电商运营营销方案精选(九篇)

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第1篇：电商运营营销方案范文

最近一直在葡萄酒行业里沸沸扬扬的卡斯特中国之争暂告一段落，接受本刊采访的东海鑫业品牌总监刘忠沁致电记者，称东海鑫业将成为法国卡斯特集团在华分公司小股东。法国卡斯特、深圳卡斯特与东海鑫业三方达成协议，法方将在3月21日前完成对深圳卡斯特的股权收购，然后卡斯特将占80％股权，东海鑫业占20％。法国卡斯特方面将在董事会中占有三席，而深圳卡斯特总裁陈光和东海鑫业董事长李伟革也将各占一席。

在采访中刘忠沁表示东海鑫业一直是以“正常”的心态看待此次“婚变”的。从我们最初接触法国卡斯特到正式签定协议，其间确实经历了太多的波折，但这一系列的问题都将是过去式，东海鑫业现在已经正式成为法国卡斯特品牌在中国的唯一总，全权负责“法国卡斯特牌”在中国市场的销售渠道。

卡斯特中国分公司（深圳）的成立，对业内人来说无疑是一个标志性的事件。曾几何时，由于对中国市场不了解以及餐饮有其特殊渠道的原因，外方出技术、出品牌、出资金，中方由经销商打通渠道，成为洋葡萄酒进入中国市场的主要方式。有业内人士指出，关税降低后，卡斯特在不同的阶段采取了不同的策略，反映出以卡斯特为代表的洋葡萄酒企业进入中国的历程：开始由单一的和国内葡萄酒生产企业合作，到和经销商合作，再到自己单干。这条由中方海外品牌的道路，究竟该如何走下去，成为业界关注的问题。其中事件的主角东海鑫业肯定有着自己的思考。

葡萄酒市场升级迎来品牌运营时代

根据刘忠沁介绍，东海认为此事已告一段落，经过认真地总结提出，东海今后将向着国际品牌推广运营商的方向发展。建立能够向葡萄酒产业链上下游移动灵活机制，重点推出成本在两欧元上下的国际葡萄酒品牌，并且在今年8月份即将推出另一款国际化品牌的葡萄酒。

刘忠沁表示，随着买方市场的到来，终端的决定性力量凸现，高额的终端营销费用和各厂家大量削减二批的数量，经销商受到“双重挤压”，销售区域和业务范围越来越小。一些酒水经销商开始突破了传统意义经销商的范畴，进入了品牌运营的角色。东海鑫业就是最早一批通过买断区域经销权和通过推广品牌的方式，走向了品牌运营营销的道路。东海鑫业去年为卡斯特品牌宣传投入高达1500万元；以餐饮市场终端为主，的产品也是中高档酒水。“高举高打”的市场策略不仅保证了单个产品的高利润，也使酒水营销进入了品牌运营的另一个层面。

同时从整个行业层面上看，产量的增长与产业链的进一步优化，都要求在经销商层面要有一个重大的转变。而目前市场营销同质化的问题，也使经销商更深入的介入厂家的产品营销策略或直接进入品牌运作成为了一种必然。可以看出目前很多酒水经销商都开始朝着品牌运营的方向发展，这其实正是行业整体发展的需求。因为经销商更了解、更熟悉市场环境，可以更好地把握市场的需求，能够更有针对性地协助厂家完成营销策略或塑造具有地方区域色彩的品牌文化。

经销商依靠自身升华全面应对

在谈到如何做好国际品牌运营时，刘忠沁也介绍了东海鑫业的经验：

一、经销商要运用的科学管理方法，构建核心竞争力。针对不同的客户和消费群，采取多样化的销售方式，扩大市场份额。在客户结构方面，不但要有广度，更要有深度，以提高商自身抗击市场波动的能力；根据不同性质的客户群，建立立体化的销售网络和销售队伍，提高服务质量，深化服务层面。针对不同的销售渠道特征，定期对专业销售人员进行业务素质培训，不断提高业务人员的服务水平。塑造商服务品牌，并与所经营的产品品牌一起提高在市场中的竞争地位。

二、要加强经销商的市场功能。大多经销商依赖产品做市场，但随着竞争的加剧，产品更新换代的频率越来越高，生命周期大大缩短，这就要求经销商必须对市场的变化作出快速反应，根据市场做产品，进行产品与市场的整合，掌握市场变化规律，发展的核心内容是由销售向营销转变。经销商必须拥有相应的体系进行相关的市场活动，如市场调查、分析、预测、媒体管理、促销方案的设计和评估等。只有通过这些市场功能的实现，经销商才能够对市场有较深入的了解，在这个基础之上作出的管理决策和市场决策，才会更加科学、合理、有效，把握市场机会。

三、建立高素质营销队伍。市场的竞争归根到底是人才的竞争。合理利用人才，不断提高人才的基本素质和业务水平是建立高素质营销队伍的关键。在品牌初期，往往采用的是家族式的经营模式，但随着发展，往往家族中的一些人因为能力不足而不能适应市场的新形势。此时，商必须向现代化管理转型，要敢于向自己的亲戚朋友“开刀”，不能以“血缘关系”和“私情”来经营企业，只有真正“惟才是举”才能真正吸引人才、留住人才。

四、向品牌运营商转型就必须清晰自己的未来战略发展规划。战略是创造差异化的竞争手段，是一种选择，商必须知道自己的优势在哪里，哪些要做，哪些不做，要有取舍。做品牌运营商，既可以运营别人的品牌，也可以运营自己的品牌。但品牌运营必须有品牌运营的能力，它对整个公司来说都是一种蜕变，否则也很难成功。简单地希望自己多做几个品牌或开发自有的品牌就能降低风险的认识是错误的，关键是你的核心竞争优势，而这种竞争优势真正的来自于自身的企业文化。经销商功能的再造实际上是生产商、商和零售商的分工变化，也是商在整个经济价值实现过程中对物流系统、渠道营销系统、人力资源系统、财务控制系统进行整合的过程。只要商们充分发挥现有的各种优势，把握住市场上出现的各种机会，发展空间会随着其自身功能的再造和完善而不断强化。

最后，刘忠沁表示，为使东海鑫业短期内实现“国际高端葡萄酒品牌运营商”这一目标，东海鑫业制定了一套自己酒品牌的标准：⑴酒的品质要有保证，东海鑫业不会接手法国卡斯特除高端以外的其他低端及二线品牌；⑵能保证中国市场的产量，中国市场的需求量很大，很多国际知名品牌产量是少的；⑶有足够的利润能够让运营商和经销商赚钱。

第2篇：电商运营营销方案范文

陕西/手机动漫/研究

随着科学技术的不断发展，文化产业逐渐与信息科学技术紧密结合。目前手机动漫产业发展势头迅猛，动漫产业的发展逐渐从消费大国，转变为了研发、制作以及生产的强国。中国的动漫产业在国内呈现出了比较好的发展的状态，手机有所转变，从通讯客户端转型为娱乐终端。在一定的传统的模式之下，进行的传统的电视平台的动漫产业的发展，一直依靠国家的大力支持和后续的不断发展。

一、手机动漫产业

动漫顾名思义是动画和漫画的结合，是来源于动画和漫画的各个特性的结合。动画具有着比较大的立体型，漫画与动画不一样的另一种形式娱乐产品。漫画具有着比较好的轻松幽默特征，并且因为其自身的特性吸引着较多的漫画爱好者。漫画具有着更大的商业价值潜力。

伴随着目前通讯技术的迅速发展，动漫产业之间的关系联系更加紧密，动画与漫画紧密结合在一起。现代传媒技术之中的实用传媒技术的发展，加强了将具有着比较大的商业价值的漫画转换为动漫的可能性。

此种可能性主要表现在将平面的漫画角色更加立体以及动态呈现，使得漫画的角色具有着比较大的感情化倾向。使得漫画的平面性得以弥补，突出了立体性以及趣味性，拥有更多的读者和观众，以及客户群体。逐渐伴随着动漫产业的不断发展，动漫产业的特点深入人心。

手机动漫，即手机承载的动漫。传输平台是移动通信网络，经由交互式生产，接收终端是手机以及一些电子设备。手机动漫的特点在于并不是单纯的搬运电脑之中的动画以及漫画，使得动漫的传播脱离出电脑的承载，手机之中的动漫能够通过下载和付费无线收看，手机动漫更加有着娱乐的独立性。

一个新的产业的产生以及形成，在其发展的各个方面的初期一定需要各个方面满足其产生的条件。这些条件经过长期的形成发展和积累，从而使得自身具备了一定的竞争能力。本文针对手机动漫产业的特点，对于手机动漫产业的发展的条件做出了相应的归纳：

第一：生产要素。动漫产业拥有着动漫产业与其他产业不同的特点，其中此类产业的生产要素只要包含：人才要素、投资要素、文化资源要素以及创新基础设施要素。动漫产业的其中起着关键部分，并且产业发展的核心是人才要素，当地的文化资源是整体的动漫产业的基础，动漫产业的生命线是投资要素，动漫产业的依托是基础设施的不断完善。

第二：市场需求。所谓的市场需求，便是指动漫产业的受众内部对于相关的动漫产业的需求，动漫产业的发展的内部动力便是市场需求。动漫产业的发展需要其中需要有着动漫产业发展的氛围，使得相关的动漫产业能够得到有益发展。动漫产业的发展的能够得到满足使得，动漫产业能够更加快速的发展，其中需要提升动漫产业的精细化，从而激发动漫产业的活力，提升动漫产业发展的优势，使得动漫产业有着更好的本土竞争能力。

第三：相关和支持性产业。动漫产业是整体产业之中的文化产业。所以从动漫产业的特点出发，动漫产业的支持需要周边的产业的支持，支持的产业能够使得相关的动漫产业在制作、消费以及生产的各个相应的环节有所发展，此类名字叫做产业链，产业链的发展是相关产业的发展，必然会提升竞争力。

此外，原创动漫产业飞速发展，在其中原创动漫产业的相应的收益模式有所提升，但是传统的出版业的萧条，使得传统的收益模式成为了阻隔。此新形势的发展正式手机动漫的重要出路。在2012年底，由漫画家陈维东在内容的策划、编创及撰写的手机漫画杂志《村人画趣》正式在全国上线，该杂志以漫画人的视角描绘出了社会之中的人情百态、都市生活以及社会热点。专家指出，这些现象表明必须尽快统一手机动漫的行业标准。动漫产业的标准化不断增进成为了手机动漫产业发展的合力，最终实现企业发展的腾飞。

二、国内手机动漫产业

（一）国内手机动漫产业的现状

省内的手机动漫产业的发展，从数量上来看，由几十几部逐渐发展成为了上百部，已经形成了比较成熟了卡通产业。

因为漫画产业的发展及逐渐成熟，使得相关的竞争日趋激烈，陕西手机动漫产业发展比较迅速。但是陕西的漫画产业的发展却逐渐遭受到了一定的障碍。

第一，手机动漫产业的发展比较落后，其中结构的矛盾比较冲突以及难以解决。第二，虽然数量比较多，但是质量却难以提高。第三，制播矛盾比较突出。第四，市场主体增加，但是多而竞争力比较弱。其中能够提升整体手机动漫产业水平的龙头企业却相对较少，众多的企业之中核心竞争力比较小，效益普遍较差。

因为手机动漫产业的整体动漫生态环境还不够完整以及健康，产业链条没有形成，不能够结合陕西的当地的特色，从而健全完善的相关的服务也相应的缺乏，自主版权保护比较缺乏，但是相应的主要却以技术为主要的方面进行开发与完善；但是在陕西的动漫产业之中一些比较中小的动漫产业技术落后，但是比较注重当地特色的发展，无法实现高质量以及高品质的手机动漫产业的发展，才会出现上述情况。

针对上述的问题，就国内的陕西手机动漫产业的发展特点，提出相应的陕西手机动漫产业发展的途径。当今的手机动漫游戏更加注重了能够实现智能性和交互性的目的。比如，汤姆猫这种比较智能和交互性的手机动漫游戏。

（二）手机动漫比较传统动漫的发展优势

一方面，不断扩展的市场空间。目前网络的发展，比如3G和4G的发展提升，使得依托互联网产业发展的迅速。在依托互联网发展之中的过程之中，手机动漫产业能够对于运营商的发展有所提升。手机动漫产业的空间因为互联网的发展创造了比较优良的条件，运营商的服务内容以及相关的平台不断的发展，使得文化传播的平台更加国际化以及数字化，为手机动漫提供了更多的客户群。

其次，手机动漫产业成本低，但是内容更加原创受到欢迎。动漫强国之中欧美日韩在国内的动漫行业占有着比较重要的地位，传统漫画以及动漫产业的在传统的国内的产业的发展之中占有着比较重要的部分。但是在国内的手机动漫产业发展之中，因为此种是比较新的技术手段，相对于中国而言并没有较大的比较优势。国内的陕西手机动漫在读者群、分销以及用户基数方面，占有着比较大的优势。

第三，版权保护措施保护盗版。目前我国的文化产业之中，相关的版权保护机制并不算完善，相应的交易市场的整体的环境以及相应的交易市场的机制并不成熟，中介机构有所成长但是能力有限，文化产品的成品管理的渠道并不畅通，所以，使得文化产品的盗版侵权的操作问题比较容易操作而且成本偏低，盗版的猖獗使得国内动漫产业的发展成了问题。盗版业的发展威胁到了手机动漫产业的整个盈利，从而降低了对于手机动漫产业的原创性发展，研发的积极性有所降低。此时，国内手机动漫产业的发展，需要保护好其中的创意的因素，才能有着长足的发展。但是，因为此种情况，所以在实际的手机动漫产业发展出现了动漫信息交互平台的应用及发展，平台将会服务于各个动漫的原创作者，并且通过联合动漫企业协同发展，平台内部的资源包涵剧本、动画、漫画、形象，这些资源以动漫征集和交易的形式出现，从而增强了动漫产业之中的产业链的畅通，聚合了手机动漫产业不断发展的有利的资源，构建新媒体发行渠道。

第四，商业模式清晰。手机动漫的发展需要运营商的介入，并且提供良好的销售的渠道，目前中国电信相关的对于手机动漫产业的运营模式，已经成为了手机动漫产业的运营营销的比较成功的商业模式，成功的将动漫企业的产业接入到手机平台之中。此种商业模式，使得相应的手机电信的用户成为了手机动漫的读者。其中的运营管理便是“一点接入即收费”，使得盈利马上实现。运营商与内容提供商的数目的比例在4：6或者3：7，此种比例使得手机动漫产业的运营商能够做到透明结算，并且按照一定时期进行相应的提成。其中动漫手机产业的中间的产业被省去，从而投入到手机动漫产业的资金收回周期变短，此举为内容生产者极大地降低了开发成本同时也有效地避免创作内容与市场的脱节。

三、国内（陕西）动漫产业发展对策

动漫产业被誉为21世纪最具发展潜力的朝阳产业。陕西省的动漫产业起步比较晚，但是发展迅速。袁纯清省长提出：陕西的文化产业重点在影视，突破在动漫。这无疑是一剂兴奋剂，增强了“动漫人”打造西部动漫之都的热情与信心。并且高新区是全国三大软件园区之一，在2006年高新区建立创意产业园区发展专项资金，安排每年1500万元用于园区重点项目建设，打造特色品牌。通过实施品牌战略创造出了国内外具有一定影响的产品。

伴随着陕西动漫产业发展，在激烈的竞争中，陕西的漫画产业的发展有如下对策。主要表现在以下的三点：

（一）加强与4G、三网的有机融合

发展手机动漫产业，其中加强相关的手机动漫产业的联盟，从而在手机动漫产业不断壮大的情景下，手机动漫产业之间的联合是必须的，需要定期召开相关的部门的联系以及一定程度的协会之间的政策信息的联合。动漫产业的相关的信息部门，一定程度上需要完善相关的基础设施，其中包涵部门动漫标准、手机终端开发以及基础设施建设，国内的陕西的手机动漫产业需要加强手机原创动漫的创作以及发展，从而建设一批动漫产业的精品，不断改进以及创新手机动漫之中的形象，保护原创作者的创造的积极性，从而加强手机动漫产业的核心竞争力，最终实现动漫产业的跨越式的发展。

（二）探索适合中国国情的经营模式

在相应的手机动漫产业的市场之中，手机动漫产业之中需要运营商和内容的提供商应该保持良好战略合作关系，从而达成比较合理的利益分配方案，最终实现比较合适的利润。

（三）建立有效的知识产权

在手机动漫产业发展过程之中，比较切实有效而且需要一定程度的发展的是知识产权的保护力度，需要将知识产权的保护力度进行提升，从而保护好手机动漫产业的发展，形成两性的创意文化发展圈。

总结：手机动漫的发展总体来说，需要认清手机动漫属于文化创意产业，能够代表国家的精神文明状态，并且手机动漫产业的发展对于国家的经济发展有着很大的促进作用，已经被誉为二十一世纪最具潜力的朝阳产业。

参考文献：

[1]谢敏，周薇.我国手机动漫产业现状分析与发展对策[J].中国出版，2014，（10）：46-49.DOI：10.3969/j.issn.1002-4166.2014.10.013.

[2]沈星.中国手机动漫产业发展研究[D].复旦大学，2009.DOI：10.7666/d.y1971201.

[3]中国（陕西）手机动漫产业发展与合作高峰论坛. 2010

[4]姚村社，王涛. 陕西动漫产业调查. 西安晚报.2009.04

[5]付达杰，胡细玲.手机动漫的发展现状及其发展路径研究[J].青年与社会，2012，（9）：275.

第3篇：电商运营营销方案范文

移动vs联通：双寡头的坚守与追击

根据市场角色战略理论，任何一个市场竞争者都应首先明确自己的角色，进而才能制定正确的竞争战略，成为市场的赢家。从中国移动通信市场两大运营商的实力来看，各自的市场角色是十分清晰的。他们在市场竞争时所采取的一切策略、措施都是依据这一角色。

1997年9月3日，中国移动通信集团公司（以下简称移动公司）将国内主要地区的移动业务整合组成中国移动（香港）有限公司，于同年10月22日和23日分别在纽约证券交易所和香港联合交易所上市。截止2004年底，移动公司客户总数达到2.042亿户，其资产规模超过4000亿元，员工12万多人，是全球第一大移动通信运营商。移动公司主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。

中国联合通信有限公司（以下简称联通公司）成立于1994年7月19日，于2000年6月21日、22日分别在纽约和香港挂牌上市。联通公司是中国唯一一个能够经营所有电信业务的运营商，同时也是唯一双网（GSM、CDMA）运营商。目前，联通公司总资产为1468亿元，移动电话用户总数达到1.12亿户。联通公司具有政府的非对称管制扶持、全业务经营许可等相对优势。随着中国移动通信市场规模迅速扩大，联通公司也已经攀升到了全球第二大运营商的位置。

移动 联通

营业收入（亿元） 1923.81 793.3

纯利润（亿元） 420 43.9

用户数量（亿户） 2.042 1.12

市场占有率（％） 64.4％ 35.6％

资产规模（亿元） 4000 1468

（相关数据截止2004年底）

毫无疑问，移动公司是市场领导者，而联通公司则是一个强势的市场追随者。中国的移动通信市场，正是处于双寡头垄断下的不完全竞争状态。由于两大寡头市场角色不同，于是，坚守与追击则成了这场竞争中一以贯之的主题。

产品定位：稳定渗透vs猛冲猛打

应该说，联通公司的成立就是为了打破移动一家独占中国移动通信市场的格局。两者之间的竞争不可避免。针对不同的用户群体，移动公司和联通公司都推出了系列产品和服务，竞争在高、中、低端用户市场全线展开。

移动：稳定渗透

20%的主要客户创造了企业80%的利润。因此，移动通信市场中高端用户的价值越来越凸显，高端市场的竞争也越来越激烈。

移动通信市场的高端用户是指高ARPU值（每户月花费值）和高MOU值(每户通话分钟)的手机用户。据有关资料，移动通信90%的高端用户在移动公司手中。2004年，移动公司在中国市场的占有率为64.4%，而收入却高达73%。在高端用户市场，移动专注于不断丰富业务种类，提高服务质量，以切实的优势吸引和稳定高端市场用户。在完善已有业务的同时，移动公司还不失时机地推出新的业务类型，开辟新的业务领域，增强自身的吸引力和竞争力。IP电话、WAP、移动梦网以及语音信箱、移动秘书等附加服务，都对其高端用户市场产生了积极的作用。凭借强大的网络优势，移动公司国际业务的开展更是让其高端用户倍感便捷。目前，移动公司已在184个国家和地区的235个运营公司开通了GSM国际漫游业务，与73个国家和地区的51个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达4个国家和地区的14家运营商。近来，移动公司将市场触角伸向集团整体通信业务解决方案的提供上，可视为其不断巩固和扩大高端市场的一个新的方向。

虽然高端用户的市场价值极高，但毕竟总体数量有限，给双方提供的竞争空间也相对小很多。而从国内移动通信市场的变化来看，中低端用户日渐成为移动通信运营商用户增长的主力军，同时也是竞争对手争夺的主要目标。在2003年移动公司新增的2394万户用户中，90%以上为神州行用户。这部分用户的ARPU值虽然不高，但其市场占有量大，在用户增加率逐年减少的情况下，他们逐渐成为运营商争夺的目标。

在中低端市场，移动公司在巩固原有神州行地位的同时，不失时机地推出了动感地带，一方面做足做透一个细分市场很坚决地还击联通，另一方面很高明地抓住了潜在的高端用户。应该说，在中低端用户的竞争中，移动的战略是不仅要打好反击战，而且要主动寻找、发现、培育、迅速占领新市场，打响攻击战，使联通处于被动局面。

动感地带是移动公司第一个针对细分市场而推出的品牌，从宏观的市场竞争角度来看，动感地带的价值不在于提高移动的利润，而是体现在对对手——联通公司的阻止上，以低价门槛为竞争对手设置障碍才是移动的真正战略目的。动感地带的目标客户——15～25岁的青少年，虽然消费力有限，但是随着他们年龄的增长，购买能力也在不断提升，这无疑为移动公司日后客户的增加提供了有利的支持。事实证明动感地带的推广是成功的，至今已经赢得了全国超过2000万的青年用户。

联通：猛冲猛打

相对于移动而言，2004年联通公司用户全国市场占有率为35.6%，而其收入却只占27%。这说明联通手机用户中，低端用户占较大比例。从最初的130起步，联通一直给人一种价格低廉的感觉。在市场竞争日趋激烈、用户通信费用日趋降低的大背景下，联通公司试图冲击移动高端市场也是势在必行。而跨越转网壁垒，则是联通公司在高端市场的主要任务。

联通公司首先寄希望于自身的技术和产品优势，强势推出CDMA，并以此向移动GPRS发起进攻。为成功入市，联通前期做了很多市场工作，将CDMA的市场定位为中高端用户，与自己的GSM130网形成错位经营，并给CDMA起了一个全新的名称——联通新时空。2003年CDMA收入仅占所有业务收入的28.7%，但到了2004年则上升到33.2%。然而，直至2004年，CDMA业务依旧处于亏损的境地，亏损额达到了5.88亿元。

在CDMA缓慢而令人压抑的征程中，联通公司意识到仅靠产品优势的市场进攻战略是难以很快奏效的。于是，各种更加直接针对换号转网的策略便随之而出。2004年8月，联通强势推出“世界风”双模手机，直接剑指移动高端用户群。“世界风”双模业务紧贴“移动为主、两网协调”的发展思路，弥补两网覆盖不足，让GSM网用户享受CDMA1X的数据业务，同时还实现了全球漫游，以此来争夺移动手上的高端用户资源。它的出现实现了让目标用户既可以转网又不必换号，从而有效地解决了用户转网带来的附加成本问题。截至2005年1月，“世界风”用户已经逼近40万。市场的反应似乎在告诉联通，高端用户的转网条件开始成熟。

但是，移动通信市场高端用户具有收入高、工作忙、社会关系多等方面的共性，这些共性再叠加先入为主（一般是先入移动网）的因素，促使了用户的忠诚度形成和转网成本的增加，从而增加了运营商争夺高端用户转网的难度。因此，联通公司的“世界风”在实际操作层面遇到的阻力也不小：移动高端用户不仅会顾虑转网换号带来的附加成本，而且对于商业用户来说，转网换号就意味着可能丧失一部分生意资源。通过细分高端用户市场的行业结构不难发现，商业用户群体在整个高端用户市场中占有很大比重。可以说，直接转网方式很难在高端用户市场争夺方面发挥规模效应。同时，移动公司的积极应对也在不同程度上化解了联通公司的挑战。因此，联通公司急于求成的市场策略必然很难奏效，两者的争夺必然是长期的。

联通公司虽然从开始便有着中低端市场的主动权，中低端市场与移动形成有力的抗衡。但是，在后期的市场发展策略上却显现了模糊倾向，在细分市场战略上棋差一招。从最初的130到如意通、UP新势力等都在不断切分中低端市场，在一个没有做好的情况下又推出另外一个。这些不断推出新品将自己的市场分割成数个部分，但每一个市场的战绩又总不能令人满意，反而为移动公司留下了机会。在相对弱势的中低端市场，移动公司通过动感地带占尽风头，并直接促成了联通公司的UP新势力的推出。联通公司将其UP新势力直接瞄准动感地带相同的目标客户群——年轻时尚一族，并试图达到三年来移动在“动感地带”品牌营销中到达的影响力和客户数字……

近来，联通公司又声称将向市场上陆续推出低至300元左右的CDMA手机。看来，CDMA势必也要降价屈尊，投入新一轮的中低端用户争夺战中。联通公司出此下策，意在利用CDMA的技术优势来重新收复失地，但对CDMA的高端形象形成负面的影响也应是意料之中。

点评：

一条跑道，领先者只有一个。如果一直在这条跑道中努力，永远只能是处于跟随的位置，如果没有足够压倒对手的实力，要想跑在前面，最明智的办法就是另选一条跑道，成为这条跑道的领先者。

应该说，联通是选择了一条新跑道的，但在起跑过程中，联通却陷入了多而不精的泥潭，错失了在中低端市场巩固优势的机会。

价格竞争的动态博弈

价格竞争策略是市场竞争中最常用的策略，移动通信业是一个价格弹性相对较大的行业，运营商都非常重视价格的杠杆作用。直接价格竞争如月租费和通话费下降、单向收费；间接价格竞争如套餐资费、累计积分、虚拟专网和包月制、租借手机、入网送手机、送话费等花式多样的价格优惠将层出不穷。可以预见，随着用户增长率和ARPU的降低，移动通信市场的价格竞争必然更加激烈。

事实上，移动通信运营业务属于国家基本电信业务，按照《电信条例》的规定，基本电信业务的资费不得自行进行调整或变相调整。移动公司的所有价格均由国家行业主管部门连同国家计委、国家物价局等部门共同决定。联通公司则由于是市场追随者，根据国家实行非对称管制、支持市场新入者的政策，在一定时期内的资费水平可以按国家规定的价格标准上下浮动10%。虽然国家有明文规定，但在移动通信市场化程度逐步提高的过程中，直接或间接的价格竞争是不可避免的。

移动：价格歧视

纵观这几年通信市场价格变化历史，可以看出，移动在价格策略上采取鲜明的“价格歧视”战略，即针对不同话费支出的用户制定差异性的资费调整政策。如针对“全球通”用户，主要运用“套餐”的方式进行优惠，并且在“全球通”用户内还要根据贡献度大小而制定不同的费率；针对“神州行”用户，主要运用“亲情号码”的方式局部降价；针对“动感地带”用户，实行新业务捆绑策略来提高用户的使用价值；针对区域用户，实行限制业务功能来限制中高端用户的转网。

在应对联通公司的价格策略上，移动公司针对不同用户群体开发出价格套餐，变相降低通话价格。这彻底改变了手机单一收费模式，为用户提供更为丰富的多种收费选择，令用户更自由、更受益，移动公司很快夺回了市场主动权。然而价格竞争的代价也令移动公司感到了压力。2003年与2002年相比，移动公司签约用户的ARPU值从2002年的176元降至171元；移动公司2003年的用户总通话时长为3732亿分钟，比2002年增长43%。这种对比表明移动公司通信资费降低很大，显示出移动通信市场价格竞争过度的现状。在这种情况下，走出价格竞争误区成为移动公司要面对的一个主要问题。而市场动态表明，移动公司也在试图摆脱价格竞争的压力，依靠提升自身价值的理性方式引领市场新的竞争方向。

联通：优惠均沾

作为一个后来者和追随者，联通公司在资费上的动作更大，给用户带来的刺激也远甚于移动公司。为了弥补其移动网络的地理覆盖范围小而带来的服务缺陷和吸引用户，联通公司充分利用了其价格的灵活浮动权，将所有价格均向下浮动10%，对于吸引价格敏感性强的低端用户起到了相当明显的作用。

由于价格竞争，联通CDMA用户的ARPU值从2002 年的172.2元降至128.4元，GSM用户由67.3元下降到57.6元。与ARPU值的下降恰恰相反，MOU数却都有较大增加。联通CDMA和GSM 用户的MOU分别增加了9.4分钟和8.2分钟。虽然如此，一贯依靠价格优势的联通，此时似乎疲于应对，回天乏术。移动的公司资费“自主餐”服务隐晦的降价方式更令联通始料不及，曾经在一段时间被牢牢套住。后来干脆以其人之道还至其人之身，也开始大张旗鼓地搞起价格套餐，在价格的恶性竞争中越陷越深。

应该说，随着移动通信业不断向产品化发展，各种隐性的降价策略（如价格套餐）在目前一段时间内将是主要存在方式。从移动转到联通，从手机转到小灵通，从单机转成双机，很多用户已经习惯了不断变换运营商。而用户也在同一运营商的众多套餐中跳来跳去。价格套餐的形式逐步多样化见证了竞争的激烈性。价格套餐本质上体现了移动通信定价的一系列问题，从最初的两步制资费到多样的定价方式，反映了基础产业中价格随着产业格局的变化而发生的一系列变化。

点评：

不难发现，移动通信业的价格战是一个动态博弈的过程。双方不断达到纳什均衡，又不断打破这一均衡，在反复打破的过程中，价格呈不断下降的趋势，直至价格接近边际成本。移动和联通两大对手的价格战，虽然使得资费呈不断下降的趋势，但两者之间仍带有双寡头之间的互相依赖性和平衡性。而小灵通的进入，则打破了这种相互依赖性的平衡，使得价格下降的更快。据统计，截至2004年末，中国的移动通信用户发展到3.3亿，小灵通用户发展到了6500万。小灵通的快速发展，见证了价格的力量。可以预见，移动和联通之间的价格战，在小灵通以其低廉的资费优势吸引了大批用户之后，将变得更为加剧。

构建品牌：个性鲜明vs形象模糊

一个市场逐渐走向理性化、走向成熟过程中，也是品牌的作用和力量日益彰显的过程。摆脱价格战的泥潭，步入品牌竞争阶段，这也成为移动通信运营商亟待解决的问题。移动公司和联通公司都推出了自己的品牌，但两大运营商的品牌规划战略、定位策略、宣传策略等方面都有不同的表现。

在品牌推广上，移动与联通向来不遗余力。移动倾向于利用资金优势，动辄在各大媒体上投放大量的广告，力求对联通起到全方位的“干扰”、“淹没”效果。而联通作为通信领域的挑战者，则更有意挑起广告战，甚至制作了多个系列的比较广告。结果是两家公司投入大量的广告费用，使媒体坐收渔翁之利。

移动：个性鲜明

移动目前已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌，分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户；此外还有大量针对区域市场而推出的临时性品牌。“全球通”是移动全力打造的移动通信品牌。该品牌涵盖了网络覆盖好，计费准确完善，服务质量较好，全球漫游地区多等多个服务内容。移动一直以来都十分重视“全球通”品牌的管理与维护，不断采取进一步强化品牌优势的策略，加强“全球通”品牌的相关宣传和策划工作，努力保持其竞争优势。“动感地带”是移动打造的青少年品牌，定位于青少年所追捧的品质。而神州行则是针对大量的低收入阶层。三个品牌定位清晰，推广有序，涵盖了高中低端市场，并顾及了未来高端用户群体的开发。

在品牌定位上，移动在不断巩固全球通的高端品牌定位和神州行的中低端品牌定位的同时，凭借其触动目标用户内心世界的品牌定位和以此为核心的一系列动感体验，树立了面向未来高端市场的“动感地带”品牌，一步一步地把“动感地带”做成了“大蛋糕”。2002年3月，移动公司正式推出“动感地带”。截至2003年底，短短10个月，用户数量就迅速突破1000万大关，在15～25岁年轻人中的品牌认知度接近80%。

移动公司的形象代言人了请出了台湾偶像明星周杰伦，极力张显独立个性。在其后一系列以周杰伦为主角的电视广告短片和平面广告中，中国移动都力求体现年轻人崇尚个性，追求独立，思维活跃，希望有一个自己的空间。

联通：形象模糊

联通公司缺少整体的品牌规划，品牌定位也显得有些模糊，使得市场全局性战略处于下风。

联通公司现有四大移动通信品牌：C网的“联通新时空”，G网的“如意通”，“世界风”和“UP新势力”。联通130其用户群体为中低端用户，并以此定制相应的品牌实施策略。“联通新时空”可作为一个中高端的CDMA网络用户品牌实施。“UP新势力”则是针对移动“动感地带”而推出的用户品牌，但是相应的宣传策划尚未有显著成效。联通对“如意通”也采取低调发展的原则，但还是获得了不少用户群体。应该说，联通的品牌也涵盖了全线用户，但其在经营中却出现了定位不明，甚至摇摆的问题。

与此同时，在不断细分本已明确的市场，联通公司还在将蛋糕一块块地分切开来。但是，这些分割却又显得十分模糊，以至影响了整体的发展。2003年7月～9月，联通掀起了口号为“把选择还给用户”的“绿色飓风行动”，全力推出针对细分目标市场的三种服务，其中包括“如意133”、“超值新时空”和“至尊新时空”。显然，联通的这种市场细分本质上就是笼统地把用户分为三类——高端、中端和低端，希望“干净利落”地三刀把整个蛋糕切完，同质化的市场定位和无差异的市场细分使得联通的许多产品和业务因此而丧失了其应有的市场份额和市场活力。

相比较而言，2002年联通发展的“新时空CDMA”700万用户所花的代价要大得多。据海外咨询机构分析，“存话费送手机”，联通每发展一个用户，根据地区的不同，成本在200～400元不等，照此推算，联通700万用户总的投入在10亿元左右。更具比较意义的是，与移动“动感地带”同期推出的联通无线数据业务品牌“联通无限”及其随后陆续推出的五个子品牌，在用户发展规模上，截至2004年年底，估计不会超过500万。在“品牌圈地”的第一次短兵相接中，移动占得了先机。不难发现，“动感地带”成功的关键在于移动对用户、市场的细分以及针对其目标用户群展开的强势品牌营销。而联通用户品牌建立的滞后是其品牌体系构建中的“致命伤”。

再次，在品牌宣传上，联通的策略也出现了传播媒介选择、宣传内容在时间和空间上不一致甚至相互矛盾的矛盾。联通“新时空”自诞生之日起，即被寄予厚望。虽然被定位于高端用户群体，但其却大量涌现在市井街巷的户外广告牌上。在北京地区，大量的CDMA广告见诸晚报或是公交站台的广告牌上，令人丝毫感觉感觉不到其贵族气质。“新时空”的主要卖点是“绿色”——低辐射，低掉话率，话音清晰，安全保密性强。然而，其广告却过于醉心于其“技术优势”，没有考虑用户需求的价值敏感点，比如语音清晰，掉话率低对一般用户的吸引力其实并不强。再如，通话保密对大多数用户而言也并非必需。此外，在绿色低辐射的广告宣传上，联通又稍过激进，容易造成用户的反感。

此外在品牌形象代言人的选择上，移动和联通的竞争比较也十分明显。2003年1月，姚明正式成为“新时空CDMA”的形象代言人。联通认为，姚明的“勤奋、自信、活力、锐意进取”完美体现了CDMA“新时空”的品牌理念。同时姚明在NBA的出色表现也着实为联通的CDMA聚拢了不少人气。因此，姚明代言“新时空”被认为是联通2003年品牌建设和创新上的得意之作。

点评：

狭路相逢勇者胜。但在品牌建设上，勇猛的联通却没有战胜稳健的移动。作为一个系统的工程，品牌建设并非朝夕之间就能一蹴而就。联通勇猛刚劲有余，冷静深思不足，最终造成了联通品牌的杂乱无章和形象模糊。移动则尽显老大的风采，谋定而后动，不急不缓之间树立起了自己鲜明的个性形象。

在这个张显个性的时代，联通公司的姚明要比移动公司的周杰伦朴实太多。这也正好反应出了两家公司在品牌建设上的差距。

渠道管理：精细vs粗放

从移动运营商渠道建设的发展来看大致分为两个阶段自然增长阶段和专营化阶段，目前正由自然增长阶段向专营化阶段过渡。自然增长阶段渠道建设的目标是提高网络的覆盖率，其特点是效率低、粗放管理、缺乏理性规划、无差异化定位。专营化阶段渠道建设的目标是提高对渠道的控制，其特点是品牌、规划、管理、规范、流程、标准、评估等方面趋于统一。就移动通信市场的渠道建设来看主要有三种模式：一是自有渠道；二是社会合作经营渠道；三是社会普通渠道。

移动：渠道精耕

在渠道建设方面，移动广泛依靠营业厅自办、社会渠道代办合办、用户经理一对一办三种模式发展新用户和维系老用户。一方面依托原有邮电遗留下来的自有渠道，努力发挥其销售功能和示范功能，同时加大对自有渠道的投资，体现自身服务领先的战略追求；另一方面也积极发展社会代经销渠道，延伸产品的覆盖范围和市场控制力。在发展社会渠道上，移动注重以“高广告费、低费”来拉动消费者进而使渠道倒向移动，这种方式有利于增强移动的控制力，使其制度能够统一实施。在社会渠道管理方面，移动注重社会渠道的精细管理，逐步提高数量和质量，注重抓住零售商注重流通的特点，以差异化的地区性产品来刺激最终市场，进而启动渠道的积极性。此外，移动还逐步提高自有渠道的数量和质量，与总体处于“守势”的现状相适应。

目前，渠道网络的健全程度也间接反映了两者的实力。由于移动成立时间长、营业网点繁多、且营业厅的认知度较高，因此自营营业厅是其主要的分销渠道，同时，由于手机购买者通常是在购买手机的同时办理入网业务，因此，价格低廉、网点繁多的通讯产品零售店也是相当重要的一个分销渠道，并且这种趋势正在日渐明显。以湖南移动为例，截止2003年6月20日，全省共发展特许经营店36个；指定专营店1354个（其中城区594个，乡镇760个）；特约店1667个（其中城区596个，乡镇1071个）。

联通：重结果不重过程

相比而言，虽然联通的销售渠道同样也包括自营的营业厅和大量的非自营的通讯产品零售店，但由于其成立时间较短、营业网点有限且覆盖范围不足，营业厅的认知度不是很高，通讯产品零售店是其主要的分销渠道，自属营业厅所占份额相对较小。在发展渠道上，联通则注重以“低广告费、高费”来激励渠道进而诱导消费者。联通注重制定有力的费政策来激励渠道的积极性，力图通过控制渠道来控制消费者行为。但其管理相对粗略，缺乏统一、高效的管理机制和制度。联通虽然也在发展自有通道体系上逐渐加大投入，但受投资限制，在相当长的一段时间内仍然会主要依靠社会渠道的作用。

和大多数国内的企业一样，联通当年的成长，也是痛苦的，在市场夹缝中的生存也相当艰难。所以，联通的渠道策略，基本上是以放号为根本目的，只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道，只要能放号，什么政策都好谈。于是，在市场上经常可以看到太多联通的营业厅、或联通和某某渠道合作，开始存话费送CDMA手机，这是联通当年快速成长的主要模式，当然这样的模式，是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。

在联通巨大的投入下，在补贴政策的支持下，联通的营业厅越做越强，客户经理队伍越来越多，社会点和有实力的商，对联通公司开始抵触，于是联通的渠道陷入了循环。联通越是自己做，别人看到没有利益，越是不来做，别人越是不来做，联通越是要自己做。最后失望的终端和商只好说：你们自己玩吧，联通的兄弟们，我们要撤了！

在这样巨大投入支持下的补贴方式，直接导致了，渠道管理无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道管理队伍参差不齐等问题，每个人都是短期行为，不做长远的考虑，反正是公司有钱做补贴，那就海开来送，“我走后，哪管他洪水滔天”！

关于终端店面的问题，联通在很多地方的模式都不同，有的县公司直接做所有终端，有的县公司通过地区独家覆盖，还有的县公司靠多家覆盖，没有统一的模式。但终端的工作，基本上来说是粗放的。

简单地来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！像可口可乐说的一样：过程做的好，结果一定好！

点评：

与移动“遍布每一个乡镇和城区”的营业网点相比，联通在渠道建设上的劣势明显。但是，目前其通讯产品零售店的网点越来越多，且销售量越来越大，这在相当程度上补偿了联通营业网点不足的缺点。

总体而言，移动采取市场防御型战略，在设法扩大整个市场的需求量，借助于良好的攻击和防卫战略维持现有的市场占有率，并通过服务差异化来提高中高端用户的忠诚度。其营销措施较为系统化，营销政策有着较强的主动性、连续性和对不同用户的营销政策平衡较好。受其弱点影响，移动营销策略的不足主要表现在新业务推广受网络技术条件限制；挽留中高端用户的措施更多地偏离通信本业，不利于核心竞争力的巩固和发挥。

虽然联通本可以采用一般市场追随者的战略，仿效移动推出产品和服务，逐渐形成自己的细分市场。但是，联通自诞生之日起就扮演着一个挑战者的角色，处处要与移动分庭抗礼。这使得中国移动通信市场的竞争显得有些异常。联通的市场战略则属于进攻型，瞄准移动的市场及销售策略，全方位出击，力争多点突破，实现市场领先地位。但却显得进攻有余，防守不足，用户“大进大出”严重，服务体系和支撑系统建设均落后于移动。

虽然移动仍保持着市场领先地位，但联通在全国市场不断有所斩获。仅从业务收入上就可以看出，1999年联通的收入只占移动收入的1/5，2001年这一比例上升到1/4，2003年上半年则达到30%左右。联通用户所占总量由1999年的15%增加到2004年6月的35%。随着整体实力的不断提升，加之已经占据数据技术先机，可以断定，联通在未来增值服务竞争上必将与移动展开一场更加激烈的争夺战。