供应管理与供应链管理精选(九篇)

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第1篇：供应管理与供应链管理范文

关键词：供应链；供应链管理；研究现状

随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。

一、供应链及供应链管理的概念

供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：（1）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。

同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。

二、供应链管理研究现状

近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。

1． 集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。

2． 敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。

3． 绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。

4． 供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，Fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（Functional Products）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（Innovative Products）。

5． 供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。

6． 供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）以及协同规划、预测和补给（CPFR）。VMI是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。JMI是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。

7． 供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。

8． 供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。

三、需进一步研究的问题

就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。在总结近几年对供应链管理研究的基础上，以下几个方面问题值得进一步探讨。

1． 集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。

2． 供应链的重构与优化。供应链的重构与优化是目前另外一个得到广泛研究的领域。为了提高企业供应链运行的绩效，适应市场的变化，增加企业的竞争力，需要对企业的供应链进行优化与重建，以获得更加精细的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。供应链重建的原则应该是从市场竞争全局出发，站在供应链系统的高度，为提高竞争优势，实现工作流的快速响应和敏捷通畅，调整企业内外业务流程和组织结构。

3． 供应链绩效评价。供应链管理与传统企业管理模式有较大差别，在绩效评价上也有所不同。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。但是供应链绩效评价目前还没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，如何应用供应链绩效评价结果为企业的业务提升服务，在理论和实践方面都还处于初创阶段。建立系统的供应链绩效评价指标体系、综合评价供应链整体绩效和各子系统的绩效必将是未来供应链绩效评价研究的主要方向。

参考文献：

1．马士华等．供应链管理．机械工业出版社，2000．

2．陈国权．供应链管理．中国软科学，1999．

第2篇：供应管理与供应链管理范文

关键词：电子商务；供应链；供应链管理；天猫商城；整合

中图分类号：F713.36文献标识码：A

原标题：电子商务与供应链管理的碰撞与融合――以天猫商城为例

收录日期：2014年6月13日

一、引言

时代在朝前发展，科学技术和计算机网络技术也在随着时代的轨迹而蓬勃发展，世界的经济、技术等交流越来越紧密。全球一体化进程的加快，导致世界竞争的日益激烈，作为其中的一员，我们必须做好准备，为抢占地球有限资源（技术、人才、原材料等）而战。根据世界经济发展趋势，未来的经济发展大多需要电子商务的参与，各种交易消费活动将离不开电子商务的辅助。由于我国改革开放相较其他国家较晚，虽然后来居上，但是还存在不少发展隐患，如基础建设不稳定，发展底蕴不浓厚，缺乏复合型创新人才等，我国应鼓励企业电子化，同时对传统供应链进行整合。

二、电子商务和供应链管理相关概念

（一）电子商务的概念。电子商务通常是指买卖双方进行各种商务交易活动，但这种商贸活动是基于一定的条件，比如商业贸易活动是全球性且不用面对面的，并且需要信息科学技术和计算机技术进行科学辅助，在这样的条件下所进行的贸易活动，这就是我们对电子商务的理解与运用。这种活动不拘泥于消费者的网上购物，还包括股票、金融等的交易活动，作为一种新型的运营模式，电子商务可以分为两种，即B2B（Business to Business）和B2C（Business to Customer），就是我们所说的借助媒介和互联网来进行的企业与企业之间或者企业与消费者之间的商业贸易或者交易活动。目前，随着信息科学技术的发展和网上商务信息系统的建立，天猫、亚马逊、淘宝、京东等已经成为我们进行购物活动的首选。在越来越激烈的网络市场竞争中，企业的健康发展离不开电子商务的支持。

（二）供应链及供应链管理的概念。供应链（SC）是一个整体的功能网链结构，整个过程由供应商、制造商、渠道商、终端商和最终用户参与组合而成，从原材料的采购到生产加工和销售使用，供应链各个环节均围绕一个核心企业，共同进行资金、技术、信息等的协调、把握和控制。供应链也可以说是由从供应商物料采集、生产商生产加工到终端零售商各个企业环节组合而成，一个供应链活动是一个整体过程，其中一个企业补给下一个企业，都是通过供应链来完成。物流链、信息链、资金链是供应链不同角度的化身，从价值角度来看，它还是一条增值链，创造出时间价值、空间价值及仓储价值。简单的来说，供应链是企业物流的延伸与发展，比传统物流更加符合时代的发展和企业收益。

供应链管理（SCM）分别从不同的角度来预测把握消费者的需求，比如整体角度、战略层次，通过供应链各个环节的协同合作，共同为企业争取更大利益；企业组织通过市场客户需求调查，与客户进行密切沟通交流，满足其需求，从而更好地为客户创造更多的有效价值；经过各方面的沟通交流，废除冗余环节，降低生产运营成本；对资金、信息、物流等进行综合型管理，使企业运转周期缩短，增加企业效益；对客户需求进行充分的调查分析，根据分析结果，采取有效的行动方案，保证客户需求的满足，通过以上供应链管理，来使企业高效运转和健康发展。

三、以天猫商城为例，分析天猫商城发展潜在危机和滞后因素

天猫商城，是由淘宝网投资打造的综合性购物网站，主攻商业零售（Business to Customer），即B2C。2012年通过对数千家品牌商家、生产制造商进行整合而建立的交易平台，其是淘宝分支，又高于淘宝网。天猫商城经过整合建立，质量较高、商家信用度也较高，在2012年和2013年处于B2C网络市场的龙头老大。但是，随着各个购物网站发展完善，天猫面临着降低市场占有率的风险。以下是天猫商城和其他B2C购物商城在2012年和2013年网络零售市场占有率。（表1、图1、图2、表2、图3）由以上图表数据结合实际情况，来分析天猫商城发展的不利因素。

（一）无自配物流设施。至今，我国快递业已连续5年达到27%的增长率，其中，电子商务的营运收入超过50%。京东商城日均订单量高达80万单，百80%的商品由其自配物流体系进行配送。由此可见，电子商务竞争的新战场便是物流行业，通过在配送速度、成本低等方面进行比拼，从而吸引更多的客户。作为B2C网络零售市场的龙头老大，其本身的发展存在一定的缺陷，那就是无自己相应的物流配送体系。天猫通过借助各大快递企业来完成商品送达用户手中的目的，这使天猫商城在激烈快速发展的网络零售市场上毫无优势可言。从短期来看，没有投入大笔资金进行物流设施的建设和完善供应链，这减轻了企业的资金压力；但是从长远和发展的眼光来看，无自配物流会是其发展的硬伤。天猫商城2013年B2C市场份额占有率相较2012年下降了3.3%，这足以说明天猫商城物流跟不上其发展的步伐。

（二）与快递公司没有进行有效地合作。现在有一句话说的非常在理，那就是“得物流者得天下”。电子商务链中极其重要的一个环节便是物流，物流可以说是电子商务的左膀右臂，其与电子商务相辅相成，未来电商的发展也离不开物流的支持。天猫由于没有自配的物流系统，需要和多家快递公司进行合作，如中通、申通、圆通、韵达等快递公司。由于合作对象较多，各个合作对象的企业情况和优劣势也不一样，从而给天猫商城的发展和管理带来了阻碍和难度。以上天猫的投诉率高达17.31%，是网络中遭到投诉最多的网站，这其中的一个因素便是物流的问题，合作商有好有坏，工作服务态度有优有劣，因为快递公司是唯一直接与客户面对面交流的对象，其严重影响着客户对整条电商供应链的看法和评价。在东北、西南、西北等偏远地区，很多与天猫合作物流快递公司的基础设施不完善，货物到达迟缓，在很大程度上降低了客户满意度。最后一公里的问题也是影响客户选择的关键所在，毕竟方便是消费者进行评价的一个很重要因素。天猫商城没有对合作的快递公司进行有效地沟通与合作，整天供应链得不到优化。

（三）天猫网络监管力度不足。2013年上半年，天猫投诉率高达17.31%，网络反馈只有5%，商品质量出现问题，商家态度恶劣，服务意识薄弱，这些都足以说明天猫网络的监管力度和执行力度严重不足。天猫是一个创造品牌的网站，其质量本应达到100%，但是由于监管力度不足，管理不严谨，导致顾客对其产品质量产生怀疑，产生诚信危机。与天猫合作的商家，没有足够的信誉，其服务态度恶劣，当消费者拿到产品时，极其失望。与客服进行沟通，也不能得到有效处理。天猫商城应该对其进行整顿，严格颁布网络规则，实施相应的惩罚和处理。天猫对商家和合作快递公司的监管力度不足，导致投诉、信用危机等问题的产生。加大网络监管力度和执行力度是天猫商城目前的首要任务。

（四）没有进行有效的客户关系管理。客户对一个企业来说，其重要性不言而喻。没有客户的消费，企业就没有商品卖出，也就没有销售收入，更别说利润的问题。同样，对天猫商城来说，客户是其生存之本。但是，截至目前，天猫商城在这一领域缺乏管理。2013年天猫商城网络反馈率只有5%，多数客户的意见未被采纳，这严重导致客户忠诚度的维护。与此同时，减少了与消费者沟通交流的机会，也减少了市场最新信息获取的来源。与客户联系不紧密，这是脱离消费者群体的表现，那么客户对天猫也会逐渐失去兴趣。当消费者的权益受到伤害，天猫商城不能及时地进行处理，会使消费者产生不满抵触的情绪。消费者之间的口口相传，更不利于其未来的发展。因此，天猫商城应该注重客户关系管理。

（五）售后服务滞后。虽然天猫商城承诺7天无理由退换，但是其售后服务滞后问题严重。消费者购买商品，收到商品不合格，出现质量问题或者在运输途中商品损坏，联系客服，天猫商城的一些商家不承认质量问题或不进行处理，快递公司也不处理，相互推卸责任，问题无人解决，只能哑巴吃黄连。进行商品退货时，运费由消费者出，这在很大程度上，阻碍了正常的售后服务。

四、对天猫商城发展带来的滞后因素进行分析解决

从天猫商城商家到天猫平台，再经快递公司到达消费者手中，可以很明显的看出这一整条的供应链协同合作的重要性。在电子商务快速发展的今天，供应链的发展完善是十分重要且不可或缺的。每一个环节，每一个企业，在这条供应链上息息相关。因此，对供应链及供应链各个环节进行有效整合、调整、改善、协同是非常紧急必要的。

（一）天猫应加强与快递公司的合作，与此同时建立自己的物流配送体系。天猫商城没有自己的物流配送体系，在供应链最后一环节没有保障，因此必须根据企业资源管理（ERP）分析来建立自己的物流配送体系。通过对天猫商城所具有的人流、财流和信息流进行集成创造，对天猫商城在我国物流站点的建设、设施设备的研究装备、物流方面的人才招聘、资金的合理使用等方面来对未来自配物流体系的建立进行规划建立。物流配送体系的建立不是一朝一夕的事情，所以在着手建立自己的物流配送体系的同时，天猫商城必须加强与快递公司的合作。利用商业智能（BI），对企业中现有的数据进行有效的整合，在与快递公司进行合作的同时，找到一套完整的解决方案。彼此沟通交流是关键，商业信誉是合作的东风。

（二）加强客户关系管理（CRM）。不管是买家还是卖家，其都是天猫商城的客户，加强客户关系管理是十分可行且有效的。与天猫商城进行合作的品牌商家进行管理，提高加入天猫的门槛，如商家信誉高、客户反映良好、商品质量能够得到保证等，从而进一步整合商家。顾客是一个企业赖以生存的根本所在。天猫商城应该把“以用户为中心”作为现在及未来发展的基石。那么，如何做到以用户为中心呢？这必须制定一个有效的章程来进行管理。首先，天猫商城应该建立沟通渠道，方便消费者了解商品性能以及进行反馈；然后应该制定一套完善的忠诚客户维护计划，其中包括权益、规则、制度和实施方案。客户需要我们去经营，去管理，才能产生“忠诚客户”。我们不否认，任何一个品牌都拥有忠诚客户，但是若不进行维护管理，这些客户将会被其他网站或企业用其他思维方式撬走。加强客户关系管理（CRM），不定时地交流、促销、接受信息反馈、耐心听取意见，那么也就会达到客户关系管理（CRM）的目的，当然，前提是品质能够得到保证。

（三）多管齐下共建供应链。虽然ERP能在企业供应链建设中发挥重要的作用，但是它不能覆盖到供应链的各个方面，因此为提高供应链管理水平，充分挖掘天猫商城的剩余利润，必须多管齐下，对以天猫为平台的供应链进行全面的建设。天猫不仅要建设ERP、进行CRM，同时还要上OA、BI、EDI等。天猫可以通过这些系统技术进行流程再造，使用系统对内部流程进行标准化优化理顺，并通过B2C网站，进行商家和合作快递的信息沟通和交易，同时在搭建的CRM网站与客户建立起快速沟通桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，从而将整个供应链通过信息网络连接起来，达到信息共享和供应链快速反映的目的。通过这一系列的多管齐下共建供应链，将逐渐降低商家库存，提高客户满意度。

（四）建立完善网络监管机制。天猫网络监管机制不完善，建立完善的网络监管机制对天猫商城的发展是至关重要的。2013年上半年，天猫投诉率达到17.31%，其中投诉的有质量问题，有服务问题，还有诚信等问题。天猫商城是淘宝对数千家品牌进行整合的一个高质量品牌网站，但是由于其监管力度不够，导致部分低质量商品流入天猫商城，从而给天猫商城信誉带来影响。有的商家服务态度恶劣，进行投诉时无人处理；商品质量不过关，有时无法退款；触及法律问题，其监管机制实施力度不够。这些都说明建立完善的网络监管机制，对天猫的发展，利远远大于弊。建立完善的网络监管机制，加强执行力度，保护消费者权益。完善的网络监管机制还包括对其资金、金融、信息真实性的监管。

（五）采用在线离线/线上到线下（O2O）。天猫商城可以和商家实行O2O新型模式，即只要天猫商城与商家持续合作，商家的商品就会一直“促销下去”。并且，O2O的合作商家都拥有自己的线下店面。在这种情况下，实体店将自己的服务和产品信息放在天猫网站上，不仅可以极大地扩充了宣传的渠道，又可以提高天猫商城的知名度，从而达到双赢的目的。

（六）提高售后服务。售后服务是我们广大消费者很关心的问题，拥有良好的售后服务，就会给企业带来意想不到的收获。只要售后得到保障，顾客就可以毫无负担地进行商品选购。天猫通过客户关系管理（CRM），完善的网络监管机制等，提高售后服务，从而给天猫客户带来有力保障。

五、小结

我国虽然对电子商务与供应链管理进行了发展与延伸，但是其发展基础不稳定，这是我国电商与供应链发展滞后的关键所在。我国没有美国先建立物流设施后发展网购的坚实基础，因此我们应投入大量的资金进行基础设施建设，完善供应链基础设备，同时进行法制建设，为电子商务未来的发展，奠定基石。

主要参考文献：

［1］周曙东.电子商务概论.东南大学出版社，2002.

［2］马士华，林勇.供应链管理［M］.高等教育出版社，2003.

［3］李宏伟.电子商务对供应链管理的影响与优化［A］.黑龙江对外贸易，2009.

［4］王淑娟，吴蔚.物流客户关系管理与服务.清华大学出版社，2011.

［5］薛华成.管理信息系统.清华大学出版社，2012.

［6］王长琼.物流系统管理.高等教育出版社，2007.

［7］蒋胜.电子商务环境下的供应链管理及其创新［A］.理论观察，2005.

第3篇：供应管理与供应链管理范文

（郑州大学 商学院，河南 郑州 450001）

摘 要：进入新世纪后，世界经济的发展日新月异，我国国内以及国际上的经济环境都跟以前有很大的不同.尤其是供应链的发展使得企业之间的竞争重心转移到了供应链上.所以，本文通过对供应链管理的研究，来探讨相关的方式和方法，以期为企业竞争力的提高提供建议.

关键词 ：供应链管理；企业竞争力；供应链设计

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）04-0107-03

1 引言

随着当今世界一体化的形成，经济的快速发展，致使全球化竞争越来越激烈，国际经济环境发生了巨大的变化，国内经济环境也发生了改变.市场逐渐从卖方市场转变到了买方市场，市场变化的速度不断加快，顾客的需求也呈现个性化和多样化，尤其是以网络技术为代表的信息技术飞速发展.在国内，经济的转变从改革开放前注重产品数量至改革开放发展到注重质量，再到如今转变为快速响应顾客需求的竞争的目标.对企业来说，在市场交易时，市场主体高度激励，从而交易主体在利润最大化的原则下，都会主动的实现契约，具有充分的主动性和积极性.从而使得交易成本降低，机会成本减少，促使企业组织结构与模式的更新；企业内部管理模式由纵向一体化到横向一体化，由传统的企业对抗竞争转向合作竞争，所以企业可以通过不断转变竞争方式，例如可以通过将erp技术，柔性生产等技术的要求范围类推到整个供应线上面来，由单个企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，提高核心竞争力.

2 供应链及供应链管理简述

供应链是指，将核心企业作为一个中心，控制可控制的物流、商流、资金流，开始是采购原材料，然后制成中间产品甚至是最终产品，到最后将商品销售给消费者的整个过程中，将各个交易主体（供应商、制造商、分销商、零售商、用户）连成一个网状结构.简单来说就是在采购原材料、生产、销售时把供应商、生产商和销售商、最终用户连接在一起，构成一个网络系统.企业内部管理模式由纵向一体化到横向一体化，将ERP、JIT、柔性生产等新型管理技术要求扩展到整个供应链体系，力图将传统意义生产链之间的障碍打破.这个供应链是由所有的节点企业组成的，至少存在一个核心节点，各节点之间由需求信息驱动，不断通过对供应线之间的职能分工和职能合作来保证整个供应链的增值.国家标准《物流术语》对其的定义是生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构.在整个供应链中受益的不仅是核心企业，内部企业也可以获利.另外，马士华教授对其的定义为：供应链的中心是核心企业，导向为用户需求，主要是对前馈的物料流和反馈的信息流和资金流进行控制，将供应链的全部交易主体（供应商、制造商、分销商、用户）连成一个网状结构模式.

说到底，供应链管理其实就是对资源的再整合，借助整个系统中的各个部门、各个环节、各个加盟的节点企业的力量，通过整合整体资源，充分利用资源，提高资源的利用效率来提高自己的经营绩效，提高市场占有率，实现战略目标，形成一种“共赢”的局面.在2003年，屠文娟、张坚在《供应链管理旨在提升企业核心竞争力》中提到：供应链管理目的就是企业核心竞争力的提高，着重发展企业自身的特点和关键业务，非关键的任务则交给其他企业，将各自企业的核心竞争力充分发挥出来，优势互补，使得最终客户的价值能够有效的实现，提高各个节点企业的核心竞争力，这样来实现共赢、多赢，其本质还是一种集合管理思想.

供应链管理主要分为三层：战略层、战术层和业务层.战略层主要是发展目标、方向，战术层是实现战略目标的具体方法、手段.业务层则主要是通过各种方法保证供应链的运行和客户需求的满足等日常工作.企业内之间的供应链集成以及企业之间的信任和合作、信息共享都是供应链管理实现的必要条件.

因此，供应链管理是一项复杂多变的工作，涉及到利益分配是否均衡、节点企业间的目标冲突、供应链中的不确定性问题等.常见的供应链管理技术方法有：ID代码、条码技术、电子数据交换（EDI）、POS系统，计算机辅助订货（CAO）、企业资源计划（ERP）、卖方管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）等.

菲利普指出供应链管理与供应商管理不同，供应链管理是一种新的管理策略，它是集成不同的企业，增加整个供应链的效率，更加注重企业之间的合作.

在2001年，我国最新的《物流术语》中，将供应链管理定义为：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划组织协调与控制.

3 供应链管理对企业核心竞争力的提高

普拉哈拉德和哈默发现，核心竞争力的载体不仅包括人、组织也包括环境、资产.其本质是企业自身特有的资源.从而提出了“树型”核心竞争力理论.得出的结论就是加强核心竞争力最有效的途径就是实现供应链管理，对企业核心竞争力进行整合，将整个供应链体系中的各个组织部门、组织、节点的核心竞争力整合在一起.企业的供应链体系是否良好，主要是看在流程调整和管理能力的培育上是否良好，是否是从内向外发展的.注重在核心技术产品、生产加工技术、物流系统、信息管理系统、财务管理等方面的核心能力的加强.

克里斯多夫认为，在21世纪，竞争主要将集中在供应链之间，甚至说“市场上只有供应链，而没有企业.企业的核心能力是一种能力集合，企业能力中最根本最核心的部分，通过与外部竞争过程中发挥作用与效果，使得企业取得绩效与实现战略目标，这部分能力就成为企业的核心竞争能力，企业核心竞争能力能够向外辐射，对其他能力施加作用，最后影响它的发挥效果.一家企业想要取得竞争优势，就必须将更多的注意力放在企业的核心能力上，将不擅长的领域外包给其他相关企业.企业竞争的关键就在于核心竞争力，因为企业的资源是有限的，企业只能在有限的领域取得竞争力和成效，只有将自身的资源全部运用到核心的竞争力上面才能够有效的实现企业目标.企业的竞争力是通过长期努力形成的，是企业的本身的一种特性，是企业独自具有的能使企业在长期竞争过程中长时间取得主动的能力.企业的核心竞争力也体现在企业的决策上，要看企业是否能够把握全局、是否能够审时度势，在创新上是否能够大胆突破，博采众长的一种能力，以及是否能够保证质量、诚实守信等.它还包括企业是否规范化管理，以及资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争、人力资源竞争.

供应链管理的主要内容是：明确供应链的目标与原则，充分建立好战略伙伴关系，对企业的外部环境评价分析，对企业的竞争优势劣势评价分析，确定状态，分析设计供应链的网络结构等.

供应链的管理对企业生存发展来说有着不可替代的重要作用.供应链是一个长期的动态发展的过程，企业必须不断地加强自身的竞争力，努力发展自己的核心业务.当企业形成自己的核心竞争力后，才能有机会成为别人的合作伙伴，当进入到供应链网链中，就必须与链中的其他企业共同发展，不然就会被淘汰.在供应链管理中，合作永远是第一位的，另外充分发挥企业各自的核心竞争力，从而为企业带来优势也是非常重要的.在对供应链管理的实施中，也可以不断加强自身核心竞争力，不断整合利用整个供应链体系中的有效资源，实现企业成本最小化、利润最大化原则.实施供应链管理是加强企业核心竞争力的有效途径.通过供应链管理可以增强企业的竞争力，使得企业的发展更好.更为重要的是它增加了社会的经济总量，对经济的健康发展也大有裨益.

4 供应链的设计

供应链如何构建是一项复杂多变、长期的过程，需要整个网络体系中的成员相互协调合作.构建供应链，首先要从企业长远的战略意义上，构建供应链管理的整体规划.其次，转变企业组织结构及其运作方式，构建扁平化管理组织.最后，重组企业实施业务流程.

分析市场竞争环境.供应链的设计需要以产品为中心，基础是产品的特征，要依据市场的供需情况进行设计.我们根据产品的需求可以分为：功能性和创新性.功能性的特点是需求稳定，利润率较低，而创新性的特点则是高效率和易变.根据产品需求特征不同，才需要有不同类型的供应链.

供应链分为：有效型供应链和反应型供应链.有效型供应链主要侧重于在运作功能上成本的降低；反应型供应链则侧重于在市场上的快速反应.不同类型的供应链，自身的特性及企业的情况都不同，应依据企业自身的供应链体系进行有效的分析，制定适合企业自身的供应链，及时有效的检验反馈.

建立良好的合作伙伴关系.如何协调供应链中各节点企业的联接合作，是建立企业供应链的前提基础.寻求合作伙伴时，应综合考虑合作伙伴的各项核心能力.

供应链集成及优化.通过协调物流、信息和资金，可以将企业的内部与外部供应链有效的集成起来，然后进行管理，达到企业战略目标，实现利益最大化.供应链的集成对构建企业供应链有着重要的作用.建立良好的供应链之后应积极有效的进行反馈并采取各种优化措施，促使供应链的运作达到最佳的运行状态，从而使得供应链的竞争力和活力更加高效.

接下来是绩效的评价.主要是监督和控制整个供应链系统的运营；发现供应链中的缺陷并及时改进；激励各节点企业部门改进流程，提高企业效率.

分析企业现状.寻找探究企业现有供应链中存在的问题，分析现有的供应链现状.然后分析存在的问题和障碍，从而提出改善供应链的建议.根据产品需求特性及企业自身特点提出供应链的设计目标，分析供应链的组成，提出基本框架并进行设计.针对供应链成员的选择、生产运作与控制模式、物流管理系统、信息管理系统等进行设计.最后进行有效的检验与及时的反馈.

5 结论

在进入新世纪后的经济环境中，企业面临着越来越激烈的市场竞争，我国的企业想要在国际上具有竞争力，必须将竞争的理念从企业的竞争转换为供应链的竞争，尤其是要培养先进的供应链管理思想，以供应链为中心，与企业培养信任和建立稳定的合作关系，从而提高竞争力.但是也要因地制宜，对国外的供应链关系思想进行吸收消化的同时，必须依据中国的具体国情来提出适合自己的思想，使得新的供应链管理思想、战略和系统真正的适合中国自己的特色.

供应链管理对企业有着显著的直接和间接的正向影响，对企业竞争优势有着显著的正向影响，对优化企业资源影响显著.宝洁公司和沃尔玛的合作，开启了一种新型的产销合作关系，向供应链管理方向发展，并取得了实践理论上的成功，成为供应链管理中的典范.双方通过新型信息技术EDI和卫星通讯更加便于信息共享.就像宝洁公司可以及时的调用沃尔玛的销售库存的数据，制定生产出货计划等业务，实现了全方位的管理.上海东昌西泰克现代物流管理有限公司取得了与客户及供应链节点企业的双赢与多赢.海尔集团的江铃物流计划，以及对生产的监控，将原材料供应、产品的交付和库存集于一体，使得供应链十分的平滑，使得公司的各项管理职能和技术充分协调，形成一个新的综合能力，这样可以不断降低原材料的供应成本，当最终产品到达顾客手中时是最高效的.一些著名的国际公司所进行的供应链管理思想的转变，都取得了很好的效果，也吸引了更多的学者和企业加入到供应链的研究中来.因此，供应链的管理对企业核心竞争力有着重要的作用，有助于企业市场占有率和利益的不断提升，最终服务于企业的战略目标.

参考文献：

（1）马士华，林勇，陈志祥.《供应链管理》[M].北京：机械工业出版社，2000.

（2）张成海.《供应链管理技术与方法》[M].北京：清华大学出版社，2002.

（3）李大伟，供应链管理与企业竞争：[D].北京：首都经济贸易大学，2004.

（4）孙元欣.供应链管理原理[M].上海：上海财经大学出版社，2003.

（5）丁建原.《市场竞争--战略与方法》[M].重庆：西南财经大学出版社，2002.

（6）郭立宏.中国企业实施供应链管理的对策研究：[D].北京：首都经济贸易大学，2006.

（7）方征.供应链管理的效率研究及对中国企业的启示：[D].湘潭：湘潭大学，2003.

（8）石亮.基于核心竞争力的企业内部供应链研究：[D].北京：首都经济贸易大学，2005.

第4篇：供应管理与供应链管理范文

关键词 石油行业 绿色供应链管理(GSCM) 结构模式

一、引言

在石油公司加强供应链管理、实现供应链整体的优化与协调、最大限度地开发供应链的潜能的同时，却忽略了供应链中对环境的负面影响，如资源枯竭、生态环境破坏、环境恶化等。石油行业是一个重要的污染源。首先，石油产品(包括原油、天然气、成品油、石油化工产品)本身就是一种不可再生的污染物，容易造成大气、地下水、海洋的污染；其次，油气勘探、开发、炼化、储运过程中容易对野外环境、周边环境造成破坏；再次，整个石油供应链中原材料和资源的浪费比较严重，资源利用率不高。随着环保意识的增强，客户要求石油企业提供更为安全和环境友好型的产品与服务，员工要求工作对生命安全、健康与环境不造成损害，媒体与公众对企业绿色化经营越来越多地关注、期望与监督。越来越多的人开始意识到，在供应链管理运作过程中，应该同时注重环境污染问题的研究。因此，研究在石油行业中如何实施绿色供应链管理来提高企业的形象、带来良好环境效益和社会效益、增强竞争优势、实现资源环境的可持续发展，是一个重要课题。

二、石油行业绿色供应链管理的内涵

绿色供应链管理(GSCM)又称环境供应链管理(ESCM)，其在供应链管理中增加和强化环境因素、注重环境保护、促进经济与环境协调发展的思想起源于20世纪70年代，90年代中后期进行了大规模、有意思的绿色供应链研究，主要包括产品对环境的影响、资源的优化利用，基于环保因素的供应商选择，绿色采购与营销，绿色供应链管理的设计与结构化，绿色供应链管理的战略实施，全面质量环境管理，绿色供应链评价模式及评价指标等。

国内近几年才兴起对绿色供应链管理的研究，主要介绍绿色供应链管理的发展、内涵、原理、特征，绿色供应链管理的体系结构和集成特性，绿色供应链管理的实施特征、主要内容和目标，绿色供应链管理的战略模式等方面，然后在电子、生态旅游产品开发、家电等行业中进行了应用研究，指出了应用的必要性、基本原则、实施关键环节等。目前学术界普遍把GSCM定义为：一种在整个供应链内综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂商、销售商和用户，其目的是使产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响(负作用)最小，资源效率最高。

石油行业的绿色供应链管理，就是要在整个石油供应链中，综合考虑环境影响和资源效率，在物资供应、油气勘探、开发、炼化、储运、销售及使用过程中，持续地应用环境策略，加强安全、健康和环境管理及资源的回收再利用，减少环境污染和资源浪费，提高整个供应链条的绿色水平，实现良好的环境效益和社会效益。

三、石油行业绿色供应链管理结构模式

石油行业是一个特殊的行业，其供应链大致可分为物资供应、油气勘探与开发、储运、炼化、产品销售、客户等环节。根据石油行业供应链的特点、供应链结构模型及绿色供应链的概念模型，经过综合与改进，建立了石油行业绿色供应链管理过程模型和结构模型。石油行业GSCM管理过程模型如图1所示。它通过市场的需求或者用户的需要进行输入，经过完整的绿色供应链网络，输出最终的石油化工产品，每一过程均是其上级过程的用户，也是其下级过程的供应者。通过对供应链网络各环节的绿色管理，实现各环节之间的无缝链接，提高网络的整体绿色水平。

石油行业GSCM结构模型如图2所示，图中实线部分表示物流和信息流过程，虚线部分表示绿色供应链的回收全过程；油气勘探、开发、运输、炼化、销售及消费过程都会产生污染和浪费，是实现回收、再利用等逆向物流的动力；社会环境系统是指社会文化、法制、伦理道德等因素，以及提供的资源、废弃物的回收再利用，它规范、激励、约束和引导石油企业的生产经营活动，促使对环境破坏减少，促进社会、企业、环境相容。

石油行业GSCM结构模型中，核心企业是石油勘探与开发公司。核心企业是指具有一定的核心能力，在供应链上发挥着核心作用的企业。中石油在改组过程中，油公司只保留勘探和开发等主要业务，证明了勘探开发企业是整个石油行业的核心企业。

石油生产过程中的浪费和污染最值得重视。第一，石油勘探开发中容易污染环境，地震探测、油气泄漏及挥发等会造成大气和地下水的污染。第二，油气资源本身会污染环境，如油轮的沉没会污染大片的海域。第三，石油生产过程中要消耗大量的原材料，价值巨大，而节约材料也是绿色环保的重要举措。第四，油气生产过程中的重大事故不仅会污染环境，还会造成巨大的生命财产损失。因此，必须十分重视油气生产各环节中的安全、环保、节能管理。

(四)石油行业绿色供应链管理的内容

绿色供应链要求企业在供应链中的每个环节都实行环境管理，加强环境保护意识，开展减少和消除破坏和危害生态环境的供应链管理活动。根据石油行业供应链的特殊性，石油行业GSCM应包括绿色采购，绿色生产，绿色储运、包装、营销和使用，绿色回收与再利用等方面。

(一)绿色采购

绿色采购是通过对材料源头的控制，在采购时就考虑材料是否是环境友好材料，如是否能循环再利用、是否可以通过焚烧或降解等措施来清除废弃物等。因此，需要选择绿色的供应商，并与之保持良好稳定的合作关系，发挥供应商在优化企业供应链环境绩效方面的重要作用。石油企业可以通过全面环境质量管理、ISO14001环境认证和HSE管理、对供应商的环境审计、第三方培训等方面来实现供应商的绿色化。

(二)绿色生产(勘探、开发、炼化)

绿色生产是指在石油勘探、开发和炼化过程中持续应用环境策略，以节能、降耗、减污为目标，以技术、管理为手段，通过对生产全过程的排污审计、筛选、实施污染防治措施，以减少对人类和生态环境的风险，从而最大限度地防止污染，提高经济效益。石油行业的绿色生产包括节约原材料和能源、减少污染物的排放、加强安全管理防止事故发生等。

(三)绿色储运、包装、营销和使用

1.绿色储运是指在油气储运过程中，合理地安排储量和运输路线，减少运输过程中的损耗及消耗，防止储运过程中影响生态环境事故的发生。

2.绿色包装要求企业把环保理念融入油气产品及石油化工产品包装中，以较少的材料、无污染、可回收、可再利用为原则来使用包装材料。

3.绿色营销要求石油销售企业在产品定价、促销、油气配送等整个营销过程中，以环境保护的理念为指导，促进企业与社会和消费者利益相一致。

4.绿色用户要求油气产品的使用者在消费过程中体现环保意识，在使用中尽量避免环境污染，自觉抵制污染和破坏环境的行为。

(四)绿色回收与再利用

绿色回收与再利用要在充分考虑回收处理成本与利用价值的基础上，以最少的代价，获得最高的回收价值。对于回收的物质，可分为可直接再利用物资、加工后再利用物资和废弃物三种。通过对前两种物资的利用，可以提高资源的利用效率，并且不污染环境。对于废弃物，要通过填埋、焚烧、化学处理等手段，避免对环境造成污染。

四、结论

本文主要研究了石油行业GSCM的内涵、结构模式和管理内容。在石油行业中实施GSCM，能提升石油企业的形象，促进资源、环境和谐发展。但是由于认识和经验不足，以及技术落后等原因，石油行业GSCM的研究和应用还没有深入开展，需要加强石油行业绿色供应链的实施模式、绩效评价体系、决策支持系统、激励机制的设计、绿色技术等方面的研究，来提高石油行业GSCM整体水平，维护良好的生态环境，实现可持续发展。

参考文献

[1]朱庆华，赵清华.绿色供应链管理及其绩效评价研究述评[J].科研管理，2005；(4)

[2]李成标，吴先金.我国石油行业供应链管理初探[J].物流技术，2004；(1)

[3]张炎亮，何桢，李亚东.现代制造企业绿色供应链管理功能模型研究[J].中国地质大学学报(社会科学版)，2006；(3)

[4]但斌，刘飞.绿色供应链及其体系结构研究[J].中国机械工程，2000；(11)

[5]汪应洛，王能民，孙林岩.绿色供应链管理的基本原理[J].中国工程科学，2003；(11)

第5篇：供应管理与供应链管理范文

【关键词】供应链管理；企业现代物流管理；研究

物流管理是为了满足实际客户的需求，合理地协调和贯穿于市场、企业以及生产供应商之间的资金流和信息流的物流管理工作，同各国供应链管理有效地确保在整个的物流管理过程中，能够实现工作流、价值流、信息流、资金流等之间有组织有计划的协调控制管理，有效地构建企业和客户之间的战略联盟关系，从而降低物流管理过程中的价值消耗，确保实现整个供应链管理过程中的最大收益。

1 当前企业的物流管理现状分析

随着全球信息化发展，企业在物流管理过程中有效地进行物流管理改善，但是当前我国企业的物流管理过程中仍然存在一些问题，下面我简单对其进行分析。

1.1 高水平物流管理人才缺乏

在我国企业物流管理过程中，最明显的一个突出问题就是高水平的管理人才缺乏，由于企业在发展过程中，一味地追求成本最低化，提高经济利益为目标，使得在整个企业的物流管理过程中，通常都选择传统的物流管理模式，对于人才的培养教育、引进高技术水平的人才方面存在很大的问题，因此导致企业人才管理水平较低，在管理过程中，缺乏创新能力，渐渐地使得企业发展缓慢，难以适应市场的发展需求，市场竞争力降低。

1.2 企业规模小、管理水平低

我国的物流企业发展仍然处于初级阶段，相比于国外的物流企业来说，国内的物流企业经营规模仍然较小，还没有树立完整的企业品牌，同时在物流企业经营过程中所使用的运输网络基层设施也比较落后，因此导致在物流企业发展过程中，市场特点主要偏向于买方，市场价格机制不合理。

1.3 第三方物流实际比重低

我国物流企业当前发展过程中，仍然主要是采用传统的物流发展经营模式，在企业从采购材料到销售的整个过程中，仍然是通过企业内部的自我服务来完成的，没有对市场上出现的物流外包服务和提高企业自身的市场竞争力方面提出充分的重视，使得传统的企业物流发展经营模式严重制约着企业现代化、信息化高效率的发展，我国物流企业面对着瓶颈问题。

1.4 企业信息化应用水平较低

我国的物流企业当前发展过程中，仍然主要是采用传统的物流发展经营模式，那么在这样的经营模式条件下，就使得物流管理管理过程中对于现代化信息技术水平和信息应用程度较低，企业没有建立有效地物流信息系统，导致企业在物流股那里过程中，多样性、稳定性以及及时性等受到一定的影响。

2 供应链管理体系下企业物流管理应采取的高效策略

企业物流发展过程中，应用供应链管理的根本目的就是为了保证物流企业不断地提高工作效率，为人们提供更好的服务，同时企业的市场竞争力和获利能力有效地提高。下面本文通过对当前我国物流企业管理过程中构建完善的供应链体系过程中所必须加强的管理策略进行简要分析。

2.1 加强企业信息化技术应用水平

在企业供应链管理过程中，必须依靠大量的信息数据来进行物流管理相关管理过程的分析和控制，比如现代信息技术在物流管理过程中主要的应用就有，电子数据交换技术、条形扫码技术、电子订货系统等，通过现代信息技术在企业物流供应链管理过程中良好的实施和应用，能够提高企业的管理效率，促进企业物流的快速发展，因此我们必须提高在物流企业发展过程中信息化技术的应用水平。

2.2 发展战略同盟关系

物流企业不是单一的存在，也不可能独自生存，在发展过程中，要想更好地促进物流企业的扩大发展，就必须根据市场需求，不断地细分市场，拓展业务范围，以客户需求为目标，发展增殖物流服务，不断地拓宽自己的加工配送业务，提供有效地物流策略和解决方法，用专业化的水平来满足客户的个性化需求，不断地提高客户的服务质量，企业要注重通过不断地提供全方位的服务，从而加强和客户之间的业务往来和练习，发展成为战略同盟关系，进一步促进企业业务的发展扩大，推动企业的快速高效发展。

2.3 重视高素质和高水平的物流人才培养

当前很重要的企业发展理念就是企业的核心竞争归结起来其实是人才竞争，因此要想更好地促进和推动企业的有效发展，就必须加强企业高素质高水平人才的管理和培养，只有企业管理人才管理水平提高，那么才能够为企业增加创新活力，更好地推动企业发展。当前最好的办法就是加强物流企业和科研院所的合作，使得理论研究和实际的企业发展管理应用相结合，从而不断地推动企业物流专业人才和管理人才的培养发展，使得企业的竞争力增加，有力地为企业发展注入新的活力，更好地推动企业发展。

2.4 增强企业核心竞争力

企业核心竞争力增强，一方面，就是上面提到的人才管理战略，不断地提高企业人才管理水平，促进企业发展，另一方面就是根据企业实际发展状况，实行集中经营发展战略，企业首先要对自己内部的资源有效合理配置和有效整合，另一方面，很有效地方法就是通过资本集中来实现一体化管理，从而减少竞争对手，降低成本，促进企业发展。在当前的市场竞争激烈的条件下，从而形成有效地供应链管理，找出自己的优势所在，从而不断地加强自我优势的发挥来提升企业的核心竞争力。

2.5 树立良好的企业形象

企业在发展过程中，一个良好的企业形象，对于促进企业发展，增加战略合作伙伴来说有着重要影响，企业无论如何发展，在发展过程中都必须注意自己的形象，改变多做少讲的观念，树立一个正确的推销自我、包装自我的理念，从而在市场竞争中，科学合理地推销自己，开展各类公共关系活动，从而树立良好的企业形象。

2.6 重视并且加强企业管理控制

企业管理过程中，一方面，要准确的抓住发展过程中面临的机遇，另一方面，也要注意到发展过程中，存在的挑战，在企业发展过程中，要注意不断地健全企业发展管理体制的建设，不断地完善企业内部管理制度，实施有效地内部管理策略，从而不断优化企业内部资源配置，重视并且加强企业的管理控制。

3 结束语

在企业供应链管理条件下，企业要想确保物流管理的有序进行，就必须依靠于当前发展的先进信息技术水平和管理方式，实现企业内部和企业之间信息流、资金流、物流等一体化管理服务，通过对市场发展的准确预测和定位，从而在企业内部建立完善的管理制度，不断地引进高素质管理人才和高素质技术人才，增加企业核心竞争力，以顾客服务为导向，从而确保整个企业物理管理的准确性、快捷性、高效性发展。

【参考文献】

[1]于涛.关于供应链管理与企业现代物流管理的研究[J].科技创新与应用，2013，04（11）：261.

第6篇：供应管理与供应链管理范文

[关键词]电力企业；物资供应；供应链管理；整合

中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）18-0045-01

运行电力企业的物资供应链存在很多问题，不仅流程环节较多，协调难度也比较大。而供应链管理主要是一种管理思想，具有综合化、系统化和集成化性质的思想，这种思想应用于现代物流产业中，对于物流服务一体化的产生和发展有很好的促进作用。因此集合电力企业在生产经营本身的性质特点，提出由供应链管理提供的解决物资供应系统化方案，这对企业经济效益的增长具有重要推动意义。

一、目前电力物资配送的主要模式

随着科技、文化和社会生产力的提高，在不同环境和社会需求下，形成了许多种不同的配送模式。我们由配送对象状态、性质、配送的工艺装备、配送的工作流程等特点将现有的配送模式分类，将相似的模式归纳为同一类。按照以上的方法，配送模式主要可分为以下三种：

第三方配送：指由物流劳务的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者，是物流专业化的一种形式。企业不拥有自己的任何物流实体，将商品采购、储存和配送都交由第三方完成。

共同配送方式：企业采取多种方式联合多个客户在配送中心的统一计划、统一调度下展开，遵循横向联合、集约协调、以及效益共享的原则，共同由一个第三方物流服务公司来提供配送服务，通过规模化物资配送方式降低作业成本，提高配送效率。

企业配送方式：企业通过独立组建配送中心，聚合专业的流通企业形成相对较独立的企业配送方式。独立的对内部各部门、厂、店的物资配送，在满足企业内部生产材料供应、产品外销、零售场店供货和区域外市场拓展等企业自身需求方面发挥了重要作用。

二、电力企业物资供应管理与供应链管理之间的联系

在对物流进行分析时，需要具体思考如何令其在重要时段抵达固定位置：如何缩减流动过程需要的资金；怎样使流动过程中产生的误差更小，以及万一出现误差如何解决和纠正等。对物资供应的管理过程进行分析发现，其是一项基于电力企业生产需求前提下，由供货商处采购零件甚至各类建材原料进行管理的过程，是进行供应链的物流管理工作中非常关键的环节。对电力企业物资及时进行控制是物资供应管理中一个重要的目的，而尽快掌控的基础就在于精准、及时的数据资料，同时信息流及物流之间互相作用，密切关联。市场信息同电力物资之间存在较大的差别，其不再是由供货商处流向消费者，而是沿相反的方向在流动，所以必须依靠下一环节的驱动信息，才能确定物资流动的时间和种类。供应链沟通的全体企业都需要掌握下游用户的要求，并且明确上游供货商的能力，想要保证物资供应的管理质量，就需要基于供应链管理的前提下进行活动。

三、对当前电力企业的物资供应情况进行分析

1、库存的管理模式存在造价情况

现今，我国部分电力企业为了确保资金的使用率，使运输成本和库存量能够得到降低，采用假的库存管理模式，使其为“零”库存。具体是指遵照订单标准的供应企业，想要让物流资源抵达送货位置，自行创建物流，然后依据真实损耗程度开展财务核算工作，从而生成了资金流，由供应企业把握生成库存的所有权，由电力企业把握库存的决策权及管理权.因为此类操作方法，造成就算电力企业占据了大量库存，却仍然归属供应企业所有。直到应用损耗后，才划归到电力企业范围。所以，从表面看来，电力企业实现了“零”库存。

此种操作方法存在的问题十分明显，主要包含以下几方面内容：其一，“零”库存的现象并没有降低库存的真正成本，只是转变了一种形式，由上游的供应企业进行承担，再利用价格回馈在电力企业上；其二，因为在供应链上的伙伴出现积压资金问题，从而造成合作管理十分紧张；其三，因为在进行物流的成本管理期间，库存存储不集中、比较分散，导致管理成本上升；第四，供应商的体系不同于电力企业的体系，且运输系统的兼容能力较弱，资源互补水平较低。

2、物资供应的协同能力较低

造成物资供应出现协同能力较低问题的原因主要包含以下内容：（1）缺少效率较高的信息传递平台。现今，大多数电力企业及供应企业间并没有创建全面、完善的信息平台，企业相互间的信息协同能力较弱，不但造成业务流程适应不了现代信息的要求，信息传递方式也适应不了现代信息的要求，企业和企业之间信息无法分享和交换，致使电力企业的整个供应链条不能快速分辨市场要求。因为使市场要求的不确定性提高，因此减小了预测的精准度，造成库存出现货品积压，增加库存资金投入的问题，同时由于货品无法尽快供应，而降低对供货企业的满意度。（2）各企业之间的相互信赖度很低.因为在电力企业供应链上，每个参与成员实体的经济利益都不相同，彼此之间在经济利益方面存在矛盾，此矛盾市场造成各个成员间出现对抗行为。

四、针对供应链管理同电力企业物资供应进行整合

1、对供应企业的整合工作进行分析

伴随着当前社会经济的不断发展，竞争的形式也慢慢向供应链竞争方向发展，假如想要提高供应链的管理效率，就需要保证供应企业的高效，在电力企业中，高效率物资供应管理的基础是供应商整合。

（1）选择供应商的标准

选取的供应企业不但需要重点注意管理能力，同时也需要对供应企业同国际运营标准的统一性予以重视，让供应企业可以遵照规定开展原料的采买及检验工作或者同供应企业一起创建物资的服务、生产、质量规定等等。

（2）提高和监督供应商水平

电力企业与供应商成员之间生成一种组织类型，共同研发商品，并且长时间进行合作。供应企业提供的商品价格较低、质量较高，同时与各个成员可以分享质量及信息，共同对服务进行决定，使供求双方一起获益。管理供应企业的进展状态，内部的用户可以发起同组织有关的会议；对价格的变化进行监控，尽快掌握价格的改动趋势：及时调查研究供应期间的偏差，尽快处理绩效偏差问题；评估及控制供应企业；与供应企业一起选择相应措施。

2、物资采买的信息平台

对采买的信息平台进行分析，将物资采买的业务流程、数据及决策输入计算机、传递到网络，从而创建网络信息平台。供应链内的信息可以高效的同步，从而降低了企业间的隔阂，提高物资的供货效率。企业内部的采购信息以及外部的运作信息化是采购信息化的主要部分。采购内部业务信息化是指建立采购管理信息系统与企业其他信息系统相连，进而使企业内部采购管理系统的中间内容得以简化，提高信息的运行速率，同时让企业对市场的反映速度得到提高。

五、总结

经过分析发现，通过协调物流、资金流和信息流这三个因素，可以使电力企业流程顺畅以及使用户满意。电力企业物资供应和供应链管理整合，利用供应链的连接操作创建采购信息平台，对供应企业所负责的库存物资信息进行维护，并且尽快体现物资的库存和领用情况等，实现物资和供应链管理的整合。

参考文献

[1] 田巴南.刍议电力物资供应链管理对策[J].机电信息，2013，36：161+163.

第7篇：供应管理与供应链管理范文

 

B2B模式的电子商务面向企业整个供应链管理，并带来了供应链的变革，使企业降低交易成本、缩短订货周期、改善信息管理和提高决策水平，从质量、成本和响应速度三方面改进企业经营，增强企业竞争能力。

 

B2B电子商务模式带来了企业价值链的变革

 

供应链（Supply Chain）由波特的价值链理论（Value Chain）发展而来.波特指出，任何一个组织均可看作是由一系列相关的基本行为组成，这些行为对应于从供应商到消费者的物流、信息流和资金流的流动。

 

波特的企业价值链是面向职能部门的，资源在企业流动的过程就是企业的各个部门不断对其增加价值的过程。但随着全球性竞争的日益剧烈、顾客需求的快速变化，采用劳动分工、专业化协作作为基础的面向职能的管理模式正面临着严峻的挑战，它将企业业务流程割裂成相互独立的环节，关注的焦点是单个任务或工作，但单个任务并没有给顾客创造价值，只有整个过程，即当所有活动有序地集合在一起时，才能给顾客创造价值。哈佛大学的哈默博士于1990年提出的企业流程再造（BPR，Business Process Reengineering）指出：企业的使命是为顾客创造价值，能够为顾客带来价值的是企业流程；企业的成功来自于优异的过程业绩，优异的过程业绩需要有优异的过程管理。B2B的电子商务模式采用了以顾客为中心、面向过程的管理方法，提高了对顾客、市场的响应速度，注重整个流程最优的系统思想，消除了企业内部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，以达到成本最低、效率最高。B2B带来了企业价值链的变革。

 

B2B电子商务模式引起企业供应链的变革

 

企业内部存在着物流、信息流、资金流的流动，企业与企业之间也存在着这样的流动关系。在日趋分工细化、开放合作的时代，企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往处于被动。必须把同经营过程有关的多方面纳入一个整体的供应链中，这样每个企业内部的价值链就通过供应关系联系起来，成为更高层次、更大范围的供应链。供应链管理就是把这个供需的网络组织好。但传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来，这种供应链只注重内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成。这样成本高、效率低，而且供应链的一个环节中断了，则整个供应链都不能运行。

 

B2B的电子商务模式弥补了传统供应链的不足，它不仅局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，建立的是一种跨企业的协作，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程。居于同一供应链的厂商之间不再是零和，而是双赢。B2B的电子商务模式带来了供应链管理的变革。它运用供应链管理思想，整合企业的上下游的产业，以中心制造厂商为核心，将产业上游供应商、产业下游经销商（客户）、物流运输商及服务商、零售商以及往来银行进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链网络，消除了整个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进了供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向发展。它运用供应链管理的核心技术——客户关系管理（CRM），使需求方自动作业来预计需求，以便更好地了解客户，给他们提供个性化的产品和服务，使资源在供应链网络上合理流动来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易等自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，提高企业竞争力。

 

B2B电子商务模式促进了企业三个层次的过程再造

 

在企业供应链上，信息、物料、资金等要通过过程才能流动，过程决定了各种流的流速和流量。为了使企业的过程能够预见并响应内外环境的变化，企业的过程必须保证资源的敏捷畅通。因此，要提高企业供应链管理的竞争力，必然要求企业过程的再造。对于B2B的电子商务，这个变革已不仅限于企业内部，而是要把供应链上的所有关系企业与部门都包括进来，是对整个供应链网络上的企业过程再造。

 

B2B电子商务模式的有效实施，关键是供应链在企业内外是否有效衔接、企业内部供应链的信息系统是否与企业内部的业务系统如ERP、CRM等有机结合在一起。如果没有好的ERP，企业就无法及时掌握自己各类原材料和成品的库存情况以及采购到货情况，网上订单将得不到自动确认，必然会影响企业对市场的响应速度；如果没有好的CRM，客户要求和个性化服务无法得到有效及时的处理，必然会影响企业对最终用户的响应速度；这样供应链在企业内外不能有效衔接。要解决这个问题就必须对企业进行三个层次的企业过程再造（BPR）：职能机构内部的BPR、职能机构部门之间的BPR和企业与企业之间的BPR。

 

1、职能机构内部的BPR。企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，很多业务处理方式已不能适合计算机信息处理的要求。B2B的电子商务将企业整个经营各环节都放在网络上进行，进行信息化管理，取消了许多中间层，必然带来职能部门内部的BPR。

 

2、职能机构部门之间的BPR。企业要实现真正的电子商务，并不是只要实现了网上订单、网上支付就可以了。如果只是这一段电子化了，而后续的采购、生产、库存、订单确认等供应链环节无法电子化，企业经营整体上还是体现不出效率提高及成本降低，这就要求企业内部各部门之间进行BPR，以实现全过程的信息化管理。

 

3、企业与企业之间的BPR。这个层次的BPR是目前企业流程重组的最高层次，也是B2B的电子商务有效实施的必要条件。由于供应链已经不再局限于企业内部，而是延伸到供应商和客户，甚至供应商的供应商和客户的客户，使得管理人员控制企业的广度和深度都在增加。供应链上各企业之间的信息交流大大增加，就要求企业之间必须保持业务过程的一致性，这就要求企业与企业之间必须进行BPR，以实

现对整个供应链的有效管理。

 

B2B电子商务模式实现了在整个产业乃至全球的供应链网络上的增值

第8篇：供应管理与供应链管理范文

【关键词】供应链管理 客户关系管理 整合

一、从CRM的发展过程看CRM的局限性

CRM起源于美国20世纪80年代初提出的“接触管理”(contract management ,CM) ,即专门收集整理客户与公司联系的信息。90年代初演变成包括电话服务中心与客户资料分析的客户服务(customer care)。此后一些公司又逐渐研发了销售自动化系统( sales force automation ,SFA)、客户服务系统(customer service & support ,CSS)以及销售现场服务等典型应用,并在此基础上逐步集成计算机电话集成(computer telephony integration , CTI)、呼叫中心技术。从CRM系统的形成过程由此可以看出,最初CRM只关注核心企业全面外部关系,此后由于企业认识的局限以及各功能模块的固化将“客户”简单地理解为产品或服务的最终用户。然而随着供应链的出现,供应商、合作伙伴以及最终用户更加深入地渗透到企业的“价值链”之中,核心企业不仅要处理来自最终用户的信息,更要分析来自供应商、合作伙伴的信息,这些信息无时无刻不在影响企业的行为和最终成效。

由此可见,传统的CRM(见图1)在提高企业收益,提高所在供应链的效率方面,已经显得力不从心,那么如何来克服这一缺陷,如何更有效率地把CRM这个管理上的伟大成就应用到供应链上呢?这就需要对CRM进行改进,把服务对象由最终消费者进行向前的延伸,结合供应链管理,进一步拓展CRM的概念。

图1 传统的CRM流程简图

二、CRM与供应链管理系统整合的必要性

供应链与客户关系管理的结合,使供应链管理思想由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理,也就是更加重视客户。也就是以顾客的需求为大前提,透过供应链内各企业紧密合作,有效益地为顾客创造更多附加价值;对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理;强调速度及集成,并提高供应链中各个企业的即时信息可见度,以提高效率。

同时两者的结合实现了企业间相互信任,保证信息高质量、高安全性、高可靠性使各企业同步协调高效率地为顾客提供具有成本优势、差异化优势的产品和服务,满足了顾客个性化。SCM集成供应商、生产商、销售商的资源优势、技术优势、配送优势、响应优势、成本优势,通过建立与他们之间的合作伙伴关系保证信息流、资金流、物流、服务流安全顺畅流动。供应链管理系统与CRM的整合实现整体优化的自动化管理系统;为关键顾客和合适顾客提供个性化、高价值产品和服务;获得顾客信任与顾客建立长久稳定的关系;促进CRM成功,使顾客、企业和股东价值最大化。所以,从这个角度讲,二者的整合具有极大的必要性。

三、供应链管理与客户关系管理整合过程

把供应链管理与客户关系管理进行整合之后,得到如下的概念模型图(见图2)

图2 供应链管理系统与客户关系管理系统整合概念图

在实施供应链管理与客户管理整合过程中主要包括以下几个方面:

(1)进行营销和供应链的调查。企业要了解他们客户价值的主导者、客户需求、客户关系管理过程、供应链设施和供应链管理和客户关系管理之间的连接点和切断点。

(2)决定一体化管理的目标。根据企业的财政目标,企业决定一体化管理的长期和短期目标,要注意供应链管理和客户关系管理存在的目的。

(3)分析和确认差异。这里,企业要分清分析目标和调查结果之间的差异,然后确认他们的强点和弱点。

(4)确切的阐述整合战略。这个阶段是非常关键的。因为在这个阶段,企业将决定怎么接近一体化管理,即决定实行方案。企业要决定他们用什么方法来追求供应链管理和客户关系管理的最优化。同时,也要考虑一体化带来的效益。

(5)计划初步一体化和培训。根据一体化管理战略,企业可以确定实行战略的初步计划。初步计划围绕从系统一体化到新库存计划系统,而且为了一体化管理初步的成功,培训是非常关键的要素。

(6)决定实施顺序。企业要重视初步一体化,而且要建立逻辑的初步一体化顺序。

(7)设立评估指标。这个阶段非常重要,因为这个过程影响到整个一体化过程。如果企业实行不合理的评估指标的话,投资将不能获得良好的效果。设立评估指标是一种持续的过程, 而且需要不断地改善。

(8)跟踪结果和修正目标。企业要按照规定的标准评价计划实施结果。这种标准或者建立在企业一体化管理目标的基础上或者是竞争者的绩效水平或者两者皆有。根据实行的结果,企业可以再建立自己的目标。

四、小结

供应链系统和客户关系管理系统的融合,在很大程度实现了供应链以及企业的透明化。单方面来讲,客户关系管理是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面,在这方面会更全面、更进一步。同时它的运作可以完善供应链管理流程。CRM正是通过管理与客户间的互动,努力减少销售环节,降低销售成本,从这个角度也是对供应链管理系统的一种提升,并实现最终效果的提高。

参考文献:

[1]程刚.影响客户关系管理系统实施成败的关键因素分析.情报杂志,2003.39-41.

第9篇：供应管理与供应链管理范文

    在这种情况下,更多的企业开始关注和重视供应链管理并投资于供应链业务。用供应链的思想改造理念并指导运作,已经为各类企业所重视。

    1 供应链管理概述

    1.1 供应链和供应链管理供应链是指围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。在这个网络中,每个贸易伙伴既是其客户的供应商,又是其供应商的客户。供应链管理SCM(Supply Chain Man-agement)是一种集成的管理思想和方法,是对供应链中的物流、信息流、资金流、商流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制的管理过程。供应链的管理思想要求企业从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡。

    1.2 供应链管理与传统管理模式的区别供应链管理强调和依赖战略管理,它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理具有更高的目标,通过协调合作关系达到高水平的服务,其关键是需要采用集成的思想和方法,应用系统的观点,而不是节点企业资源的简单连接。相反它把所有节点企业看作一个整体,涵盖整个物流过程,包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域。传统的物流体制是以“效率化”为支柱的。比如说传统的物流注重提高保管效率、装载效率、作业效率等,也就是说物流本身处在只满足于生产、采购、营销等活动结果所连带的派生的位置。处于这种位置的物流是以企业内部其他活动的结果所连带的业务活动为前提的,所以说能够做到的也只有设法提高效率。这就是传统物流的实际状况。不言而喻,从企业经营的角度讲,最大的愿望并非使经营活动效率化,最好是不让这些活动发生,降低成本的最好办法就是不让成本发生。这就是供应链管理所追求的目标。供应链管理作为一种全新的管理思想,强调通过供应链各节点企业间的合作与协调,建立战略伙伴关系,将企业内部的供应链与外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,最终实现“双赢”或“多赢”的目的。

    2 供应链管理模式下的企业物流

    2.1 企业物流的概念及现行模式企业物流是集现代运输、仓储、保管、搬运、包装、产品流通及物流信息于一体的综合性管理,是沟通原材料供应商、生产厂商、批发商、零件商、物流公司及最终用户满意的桥梁,更是实现商品从生产到消费各个流通环节的有机结合。以汽车企业为例,汽车物流包括生产计划制定、采购定单下放及跟踪、物料清单维护、运输管理、货物验收、仓储管理、在制品的管理、生产线的物料管理、整车的发运等。我国现行的企业物流是销一体化的自营物流,即产品原材料、零部件及辅助材料的采购物流、产品的制造物流与分销物流等物流活动全部由产品制造企业完成。制造企业既是产品生产活动的组织者、实施操作者、又是企业物流活动的组织者与实施者。在这种模式下,制造商对供应物流、制造物流及分销物流拥有完全的控制权,能够掌握第一手客户信息,有利于改善客户服务和对整个物流进行协调与控制。但是随着物流业务的不断扩大,供应全球化以及由用户需求的多样化、个性化对产品物流的信息化、自动化和柔性化提出了新的要求。要求制造商具有更加强大的物流实力,不断加大对物流的投入以适应市场竞争的需要。这些变化对自营物流而言,会加大制造商的资金负担,降低企业的整体物流效率,不利于提高企业的核心竞争力。2.2 供应链管理下的企业物流供应链管理要求企业摈弃“大而全、小而全”的传统纵向一体化的管理思想,与供应商和经销商建立“合作—竞争”的战略伙伴关系,实行优势互补;选择供应链合作伙伴,以物流或产品为纽带构建供应链系统。同时,根据供应链管理的需要,与战略合作伙伴一起,以满足顾客需要为宗旨,不断修正和设计供应链的内外结构及业务流程,组合资源要素,增强整个供应链的竞争力。以汽车行业为例,供应链管理要求汽车企业对整个供应链进行整合,通过汽车的功能整合、过程整合和资源整合来全面整合汽车供应链。汽车物流是以汽车制造商为中心,即以产品的生产制造和市场营销为主线,以相关信息流来协助供应商和客户行为的协作型竞争体系,体现了汽车企业与顾客和供应商相联系的能力。利用物流管理,可以使产品在有效的供应链内迅速移动,使供应链节点企业受益。核心制造企业通过与物流公司、供应商、经销商建立战略伙伴关系实现了从原材料采购到产品完成整个过程的各种资源计划与控制。

    3 供应链管理模式下的企业物流创新

    3.1 面向客户,流程重组在供应链管理模式发展过程中,强调跨企业的资源整合,使客户关系的维持和管理变得越来越重要。客户需求成为企业物流的原动力,物流也从单纯的物的处理提升到物的增值方案管理,为企业度身定制,提供物的可行。企业应从顾客需求出发,按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必须的物流供应链,并创建无中断、无绕道、无等待和无回流的增值物流供应链。

    3.2 诚信合作,发展核心竞争力现在的竞争越来越表现为供应链的竞争,而国内的多数企业还在沿袭传统的模式,没有科学的物流规划和生产管理。企业如果一味强调自己本身的利益,牺牲合作伙伴的利益去追求“零库存”,长久下去必然会使整个供应链失去竞争优势。供应链管理通过产品物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联合起来,改变交易双方利益对立的传统观念,在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系,通过联合、规划和运作,优化企业内部资源和社会资源,形成高度整合的供应链物流网络体系,是提高整个供应链竞争力的有效途径。