改变销售人员的销售行为，运用成功的销售方法提升销售业绩，这就凸现出行为评估十分重要。行为评估，对销售培训来讲，就是评估知识、技能的复制程度，也就是知识、技能在销售实战中运用了多少，行为评估对销售培训来讲是一个最复杂、最难操作的评估项目，因为它无法及时量化。

反应、行为评估是在培训结束就立即进行，但行为评估需要跟踪销售行为，这是一个需要耗费大量时间的评估过程。销售行为评估的关键点时间的选择。销售评估时间的选择要考虑两个因素：很多销售培训结束后，因诸多因素导致销售人员对技能、知识没有运用空间，或者是不能及时运用。同时，很多销售技能的熟练使用，需要有一定的“磨合期”，

以笔者组织的小家电料理机强化演示培训行为评估为例：

演示强化培训通过一共有3天进行，强化的结果是每个受训学员可以用统一的陈列标准、统一的演示说辞、统一的演示动作、统一的演示项目进行演示。

培训结束后在第一个月内进行了两种行为评估。第一种是通过导购主管、销售主管走访销售终端，进行现场评估。第二种是通过电话抽查，在培训结束20天后进行。

抽查的题目：请简述如何做料理机奶昔演示?

答题要点：欢迎词——料理机概况介绍——料理机功能简介——导入奶昔（肯德基的例子）——奶昔演示——切香蕉以及香蕉加入杯子——加酸奶——加绵白糖——加冰块——杯体安装及方法——强调操作简便性——品尝

行为评估对销售培训来说关键点是时间的选择，重要环节是评估内容的选择。

层次四：结果

第4篇：销售培训内容范文

关键词：企业培训；培训设计；核心要素；实践思考

中图分类号：G712

文献标识码：A

企业培训首先需要做好设计工作，这样才能有的放矢，达到培训的预期目标。培训设计是培训工作取得成效的前提与核心。培训设计的优劣，决定着培训结果的成败。目标、内容和形式是培训设计环节的三个核心设计要素。

一、培训目标的设计

进行企业培训设计，首先需要明确培训希望达到的具体目标。培训需求的产生，通常源于对企业运营现状的不满。从心理学的角度看，培训需求的形成经历这样一个基本过程：问题激发动机，动机引发需求。培训需求通常在企业运营面临的挑战和问题下生成并显现。通俗点儿说，企业在意识到自身经营现状与理想状况之间存在无法接受的差距时，便会形成源于内心的不适感和失衡感。这种不适与失衡，将引导企业深刻认知自身运营的问题所在，进而驱动企业寻求问题的应对举措和解决方案。企业一旦意识到存在的问题可以通过培训加以应对和解决时，培训需求便随之产生。

由此可见，培训需求的产生，根源在于企业面临的问题和困境，在于企业对自身现状的不适和失衡感知。因此，设计培训目标时，需要依据培训需求的产生过程，层层剖析，溯本求源，透过现象看本质，界定问题所在，进而依据企业存在的问题，有的放矢地界定培训目标。

培训目标需要基于培训需求、动机以及激发动机和需求的问题加以界定。为此，需要进行科学有效的培训需求调研。无论企业是选择内部师资还是聘请外部师资进行培训，培训目标的设计都需要基于经营现状的分析展开。具体地说，进行企业现状分析时，可以借助“5why”分析工具。所谓“5why”分析，实质是一种穷究事物本质和根源的思维工具。其基本思路是：遇到问题时，连问几个“why”，层层梳理，步步追问，进而找到引发问题的根本原因，把握隐藏在问题现象背后的本质根源。

以一次培训设计为例，说明“5why”工具的具体应用：最初，企业基于销售状况不佳这一问题表象，形成了提升员工销售技能技巧以改善销售业绩的初步设想。结合企业提出的培训需求，通过深入企业进行实地调研和深度访谈，最终认识到导致企业销售业绩不佳的问题根源，不在于员工销售技能技巧的匮乏，而在于员工销售激情和工作动力的缺失。与企业高层深度沟通后，将企业提出的以提升销售技能技巧改善销售业绩的培训初衷，调整为转变员工心态以激发工作热情和积极性的培训目标，进而依据这一新确定的培训目标。在调研分析的基础上，进行了培训内容和方法的设计，最终通过有效的培训实施，端正了员工态度，激发了工作激情，实现了企业销售业绩大幅提升的预期效果。在这一培训目标的设计过程中，遵循了“5why”思维工具的基本原则，由客户最初提出的问题表象人手，层层追问，深入分析，精准界定了客户的培训需求，确定了针对性、实用性的培训目标，为培训成效的实现奠定了坚实基础。

二、培训内容的设计

界定了培训目标，接下来便需要围绕培训目标，进行培训内容设计。培训内容是培训目标得以实现的基本保障。企业培训目标大致可以分为信息传递、心态调整、能力提升、意愿强化等类别。要达到预期目标，便需要以目标为统率，进行培训内容层面的设计。培训内容是培训目标的细化分解，是支撑并保障培训目标实现的核心与主体。

企业应该基于培训需求分析，在明确培训目标的基础上，确定具体的培训内容。培训内容的设计，关键是界定并遵循内容与目标之间的逻辑性。培训内容要明确指向所要实现的目标，确保预期培训目标的达成。为此，需要在内容与目标之间建立清晰、有效的逻辑关系。做好培训内容的设计，一方面需要基于问题表现，基于问题根源；另一方面需要基于员工心理，依据内心员工愿望，契合员工现实需求。

此外，培训内容的选择与设计还需要基于企业运营的现实挑战，遵循成人学习的心理特点，选择学员易于接受、易于理解的内容，以促进学习目标的达成。

三、培训形式的设计

培训内容的设计，需要基于严谨、理性的调研与分析；培训形式的选择，则需要充分调动学员的感觉器官和心智思考，激发学员全身心参与的主动性和积极性。培训形式的设计，需要服从并服务于培训内容和培训目标。一味追求形式上的标新立异，以致伤害到培训内容的传递和培训目标的达成，是不顾效果、过度追求形式的不良倾向。无视学员对培训形式的实际要求，毫不顾及培训形式在培训效果达成中的重要作用和影响，一味就内容而内容，则极易让培训效果大打折扣，进而伤及培训目标的实现。培训内容和形式，相辅相成，共同服务于培训目标的实现。如何求得培训内容和培训形式之间的有效平衡，取得内容和形式之间的和谐统一，是培训艺术性的直接体现。

培训形式的选择与设计，需要基于三个基本原则：

(一)与培训目标相匹配

以培训目标为统率，选择恰如其分的培训形式，是培训形式设计的首要原则。培训形式需要服从和服务于培训目标的实现。针对员工士气低落进行的培训，精心设计培训流程，选择触动员工内心、激发员工激情的培训方式，对员工士气提振这一目标的实现，具有不容忽视的形式上的意义和价值。信息传递为导向的培训，选择安静、不受干扰的培训环境和有利于员工倾听和理解的培训方式，有助于信息的充分接收与理解。以技能学习为目标的培训，借助于现场观摩、练习和指导的培训方式，更易于技能默会知识的习得与沉淀。

(二)与培训内容相匹配

培训形式的设计需要基于培训内容层面的考虑。培训内容涉及大容量、易理解的信息传递时，通过提供文本资料、进行提纲挈领式的课堂讲授，有助于提高培训效率。培训内容涉及的信息生涩、抽象、难于理解时，通过互动式的研讨，辅之生动形象的讲解，更易提高学员对培训内容的理解和掌握。复杂心智技能的学习，则需基于事物的机理分析，辅之关键环节的心得分享，这样更有助于达到良好培训效果。精心界定的培训内容，需要借助精心设计的培训方式，才能起到促进培训目标实现的作用。

(三)与学员背景相匹配

培训形式的选择，需要与学员年龄特点、学历状况、经验阅历、兴趣喜好等背景契合。符合学员心理需求的培训形式，更易激发学员参与热情，调动学员学习的积极性和主动性，赢得学员热烈而有效的回应，实现更好的培训效果。无法调动学员有效参与的培训，往往是沉闷、低效甚至是无效的培训。因此，培训形式的设计、选择，需要充分考虑学员特点，针对学员内心诉求，精心选择、精心设计，以便赢得学员在培训过程中的行动参与，触动学员内心，激发学员心智，引导并促进学员在心态、行为和心智模式上的改变。

企业培训方法的设计，还应该充分借助迅猛发展的培训技术，注重多种培训方法的综合使用，在培训目标和内容的指引下，依据企业现状，进行设计与选择。

第5篇：销售培训内容范文

如今，通过培训提升终端销售的占比已经接近30%，那么我们究竟如何组织一个高质量的培训以及培训效果的转化呢？关健是看每一个流程的执行是否到位与执行的效查。每一个环节执行到位就可以避免我们的培训不流于形式，从而使培训真正服务于目标市场。

一、培训的认知

终端培训目的是使终端人员通过有计划的，连续的系统学习而获得知识，技能，态度，乃至行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照企业预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作，来提升终端竞争力。

1、企业对培训的认识

培训本身不是目的，也不是一种赶时髦的行为，而是一种重要的管理工具，来提升终端人员知识水平，行为能力，统一价值观，以期达到目标的重要手段。主要表现在：

培养员工积极的愿望；

提高终端人员销售技能；

从提高销售技能进而提升终端竞争力

2、员工对培训的认识

培训对员工来讲，参加培训既是一种福利，是企业给予员工成长的一种支持，也是员工的责任；培训是企业同员工有效地沟通交流和传达互动思想的平台；培训也是员工和企业共同成长的助长激素。

3、员工学习的特点

⑴学习目的性很强，根据需求培训，渴望立竿见影的培训内容；

⑵有丰富的个人的经验，心思逆反，愚民与说教式培训基本淘汰；

⑶记忆力减弱，思维能力增强，渴望培训方式贴近自身状况；

⑷注重教学效率的实用性，厌恶流于形式的培训。

4、企业培训风格应与企业文化相吻合。

二、培训的分析

培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，结合参与培训的所有组织及其员工的培训目标，知识结构，技能状况，年龄层次等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训，以及需要如何培训的一种活动或过程。

1、培训需求分析

⑴了解员工现有信息：通过现场调查、通过调查问卷、基层员工的沟通和反馈等来了解员工现有的信息，以及竞争对手的动态来决定我们的培训需求内容。

⑵了解员工的受训态度：

员工的培训态度对培训的成败有着至关重要的作用，可以了解员工对培训究竟持什么态度及对我们的培训的建议和看法，如果他们不积极，不配合，学习意识低，上进心不强，培训的效果则多半是流产。面对此种情况下可以从以下三个方面去解决：

①强调培训的重要性并灌输当前形式下培训观念

②从源头做起，在导购聘用上，重在选聘，效在培训，注重对学习意思强，上进心强，热爱销售事业等方面考虑为重。

③提高培训质量，量体裁衣，使之能达到能满足员工在实际工作的需求，真正能给销售起到作用。

2、培训内容确定。

通过有效的培训需求分析，从而确定员培训需求的相应内容和对象。目前培训的内容主要体现在知识，技能，态度这三个方面。

⑴比如谁需要培训和需要什么样的培训，比如需要的是产品知识的还是销售技巧的，是对新员工的培训还是对正职员的提升培训。

⑵根据需求确定培训的时间，地点，及培训的方式。

⑶培训的内容丰富，有关知识，技能，态度最好以交叉形式体现。（适用于一天或一天以上课程使用）。

⑷培训的内容应少而精。通常一天培训当中，重点内容应在2-3个左右，注重实用与运用效果。

3、培训分析步骤

⑴发现问题：主要对员工已表露的和潜在的以及竞争对手行为的问题发现。当销售下降，员工情绪低落，工作效率低下等。

⑵收集信息：要通过多渠道多方法去收集，包括原始数据和二手数据的收集。主要通过观察法，面谈法，调查问卷法等；通常收集信息尽可能让促销员也参入，可以达到更全面，促销员在收集信息的同时也是学习和发现问题的过程。如收集竞争品牌信息等。

⑶整理信息：对收集的信息要注意去伪存真，从而得到最有用的信息．同时进行必要的整理并加以应用共享。并打印成资料以便下发。

高质量的培训不一定是最有效的培训，最合适的培训才是最有效的培训。因此培训需求分析的正确性致关重要。

三、 培训后的执行

在市场经济的趋势下，培训工作同样拿效益来衡量。因此，对培训的评估更加重要。培训评估的项目通常可分为三个，即培训本身，培训者和培训效果。通过评估保证培训的质量和提高及培训效果的持久。通常培训效果持续只有1-2个月。

培训本身的评估，主要可通过公司领导对此次培训的评估，向受训人员调查和培训者的自我评估。

1、学习评估：通常培训结束立刻进行现场测试，以及时了解对培训内容学习掌握情况。

2、工作表现评估：将学员的工作态度，积极性也纳入评估将大大有利于培训效果的转化。

3、业绩评估：让培训与绩效量化考核挂钩，来检测培训给销售带来的是否增长及促销员将培训内容转化效果的依据；通过量化考核迫使促销员重视培训，积极参入培训；促销员的稳定性一直困挠着培训的提升和发展，所以不同网点促销员的差异化工资，差异化考核，以提高促销员的稳定性，长期为企业服务。如重点网点销售提升，问题网点诊治等。

第6篇：销售培训内容范文

每年公司花费大量金钱培训专业销售人员。令人惊讶的是，调查表明，多达80%的公司没有制定衡量标准，来评估在销售培训上的投资对公司实际业务操作和销售结果究竟产生了多少影响。此外，如果没有培训后的强化训练，86%的培训内容在销售培训结束后的90天内就会被彻底遗忘。

然而，很多公司仍然保持“先培训（知识与技能），然后期待（行为的改变）”的思维模式与习惯，却很少考虑合理的衡量标准。经过多年的总结和沉淀，我们建议任何销售型组织在投资下一个“销售能力提升”的销售培训方案之前，请确保您务必回答以下可能对销售培训成败起关键作用的12个问题：

1.请问您公司的销售培训是否贯彻公司所实施的总体销售战略（例如，一项解决方案的销售战略计划）？

如果不是，那这类培训课程并不是公司所需要的销售方法，无法被销售团队落地实施。

2.请问您是否清晰地定义过“以客户为中心”的销售流程，包括特定的活动和每个销售步骤都有可验证的结果？

如果没有，那么这种销售培训并不能结合到日常的销售工作，无法切实地持续影响销售活动和团队绩效。缺少来自于销售业务一线的可验证结果永远都是不可靠的。

3.请问您是否定义过销售的方法论（“为什么去做”、“做什么”、“如何去做”）？这是支持销售战略执行和“以客户为中心”的销售流程所必需的。

如果没有，那么您的公司很可能还没有可量化的指标来衡量所做的培训课程，销售人员并不能真正的理解和把握这些销售技巧或方法，更不用说要付诸到实践中了。

4.请问您公司提供的培训是否有成功的销售方法论的背书支持，包括销售执行，客户细分，销售计划制定，销售机会管理，销售预测及谈判等等内容？

如果没有，那么关键的销售技能和知识也许只能停留在纸上谈兵。没有验证过的方法，也许会导致更多的问题，销售人员也无法在销售流程中充分执行。当然，你更无法检验是否有最终的成效。

5.请问您所采购的销售培训是否提供有效的教学方法，以及在实施过程中的辅导和咨询？

如果不是，那么您将无法真正处理好销售流程与销售技能的有效结合，所面临的主要问题是培训的结果可能只有很少一部分被采纳并实践。

6.请问是否所有的销售方法和技能训练都能体现在日常的销售流程之中？

如果不是，那么为销售人员提供的培训都只是浪费时间和金钱，您也无法真正判断是否有效。

7.请问您是否能够将自己的最佳实践经验与培训公司提供的销售方法论和培训课程融汇贯通？

如果不能，那么大部分培训将缺少业务的相关性和行业经验。直接导致只有有限的培训知识（如果有）被销售团队最后应用。大部分情况是，销售人员会反馈培训公司的讲师根本不懂得业务实际情况，培训部门不懂业务，选错了供应商。

8.请问您公司所采用的销售课程，是否包括销售管理和辅导相结合的培训过程，并与销售一线方法相一致的训练方法？

如果没有，那么这就是两张皮（或者多张皮），极易产生混淆，销售经理将无法有效地管理特定的销售过程，也无法为销售人员提供有效的辅导和支持。

9.请问您公司的销售培训供应商，是否提供完整的评估标准用于衡量培训的结果？

如果没有，那么您将不能正确了解和评估在培训上投入的效果，或者判断哪项训练和学习对销售业绩的增长起到了关键作用。

10.请问您公司的销售培训供应商，是否提供一套完整的销售工具用于结合所需的销售流程及支持销售方法论？

如果没有，那么销售人员将会缺少必须的销售模板和辅助工具，用于实践和巩固新的销售方法，结果可能只有很少一部分知识被采用并实施。

11.请问您公司的销售培训供应商，是否还能提供市场营销及销售相结合的整合营销培训，用于确保与市场营销的信息是与销售工具很好的结合的？

如果不是，那么市场营销的工作过程及其产生的结果并不能与销售方法论相结合，因此很难产生有效的销售线索。

第7篇：销售培训内容范文

培训特征：目的性强，内容少而精

无论是OTC市场还是处方药市场，众多医药企业都在不遗余力地做培训工作，整个行业每年的培训次数多达几十万次，动用的培训金额至少在5亿元以上，涉及的人数多达1000万人次以上。如此庞大的培训数据说明，培训作为营销动作中的一个分解动作具有举足轻重的作用。笔者亲自组织、经历、观察过各类培训会，其中有针对医师的学术推广会、针对医药商业的业务员培训、针对连锁药店一线店员的培训以及针对药店店长的培训，各种各样的培训数不胜数。然而，并不是每次培训都能成功。在医药行业的利润日趋微薄的今天，如何将因培训而动用的资源合理使用，效果最大化，是医药人必须考虑的问题。

首先，制药企业要培训目标药店店员之前，必须掌握培训的含义。培训，英文为“train”，是指通过短期的、以掌握某种或某些特别的知识和技巧为目的的指导活动，使参加培训的对象具有完成某项工作所必需的技能。培训的目的是通过提高个体的专业技术水平，促进其完成个体所负担的某种任务或者岗位职责。因此，培训具有目的性强和内容少而精的特性。

那么，如何组织一场高效的店员培训会就是一门特殊的课程，只有按照其内部的规律运作，它才有可能协助制药企业达到提高产品市场占有率的初衷。

培训组织：着眼七个方面

笔者认为，要将店员培训会铸造成一把市场利刃，需要从七个方面通盘考虑。

1.店员培训会的对象

每个药店都至少陈列着4000多个品规的药品，药店的一线店员基本分属于不同的药品柜台，因此，店员培训会中所讲述的产品的销售者是否就是目标药品柜台的店员成为关键。有些企业眉毛胡子一把抓，常常出现台上讲妇科类产品，台下则是心血管药品柜台的店员，如此牛头不对马嘴的事情屡见不鲜。解决这个问题一方面需要组织培训的制药企业做到精细化管理，而零售药店方则需要积极配合，切不可为了获得一些培训费用就滥竽充数，走形式主义。

2. 店员培训会的目的

对制药企业来说，将目标店员集中在一起以一对多的形式进行培训，产品销售技能就能够在最短的时间以最快的方式传达给最大范围的目标店员；而在零售药店方面，依托上游厂家的营销资源，提高自身店员的销售技能，从而提高某品类的药品市场规模，获取销售利润；当然也有一些零售药店仅仅是为了收取上游厂家的培训费用，将其作为销售外利润的一种源泉。如果是后者，那么店员培训会对于制药企业就没有任何意义了，而这些零售药店则是用非销售利润换取店员因工作产生的销售利润，实际上是一种不明智之举。

3. 店员培训会的时机

什么时候需要举行店员培训会？这关系到产品未来在市场上的表现。通常新品进入零售药店系统的上市阶段、产品出现滞销的煎熬阶段、竞争对手冲击力加大的对战阶段都是较好的时机。当然，如果零售连锁药店有同类产品的贴牌产品进行拦截的时候，建议不要做店员培训会，因为得不到零售药店的支持，反而导致资源付之东流，因为店员尽管了解了该产品如何销售，但并不会推荐该产品。此时，应在采取品牌传播或者与零售药店谈判，获得销售“通行证”之后才可开展培训。

4. 店员培训会的费用

一场培训会应该花费多少？每个企业都有不同的标准，外资企业可能财大气粗，民营企业可能谨小慎微，但通常控制在每人20元以内为好。上文提到不少零售药店以培训费为由头赚取销售外利润，据悉个别连锁药店每年收取的培训费已经达到了上百万元，除去实际支出费用，利润也有几十万元。市场规律告诉我们，营销资源是有限的，花了钱但对市场无益就是资源浪费。

5. 店员培训会的内容

店员培训会的时间是短暂的，因此，培训内容是否有冲击力，是否能够引起店员的兴趣，是否言简意赅容易记忆，店员是否能够参与互动成为关键所在。有一些企业的培训师在台上夸夸其谈，洋洋洒洒，从企业讲到产品，从深奥的药理讲到规范的生产，枯燥乏味之外还缺少互动，最后店员什么也记不住。而优秀的培训师则善于掌握培训的节奏和气氛，将产品知识生动化，将产品销售技能形象化，围绕产品核心卖点化难为易。店员可能只记住了产品的核心传播语，但这已经足够了。

6. 店员培训会的布置

一个宽敞无比、明亮非凡的豪华会议室，是否应该被产品的POP装饰得像花一样呢？答案是肯定的。培训会现场就是要让店员处于一个随处都可以看到产品或者产品宣传品的环境，在有限的时间里强烈冲击店员的脑细胞，将产品信息刻入店员记忆。也许个别店员不认真听讲，可他东张西望的时候，产品信息还是可以通过眼球传入他的脑海。

7.店员培训会的人数

第8篇：销售培训内容范文

关键词:组织市场;销售流程;教学设计

中图分类号:F279文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)01-0187-02

一、教学设计的理论

教学设计可以追溯到20世纪30年代美国兴起的行动研究。美国社会工作者John Collier与著名社会心理学家Kurt Lewin首先提出了行动研究;40年代以后芝加哥大学教授Stephen M. Corey等人倡导在教学研究与课程发展的领域进行行动研究。

20世纪60年代中叶,一些研究者和设计者提出了一种被称为试误法的设计方法,以帮助完善设计过程,使设计更加精致化。这种理论被看作是第一代设计理论。后来,设计者又提出了第二代设计理论,强调将设计视作是一种社会性过程。目前的第三代设计理论则主张设计的整合观,重视设计的研究(沈书生,2008)。美国教育研究者加涅(Robert Gagne, 1965)在1965年出版的《学习的条件和教学论》一书提出了“教学是对学生在教师设置的刺激环境中适当反应的强化”的思路,并提出了“Instructional Design(ID)”的概念,并将教学设计过程概括为分析、设计、开发、实施和评价五个主要环节(ADDIE)。

第三代设计理论的代表人物Charles L. Owen (1998)认为,作为知识发展过程的设计活动,由理论形成和实践形成两个过程组成。整个过程以分析为起点,在理论过程(图1的左半部分)中,通过探究方式去寻找和发现解决问题的方案 ,从而建立相关的知识;然后将知识应用于实践领域(图1的右半部分)以解决实际问题。

将教学设计方法运用到企业内部培训中,就是企业内训的培训方案设计;而培训需求分析,则是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术,对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析,以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。

通常情况下,分析人员主要针对组织中的人员需求进行分析,根据现状分析,发现现状与目标之间的差距,制定针对性的培训设计方案。但是,当培训的关注点不仅仅局限于个人需求,而是更关注人与业务的匹配,也就是说,如何使得受训人员更好理解组织业务流程,并通过个人在业务流程上发挥应有的作用而达到所需绩效表现时,培训需求分析人员的分析关注点,则应该聚焦在业务流程的分析之上。

二、基于对人的培训需求分析

根据企业对不同类型员工的要求,培训需求分析侧重点不同。比如,针对新员工,培训主要包含企业文化、制度、工作岗位的培训,通常使用工作任务分析法;对于在职员工,则主要是对新技术、技能要求的培训,通常使用绩效分析法。 另外,根据培训需求阶段的不同,又分为目前培训需求分析、未来培训需求分析和能力要求分析。

三、基于对业务流程的培训需求分析

企业流程是一系列相互关联的活动、信息流和物流的集合;流程的执行不是自发进行的,需要具备一定的条件才可执行。 这些条件包括为流程提供必要的支持资源和输入资源 (即物流),还需要提供流程对这些资源进行执行的控制流(即信息流),更重要的是需要由员工在流程中进行的一系列相互关联的活动的支持。通过对企业业务流程中业务活动的识别,进一步分析实现这些业务活动所需要的知识和技能,并将这些知识和技能要求作为培训设计的需求内容,通过辅导学员掌握这些知识和技能,使得他们能够完成业务流程中的活动,而最终达到提高绩效表现的目标。

四、基于业务流程分析的组织市场销售培训设计

消费者购买行为是指消费者为满足自身需要而发生的购买和使用商品的行为活动。影响消费者购买行为的内在因素主要有消费者的个体因素与心理因素。购买者的年龄、性别、经济收入、教学程度等因素会在很大程度上影响着消费者的购买行为。所以,对于销售人员来说,这种面对消费类市场的销售过程主要决定于销售员与消费者本人之间的人际互动过程,所以,销售培训设计的内容就更适宜于聚焦在销售者个人的知识、技能和素养分析之上。

相对于消费者购买行为,组织购买行为要更复杂一些;销售人员不仅需要考虑组织中个体的个人需求,还要考虑组织本身的需求。同时,根据组织的不同类型,其购买行为和购买决策行为又有区别。所以,对于组织市场,特别是产业类组织,销售人员与采购方之间的互动,已经不仅仅包含销售人员与采购方个体之间的互动,而且还包含了销售企业组织与采购企业组织之间的互动;前者的互动方式是个人之间的互动,与消费类市场的研究方式类似;而对于后者,则需要培训研究者能够识别和分析销售与采购企业组织之间的互动流程,特别是要识别销售人员在识别、引导和交付客户价值的过程中所需要进行的活动,并对识别到的活动进行分析,提炼完成这些活动所需要的知识和技能,作为培训教学设计的需求内容。

基于以上分析,作者提出组织市场的销售业务流程模型:

图2所示的组织市场销售流程由五个主要活动模块(或一级流程)构成:(1)把握需求,初步公关及沟通,发现和掌握决策链和客户需求;(2)引导聚焦,通过引导和聚焦,锁定合作领域;(3)谈判进入,落实进入方式,达成共识,销售成功;(4)构建壁垒,稳定和加强客户合作,构建合作壁垒,避免客户流失,防止对手进入;(5)竞争,通过进攻型活动贴近客户;通过防守型活动避免竞争对手的骚扰和打击。

销售活动的整个流程由以上五个部分按照顺时针方向顺序进行,其中,竞争活动贯穿整个销售过程的始终;同时,一个环节的输出,即是对下一个环节的输入。例如,把握需求阶段输出“潜在需求/潜在项目”,将作为“引导聚焦”阶段的输入,换句话说,在引导聚焦阶段,将是在上一阶段发掘的“潜在项目”基础之上对客户进行引导和沟通,逐步明确和聚焦客户真正需求,最终形成“项目投标书”或者“商务计划书”作为对下一阶段的输入。

根据以上分析,可以将二级业务流程作为组织市场销售人员的培训内容,并基于以上内容,进行培训实施设计。

参考文献

[1]Charles L. Owen.Design Research:Building the Knowledge Base[J].Design Studies,1998,(1).

第9篇：销售培训内容范文

而地区销售经理们在三个月的新员工试用期结束后，撰写评估报告时痛苦的发现：一些在最初面试中表现出色，同时也被用人部门的销售部一致看好的员工，其实际表现不如人意，这样的情况相信很多公司都发生过。这引起了我们的思考：问题是出在HR部门的招聘评估体系不完善；还是用人部门对新员工的培训没有足够的重视呢?

可耐福（KNAUF），一个全球性的石膏建材的专业制造商，其在中国投资企业的高层人士认为：出现上述问题大都是因为公司对新员工没有一套完善和持久的培训制度。

只要是一个勤奋且中等智力的人， 都可以成为出色的销售人员；如果有良好的教育背景肯学习那么还有可能成为管理者，前提是公司必须对员工进行持续有效的培训。反之如果公司的岗位培训不足够，上岗后又对新员工实行放羊式管理，上司对你不闻不问任其自生自灭，就是再出色的员工也会变平庸。在可耐福管理层流传着一句名言：没有平庸的下属，只有平庸的上司。

可耐福对每个新员工的入职培训是一个月，内容包括：公司文化、产品知识和销售技巧等。培训讲师来自公司培训部门，但新员工的未来上司必须亲自授课二天，培训结束与培训经理一起参与对新员工的培训结果的评估，同时制定在未来的二个月直到试用期结束的现场培训计划。在这二个月内，地区销售经理必须与其新下属一起拜访客户，从制定业务计划，如何拜访经销商，销售呈现技巧，商务谈判到最后生意成交，完全是一对一贴身现场培训的方式。

尤其是销售技巧的培训，并不仅仅在课堂里就能完成，80%会在与下属共同拜访客户的途中， 也许在你如何巧妙化解客户的拒绝中，也许在你的高超谈判技巧为公司赢得对方最大让步中。在可耐福明确规定：地区销售经理们是不能单独拜访客户的，他必须和他的销售员在一起，培训下属是他最重要的工作内容。

实践证明，这样的培训方式能使新员工迅速溶入可耐福的销售团队和企业文化中，其业务水平也能迅速提高。在可耐福员工试用期内的淘汰率不到不到10%， 员工年流失率更是远远低于这个数字，这不能不说是完善培训的结果。