制造业人力资源管理精选(九篇)

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第1篇：制造业人力资源管理范文

目前,我国制造企业的整体实力与国际上的大公司相比,还有很大差距,如何培育和提升制造企业的核心能力,继以形成企业竞争优势,人力资源的开发在很大程度上起决定性作用。据调查我国制造企业当前都普遍存在以下问题:

1.人力资源众多与低素质比例过大共存。人力资源概括的说就是能够使用的人员,因此,企业所有员工都是人力资源。

2.人力资源丰富与人力资本短缺共存。

3.人才稀缺与人才浪费共存。

4.较高素质人才进入渠道狭窄与流出多样化共存。

另外,入世之后,制造企业的人力资源开发还面临着来自国外强大对手的压力:

1.短时间内优秀的人才向外企和其他国内具有竞争力的合资公司流动,使企业难以吸引到足够的人才。同时企业内部人才、尤其是高素质的人才可能面临又一次向外流动。

2.人才的观念进一步解放,靠行政手段留人可能将面临违法的尴尬境地,迫使企业不得不做出应对。

3.吸引人才的措施和手段将更加多样化,人力资源成本将会提高,造成企业成本的上升,竞争力下降。

4.现在的地域劣势可能将变成地域优势,在行业内仍将保持较高的进入数量和较少的流出数量,竞争力将加强。

我国制造企业管理层都应当认识到存在的这些问题和压力。虽然如此,入世后也存在一定的机遇:

首先,有利于进一步转变人事人才管理的观念。与发达国家相比我们仍有一定的差距,需要做很多工作。入世后有利于我们开阔视野,吸收和借鉴国外有效的人力资源开发理念和经验,增强我们对国际惯例、规则的掌握和适应能力。

其次,有利于加快我国人才资源配置的市场化进程。人才市场的发展程度,是市场经济体制成熟程度的重要标志。有利于学习和借鉴国外成熟的市场运作经验,加快培育和发展我国的人才市场,使之尽快适应社会主义市场经济体制不断完善的要求。

再次,有利于从整体上提高我国人力资源开发与管理水平。随着市场开放进程的深入,外国企业和资本将进一步进入我国。国际国内市场的激烈竞争,一方面使我国企业面临严峻的考验,另一方面,也有利于企业增强竞争意识和危机意识,促进人力资源开发和人事管理水平的提高。激烈的市场竞争将迫使企业更加重视技术和服务的创新能力,增强人才观念,提升人力资源开发与管理的战略地位。

最后,有利于扩大中外人才智力的国际交流与合作。加强人事人才领域的国际合作与交流,是我国进一步扩大对外开放,加快培养高素质人才的必然要求。入世后有利于我们在更大的范围、更广的领域和更高的层次上参与国际合作与交流,更好地吸引和使用包括留学人才在内的海外人才与智力。

著名经济学家于光远曾说过这样一句话:技术差距不可怕,管理差距才可怕,而人才差距比管理差距更可怕。那么要使制造企业走向国际化融入全球经济,提升核心竞争能力,首要任务是要有高素质的人才,吸引和培养人才的重点是:将帅人才、创新人才、高级经营管理人才。为此,我们应该做好以下几方面工作:

1.重在构建一个激活人才的机制,着力于培养人、选好人、用好人、激活人,实现人材―人才―人财三部曲。一是要注重选择好的“人材”。二是下大气力把“人材”变为“人才”。三是要注意把人才用对位置,使之变为“人财”。

2.加大入世后企业发展前景的宣传和教育,宣传重点对外,教育重点对内,用良好的发展前景吸引人、留住人。

3.用良好的职业生涯前景留住人才。人的需求是有层次的,当温饱、安全等基本需求满足之后,人才追求的将是有什么样的发展空间,而在外企工作,始终是没有归宿感的。因此,我们首先应当给关键的少数人才设计一个适合于他的职业生涯,不是任何人都想做总经理的,可以根据人才的职业兴趣制订发展方向,如果做工程师的待遇跟做副总是一样的,就可以使每个人的精神都很愉悦,满足感与成就感将促使人才为公司做更大的贡献。

4.塑造浓郁的企业精神、企业文化氛围,提高公司的凝聚力。据一些有关调查,离开企业的人中只有25%是因为工资,而其他75%的人或是对上级不满、或是对环境不满、或是与周围人相处的不好、或是对前景失望而离开。因此,着力塑造良好的企业文化,对企业留住有用人才作用很大。

第2篇：制造业人力资源管理范文

关键词：中小制造企业 人力资源 绩效评价

中小制造企业由于其经营规模比较小，管理模式比较灵活，企业的人力资源管理绩效评级制度还没有完善的系统建设，尤其是在家族式中小制造企业，人力资源管理制度更是表现的微不足道，但是随着未来市场经济的逐步发展，中小制造企业实行人力资源管理绩效评价制度是企业发展的最终选择。

1 人力资源管理绩效评价

人力资源绩效评价是企业根据特定目标的实现结果进行综合评价，进行人力资源绩效评价研究主要从绩效评价的操作方向和绩效评价的目标分析入手：

1.1 绩效评价的操作方向。绩效评价的操作方向就是通过有效地管理实现员工参与工作的积极性，将企业员工的个人利益与企业的整体利益相结合，以员工的工作激情带动企业的整体发展。绩效评价的操作方向要求中小制造企业要分析人力资源内部不同组织结构如何通过有效的合作实现协调发展，因为企业是由不同组织结构共同构成的，企业的整体利益需要企业部门协调发展实现；其次协调处理企业与外部环境之间的关系。

1.2 绩效评价的目标分析。目标分析主要从以下方面入手：一是将人力资源绩效评价纳入企业的整体系统分析，体现出绩效评价设计的系统性与科学性，方便与实现不同系统的整合；二是绩效评价制度系统应该设定具体的目标与标准，并且要保证各项指标的操作性具有实践性；三是绩效评价指标要突出目标的多元化可比性，也就是通过人力资源绩效评价能够在各个层面实现企业各方面的对比。

2 中小制造企业人力资源管理绩效评价存在的问题

2.1 企业管理者对绩效评价的认识不足。当前绩效评价制度应用中小制造企业中的阶段还是仅仅停留在对于评价指标的整理与记录工作中，而没有对绩效评价的数据进行深入的分析与应用，尤其是中小制造企业对评价数据的静态分析，导致人力资源绩效管理评价存在一定的滞后性，造成这一问题发生的主要原因就是中小制造企业管理者对绩效评价没有足够的认识。

2.2 人力资源绩效评价与员工的管理性不强。制造企业由于其产品生产周期比较长，因此产品周期内的资金指标就成为制造企业管理工作的重要内容，对此财务指标成为绩效管理评价的重点，但是随着科学技术的发展，企业的财务情况已经对于企业的作用地位有所下降，人力资源的重要性却逐渐提高，而中小制造企业却忽视了员工的满意度、创新、服务质量等指标的考核评价，使得制造企业的绩效评价制度的深度不够。

2.3 评价制度的技术支持尚不完善。目前受到技术约束，中小制造企业使用的绩效评价体系功能比较简单，它们基本上使用静态的统计数据，而关于自动分析决策功能系统却没有使用，对于决策数据的分析主要是依靠传统人力手工劳作的方式，而没有实现自动化操作，这样简单的绩效评价技术不能支撑复杂的人力资源数据统计与挖掘，对于人力资源绩效评价制度会产生消极的影响。

2.4 人力资源管理绩效指标的设置缺乏科学性。绩效评价指标的对于人力资源绩效评价具有关键的作用，绩效指标的确定是根据企业的发展战略要求目标而进行的分解，它是对中小制造企业总体战略目标实现的基础指标，但是中小制造企业由于受到传统中小企业经营理念的影响，中小制造企业经营没有摆脱追求短期经济利益的观念，对此企业制定的绩效评价目标也会因为缺乏长效发展动力的评价考核指标，造成中小企业将指标集中在实现企业的短期经济建设中，而且绩效评价指标的分解落实也存在不到位的现象，比如中小制造企业一般没有将绩效评价指标分解到员工个人身上，而是将企业战略目标具体到具体员工身上。

3 中小制造企业人力资源绩效评价体系改进的措施

针对上述中小制造企业人力资源管理绩效评价存在的问题，需要中小制造企业要加强与高校的合作机制，通过高校教育资源为中小制造企业人力资源管理工作提供专业的人员，提高人力资源管理绩效技术支撑等。

3.1 明确管理者对人力资源管理绩效评价的认识。人力资源绩效评价制度的建立并不是靠几个人力资源工作人员或者相关部门就能够完成的，而是需要中小制造企业全体人员的共同参与，根据中小制造企业的现实需要，综合企业的内部环境，制定相应的绩效管理评价制度，因此中小制造企业的人力资源绩效评价制度需要管理者要对人力资源绩效评价制度有一个清晰的认识，需要管理者站在管理高度协调各部门之间的工作职能，实现人力资源的科学管理。

3.2 加深与高校的合作，积极研发先进的绩效评价软件支持系统。针对中小制造企业人力资源绩效评价软件系统尚不完善的技术支撑，中小制造企业要积极加深与高校的合作力度，通过高校教育资源优化企业的绩效评价软件系统，首先企业要积极将高校的教育优势资源引入到企业人力资源绩效评价技术研发与应用中，利用高校资源实现绩效评价系统的技术发展；其次企业要与高校开展“订单式人才培养计划”，通过高校教育为企业培养具有实践技能的专业人力资源绩效评价管理人员；最后高校也要积极跟进企业的实际发展变化，及时调整高校的教育策略，针对现存绩效评价软件技术的缺陷，开发更为先进的技术，实现绩效评价技术系统由单一功能模式到多功能模块系统的升级。

3.3 增强绩效评价信息的对称性与时效性。中小制造企业实施绩效评价制度的目的就是通过评价制度将各种信息能够及时反馈，并且将反馈情况落实到实处，同时通过绩效评价结果可以及时发现人力资源管理中的问题，进而及时采取相应的措施给予改正。因此绩效评价信息要保持对称性，将体现职工工作绩效的指标明确化，帮助职工在工作中能够及时找出相应的问题；在企业的内部管理中也要建立与工资制度相结合的评价制度，通过岗位调整，激励员工的工作激情。

3.4 完善绩效评价长效考核机制。中小企业的人力资源绩效评价体系需要建立在完善的考核机制制度上，首先在人力资源考核阶段，企业管理者要与员工一起对员工的工作绩效期望值进行科学的分析与预测，只有员工与企业管理者共同参与的绩效考核才能保证得到的绩效信息的价值最大；其次中小制造企业制定的考核机制必须要与企业自身的发展特点相符合，因为正确的评价方法不仅可以避免在绩效评价过程中由于政治因素和主观偏差等因素引起的不公平现象的出现，还增加不同部门之间绩效评价的可比性。

3.5 进一步优化中小制造企业人力资源绩效评价的原则。中小制造企业制定人力资源绩效评价的目的就是通过人力资源绩效管理为企业带来经济效益和实现企业的长远健康发展，因此中小制造企业在制定人力资源绩效评价时应该遵循以下原则：一是将绩效评价指标进行量化，中小制造企业属于劳动密集型行业，因此企业人力资源的绩效评价指标应该量化，以便工作人员及时获取自己的经济利益；二是要做到简单明了，中小制造企业由于其经营模式比较灵活，企业员工素质相对更加注重经济利益，因此人力资源绩效评价的推行应该追求简单明了化；三是层次化，人力资源绩效评价是一个注重过程与效果的综合体系，实施人力资源绩效评价制度需要中小制造企业在制定的时候要将制造业工作过程与企业工作效果进行综合考虑，以便设定细化的评价指标。

4 结束语

中小制造企业由于其产品生产周期时间比较长，而且制造业属于劳动密集型行业，因此人力资源对于企业的发展具有重要的作用，为保证中小制造企业能够健康发展，企业的战略目标的制定必须要对人力资源绩效评价制度的重要性有一个清晰的认识，通过提升管理者的认识、加强与高校的合作、增强绩效信息的及时性等实现中小制造企业的人力资源管理绩效评价制度的优化。

参考文献：

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[4]于桂兰，魏海燕.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2004年.

[5]姜娟，赵春雷.浅谈我国企业管理与企业人力资源管理[J].2010（11）.

第3篇：制造业人力资源管理范文

制造型企业就是对原材料进行加工或再加工，以及零部件装配等工业的总称。现代制造型企业以所提供的产品为核心来组织生产资源，按照生产源头到产品产出来具体进行资源配置；同时在生产作业上必须遵守国家标准、行业标准及企业标准的严格规定。在具体管理上把企业看作一个系统，系统内外均有物资、时间、人力、财力等要素的流量交换；并采用现代信息手段迅速有效地实现企业内外部的信息传递和信息共享工作，实现企业资源的有效运作。因此，制造型企业具有标准化、流程化、系统化、信息化等特点。

二、人力资源、人力资源管理的概念和特点。

人力资源是指一定时期内一定区域范围内，可以被企业管理者运用来产生经济效益和实现管理目标的人口总体及其所具有的对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等劳动能力的总和。人力资源具有能动性、时代性、时效性、增值性、社会性等特点。

人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，满足组织当前及未来发展的需要，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标的一系列活动总称。

人力资源管理以人为本，一般具有专业性、系统性、整体性、战略性、全面性等特点。

三、制造型企业人力资源管理部门的特点。

制造型企业与服务业、建筑业等其他产业相比有不同点，因此在人力资源管理上具有自身的特点；从制造型企业人力资源管理的自身历史演变来看，也有新的变化。具体来说，主要有如下特点：

1.企业类型的横向比较来看

（1）从管理的对象上来看。因为制造型企业分工比较明确，工种单一，工作琐碎、单调，不具有服务业等其他产业工作的多样性、创造性、探索性。因此，人力资源管理侧重于岗位轮换、人文关怀，管理着眼点有所不同。

（2）从管理的内容上来看。制造型企业生产的标准化、流水性，使人力资源管理的模式一般较机械化、流水化。人力资源管理工作主要是做好在企员工的劳动合同签订、考勤考核、档案资料登记外，其次工伤劳资纠纷的处理。对员工个性化管理、工作评估，不是很注重。

（3）从管理的模式上来看。制造型企业主要侧重向社会提供物资产品，在生产经营中人力资源管理围绕企业产品的产量、质量等管理核心对员工展开具体管理工作。具体来说是以产品控制体系、质量管理体系为核心，统筹运用各类人力资源，以期达成一定时期内企业所要实现的一定目标，管理体系和管理目标明显不同于其他类型企业。

2.从企业自身的纵向发展来看

（1）从工作的联系上来看。以往的劳动人事管理只是部门业务管理，而在向现代企业转变后，人力资源管理则是属于企业经营战略的重要组成部分，工作上具有非常明确的目标性和指导性。

（2）从观念的变化上来看。以往的人事管理部门常被看成纯消费部门，管理上以减少人力支出为主要方向；现代人力资源管理部门的重点放在开发人力资源的潜力上，通过人才的培养、开发和激励，谋求在规划的时间段内实现投入产出的最佳值和最佳方式，具有长远性和投资性。

（3）从工作的内容上来看。以往的劳动人事管理工作侧重于档案资料管理，业务比较封闭单一。现代人力资源管理则属于系统工程，工作内容更加广泛，着眼于整个企业的发展态势，所制定的各种规划也紧紧围绕着企业全局性目标的实现展开，更加具有前瞻性和全局性。

四、人力资源管理部门的具体职能探讨分析

在现代市场经济条件下，制造型企业不断向现代企业转变，人事管理部门由传统工业时代的以“事”为核心的管理方式转向现代信息工业的以“人”为本的人力资源管理模式。因为具有知识、技术、创新等附加值，人力资源自然成为企业第一资源。作为制造型企业的人力资源管理部门，因此担起更大的责任和更多的职能，具体展开探讨分析如下：

1.人事行政管理的的基本职能

首先通过面试、测试、调配，来实现人员的雇用与招募；其次举办员工上岗培训以及技能培训，提高和强化企业的生产率，实现员工的培训与开发；第三，制定工资与报酬体系，实现对员工的工作评价和激励；第四，搞好员工福利，提供各类保险、休假管理、股票股权激励措施，注重员工健康与安全；第五，做好人事档案记录，主要是劳动合同、考勤考核、员工信息登记等资料，并建立员工信息管理机制。最后，做好企业战略规划，做好企业人力资源管理的预测、规划及方案预定。

2.劳动关系处理和员工关系协调职能

近年来，因为国家劳动法律法规对企业员工保护的加强和社会舆论的关注，使劳动关系处理和员工关系协调已成为企业人力资源管理的重中之重。以往那种严格机械的管理方式已经不适应当今的企业运营环境，企业需要采取更多柔性的、非强制的手段，缓和与员工的劳动关系，并通过各类激励措施，提高员工满意度，实现员工的稳定，从而支持企业各类管理目标的实现。具体就是通过合同化、规范化、制度化的管理，使企业和员工双方劳动关系行为得到规范，权益得到保障，达到维护稳定和谐的劳动关系的目的，最终促使企业经营实现稳定地运行。

3.人力资源开发职能

制造型企业因为员工总体稳定性较强，人力资源管理部门更要注重员工的潜力开发，从而使员工更具有适应未来需要的技能和能力。开发对象上不只局限性于管理层人员，更要放眼于一线操作员工；开发的具体规划和实施上注意开发的层次性，做到统筹兼顾；开发顺序上要首先着眼于员工的知识、技能与经验的基础性开发，其次着眼于员工观念与性格的开发，最终目标是通过企业文化的潜移默化实现雇员的品德开发。在开发具体操作上，可通过工作轮换、工作岗位指导、课题承担和报告分析等在职开发方式解决，也可以通过教育培训、专场研讨会或学者交流会议、公司内部开发中心练习的离岗培训方式，最终实现企业各层次的人才开发目标。

4.信息沟通和资源整合职能

人力资源管理部门要努力在制造型企业企业内部搭建一个知识共享、经验交流的信息平台。通过这个信息平台，汇总各生产单位、各职能部门、各成员企业的成功经验，充分发挥沟通、交流和学习的桥梁作用，并进一步提炼形成管理标准，形成完整的企业人力资源管理信息体系。

具体就是通过人力资源的调配、整合和运作，对企业内部的人力资源进行整合，使企业的人力资源匹配达到最佳。企业内部要注重加强企业高层和基层业务经理间的纵向资源整合，管理层和基内部则通过各类会议、培训、交流加强横向资源整合，有效地传递和复制各基本单位成功工作经验，为人力资源管理工作服务。此外，要对企业外部的各类培训资源、智力资源、人才中介机构等进行整合，成为企业的共享资源。

5.构建、塑造和强化企业文化的作用

人力资源管理部门通过具体规划和实际操作来推动企业文化的构建、塑造和强化。具体来说，以企业价值观结合用才标准来招聘员工，招用符合企业文化导向的人才；通过企业文化培训，让员工初步树立和接受企业文化理念；把企业价值观念的内容注入考核与评价体系，让员工逐步强化企业价值观的被考核评价意识；平时通过员工行为规范来解释企业的价值观；围绕、兼顾企业价值观来设计、实施、调整工资报酬体系，最终实现企业价值观的正式导向作用。

人力资源部门通过构建、塑造和强化企业文化，发挥对人才的吸引和稳定作用，并形成对员工良好的激励、约束循环效应，培养符合企业文化所要求人才的良好环境，最终使企业在内部强化及外部竞争中保持强大的生命力和战斗力。

第4篇：制造业人力资源管理范文

【关键词】企业重组；前中后；机制再造

企业变革是为了寻求资源互补，实现更大规模经济范围内的经济效应，进一步优化企业的组织结构和资源配置，面塑造和提升企业的核心竞争力，为企业创造更大价值。现代管理之父彼得·德鲁克曾指出“公司重组并非仅是一种财务活动，成功的重组还取决于企业重组后的整合，尤其是人事方面的整合”。本文试就“企业变革中的人力资源管理转型与机制再造”略谈一已管见，以就教于学界同仁。

一、重组前企业人力资源管理存在三个错位

1.对人力资源认识错位

有些企业虽然在内部组织机构上设立了人力资源部门，但观念上并未完全从人事管理转变到人力资源管理上来，往往只认识人才的可用性而忽视人才的发展性，片面认为人力资源管理仅是企业人事部门的职责。这种思维方式源于对现代企业人力资源管理缺乏系统的理解，从而造成不少认识的误区。事实上，人力资源管理是实现企业发展目标的一种手段，实现的是对全体职工的价值开发，它不仅包括普通职工，而且包括企业中层以上管理人员。只要有职工存在的地方，人力资源管理就要延伸到那里，企业实际上就是一个大的人力资源系统。当然，人力资源管理若想切实有效，没有企业其他职能部门的配合也是不可能实现的。

2.对人力资源管理错位

企业重组前，通常对人力资源管理的特性以及人力资源对企业业绩的影响与作用缺乏深入细致的研究，对人力资源管理和开发还采用着粗放、放任的工作方式，并只停留在人事管理层面。过去，企业人事管理大多沿袭计划经济体制的那套模式，重心仍放在人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理以及其他人事制度制订等琐碎的具体工作上，性质基本属于行政事务。这种管理只是侧重于人事管理功能的发挥，只能解决企业当前问题及执行日常工作任务。改革开放以来，企业虽然进行过一系列的改革，但人力资源管理始终未能完全突破传统，也没有制定符合企业选择、任用、培养、激励的合理制度，以及建立充分发挥职工凝聚力和创造力的有效机制。人事配置手段较弱，没有做到人事相宜，容易形成职工岗位不合理流动。人事安排往往因人设岗，情大于法的人事现象比较普遍。由于企业轻视或忽视人力资源管理与开发利用，从而一直未能建立起切实有效的人力资源管理机制。

3.对人力资源延伸错位

企业重组前，人事部门通常不负责延伸营造和推进企业文化的发展。企业中的这项工作基本是由党委、工会等党群组织来推动的，未能与人事部门形成一股合力。职工个人价值取向与企业战略发展、经营管理不能形成一致目标，使企业文化在整个企业中的动力功能、融合功能、凝聚功能和约束功能远没有被很好的挖掘出来，更没有被作为企业发展战略的重要组成部分来加以总结和利用，从而使职工的主人翁责任感往往成为一句空话，企业向心力难以真正形成，最终造成人才难留难招的尴尬局面。

二、重组时企业人力资源管理面临的特殊性

1.企业重组对职工心理契约产生影响

企业重组是一场深层次改革，是对落后管理体制与机制的突破，涉及企业的性质、职工劳动关系的改变等核心问题。尽管有劳动合同作铺垫，有社会保障的逐步完善，但由于有可能涉及企业性质、职工劳动关系等的转变，从而使职工的必要流动、收入差距、分流待岗等成为摆在企业面前不可回避的现实，这些变化都会对职工产生巨大的心理冲击和压力，直接打破了企业与职工之间长期以来维系心理契约的平衡关系，尤其对那些老职工以及职业素质和工作能力都不高的企业弱势群体，这种冲击会更大。所以，在实施企业重组过程中，应该高度重视职工与企业间的心理契约关系，并及时对这种双方关系进行有效修正。

2.心理失衡导致职工产生消极抵触情绪

企业重组了，过去的行业优势、职工荣誉感可能会荡然无存。因此，有些职工就会认为，改革后个人的经济地位与其对企业的贡献相比偏低，倾向认为自己是改革的最大承受者，极易出现心理失衡，从而产生对自身及企业改革前景的迷惘，甚至会对企业重组进程产生怀疑，出现不支持只反对等消极情绪。在企业重组过程中，绝大多数职工都希望能提前获得相应的保证和承诺。如果将职工心中的焦虑不安归结到不健康或不正常的方面，那么在不得不承受心理压力的作用下，职工会很快形成充满敌意与防御的抵触情绪，职工士气和工作态度将受到打击和伤害，容易引发群体事件，最终给企业重组造成被动局面。

3.关注心理契约在于有效缓解职工压力

企业重组过程中，要注意加强企业方、投资方、管理者与职工之间的沟通，全面解读国家相关政策法规，制定明确的改革措施，确保政策措施的落实，使企业重组朝着更加规范合理的方向推进。还要注意增加职工的参与度，使之明晰企业相应目标，并使他们在企业重组的决策和执行过程中具有一定的发言权，从而增加职工的成就感和自豪感。此外，应当尊重职工的有关建议，努力培养职工认同感，切实增强职工应变能力，始终关注职工职业生涯的规划，这样就可在相当程度上缓解职工对未来的不确定感，建立一种开放与坦诚的良好氛围，提高企业组织在职工心目中的可信度，形成有利于企业重组和正常生产经营的职工行为。

三、重组中企业人力资源工作的着力点在于整合规划

1.应当统筹与做好企业人力资源整合规划

企业重组过程中，应尽快着手制定科学、完整的人力资源整合规划。如果没有周全的计划，没有能马上付诸实施的制度和流程，可以预见，重组企业走向成功的可能性必将大为降低。强有力的人力资源整合计划可最小限度地降低重组企业成败的风险。因此，企业重组中人力资源部门要迅速收集相关数据，理清企业人力资源的实际状况，尤其要对关键岗位的管理人员进行评估，对重组企业所需的人力资源进行总体规划，确立企业必要的核心人力资源。当然，无论针对中高级管理人员还是普通职工，企业人力资源整合规划都应是可操作的，易于理解和非常透明的。

2.坚持人力资源的整合速度与效率相兼顾

企业实施重组，如果因为人力资源没有整合到位，那么就会使企业职工尤其是管理人员处于迷惘状态。由于大家都十分关注自己的得失，那么整个企业组织系统就必然产生大量摩擦，不可避免地或多或少造成企业经营运行动荡。这一阶段的时间持续越长，对企业下一步发展工作就越发不利，而且容易因为内耗成本的增加而导致企业组织运行效率的降低。所以，人力资源整合速度非常关键，企业应该在重组过程中迅速重建内部组织指挥系统，尽快完成企业人员定位与安置，并利用过渡阶段这一时机，着手对企业过去比较复杂的组织机构进行调整与精简。当然，在注重人力资源整合速度的同时，还必须注重效率，应该把正确的人选安排到正确的岗位上，这当中尤其要注意充分信任企业现有人才，大胆放手让他们开展工作，充分发挥他们的聪明才智，让他们在企业重组过程中施展才华，为企业今后的发展持续作出贡献。总之，只有做到速度与效率两者兼顾，才能达到企业重组中实现人力资源整合的初衷。

3.人力资源配置调整要辅以企业文化整合

企业重组改变了企业的产权分布，实现了资源的重新配置，这对于处置企业物质资产相对易行，但对于企业里最重要也是最特殊的资源——人力资源而言，则是最难操作的。在人力资源整合规划中，企业不能仅仅倾向于使用物质激励、职位激励等整合手段，而忽视企业文化的整合作用，否则就会造成整合手段单一，事倍功半的结果。事实上，现代企业制度促使企业管理从以物为中心转向以人为中心，从完全的刚性制度转向柔性管理。企业文化优先考虑的是企业的目标与宗旨，而人力资源管理业已成为现代企业管理的重要组成部分，所以辅之以企业文化的整合就显得相当重要。现实中，不同的企业往往拥有不同的企业文化，传统企业与现代企业常常造成价值观、传统、信仰等方面的碰撞，比如以市场能力为本的强势控制力企业去重组另一家以企业文化为本的高自由度知识型企业，就会导致两种不同企业文化的差异与冲突，容易造成企业人力资源的危机。因此企业重组过程中，在实施人力资源整合规划时，只有辅之以企业文化的整合，并注重将两者有机结合起来，才能更加有效地形成企业重组的良性互动，才能真正使企业达到重组的预期目标。

四、重组后企业人力资源开发的突破口在于绩效机制

1.建立绩效机制的两个系列

所谓“两个系列”是指重组后企业在建立人力资源绩效机制中，应当设立管理与技术两方面的考核体系。对企业人才而言，这是一个成长的阶梯，可以扩大人才成长空间，拓展人才培养渠道，有利于企业各方面人才健康有序的成长。同时，可通过这两个系列之间的互相调整，进一步加强对企业所有管理人员和技术人员的激励促进，为重组后企业培养出更加符合市场经济需要的复合型人才。当然，严格考核是绩效机制顺利推进的关键，这方面也可以概括为“两个考核”，即人员上岗考核与薪酬兑现考核。人员上岗考核是通过岗前考核竞争上岗，严把人员上岗关，从而在整体上保证企业管理人员的高素质。薪酬兑现考核是通过薪酬兑现前的考核，对企业经营者、中层管理人员和技术人员的工作表现与工作业绩进行全面测评，按测评结果来兑现薪酬标准。只有通过这两大系统的两种考核，才能切实调动重组后企业广大职工的积极性和能动性，才能确保企业各项目标任务的顺利完成。

2.把握绩效管理的三项原则

一是坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。在企业管理层可实行年薪制，与组织机构改革相配套，因事设岗，因岗设人，以岗定薪，一岗一薪，薪随岗移，岗变薪动，破除传统企业平均主义和论资排辈的思想观念，不以学历、职称、资历、工龄论长短，而以工作业绩、经济效益论英雄。二是坚持考核上岗、易岗易薪的原则。首先，要明确考核是所有职工上岗的前提，只有通过竞聘考核，才能取得上岗资格。其次，要对在岗期间的工作表现和业绩进行考核，完成任务的按标准付酬，超额完成任务的酌情调高其岗位薪酬。第三，坚持竞争上岗、凭绩得薪的原则。在业务技术层面上可实行同岗多级制，即在职工岗位不变的情况下，对德才皆优、业绩突出、技术超群者，可提升技术级别，同时相应增加其薪酬待遇。

3.区分绩效考核的四个层次

一是对企业经营者可实行年薪加奖惩的办法，将本人年薪收入与企业经营效益紧密挂钩，每月发基本工资，年终结算时视企业效益好坏与经营业绩优劣来决定经营管理者的实际收入。二是对企业中层管理人员和部门骨干管理人员实行不与经营业绩挂钩的年薪制，可将其年薪除以12个月，每月支付90%的固定月薪，余下的10%统一由各部门主要负责人根据年终考核情况，自主在本部门范围内进行二次分配。三是对基层单位的管理人员实行风险年薪制，可从各岗位年薪额中扣除40%作为风险年薪，与本单位的各项经济指标挂钩，待年终考核结束后视情发放。四是在普通职工中统一推行岗位工资制，即按规定考核上岗后，按月发放岗位工资，不与经营业绩挂钩。当然，对当年度有突出贡献的职工，无论职务高低均可给予特殊奖励，实行年终特殊贡献奖，并辅之以适当的企业表彰。如果在绩效考核中注意区分这四个层面，就可以通过对企业不同人才成长的不同阶段，分别采取不同的激励办法，为重组后企业培养更高素质的职工队伍奠定坚实基础。

企业人力资源管理是一项全面而系统的工程，它的核心目标是最大限度地激励职工，使企业内最有潜力的资源——人力资源得以有效开发，并最终服务于企业工作目标。凡是能够调动职工积极性，充分发挥职工价值的相关职能，都应该设计在企业人力资源管理系统中，大到宏观层面如远景规划、战略目标，小到具体操作如人员招聘、绩效考核、激励机制等等，其间还存在着企业组织机构、职位设计、企业文化等其他层面。因此，企业在重组变革中，应该通过人力资源管理转型与机制再造，进一步提高中高层管理人员和技术人员的地位和作用，进一步建立健全包括薪酬激励、事业激励、感情激励在内的激励机制，进一步强化企业人力资本投资，并将其作为企业投资的重要组成部分在财务上作出必要预算。

第5篇：制造业人力资源管理范文

【关键词】机械制造企业 人力资源管理 问题 对策

人力资源是企业最为宝贵的资源之一，它和企业的生产经营息息相关。因此，加强人力资源培训自然会就成为企业人力资源管理的一项重要举措。当代企业急需思考和解决的是首要问题是：如何更好的把握企业的自身的特点，从企业自身的实际情况出发运用先进的现代培训方法来提高机械制造企业的人力资源水平。一、解读人力资源培训的含义

首先谈一下何为人力资源，能够在企业管理工作进程中所有涉及到与人或者人事等方面的任务所需要的各种技术或概念，都可以被称为企业人力资源。企业中的各项生产经营活动都离不开人的参与，所以人力资源可称得上是企业最宝贵的资源之一，人力资源培训也就显得尤其重要了。人力资源培训指的是企业在人力资源管理基础上，在对企业的人力资源状况进行了全面的调查分析后，从企业的战略发展目标和组织结构出发，有计划的对人力资源进行规划、培训和调整。企业人力资源培训到位可以最大限度的提高企业人力资源的利用效率，不断提高企业现有的人力资源管理水平，为企业创造更大的价值。

二、浅析机械制造业企业人力资源培训出现的问题

培训手段单一。企业人力资源培训普遍面临的问题就是培训方法单一化。造成这一问题的原因有两点：其一是企业以经济效益为先，最先强调的是快速发展来实现利益最大化，所以员工投入更多的时间去工作，学习培训的时间减少，造成“工学矛盾”日益突出；其二是现有的电工、液压、化验等还只能依赖于传统的集中化培训，培训基地现有的条件并不能满足员工个别性、需求性的培训要求。

培训内容没有针对性。培训的内容策划不到位：不仅没有模块化、标准化培训体系的建立，培训的内容分散、系统性差，连围绕不同岗位、族群的认知资格、能力素养和职业发展进行设计策划都没有很好的做到。其次是需求识别与分析不到位，企业的战略发展目标、绩效以及员工的职业岗位结合的不紧密。

培训结果与用人结合紧密性小。目前制造业企业人力资源培训效果评估往往采用“理论考试”、“问卷调查”、“跟踪评估”等方式，这些方法并不能完全真实的反映培训的实际效果和运用程度，并不能直接看到员工实际工作技能是否提高、业绩是否有所改善。换句话说，就是培训与安排用人“各自为谋”“互不牵连”。

师资与管理手段不足。机械制造业人力资源培训内部师资专业分配严重不平衡，最明显的就是内训师，特别是工程技术专业领域缺口最大。其次，企业内训师多为企业的业务骨干，所以繁忙的工作使他们没有足够的精力培训授课，工教矛盾突出。再次，企业内部师资的激励与约束机制还不够健全，没有分层次，分类建立起内训师授课机制。

三、试论机械制造企业人力资源培训问题对策

树立正确的人力资源培训观念。要做好人力资源培训管理，树立正确的培训观念是当务之急。要正确认识企业人力资源培训工作的重要性，企业是以追求效益为主，所以最大化的倾向于产品的生产经营；还要加强对企业员工的培训力度，企业要实现自身的战略目标，就必须帮助员工成长，只有提高了员工的综合素质才能让企业有更大的收益。

制定科学的人力资源培训计划。科学的人力资源计划应该分为长期和短期两种。长期计划根据企业的长期战略规划而定，短期计划指的是具体的培训实施。实施计划的主要内容不能缺少了培训主体、对象、时间、地点、手段和讲师的情况。当然这项计划的制定必须从本企业的实际出发，有针对性的选择教材，选择科学的培训方法。

培训体系专业化、职业化。企业的人力资源培训体系要符合本企业的发展实际，切实围绕着不同岗位族群的战略任务、任职资格、能力素质和职业发展通道。依据具体因素（例如，企业员工职业晋升体系中各序列、各层级的素质要求、知识模块等）制造人力资源培训的计划和内容，使本企业的人力资源培训体系是基于岗位能力素质要求的，专业化、职业化的。

培训要求要围绕企业发展战略。人力资源管理只有紧密围绕企业的战略发展目标，才能真正发挥自身在企业管理中的作用。所以必须以国家“十二五”总体思路和目标为主线，以人力资源能力建设为核心，以科技创新为动力，全面推进“三个转变”，在做强主业的基础上延伸发展、多元发展，建立一支有思想、有能力的人力资源培训队伍。

建立网络学习系统，多样化培训手段。开展网络培训或网络学习，即利用现代信息技术进行远距离、个别化学习培训。这一方式可以有效解决机械制造企业人力资源培训手段单一、工学矛盾的问题，网络学习系统进行分布式的管理和集中式的在线自主培训，面对的是全体职工，提供多语言支持，真正满足不同层次、不同需求、不同目标的员工在不同时间、不同场合、以不同方式进行培训和学习的需求。采用网络化学习系统可以实现企业人力资源培训效益的最大化。

壮大企业人力资源培训师资队伍。只有拥有一支优秀的、高效的师资队伍，才能不断提高企业人力资源培训水平，层层提升“培训软实力”，也能更好的完善培训体系、充分开发和利用现有的人才，实现企业自主培训人才。最主要做的就是优化人力资源培训师资队伍结构，最好由企业教培中心内部教师、企业内训师、外聘教师组成，在企业骨干和外聘教师上加大比例，以“内部为主，兼职为辅”为原则，根据企业生产经营的实际有针对性的开展培训学习，促进人力资源师资队伍的不断强大。

四、结语

人力资源是企业的核心资源，人力资源培训是提升企业人力资源管理水平的重要途径。越来越多的企业已经认识到了人力资源培训的重要性，极力采取不同的方式，通过这方面的加强来提升企业的核心竞争力、提升企业员工的人力资源素质。也只有这样才能确保企业在日益激烈的竞争环境下健康发展、蒸蒸日上。

参考文献：

[1]张伟.机械制造企业人力资源培训问题与对策浅析[J].经营管理者，2014.

第6篇：制造业人力资源管理范文

【关键词】人才；金融危机；企业；策略

说起金融危机大家都应该不陌生了，有很多大公司有的采取了降薪的举动和取消经贴的举动，有的公司则是采取了裁员的方式弄的员工都惶惶不安的，找工作也是难上加难，那企业面对金融危机下，人力资源管理部门应该采取什么样的应对策略才可以挽救金融危机呢。面对金融危机人力资源管理工作的挑战及应对措施。针对金融危机日趋严重的今天，给人力资源管理工作带来了更大的挑战。据国际知名管理咨询机构新近对中国职业经理人所做的一次调查表明，在“困扰中国职业经理人的10大管理难题”中，排名前三位的分别是：绩效考评、薪酬管理和留住人才。企业让员工明白的是每天不再是混混日子，等8小时下班的10号等着发工资了，而是要努力工作才能继续留在这个岗位上面。可见。在金融危机之下，企业要的不是混混日子等下班的人。而是要一个可以真正为公司服务的人才。

一、企业人力资源管理的特点

1、人力资源管理基础薄弱。

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的企业对于人力资源管理的重视都不够。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人力资源管理而言，企业人力资源管理更为必要。

2、人力资源管理更复杂。

企业，行业分布广，地域性强。企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以企业人力资源管理更具多样性和复杂性。企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性。

企业，员工是多样和多层次的。企业经营中，有高层管理人员，营销人员，公关人员，技术人员，还有大量生产经营一线的工人，由于企业资源有限，不同员工的资历和接受培训的时限和机会有显著的差异。由此共同构成了企业人力资源的复杂性。

二、企业采取人力资源管理的对策

1、薪酬预算

中小企业首先要控制运营成本。运营成本不但要在经济环境好的时候实施有效控制，当业绩增长放缓，销售业绩下滑，为了安全度过经济环境低迷的经济周期，保证利润不下滑，企业所采用的最直接有效的手段就是在成本控制上寻找压缩空间。而成本控制中，削减人力资源投入成本也是重要的对策之一。

面对突如其来的金融危机，中小企业应该对已经完成的2009年薪酬预算进行一定的调整。各中小企业应该根据本行业受金融危机的影响和企业绩效，对薪酬预算进行适应的调整。根据调查，经济放缓对大多数的以出口为导向的企业经营产生严重影响。尤其表现在在汽车，半导体，电子和制造业的企业。而内向型企业有受影响但影响较前者轻。

2、短期激励

尽管针对危机调整公司薪酬结构方案能有效降低成本，但并不是对所有的中小企业都适用，因为需要考虑员工情绪等更多的因素。

所以中小企业也可以采取行动，设计和实行更能体现以绩效为导向的奖金分配方法。即通过增加变动奖金收入的比例，调整固定现金的比例，从而实现有效控制企业的运营成本，把企业经营业绩受危机影响的程度降低到最低点。同时，企业还可以选择减少奖金预算总额的方式，削减奖金总额规模。有些企业通过增加绩效考核周期的频度，全面加强业绩监控，做到及时发现问题，及时解决。

3、人才管理

受危机影响较重的有些中小企业不仅仅是出口量下降，甚至有些出现停产半停产的状态。所以这些中小企业要正视困境，进行裁员。在困境面前，裁员是非常有效的做法，由其是生产制造型企业更是无可非议。在订单缺乏，开机率严重不足的情况下，保留过多的人员无疑是极大的人力资源浪费。

在世界金融危机面前，任何企业都很难独善其身，而应对金融危机之道，对每一家企业都应该是一堂至关重要的“必修课”。应对金融危机，首先需要我们沉着冷静理智，危难中也有机遇。以下的八条策略对企业应对当前的金融危机，乃至其他任何危机都十分有效，任何企业都应该高度重视并有效实施这些策略！

1.有效应对金融危机，企业需要狠抓职业化建设

与那些把“裁员”视为应对危机法宝的企业相比，选择“培训员工”显得更高明，更积极，更富远见。而“培训员工”的重中之重，无疑就是“职业化培训”。企业的职业化建设，经理人和员工的职业化塑造，这是中国企业未来管理与发展的真正核心！

中国企业面临的最大问题是什么呢？不同的管理专家会有不同的看法。实际上，进入21世纪，应对激烈的国际化竞争，应对当前的金融危机，我国企业不得不面对一个严重的问题――无论是经理人，还是员工，职业化程度普遍不足。这是中国人力资源现状非常明显的事实，也是中国企业不可回避的最大问题。

很多人认为，当前企业面临的最大问题是金融危机、执行力缺失或者战略模糊。实际上，危机应对也好，加强执行也好，规划战略也罢，都非常重要，不过，目前并不能真正解决困扰中国企业的核心难题――诸如，应对危机能力不足、整体效率和效益不佳、缺少国际竞争力等等！它们都是我国企业的问题，但它们都不是我国企业当前所面临的最大问题！

愈演愈烈的全球金融危机已经对实体经济造成影响，外部市场需求大幅减弱，对制造业影响首当其冲。日前在天津举行的第五届中国制造业管理论坛中，参会企业代表接受采访时表示，在全球金融危机下，制造业企业不应过多抱怨外部环境，而更需要“积极自救”的思维模式。面对危机积极反思企业问题，迅速做出战略调整；进一步加大自主创新和精细化管理；同时，抓住国家扩大内需政策和国际产业转移带来的机遇，获得拓展发展新空间。

危机背后意味着机遇。专家和企业界人士分析，在这次危机中，优秀的企业能够快速抓住危机背后的机遇，其中需要密切关注国家拉动内需的政策机会以及由危机造成的国际产业转移的机遇。

首先，国家实行了宽松的货币和财政政策，出台了拉动内需的十项措施，一方面缓解了资金压力，另一方面为企业打开了市场。另一方面，由于西方国家经济形势的持续恶化，西方国家的制造业不景气，给中国制造业发展带来历史性发展契机。全球制造业将重新布局，在生存和利润的压力下，西方国家制造业将加速向亚太新兴市场转移，这势必推进中国产业部门尤其是制造业结构的优化。

国家拉动内需增加投资的政策，更多地考虑到企业的发展，从生产型增值税调整到消费型增值税后，以前企业投资好的设备资金负担较大，现在税收可以抵扣一部分成本，这样企业投资的意愿加大。另外，农村市场为最近我国发展重点，农村市场发展需要很多生产材料，我们企业的很多产品在农村改造中打开市场。拉动内需政策支持毫无疑问会加大企业投资的力度，我们可以从国外将生产线快速移到中国，同时将核心业务研发中心的总部移到中国，推进核心技术的转移也是一个战略性的转变。

此次金融危机对企业的影响不容乐观,尤其是当今的中国经济已经与世界的整体经济起伏全面接轨.这也使得中国中小企业需要做好更充足的准备来加以应对.然而危机同时给企业也带来许多机遇,对于那些提前做好准备的并深谙企业经营之道的公司,根据企业自身情况调整经营策略和管理方法，定会转危为机。

【参考文献】

陈善才;企业软性人力资源管理的成功范例[J];2007年02期;97-98

第7篇：制造业人力资源管理范文

美国人力资源管理模式

随着经济的发展，越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但历史上所形成的特点仍然继续存在着：

1．灵活的人力资源配置

一方面，美国政府除反四大歧视行为之外，基本上不加限制，任意就业政策依然唱主角。这种松动的政策为美国员工在国内市场上高度流动打下了基础。另一方面，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择。通过这种双向的选择流动，实现了全社会范围村的个人／岗位最优化配置。

2．以详细职务分工为基础的制度化管理

美国企业在管理上的最大特点是职务分工极为细腻。这种分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等，都有了科学的依据。而公司专业化的管理则对各行各业的专业经理人员的评估起到很强的监控作用。这也是美国主要商业和投资银行在金融危机中之所以能够避免重大损失的主要原因之一。

3．强化培训

美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送培，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，并且大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。

4.强烈物质刺激为基础的工资制度

美国公司内部工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着木同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。美国人力资源管理中比较多地偏重于以个人为中心，强调个人的价值，主要是以个人为激励对象。因此，公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献，基本目标是激励员工的工作积极性。而且在奖励制度方面名目繁多，尤其突出的是高层经理的奖励制度。总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这些奖金计划对激励中高层领导实现自我价值，努力积极工作，不断增加公司的收入和价值起了较大的作用。然而，这种刚性的工资制度是建立在员工与企业之间纯理性的基础上，两者的关系完全是一种契约关系，这势必造成劳资关系的对抗性。总的说来，美国公司是一个典型的职能经济机构。美国人仅把工作和劳动看作一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型的。

日本人力资源管理模式

日本企业的人力资源管理模式是在二战以后，随着经济的恢复、发展逐步建立和完善起来的，并为日本的经济腾飞作出了突出的贡献。目前还有许多企业，特别是制造业，仍保持其特性：

1．终身雇佣制

终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义：第一，有助于公司对员工的长期培训；第二，有利于企业文化的发展；第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚；第四，也有利于贯彻执行企业的生产营销战略。直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。

2．年功序列制

年功序列制的管理方式对于人才的长期培养有很大的好处。老员工的丰富经验为企业在职培训提供了巨大的知识财富，这种体系也有益于企业文化的传播。日本人还认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的不客观的因素。但这种方式却不利于以白领阶层为主的金融服务行业，论资排辈的管理方式打击了专业人才工作的积极性，这也是金融业在金融风暴中受到重创的主要原因。

3.注重在职培训

日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统的全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。这种培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，也被学者们称为“蓝领工人白领化”。由于重视在职培训，工人在漫长的岁月中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、增加企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。

4．重视通才的培养

日本企业与美国不同，更重视通才的培养。日本企业分工粗旷，员工往往接受多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向直接影响了工作效率。

5．注重精神激励

日本企业的工资政策最重视公平和合理，不强调人与人之间的差异，也不把奖励个人放在首位，企业的福利政策也与此相对照。因此，企业更多地使用内部激励，如他们可以不遗余力地为员工营造一个友好、和谐和愉快的工作环境，积极地吸收员工参与决策和管理，使员工有充分的安定感、满足感和归属感，从而形成全面合作的劳资关系。

由以上特性可以看到，日本企业实际上更多地强调企业组织的文化。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。可以这么说，日本企业走的是管理技术加企业组织文化的模式。

比较分析

随着国际市场上竞争的日趋激烈，经济全球化进程的不断推进，美日企业都对自身的经营战略和经营管理方式进行反思，事实上，上述所说的美国模式和日本模式已经有了变化。

1．美国人力资源管理模式上的变化

美国人力资源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。尤其是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本起了重要作用。一般来说，美国模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。

然而，美国企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象甚为严重，许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作，这种现象打乱了公司的长期培训计划，影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大，普通员工的流失率也在节节攀升，公司的经营效率必然会受到不同程度的影响。还有，任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感，降低了他们对企业的忠诚度；劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。在这种高度激烈竞争。情况瞬息万变的市场上，如果决策做不到高度分权，员工必然缺乏高度责任心和自觉性，也难以对市场做出敏捷的反应，其成功也是难以想象的。从这个角度来看，美国人力资源管理模式也难以适应未来知识经济的发展。

为了克服管理中的不利因素，一些著名的经济学家、管理学家和实践工作者纷纷加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。当然，在众多企业中，反映最强烈的还是那些受到巨大冲击的汽车业、家电业，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒一克莱斯勒公司应和其他企业联合过程中，在加强员工培训、吸收一线员工参与管理等方面已经取得了一定的成效。与此同时，美国在金融业和服务业也开始重视对人才的长期培养。80年代以后，美国的大公司普遍将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，这被管理学家认为是80年代以来美国企业管理的一个最大变化。而如今美国却由于其激励人才的创造性、开拓性使其进人知识经济时代后，保持着经济的持续增长。

由此可见，美国企业改变了原先漠视人力资源作用的态度，特别是在劳资关系、员工的培养和参与决策上发生了前所未有的变化，并将人力资源的开发与管理上升到企业的战略地位来看待。

2.日本人力资源管理模式上的变化

日本人力资源管理模式在发展过程中也同样存在其合理和不足的地方。由于日本企业长期稳定的就业政策，他们对于员工的培训以及政策的制定都有一个长期的计划，这有利于提高日本工人的素质、技术水平，以及知识的积累。而且劳资关系的全面合作也增强了员工的安全感和归属感，提高了员工对企业的忠诚度。一般来说，日本模式在技术变化不大的行业，如制造业，则具有相对较强的优势。

然而，日本企业的就业政策同时也给企业带来沉重的包袱，它使得许多日本公司机构臃肿，人浮于事，效率低下；而且优秀人才很难脱颖而出，被压抑和浪费的现象极为普遍。同时，对于业务技术性较强的金融保险服务行业来说，“通才”培养带来的负面效应是：在亚洲金融风暴中付出了高昂的代价。再加上，激励手段的单一，特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。随着知识经济的兴起，国际市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。也就是说，这场残酷的竞争将直接取决于科学技术的发展水平和一个国家创新能力的大小。从这个角度来看，日本企业的人力资源管理模式是需要从根本上改革的。

企业营销利润的压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用更加突出，而这恰恰是日本企业最薄弱的环节。从目前的实际情况来看，许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了两根。

因此，日本模式已逐渐改变原先那种不重视劳动力市场配置的状况，稳定的就业攻策和论资排辈的晋升制度也阻挡不住变革的脚步。

3．分析

尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，但是，随着高新技术的飞速发展，特别是Internet网络的迅猛成长，正在给我们的经济、社会与文化生活带来前所未有的变化。也就是说，人力资源管理模式并不是一成不变的，所谓的美、目模式也只是相对的，这也为两模式的交融趋势提供了不可辩驳的事实。

（1）经济一体化的推进。在全球经济一体化的今天，企业的组织规模日益庞大和复杂，专业化程度不断提高，各部门的独立性和自主性日渐提高，组织层次将不断减少，组织结构将逐步从金字塔结构向扁平结构转变。这些对人力资源管理者提出了更高的要求：必然更注重企业内部的协调、沟通与合作，更需要加强柔性管理，减少管理中的刚性。从经济发展角度来看，美日模式出现交融也是不可避免的。

（2）跨文化的形成。一般的企业是基于统一的文化管理，并存在一个固定形式的组织内部，而跨国公司、虚拟企业的组织形式则无法实施单一的文化管理，不同文化之间出现相互渗透、交融、甚至冲突。企业的领导者转而加强对企业核心能力的载体——人才的开发、培养和激励，树立企业的核心价值观。因此，以价值观为核心的人本管理也是企业的必然选择。

（3）技术的发展。网络技术不仅仅影响了人类的社会生活，更为重要的是推动了企业的变革。企业的组织形式、管理模式、经营方式。生产流程、市场营销等等也随之发生巨变。发挥并提升人力资源的潜能，加强团队合作，资源的有效配置，成为企业管理者关注的焦点。也就是说，技术的发展为两模式的交融提供了支撑和保证。

第8篇：制造业人力资源管理范文

就目前来看，经济复苏的迹象尚不明显，而与之相伴随的，是国内经济受到的冲击目益加剧。经济低潮，市场缩水，我国超过半数以上的机械企业处于中高度危机状态。据有关资料报告[1]：有33.7％的被调查机械企业表示人力资源危机对其企业产生了严重影响。就以危机中的机械技工结构来说，中国机械工业联合会、中国机械冶金建材工会组成的联合调查组对87家处于危机中的机械行业国有大中型企业335565位职工的调查统计[1]：危机中机械企业的技师、高、中、初级和无等级工分别占工人总数的2.26%、13.54%、31.77%、34.34%和18.O9%；浙江省2008年7月对31159位就业人员的调查，高、中、初级技工的比例为13：24：63，离发达国家4O：45：15的比例相去甚远。这种素质状况远不能适应危机前机械企业高、新、精设备对操作工的需要。

同时，由于危机的影响，高级机械技工人才流失严重。据有关部门公布的数字，目前全国数控机床操作工有6O万人的缺口，而在危机下人才流失就达到12万人。劳动部门的企业用工需求调查也显示[2]：目前东莞高级技术人才流失缺口达5万名以上，人才市场上频现“月薪6000元难聘技工”、“年薪16万元招不到高级技师”的情况；沈阳高级车工需求倍率是1：6.7；深圳一家企业开出6000元的月薪仍未能如愿找到高级钳工；浙江省城调队前不久对杭州、宁波、绍兴、台州4地19家企业的调查结果表明：高级技师的流失缺口率达93.8%；去年年底劳动保障部对广东、福建和浙江省进行了实地调研，结合当年4月份对全国4O个城市技能人才状况的问卷调查和二季度113个城市劳动力市场供求状况分析，得出如下结论：技工流失尤其是高技能人才严重流失的现象在全国范围普遍存在，在机械制造业发达的地区尤其严重，已经不能满足经济发展需要。

二、经济危机对机械企业人力资源管理的影响

2008年开始，由美国次贷危机引发的经济危机迅速蔓延，对我国企业人力资源管理产生了巨大的冲击，对机械行业的人力资源管理也产生了很大的影响，归纳起来主要有以下几个方面:

(一)机械企业人才流失

根据相关调查[3]，有60％的被访者表示，在经济危机时期会比较关注或非常关注高业绩和关键人才的流失。经济危机使得机械卖品市场竞争残酷，从原材料、机械设备的更新、人员的参与、成品的研发、进入市场赢利的压力巨大，如果长时间不能进入市场或研发产品周期较长，会使员工对企业失去信心，直接引起员工大规模的跳槽行为或者在工作中采取保守。受到经济和市场波动影响的机械企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线员工的所有层级，这必将引发员工群体恐慌症状，归属感低，从而导致人才的流失。更为重要的是，在经济危机这样的环境下，如果机械企业的发展策略不正确，不但有可能流失自己的人才，还有可能因人才流失到竞争对手那里而使自己陷入更加困难的境地。

(二)不能充分调动人员的积极性

在机械行业中，一线的人员从事的工作一般是最为艰苦的，而且由于机械企业的资金往往要在投入市场后才能收回，拖欠机械企业的款项是经常的事情，特别是在经济危机的影响下，拖欠款项的事情更是频繁发生，而在这种情况下，企业对员工的工资、福利也可能滞后，极大的损伤了员工的积极性，人力资源没有最大限度的发挥其优势，工作效率低。

(三)对人力资源管理人员的影响

在经济危机下，机械企业的人力资源工作者对于未来的人力资源工作失去方向感和目标，由于机械企业更多的关注原材料、市场投入等问题，企业的裁员、降薪必将对重新界定与评估人力资源管理工作，众多人力资源工作者将无法按照过去的理论系统及管理框架进行有效的工作。在新的人力资源管理工作中，人力资源管理人员将面临比以往工作更为繁杂，变化更为快速的复杂局面，以至于在进行具体的工作中彻底陷入事务性工作当中。

(四)机械出口下降，部分机械企业陷入困境

从2008年1-9月份，我国机械业出口结构来看，中小机械企业出口迅速下滑，部分企业遭受沉重打击并迅速陷入困局。我国机械企业以技术密集型为主，附加值不高，尽管近年来一些中小机械企业的技术创新水平有所提高，但自主开发能力仍较薄弱，品牌意识不强。大部分机械企业研发投入不足，缺少自主知识产权的高薪技术，更缺乏世界一流的品牌，与世界发达国家存在很大差距。中小机械企业小而散，经营规模和专业化协作水平和国际同行相比寻在较大差距，整体实力较弱，缺少参与国际竞争的经验和能力，其抵御风险的能力远远没有大型机械企业和外资机械企业强，所以一旦宏观经济形式发生变化就会立即显现出危机的一面。

三、经济危机下机械企业人力资源的应对策略

(一)更新观念，建立现代人力资源管理机构

现代人力资源管理源于传统人事管理，而又超越传统人事管理，是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。因此，要改变机械行业在经济危机下人力资源窘迫的现状，必须按照现代人力资源管理的要求，建立一个能根据机械行业的发展趋势和本企业的发展战略目标、经营计划以及不同的发展阶段，制定科学、合理、有效的技能人才资源管理政策、制度，为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的技能人才资源支持和保证的现代人力资源管理机构。从事人力资源管理的人员应该是经过人力资源管理专业培养的专业管理人才，拥有人力资源管理方面的知识与能力并掌握机械行业各技术工种的分析技术，对人性有比较深入的了解，懂得如何去开发本企业内部的技能人才资源，知道怎样去引进企业急需的技能人才，掌握激励员工的各种原则和方法，懂得如何去激励员工，以获得员工利益和企业利益的共同发展。这样一支人力资源管理的专业队伍，是实现人力资源管理的必要条件。

(二)组建民主的科研、技术革新团队

在适当的时间，有必要主动收集客户、原材料商、供货商以及战略联盟成员的观点。再根据市场重心的迁移，结合机械企业转型的发展趋势，挖掘适合自己的人才。将这些技能训练、工作经历、职业关系、熟悉客户的程度以及年龄和文化关系各不相同的人才聚集起来。组建企业自己独特的科研、科技革新团队，吸收回国的海外精英，鼓励有经验技能的高级技师加盟企业，全面提高企业的技术水平和竞争力。

(三)“以人为本”打破危机

人力资源是企业提高综合实力，是经济危机中立于不败之地的重要保证，在一定的程度上甚至起着决定性的作用。大量事实表明：同样的设备、同样的原材料，不同机械企业生产出来的产品质量相差很大。因此，企业要生存、要搞活、要发展、要做大，必须首先尽快地转变观念，重视人力资源的开发和利用，树立“以人为本的管理理念。正如海尔总裁张瑞敏说：“企业是什么？企业说到底就是人。管理说到底就是借力，你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。”

(四)建立有效的激励机制，留住人才

在当前全球经济危机下，机械企业要持续经营发展，必须保证人力资源的相对稳定，降低企业员工的异常流失，带走技术、市场及其他资源的风险。留住人才可以通过建立有效的员工激励机制，这主要包括物质激励和精神激励两个方面。(1)物质激励：以经济利益的形式来激励员工的积极性，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务，可以通过工资福利以及股权等方式，把员工的薪酬与绩效挂钩；(2)精神激励尊重员工，理解与支持，信任与宽容，关心与体贴，可以为员工制定健康研修计划，帮助员工克服身心方面的疾病。

此外，人力资源部门要与员工保持沟通，及时且经常向员工通报公司的政策和最新情况，避免员工猜疑，消除员工困惑。也可以开展专家讲座，帮助员工正确分析经济局势和心理自我调适。开展员工交流活动，为员工交流想法和表达思想提供机会。

第9篇：制造业人力资源管理范文

关键词：制造企业；劳动力绩效；方法

作者简介：姜友文（1975-），男，湖南新化人，贵州财经大学副教授，研究方向：企业管理。

中图分类号：F279.23 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.09 文章编号：1672-3309（2013）06-19-02

近年来，由于整个世界的有效需求不足及一些国家采用量化宽松的货币政策，导致了整个世界原材料和设备成本的上升，进而引致了劳动力成本的上升；同时，由于《劳动法》及《社会保障法》的正式颁布，企业的用工成本进一步提高，就拿我们引为自豪的制造业来说，很多服装厂、玩具业和其他代工厂加速往内地转移办厂，还有一些工厂却转入了越南、印尼和印度等东南亚国家。在面对用工荒和人力成本上升的挑战时，提升企业劳动力效率成了一项关键的战略。

一、劳动力绩效理论研究综述

在国内外有关绩效的研究领域中，劳动力效率一直是一个颇受关注的问题。从有管理活动开始，管理者就一直在寻求提高组织活动的效率及效果，早期来说，不管是泰勒的科学管理，还是梅奥的霍桑实验，管理者无一例外的把目光放在劳动力绩效的影响因素上面，从人性假设和人的需求出发，探索了个体工作技能的熟练程度、个体心理能力、员工的满足感等对劳动效率的影响，形成了科学管理、人本管理、权变管理等一系列经典的管理理论；后期，随着人力资源管理作为一门单独的学科开始进入人们的视野，对劳动力绩效研究进入了一个新的发展阶段，主要是集中于以下几个方面：一是绩效评价管理，国内外很多专家学者提出了劳动力绩效评价的结构式框架和程序式框架，如Sink和Tuttle的六步程序的框架，Keegan等提绩效评价矩阵， Lockamy 的四理论绩效评价体系模型及Kaplan—Norton的平衡积分卡等；二是员工职业化程度对劳动力绩效的影响，国内余世维、李宏飞等学者从职业化内涵、职业化员工的重要作用及如何培养职业化员工方面做了较多的研究；三是员工职业生涯规划对绩效的影响，研究这块的学者很多，他们从职业选择、职业生涯发展阶段、职业生涯管理模型等进行了研究，国外来说，舒伯、金斯伯格、格林豪斯、施恩、加里.德斯勒等很多学者作了很多详细的研究，国内学者来说，张爱卿、周文霞等学者有较多的研究；四是人力资源环境对劳动力绩效的影响，这方面国外研究的比较成熟，国内彭剑锋、萧明政、赵曙明、颜爱民等做了较多的尝试。总的来说，劳动力绩效方面的研究很多，各有其侧重点。但随着社会经济的发展，两大变化正悄悄影响着劳动力绩效：一是当前劳动力市场结构的变化，“在相对和平与富足的环境中”成长起来的新一代年轻人开始成了企业的栋梁，他们受过更高的教育，更关注于工作生活质量和价值观的独立性，更敢于挑战权威，寻求那些富于挑战性和对社会有用的工作，在这种状况下，企业的管理者想要吸引人才、激励人才，培养他们的敬业精神，提高工作效率，采用传统的方法往往效果不佳；二是随着计算机信息技术的发展及世界产业结构的转移，各国的管理效率都得到了极大的提升，我国传统的劳动力优势正在逐步丧失，管理正逐步迈向精益化及内涵式发展模式，如何最大限度地提高劳动力效率是摆在管理者面前的重要课题。因此，在新经济下，研究如何努力使“X”代员工的心理契约与组织的劳动契约统一起来，研究如何利用云技术进行劳动力的精益化管理来提升劳动力的绩效，具有较强的理论意义和实践意义。

二、目前我国制造企业发展困境

近年来，由于受国际金融危机的影响及劳动力、土地、资金和资源环境等成本不断上升，我国制造业企业赢利能力在不断下降。据中国社会科学院工业经济研究所2012年9月报告显示，“2012年1-7月份，全国规模以上工业企业实现利润26785亿元，同比下降2.7%；其中7月当月实现利润3668亿元，同比下降5.4%。在41个工业大类行业中，25个行业利润同比增长，15个行业同比下降，1个行业由同期盈利转为亏损。企业生产经营比较困难的黑色金属冶炼和压延加工业利润下降60.8%，化学原料和化学制品制造业下降21.3%，计算机、通信和其他电子设备制造业下降1.6%。”面对制造业的整体下滑，国家和学者们都一致提出了产业转型升级思路，认为国内企业应该由低端的、低附加值的产业向高端的、高附加值的产业进行转变，这个思路毫无疑问是没有问题的。然而在寻找新的出路时，我们却面临很多问题，一是由低端向高端的转变不是一个瞬间的过程，二是高技术的研发也是一个长期的过程。就拿我们目前积极发展的高端装备制造来说，当国内通过引进先进技术模仿快取得国产化突破时，发达国家的高端装备供应商马上实行价格跳水，趁我国国产高端产品立足未稳，利诱用户、争夺订单，使国内企业无法获得订单，无法回收巨额的前期投入，从而陷入发展的困境；倘若在关键技术不能突破时，他们却狮子大开口，大幅提高价格，在这两个组合拳的引用下，我国的制造业突破困难重重。然而不管怎样，我国经过三十余年的高速发展，已经拥有世界上最好的工业组件供应链，国际市场暂时还缺少不了中国制造。另一方面，对企业来说，利润是企业的生命线，既然转型升级需要时间，那么国内制造业更应该苦练内功，想方设法去提高劳动生产率或者降低成本。在成本方面，近期国际原材料成本、土地成本、人工成本都大幅度上升，想依靠挤压成本的方法目前已经很难实现，因而剩下的只有想方设法提高企业劳动力绩效。

三、制造企业提升劳动力绩效方法研究

（一）提高企业信息化水平，对员工进行精益化管理

根据日本野村证券的数据，我国制造企业信息化、数字化设备比例只占28%，而日本的这一数据则为83%，因而在信息化、数字化方面我国制造业还有很大的潜力可挖。众所周知，在过去的20-30年，我国企业已经通过ERP等信息系统优化了供应链中的物料、资金、设备等资源，并将管理流程尽可能自动化，然而ERP并不提供生产线上实际发生的状况的实时反馈，如生产时间、等待物料、设备维护等非生产时间，并且不能将生产活动与一线员工的出勤、排班等信息进行联动等。因此，采用诸如JIT的模式去管理企业的员工，对员工的工作时间与任务进行精细跟踪，并通过合理优化的执行使员工高效完成工作任务的过程，通过对劳动力数据自动化和集中的管理及动态分析，让企业变得更加精益高效，最终提升竞争力和服务水平。在这方面，Kronos公司在遍布世界100多个国家和地区通过云端提供了劳动力管理解决方案，国内企业正在进行尝试。对于举步维艰的中国制造企业来说，采用精益化的劳动管理方式，让企业洞悉并设法减少那些没有增值的活动，改进生产计划和部署，是提高劳动力绩效的重要途径。

（二）提高员工职业化水平，打造高绩效的员工团队

从泰勒的科学管理开始，要想提升劳动力绩效，首先要保证企业员工的品质达到一定的标准，可以说，员工工作状态的标准化、规范化和制度化是企业发展的核心竞争力。《职业化——21世纪第一竞争力》的作者李宏飞在其书中指出，职业化的员工是企业绩效的重要保证。新希望集团刘氏兄弟到韩国及日本的企业考察，发现同样条件、同样产量的面粉厂韩国及日本的企业只需国内百分之二十的人员数，国内企业的员工在把自己的事情干得差不多了的时候就无所事事了，而韩国的企业员工在把自己的事情干好后还主动去帮助其他员工，没事时会主动思考提高工作效率的方法。著名职业经理人在他的各种演讲和书籍中多次提到，我国企业员工的职业化程度较差，导致了企业的低效益。因此，加强员工职业素养教育，培养员工的职业化工作道德、职业化工作形象、职业化工作技能、职业化工作道德，打造一支高绩效的员工队伍，是制造企业提高劳动绩效的又一途径。

（三）加强员工职业生涯规划管理，实现心理契约和劳动契约的统一

随着信息技术的发展及知识经济的来临，企业组织形式发生了剧烈的变化，信息化、全球化、分散化、扁平化等组织形式在企业不断呈现，同时，拥有丰富知识和独立价值观的新一代成了企业的栋梁，他们看重从工作中得到的心理成就感。在企业采用精益化的劳动力管理方式后，企业对员工的工作时间与任务能进行精细跟踪，并通过自动化采集劳动力时间和任务信息，剩下的关键在于在正确的时间把正确的人安排到正确的岗位上，这要求我们管理者对员工的素质有个精准的了解，这要求我们做好员工职业生涯规划管理，特别是要利用各种测评工作做好员工的胜任力管理研究，实现公司需求与个人能力的匹配，帮助管理者和员工做好有效沟通，将员工的心理契约和组织的劳动契约形成很好的合作伙伴，将广泛的人力资源活动联系为一个整体。同时，让员工明确自己在企业的发展方向和路径，调动员工积极性，达到提高劳动力绩效的最终目的。

（四）加强企业人力资源环境建设，营造企业良好的内部环境

从管理实践来看，员工的抱怨、怠工甚至是离职与企业的人力资源管理环境有很大关系，员工常常通过自己与组织间的相互期望、承诺和责任感来作为付出多少努力的标准，决定着员工和组织的态度和行为。对管理者来说，其基本任务就是创造并保持良好的组织内部环境。对于人力资源管理者来说，不管我们使用的方法有多么的先进，最重要的是要形成自动自发的人力资源管理环境，要能创造一个“良币驱逐劣币，能者上，德者行”的企业文化，这是提高劳动力绩效的根本保障。因此，对于制造企业来说，从员工招聘、培训、考核及薪酬管理等方面建立一套完整的人力资源管理制度，塑造良好的人力资源管理环境，是提升劳动力绩效的重要手段。

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参考文献：

[1] 董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[2] 周文霞.职业生涯管理[M].上海：复旦大学出版社，2008.