项目管理案例及分析精选(九篇)

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第1篇：项目管理案例及分析范文

科技在不断进步，同时涉及科技的项目更是层数不穷，科技项目的验收、归档等工作愈加复杂，这就需要有规范化、合理化的管理方式以实现科技项目的良好实施。针对科技项目档案管理，论述了科技项目档案管理的意义，分析了现阶段科技项目档案管理中的漏洞与问题，并就这些问题提出了一些建议与措施，希望能够促进科技项目档案管理的完善建立，提高档案管理水平。

关键词：

科技项目;档案管理;意义;问题;解决措施

中图分类号：

F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2014）23007002

科技项目档案，顾名思义，作为记录企业在科技项目中的计划、投入、产出等细节的原始记录，能够真切的反映企业对科技项目管理、实施的具体情况，有助于管理者对科技项目进行事后分析，总结经验，有利于企业形成成熟的科技实施计划。另外，提高企业对档案的编制能力，形成系统的编制思路，查找编制管理中的漏洞，并不断完善，形成统一的档案模式，能够匹配项目的需求。为管理者提供更多的参考，从而为企业科技项目的实施提供强有力的技术支持。

1 科技项目科研档案管理的关键性

首先，科技项目档案主要指的是在整个项目实施中需要存档的图表、录像等，能够记录人员在实施过程中遇到的问题及解决的过程、形成的成果等。档案记录的原则需要真实、准确、客观，能够精细的记录问题，为日后相关项目的执行形成明确的指导。整个档案资料需从项目的前期谋划，事中执行及事后总结等各个执行环节，包括课题的讨论、可行性分析、举证材料，在立项之后进行的后续试验相关材料等，最后形成的成果报告等。科技项目有自己的独特性，每个项目具体的实施步骤上有一定的区别，但是总体的实施逻辑是相同的，所以建立科研项目档案并加强管理能够起到普遍的指导意义，另外，科技人员的付出是巨大的，对于他们的研究成果进行记录并妥善管理，对于技术人员而言也是安慰与尊重，有利于企业形成自己的人才库。在形成档案后，进行妥善的管理不仅有利于档案的完整性，更能够便于查询，利用，形成宝贵的经验支持。而且档案的归档与管理同时是科研管理工作的组成部分，仅仅形成执行计划，并正确实施，远达不到科研项目的目的，科研项目不但能够为企业带来技术优势，节约成本，更关键是在科研中能够形成自己企业的技术环境，只有将不同的项目归档并进行比较，才能够发现技术的突破口，不断进行技术革新，为企业的发展提供动力，而档案的管理能够确保曾经的科研项目落实到企业的技术文化中，为营造不断总结，寻求突破的技术风气创造客观条件。

2 当前，科技项目档案管理存在的不足

2.1 管理人员对于档案不够重视

虽然档案管理重要，但是由于档案管理起作用的阶段往往是事后，这导致管理人员容易关注项目的实施，却忽略材料的归档，等到再次进行执行相关项目，需要重新进行分析、立项、提供申请等，这造成成本的增加，显然如果进行归档后，借助相关的资料能够节省部分的开支，但是由于管理人员认识问题为能够高瞻远瞩，仅仅是关注当前利益，造成成本的增加，归根到底，管理人员的不重视给企业带来了不必要的成本。

2.2 未能够详尽的对材料进行归档

由于资料的收集需要不断斟酌，进行详细的记录，故档案的归档是件繁琐的事情，特别是进行收集时需要不断的进行走访，容易造成管理人员在收集资料中出现疏漏，另外，由于技术人员在执行科技项目中，需要借助材料，故在递交材料使会出现滞后，容易造成材料的无故流失或在不同的人手中等，致使资料的收集不全，对于项目的反映不能够实现精准、完整。

2.3 未形成安全有效的档案保管室

首先，档案室是一级防火点，需要加强档案室的安全管理，不能够随便的进行堆砌，需要勤打扫，勤管理，勤核查，确保档案管理的完善、安全。但是现在部分企业为设立专门的档案室或者档案室的安全标准不够等都容易造成档案的损失，容易使前面的搜集、归档等工作大打折扣。

2.4 管理人员的专业素质有待提高

档案的管理需要根据档案的具体性质，科技档案有不同的环节及不同的领域，管理人员需要能够区分不同的科技技术及不同的执行环节等进行不同的分类，将相关的或知识相通的科技项目归为一类，这需要管理人员具备一定的科技知识，故简单的进行保管不能够实现资料在重复使用中能够迅速查阅并指导相关项目的执行，所以，科技项目档案的管理水平与管理人员的素质息息相关，不能够随便的调用普通档案的管理人员进行管理。

3 科技项目档案的管理的加强途径

3.1 密切关注科技的发展变革，实现档案管理的与时俱进

科技项目档案是在科技项目实施各环节不断总结积累形成的，能够反映项目的执行情况以及实施效果，同时可以作为项目是否成熟的标志，如果科技项目档案能够清楚反映项目实施的各个细节，则有利于总结，形成经验积累。另外，科技项目档案的完善与否能够影响管理层对项目实施情况的评价，可以说已经成为科技项目实施的一个不可或缺的环节。

在实现科技项目档案的完善管理后，有利于和现实的技术水平形成准确的对比，在科技不断的发展中，不断的更新档案库，能够记录科学技术发展的历程，同时准确反映当前记录的技术在哪个环节存在不足，从而实现针对性的改革，实现技术的不断革新，紧跟时代技术发展的步伐，总体而言，科技档案能够记载历程同时反映问题。

3.2 注重科技项目档案资料的收集，追本溯源，实现精确管理

科技项目档案管理的对象无非是项目在具体的实施过程中出现的图形、表格、录像等，但是这些资料由于来源的环节不同，可能涉及的资料的繁简等也不尽相同，这就需要管理者注重资料的收集，避免资料的收集不全或无法收集资料等。管理人员需要制定资料收集的时间，并及时的进行汇总，避免在人手中不断流转造成损失;同时，不同环节来源的资料需要进行有序的收集避免混为一谈，导致在资料的重复利用中出现困难。在实现将资料进行收集后，需要建立行之有效的管理模式，比如，实现不同部门对资料的共享性、实现资料分类的科学性、实现资料更新的及时性等，在实现这些工作后，资料的收集与管理阶段才算真正的完成，同时为资料的后续利用提供便利的条件。

3.3 不断提高科技项目档案管理人员的专业素质

首先，科技项目的管理不同于文书等资料的管理，科技项目有其特殊性及存在的逻辑性，是一项技术性较强的工作，若简单调用普通管理人员容易致使资料的使用性大大降低，尤其使用效率方面。参加科技项目档案的管理人员需要具备一定的科学态度和掌握必备的逻辑安排能力，能够对不同技术的资料进行准确的划分，不仅仅需要具备客观、真实、实事求是的工作态度，更为主要的是能够实现资料归档的科学性和精确性，具备扎实的档案管理知识同时对科技方面有所掌握，能够实现对技术变化的敏感性，实现存档资料的及时更新和有序安排。其中，有序是指能够区别资料来源于不同的技术及同一技术来自哪一环节，这样的好处是能够将资料分门别类，这样，在调用资料时管理人员能够轻松的搜寻出相关资料。

3.4 科技项目档案的再次开发利用

前面所叙述的所有措施的目的无非有二点，一是能够实现对人才的尊重，便于吸收人才;二是实现资料的再次利用。其中，资料的利用尤为重要，能够为企业再次创造价值，完整保存的资料有利于技术人才对于技术不断的稳固、革新，有助于实现技术的突破;同时，客观反映当前技术不足，问题所处的具体环节。总之，需要加大资料再次创造经济服务价值的能力，不能简单的束之高阁，浪费资源。

4 结束语

总之，科技项目的档案管理有其现实意义，既能够体现对技术人才的尊重，同时又能够实现温故而知新，实现技术的不断琢磨，促进技术的不断进步。所以科技项目档案管理要与时俱进，对档案的收集、存档也要做到细致、明确;而科技项目档案管理人员也需要不断提高自身的专业素质，为资料的再次利用提供必备的条件，实现资料的有序管理，并与时俱进不断对资料进行更新。

参考文献

[1]科技计划项目档案管理情况调研报告[J].科技部、国家档案局联合调查组，2006322.

[2]谭翠琼.以收集工作为重点强化科技项目档案管理[J].广东电力，1998，（5）：6263.

[3]潘世平.论国家科技计划项目档案中政府权益的体现[J].档案学研究，2007，（6）.

第2篇：项目管理案例及分析范文

机电安装是一个宽泛的概念，在进行安装的过程中，对施工人员的技术要求极高，机电安装所在涉及的项目广泛，主要包括机械设备、电气、自动化技术、建筑智能化建设、管道的施工、环保工程等领域，在建筑工程建设的过程中占有重要的位置。机电安装的过程中施工质量会影响到建筑工程的整体质量，也会影响到建筑工程后续的施工，所以，机电工程的安装要求施工人员具有很高的技术水平，较强的专业知识。本文主要分析了机电设备安装工程的特点，并且探讨了机电设备安装过程中的管理技术要点。

关键词：

机电设备安装;项目管理;质量管理

正文：

随着我国经济的快速发展，机电设备安装工程数量在不断的增多，为了有效地保证机电设备安装工程的质量，必须加强对施工技术的管理，不断提升施工技术水平，有效地保证机电设备的正常运行，才能促进机电设备安装工程的发展。但是，从整体的角度来讲，机电设备在安装的过程中会受到外界环境以及内在因素的影响，导致很多施工不能按照规定要求进行，这样在一定的程度上就会影响机电设备的安装质量。

1重要意义

（1）机电设备安装的过程中加强对项目管理，能够有效地保证机电设备的正常使用，保证设备能够正常稳定的运行，对于提升工程的施工效率有一定的作用。在对机电设备安装工程进行项目管理的过程中，需要对安装的注意事项以及正确的使用流程做出详细的说明，可以有效的防止机电设备安装出现设备损害的情况，还可以有效地保证机电设备安装的质量。（2）机电设备在安装的过程中，加强对施工人员的管理，严格按照相关的规定进行施工，有效地保证施工的规范性。这不仅是对机电设备安装工作人员的生命安全负责，也是对机电设备安装工程负责。（3）机电设备安装工程的项目管理可以在一定的程度上降低施工过程中因为设备问题而增加经济成本、劳动力的投入，还可以及时发现设备中存在的问题并进行解决。

2特征简述

2.1工程项目管理涉及范围大而且时间耗费长

工程在施工的过程中，本来就会消耗大量的劳动力、成本、物资，而机电设备安装工程更是如此，为了能够更好的管理机电设备安装的项目，应该加强施工组织的管理，使机电设备安装设备组织安装的管理绩效得到有效的提升，这就需要在机电设备进行安装的时候，由机电施工组织设计部门结合工程的实际情况以及机电设备安装的任务，组建一个专业的组织管理团队，这个组织团队需要对机电设备安装组织管理计划进行详细的编制，对于机电安装工程中相关的部门职责和任务进行详细的划分，还需要行形成纵、横向的沟通管理渠道，保证机电设备安装工程当中每个部门的信息能够得到有效的传递，使其形成一种交互性的沟通管理机制，有效的促进组织管理工作的成效，为机电设备安装工程建设提供有效的组织管理。

2.2进行机电设备安装项目的时候对于技术水平有较高的要求

机电设备在日后使用的过程当中需要借助信息技术、建筑技术等进行辅助，这就要求机电设备在安装的过程中需要有具有丰富经验的工作人员进行安装，并且有较高的检验水平，这样可以保证基建设备的安装质量以及安装工作的效率，在机电设备安装的过程当中，施工人员需要不断的学习新的施工技术，掌握新型施工材料以及施工工艺的相关操作方式，只有这样才能够有效地提升设备安装人员的技术水平，保证机电设备安装工程的质量。在机电设备安装完成之后，可以使用科学的检测技术对设备的运行效果进行验证。

3机电设备安装过程中的管理技术要点

3.1机电安装过程中的质量管控

需要从根本上对机电设备安装工程的质量进行管理，需要明确质量管理的内容，具体的管理措施如下：第一，在机电设备安装的质量管理过程当中，应该确保辅助材料、主要施工材料以及设备的质量检验，还需要注意查看施工材料以及施工设备的合格证、出厂日期、规格与型号等，如果存在不能满足施工要求的设备与施工材料，应该立即进行更换；第二，当施工材料进场报验之后，现场施工质量应该严格按照国家的标准去执行，如果存在质量不符合要求的，应该立即进行整改；第三需要根据施工合同的工期节点，对施工项目的进度进行管理，进而达到对施工设备的调试。

3.2机电安装过程中的技术管控

在机电设备是安装的过程当中施工质量非常重要，影响到机电设备安装工程施工质量的主要因素包括施工人员、施工设备、施工材料以及施工方法等。为了有效的保证机电设备安装工程的质量，就必须从每个方面加强对影响施工质量因素的分析。比如在泉港东港污油泵安装的过程当中，单螺杆机组安装的基础平面应该平整，机架的脚螺栓紧固钳应该将底座进行垫实，以防止螺栓拧紧之后产生变形；污油泵在安装之前应该加强对管路的清洗，防止焊接时杂物进入无油泵内损坏橡胶定子；在污油泵安装的过程当中需要注意，驱动装置输出轴与泵轴之间的校准，对于使用联轴器进行连接的泵，两联轴器允许的径向偏移AY≤0.15mm，角度偏移θ≤0.5，并且对于无联轴器的污油泵，驱动装置的底座应该做成不是固定的形式，或者是使用辅助支撑，轻微的拧上螺栓，防止振动。

3.3机电安装过程中的安全管控

（1）机电设备安装工程应该建立安全教育培训管理制度；（2）当施工人员进场时，工程项目组织管理部门应该以国家安全法律法规，企业安全，管理制度施工现场安全管理规定以及各种安全基础的操作管理规程为主要内容，进行三级安全培训与考核；（3）当施工人员变换工种或者是采用新型的施工技术、新的设备、新的施工材料进行施工的时候，应该进行安全教育培训；（4）对施工管理人员以及专职的安全管理人员每年度都应该进行安全教育培训与考核。要重视和提升施工人员的职业素质以及安全意识，对于几点安装项目要切实有效地加强安全管理，施工过程中存在的疏漏点进行有效的排查，对于存在安全隐患的地方应该进行及时的整改，确保机电安装工程施工的安全。综上所述，建筑工程的发展与功能的实现受到建筑工程机电安装施工质量的影响，为了有效的提升建筑工程整体的质量，就必须加强对机电施工的管理，保证建筑工程机电安装工程能够顺利的进行，为人们提供一个便利、舒适的生活环境，提供良好的施工技术来保证智能建筑的发展。

参考文献：

第3篇：项目管理案例及分析范文

关键词：机电设备安装；项目管理；技术要点

引 言

近年来，随着建筑市场的开放，建筑与安装业迅猛发展，对高级民用建筑的功能要求不断提高，特别是智能大楼的出现，使得机电安装工程成为高级民用建筑工程中重要组成部分。机电安装工程涵盖面很广，包含了工业建筑、居民建筑、公共设施工程中的电气、给水排水、供暖、消防、通讯等一系列系统的安装工程。

1 机电设备安装工程项目管理分项的技术要点

机电安装工程的项目管理包含施工组织管理，招投标管理，施工进度管理，施工成本管理，施工合同管理，质量全面管理，安全全面管理，现场文明施工管理等。

1.1 合同管理技术要点

机电设备安装工程合同管理是建设工程项目管理的重要内容之一。施工承包合同一般包括有协议书、通用、专用条款。施工合同还包括：中标通知书，投标书及其相关说明，机电安装工程施工标准、施工设计图纸，工程量计价清单、工程报价清单等。项目合同管理的前期阶段需要进行合同分析，重点分析合同中的风险，编制风险对策，对合同中的任务进行分解，并分析其漏洞和有争议的内容，主要分析以下几方面：合同的法律依据是否正确，项目参与各方的主要责任，合同确定的施工价格，施工工期，各方的违约责任，项目完成后的验收，移交、保修及索赔程序、争执的解决方法。

1.2 成本管理技术要点

机电设备安装工程的成本在总成本中的比例虽不高，但安装工程的系统较多，包括给排水、消防、暖通工程、照明动力、通风空调、计算机网络、弱电工程等，涉及到的管理部门比较多，技术含量高，所以其成本往往很难控制。成本控制：淤要制定目标成本计划明细表和目标成本控制措施表，并将其落实到岗位责任人，同时对成本控制的措施、方法进行定期检查并及时改进；于按安装工程部位，为各分项建立成本费用的收支明细表，对设备安装施工中产生的成本费用逐项进行记录，每月结算，并与计划编制的目标成本进行对比、分析并评价；盂根据目标成本控制计划的需求，各分项责任人对设备安装中用到的人员、材料、设备还有机械等提前 7～30d提出计划。造价人员应灵活运用材料、设备的询价体系，并严格安装工程变更签证的措施。

1.3 进度管理技术要点

大型机电设备的安装工程的项目管理过程十分复杂，不但要配合主体的土建施工，还要配合后续装修装饰工程的施工，同时还要保证自身机电设备安装工程的进度。机电设备安装的项目部以项目经理为责任主体，生产副经理、专业的工长、分包负责人和作业班组长共同参与控制项目的进度，其主要手段包括项目的进度报告、项目进度的各项会议。项目部根据计划的要求，统一调度、精心策划、优化配置和合理使用各项资源，强化动态管理，避免计划不周或盲目调度进度。项目经理组随时掌握项目的进度，并科学、合理地评估项目进展的状况分析项目是否能按预期的目标完成。在机电设备安装的项目进度管理中，可采用项目实施的进度计划、项目实施的人员分配、项目进展报告、工作实施情况报告、问题记录及处理措施报告等。

1.4 质量管理技术要点

机电设备安装项目的质量管理，要遵循完善、健全的质量管理体系，从工程实体的形成的施工和施工流程、施工工艺及方法、施工人员素质、机具设备的质量、施工环境的控制、材料的质量等，对机电设备安装项目质量进行全面的控制。项目部成立以项目经理领导的质量管理小组，总工程师直接管理工程质量，质量管理部专门负责组织施工的质量管理，掌握工程的质量动态，部署项目的质量活动，审核工程的各项质量文件，评定机电设备安装人员的资格等。项目组同时设立质检部，对工程中的预制与设备安装质量进行检验，对安装的过程进行监督，并随时反馈质检信息，提出不符合项，不符合项纠正后进行核定。在设备发生质量缺陷时，可实行全要素管理。

1.5 安全管理技术要点

机电设备安装的安全问题的主体在建筑单位本身，要想真正控制和减少事故发生，必须从根本上改善机电设备安装中的安全生产条件，规范其安全生产行为，明确和落实安全生产的主体及其责任。工程施工的内部要将安全生产责任制落实到人，并完善安全知识的教育培训、安全技术交底、安全检查、事故的奖惩等各项安全制度，安装施工中的一切工作都要遵循安全操作规程。同时，机电设备安装工程项目组要加大投入安全技术研究，提高对新技术、新工艺、新结构在安装施工中的复杂问题的预测及防范。最后，要建立安全事故应急救援预案从而最大限度地减小事故带来的经济损失和人员伤亡。

2 机电设备安装的技术要点

2.1 安装前技术要点机电设备安装前应组织施工图会审。施工图纸会审即是各专业（电气、土建、工程管道、钢结构、机械设备、仪表、采暖、通风）等之间互相核对，找出各专业的矛盾所在，在施工之前将审核的问题解决。机电安装工程在提交施工方案前，要组织工程设计、施工、监理、工程中间检查单位、竣工验收单位等相关责任部门进行施工图纸会审，包括机电设备安装中的电气、给水排水、供暖、消防、通信等，核实设计是否满足相关标准和实际安装施工的要求，与现场情况是否吻合，施工说明与平面图是否一致，确保可以合理安装、维护简单。对发现的问题，相关单位应有明确答复，并在图纸会审记录上签章确认。

2.2 安装施工中技术要点

现场施工是整个机电安装工程项目管理中的最关键环节，因此，应审查参与安装工程施工单位的证照、各施工人员的上岗证书等，比如机电设备安装中的电工及电焊工等特种作业人员的资格证明。设备安装时，进场的材料都要符合国家的相关标准的要求，同时还要满足施工图纸，并具有相应的产品合格证、质量保证书及生产许可证等。安装工程中使用的部分材料（如导线、漏电保护器）等，需要相关人员抽样后，送当地具备检验资格的部门检验合格才能使用。对于消防设备的安装，其产品必须经消防部门许可。在机电设备安装工作开始前，施工单位的技术人员应对参与施工的工人进行技术交底及安全交底，明确施工的内容、工艺、安装要求还有成品保护等措施。

2.3 安装后的技术要点

机电安装工程施工完成后，要做好通电试验及设备的试运行，同时还要与空调、消防等相关专业进行联动试验。安装工程还应配合进行防雷检测等工程测试等。最后，收集整理好竣工资料，并配合工程的综合验收，对验收中提出的问题进行整改，将工程及资料移交给建设后，在保修期内按施工合同进行保修。

3 结束语

总而言之，把握机电设备安装项目管理的技术要点在机电工程中至关重要，其包含的内容也众多，涉及面也较广，在建设工程施工中，应建立以项目管理运作为主导的运作体制，不断完善项目管理的技术，达到更好为工程建设服务的目的。

参考文献

[1]王化盛.机电安装施工项目管理要素的探析[J].科技信息，2010（22）.

第4篇：项目管理案例及分析范文

关键词：石油化工工程；项目建设；安全管理策略；安全生产责任制；安全培训

无论各企业的性质相同与否，其经营管理目的大多都是相同的，谋取最大利益是很多企业的主要经营管理目的，而企业要想让自身经营利益实现最大化，必须实现可持续发展，企业要想实现可持续发展，企业的形象与信誉必须得到客户认可，对于石油化工项目建设这类高危行业来说，保障建设作业的安全性十分重要，所有工作都应在确保安全的前提下开展而近年来，随着我国对石油化工燃料需求量的不断增大，为更好地满足市场需求，各石化企业需建设的工程项目不断增多，在其建设过程中发生的安全事故也是有增无减，因此研究石油化工项目建设的安全管理策略也显得越来越重要。

1石油化工工程建设安全管理现状

确保安全是一切工程建设的基础，做好施工项目的安全管理，不但能更好地保障施工人员的人身安全，而且还可大幅提高施工效率，最大限度地减少返工现象，然而近年来石油化工工程建设安全问题屡见不鲜，这种现状非常不利于社会的和谐发展，同时对企业的信誉也会造成严重影响。当前很多安全问题在石油石化建设中仍然得不到很好的解决，如施工人员被砸、施工过程中的塌方等。表1为2006～2015年十年间，我国的石油化工业进口设备情况，从表1可以看出，石油化工业进口设备的需求量呈逐年上升趋势，由此可见，我国的石油化工业发展迅速。正是由于这种迅速发展，使得石油化工工程项目建设中的安全隐患也越来越多，就当前的石油化工项目安全管理现状而言，主要存在着对施工中的风险因素认识不足、控制较粗放等问题，缺乏有效的精细化管理，而对于施工中的风险评价、监管通常也只是流于形式，即使制定出了一些安全管理措施，也不去实际落实，使安全管理达到预期效果很难，此外，项目施工承包商也存在安全意识薄弱、安全基础差等问题，加之施工人员安全素质偏低等，也会影响到安全施工。总之，就我国当前的石油化工工程建设现状而言，仍然有很多问题存在于施工建设中，石油化工企业应逐步强化安全管理工作。

2当前石油化工工程项目建设中存在的安全问题

当前，就我国的石油化工工程建设而言，在实际施工中仍有很多危险作业存在，如高空作业、吊装作业等，由于石油化工工程建设通常都存在复杂作业环境，这样在施工中的安全隐患必然会增多，加之很多施工人员缺乏施工经验、安全意识薄弱、管理人员监督管理不到位，在实际作业中三违现象严重。如在进行高空作业时，部分施工人员安全防护措施做得不到位，更有甚者根本不使用安全防护设施，还有部分施工人员把施工设备肆意劈坏，以致影响到施工安全等。很多施工人员不主动积极参加企业组织的安全知识培训活动，自以为是，加之在工程建设中一味追求快进度，给工程安全建设埋下隐患，对于石油化工工程建设而言，其施工现场通常都比较复杂，高空作业、交叉作业、临电作业较为常见，这些作业都增加了施工安全管理的难度。此外，就实际施工经验来看，很多不可预料的自然灾害也会严重影响到施工安全，如大雨、高温、大风等。总之，对于石油化工工程建设而言，造成其出现安全生产事故的原因较多，涉及范围较广，对多种原因进行归纳，我们会发现安全管理不到位是导致所有问题发生的根源，为此我们必须重视石油化工工程项目安全管理策略的研究。

3石油化工工程项目建设的安全管理策略

3.1建立健全安全生产责任制

要想做好石油化工工程项目的安全管理工作，一个很重要的方向就是要建立健全安全生产责任制，在实际工程建设中有效落实各项安全生产制度，要明确分工，责任到人，建立健全安全生产责任制，有效避免在发生安全问题后出现相互推诿、踢皮球、推责任现象。这样不但有助于强化工程项目安全管理，而且当工程建设中遇到问题后也有助于及时解决。企业离开管理很难实现长久发展，就石油化工企业来说，安全管理是其最重要的管理，在企业发展方针的制定上应以外部市场变化为导向，以自身实际情况为基础，随着企业的发展，其管理模式也应进行变革，进而更好地保障企业的安全生产。由于石油化工企业工程项目建设具有一定的高危性，因此科学、合理地监管其工程质量与安全也显得越来越重要，在实际施工中，相关工程监管人员对各环节的监督管理应严格按照安全生产规章制度标准进行，对于石油化工工程建设而言，随着施工作业的逐步细化，其施工的质量与安全性能得到更好的保障，在实际监管过程中，相关监管人员不仅要重视施工材料与施工设备的监管，而且也应重视监管施工技术、施工工艺，让各项监管工作逐步细化，这样才能更好地保障施工安全。此外，应重视工程的HSE管理，对石油化工工程的管理应全面，应涵盖环境、安全、健康等方面，相关管理者的重要责任之一就是有效保障施工人员的安全、健康。

3.2加强安全培训力度

由于石油化工工程建设中包含的特种作业比较多，这就要求相关管理者的安全管理工作必须做到位，应重视对企业员工的安全培训，可通过培训促进员工安全意识与责任心的提高，管理者应贯彻落实好对员工的安全教育工作，应把以人为本的科学发展观在企业中牢固树立，促进企业员工安全生产素养的全面提升。企业在进行安全管理时，首先，应重视管理人员的安全培训，提高他们的安全意识，以保障在施工时，他们能有效监管施工人员严格按规定开展施工作业；其次，要不断提高设备的安全性，这样可大幅降低安全隐患，平时应重视强化设备操作人员的安全培训，让其严格按规范作业，此外，单单提高施工人员的安全意识是远远不够的，还应重视提高施工人员的安全知识与处理安全事故的能力，以便在发生安全事故时，他们能及时处理、从容应对，最大限度地降低事故危害。

4结语

总之，石油化工工程建设安全管理具有动态性，要想全面提高施工现场的安全性，这就需要施工者应与安全监督管理者密切配合，积极寻找施工中存在的问题，建立健全安全生产责任制，不断强化全体员工的安全意识，促使他们积极主动地解决这些问题，只有这样才能做好石油化工工程项目的安全管理，才能更好地保障石油化工项目建设的安全性，才能促进我国石油化工工程项目建设的长期健康可持续发展。

参考文献

[1]王业义．论如何做好石油化工项目建设的安全管理[J]．中国石油和化工标准与质量，2013，（12）.

[2]杭森，于民．浅谈如何做好石油化工装置检维修施工的安全生产管理[J]．经济管理，2005，（17）.

[3]彭继轩．油田工程建设安全管理策略和时间[J]．中国安全生产科学技术，2009，（8）.

第5篇：项目管理案例及分析范文

【关键词】高职高专 工程管理 课程 P6 项目管理

【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）12-0233-01

一、P6项目管理软件简介

P6软件是一套由美国Primavera公司研发的适合项目级和企业级推广应用的项目管理软件。世界上最大的企业级项目管理软件供应商，从事项目管理软件的研发有30年的历史。现被orcle公司收购。在美国，十有八九的工程项目使用Primavera进行项目管理，中国有4，200多用户，分布在700多个公司。目前已推出P6V8.3版本，个人版为免费使用。

P6项目管理软件主要有以下几个方面的功能：

1.多项目、多用户及多权限设置管理

2.项目进度计划及进度管理

3.资源的使用分析及平衡

4.项目预算、费用计划，跟踪实际成本支出

5.项目文档记录

6.项目风险分析及跟踪

二、工程管理课程主要的知识内容体系

高职高专工程项目管理课程的知识体系长期以来一直比较固定，大部分教材都沿着体系内容进行编写，主要包括以下几个方面：

1.项目经理责任制

2.项目管理规划，施工组织设计

3.项目进度计划，流水施工及网络图

4.施工项目的成本、质量、安全控制

5.施工项目合同管理

三、P6项目管理软件在工程预算课程应用

P6项目管理软件的使用离不开项目管理知识，同样，工程管理课程的基础知识需要通过工程实例的实际应用加深理解。在工程管理课程的课堂教学内引入P6项目管理软件，使得原来比较枯燥的理论知识有应用对象，也使得原来比较难以操作的P6项目管理软件在教学下学生易于理解，以下是工程管理课程与P6项目管理软件课程安排点。

1.工程管理课程中的项目经理责任制，通过P6项目管理软件内设置的权限管理，使学生更加清楚理解权限的概念。P6软件内设置了诸多权限选项，可以根据施工现场的实际情况配置项目经理权限，施工员权限，材料员权限等。

2.项目进度计划，P6项目管理软件是按照关键路径法进行参数计算的软件，所以在进度计划安排上可以反映出网络图的参数计算，包括最早开始时间，最晚开始时间，总机动时间，自由机动时间等六个时间参数。对于流水施工，可以通过计算后在逻辑关系上进行延时来完成。

3.项目的成本、进度控制，P6项目管理软件通过“赢得值”这一参数对工程进行实际的成本分析控制。通过输入预算值，实际值，软件自动进行赢得值的计算，通过分析费用差值（盈利）和时间差值（进度指标），对项目进行动态的控制。

4.施工项目的合同管理。P6软件内包括文档管理，可以给每个工作任务加以合同文档，进行合同文档管理，同时外接专业的合同管理软件Contract Manager进行专门的合同管理，相关数据可以直接导入P6软件内。

5.项目管理规划，通过上述的几项可以完成施工进度计划，通过在软件资源加载可以完成资源需求计划，在P6软件内有EPS及OBS，EPS（企业项目结构）和OBS（企业组织结构），通过EPS和OBS的一一对应，可以完成项目管理规划中的施工管理组织机构，并且通过权限设置，使学生更加深刻理解。

四、实际的课程运用案例

在实际的课程教学中，在《工程预算与管理》课程中应用了P6项目管理软件进行案例分析讲解，引发了学生较高的兴趣。在工程管理的课程内容穿插结合实际的P6项目管理案例（新校区图书馆工程），使得学生在学习了理论知识的同时，也掌握了进行工程项目管理的实际操作方法。

五、总结

目前高职高专的工程管理课程最大的问题就是无法和实际结合进行管理，纯粹的理论教学使得学生在学完之后还是比较模糊。通过与软件的穿插结合教学，通过实例使项目管理的基础知识用在实地，学生增加兴趣的同时也掌握了实际的应用，一举两得。

第6篇：项目管理案例及分析范文

关键词：项目管理；教学改革；案例教学；情景教学；合作学习

中图分类号：G712　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2011)04-0211-02

1、引　言

项目和项目管理实践的历史与人类历史同样悠久，埃及的金字塔、中国的古长城等都是早期成功项目的典范。项目无时不有、无处不在，今天已成为推动人类生产与进步的主要动力。项目管理是一门综合性、实践性、操作性很强的学科，是伴随着社会的进步、应用领域的扩展和项目的复杂化而逐渐形成和发展的。

当前，国内各大院校相继在计算机专业、工程类专业和相关学科领域开设了项目管理课程。这门课程的特点是综合性强，理论和实践紧密相关、相辅相成。传统的“灌输式”教学方法，无法激发学生的学习热情，学习效果不太理想。笔者结合自身的教学工作实际，在项目管理课程教学的手段和方法等方面进行教学改革研究和实践，取得了一些有益的经验和收获。

2、课程教学改革的研究与实践

2.1提倡案例教学

很多学校的项目管理课程教学都只局限于讲述基本的理论知识，教师是主角，学生是配角。授课方式基本上是教师单向地传递知识，学生被动地接受。而项目管理作为一门实践性和灵活性很强的课程，教学中不能仅仅依靠课本进行照本宣科式的介绍，更应该基于学生自己的体验、理解，结合较多的项目管理案例，通过必要的教学手段表达出来。项目管理案例可以来源于教师自身的工作实践，也可以从网上或其它渠道收集。例如项目管理者联盟网(ht-tp：//WWW.省略/)，提供了许多非常好的项目管理案例和学习资料。

笔者通常对收集到的案例素材都要进行整理和提炼，把案例情况介绍控制在一页A4纸的篇幅，做到内容完整、简明扼要，并针对案例内容和相关知识点精心设计若干问题，以便在课堂上让学生展开讨论。我的感触是，一个好的案例，可以组织一场别开生面的讨论，学生在寓教于乐的融洽气氛中，既领会到了项目管理的理论知识要点，又能联系实际，加深理解。例如，在讲到项目团队建设的问题时，可以举一个优秀的项目团队――唐僧师徒为案例，以众所周知的西天取经为背景，概述项目团队的形成和发展过程，分析师徒四人的性格类型和各自的优缺点，及其对项目成败的影响，并就一些映射到现实中的问题展开深入讨论，等等。从教学实践来看，这样的案例分析及课堂讨论，学生是非常欢迎的，也能积极地参与其中。

2.2大胆尝试情景教学

项目管理的许多内容都是实践性、应用性很强的东西，本身并没有深奥的理论，但又是非常重要的环节，例如项目沟通管理。项目管理实践中非常重视沟通管理，项目经理的一项重要软技能就是沟通能力。项目的沟通是全方位、多层次的，贯穿项目始终。良好而有效的沟通甚至能决定项目的成败。学习项目管理，要充分认识到沟通的重要性。但如何让学生理解和体会沟通在项目管理中的重要作用，如何锻炼和提高学生的沟通能力，培养项目沟通技能，就不是仅凭教师的讲解就能够达到良好的教学效果的。情景教学法是针对高校实践性、操作性强的专业课程而创造的一种有效的教学方法，它以真实案例为背景，以角色扮演为手段，在特定的情景下模拟操作或表演，达到既定的教学目的。将情景教学法应用到课程教学中，是一项有意义的尝试。笔者在项目管理的课程教学中，借助一些优秀案例，精心设计了若干场景，让学生在其中扮演各种角色，通过角色在特定场景的演绎和互动，在生动活泼、迭起的课堂氛围中，达到了传统教学方式难以获得的良好效果。

2.3积极倡导合作学习模式

合作学习是一种富有创意和实效的教育理论和教学方法。它的特点是以小组活动为基本教学形式，以团体成绩为评价标准，以提高学生的学习兴趣，培养学习能力、沟通能力、合作能力为目标。将合作学习引入课程教学当中，对改善教学效果起到重要的促进作用。最有效的教学方法就是让项目管理学习者亲自去演习，把自己置身于一个项目团队中，发挥团队合作精神，大家共同完成一个项目的策划、计划、分析和模拟实施。我的做法是，在每学期的第一次课堂上就让学生随机分组，每个小组就是一个项目团队，由学生推选“项目经理”。由各团队自主选择一个模拟项目，围绕项目管理的九大知识领域和五个过程组，以课程教学内容为主线，有序推进模拟项目的全过程。在这个过程中，可以穿插许多项目管理的实战演练，例如制订项目计划和项目章程，召开项目启动大会，创建项目工作分解结构，绘制项目网络图并制订项目进度计划，制订项目成本管理计划，等等。在每周的课堂上，安排一个环节，让各个“项目经理”进行小结和汇报，以便及时了解和协调各模拟项目的进展情况，同时也可以让学生交流学习心得和体会。通过这种方式，不仅让学生逐渐喜欢自主学习，提高了学习兴趣和学习效率，同时也给他们提供了很好的锻炼机会，鼓励他们在大庭广众之下展示自己，锻炼了口才和胆量。

同时，改革课程考核方式，加大平时成绩的比重，由过去占总评成绩的30％提高到60-70％。平时成绩占比增加，考核方式也可以灵活多样。项目管理课程的平时成绩，可以围绕课堂综合表现、平时作业、小组讨论、小组成绩及个人贡献、以及考勤等各个方面进行综合评分，评分标准及各项权重应该事先公布。课程考核方式的转变，客观上也调动了学生的自主学习积极性，使他们更注重平时成绩和综合表现，当然也就强化了课程的学习效果，达到预期的教学目的。

3、结　语

从实际教学效果特别是学生反馈情况来看，项目管理课程教学改革取得了较好的成效。一方面笔者通过教改提升了教学水平和业务能力，另一方面学生也通过教改激发了学习热忱，培养了自主学习能力和实践能力，锻炼了表达能力和沟通协调能力。

参考文献：

[1]翟宁，项目管理教学方法改革与实践，世纪桥，2008，(7)：122，123

第7篇：项目管理案例及分析范文

 

遵循探索性多案例研究范式，本文基于内容分析技术归纳不同战略项目管理情境的表现特征;从权力的战略权变视角探究不同情境对项目权力配置模式的影响关系;在企业项目化转型过程中，分析如何选择适配的权力配置模式，以促进企业战略项目管理有效性的提升。

 

一、文献回顾及分析框架

 

1.战略项目管理

 

随着企业生存局势的转变，从战略层面考虑企业项目的管理与实施，比单纯从技术层面考虑变得更有意义。[11，12]项目管理与企业战略之间的融合、协同研究日益得到重视。[13,14]企业战略项目管理的提出，改变了传统项目管理的思维模式，将项目管理上升到组织战略的髙度，要求从企业整体发展角度分析、识别和评价项目并实施相应的管理策略。15]也有学者将它视作服务于企业战略的管理方法，[16]通过提升项目管理能力、进行多项目管理等方式保证战略的有效实施。

 

更多学者将战略项目管理理解为组织项目化运作的一种动态情境，其演变的内在动力是企业战略与项目管理的交互作用。[2°]Callahan和Brooks重点从项目的战略规划和项目管理成熟度两个视角解析战略项目管理的内涵。[21]Shenhar从结构要素、适应性和学习能力三个方面构建了战略项目管理理论框架，[8]后两个方面可以视为战略项目管理的情境要素，与Callahan和Brooks的二维度划分的逻辑基本一致。21]战略规划和适应性体现项目与战略的关系，为使项目成为战略的一部分，应该对项目管理进行战略规划，以战略目标控制项目的运作和结果，使两者相互适应，曾玉成等将这种关系称为项目与战略的耦合度。22]项目管理成熟度和学习能力体现的是项目管理自身的发展，企业项目管理的能力决定了项目能否成为战略实现的有效载体，而项目管理成熟度便是对组织通过管理项目实现其战略目标的能力的界定。23]项目管理成熟度通常通过组织项目管理水平的若干等级来体现，表现为CMM、PM3、OPM3等项目管理成熟度模型。24,25]也有少数学者将项目管理的基本理念作为衡量项目管理水平的标准，从组织全局视角评价企业项目管理能力水平，[26]为分析与判断企业项目管理成熟度提供依据。

 

总之，目前对战略项目管理的研究大多将其作为独立性概念加以探索。但这并不能否定其作为组织情境变量的属性。作为重要的组织情境变量，战略项目管理情境与组织结构变量间的关系研究有待进一步拓展。

 

2.影响权力的情境因素

 

权力研究由来已久。起初，权力被当作自变量，用于解释组织中的决策行为和资源分配问题，表现为一种个人特征。[27]20世纪70年代，部分学者逐渐意识到权力分析在组织单元或部门层面的缺失。[2S’29]Emerson从相互依赖的角度，提出权力是一种社会关系特征，而不是行为者本身的特性。[30]Lachman淡化了权力的个人来源，强调权力是组织结构特征作用的结果。[31]Hinings和Hickson等视权力为因变量，解释在复杂工作环境下各子单元间异质性权力的形成。32]组织结构以权力等级为基础，权力成为组织设计中重要的结构变量。

 

Daft等人在探究组织设计时，一致认为组织由结构变量和情境变量组成，有效的组织配置应该对结构变量进行有目的的选择和设计，使之与组织所处的情境相符。4,33]从这个意义上，部分学者认为权力过程受组织情境因素的作用，是可理解和预测的组织活动过程的结果。[1]情境的变动使组织政治环境发生变化，改变控制决策环节并重新分配资源控制部门的权力。34]情境的变化也可能改变一个部门的中心性，使之能够获取更多的信息和资源，从而增强它的权力。35]Child等验证了环境要素与组织内部结构相适应的权变理论，Aulakh和Kotabe将更多的自变量与因变量关联起来，解释战略与结构的对应关系，[36]金淑霞、王利平等探讨了影响次级单位相对权力大小的要素。37]尽管现有研究中作用于权力的情境变量日益丰富，但探讨项目管理环境下权力分配的研究仍不多见。企业项目化转型中体现出的情境因素，例如战略项目管理情境，作用于企业对项目的权力配置。明确这种作用过程有助于更好地理解和推进企业项目管理。

 

3.权力配置模式

 

权力配置模式是被组织成员广泛接受并成为其自觉行为准则的权力分配方案，体现了组织内部权力分布状况。3S]通常，权力配置模式由集权度来衡量，按照集权度由低到髙的顺序，分割成四个连续的区间一一分权、适度分权、适度集权、集权。

 

项目是企业中区别于职能部门的子单元，企业对项目授权的重点是平衡项目管理过程中横向的权力分配问题。权力的战略权变观提供了如何分配这种横向权力的分析思路。3239]该理论认为，对实现组织目标有重大影响的事件和活动是组织的战略权变因素，与之相关联的部门将拥有更大的权力。2840]控制战略权变因素越多的部门，相对权力就越大，相应地，企业对其控制就越弱，倾向于分权模式。[40]从战略权变视角，Pfeffer、Salancik等人提出组织横向权力的来源，分别为相依性、财力资源、中心地位、不可替代性和需应对的不确定性，为解释和判定组织的权力配置模式提供了依据。41]其中，相依性体现了组织部门间对资源的相互依赖关系，[4]当部门A依赖于部门B时，B通常会拥有比A更大的权力。由于组织对财力资源具有依赖性，因此，掌握财源和为组织创造价值的部门通常具有较大的权力。部门地位的中心性表现为与组织核心任务的关联程度，对内部资源分配有重要影响，是部门权力的决定因素。42]部门不可替代性亦然，组织中的权力建立在子单元所执行的功能以及完成这项功能的排他性基础上，[43]部门活动越不容易被其它部门取代，它的权力就越大。而不确定性本身并不能提供任何权力，是降低不确定性和迅速而恰当地应对不确定的能力，为某些部门赢得相应的权力和威望。

 

现有研究对权力配置表现形式和判定依据的划分，为深人理解组织内部权力的分布状态及动因提供了一种可行的视角，是本文探究组织特定情境下权力配置过程的基础。

 

4.研究框架构建

 

(1)预研分析

 

在由案例构建理论的路径图中，强调通过针对性的预研，预先确定研究中将涉及的构念及构念间的潜在关系。[44]本文研究者在对数家企业项目管理咨询和众多项目经理的访谈中发现，项目管理在不同企业所处的地位、发挥的作用以及开展的顺利程度千差万别。这部分是因为企业对项目的授权情况各不相同，而究其原因，大多数被访谈者认为与项目管理对企业战略的匹配和支持程度相关。这启发我们，将本文的研究问题聚焦于企业所处的战略项目管理发展状态与权力配置之间的关系研究。

 

(2)构念模型的提出

 

根据Callahan和Brooks的研究思路，从项目与战略的耦合度和项目管理成熟度进行划分，21]企业战略项目管理是一个2x2矩阵模型，如图1所示，形成的四种可能性组合分别为：低耦合度一低成熟度、低耦合度一髙成熟度、髙耦合度一低成熟度、髙耦合度一髙成熟度。为了研究方便，我们进行如下定义：

 

(一)非正式项目管理——项目管理不仅与企业战略的耦合度低，而且自身成熟度水平也低;企业战略项目管理情境体现为非正式、不规范的项目管理行为，企业运行及目标实现中项目管理的作用甚微。

 

(二)能力型项目管理一项目管理与企业战略的耦合度低，而其成熟度相对较髙;这种情境下，企业虽然具备一定的项目管理能力，但项目管理与企业战略并不十分契合，对战略实现贡献较小。

 

(三)执行型项目管理一项目管理与企业战略的耦合度髙，而其成熟度相对较低;这种情境下，项目管理是执行企业目标的重要工具，但企业项目管理能力并未得到有效提升，处于不成熟阶段。

 

(四)卓越项目管理一项目管理既与企业战略有髙耦合度，又具备自身的髙成熟度;企业战略项目管理情境体现为规范、系统、髙效的项目管理状态，项目管理是战略目标实现的重要支撑，对企业发展起到有效推动作用。

 

由耦合度和成熟度组合而成的四种战略项目管理情境，对影响企业权力配置的因素将产生不同的作用。因此，本研究的基本构念框架为，非正式、能力型、执行型和卓越四种战略项目管理情境对企业的项目权力配置模式将产生不同的作用效果。

 

(3)研究构念的测量

 

①战略项目管理情境的测量战略项目管理情境由战略与项目的耦合度以及项目管理成熟度两个维度表征。项目与战略耦合度的评价采用目标一致性、对战略实现的贡献和企业成长性三个指标。其中，前两个指标定性描述项目对战略目标的实现情况和对企业发展的影响，而企业成长性由具体经济技术指标来衡量，如人均项目产值。

 

同时，根据项目管理基本原则，从系统性、计划性、目标导向性、过程控制性、团队运作性五个方面界定项目管理的成熟度。26]成熟度高意味着企业项目管理能够做到系统思考、周密计划、以目标为导向、重视过程控制和团队运作良好。从战略权变视角出发，本文通过测量项目部门对战略权变因素的控制程度，推导企业对项目的集权程度，进而判断企业对项目的权力配置模式。战略权变因素的测量从Pfeffer、Salancik等人所提的五方面展开：相依性通过项目部门和其它部门相依关系的强度来量化;财力资源的相对控制量是评价企业中权力的定量指标;中心地位通过对组织最终产出的影响程度来评定;不可替代性以项目拥有的其他部门不可替代的技能和资源为衡量依据;最后，项目降低或应对企业不确定性的能力也是权力的重要来源。综合研究的构念模型及测量指标，本文的理论研究框架如图2所示。

 

二、研究方法

 

本研究聚焦于回答不同情境下“如何”和“为什么”的问题，试图于真实情境的现象中探索变量之间关系的作用机制，适合的研究方法是案例研究。44-46]战略项目管理情境是二维动态发展的变量，其对组织权力配置所产生的作用具有情境性，只有多案例研究才能揭示这种特定情境下的过程性发展机理。44,45]因此，本文采用探索性多案例研究范式，在理论分析框架的基础上，通过多案例数据的映射和对比，归纳不同战略项目管理情境如何影响企业对项目的权力配置的理论命题。

 

1.案例选择

 

本文依据理论抽样进行案例选择，所选择的案例应该从本质上区分出企业战略项目管理所处的四种不同情境。[49]案例选择基于以下原则：第一，选取项目管理业务开展年限有差异的企业，为企业项目管理成熟度水平的差异提供可能性，保证案例企业间具有不同的战略项目管理有效性。第二，选取项目管理在企业中受重视程度有差异的企业，保证选取的案例企业可以体现出项目管理与组织战略耦合度不同的差异化情境。第三，选取不同行业背景的企业，通过产品特征及项目复杂程度的不同，提髙案例企业间战略项目管理情境差异化的程度。兼顾信息可获得性和样本案例的理论发展潜力，本研究选择了四家企业进行案例研究。根据企业提出的保密要求，下文将隐去企业名称和受访者姓名，将四家企业依次编号为企业A、企业B、企业C和企业D。样本企业的基本情况如表1所示。

 

2.数据收集

 

本文选择访谈、参与观察和文档资料等多种途径获取所需数据，遵循三角验证的原则，通过多重数据来源增强证据间的相互印证。

 

(1)访谈对象包括各企业中的总经理、项目经理、职能部门经理等不同职位的人员，并针对不同问题、不同受访者设计了不同的访谈形式：①识别耦合度和成熟度的类型特征的访谈中，采用结构化的访谈提纲向受访者提出相同的问题，以便于从数据的内容分析中提取词条，归纳不同案例情境的特征类型。②企业权力配置模式的数据收集中，采用半结构化的访谈，围绕几个基本的访谈主题，在与受访者的互动中做出问题的随机调整。③采用非结构化访谈形式，向受访者提出更加开放的问题，如“在企业中耦合度与成熟度对项目授权形式是否有影响，是如何影响的”，以了解企业管理者对本研究问题的理解，丰富研究者对问题的认识。本研究所进行的访谈工作如表2所示。

 

(2)参与观察数据的收集是在对四个企业实地调研期间，部分研究成员加人到企业项目实施过程，参与项目讨论会，自由地与企业人员交谈，进而观察记录企业项目管理水平、企业对项目的重视和权力分配等问题。

 

(3)文档数据的收集主要包括公司提供的相关介绍、项目文件和公司网站上的公开信息，以及文献析出等二手资料。

 

三、数据分析

 

采用内容分析技术对访谈笔记和数据资料进行处理，提炼得到重复出现的类型特征词条，实现四个案例与研究情境的匹配。同时，根据对多元数据的内容分析，找出项目权力的测度变量，判定案例企业对项目的权力配置模式。

 

1.耦合度和成熟度类型特征的识别

 

利用内容分析法对耦合度和成熟度类型特征的识别过程如下：

 

(1)将所有获取的数据资料文本化标准处理，由三名研究者共同阅读文本，将耦合度和成熟度的文本内容分别分解为内容和性质相近的数据分析单元(耦合度238个、成熟度197个)，处理得到的分析单元实例。

 

(2)根据现有理论提出的耦合度和成熟度的构念测量维度，构建案例分析类目。结合案例调研信息，由研究者对各类目的实际表现和内涵进行讨论，达成一致认识。

 

(3)将分析单元分配到类目系统中的过程称为编码。[5°]在编码开始之前，随机抽取五个数据分析单元进行样本信度检验，由三位研究者同时独立进行编码，将所得的编码结果依据Holsti设计的相互同意度及信度公式进行计算，得到内容分析平均相互同意度为0.84,髙于普遍认可的信度水平0.8，可以开展编码工作。

 

(4)三名研究者采用相同方法和程序，独立地将数据分析单元归类到构建的分析类目下。综合三名研究者的归类结果，有七个耦合度数据分析单元无法归类，剔除后得到耦合度三个类目下的一级编码个数分别为95、74、62。成熟度数据分析单元中有五个无法归类，剔除后得到成熟度五个类目下一级编码的个数分别为31、52、29、48和32。

 

(5)接着，由三名研究者独立地对反映同一特征内涵的一级编码聚类，调整聚类结果使所有研究者一致通过后，提炼摘要性概念词条，将其作为二级编码。

 

(6)最后对二级编码所包含的数据分析单元统计频次，总频次大于十的词条见表4和表5。表中按照访谈、观察和资料三种数据来源列示的相应频次数，分别代表着访谈对象作答中出现的次数，观察体会到相应现象的次数，及文档资料对相应现象描述的次数。

 

2.四种情境下项目权力配置模式的识别

 

采用内容分析技术将文本中有关权力分配的描述进行编码化处理。由于战略权变因素的理论指标在企业中有更为具体、直接的表现，研究者通过提炼数据资料对其进行了更新和补充。尤其是当资料中出现理论指标未涵盖的变量时，由三名研究者独立分析并指出属于哪一维度的特征，达到共识后将其补充至相应测量维度。参考Haleblian和Finkelstein定量评价权力的思路，[53]对各测量变量进行赋值，进而等级量化不同案例中的权力配置情况。每个测量变量的度量分数为1-5,数值越大说明所反映情况在企业中的表现程度越髙，即项目部门控制战略权变因素的程度越髙，企业对项目的集权度低，倾向于分权;反之倾向于集权。

 

三名研究者依据对数据资料中观点、现象、事件的比较分析，同时对测量变量进行打分，并取三者平均分四舍五人后作为最终结果。分数合计最髙分为100分，按照权力模式的四级划分：1-25为集权;26-50为适度集权;51-75为适度分权;76-100为分权。为了保证评定的有效性，从四个企业中各邀请两名中髙层管理者对评级结果进行核实、校对。

 

四、战略项目管理情境对权力配置模式的影响

 

针对由耦合度和成熟度匹配而得的四种战略项目管理情境，以及表7中判定的权力配置情况，本文借助访谈、观察和文档资料进一步展开细化研究，逐一探讨不同情境对项目权力配置的影响关系，将归纳出的结论以理论命题形式表达;在此基础上通过跨案例比较分析，得出战略项目管理情境的发展对项目授权的影响以及两个维度所起到的不同作用。

 

1.案例内分析

 

(1)低耦合度一低成熟度：非正式项目管理情境

 

企业A是国内大型的火力发电企业，是同行业引人项目管理较早的企业，项目管理主要运用在设备检修类项目和技术改造类项目中。这两类项目均为成本导向型，并非利润导向，项目的开展以提髙企业设备安全性能和降低维修成本为目标，这成为企业A中项目管理一直处于边缘位置，不受战略重视的根本原因。企业A目前仍维持职能式组织结构，与项目密切相关的包括策划部、检修部、物资供应处等部门;项目协调以这些职能部门为支撑，没有成型的项目部门。企业A内虽然已有初步的项目意识，但对项目管理方法的认识还不够，缺乏整体完善的项目管理体系。如表6显示，企业A不仅项目管理与战略发展的耦合度低，而且项目管理的成熟度也较低，处于战略项目管理发展的初级阶段，表现为非正式项目管理情境。

 

项目管理建立在“谁提出谁负责”的基础上，这是企业A中较为特殊的管理现象。项目申请人自动被默认为项目经理，项目团队从项目涉及的部门或专业抽调人员组成。项目团队成员的选择、授权、职责规定不由项目经理所控制，而是建立在企业原有职能部门的制度之上。表7表明，企业A中项目部门对其它职能部门的依赖程度较髙，掌握资源较少，在企业中处于边缘位置。被访问的项目经理对此感触最多：“项目成员只是临时被调到项目上来，仍受原部门的控制”，“我需要向各个部门申请人员和原料”。

 

在战略权变中的弱势地位，导致企业A中项目团队的自主权较少，人事权、决策权、采购权等主要权力都集中在企业髙层，表现为明显的集权化管理。对此，企业总经理认为：“眼下项目部门还没有独立发展的能力，需要上级指导和管理，才能更好地发展”。

 

因此，企业A对项目采用集权模式，对项目管理过程严格管控，引导项目管理逐渐向企业战略目标靠拢，给予项目管理必要的支持，保证项目管理的有效开展。我们可以得出下面的命题：

 

命题1:战略项目管理情境为非正式项目管理时，企业对项目倾向采用集权的权力配置模式低耦合度一髙成熟度：能力型项目管理情境企业B是国内着名的视觉设计公司，以提供三维数字图像产品和解决方案为主。企业隶属髙新技术领域，致力于创意服务管理，对技术创新具有较髙要求，企业员工素质普遍较髙。通过项目管理咨询企业B引进了全套的项目管理标准方案。企业中层以上管理者都接受了系统的项目管理培训，70%以上的项目管理人员可以熟练使用软件进行项目计划的制定和跟踪控制，促成了项目的髙效运行。

 

尽管项目的运作效率很髙，但企业B的总经理仍表示担忧：“眼下整个企业在项目模式下运转是很顺利，但从长远来看，企业追求的是提升技术创新能力，增强核心竞争力，但项目团队想的更多的是利用现有成熟技术获得更多项目利润。”调研观察资料也显示，企业B中大家一直在不同的项目中忙碌着，没有人考虑去更新现有素材库，提出更优化的解决方案。项目目标的短期性使项目管理成为一种盈利工具，不能为企业的长期发展提供支持与动力。如表6所示，企业B项目管理成熟度髙，但项目与战略的耦合度低，战略项目管理情境表现为能力型项目管理。

 

企业B的战略目标与项目目标间存在的不一致，导致项目管理在企业战略发展中作用的弱化，甚至对企业的发展是一种阻碍。表7显示出，企业B中项目部门在资源调配中的控制权很弱，并没有占据企业发展的中心地位，而且在不可替代性和应对不确定性方面也表现一般。企业对项目授权的主导思想为集权，因为“越是分权，项目偏离企业战略目标会越远，对企业发展的贡献就越小”。但是，由于企业髙技能的员工具有足够能力独立进行项目管理，在某些方面甚至超越企业的可控制能力，“过度收紧对企业发展也会造成限制”。

 

因此，企业B对项目采取适度集权，既对项目集中管控，减小项目与战略发展间的不一致，又给予项目团队一定的决策空间，促进其主观能动性的发挥。我们可以得到下面的命题：

 

命题2:战略项目管理情境为能力型项目管理时，企业对项目倾向适度集权的权力配置模式髙耦合度一低成熟度：执行型项目管理情境企业C是一家大型工程施工企业，经营范围涵盖化工石油工程、机电安装工程、冶炼工程等多个领域，乙烯及其配套装置工程项目是企业的核心业务。项目产值占企业C总产值的90%以上，是企业战略实施的重要载体。在企业规划的“三步走”战略中，将企业的战略目标定位于通过不断提升工程项目施工水平，成为中国化工建设最具竞争力的企业之一。

 

然而，由于企业C从传统的建筑施工企业转型而来，企业管理人员素质参差不齐，项目管理一直处于粗放式管理状态。不同项目的管理水平、盈利能力存在较大的差异，项目管理更多地依靠有经验的项目经理。表6显示，企业C处于耦合度髙但成熟度低的战略项目管理状态，表现为执行型项目管理情境。

 

在这样的情形下，企业C的项目部门占据较多影响企业发展的权变因素，在企业中处于相对强势的地位。但是，项目管理能力的不成熟削弱了项目在处理复杂问题时的不可替代性，也降低了项目应对不确定性的能力，甚至对企业的健康发展造成阻碍。数据显示，企业C所承接的部分项目，由于缺乏严格项目合同审核，造成项目“烂尾'项目款项拖欠等难题。对此，副总经理如是说：“我们曾经计划给予项目部门最大的自主空间，但事实证明，我们的项目管理能力没有达到那种水平，放权的结果是，一些项目团队为了拉订单、提奖金，不惜损害企业利益。”

 

因此，企业C选择了对项目适度分权，既保证项目在企业中的战略地位，授予其维持项目运作的足够权限;又不忽视其自身管控能力的薄弱，限制权力下放的程度。我们可以得出下面的命题：

 

命题3:战略项目管理情境为执行型项目管理时，企业对项目倾向适度分权的权力配置模式髙耦合度一髙成熟度：卓越项目管理情境企业D的前身是某国有建设施工企业，改制后专门从事工业设备安装，具有多项总承包国家一级资质。企业D从战略上重视项目管理的发展，为有效推动项目管理而进行了组织结构及薪酬改革，将项目部门设定为企业的经营主体和利润中心，提髙项目绩效在人员薪酬中所占的结构比例。多年的项目管理实践中，企业发展并完善了多种项目管理模式，编制了《卓越绩效管理手册》、《项目管理实施手册》、《项目成本管理办法》、《施工安全手册(图示版)》等30余种项目管理准则，其规范的项目管理体系被奉为同行学习的楷模。一名研究者总结““企业D的项目管理方案基本涵盖了项目管理的九大领域，结合企业流程对每一管理领域都有深人透彻的分析和规定。”此外，企业D还通过ERP系统的运用，髙效地进行项目进度、项目资源的计划制定和跟踪。总之，企业D的项目管理既与企业战略髙耦合，又具备自身的髙成熟度，有效的项目管理对企业发展起到重要的推动作用，基本实现了卓越的战略项目管理。

 

企业D中以项目部门为重心，如某项目经理所说：“为了项目的顺利进行，项目部门对于项目重要的资源可以直接调用，而且最后还对其它部门的配合程度进行评估，影响这些部门的业绩和奖金。”表7显示出，项目部门是企业D中的重要财力资源，对企业的收人与盈利起到关键的作用;项目管理代表着企业的发展方向，掌握着企业的关键资源。所以这些都是企业D对项目管理配置足够权力的充分依据。

 

企业副总经理提到：“我们依靠项目管理来实现战略目标，获取持续发展的竞争力，只有赋予项目团队足够的权力，使其在制度框架下发挥最大的自主性，对项目管理的所有期望才能实现。”因此，我们得出下面的命题：

 

命题4:战略项目管理情境为卓越项目管理时，企业对项目倾向采用分权的权力配置模式2.跨案例分析企业由作业型向项目型发展的过程中，企业战略项目管理的有效性水平在不断提升，四种案例情境便展现了战略项目管理的不同发展阶段。显然，非正式项目管理下，企业的战略项目管理处于最低水平，而卓越项目管理是较为理想的战略项目管理情境。纵观四个案例情境可知，伴随企业战略项目管理水平的提升，不管是耦合度的加强还是成熟度的增进，都会引起项目部门所拥有战略权变因素的增加，从而促使项目在企业中战略权变地位的提升。

 

依据战略权变理论，项目权力来源的增多意味着项目相对权力的增强，企业给予项目的权力空间就更大。因此，我们得到下面的命题：

 

命题5:由作业型向项目型发展的企业，战略项目管理的发展水平越髙，企业对项目采用分权管理的程度越大能力型项目管理和执行型项目管理属于战略项目管理发展的中间状态。通过对企业B和企业C两个案例的对比分析发现，企业B中即便有系统的项目管理流程和成熟的项目管理团队，但由于项目目标与战略目标的偏离，企业对项目的权力配置会倾向于集权;而企业C中项目工作是企业主营业务的核心，项目部门拥有相对较强的权力，但项目不成熟的管控能力削弱了其对企业战略的影响，使企业对项目权力的下放受到限制。由此可见，如果项目与企业战略不耦合，则企业倾向于不会授权给项目;而如果项目与企业战略是耦合的，企业也未必一定会对项目绝对分权。

 

企业战略项目管理情境下耦合度与项目权力配置模式的这种关系，符合两个事物间形成必要条件的逻辑。因此，我们可以得到下面的命题：

 

命题6：项目与战略的耦合度是企业对项目授权的必要条件，如果项目与战略不耦合，企业倾向于对项目集权;如果项目与战略是耦合的，企业也未必会对项目授权从另外一个角度分析，企业B中虽然项目目标的短期性与企业长期的发展战略相悖，企业不希望分权给项目，但迫于髙效的项目运作水平，企业必须授予团队一定的权力，保证项目活力和短期效益;而企业C的项目管理以经验为主，项目管理成熟度较低，企业应该采用集权加以管控，但因为项目与企业战略的耦合度髙，对企业战略发展有决定性作用，项目部门的相对权力较大，企业最终对其采取适度的分权。由此可见，如果企业项目管理成熟度髙，企业倾向于对项目进行授权;而如果项目管理能力不成熟，企业也未必不能对项目进行授权。

 

企业战略项目管理情境下成熟度与项目权力配置模式的这种关系，符合两个事物间形成充分条件的逻辑。因此，我们可以得到下面的命题：

 

命题7:项目管理成熟度是企业对项目授权的充分条件，如果项目管理能力成熟，则企业倾向于授权给项目;如果项目管理能力不成熟，企业也未必不会授权给项目

 

五、研究结论与讨论

 

基于四个不同战略项目管理情境下企业对项目授权的案例分析，本研究发现，企业战略项目管理的发展水平是影响项目权利配置模式的重要因素。当企业战略项目管理有效性水平较低时，企业对项目倾向于集权;伴随企业战略项目管理有效性水平的提升，企业对项目的权力配置模式趋于分权。而基于对战略项目管理情境的二维划分，本研究发现耦合度是企业对项目进行授权的必要条件，而成熟度是企业对项目进行授权的充分条件。

 

本研究的理论意义体现在三个方面：①本研究将战略项目管理作为一种情境要素，提出了战略项目管理情境的四种分类。以往研究对于战略项目管理的情境性并未明确界定，本研究借鉴前人对战略项目管理理论框架的建构，从项目与战略的耦合度和项目管理成熟度两个维度解读战略项目管理情境的内涵，符合从外生和内生两个层面探究事物本质的基本逻辑。研究结果表明，只有融合这两个维度，才能准确理解战略项目管理的情境性对项目权力配置模式的影响。②本研究丰富了权力配置理论的研究视角。经典权力研究多是对企业权力配置的一般规律的总结，而本研究聚焦由作业型向项目型转变的企业对项目的权力配置研究，所探究的权力配置影响因素——战略项目管理情境，也是以往研究中较少关注的。③本研究拓展了战略权变观的理论边界。以往研究中战略权变理论主要用于分析企业内部横向权力的分布，本研究将其运用到项目部门的相对权力研究中，以此判断企业对项目的权力配置模式。

 

本研究对处于项目化转型中的企业具有一定的实践启示。企业对项目的权力配置并不存在一种最佳模式，企业的战略项目管理情境不同，与之相匹配的项目权力配置模式也不同。企业为了提升战略项目管理的有效性，可以根据自身情况选择适配的权力配置演进路径，如图3所示。协同配合路径意味着，企业以实现企业战略目标为出发点，在不断的项目管理实践中积累项目经验、规范项目管理，逐步提升项目管理成熟度。能力培养路径意味着，企业通过培训与学习强化项目管理能力，在提升项目管理成熟度过程中，逐渐加强项目在实现企业战略目标中的核心地位。

第8篇：项目管理案例及分析范文

关键词：PBL；信息系统项目管理；质量管理

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2014）34-8223-02

《信息系统项目管理》课程是我校计算机信息管理专业的一门职业技术能力课程。计算机信息管理专业的所有专业方向都要求培养能从事计算机信息处理和信息管理的复合性应用型人才。具备信息管理网站的规划、建设、管理与维护，信息管理系统软件的开发和维护能力的技术应用型专门人才。本课程以计算机应用为辅助手段，结合系统工程、网络计划技术等研究方法的一门课程，具有综合性、发展性、实践性及操作性强等特点，主要提供信息系统建设项目管理的原理和方法，主要的研究内容是对范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和人力资源管理等九大知识领域进行分析。

本文旨在《信息系统项目管理》课程教学中引入PBL教学法。

1 PBL概述

PBL，全称为Problem-Based Leaming，是一种以问题为导向的教学方法。1969年，美国医学教授Barrows，在加拿大麦克马斯特大学的医学教育领域提出了此教学方法，并不断被推广。上世纪90年代，我国医学教育领域引入了PBL教学方法，并取得了一定的成效，随后该教学方法被不断推广到其它教育领域中去，如数学教育、计算机教育等。PBL教学法是以问题为基础，以学生为主体，以小组讨论为形式，在教师的参与和指导下，让学生自己分析问题、解决问题，最终达到学习的过程。

2 PBL在《信息系统项目管理》课程教学中的应用

2.1 《信息系统项目管理》课程教学现状

目前，《信息系统项目管理》这门课程总共64课时，分为理论和实践两部分。经过一线教师多年的教学经验总结，主要存在这样一些问题：

1） 教学案例和项目较缺乏。《信息系统项目管理》这门课旨在教授学生理解项目管理技术的运用对成功推进一个信息系统项目的重要性，并使学生掌握信息系统启动、计划、执行、控制、结束五个项目管理的过程。为了激发学生的学习兴趣，使学生更好地掌握理论知识，并将理论与实践联系起来，这就要求教师在教学过程中引入一些实际的、成功的或失败的案例或项目。但就目前而言，相关案例或项目，特别是针对特定知识模块的案例和项目比较少。

2） 教学方法较单一。目前，大部分院校在《信息系统项目管理》课程教学中采取的是课堂多媒体演示教学的方法。尽管在演示教学过程中会适当添加一定的相关案例，但总体上讲，这种教学方法，主角还是教师，学生还是配角，基本上知识还是单向地传递，学生被动地接受，忽略了学生的认知主体地位。

3） 对信息系统项目管理实验的重视不够。目前，信息系统项目管理的实验课基本是以案例为主，教师通过一些途径收集案例，并针对案例内容和相关知识点设计若干问题，在课堂上让学生展开讨论，这种学习忽略了学生的动手能力。

4） 学生缺乏解决实际问题能力以及创新能力。部分高职院校教师只能照本宣科地完成教学任务，这种教学方法学生尽管可以比较系统、完整地学习理论知识，但缺乏利用计算机知识分析问题、解决问题和创新能力的培养。正因为如此，大部分学生学习完这门课程后，并没有提高利用计算机来解决现实生活中遇到实际问题的能力，更谈不上走上工作岗位以后利用所学的计算机知识解决专业领域遇到的问题。

2.2 《信息系统项目管理》课程教学设计

1） 分组：由于教师提出的部分问题具有一定的难度，依靠个人在有限的时间内找出准确答案很困难，因此，PBL教学模式要求以小组为单位进行讨论。首先根据学生人数、男女生比例等因素将班级划分成6-7人的小组若干，并确定每一组的组长，必要时组长可轮流；其次，为小组成员进行分工、责任到人，如资料搜集、资料整理等。

2） 课前问题准备：问题是PBL教学模式的基础，所有环节均是围绕问题进行展开。因此，问题的质量直接影响到课堂教学效果，甚至学生对这门课程的掌握情况。一般，准备的问题在前一次课结束时发给学生，以让学生开始下面的步骤。以课程第五章《信息系统工程项目质量管理》为例，该章主要介绍项目质量管理的重要性、项目质量控制工具及技术。在课前给出案例：某公司执行信息系统的运行情况及发生的质量问题，最后是教师提出的问题：什么是质量管理、为何进行质量管理及如何进行质量控制等。

3） 搜集资料：小组成员根据教师提供的质量管理问题，在教材、网络等各种媒介上找寻相关质量管理的支撑资料，并自行归纳、整理。

4） 小组讨论：各小组成员将搜集、归纳、整理的质量管理资料在小组内进行交流、讨论。讨论后，由组长针对各个问题的重点、难点进行总结，并在课上发言。经过讨论，学生能更好地理解质量管理的重要性，并可提出质量控制技术之一――因果图的雏形。

5） 教师总结：首先，教师再次强调了项目质量管理的重要性，并对因果图进行完善，借此引出其它几种质量控制技术：帕累托分析、统计抽样和标准误差、七点运行法则等；然后，教师对整个过程进行总结，表扬学生在该过程中体现出来的优点，如团队合作、大胆交流等；同时也指出学生在讨论中出现的问题，如问题的重点是否找准等。

3 PBL教学在实施过程中将面临的问题

3.1 问题设计方面

PBL教学模式的关键是问题，所有学习都是围绕这些问题展开。这就决定了教师所提出的问题难度不能太复杂，过于复杂的问题会让学生有怯步的感觉；也不能太简单，过于简单的问题会失去教学意义；问题难度要做到循序渐进。因此，如何设计问题，是教师所面临的一个难题。

3.2 学生方面

学生能力参差不齐、差异较大，有些学生的理解能力和动手能力相对较弱，会跟不上教学；此外，由于该课程是在大三第一学期开设的，此学期后半段学生面临着工学结合，因此在后半学期学生的流失将会很严重，这给小组讨论带来一定的冲击。

3.3 教室方面

为了便于小组讨论，教室中的桌椅尽量组成一个环形，但这一点在我校桌椅基本固定的情况下很难实现。

4 总结

总之，PBL教学模式能很好地调动学生的学习积极性，使学生更好地掌握相关的知识及应用，增强学生沟通、团队协作及解决问题的能力；但《信息系统项目管理》课程教学中并不是所有章节、所有知识点都适合此种教学方法，还需与项目驱动、案例教学等相关的教学方法相结合，提升该课程的授课质量。

参考文献：

[1] 梁革英.“信息系统项目管理”课程多种案例教学模式分析[J].广西大学学报，2009（7）.

[2] 凯西施瓦尔贝.IT项目管理[M].6版.北京：机械工业出版社，2011.

[3] 符长青，明仲.信息系统工程项目管理[M].北京：机械工业出版社，2011.

第9篇：项目管理案例及分析范文

为了提高物业管理专业学生的实践操作能力，适应物业服务3.0时代的需求，提出针对物业管理信息系统课程进行教学改革与实践,调整理论教学、实验教学和课程设计3个教学环节的顺序，采用案例项目任务驱动教学法贯穿各教学环节，并在实验教学和课程设计环节采用项目管理技术进行管理和考核。

关键词：

物业管理信息系统；案例；任务驱动；项目管理

0引言

近年来我国经济发展迅猛，人们的生活水平不断提高。伴随着信息技术的不断进步，在“互联网+”的大环境下，利用移动互联、大数据、云计算等现代化技术,采用多种手段对物业进行综合管理的现代化物业管理将更加依赖先进的物业管理信息系统。物业服务3.0时代的物业管理信息系统，在提高物业管理企业竞争力的同时，也推动了我国物业管理行业整体水平的提高，是物业管理行业实现管理现代化的必由之路。

1物业管理信息系统课程的重要性

物业管理信息系统课程一直以来都是物业管理专业的核心课程，该系统是一个由人、计算机等组成的，能进行物业管理信息的搜集、传递、储存、加工、维护和使用的系统。它可以及时提供物业管理者需要的数据和信息以及未来发展趋势预测等，帮助管理者进行物业经营管理决策[1]。在物业管理专业的教学计划中，支持物业管理信息系统课程的先修课有计算机文化基础、VisualBasic程序设计、数据库与程序设计和物业管理实务。物业管理信息系统课程的学时设置为32学时理论+16学时实验+64学时课程设计。课程的教学目标是学生通过学习该课程能够明确物业管理知识、管理流程、系统涉及的所有业务以及各业务之间的关系；能够熟练使用现行系统分析存在的问题和不足；对现行系统的简单功能进行二次开发；自行开发功能和结构相对简单的小型物业管理信息系统。

2物业管理信息系统教学中的难点问题

物业管理信息系统是一门理论性和实践性都很强的交叉性学科，在教学过程中面临诸多问题。

（1）大多数学生认为物业管理信息系统课程抽象、枯燥，而且难学，从而产生了困惑和畏难情绪，影响了学习兴趣和积极性。

（2）大多数物业管理信息系统教材及相关参考书中案例较少，理论讲解过多，致使学生在对物业管理信息系统没有感性认识的前提下被动地接受相关理论，无法将所学理论知识应用到实际，在遇到实际问题时不知如何入手。

（3）学生对软件开发和数据库等知识的掌握水平参差不齐，只有部分学生具有高级语言编程的能力，而其他学生仅掌握计算机操作的基本技能，教师很难确定讲授知识的广度和深度。

（4）随着信息技术的发展，物业管理理念和范畴不断发生变化，物业管理信息系统的表现形式也不断推陈出新，教师备课的难度不断增加，教学内容的选择和组织工作日益艰巨。若想应对这些挑战，做好该课程的教学，传统的教学方法已经力不从心。只有综合应用多种教学理念、方法和手段，把教学内容以一种有主题的、合乎逻辑的、相互关联的形式整合在一起开展教学，才能有效解决上述矛盾和问题。在课程教学改革实践过程中，我们运用基于案例项目任务驱动教学方法和基于项目管理技术的课程设计管理考核方式，事实证明两者相结合的合作学习教学模式行之有效，取得了理想的效果[2]。

3案例项目任务驱动教学方法与项目管理技术结合的教学模式实践

3.1教学环节之间顺序的调整

物业管理信息系统课程教学通常采用的方式如图1所示，按照先理论、后实验、最后课程设计的顺序进行。这种串行教学过程存在诸多问题：理论授课之后，上机实验学时不足以加深学生对理论知识的理解和掌握；集中到学期末进行课程设计，两周时间内进行调研、需求分析、设计和实施，并生成设计报告，过程太仓促；学生提交了设计报告和系统软件，课程设计已接近尾声，教师来不及进行反馈和指导，设计质量难以保证。因此，我们在课程教学改革实施过程中对教学环节的顺序进行了调整。改变课程教学和课程设计原有的串行方式，建立“理论教学—实验教学—课程设计”3个教学环节并行进行，在时间安排上相互协调，在教学内容上相互照应。

3.2案例项目任务驱动教学方法的运用

理顺了教学环节和教学内容之间的关系后，在教学过程中还需要科学的教学方法作为支撑，将物业管理信息系统课程教学改革综合案例教学、项目教学、任务驱动教学等方法运用到课程的教学实践中。各教学环节和教学内容与案例项目任务驱动教学方法之间的关系如图4所示，以“案例”作为理论教学“引导”，以“项目”作为课程设计和实践教学的“主线”，把项目分解为若干“任务”模块，将教学中重点知识融入各个任务模块；以“任务”模块“驱动”学生对具体“案例”进行模仿，最后把各个任务模块“组装”，构成一个完整的项目，完成课程设计任务。这种教学方法的优势是结合理论知识与实验操作，将“教师引导—学生模仿—积极学习—自主创新”的学习过程科学合理地融入教学[2]。

3.2.1案例项目的选择

在讲授理论知识之前，教师根据具体课程内容，精心挑选一个和物业管理专业关系紧密、功能完整的项目（如小区物业管理信息系统），进行相关教学资源的收集和整理。案例讲解是从高年级学生的作品中选取功能较为完备、更贴近学生实际水平的课程设计作品进行讲解，从而激发学生学习的积极性和自信心。

3.2.2项目分解

根据理论教学和实践教学的内容，我们对挑选出的案例进行剖析和设计，构成相对独立、简单的多个案例模块。分解项目过程中要注意几个问题：首先，要与教学内容相结合进行合理分解；其次，重新组合之后，分解的案例模块在功能上仍然具有完整性，而且前后各模块应具备一定的可扩展性，前后模块之间具有一定的渐进性。以小区物业管理信息系统为例，可以分解成系统需求及功能分析、业务流程分析、数据流程分析、数据字典、数据库设计、住户资料管理、住户投诉管理、住户报修管理、住户缴费管理、停车车位管理10个模块。分解的案例模块之间存在着先后关系，如完成“需求分析和系统功能分析”模块后，才可进行“业务流程分析”模块；完成了“业务流程分析”模块，才可进行“数据流程分析”模块的工作。

3.2.3任务安排

按照提出问题、分析问题、解决问题和扩展问题的步骤完成每个案例模块的学习后，教师给定一个项目，编写如下材料：项目任务驱动教案、教学过程设计、项目任务书和任务完成评价表等教学资料；然后，引导学生按照理论课程讲解的“案例”，把项目分解成相应的任务，通过模仿、讨论、查阅相关资料，充分利用教学资源等自主学习方式；同时，指导学生参考案例，把知识逐步深化，每完成一个任务模块，就将其与前面的任务模块进行“组装”，最终组成一个完整的物业管理信息系统[1-3]。

3.3基于项目管理技术的实践教学管理与考核

案例分析和演示之后，就进入学生实践操作环节（实验教学、课程设计同时进行），教师在该教学过程中起辅助和指导作用，要充分发挥学生的主体能动作用，在上机实验过程中对知识技能的理解和掌握逐步深化。在物业管理信息系统教学改革中把项目管理的思想应用于实践教学，具体操作如下。

（1）在项目任务完成过程中采取2~3人的“项目小组”形式，每个项目小组选择一个组长作为项目负责人，负责制订项目的相关计划、本组人员的监督和协调、组员的绩效考评等工作，是项目组至关重要的角色。

（2）为每项任务、课程设计过程制订进度表，监督和检查各小组是否在规定时间完成各阶段的工作，保证课程设计能够按时顺利完成。

（3）严格审查每项任务的完成情况和阶段性的课程设计成果，加强质量监控，及时解决学生遇到的问题和困难，保证设计作品的质量。

（4）借鉴项目管理中的绩效管理和目标管理机制，利用考核给学生一定的压力和约束，但也给予充分的指导和激励，从而提高学生的学习兴趣，激发学生的主动性、创造性和团队合作精神。实践教学成绩考核分为过程和结果两个部分。过程考核包括态度纪律、工作计划的执行两个方面；结果考核主要包括设计报告、作品和创新3个部分。根据以上5个考核指标汇总成绩，最后按照各项指标所占比例计算总分。

4结语

把案例教学、项目教学、任务驱动教学等多种教学方法运用到课程的教学实践中，能够做到理论联系实际，将“教师引导—学生模仿—积极学习—自主创新”的学习过程科学合理地融入教学过程。在实践教学过程中运用项目管理技术进行管理和考核，不仅能够使学生保质保量、按时完成课程设计内容,还可以让学生切身体会如何进行物业管理信息系统项目开发和管理，以适应现代物业管理的实际需要。案例项目任务驱动与项目管理技术结合的教学模式，从实际的教学效果看，取得了较好的反响，不仅可以提高学生综合分析问题、实际操作解决问题的能力以及团队合作精神，还有助于培养学生独立思考、实干、创新的行为习惯。由于改革时间不长，缺乏足够的经验，仍然有许多困难需要克服，希望在今后的实践中进一步完善该课程的教学改革。

作者：王晓松 单位：山东工商学院管理科学与工程学院

参考文献：

[1]邓晓红,赵锦锴.基于项目管理技术的管理信息系统课程设计教学改革[J].中国管理信息化,2008,11(12):107-109.

[2]徐昊.基于案例项目任务驱动教学法在程序设计实践教学中的应用价值趋势探究[J].商情,2009(32):56-57.

[3]付力,王皓宇.物业管理信息系统课程改革的探索[J].现代科技:现代物业(下旬刊),2009,8(11):87-88.

[4]邓晓红.管理信息系统实验指导与课程设计[M].北京:机械工业出版社,2006.