企业科技项目管理精选(九篇)

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第1篇：企业科技项目管理范文

1.科技项目管理制度不完善

现阶段实行的项目经理制，项目经理没有真正意义上的人事调配权力，人力资源管理仍是由单位人事部门负责，项目组成员只是项目成立之初由单位领导指派，成员没有任何实质性的人动，成员都是在完成本职工作后，利用业余时间搞研究和技术革新。财务管理也由财务部门负责。首先项目组对项目经费进行估算，报单位主管领导批准后统一由科技管理部门编制科技计划项目经费年度预算，财务部再按照财务规定和上级科技部门经费预算安排下拨给项目组，所有科技经费的管理使用都是由项目组提出申请，由财务人员进行审查后拨付使用。项目组所购买所有物资设备都必须按照供应部门的规定，经过层层审批后，统一由单位物资供应部门采购，并归入单位的固定资产或消耗品。项目组无权根据项目实际需要采购。

2.科技项目管理人才储备短缺

(1)科技项目选派的项目经理，大多是技术出身，专业技术能力很强，能够帮助项目组成员克服技术研究上的难题，很少或从未从事过专门的科技项目管理工作，这样就很容易造成项目中途因资源配置不善、人员内部不协调或进度控制不合理而失败。

(2)研发人力资源投入少是油田供电企业技术创新的一个滞后因素。技术创新人才队伍无论从人员数量上还是质量上都无法满足油田供电企业发展的需要。尽管技术外协可以在一定程度上缓解研发力量薄弱，但是合作创新中因为信息交流延迟、利益不统一等问题，造成技术创新率低，从长期看并不利于企业技术创新能力的提高。

3．项目考核体系存在不足

目前，油田供电企业科技项目主要是以技术方案的研发和技术推广为主，企业在对各项目组成员的考核过程中主要以项目约定内容的完成情况作为考核的依据，考核的形式内容单一，除对项目的完成程度外，项目组成员在研发工作中所产生的技术方法创新难以反映到考核内容之中，长此以往会影响研发人员的创新积极性。另外，企业的科技项目考核结果与薪资福利相关性不大，不论考核结果的好坏，绩效工资照发，只是在年终时各成员所获得年终奖金有所不同而已。项目成果鉴定、验收体制不完善，评价方法不够科学、严谨，导向作用偏离生产力转化目标，不能体现对项目成果推广工作的推动作用。

4．项目管理理念不够深入

油田供电企业对项目管理内涵缺乏足够的认识，虽然能认识到利用项目管理能提管理效率，提高工作水平，但是项目实施制度僵化，预算超概算、结算超预算，跨年转资的项目比比皆是，经常利用行政管理来代替项目管理，项目管理就是“形式"管理。因此打破传统的管理模式，建立现代项目管理模式势在必行。

二、加强科技项目管理的对策研究

科技项目管理的有效性是直接关系到项目实施是否成功的关键。科技项目的实施效果不仅与科研人员有关，还取决于项目管理水平的高低。科技项目管理的力度和效果直接影响到项目实施的最终结果。从油田供电企业目前的技术状态看，技术含量较低，合作技术路线还将持续。在模仿创新的过程中，逐步完善科技项目管理体制，培养人才梯队，充实研发实力，最终走向自主创新。规范项目管理工作，细化各项目的全过程管理，促进项目管理的流程化、标准化，提高项目管理效率、优化项目管理模式。

1.建立完善的科技管理制度

(1)加强科技项目的全过程管理。选题立项是科研活动全过程的源头，直接影响着科研成果的水平及成果转化。课题立项前，首先要对该学科专业领域的发展趋势进行调研并进行检索查新。避免重复立项，减少人、财、物的浪费，使立项课题研究起点高，保持研究成果的先进性；结合生产需求选题，保证成果的实用性。课题立项前做好需求预测，结合生产需求选择有良好发展前景的课题，选出的科研课题更具有实用性，为成果转化奠定良好的基础；结合单位工作实际选题，保持成果的连续性。课题立项前，对单位前期科研成果、单位技术人才状况、设备状况进行认真分析，发挥单位现有的技术优势，选择有良好工作基础的课题。完善立项评审专家库建设，尽量降低评审专家的主观不合理因素。

(2)项目监管是保证项目顺利实施的重要环节。项目监管的过程也是服务的过程，加强对过程监管、节点控制和阶段验收力度，及时、准确地了解整个项目的实施情况，从而动态调整计划安排，指导项目的运作。根据科技项目研制进度计划，总体协调各个项目间的研制，避免多项目之间争夺资源而发生冲突。在项目执行过程中，通常涉及一些项目设计初期未预料到的因素，影响项目的执行质量，由此管理工作者要及时对这些情况做出变更处理，帮助科技工作者解决项目实施过程中碰到的问题和难题，规避项目的风险因素，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见,不断寻找可能出现的任何意外情况,试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法,以随时处理出现的风险。对于不符合项目合同要求的，要进行必要的调整甚至中止项目执行。对科技项目的验收不能仅流于形式上的完成项目验收报告，汇报，评奖，应该做好深层次的项目后评估工作。鼓励科研人员将已成熟的科研成果和新的工艺技术，尽快推广应用，在推广应用中加强跟踪和不断完善，挖潜增效，将项目成果转化成生产力，服务于企业。

2.加强项目管理培训工作

培养高素质的项目管理专业人才，提高项目管理的水平，增进项目的整体效益，促进项目管理体制和机制逐步完善，对企业科研开发工作产生持久的积极影响。项目管理培训包括项目时间进度管理、成本管理、资源管理、投资机会研究、项目可行性分析评价、工程初步设计和施工图设计、资金筹措、商务谈判、招标投标、设备采购安装、项目竣工运行以及项目设计能力及水平达标等各项内容，涉及行业技术、经济、财务、组织机构、社会与环境等方面的可行性研究和风险评估方法。从科技管理制度上创造条件，加快技术创新人才建设的步伐，鼓励广大技术人员自主创新，可以从根本上解决企业的创新活力。制定新技术推广应用的激励政策，按创收效益的一定比例提成，促进科技成果尽快转化为现实生产力，提高企业核心技术竞争力。

3.加快科技项目管理的信息化建设

随着企业科技投入的逐年提高，科技项目数量增多，科技管理难度加大。科技项目管理人员要充分利用网络资源信息，实现项目的精细化管理，科技信息资源的共享，科技项目成果的积累。促进项目管理的流程化、标准化，提升知识产权意识，优化项目管理模式，提高项目管理效率。

三、结论

第2篇：企业科技项目管理范文

【关键词】 项目管理 科技型企业 过程评价

科技型企业的一个显著特点是以科研为基础，集技术开发、技术服务为一体，由此决定科技企业科研项目管理的重要性。目前，在科研管理模式上主要注重在项目验收时检查项目的完成情况和评定成果水平，存在着管理模式、过程评价不科学，轻过程管理等问题。为此，有必要探索一套适应科技型企业特点的科研项目管理模式与过程评价模型。

一、科技型企业项目管理模式的制定

科技型企业内部的科研项目管理过程可分为规划、立项、实施、验收、成果推广五大阶段。在“立项—验收”阶段的管理流程中可采用里程碑式的项目管理程序，如图1所示。这种程序的优点是便于项目阶段评审以及对进度和成本进行节点控制。在项目管理五个阶段中每两个过程的交接都有可交付的成果，以供项目管理班子组织项目的自我评审以及接受上级部门的评审。

控制前移是这个模式的主要特点，必须把控制的重点前移到项目立项和实施阶段，并对其关键点进行有效的评价。根据科技型企业的特点，可在企业内设立技术创新中心或在部门设立技术创新小组，重点科研项目的负责人及技术创新小组应在技术创新中心全职从事科研工作，非重点科研项目的负责人和项目组其他成员可按工作分工的重要程度安排20%～60%的时间从事项目的研究工作，其他时间从事新技术推广服务或其他工作，从而较好地解决了科研与新技术推广创收的人力资源的合理组合及使用问题。

二、建立科学的科技型企业项目优选决策模型

科技型企业科研项目评价应遵循目标导向、分类实施、客观公正、注重实效的原则。根据评价过程和评价原则可把科技型企业科研项目的评价体系分为三个关键评价点：技术科研项目立项评价、技术科研项目执行评价和技术科研项目完成评价。本文仅以项目立项优选来分析如何实施项目优选评价管理。

1、建立科研项目立项评价指标体系

如何选择评价指标和确定权重值，对申报的科研项目进行科学、客观的评价和筛选是科研项目立项的关键之一。这关系到决策的正确性，关系到企业的发展后劲与竞争力。目前的评价体系一般是通过建立多层次的综合评价体系，但这种体系缺乏直观与可操作性。针对科技型企业的项目的特点，在参考其他文献的基础上，本文建立了技型科研项目立项评价体系，包括立项依据与科学意义、技术价值分析、研究开发资源、科研开发条件、市场前景、法律分析和组织管理（见表1）。

（1）立项依据与科学意义。主要用来对项目立项进行定性，包括与产业技术政策的一致性、研究目标、国内外现状、与企业发展战略的一致性。

（2）技术价值分析。包括技术路线可行性、技术先进性、技术风险程度、技术成果指标水平和技术成果形式。

（3）研究开发资源。包括国内外技术支持、人才资源、资金资源和信息资源。

（4）研究开发条件。包括项目组人员素质、设备仪器情况和相关科技成果。

（5）市场前景。包括产业化前景、应用推广领域、成果转化程度、市场开发可行性。

（6）法律分析。包括项目保密性和项目知识产权保护。

（7）组织管理能力。包括管理能力、团队合作和经费使用。

2、应用层次分析法求出指标权重

层次分析法（简称AHP）是由美国匹兹堡大学著名运筹学家A.L.Saaty于上世纪70年代中期提出的。它为分析复杂的社会系统、对定性问题作定量分析提供了一种简洁的方法。该方法目前在许多决策规划中得到应用，本系统也采用此方法进行研究，采用层次分析法与专家咨询结合计算指标权重。层次分析法的计算步骤如下。

（1）对问题所涉及的因素进行分类，建立指标体系。

（2）根据指标体系构造各因素相互联系的层次模型。

（3）构造比较判断矩阵，对同一层次的各因素通过两两比较，确定出相对于上一层的各目标的权重，并进行一致性检验。

（4）计算组合权重，即得到各指标的相对权重。本文的判断矩阵根据专家咨询得到，矩阵计算采用层次分析法计算软件计算得出，通过计算得出指标的各个权重。

3、基于TOPSIS的优选决策评价模型

目前企业在进行科研项目立项决策时多使用层次分析法（AHP）、人工神经网络法（ANN）和模糊综合评价法，而这三种方法对科技企业并不适用。层次分析法和人工神经网络法因子多计算复杂，不便于企业实际操作。模糊综合评价法是目前科技企业使用最普遍的风险评价方法，但由于该方法是一种线性加权平均法，得出的各方案评判值趋于平均，评判值相差不大，数值离散性小，难以做出决策。因此，在充分考虑科技企业科研项目特点和可操作性的基础上，本文选取TOPSIS法作为评价方法。

（1）TOPSIS法评价原理简介。TOPSIS法（Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution）是一种距离综合评价法，也称逼近理想解排序法。TOPSIS法的优点是能对各决策方案进行排序比较，利用基于标准化后的原始数据矩阵，找出有限方案中的最优方案和最劣方案，然后获得某一方案与最优方案和最劣方案间的距离，从而得出该方案与最优方案的接近程度，最后依据相对接近度的大小对评价结果排序。其中最优值向量和最劣值向量分别由各评价指标的最优值和最劣值构成。

（2）基于TOPSIS法的科研项目评价模型。在科研项目立项评价指标与指标权重值已定的情况下，假设有n个被评价的科研项目，有p个目标指标对每个项目进行评价，每个目标指标的权重值为Wj，有R个专家参与科研项目立项评价。运用TOPSIS法建立科研项目评价模型步骤如下：

第一步，列出评价专家依据评价指标对n个被评价科研项目的数据矩阵X：

X=X11 X12 … X1pX21 X22 … X2p … … …Xn1 Xn2 … Xnp

第二步，对上述数据进行归一化处理，得到归一化后的数据矩阵Z：

Z=Z11 Z12 … Z1pZ21 Z22 … Z2p … … …Zn1 Zn2 … Znp

其中元素Zij计算如下：

Zij=

（其中 i=1，2，…n； j=1，2，…，p）

第三步，确定被评价项目的指标最优值和最劣值，分别构成最优值向量Z+和最劣值向量Z-。

Z+=（Z，Z，…，Z）；Z-=（Z，Z，…，Z），其中

Z=max（Z1j，Z2j，…，Znj）（j=1，2，…，p）；Z=min

（Z1j，Z2j，…，Znj）（j=1，2，…，p）

第四步，计算各被评价项目的评价指标值与最优值和最劣值的距离。

D=，D=

（Wj为对应的权重值）

第五步，计算各被评价项目与最优值的相对接近程度。

Ci=（i=1，2，…，n）

第六步，对相对接近程度进行从大到小排序。Ci越大，表明被评价的科研项目越接近最优水平，该科研项目越优；反之，则越劣。

三、结论

科研项目管理是科技型企业取得良好效益与可持续发展的关键，确立正确的管理模式与项目过程管理是保证项目商业化效益的前提。本文通过里程碑式的管理程序，并采用TOPSIS法对科研项目进行过程评价，旨在有效地简化科研项目管理程序，提升项目管理质量。

【参考文献】

[1] 何明、李金林、韩晓：课题制管理模式下科研项目管理的探讨[J].北京理工大学学报（社会科学版），2002，4（S1）.

[2] 胡建斌：将项目管理体制引入科研管理的探索[J].齐鲁石油化工，2003，31（2）.

[3] 刘海林、姚树印：医学科研管理[M].北京：人民卫生出版社，1991.

第3篇：企业科技项目管理范文

1运用电子信息技术的意义

在企业科技项目管理中，合理运用电子信息技术是在实现现代化经济企业发展管理理念的前提下，从全局角度整合企业多方面信息资源，为企业科技项目的计划、研发、落实、管理、控制等多方面提供价值性、全面性、系统化的管理模式和途径。

在科技项目管理中运用电子信息技术，可以全面优化企业内部信息资源，使价值资源更好地服务于企业科技项目管理中。电子信息技术本质是以信息为基础的体系，可以有效整合多种企业内部资源。简单地说，就是要统筹管理外部资源和内部資源，以此为企业科技项目管理与运作提供更加便捷的服务，并及时解决存在的问题。

将电子信息技术融入企业科技项目管理工作中，可以有效减轻工作人员的工作压力，降低科技项目的管理成本。电子信息时代下的企业科技项目管理与运作是基于信息网络软件系统进行的，这种系统可以满足项目管理各项工作流程的需要，有效联系相关部门，存储多种与科技项目管理相关的数据信息，从根本上提升工作效率，降低项目资金成本。

2企业科技项目管理与运作模式

2.1信息平台的建立和应用

依据企业科技项目管理体系的主要服务对象，工作人员需要及时构建科技项目管理信息平台，将企业内部工作网络、服务网络、服务项目与运作结构有机联合，在固定网段内设置单独存在的信息技术项目管理服务器和信息数据库服务平台。该平台以企业内工作网站和服务器为切入点，密切联合企业内外部数据信息，同时，信息平台的身份认证需要由单独的某一部门管理。利用已有的管理格局创新平台结构设置形式，可以为其设置表现层、业务层和数据访问层。以表现层为例，工作人员利用内部信息网络平台，结合科技项目管理体系内各项模块功能，合理设置不同功能的服务窗口，进而从根本上优化信息平台的应用效果。

2.2信息管理环节的应用

电子信息化管理可以高效整理企业内部科技项目运作过程中所需的多元化信息和资源。信息资源的管理主要是指企业内部科技项目管理工作中涉及到的各类有价值的信息，并对信息进行有效重组和管控，使企业科技项目内信息资源更加高效的存取、使用、共享。信息资源的处理与交流需要贯穿于企业科技项目管理工作始终，有效整合项目实际运转过程中涉及到的多种信息和资源。这也是项目管理运转过程中不可或缺的重要环节之一。在实际研发科技项目时，需要结合其价值和显著特征确定实施方案，比如针对企业实际发展过程中某一关键性信息或技术问题制订解决方案。现阶段，科技项目管理中最关键的是围绕科技项目的经济效益和社会效益，对其价值性、实用性等进行深入的解析和调查。在实际操作过程中，会涉及到大量的资源，借助电子信息技术可以将信息进行科学、有效的整合管理，进而获取一定的数据成果，为企业科技项目管理工作提供一定的决策依据。

2.3实施环节的应用

科技项目自身具有较强的复杂性，在落实过程中，需要企业内多部门、多类型资源的一同执行，一方面，需要不断整合信息资源；另一方面，需要不断强化企业内部各部门之间的信息交流和配合。对于整合信息资源而言，可以充分发挥出电子信息技术的功能，运用计算机、网络技术广泛收集有效信息，第一时间整理、统计捕获的信息，提取出价值信息，为推动企业科技项目管理奠定扎实的物质基础。

在落实企业科技项目管理工作时，必须要不断增强信息管控和财务风险控制，以保证实施环节相关工作的顺利开展，进而实现预期的经济发展目标。科技项目实施质量直接关系着科技项目的质量。近几年来，电子信息技术软件如雨后春笋般迅猛成长，部分工作人员将其应用到项目管理系统中，以不断提高项目实施环节的管理强度，科学预防经济风险等。借助内部管理系统制订科学、有效的计划和发展目标，以经济风险防控为重点，帮助企业更好地分析计划与实施间的差别，不断提高企业的执行力，进而对科技项目财务风险进行有效的管理。

2.4管理技术环节的应用

企业内部科技项目的开发领域涉及范围比较广，一般情况下，都是围绕强化企业的经济影响力，基于全新科学技术、全新素材、新商品、新设备等方面的研发。在开展科技项目管理工作时，企业要加快技术研发进程，与科学管理并驾齐驱，为企业科技项目的高效管理提供扎实的物质基础。在研发一些产品、素材、设备的过程中，不可避免地会遇到一些问题。随着信息技术的不断发展，部分设计软件被广泛应用于各行各业中。例如CAD绘图软件，它是集速度、质量、效率等优势为一体的绘图软件，逐渐取代了过去传统的人工手动绘制软件，被充分应用于新产品、新设备的研发工作中。与此同时，在科技项目

管理工作中，企业在技术管理环节运用与之对应的电子信息软件，为企业科技项目管理提供更高级的服务，进而从根本上提升企业的经济发展能力。

3结束语

综上所述，电子信息技术为企业科技项目管理带来的变化远不止文中提到的内容，更多的是对企业经济影响力和管理能力的提升。基于当前日新月异的信息发展背景，如果企业想在残酷的市场竞争中占领先机，就必须充分利用企业内外资源，发挥科技创新的功能，积极研发适应自身经济发展的管理模式，进而从根本上推动企业的有序发展。

参考文献

[1]袁建华.基于创新管理的企业科技管理模式探究[J].中国煤炭工业，2015（01）：73-74.

[2]张兴霞.企业科技档案的现代化管理模式探究[J].兰台世界，2014（S6）：99-100.

〔编辑：白洁〕

第4篇：企业科技项目管理范文

关键词：项目决策、项目管理、经济效益

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

工程项目管理是建筑施工企业运用系统控制论原理和科学技术对施工项目进行的计划、组织、反馈、控制、协调等全过程的管理。是在有限的时间和空间内把各种劳动力、材料、设备等资源整合建造成一个完整的建筑物(构筑物)而发生的一系列管理活动和过程，同时也是为企业创造良好经济效益的必由之路。如果工程建设投资决策失误,或工程建设的组织管理水平低, 势必造成工程不能按期完工，质量达不到要求, 损失浪费严重, 企业效益低等状况, 给国家带来巨大损失。因此, 保证工程建设决策科学, 并对工程建设全过程实施有效的组织管理，对于高效、优质、低耗地完成工程建设任务, 提高投资效益具有极其重要的意义。

21 世纪知识经济时代的到来和世界经济一体化、产业国际化、市场全球化的发展趋势, 以及我国改革开放进程的加快和加入 W T O, 为我国建筑业的进一步发展带来了机遇和挑战, 对我国建筑业提出了更高的要求。为了增强国际竞争力, 我们在重视硬件 (主要指建筑技术、建筑材料、建筑机械等) 发展的同时, 不能忽视软件 (工程管理) 的发展。必须在实践中研究和采用现代化的工程管理新理论、新方法和先进的手段, 培养造就一大批工程建设管理人才, 逐步缩小与世界领先水平的差距。在完全自由市场经济条件下，由于去除了政策层面和垄断的干扰，大家机会均等，每个企业都是站在同一个走跑线上，企业与企业之间是核心竞争力的较量(包括软实力)，作为一个施工企业能否在竞争中处于不败之地，关键在于企业能否在决策层做好前期科学决策，在执行层能否提供高质量、短工期、成本低的建筑产品。可见，科学决策、规范管理是施工企业实现效益目标的最重要因素。

1、决策管理要具有前瞻性和科学性

市场经济千变万化，企业特点各有千秋，决策管理是企业领导个人能力与魅力的精髓所在，是企业生存发展兴衰的分水岭，它涉及企业的发展规划、内部管理、资本运营等各个方面，对企业内外环境、国家经济政策、投资方面、金融市场、建筑市场诸方面做深入细致的研究，以科学的态度、敏锐的视觉增加对政策和市场发展的预见性，结合企业自身特点，以基础设施建设为重点，以战略目标和资本经营为核心，高起点、高标准构筑企业发展平台，是提高企业经济效益的根本保证。因决策失误而导致一个企业的未来发展衰退的例子举不胜举：如中国一冶集团公司1984年在施工深圳国商高层民用工程取得三天一层的深圳速度等非凡成绩，当时一冶刚刚进入民用建筑市场，如果在当时决策层能有敏锐市场嗅觉，及时转战民建市场，那么可能将是另外一番天地了。日本的电子产品质量驰名世界，拥有许多享誉全球的知名品牌，当初，美国的计算机刚刚起步，日本电子业界未能看出其未来强大的发展空间而给予充分重视，错误的决策直接造成美国在此领域的后来居上，在计算机得到广泛应用的数字化的时代在遥遥领先，昂首挺胸地走在信息高速公路上，其计算机芯片、系统软件、网络信息安全方面的研发能力的国际领先地位至今无人憾动。

2、投标决策要具有现实性和及时性

投标决策的正确与否对企业的发展关系重大，这方面要注重如下几个方面

2.1规模与效益问题

规模效益是指伴随着生产规模的扩大面引起的单位成本下降而带来的经济效益，因此，结合评标办法分析项目盈亏平衡点就显得非常重要，太小的项目该舍掉就应舍掉，根据目前建筑市场的仍广泛存在的挂靠联合经营而出现的种种质量、安全管理方面的管理不到位弊端，风险太大，应尽量不采用，目前，这种潜在的风险(特别现场施工安全)正在加快转变成现实。真正上规模，做出品牌的国有施工企业是不屑于做挂靠工程的。对于具体项目，其资金来源情况如何，是否带资承包，有无预付款（施工动员款），其比例是多少，投标保证金、履约保证金能否满足业主要求，从合同上讲有无无法承受的格式条款。

2.2投标策略问题

一个项目能否中标，中标后能否取得好的效益，一方面取决于编制人员的水平和编制质量，另一方面不要从行业、地域、竞争对手情况、自身与业主的关系等方面去分析，及时采取有效措施，通过区域经营、联合经营、借船下海等方式投标，避免盲目投标而增加成本。

3、企业信息管理要具有时代性和系统性

随着知识经济的到来，信息产业和信息技术在迅猛发展，计算机技术、通信技术、网络技术的高速发展对经济和社会造成变革性的冲击，企业信息化就是企业利用现代信息技术有效地开发、利用和管理信息资源。当前企业管理信息化水平有了一定的提高，但与建立现代企业制度所要求的治理结构以及对市场变化快速反应相比，企业的信息化管理和创新处于初级阶段。当前一些施工企业仍停留下传统的劳动密集型粗放作业模式，普遍存在信息采集力不够，信息处理能力不强，信息传输手段落后的现象。国家目前对施工总承包为特级资质的施工企业申报硬性要求申报企业具备功能强大并与网络平台的紧密联系的项目信息管理软件来分析处理项目各种数据，为此，我们要紧跟时代步伐，对管理信息平台和应用系统联合开发，实现公司－项目部－个人之间信息流通与传递、内部邮件系统管理等方面的资源共享以及实现办公自动化，在施工生产、投标经营、企业管理各方面发挥科技优势，为更高层次的信息化奠定基础，在瞬息万变的信息化社会中抢尽先机，占领时代的制高点。

4、把项目评估、目标责任合同签订作为对项目管理的基础

当前不少施工企业对项目评估、成本核算的地位和作用有所认识，它是一个项目能否赢得的关键所在，所谓做得好的不如算得好的，成本核算需要专门的人才、科学的方法以及相当的时间与精力等。因此，在实际执行中评估工作难以完全到位，导致有的评估、测算的权限不明确，基础数据收集不齐全，方法不科学，造成项目盈亏到竣工时算总帐。

加强项目评估与成本核算，第一、提高认识，建立项目评估与成本核算管理机制，在思想上切实把项目评估、成本核算用为加强项目管理的基础。第二、加强评估、核算的组织机构建设，公司成立专门的成本核算审计部门。第三、在做好项目评估的基础上，确定项目的赢利水平，公司同项目经理签订“项目经营目标责任书”，以明确项目管理各项管理目标与责任，用合同来约束项目经理的管理行为。第四、认真进行项目运行中的监督、检查指导和审计考核，包括委派财务管理人员，代表公司对项目进行财务监督与和审计，要求项目经理按规定汇报项目整体进民情况，及时帮助项目经理纠正项目管理偏差。

5、施工技术要具有创造性和先进性

第5篇：企业科技项目管理范文

关键词：科研项目经费管理 财务核算 问题 对策 

此前，我国科研经费一直保持在较高的水平上，但是与其他国外发达国家相比有差异。因此，我国在科研项目经费上推出了优惠政策，最大程度地调动企业积极展开研究，促进我国企业得到进一步创新。企业科研项目在财务核算中起到至关重要的一部分，影响着整个科研项目的进度、质量。因此，企业应当及时发现问题，提出问题，解决问题，帮助科研项目顺利进行。 

一、企业科研项目经费管理中的常见问题 

（一）科研经费预算不合理 

在对科研经费进行编制时，由于没有编制科研经费预算的一套完整管理体系，导致预算当中问题较多，预算结果不合理，时常出现支出与预算具有差异的情况，另外，某些项目还出现预算计划被决算代替的情况，导致项目完成之后的数额与预算之间的数据存在较大的差异，并且由于没有对预算支出的结构进行合理的规划，还会出现任意调整预算的支出结构的现象。 

（二）研发项目的立项管理薄弱 

科研者在研发过程中并没有按照实际要求展开工作，立项管理较为薄弱，科研项目管理办法不健全，对立项管理意识淡薄，缺少相应的激励与考核制度。由于项目缺少专业技术人员，导致财务部门在科研经费上不能准确进行核算。由于企业对立项管理没有进行有效的管理，造成企业科研出现经费大量流失，管理不完善，设备使用率低下的情况。 

（三）管理制度存在的问题 

在企业科研实际工作中管理制度不健全，管理手段相对落后，部门与部门之间没有过多的沟通与配合，未能结合实际需求细化、完善管理制度，没有及时做到共同合作，造成经费使用和管理混乱。近年来，我国虽然加强了对经费管理制度的调整，但是没有结合实际情况，过于笼统，缺乏自主灵活性，导致可操作性欠佳，可用性不大，执行力度不强，从而造成科研项目在实际工作中得不到有效的应用。 

（四）企业研发项目缺乏有效的过程监控 

当前，在科研项目实践中，一般情况下企业研发项目的过程监控是由企业的相关管理部门负责组织实行。但是，由于相关管理部门缺乏对研发部门的制约和控制，从而使得相关管理部门对研发项目的监控过程无法得到研发部门以及研发人员的支持与配合，导致整个研发项目部门的监控过程只限于表面上的形式而已，并没有真正的贯彻落实。 

二.企业科研项目中财务核算中的常见问题 

（一）科研项目经费核算体系不规范 

由于企业对经费核算体系没有全面的认知，企业科研部门对经费的管理制度研究不透彻，认识不足，导致在科研经费核算中漏洞颇多，简单的核算也变得较为复杂化。如此一来，财务部门根本无法正常跟进科研项目，也无法界定经费的支出，只需要提供凭证，即可办理报销。因此，经费使用范围扩大化，造成超标超范围的支出，资金使用效益整体拉低。 

（二）研发经费的范围难以界定 

由于部门之前缺少沟通性，企业研发部门人员与财务人员对研发经费的范围认识还不够全面，财务人员的认识对研发经费开支上有一定的局限性，不能按照相关规定进行细致的操作。另外，企业科研经费管理缺乏规范性，统一性，导致企业科研人员没有参考标准。 

（三）企业领导对科研项目财务核算不重视 

企业上层领导没有重视其相关问题，目前，从我国趋势来看，研发已成为企业的主体，但是还有很多领导不了解其重要性。部门之间严重缺乏沟通性，相关工作人员在申请经费时，研发部门认为申请经费统计是财务部的事，而财务部只看依据凭证进行核算，研发部没有在相关系统中进行准确核算，又说是研发部门的事。这样一来两者之间不协调，导致经费统计难以实行。 

三、企业科研项目经费管理以及财务核算的对策与措施 

（一）财务核算方面的改进 

第一，完善企业研发项目经费核算的管理制度，更好地认识科研经费的概念，使科研经费得到科学合理的统计与核算。由于科研项目的特殊性，使得其与其他生产项目具有差异性。因此，需要明确科研项目发生的费用，并对其进行正确的核算。促进企业科研项目的展开，推动企业进一步发展。 

第二，为进一步改进科研核算方法，需要合理有效地加强科研项目经费的使用宣传力度，不断提升财务人员的综合素质，与相关部门及时进行沟通，了解其部门对科研经费支出的范围以及核算的实际情况，做出合理完善的核算方法，使其能单独完成相关工作内容。 

第三，为加强科研部门与财务部门之间的沟通，科研部门在科研工作上所产生的所有费用，最终都要体现在一张原始凭证上。然而，财务部门不懂专业知识，只有依靠科研部门提供的凭证进行归类入账。如果科研部门提供的数据或凭证不准确，就会使得财务部门研发经费核算不准确，无法正确入账。因此，科研部门与财务部门对接的环节至关重要，不仅要规范，还要能协调运作，让两个部门减少信息沟通的障碍。 

第四，企业对研发经费的核算，必须符合财政部、当地财政部门的规定。首先，企业应当明确研发费用的开支范围和标准，严格审批程序，并按照研发项目或者承担研发任务的单位，设立台账归集核算研发费用。其次，对技术要求高、投资数额大、单个企业难以独立承担的研发项目，或者研发力量集中在集团公司、由其统筹管理集团研发活动的，企业可以在所属全资及控股企业范围内集中使用研发费用。再次，企业可以建立研发准备金制度，根据研发计划及资金需求，提前安排资金，确保研发资金的需要。最后，企业应当在年度财务会计报告中，按规定披露研发费用相关财务信息，包括研发费用支出规模及其占销售收入的比例，集中收付研发费用情况等。根据以上规定，进一步加强企业对研发经费的正确核算。

（二）科研经费管理的改进 

第一，根据企业实际情况做好项目预算编制工作，并详细安排各项项目费用的支出，确保经费的合理性与科学性。对于科学技术研究人员应详细报销设备，并罗列出不同设备的型号、数量、种类，所需材料等，最后再经过采购部门以及财务部门相互合作，根据实际情况确定费用预算。 

第二，在编制过程中，需要提供科研项目的内容、周期、参与人员以及科研项目所要用到的相关设备、经费预算等，为企业科研项目提供更好的经费预算依据，保证科研项目启动后产生的一系列费用，能正确预算。 

第三，企业实施科研项目时，发生的研究开发费用如要享受税前扣除有关税收优惠政策，必须符合国税总局《企业研究开发费用税前扣除管理办法（试行）》规定以及当地财税部门的有关规定，税前扣除是一项税收优惠政策，其目的在于鼓励企业开展研究开发活动，规范企业研究开发行为以及有关税收优惠政策的执行；高新企业必需符合科技部财政部国税总局《高新技术企业认定管理办法》规定，可依照《企业所得税法》及其《实施条例》、《税收征收管理法》及《实施细则》等有关规定，申请享受税收优惠政策，否则无法享受税收优惠政策，从而促使企业加强科研经费的管理。 

第四，在进行科研项目时，如果科研经费预算做出重大的调整，企业相关人员需按照有关规定及时向科研管理部门提交汇报。完善相关制度，让科研工作人员明确经费管理中的责任权利。企业相关人员凡是涉及到资金管理、资金核算等方面的问题，都应当积极处理各方面的问题，使其得到沟通和协调。另外，对科研项目经费的合理使用情况进行有效的检查与监督，避免浪费情况的出现。这样一来，上级部门既可以及时了解科研项目的进展情况，又能进一步的在检查监督中发现问题，解决问题。 

四、结束语 

在企业研发管理中，科研项目管理与财务核算管理是企业最重要的一个内容，在实际科研工作中存在着许多问题，针对此问题，提出相应的措施与对策。企业应当加强团队意识，强化各职能部门对科研项目经费支出预算、成本核算以及经费结算的管理起到监督作用，使科研项目能更进一步规范化，为企业科研工作顺利展开创造一个良好的环境。 

参考文献： 

[1]李  [h: 0px" />

[2]陈卓.浅谈企业国拨科研项目经费的财务核算与管理[J].财经界，2013，（4）：100-101. 

第6篇：企业科技项目管理范文

“星期8小镇”是国内首家面向未成年人的，以职业体验为主题的综合性实践型科普场所。这个“小镇”借助真实的场景道具和专业的游戏内容设计，让青少年通过扮演不同职业，提升自身的科学素养。由于这里的活动能够更好地帮助青少年体验真实社会，因此成为上海市的少年儿童们学习科技知识的理想场所。

角色扮演内容丰富

“星期8小镇”是专为少年儿童打造的迷你“小社会”。在这座体验馆里，有50多个风格各异的主题馆，让孩子们可以在其中扮演飞行员、医生、警察、电工、主持人、工程师、科学家等70多种职业角色，通过6～8人的团队合作，完成馆内预设的各种任务。

不同于“过家家”式的儿童游戏，“星期8小镇”模拟了真实社会的经济生活。这就是说，体验馆里有一套自己的经济系统，来此体验的儿童可以体验到成人打工赚钱、消费、储蓄的全过程，了解家长的钱的来历。

在模拟“赚钱”的同时，他们也学到了不少科学知识。比如说，扮演飞行员，可以在“航空馆”了解空气动力学方面的知识；扮演消防员，可以在“消防局”亲身实践消防“安全攻略”；扮演电力工程师可以在“电力公司”掌握清洁能源常识；扮演汽车维修工可以在“轮胎馆”学习交通安全与法规等等。

举例而言，扮演飞行员职业的“航空馆”，其外观是一架接近真实体积的“民航客机”。在一位“星期8小镇”工作人员的引导下，6名身着民航飞行员制服的儿童可以像真正的飞行员那样走进经过一定简化的“驾驶舱”，根据工作人员的指导“各司其职”，按下一个个开关，最后推动操纵杆，看着“驾驶舱”里电脑屏幕上模拟的滑跑场景，让飞机“冲上蓝天”。这个过程虽然短暂，却可以让孩子们大致了解一架飞机从离开停机坪，到抵达目的地过程中可能经历的所有事情，相当于亲自驾驶了一次大型客机。

“考古学”职业也提供了不少关于文物发掘和保护的科技知识。孩子们戴上野外工作的遮阳帽和护目镜，穿上保护服装，拿着塑料铲和小铁桶，来到栩栩如生的“考古现场”。听工作人员讲述完文物发掘方法、注意事项和发掘地特征后，孩子们就开始进行一场“模拟考古”，将挖出的文物装在铁桶里，经工作人员“鉴定”后，又重新埋到“挖掘现场”里，为下一批体验者提供方便。

“星期8小镇”致力于打造“开心玩乐，扮演角色，体验社会，了解规则”的仿真环境，将科普知识与科学、环保理念植入游戏，让孩子可以“玩中学”，并做到“学以致用”。在扮演成人角色的过程中，孩子们可以提升动手能力、协调统筹能力、团队合作能力和战胜挫折能力等4大关键能力，提升科学素养与综合素质。

“经济模拟”引人注目

到过“星期8小镇”的孩子，往往会对“小镇”里的“经济系统”印象深刻。“星期8小镇”有一种名为“E币”的“专用货币”。虽然E币只有5元和1元2种面额，却可以满足“星期8小镇”里所有“经济活动”的需求。

在“星期8小镇”里，每一份工作的工资通常是5元E币。“考古馆”里设有一个埋着“兵马俑”的沙坑，孩子可以挖沙考古，每个工作时段的底薪是5元E币，如果找到了宝藏还有额外的奖励。在“鲜花馆”中完成塑料插花，“报酬”也是5元E币。“星期8小镇”里那些人气非常旺的“科学技术类”职业，也同样有“工资”的设置。孩子们在“驾机飞行”、“治愈病人”、“修好电路”等体验劳动之后，不仅学到了相关的科技知识，而且对理财有了初步的认识，可谓是精神和物质“双丰收”。

更有趣的是，在“星期8小镇”里，E币还可以购买一些真实的物品或者服务。在“消费馆”里，孩子们交20多元E币的“培训费”，就可以自己制作食物。他们也可以用自己的“收入”，为父母购买爆米花或者租用棋台，体验“用自己的收入孝敬父母”的感觉。

“嘉年华”走出体验馆

“星期8小镇”受到上海市民的欢迎，而且还在武汉等城市开了“连锁店”。在此基础上，“迷你星期8亲子嘉年华”大型角色体验科普活动又在2008年10月出炉。

“迷你星期8亲子嘉年华”可以说是“星期8小镇”的“精简版”。这项活动结合“星期8小镇”既有的参与式、互动型科普特点，精选医师、警察、母婴护理员、消防员、验光师、牙科医生、创意小画家、电力工程师等受欢迎的职业角色，打造迷你版的“儿童科学生活体验馆”。

比如，在星期8小镇——儿童科学生活体验馆中，孩子们能体验“验光师”与“医生”等角色，通过参与者的角色扮演与“工作”实践，了解掌握相关科普知识。“小小验光师”不但可以接触到全新的爱眼、护眼及眼镜对视力矫正作用的知识，这里还有最先进的验光机器，自己动手操作，检查视力，体验“验光师”的工作内容。还能通过镜片抗冲击的实验，了解小小镜片的生产工艺，科技发展对日常生活的点滴影响。

“小医生”的体验首先要以实习生的身份，了解基本的医务常识，接触并使用听诊器、血压计、专业的x光读片灯、心电监护器、无影灯等；同时要面对各种突发状况：外伤出血怎么办？对溺水者怎样进行人工呼吸？轻微骨折如何使用绷带包扎？在实践中成为一名合格的“急救员”。

在各类展会、校园互动、社区路演等活动中，“迷你星期8亲子嘉年华”频频亮相，为儿童及其家庭带来有关各行各业的科普知识。在2011年上海市科技周期间，该项目进入世博园区中国馆的“快乐科普园”板块，在短短7天的展示时间里，“星期8小镇”展区接待游客近2000名，体验的儿童超过500名，获得了市、区领导与广大市民的肯定与好评。

到目前为止，“迷你星期8亲子嘉年华”已在上海、广州、武汉、济南等4座城市举办了20多场活动，直接参与者超过10万人次。

【基地简介】

“星期8小镇”是专为5～15岁孩子创建的角色扮演主题乐园，旨在通过情景体验，让少年儿童了解不同职业的运作方式。

上海市的“星期8小镇”体验馆面积达7000平方米，以2/3的比例打造真实生活场景。在体验馆内，有医院、银行等45个主题馆，让少年儿童可以通过角色体验活动，激发自己的潜能，培养动手能力和团队合作精神。

大部分“星期8小镇”的主题馆都有专属的角色服装，以便让儿童完整体验相关职业的工作流程。部分职业装更是直接翻版自主题馆赞助商的职业制服，如飞机机长服、消防员服、医师服等，可以第一时间帮助儿童进入工作角色。

为培养少年儿童的独立性，同时保证体验过程不受干扰，大部分主题馆不赞成家长陪同进入。但他们可以通过主题馆的玻璃墙观看孩子的体验过程，感受下一代的成长。

【专家点评】

第7篇：企业科技项目管理范文

中国有色(沈阳)冶金机械有限公司(下简称沈冶机械)为我国有色及钢铁冶金、矿山等重型机械装备制造的大型国有骨干企业。长期致力于有色及钢铁冶金、矿山设备的研制、开发与制造。2005年,为了集中科研开发力量,提高公司自主创新能力,加快装备制造业发展的步伐,沈冶机械成立了企业技术中心。技术中心作为公司的科技创新体系的核心,既是公司科研项目的管理平台,本身又承担着公司共性技术、前瞻性技术的研发任务。

1沈冶机械科技项目管理与运作

1.1企业科技项目管理及重要性科技项目管理是系统的组织计划、协调管理的经营活动。它所着力解决的是两个层面的问题:一是企业层面的运行;一是项目层面的运行,通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的运行,实现项目管理过程的高效运转。做好科技项目的管理工作,有利于规范科技项目的管理,有利于保障科技项目的实施,有利于推动科技计划的贯彻实施,有利于企业科技发展目标的实现,有利于推动企业技术进步以及自主创新能力的提高。

1.2科技项目来源与分类(1)项目来源:省、市及上级部门下达的科研任务;公司签订的新产品合同;与大专院校共同研发的项目;公司根据企业自身发展需要编制年度科研计划的项目及中、长期发展规划的项目等。2009年沈冶机械承担省市上级部门科技项目8项,与大专院校合作2项。2010年承担省市科技项目4项,与大专院校合作2项,企业自立项目8项。(2)项目分类:项目根据技术难度和工作量分为基础研究、新产品开发、现有产品生产工艺和生产设备进行重大技术改进、在现有技术基础上进行改进的项目或产品质量攻关。1.3项目运作程序、方法及要求企业科技项目运作程序包括项目立项申请、项目立项评审、项目立项批准、项目实施和项目验收等。

1.3.1项目的立项申请由技术中心下设的各研究所根据公司的科技发展规划自立项目编制立项申请,对技术含量高、投资较大的项目要进行可行性论证和方案设计论证等工作并撰写项目可行性研究报告。

1.3.2项目立项评审与批准由公司的技术管理办公室组织技术委员会、专家委员会对项目申请书、项目可行性研究报告进行评审,报副总工程师审定,主管技术的副总经理批准立项。

1.3.3签订项目任务书公司与项目承担单位签订项目任务书,明确项目的责任、权利、义务。

1.3.4项目实施(1)制订详细的项目实施计划[1~6]。其内容包括项目主要研究内容、项目预期达到的技术指标及经济效益分析、项目详细的经费预算、项目研究人员以及研发实施进度计划等。(2)计划内容的实施。项目组人员根据计划内容和分工,按时间节点开展工作并按时按质完成各自任务。第26卷第4期2010年8月有色矿冶NON-FERROUSMININGANDMETALLURGYVo.l26.№4August2010(3)计划内容执行情况检查与协调。项目负责人要全面掌握项目的进展情况,了解各专业人员的工作动态,协调各专业人员的工作,处理项目实施过程中出现的问题,对处理不了的问题及时反馈给技术管理办公室;(4)召开项目实施调度会。技术管理办公室不定期(至少每季一次)地组织召开由相关部门和有关人员参加的科研调度会,检查项目实施计划的执行情况,沟通信息,处理问题,制定下一步的实施要求和实施措施;(5)项目实施总结。总结内容包括项目实施计划执行情况、技术经济指标完成情况及存在的问题和建议。

1.3.5项目验收项目研究结束后,项目组按要求提出工作总结报告、技术研究报告、专项经费决算报告等材料,提出验收申请,经审核符合验收条件的科技项目由技术管理办公室组织技术委员会、专家委员会对项目进行评定并写出评定意见,对达到预期目标的项目予以验收,对未达标的,指出问题并提出建议,由项目组改进与完善,达标后再予以验收。

2目前沈冶机械科技项目实施过程中存在的主要问题分析

沈冶机械于2006年10月进入省级企业技术中心,技术中心紧紧围绕公司的科技发展战略、产业发展规划开展了卓有成效科研开发活动,取得了明显的成效。近几年来,共承担科研项目200余项,其中包括多项省市政府的科研和产业发展重大重点项目,在实践中不但增强了自身的研发能力,拓展了技术中心的科研开发领域,随着企业科技项目的增多,现行科研项目的管理能力明显落后。下面就沈冶机械科技项目实施过程中存在的主要问题进行分析:

(1)项目多,而且杂。为了保持竞争力,公司技术中心下设的研究所有时出现了上百个项目同时进行的局面。造成了一个多项目的环境和很多新的问题。

(2)有的项目负责人存在急功近利的做法,对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析;有的项目负责人贪大求全,预期目标虚高定位,主观夸大项目预期目标,效益指标预测失真,技术水平先进性评估过高等。2009年在公司实施的110项攻关项目中,通过验收的项目只有50%,很多项目起点低,水平不高。

(3)科研项目组中缺少具有市场营销知识的人员,不能及时掌握市场动态和客户需求,无法将研发项目与市场产业有机的衔接。创新技术难以取得成果转化,形成新产品。公司在研发的新产品中,有的作为储备的项目几年内没有市场需求,造成人财物的浪费。

(4)科技项目过程管理模式比较落后。没有真正从现代项目管理的规律出发,未能建立项目的监督和监理机制;,项目的开展,更多地依赖项目组成员的自觉性,缺乏对科技项目过程的有效控制,课题完成的质量不高。尽管有的项目在实施过程中实行了节点控制,但它的意义已经与原来的一般过程控制出现了很大偏离。目前沈冶机械科技项目管理采取的是职能式管理进行运作的,在遇到比较多的项目一起实施时,相关的项目员工就有日常职能工和项目工作的冲突。例:2009年攻关项目中,有20%的项目由于生产任务紧张,终止项目的进行、有5%的项目由于人员的变动终止项目、有10%的项目随意更改了项目内容。发生变化的项目不能及时反馈到技术管理办公室,造成信息滞后,监管失控。

(5)在资金和核算管理方面存在的问题。2009年,沈冶机械大约有半数的科技项目由于项目负责人在项目立项时不能给出资金的预算,或者预算不规范,不准确,致使在项目管理中不能监控和项目完成后的评估。且公司成本核算体系不能支撑项目核算需要,没有按照立项的项目予以独立的核算支出。因此,无法准确核算项目成本。

(6)项目管理水平低,造成一些科技项目效益不高。沈冶机械没有专职从事项目管理的人员,现有管理人员不具备相应的专业知识,项目管理仍处于较低水平,粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。

3沈冶机械科技项目可行的管理模式探讨

改革目前的科技项目管理体制,建设高效、系统、科学的项目管理机制,是目前沈冶机械科技项目管理工作的重点。

(1)转变观念,树立新的管理理念。随着市场竞争日益激烈,企业对科技需求数量和质量的不断提高,迫切要求增强科技项目管理的整体效益,这就要求我们转变观念,遵循科学研究活动的规律,把科学决策、民主决策贯串于科技项目论证、立项、实施的全过程。树立新的管理理念,科技活动是多层次的,因此管理方法也应是多层次,而不应是用一个模式,一种方法进行管理。如:在项目立项时,可外请专家把关,保证技术的先进性。基础研究项目、新产品研发可采用计划管理模式,技术攻关计划可采用集中管理模式。不同层次的科技活动有不同的目标,要相应有不同的政策、不同的管理方法。

(2)科技项目管理与组织整合。沈冶机械应建立独立的项目管理职能部门,受公司的高层直接领导,在科技项目管理的全过程都要制定相应的制度,来保证全过程的顺畅管理。对于项目的管理要建立定期检查制度,对项目实行跟踪管理,及时掌握项目的进展、计划实施、项目经费的使用;并对项目的进度、完成的质量和阶段性成果以及存在的问题进行监督和检查,对解决项目进行中存在的问题进行指导和帮助,纠正研究方向。同时要进行科技项目之间的整合,企业内同时运行多个项目时,可根据项目的优先等级、资源需求情况、技术类别等进行统一的规划,促进项目的有效运行。

(3)科技项目实施过程中的管理专家与技术专家(学科带头人)整合。项目的实施,不只是单纯的技术研发,还包括项目的组织管理。谁来组织实施,如何组织实施,相应的责、权、利如何界定等,都会影响着项目实施的管理效率。因此,在项目管理部门需要配备既懂项目实施,又懂项目管理的专职人员,在项目的具体组织实施过程中,充分发挥技术人才与管理人才的整合作用,起到互补型的倍增效应。特别是跨部门合作的项目,项目管理专家的综合管理优势尤为重要。

(4)建立项目评估体系。对项目评估的总体目的是客观公正地反映实际情况,实施、推进或总结整个项目。建立科学的项目评估体系,以关键技术、共性技术和核心技术的创新与集成水平、自主知识产权、潜在的经济效益、社会效益为主要评估标准,从企业科技创新的战略目标出发,综合考虑技术、市场、经济环境、社会等各种影响因素,对项目进行综合评价选优,提高项目立项的科学性。同时还要尽可能地规避风险,使有限的资金能发挥更大的作用,提高科技经费的经济、社会效益。

(5)加强项目管理培训工作。定期开展有关项目管理的各种培训,培训包括:项目时间进度管理、成本管理、资源管理、项目可行性分析评价、风险评估方法等。通过培训提高项目管理的水平,及项目的整体效益,促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。

(6)注重营造以“人”为本的组织环境。科技项目管理与运作机制的核心是以人为本,积极开展科技人员的继续教育和培训,制定对科技人员的激励政策,提高科研人员的综合素质,激发科研人员的创造精神和工作热情。

第8篇：企业科技项目管理范文

【关键词】 研发项目 管理现状 措施

随着经济全球化的深入，市场竞争越来越激烈，不断加大产品研发投入，提高核心竞争力已然成为我国企业，尤其是科技公司的共识。但在产品研发过程中，研发项目管理的思想和技术在科技公司内还未得到系统、成熟和广泛地应用，往往由于组织管理不到位、细节控制不严格，造成不必要的资源浪费或产品品质不达标，最后给企业带来致命的伤害。因此，科技公司根据自身的经营情况实施和加强研发项目管理，已成为提高技术含量、提升市场竞争力的重要一环。

一、研发项目管理及其特点

与普通项目比较，研发项目具有探索性、创造性、不确定性的特点。具体来讲，研发项目旨在解决尚未解决的问题，需要在已经掌握的知识基础上对全新的知识进行探索，能否有成果存在极大的不确定性。外部环境的多变性、研发项目的难度及复杂性、研发人员自身能力的局限性以及研发项目成果的抽象难度量性，进一步加大了研发项目失败的风险，同时给研发项目管理带来了难度。因此，较一般的项目管理，研发项目管理具有更强的技术性，它需要管理者在工作中运用更多的知识、手段、技能，管理工作更加复杂与繁重。

优秀的研发项目管理必须在确定的研发体系结构的基础上，成立一支高水准的研发团队，然后根据自身的实际情况，制定出科学、合理的研发流程，同时利用适合的项目管理工具，严格控制研发风险，辅以绩效管理充分调动研发团队的积极性，确保在预期的成本与时间内完成任务。

二、研发项目管理的现状透析

项目管理被介绍到我国后，受到了重视并起到了积极的作用。但到目前，项目管理仅仅在传统的建筑业上得到较大的影响和广泛的应用。研发项目管理近年来才在高新技术企业中得到重视，但因起步晚，管理中还普遍存在诸多问题。

1、研发项目管理认知现状

我国的大部分高新技术企业在生产经营中认识到技术创新的重要性，也投入了大量的人力、物力进行技术创新，但效果并不理想。究其缘由，很大程度上是因为对技术创新认知存在误区，进而导致研发项目管理不能准确定位，在源头上就偏离了方向。一方面，许多科技公司强调革命性创新，而忽视技术积累，不顾自身的经济实力、人力资源以及技术状况，盲目地追求技术突破，项目立项缺乏严格的可行性分析;另一方面，重视技术创新，而忽视研发控制管理。片面强调技术创新的作用，而忽视新产品风险性的特征。对研发控制管理重视不足，导致研制过程出现技术状态不定、研制经费不足等问题，使技术创新失去其真正的意义。

2、研发项目组织管理现状

组织管理主要是指在产品的开发过程中，各个关键环节如何通过有效的组织来整合企业的资源，提高研发项目成功的可能性。当前，科技公司组织管理主要存在以下几个弊端：第一，缺乏针对研发项目管理的组织架构。许多新项目的计划管理混乱，没有形成有序的组织和衔接，各级领导对项目的管理职责不清，职能重叠也严重，加大了组织内耗，降低了决策效率;第二，管理人才缺乏。研发项目管理人员素质普遍偏低，掌握的项目管理技术有限;第三，激励方式单一。由于研发成果比较抽象难以度量，企业的奖励措施往往仅限于重大成果和贡献。然而，项目研发中会遇到各种技术困难或受到其他因素干扰，研发团队的积极性容易受挫，加之具有较高学历的研发人员对自身价值的实现具有较高的期望，固化单一的激励方式不利于调动团队人员创造性，工作效率低下;最后，技术等级和专业分工不清晰。混淆的专业等级以及专业化分工影响了人员配置、职能分配，既造成资源浪费，也不利于研发团队有效地合作。

3、研发项目流程管理现状

目前，科技公司在研发流程管理上非常薄弱，缺乏系统全面的流程管理框架。一方面，许多科技公司还没有提出研发流程管理的概念，仅仅把研发过程粗略地划分为五个主要阶段，即项目立项、项目实施、项目测试、交付使用和后期维护。每个阶段的界定缺乏标准，各阶段没有明确的工作步骤，使研发项目启动时就存在许多先天不足，过程中存在许多缺陷。主要表现为企业无法对研发状态进行控制和考核，无法确定研发的最终结果，更无法快速地查明问题出现在哪个环节。由于流程定义不详尽，造成新员工培训的困难，无法迅速了解公司研发过程的要求。另一方面，科技公司缺乏研发项目的整体规划，无法对各阶段进行有效的统筹管理、及时解决研发过程中的偶然问题以及合理地配置人力、技术等资源。

4、研发项目运行管理现状

认清研发项目管理的内容，奠定研发项目管理的组织基础，统筹安排研发项目管理的流程，是做好研发项目管理的前提条件。在此基础上，科技公司还需不断加强研发项目运行中的管理。目前研发运行管理还存在以下问题：第一，缺乏进度跟踪与协调。研发项目都有进度安排，但因缺少实际的跟踪监督，项目过程得不到有效控制，不利于问题的发现与纠正。随着研发项目的不断增加，部门协调和沟通工作也在不断增加。但因具体管理规定、考核机制的限制，跨部门沟通效率低，不可避免地产生进度不协调甚至摩擦的现象，影响了项目的实施。第二，成本管理不严格。研发人员的考核指标主要为研发项目的效率或效果，使得过度追求高的技术指标和快的研发周期，而缺乏成本管理的意识，对成本管理不够严格，资源浪费严重。最后，缺乏对市场趋势敏感度。因为缺乏与市场人员的有效沟通，研发人员对客户需求、客户偏好缺乏深入了解，不能积极地调整产品的战略规划和准确把握住未来市场的需求，后续风险大。

三、研发项目管理的优化措施

通过现状透析，笔者认为当前科技公司研发项目管理亟需优化。每个公司因管理水平、战略规划和研发项目的差异，具体优化措施不尽相同，但总体思路应该是以流程为核心、研发组织为基础，以市场为导向，关注成本、质量和进度控制，注重人力、资金、技术等资源的利用，全面提高管理效率。

1、清晰定义项目流程管理

首先，科技公司应当提高项目流程管理意识。在甄别出研发工作需要进行的活动后，对识别出来的任务进行系统的结构化梳理与管理，进而明确产品研发项目管理过程中各个阶段的划分标准和行动任务;然后，识别各个阶段开展的关键活动以及对应的关键因素，确定研发项目管理过程的重心;最后，针对各类项目的实际情况，在基本研发流程基础上，对研发流程进行动态匹配，制定高效的实施流程，以实现针对性地解决问题。

2、优化组织管理架构

首先，科技公司应当建立针对性的研发项目管理组织，全权负责研发项目管理。其中突出负责人作用，由专职的项目经理负责项目的全面管理、相关工作的及时汇报。然后，提高项目管理团队中各成员的选拔要求，加强后期专业培训，全面提高项目成员的专业能力，科学地进行研发与管理。再者，建立行之有效的薪酬和奖励体系，刺激研发团队的积极性。一方面要考虑研发项目本身的难易程度，另一方面要衡量不同类型人员不同的奖励需求，进而选择不同的激励方式，如对研发人员要从单纯的物资激励转向与精神激励相结合。最后，厘清专业等级以及专业分工，合理地进行人力资源配置，明确各个组织成员的工作内容、工作要求，使得人尽其用，权责清晰，充分发挥人力资本作用。

3、以市场为导向，现有产品为基础

研发项目一定要以市场为导向。项目组必须提高市场意识，通过增设市场代表，及时向研发人员提供项目开发产品的市场技术状况、竞争对手现状、产品市场需求情况等，对研发方案进行动态调整。但不能一味追求新产品的歧异性，而忽视相关性。研发人员应当以现有产品为基础，深入分析新产品与现有产品的市场相关性、生产相关性以及技术相关性，在满足市场需求的前提下最大程度地利用现有协作关系，既避免浪费，又使新产品在竞争中取得先发优势。

4、完善成本管理体系

很多科技公司还没有强烈的成本意识，需要加强全体人员的成本观念。人作为成本管理体系中的另一个重要因素，科技公司一方面需加强自身成本管理人员的培养，另一方面要善于使用“外脑”来解决非经常性、专业化程度高的工作。在具体的项目研发过程中，对每项研发任务需根据任务特点和现有情况进行成本分解并做好预算方案。在此基础上建立健全配套的监督考核制度和数据化的信息系统，运用先进的成本管理手段切实跟踪预算执行情况，根据考核结果及时调整预算方案，奖惩相关人员。公司通过完善的成本管理体系，严格控制成本，提高资源使用效率。值得注意的是，成本预算考核指标的建立是一个根据公司各阶段的实际情况不断修订和补充完善的过程，固化的指标只会阻碍创新。

5、加强内外部的沟通与交流

研发项目管理现状分析中已指出科技公司对内缺乏各部门的协调，对外缺乏对市场趋势的把握。加强企业内外部沟通管理已经成为促进研发项目成功的关键。项目管理团队需要事先做好项目关系人分析，制定项目沟通计划。在沟通计划中，充分考虑内外部关系人的信息需求，设计不同的沟通方式。随后，项目管理团队必须主动参与沟通、及时沟通、定期沟通。其中主动沟通尤为重要，研发团队不能“闭门造车”，需要积极与其他职能部门沟通来合理分配资源，需要主动调研市场，准确把握市场需求来制定研发计划。最后，针对信息沟通过程中的失真或丢失现象，建立沟通反馈机制。虽然增加了沟通的复杂性，提高了沟通成本，但通过信息的比较与核对，能确保沟通的正确性，促使研发项目成功。

【参考文献】

[1] 张艳飞：高新技术企业研发项目管理及其风险管控[J].管理研究，2015（6）.

第9篇：企业科技项目管理范文

关键词：化工项目；管理制度；存在问题；解决策略

1化工企业项目管理制度必要性

化工企业是现代工业体系中的重要组成部分，对国民经济的发展具有重要的促进作用。从世界化工产业角度来说，中国化工企业想要谋求生存和发展，就必须不断地推动自身的工艺技术进步、产业机构优化、组织结构合理，这也就意味着化工企业在项目管理上必须不断提高自身水平。从现实角度出发，化工产业的建设、生产和管理需要大量资金注入，管理难度大、市场风险高、收益周期长，要维持项目管理的有效性，制度化是不可或缺的。化工企业项目管理制度的建立、完善是基于当前我国化工行业快速发展的背景提出的，化工产业本身是一个相对宽泛的概念，但有一点可以肯定的是，化工企业是集中了高科技、多资源的经济体，项目质量的好坏，直接影响到后期的经济效果、人身安全和社会稳定。“十二五”以来，我国化工工业发展迅速，各类化工建设项目增多，客观上增大了整个行业的开放性，从企业结构体系到员工素质方面，都存在很多的弊端，由此也造成了一些化工工程项目的安全隐患。例如，化工企业生产中都具有联动性特点，各种设备分布较为密集、系统结合较为紧凑、施工作业面积较小等，凸显出项目管理的必要性，但是仅仅依靠员工的自觉性和技术的指导性是无法实现的，对我国化工企业的长远发展存在不利影响。积极展开化工企业项目管理制度的建立，是社会产业发展的大趋势。

2化工企业项目管理制度影响因素

(1)投资管理一般来说，化工企业项目建设周期长、涉及因素多、投资总量大，缺乏有效的管理工作，整个企业的运转会陷入混乱和无序。结合我国化工企业的一般现状来说，投资管理存在较为明显的缺陷，例如在规划设计和招标阶段，如果缺乏对选择模式的科学定性分析，就会导致项目管理进行中各工作的衔接困难，发生抬升造假、工期延误等现象，这一问题在DBB投资模式中很常见。再例如，借助EPC模式进行项目的设计招标，由于主动权在承包方手中，相应地就要求业主具有较高的技术总监督、市场分析能力，在这一情况下，缺乏制度化的管理机制是行不通的。投资是化工企业项目开展的第一步，化工企业项目管理制度的确立，正是实现监督工作的基础，促使工程质量得到保障，降低后期维护成本，提高企业市场竞争力。(2)权责不清化工企业在经营中遇到的风险主要包括两个方面，其一是市场风险，具有不可控的特点。其二是内部风险，即在企业内部存在的各类瓶颈问题，如资金、技术、组织结构等各层面的不协调、不科学。企业内部风险的出现源于权责不清，领导层、管理层、生产层以及各部门对企业项目管理制度缺乏认识，没有形成一个主动执行的氛围。例如，在化工项目具体建设过程中，施工单位、承建单位、业主等各方面没有一个明确的制度约束，就不会有动力；在出现问题的时候，为了自身的利益而相互推诿，导致化工项目受到极大的阻碍。(3)质量监督质量监督体系是化工企业项目管理制度的重要组成部分，在化工产业存在的各种问题中，绝大多数是由于在执行中的疏忽大意，不能够严格履行相关流程，即人为原因在质量管理方面影响较大。从制度确立入手，明确每一部分质量负责的主体，以及相关的惩罚制度，促使整个监督过程更加规范、合理。

3建立化工企业项目管理制度的措施

(1)促进预算控制制度健全从思想上充分认识资金预算的重要性，认清自身在项目管理中的缺陷，并针对存在的问题进行研究，才能很好地展开预算控制制度的实施。预算控制是关系到化工企业项目成败的关键，可以通过建设专业的财务部门进行审核，评价相关制度是否科学合理。(2)提高化工项目管理水平首先，促进对应规章制度的完善，以企业内部需求为基础进行扩展，促使制度的功效充分发挥出来，在实践中不断地进行完善和补充；其次，做好相关方面的完善工作，并结合化工项目管理的特点，保持动态性优化的特征；最后，基于管理水平的提高展开各项工作，如提高管理人员的约束机制，完善后勤保障能力。(3)优化化工项目组织结构基于化工项目管理的复杂性特点，人的因素在其中发挥着主要的功能，同时也是项目质量的主要负责主体。化工企业项目管理制度的建立，正是围绕着人员管理展开的，积极展开化工项目组织结构的优化，除了在项目经理、项目班子等方面展开建设之外，还包括各协调部门的责任划分，构建一个紧凑、有力、执行性强的团队。

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