管理者的核心竞争力精选(九篇)

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第1篇：管理者的核心竞争力范文

心血管疾病是危害人类健康的头号杀手，其中因冠心病而死亡的占其死亡总数的50%左右。冠状动脉介入治疗（PCI）具有创伤小、安全、成功率高的优点，已成为当今治疗冠心病的主要方法之一。其常用的穿刺路径为股动脉和桡动脉，经股动脉途径（TFA-PPCI）是PCI的常规途径，随着穿刺技术及器设备的改进，经桡动脉途径（TRA-PPCI）越来越受到重视，临床应用逐渐增多。两种不同途径的（PCI）术均需穿刺动脉来完成，属于有创手术，且随着各种大管径导管，血管鞘的应用及围手术期抗凝药物的使用，使冠状动脉介入诊疗术所致的血管并发症的发生率显著增加。如处理不当可引起出血、皮下血肿等严重的血管并发症，重者还需外科手术或输血治疗，增加病人卧床时间及痛苦。因此，护士应充分认识血管并发症的发生原因，注意识别危险因素，正确掌握预防处理的护理措施，积极预防并发症的发生，本文现就两种路径PCI术后常见血管并发症的预防及护理陈述如下。

1 PCI术后血管并发症

1.1 经股动脉途径穿刺 出血及皮下血肿是TFA-PPCI最常见的血管并发症，严重的出血率＜10%，绝大多数在穿刺部位（6%），偶尔在胃肠道（2%）或腹膜后间隙（1%）。主要发生原因与部分患者存在潜在的危险因素有关，如高龄（＞70岁）女性、有血管性并发症、短期内多次介入手术、使用抗凝治疗及动脉压迫止血方法不当引起，影响出血的因素也包括疾病原因、紧急操作、长时间操作、较大号血管鞘的使用等，动静脉瘘是指血管穿刺同时穿过了静脉、动脉壁而形成，其发生率为0.1%-1.0%。造成动静脉瘘的因素有多处股动脉穿刺、穿刺点过低，穿刺透过动脉前、后壁等。静脉血栓形成的原因与患者血脂、血液黏滞度异常，使血液处于高凝状态；穿刺部位局部压迫时间过长、过紧；患肢制动时间过长和高龄等因素相关。假性动脉瘤是一个包裹的血肿，它与动脉相通，通常表现为局部博动性肿块，伴有杂音和震颤，压迫近端动脉时肿块缩小，其发生率为0.03%-0.30%。原因多为拨鞘管后压迫位置过低；多次穿刺动脉；动脉导管或鞘管型号过大，技术不熟练等。血栓栓塞和动脉夹层也可发生在经股动脉PCI后，前者发生率

1.2 经桡动脉途径穿刺 由于桡动脉位置表浅、管径细、周围无重要的血管神经伴行，易于操作和压迫止血，这些特点避免了经股动脉穿刺时可能发生的动静脉瘘和假性动脉瘤等血管并发症。但桡动脉作为肌性动脉。其平滑肌细胞的动作电位较低，富含肾上腺受体，交感神经兴奋易引起痉挛，在紧张、焦虑及直接血管刺激等均易诱发桡动脉痉挛。栓塞的发生原因主要因患者往往怕穿刺点出血而不活动术肢，主要表现为术侧上肢皮肤发凉，颜色转为紫钳，前臂肿胀，皮下可见出血点等。

2 危险因素的评估及预防

2.1 据文献报道，对于经股动脉和桡动脉两种不同途径的PCI，术后发生出血及皮下血肿的潜在危险因素包括高龄（>70岁）、女性、高血压、糖尿病、有血管性并发症、短期内多次介入手术、围手术期的抗凝治疗，动脉压迫止血方法不当等。对于TFA-PPCI术后压迫点应选择在穿刺点上方紧靠腹股沟韧带下方，将股动脉压迫到股骨上，而不应压在皮肤穿刺点周围。使用抗凝剂的病人要特别注意了解有无高血压病，注意活动不可过量。72h仍需观察穿刺口。因此，护士应了解每例病人潜在的出血因素，判定适合每位病人的护理措施。特别是在术后前3h，更应严密观察，达到降低伤口出血发生率的目的。对于经股动脉途径行PCI的患者，术后卧床期间剧烈咳嗽，大小便易增加穿刺口的压力，导致出血的发生，因此护理中应告知患者避免一些使腹压增加的行为，如咳嗽、大小便时可以用手紧压伤口。

2.2 血管鞘规格大小，鞘管在经皮介入及诊断是常用的装置，它从皮到血管腔建立了一个基本通路，是所有血管内操作的入口。但血管鞘规格越大，动脉创口越大，术后越易发生出血、血肿、假性动脉瘤等并发症。在保证PCI术成功的基础上选择规格小的鞘管，有助于病人术后止血，减少并发症。护士了解病人术中血管鞘的使用情况也利于有针对性、有目的进行观察和护理。

2.3 出血量及血肿大小，操作时估计出血量不足100ml，包扎敷料未见血性渗出物为正常。局部未触及血肿或血肿直径小于5cm判为出血无明显意义；估计血液丢失超过100ml，包扎敷料上的血量较多，必要时需手法加压、沙袋压迫或再次加压包扎以及血肿压迫影响足背动脉搏动，则有重要意义。因此，准确评估出血量及血肿大小，以便采用及时有效的措施预防并发症。

2.4 Allen’s试验及标记 经桡动脉行PCI治疗的病人术前必须进行Allen’s试验，以了解手掌侧支循环的情况，约10%左右的病人掌深弓和掌浅弓的侧支循环不完全，一旦发生桡动脉的闭塞，有可能导致手部缺血，这些病人是不适合经桡动脉PCI。因此正确评估手掌侧支循环。选择Allen’s试验正常者行TRA-PPCI是安全的。方法：先将患者手臂抬高，术者双手拇指分别摸到桡动脉搏动后，嘱患者做3次握掌和放松动作，接着压迫阻断桡尺动脉血流至手部发白，然后放低手臂，解除对尺动脉压迫，观察手部转红时间：15s系血供不足，>7s为Allen’s阴性，不宜选用可改用股动脉。对于Allen’s阳性病人，应用龙胆紫标记搏动最明显处，以方便术者进行穿刺。

2.5指肢血流的评估 准确观察指肢血流，可以减少或避免桡动脉闭塞，手部缺血事件的发生。指体由红润变得苍白，说明处于缺血状态，可由于动脉痉挛及栓塞引起；指温升高，指体由红润变暗紫色，而后指温下降，但仍有毛细血管回充盈现象，且反应迅速，说明肢体静脉回流大部分障碍，但有少量回流；指腹张力明显增高，无毛细血管回充盈现象，证明指体静脉回流障碍。因此，护士正确观察及判断血液循环情况，以便及时发现异常报告医生，减少并发症的发生。

3 护理

3.1 出血和血肿的护理 TFA-PPCI后应密切观察病人伤口敷料、足背动脉搏动，另外，在观察伤口过程中，除仔细观看伤口敷料外，还应揭开病人衣物充分暴露伤口周围，以便察看大腿两侧（以内侧为主）有无血液或血迹，了解伤口有无血液外渗。对病人及家属进行认真的教育，教会患者及家属如何感知识别伤口出血是十分必要的。并且应多与患者交谈，以便及时发现伤口出血，提高治疗和护理的效果。

当发现或怀疑穿刺部位有血肿形成时，若为局部搏动性肿块，且伴有震动及血管杂音，即是假性动脉瘤形成。立即行局部按压1-2h后加压包扎，使病人制动24h，加强生活护理，避免因疲劳或排便而影响制动效果。判断为进行性发展的渗血及血肿则应提前拨管。挤压血肿，使之消散。然后加压包扎。而非活动性出血者先用注射器抽吸血肿处的淤血，然后施以冷敷40-60min，对已拨管者，要拆除弹性绷带，重新徒手加压止血，并进行适当的药物调整。

研究表明，在拨管后6小时即让病人床上活动，并未增加伤口出血和血肿的发生率。欧美国家PICA支架术后病人也只需卧床并制动术侧肢体，6小时即可进行床上活动。因此，术后6小时鼓励病人进行早期活动，可以有效预防下肢静脉血栓的形成，尤其对于高龄、女性、肥胖、血液粘滞度高的病人应加强术后早期活动的教育。

3.2 TRA-PPCI血管并发症的护理 由于桡动脉穿刺大多在右上肢，所以勿需过多地暴露病人，术后观察护理方便，即可观察局部出血、肢体血运的情况。经桡动脉途径的PCI术后一般即拨除鞘管，在压迫止血过程中，应将术侧前臂置于软枕上或用绷带吊于胸前，以保持静脉回流畅通。为避免穿刺部位压迫过紧，应注意观察病人肢端是否青紫、感觉麻木、肿胀或疼痛等不适，术后第1小时每15min观察1次指体色泽、指温、毛细血管回盈试验、指腹张力等；第2小时每30min观察1次，后改为1次/小时，至术后12小时解除绷带压迫为止。

桡动脉为肌性血管，易发生痉挛而使手术失败。因此，护士术前应做好病人的心理护理，减少紧张、焦虑等诱发痉挛的因素，对疼痛比较敏感者，术前30min可给予安定10mg肌注，术中还应适当给予安慰，不时与患者保持交谈，以分散患者注意力，尤其应注意保暖，以避免寒冷对血管的刺激。一旦第一次穿刺失败，应提醒术者给予硝酸甘油0.5mg含服；特别是在进导管前提醒术者经动脉鞘注射0.5-1.0mg硝酸甘油；手术过程中动作保持轻柔，从而达到减少对血管的刺激。

TRA-PPCI后腕部应制动，手指稍活动，可做握拳动作，以避免出现手指酸胀麻木，并根据患者情况采取合适的或活动方式。术后3天内勿在穿刺侧行穿刺、测量血压等增加肢体压力的操作，1周内勿揉抓穿刺点，并保持干燥、清洁。6个月内穿刺侧肢体勿提重物，并嘱患者注意有无皮下淤点、淤斑、肿胀或感觉异常，一旦出现应立即就医。

第2篇：管理者的核心竞争力范文

【关键词】 中小民营企业 核心竞争力 管理创新 构建

1 我国中小型民营企业市场核心竞争力弱的原因

当今世界经济形势仍不乐观，我国企业在国际市场竞争面临诸多困难，特别是我国中小型民营企业在管理上还存在着许多突出的困难和问题，很大程度上制约我国中小型民营企业在国际市场上核心竞争力的提升。这些突出的困难和问题集中体现在我国中小企业管理中存在的“乱、难、慢、少、低”上，具体表现在以下几个方面：

（1）内部产权关系乱。中小民营企业在创立和发展过程中，多为个人或几个人合伙出资设立，由于急于取得成功，形式比较草率，加上法律意识的淡薄，在企业设立时没有明确产权关系，产权关系乱，当企业发展到一定阶段时，经常发生产权问题的纠纷。

（2）企业改革难。我国企业改革难，我国中小型民营企业改革更是难上加难。虽然我国已经建立起与社会主义市场经济相适应的现代企业制度，我国中小型民营企业普遍存在的是家族化管理体制，极少企业建立规范化的职业经理人管理制度，极少企业建立了一套健全完善的社会化的管理监督机制，大多数中小民营企业管理效率低下，企业改革举步维艰。

（3）技术开发慢。由于中小型民营企业财力有限，企业在技术研发和创新方面投入相对较少，管理者对技术开发的重视力度不够，这就必然导致企业技术开发和创新能力不足，步伐缓慢，缺乏企业发展的技术动力和源泉。即使有的企业有意识要投入了资金进行技术开发和创新，也往往因为投入力不从心，资金不足等而导致技术开发和创新难于达到理想的效果。

（4）管理创新少。从当前我国的实际情况来看，很多中小型民营企业管理者普遍缺乏管理意识与创新意识，即便是有管理与创新意识，很多也是仅仅停留在口头上，而不付之于推动创新的行动。甚至有的管理创新行为往往因为人力、财力、环境等诸多因素而难于进行下去。传统、落后、低效的管理体制依然是大多数企业管理的主流，在一定程度上制约了企业的发展与创新。

（5）职业管理能力水平低。企业管理者素质直接影响到企业效益。中小型民营企业管理者的学习能力、工作能力、管理能力、决策能力和创新能力普遍不高，专才多，博才少，企业管理者的综合素质能力有待进一步提高。

2 持续的管理创新是构建企业核心竞争里的原动力

中小型民营企业在激烈的市场竞争中能否生存、发展，最终取决于企业是否具备核心竞争力。创新是培育企业核心竞争力的重要途径。企业核心竞争力的根本标志是竞争对手无法模仿，从而在竞争中具有明显优势。企业核心竞争力的创新主要表现在以下几个方面：

（1）体制创新。体制创新是培育和提升企业市场竞争核心竞争力的保障，构建我国中小民营企业核心竞争力一个重要的途径依靠体制创新来实现。通过对企业产权制度和管理体制的创新，建立适合市场经济相适应的现代企业制度，以培养企业同内外部环境相适应的可持续发展的能力。

（2）观念创新。观念创新是培育和提升企业在国际市场核心竞争力的基础。企业观念不仅支配着企业的行为，还会促进企业管理者在对客观事物认识的基础上进行思维上的改变，甚至产生一些思维上质的飞跃。培育企业核心竞争力，强化企业管理者的现代管理意识，形成企业管理者独有的文化力、敏感力、亲和力、团结力、威信力、心理素质以及表率力，以企业管理者个人特有的人格魅力，影响企业全体员工。要改善思维方式，注意在不同阶段对企业核心竞争力培育和改善提高。

（3）技术创新。技术创新是培育和提升企业市场核心竞争力的关键。技术是企业核心竞争力赖以形成的重要因素。一般来讲，一个企业应掌握一定的关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的优势所在。

（4）组织创新。组织创新是培育和提升中小民营企业市场核心竞争力的一个重要方面，它是企业一切创新管理活动的源泉和基础。组织创新是企业创新的基本，要构建企业市场核心竞争力，就要做到组织与环境变化相适应。首先要构建学习型组织，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着企业学习的效率，也决定着其市场核心竞争力要素的构成。其次要构建良好的企业文化氛围，企业文化是企业重要的竞争力，企业文化的提升是一个循序渐进的长期构建的过程。构建企业文化的关键是要以理想、目标、制度、机制等来影响企业，汇集全体员工的智慧，创造一个齐心协力、同心同德、力量统一的领导群体。企业文化对企业是一种凝聚力，从而提升企业核心竞争力。

（5）管理创新。管理创新是培育和提高企业市场核心竞争能力的一个重要途径。只有加强管理，培育适合企业核心能力发展的管理模式，才能把企业机制改革的能力和技术进步的能力充分发挥出来。企业高层管理者应探寻适合的领导方式和管理管理制度，探寻既保持公司独特性，又能适应外部环境变化管理管理模式。将东方文明的管理特色与西方现代科学管理方法相结合，在管理实践中形成自己的富有特色的管理模式。

3 我国中小型民营企业管理创新的内涵和遵循原则

企业管理创新是企业的一项重要管理活动，是企业管理者运用系统的理论体系，运用新思维、新技术、新方法，创造一种新的更有效的企业资源整合方式，对企业运营系统综合效能不断提高的过程。根据我国中小民营企业的特点，企业管理创新应遵循的一般原则是：

（1）目标性原则。实施科学管理的目标是更好地实现企业的目标。明确创新目标也等于是提出了今后进行检验和评价的标准。因此，企业实施管理创新就应该明确目标，所有的管理创新活动都必须围绕实现目标来进行。

（2）有效性原则。管理创新的目的就是要提高企业管理系统的整体效能，管理创新方案必须适应中小民营企业自身的实际情况。对于中小民营企业来说，资源相对稀缺，企业员工的综合素质也不是很高。因此，在实施管理创新之前，对于所采用的新思维、新技术、新方法的进行充分的分析以及对创新方案的科学选择非常重要。

（3）系统性原则。企业本身就是一个相对完整的系统，管理创新过程中往往会牵一发而动全身。在实施管理创新时，一定要对企业所处内外环境和各种情况进行充分的分析，考虑清楚管理创新的影响范围、程度、时间，以及出现预想不到的情况时所能采取的备选方案和措施。

（4）资源保证原则。企业管理的任何一项工作都必须讲究各种资源匹配。管理创新需要调动企业各方面的资源支持，充分发挥企业的资源的作用。

4 中国中小民营企业实施管理创新的策略

（1）理念创新主导策略。企业的管理理念是一个企业运营的灵魂，科学的管理理念是中小民营企业新一轮发展的主要推动力。中小民营企业在实施理念创新策略时要注意要彻底摈弃以往的经验主义。企业要生存并稳定发展就必须牢固树立不断学习并吸收先进管理方法的理念，并在管理理论和方法上不断创新，既要做到与时俱进，又要克服急于求成的思想。

（2）人才培育开发策略。在企业里，人是最积极的生产要素。人力资源管理创新要从着眼于培育企业人才的角度出发，通过引进人才、用好人才、培育人才等各种措施从而全面提高企业员工的综合素质，发挥员工的积极性、挖掘其创造潜能。

（3）技术开发创新策略。针对我国中小民营企业技术力量薄弱、实验和设备手段相对落后的实际，企业管理者应足够重视，加大技术投入，培育技术人才，推动技术创新。

（4）企业文化渗透策略。企业文化是指企业所有人员认可并遵守的价值观念、行为准则等物质形态和意识形态的内容。构建中小民营企业优秀的文化，形成企业的文化特色，能够提高企业效率，使企业领先于别的企业。

（5）信息化管理策略。随着科学技术的发展，尤其是现代信息科学技术的快速发展，使人类已经快踏步进入了“信息社会”，信息和知识已经成为与人力、资金并立的三大企业战略资源，企业唯有加强信息化管理，才能在激励的市场竞争中构建竞争优势，形成i企业核心竞争力。

5 结语

在国际市场上，中国的中小型民营企业发展面临诸多困难，但是只要中国中小型民营企业的企业家能够有勇气有决心大胆改革，勇于进行管理创新，一定能够发挥中国人的聪明才智，构建中国中小型民营企业的核心竞争力，使中国中小型企业走向世界。

参考文献：

[1]慕朝师.提升企业管理创新促进企业良性发展[J].企业科技与发展，2008，（16）.

[2]陆道生，王慧敏.中小企业的创新与发展.上海人民出版社，2002.

第3篇：管理者的核心竞争力范文

关键词：核心竞争力；企业文化；建设策略

一、企业核心竞争力综述

核心竞争力是企业独有的知识或资源，是企业的综合能力或各种能力的组合，是企业营销能力和适应市场的能力。至今，各位学者对企业核心竞争力的内涵有不同的观点。

1．核心竞争力指企业独有的知识或资源。PrahaladandHamel（1990）认为核心竞争力是企业由过去到现在所积累的知识和学习效果，特别是协调技术及科技整合上的能力；Kim（1995）认为，核心竞争力不是一般包含在产品或业务部门或技术方面的能力，而是用一切知识表现出的最深层的内涵；Petts（1997）认为，核心竞争力是企业拥有和特有的知识和技能组合。Hamel（2000）认为，核心竞争力是企业拥有的知识能力。张维迎（2002）认为，企业存亡取决于是否具有核心竞争力，这种核心竞争力即是否具有独特的资源和其他能力。

2．核心竞争力指企业综合能力或各种能力的组合。Dosi（1990）认为，核心竞争能力是一组差异化技术、互补性资源及企业习性与生产能力的集合。Chandler（1990）认为，核心竞争力应包括职能性的能力。如生产、营销、人事、财务与研究及战略能力。Collis（1990）认为，核心竞争力是创造利润的来源，是一组特有的、科学技术的互补性资源。Winterscheid（1993）认为，核心竞争力是企业内有形和无形资产的协调整合，它能跨越企业整体间的界限，使企业活动比竞争对手更具有优越的能力。Mongomery（1995）认为，核心竞争力是企业整体战略下，开发的具有优势的资源。

3．核心竞争力指企业营销能力和适应市场能力。张彦宁认为（2002），核心竞争力指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力，它使企业在战略上与众不同。陈清泰（2003）认为核心竞争力指企业不断创新产品和提供新服务以适应市场的能力及不断创新营销手段的能力。

二、核心竞争力指企业长期积累且独自拥有的文化

核心竞争力是企业发展的原动力，是企业在某一领域或某一方面领先于竞争对手的特殊能力，是企业长期积累且独自拥有的文化，企业核心能力的构成应包括企业的管理文化、创新文化和技术文化。随着知识经济的到来，企业文化从理想信念、价值观念、行为规范和知识技能等决定着企业成员的整体经营素质，从而为企业核心竞争力奠定了关键和基础。根据本文对117名来自全国12个地区的企业管理人员的调查，其中92%的管理人员认为，企业文化是企业独有并长期发展中形成的价值观，很难被竞争对手和其他组织模仿，因此具有企业核心竞争力特点。早在1992年，LeonardBarton认为，核心竞争力是一组独特和不易模仿的，且能为企业提供竞争优势的文化知识。Aharoni（1993）认为，核心竞争力是企业具体的优势（firm—specificadvantages），指企业深植于职工或设施中的独特文化。Hamel（1994）认为，核心竞争力不是实物的资产，而是一种可以创造核心价值的能力。

20世纪70年代，我国企业管理处于经验管理阶段。那时企业管理主要凭借管理人员的经验和意志，管理效果完全依靠管理者的素质、经验和努力，至20世纪80年代后，我国企业管理者已经意识到企业必须采用科学管理策略和方法，建立本企业的特色文化。当今，我国企业管理进入文化管理阶段，企业管理对象为知识化和学习型的劳动者，主要管理策略是企业全体职工建立共同愿景和价值观，提高职工凝聚力和企业核心竞争力。

三、文化是影响和产生企业核心力的关键要素

根据本文调查和总结，企业的一切行为本质上都要受企业文化指导，企业努力的方向和行为方式是企业文化的集中体现，也是企业核心能力的累计过程。弗朗克·戈泰（FranckGauthey，1993）认为，任何企业文化都可产生满足本群体需要的工具和物品，企业文化对企业能力的各层次都起着管理和激励作用。泰力（Terry，1993）和弗兰克林（Franklin，1994）认为，管理的各功能应包括组织、计划、领导、沟通及战略的形成，这些因素都与企业文化紧密联系。本文认为，企业文化代表了企业的生命力，代表着企业集体的灵魂，企业文化不仅影响企业的管理方法和策略，也影响企业的思维方式，影响企业战略形成的全过程。在企业文化的行程中，价值观起着关键作用，先进的价值观使企业产生强大的规范力，成为企业成员的行动准则，继而产生持久的推动力，促使员工积极地实现企业目标。崇高的企业价值观对内可激励员工，对外可在社会中树立企业的良好形象，增强企业竞争力。同时，企业价值观决定着企业的发展方向，影响企业的目标和绩效，是形成企业核心竞争力的关键要素。

此外，企业文化作为一种对员工的柔性管理，始终贯穿于企业管理的全过程。由于人力资源属于能动性资源，是最积极、最活跃的主动性生产要素。企业的共同价值常决定企业的前进方向，在这个前提下，企业常根据环境和自身条件确定自己的工作目标，通过探索符合自己价值观的行为方式来实现企业目标。由此可见，企业文化在核心竞争力的形成过程中发挥着无可替代的基础性作用。

1．企业文化对企业战略具有影响力。企业文化作为一种企业竞争力，对于企业发展具有导向、规范、约束、凝聚和融合作用。

企业文化影响企业战略，Peters和Waterman（1982）在《追求卓越》中的重要论点是成功的企业必须以企业文化作主导。实际上，企业文化影响着企业的战略分析，影响企业战略决策，影响着企业的战略实施手段。企业战略制订后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化的导向、约束、凝聚、激励和辐射作用才激发了企业员工的热情，统一了企业员工的意志和愿景，为实现企业发展目标而努力工作，进而影响企业核心竞争力。

2.企业文化对组织管理具有影响力。企业文化决定企业的竞争力，不同的企业文化，其组织结构不同。在企业决策权限集中化的文化氛围中，其组织结构为金字塔形，组织层次分明。此外，企业文化常引导企业制度的制定和执行。同时，企业制度本身也是企业文化的一部分，制度对于指导企业行为，塑造核心竞争力具有保障作用。本文认为由于企业靠各种制度把企业要素整合在一起，制度的选择可决定企业竞争力。一个适合企业发展的产权制度、管理制度和组织结构是保证企业具有竞争力的基础。

3．企业文化对专业技术具有影响力。根据调查，构成企业核心竞争力的一个重要因素是企业的核心技术。包括产品、工艺、服务和管理等创新能力。企业的核心技术来自职工个人和集体的知识和经验的积累，属于企业行为文化，优秀的企业行为文化可培育企业的核心技能。

4．企业文化对企业员工具有影响力。格朗鲁斯（Gronroos，1984）认为，企业只有对员工进行培养和激励，使其对企业满意，才能使员工更好地工作。本文认为，企业与员工的关系是企业文化的一个重要关系，以人为本的企业文化是激励员工最有效的方法。

四、培育有核心竞争力的企业文化策略

1．创立学习型企业文化。根据企业核心竞争力的管理实践，核心竞争力管理过程可分为四个阶段：核心竞争力的培育阶段；核心竞争力的整合阶段、核心竞争力的实施阶段；核心竞争力的更新阶段。首先，企业竞争力通过职工个人行为，在学习过程中得到发展，而学习的性质和发生方式由企业文化所决定。在不同的企业背景下，竞争力以不同的方式发展，但大多数竞争力开始于职工个人，因为个人首先开发专业知识和个性化的技能。此外企业竞争力的扩张实质上是一个知识传播的过程。成功的企业常存在着有利于学习和知识共享的文化，而且他们的行为和企业文化之间能很好地融合。21世纪是人才与科技的竞争时代，企业活动的成功关键在于学习内容和效果。创立学习型企业文化关键在于通过不断学习和创新解决传统企业固有的分工、竞争和反应性三个基本问题。在传统的企业管理中，过于专业化的分工把企业分割成相互独立且相互冲突的领域，不利于团队合作，使管理者的注意力发生了偏离，仅关注解决问题而不关注开发和创新。现代企业应可有效改进管理人员的思维方式，激发他们的主动意识，促进管理者寻求进步。

学习性企业文化的关键是提高职工的文化素养，重视职工的学习能力和学习价值，尊重职工的独立人格。成功的学习型企业文化创造宽松的工作气氛，让职工畅所欲言，允许他们从各个角度提出问题与解决方案。一个信任和开放的企业文化鼓励职工对于现有管理模式提出质疑和挑战并倡导他们去积极寻求改善的途径。学习型企业文化鼓励职工学习和创新，使职工增加尝试的勇气而不是变得过分谨慎，从而增强企业的凝聚力，促进企业学习。成功的学习型企业文化强调人的自主管理，自我创新。企业只有相信员工，激励员工，给他们指明方向，并为他们提供必要的保证，才能焕发职工极大的工作热情。

2．建立创新型企业文化。根据调查，创新型企业文化可使企业占据市场领先地位，建立创新型文化必须进行一系列配套改革，首先要重塑企业价值观。其次，重新调整企业的管理方式。最后，企业应创新沟通体系。根据调查，许多富于创新性的活动因为沟通不及时或无效而变得扭曲。本文认为，建立创新型企业文化应做到以下几点：（1）将学习和创新作为企业的目标。（2）在日常工作中鼓励职工互相交流。（3）在管理者和被管理者间建立信任。（4）推动团队工作，促进团队成员互相学习。（5）重视召开有关企业文化与价值观的会议。（6）高层管理者应明确企业的核心价值观和经营理念。

3．培育生态型企业文化。任何企业是由生态链的相互依存关系构成的，随着全球经济一体化的日趋明显，任何企业都是生态系统中的一员，相互影响，相互依存。有远见的企业领导应考虑培育生态型企业文化，生态型企业文化主要包括生态环境、生态伦理和生态道德意识和行为。未来企业竞争将很大程度地体现在谁能更好地维护社会环境，谁能最大限度地给消费者提供“绿色”产品。生态型企业文化可为企业带来良好的社会形象，让企业实现可持续的发展。这种生态企业文化的培育可提升企业的核心竞争力。

参考文献：

1．刘光明编著．企业文化．北京：经济管理出版社，1999：7，112．

2．陈春花主编．企业文化管理．广州：华南理工大学出版社，2002：11-15．

3．林平凡，詹向明．企业文化创新．广州：中山大学出版社，2002：17-18．

4．陈莞，倪德玲，裴云峰．最卓越的管理理念．北京：经济科学出版社，2003：28-29．

5．史东明．核心能力论．北京：北京大学出版社，2002：86-87．

第4篇：管理者的核心竞争力范文

一、围绕核心竞争力树立企业用人观念

企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。企业核心竞争力一个重要体现是其发展应具备独特性，即企业在其生产领域具有别人无法模仿的优势，并由此为企业提供持久的竞争优势。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础——人才所决定。只有尊重知识、尊重人才，建立起合理的用人观念，并细化到每个员工的工作中，企业才能获得长久发展的动力。把核心竞争力的概念全面引入企业生产发展规划，凡是能适应企业发展要求，完成企业给定的目标，给企业带来效益的人都应对其价值的充分重视;是否把人才的培养、应用与企业核心竞争力有机结合很大程度上决定了企业发展的现在与将来。

二、围绕核心竞争力打造有特色的企业文化

企业文化实际上是企业管理理念及其具体体现的集合，是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高核心竞争力的重要利器。企业文化强调对人的尊重、理解、关心和依靠，强调要发展人和服务人，通过提高企业的信任感、亲密度和凝聚力，注重员工潜能的发挥来提高生产效率，从而使企业获得发展与成功的永久动力。

企业文化有助于企业构建团队合作，获得人力资源竞争力。企业文化其核心是价值观，体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。杰出的企业文化能依托其价值观吸引到企业所需的优秀员工，构建团队合作精神，形成人才聚合效应。而员工的不同个性、观念、态度与企业核心价值观的良性互动，又能不断锤炼和提升企业核心价值观，并最终形成企业人力资源能力相对于竞争对手的差异和优势。

构建学习型企业组织，提高企业能持续学习、有效积累知识的能力，使企业拥有发展与整合应用竞争的能力。组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善的过程。

提高企业创新能力，满足市场变化的需求，提高企业竞争优势。在企业建立相应的创新机制和制度，形成企业的创新价值观念，把创新理念植入每个员工的行为中，并体现在每一项工作中。

三、围绕企业核心竞争力完善现代化企业管理体系

尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在企业良好的管理环境之中的，油田企业竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是管理思路僵化等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此油田企业必须按照现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

同时，针对现代企业管理中强调人在管理的中心地位，关注人的需求。必须在管理中对人性的各个方面给予充分的考虑，按照人性的原则来实施管理。在企业发展中，围绕企业核心竞争力，依照现代企业制度要求，实行人性化企业管理，不但要充分发扬人性中有利的一面，为企业发展服务;也要对人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企业管理实施手段上采取“人性”的、灵活的方式、而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。尊重个人与人性，不只是以组织意志、管理者意志来约束和限制员工。在实现企业共同目标的前提下，把员工的个人进步与提高企业核心竞争力的融合，实现共同发展。

四、围绕企业核心竞争力实施人力资源战略

人力资源战略管理中强调人力资源是企业获得核心竞争力的动力源泉。这指明人力资源特别是战略人力资源对企业发展的重要性。现代企业人力资源管理要使企业使用的人力资源的目标与行为素质与企业的发展需要相适应，与企业核心竞争力同步，是强化企业核心竞争力的必由之路，既保证企业的正常发展，又使人才得到满足与成长。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。人力资源战略是公司战略的核心，它指导着人力资源管理活动，使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。不同的资源战略规划必然会影响到人力资源的管理活动。实现人力资源管理是企业战略管理的核心地位。

第5篇：管理者的核心竞争力范文

[关键词] 创新企业创新企业核心竞争力

创新是一个国家、民族的灵魂。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，企业要想持续繁荣、发展、永远立于不败之地必须学会创新，形成属于自己的企业核心竞争力。

一、企业创新的内涵

1.技术创新:企业技术创新是企业创新的核心，企业只有通过源源不断的技术创新，才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和技术含量，改进生产技术，降低成本，进而提高产品的价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。国外成功企业大都遵循着“企业技术创新――企业核心竞争力的增强――新一轮企业技术创新”的发展模式。

2.组织创新:组织创新是组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互机制的创造性的调整、开发和完善的过程。组织创新能很好的适应组织规模的发展，内、外部环境的变化。组织创新包括组织结构的调整，人员配备的变动，管理幅度、管理层次的变化，部门的调整等。企业要建立学习型组织，在学习型组织中存在组织学习，并成为企业立身的一个基本原则，能更好的认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。

3.管理创新:管理创新是一个永恒的话题。随着企业规模的发展、内外部环境的变化、技术的变革、战略的调整，企业必须引进新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技术，管理创新很好的体现了权变管理理论的思想。只有通过管理创新才能把企业的其他创新更好的有机地结合在一起，才能更好的提升企业的核心竞争力。

二、企业核心竞争力的内涵

1.基于技术观的企业核心竞争力:根据帕汗拉德和哈默的定义，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”因此，企业核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它能使一项或多项业务达到世界一流水平。

2.基于资源观的企业核心竞争力:克利斯汀.奥利佛强调资源和能力对企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势的作用。基于这样的观点，资源是保证企业持续获得常规利润的最基本的条件。构成企业核心竞争力的资源具有稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、非替代性等特点。

3.基于知识观的企业核心竞争力:从知识观考察，企业核心竞争力是企业持有的、不易外泄的专有知识体系，包括四个方面：技巧和知识、技术系统、管理系统、价值观系统。知识是企业核心竞争力的基础，学习是提高企业核心竞争力的重要途径。

4.基于组织和系统观的企业核心竞争力:组织和系统观认为，企业核心竞争力是提供企业在特定的经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面的技能、互补性资产、管理机制以及组织文化的有机融合。库姆斯认为，企业核心竞争力包括企业的技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。

三、企业核心竞争力的特征

1.延展性:核心竞争力就象一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断地提供新产品。随着产业、技术的演化，企业核心竞争力可以生长出许多奇妙的最终产品，创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。

2.用户价值性:企业核心竞争力必须有助于用户看中的价值。那些能够使企业为用户提供根本性好处的技能，才能称得上是核心竞争力。

3.独特性:一个企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。核心竞争力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被人轻易占有、转移或模仿。企业不能靠简单的模仿其他企业而建立自己的核心竞争力，应该靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化独特的企业核心竞争力。

4.稀缺性:企业核心竞争力作为一种资源，其建立或形成是一个长期过程的结果。任何时候相对于企业竞争和发展的需要，其供给都是有限的。

5.动态性:企业核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。当它们发生变化时，企业核心竞争力也要面临再培育和提升的问题。随着产业、技术和产品生命周期的发展而具有生命周期特性，企业核心竞争力也有培育、形成、提升和再生的过程。

四、企业创新与企业核心竞争力的关系

1.技术创新有利于提升企业的技术核心竞争力：技术创新是提升企业核心竞争力的最重要的途径。企业为了赢得竞争优势主要通过两种战略即产品差异化战略和成本领先战略，而这两种战略的实施主要通过技术创新来实现。企业只有通过源源不断的技术创新，才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和技术含量，改进生产技术，降低成本，才能在市场竞争中立于不败之地。IT行业最能体现技术创新有利于提升企业核心竞争力这一点。

2.组织创新有利于提升企业的组织核心竞争力：企业通过组织结构的调整，人员配备的变动，管理幅度、管理层次的变化，部门的调整等能更好的认识环境、适应环境，能动的作用于环境，从而提升企业核心竞争力。

第6篇：管理者的核心竞争力范文

［关键词］核心竞争力 管理模式 国有企业

在市场经济高速发展的今天，企业之间的竞争正趋于白热化，而企业之间的竞争实际上是企业核心能力的竞争。以指导经济为指导思想的国有企业经营管理模式已经无法满足现代企业高竞争强度的要求。现代国有企业领导层的工作重心应该放在如何改进管理模式、降低生产成本以及提升企业的核心竞争力上。通过分析国企现有的管理模式对核心竞争力的制约性，提出符合企业现状的改进策略，可以有效地提升企业的核心竞争力。

一、陈旧管理模式导致核心竞争力偏低的原因分析

当前我国国有企业核心竞争力总体水平偏低，除了受不健全的市场经济体制、不规范的企业制度，员工对知识技能的掌握不足，技术创新体系还未形成等因素的影响外，主要还受落后管理模式的影响。

1.管理模式陈旧，企业整体利益受损

传统国有企业采用以关系管理为主的管理体系，其中包括物质至上、论资排辈等方式。此种陈旧的管理模式已经无法满足企业应对市场经济快速增长和竞争压力日趋严峻的需求。在这种落后的管理模式引导下，国企员工表现出工作效率低、工作积极性低下等现象。

在关系管理的模式下，企业内部人员把更多的精力放在了勾心斗角上，从而忽略了企业的整体利益。管理职位的论资排辈扼杀了员工升迁的希望，导致员工的工作热情低下，而不具备相关能力的人员却占据着中高层管理职位，使得企业管理出现决策上的失误。受管理以物为主思想的影响，企业管理呈现出以物为主、忽略人本管理的现象。

正是由以上种种原因直接导致了国企员工把重心放在为自己谋私利上，忽视了工作的职责所在，导致企业整体利益受到损害。

2.核心竞争力受重视程度不足

国企的管理者并没有跟随时代的进步、市场经济体制的完善改变原有的观念，对企业核心竞争力的重要性认识仍然不足。由于要应对当前的竞争压力，过分强调当前利益，许多国企并未考虑到企业长远的发展。

因此，当前国企生存和发展的关键是通过采纳现代企业的管理模式对传统的管理模式进行改进，提升企业的市场竞争力。

二、改进管理模式，提升核心竞争力的对策

1.强调整体利益，杜绝腐败现象发生

国企在面对市场竞争时，需通过各种方式提升员工的工作效率、降低成本、提高企业的竞争力。因此，国企必须将经济效益、企业整体利益作为首要目标。而借鉴现代企业的管理模式，强调企业整体利益的核心地位是目前国企管理模式改革的首选之路。降低职位混乱、公款滥用等情况发生的概率可以通过强调企业的整体利益得以实现。

众所周知，现代企业的管理模式是以保障所有者的利益作为最终目的的。在这种管理模式下，公款滥用等情况可以得到有效的控制，从而确保企业的整体经济利益，为企业的生存和发展服务。因而，通过借鉴现代企业的管理模式，制定出一套符合自身需求的管理体系，并付诸于实施是目前国企改进管理模式、改善经营状况、提高核心竞争力的必由之路。

2.联结企业与员工，提高工作效率

员工工作积极性及效率的高低直接关系着一个企业的生存与发展。企业的管理者必须对此引起足够的重视。通过联结员工个人利益与企业的整体利益，让员工认识到，只有企业整体利益提高，个人的利益才会相应的提高，从而提高员工的工作积极性。而联结员工利益与企业利益的最有效方法是采取年终奖励机制，对表现优良、对企业做出特色贡献、已经按时完成工作指标的员工给予不同程度的奖金作为奖励，满足员工的物质需求，提高其工作效率。员工认识到企业整体利益的重要性，促使自己提高工作效率，从而进一步提高企业经济效益，由此形成一个良性循环。企业员工工作效率的提高直接增强了企业的生产、研发等各种能力，降低了成本，提高了核心竞争力。

3.加强财务管理，保障企业和员工的利益

职务侵占、公款滥用等现象在国企现有的关系管理模式中滋长，持续损害着企业和员工的利益。因此，国企的首要任务是借鉴现代企业财务管理模式，通过加强审核力度、领导直接负责制等方式，改善现有的财务管理模式，降低公款滥用等现象的发生，保障企业和员工的利益。而其中的关键在于审核财务票据、企业决策者直接管辖财务部门、构建现代化的财务管理体系等。加强企业的财务管理能力，还能够节约企业的管理成本，保障企业与员工的利益，提高核心竞争力。

4.加强信息化管理，增强应对能力

是否能够根据瞬息万变的市场信息，准确并快速的做出反应，是衡量一个企业市场竞争力的重要标准。企业管理者必须对信息系统引起足够的重视，采用现代化信息管理技术，保证企业信息流的畅通已成为现代企业管理中不可缺少的重要组成部分。收集汇总企业生产、经营各个环节的信息，采用财务分析软件对其进行分析，发掘其隐含的市场信息，并将信息快速地提交到企业决策者手中，为企业能够针对市场信息做出快速准确的应对提供支持。信息准确做出的决策才能正确，企业在市场竞争中才能处于有利的位置。

三、结论

管理模式的先进与否直接关系着企业核心竞争力的高低。针对现有管理模式中的不足，分析其形成的原因，借鉴现代企业管理模式对其进行改进是目前国企面临的首要问题。解决了管理模式中存在的不足，也就是解决了核心竞争力中存在的不足，从而保障了企业在激励市场竞争中的生存和发展。

参考文献

[1]张景怡：现代企业管理目的分析[J].市场与管理，2008.6

[2]陈磊：对传统国有企业管理方式存在问题的分析[J].西南工业，2008.3

[3]张淑云：现代国有企业管理方式改革[J].西南工业，2008.11

第7篇：管理者的核心竞争力范文

【关键词】人力资源 管理 核心竞争力 提升

随着现代社会的快速发展，企业要想在全球化的今天快速发展，企业要想适应社会各个方面带来的挑战和压力，必须要提高自身的核心竞争力。在企业核心竞争力中，人力资源管理起到重要的促进作用，是企业提升核心竞争力的关键条件和重要保障。这时应全面分析人力资源管理对企业核心竞争力的提升作用，以此推动企业的发展和壮大。

一、人力资源管理的重要性

（一）人力资源是企业核心资源

人力资源是企业的核心资源，是企业生产运行、经营管理的关键因素，企业若缺乏人力，必会对发展造成严重影响。人力资源是发挥企业其他资源的关键，是促进企业健康发展的重要保障。人掌握着知识和技能，具有学习能力和创造能力，企业只有通过人的各种行为才可以生产经营。因此，企业核心资源是人力资源，只有在具备了人力资源，才可以有效创造效益，提高竞争力，获得发展。随着现代市场的不断扩大，企业发展壮大的关键因素是人力，才能在竞争日益激烈的市场竞争中发展、壮大。

（二）人力资源是企业核心竞争力的保障

人力资源管理是对企业人才进行合理培养和调配，是为了实现企业制定的战略目标。人力资源具有长期作用，能够为企业发展发挥出有效作用。比如我们通过世界五百强企业的发展可以看出，他们利用自身所具备的人力资源优势，为企业培养大量的人才，并充分发挥出企业人才的巨大贡献。企业在具备了雄厚的人力资源，在很大程度上提高了企业的核心竞争力，使企业占据着不可忽视的地位。随着经济全球化，人力资源在企业发展中起到越来越重要的作用，是保障企业核心竞争力。

（三）人力资源管理是企业发展的动力

随着科学技术在企业发展中占据着越来越重要的地位，而人力是掌握科学技术的主体，是创造企业发展的重要动力。企业中的资金与设备都是从外界获得，但需要人员才可以掌握。而企业获得复合型人才，尤其是掌握着核心技术及创造核心技术的人才更是稀少。随着现代企业的发展，企业应用着大量先进设备，需要应用新的管理理念，这些都需要企业要具备着雄厚的人力资源。企业要想长远发展，必须要管理和建设人力资源，拥有更多的科学人才促进企业可持续发展。因此，企业只有通过高效的人力资源管理，培养人才和吸收人才，以此提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。

二、加强人力资源管理，提升企业核心竞争力

（一）加强企业核心竞争力观念，促进企业人力资源管理

企业创新能力是由企业科技人员决定的，企业的管理方法和水平是由企业管理人员决定的，企业的技术水平和工作效率是由生产人员决定的。无论是处于世界领头的企业还是在各行各业领先的企业，都需要拥有雄厚的人力资源，以此提升企业核心竞争力。企业通过一系列方法提高人才资源的管理水平，大力吸收人才，培养人才，留住人才，加大工作人员素养培训的同时，也要提高企业的创造力和创新力。因此企业领导者和管理者要理解企业核心竞争力的理念，加大人力资源的管理，有效提升企业核心竞争力。

加大企业人力资源的建设水平，促进企业核心竞争力的提升

首先要有效规划人力资源，按照企业发展的战略目标和发展目标，对企业实际情况进行有效分析，采取相应的预测方法和预测手段，保证预测方法和手段的科学性，使企业和工作人员能够获得长远利益。企业管理者需要明确自身人力资源的情况和需求，满足企业发展需求，制定有效合理的规划方案。其次要建立完善的人力资源管理制度，为企业高效管理人力资源提供科学条件。在建立的人力资源管理制度时，最为重要的是建立合理的薪酬体系和考核激励机制。在建立薪酬体系时，要对企业的实际情况进行全面分析，并按照行业要求，让薪酬体系起到激励作用。在建立考核激励机制时，要保证考核激励机制的科学性和合理性，全面科学考察和评估工作人员的工作行为，有效评价企业各项业务水平，对企业发展情况进行及时掌握。在制定考核激励机制时，要保证考核激励机制具备着合理定量、定性指标和评价系统。完善考核内容，增强工作人员的积极性，提高工作效率。

（三）加大人力资源培训力度，全面提高员工的技术水平

企业人力资源管理重要内容是员工培训，员工通过学习和培训，全面提高工作人员的知识水平和工作能力。首先要对工作人员的支出观念进行改变，对人力资源进行合理培训。其次要采取合理的培训方法，对企业的实际情况以及人才的建设情况进行分析，从而选择科学的培训方法加强人力资源的建设。最后要加大人力资源培训评估水平，推动培训效果。在培训人力资源时，要将提升企业核心竞争力为主要目的，积极开展人力资源的培训工作，对培训工作进行有效评估。及时掌握工作人员的培训内容，提高人员的技术掌握水平。

（四）企业加大人才的吸引、招收、使用和留住力度

在吸引和招收人力资源时，要将事业发展、工资待遇、文化氛围以及人际关系方面进行体现，更好地吸引人才。企业要树立良好的企业形象，构建大范围的事业舞台，同时具有激励特点的薪酬体系，以此推动人才队伍的建设水平。

三、总结

在人力资源管理中，为了提升企业核心竞争力，推动企业更好发展和壮大，必须要加大人力资源的培训工作，加大人才队伍的建设，大力吸引人才、招收人才、使用人才和留住人才，加强人力资源的管理水平，推动企业更好发展。

参考文献

[1]唐胜利.加强人力资源管理创新 提高企业核心竞争力[J].经济问题探索，2004（10）.

[2]蒋秀青.人力资源管理与企业核心竞争力的提升研究[J].生产力研究，2010（20）.

第8篇：管理者的核心竞争力范文

[关键词]核心竞争力竞争优势局限性

核心竞争力理论是由Prahalad和Hamel最早提出来的,读过那篇著名文章的人都知道,核心竞争力的概念晦涩难解,以至衍生出诸如技术观、知识观、创新观、文化观、资源观等多种流派,各执一词。综合各方面资料,核心竞争力应是企业多方面技能和运行机制的有机融合,是不同技术系统、管理系统和营销系统的有机结合。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或者企业的运行机制,而更为重要的是企业各个环节、各个层次、各个部门、各个构成之间的互融互通和整体作战实力。核心竞争力是企业生存和发展的根本动力,其内在实质是一种整合,而且是一种知识体系的整合;其外在表现是一种优势和差异,尤其是一种能使消费者感知的优势和差异。或许这个词更适合中国人的语言特点和思维习惯,有些人自以为是地给它赋予了过多的、个人主义色彩浓烈的、甚至是主观主义的内涵,使得核心竞争力被当作企业发展的必要条件。但正像任何一种理论一样,它不可能放之四海而皆准。

核心竞争力是一个企业的特色,但单纯的特色决不都是核心竞争力;核心竞争力是能给顾客带来“消费者剩余”的能力,这种能力蕴涵在技术和产品中,但单纯的技术和产品也绝不是核心竞争力;核心竞争力在一定程度上表现为管理的科学、严谨、均衡、高效率,但仅是优秀的管理还不是核心竞争力;核心竞争力的结果是使企业有雄厚的实力和资金,但雄厚的实力和资金绝不是核心竞争力;核心竞争力是通过领导者的引导、传授等方式培育和建立起来的,但卓越的领导者也不能说是核心竞争力。当然,至于知名的品牌、良好的形象、个性化的服务,则更不是核心竞争力。核心竞争力是凝结在产品和服务中的能给企业带来持续超额利润和生机活力的素质与能力,是一种企业独有的价值观和文化,是企业的灵魂和优势所在。其独特性表现在企业拥有的能力是“偷不去、买不来、拆不开、带不走”的,这一说法虽然让人们更加模糊或说不清楚,但其本质是企业持续高效调控资源以适应环境、获得超额利润并领先对手的洞察力与执行力的结合及其成效。

核心竞争力理论提出的宏观背景是1980-1990年日本企业飞速发展和欧美企业逐步衰退的时期。这10年东西方列强企业的不同表现迫使欧美国家的企业家和经济学家、管理学家对日本和欧美企业经营管理实践进行对比和反思。而核心竞争力的诞生是这股反思大潮的最重要的思想成果。但是,一个发人深省的现象是:“普拉哈拉德和哈默尔在《公司核心竞争力》一文中着力推崇的日本企业乃至韩国企业,在该文发表后的10年中,竞争力逐步地走向衰退;而备受两位作者批评的美国企业却重新获得了竞争优势。尤其是在该文中被当作负面案例的美国通用电器公司,在1990-2000年的10年中连续保持了高增长率。其首席执行官杰克•韦尔奇更是被很多管理学家和管理者奉为20世纪最伟大的管理者之一” 。

美国麦肯锡咨询公司对核心竞争力的评价:“核心竞争力就像是海市蜃楼,从远处看五光十色、雄伟壮丽;一旦接近,却是一堆沙砾。”这句话虽然有失偏颇,但从一个方面表明了核心竞争力是有局限性的。

首先,核心竞争力理论研究对象的局限性。从Prahalad和Hamel的学术经历看,其主要研究重点是跨国公司,可以推测,核心竞争力身上有跨国公司的影子,核心竞争力也是跨国公司的全球战略。而我国企业大多缺少核心技术储备、缺乏跨国经营能力,尚不具备谈论核心竞争力的内部条件。

第二,核心竞争力理论研究方法的局限性。主要集中在三点:(1)难以操作,尽管谈论核心竞争力的人很多,但什么是核心竞争力,如何区分核心与非核心,却鲜有人知。(2)事后合理化,核心竞争力的推导具有明显的事后追溯的特征,“你只能通过简单地描述你的成功与失败来定义核心竞争力”,但问题不是过去如何,而是现在和将来怎么办?(3)核心刚性,即核心竞争力是企业的救命稻草,可是如果它不再管用了,怎么办?

第三,核心竞争力理论研究内容的局限性。核心竞争力理论与其他企业理论相比,更为关注企业自身素质的提升,认为企业的成长不是靠外在的力量,而是靠精心培养“组织中的累积性学识”,很少或几乎没有将目光投向企业外部去寻求竞争优势。外部环境似乎是已知的固定因素因而被舍弃了,甚至有学者认为这正是核心竞争力的生命力所在。有代表性的情形通常是,信服于核心竞争力的企业决策者们完全陷于“内省型”的思维模式中,完全依靠自身的核心能力来组织企业的生产经营,而不是追求其他的新事物以抓住市场环境变化带来的增长机会。因为忽视外部环境对企业发展的影响,以产品特征为基础的核心竞争力理论,会引导企业以“完全是理性的,且符合利润最大化原则”的方式自然地做出不利于企业成长的决策。实际上,核心竞争力远非仅仅是做自认为擅长的事情,而是要做消费者看重的事情。当外部环境发生变化、企业竞争基础改变时,要保持竞争优势必然要求企业具有学习新事物的决心和能力,反之,无视外部环境对企业核心竞争力构建的影响,过分专注于组织内部的精耕细作,会形成“过剩的竞争优势”。有学者指出,日本企业之所以竞争力衰退,并不是因为背离普拉哈拉德和哈默倡导的原则,而是过分拘泥于这些原则。例如,20世纪90年代数字技术取代模拟技术,成为了核心技术,所以日本20世纪80年代在模拟技术的领先地位,丝毫无助于它在数字领域的竞争,反而起了阻碍作用,并最终导致其在竞争中处于劣势。因此,企业必须根据不断变化的外部环境,动态地审视核心竞争力的内涵,这是企业寻求未来利润增长点的关键。

另外,核心竞争力理论认为,核心竞争力的培育和提升具有较长的生命周期和较高的稳定性,能使企业保持长期稳定的竞争优势,从而获得稳定的超额利润。其实,早在20世纪30年代,经济学大师凯恩斯就在其经典巨著《就业、利息与货币通论》中,对这种只重长期、轻视短期的做法给予猛烈抨击,他有一句名言:从长期看,我们都趋向死亡。纵观全球市场可以发现,许多成功企业都是在一个虚拟的长期曲线下做连续的短期最优化经营。可以说,企业竞争很大程度上取决于短期竞争。

第四,核心竞争力缺乏广泛的解释力。根据该理论,核心竞争力不是指单纯的市场占有率、品牌知名度、企业的生产规模,甚至不是指营销渠道、商业模式、物质资源、企业文化、管理水平等。通常认为应把核心竞争力视为一种合力,它是企业所有资源充分整合的结果,是企业驾驭内外环境的能力体系。其中有某一两项因素比较突出,它们构成核心竞争力的关键部分。那么,企业该选择哪方面因素去构建自身的核心竞争力呢?选择的标准又是什么?该理论并未对此展开深入的探讨。同时,是不是任何企业都必须具有核心竞争力?该理论对此也未作出回答。它不能解释为什么大量的中小企业并不具备核心竞争力,但是他们仍然在激烈的竞争中生存下来并求得了发展;它也不能解释为什么有些企业拥有核心竞争力,却难以在市场竞争中独领。在解释企业长期竞争优势源泉的时候,它没有给出可行的识别核心竞争力的方法,也没有对如何积累和使用核心竞争力进行有效管理提供操作性的途径。概念的不确定性和内涵的模糊性,使得核心竞争力理论缺乏广泛的解释力,从而限制了其对企业管理的指导作用。

参考文献:

[1]Prahald.C.K,Hamel.G.The core competence of corporation[J].Harvard Business Review,1990,68(3):79-91

[2]徐敏生:关于企业核心竞争力的探讨[J].贵州社会科学,2007,(7)

[3]黄浩梁宁:浅析我国企业核心竞争力的构建[J].中国商界,2009,(3)

第9篇：管理者的核心竞争力范文

关键词：高校核心竞争力；生命周期；发展演变

中图分类号：G640 文献标志码：A 文章编号：1002－0845(2012)04－0097－02

一、生命周期理论概述

麦迪思《企业生命周期》一书的出版标志企业生命周期理论正式形成。书中将企业生命周期划分为成长阶段、再生与成熟阶段和老化阶段［1］。理查德·L·达夫特把组织生命周期分为四阶段，即创业、集体化、规范化和精细阶段［2］。近年来，有学者将生命周期概念引入企业核心竞争力研究。企业生存的商业生态系统在变化着、发展着，如企业核心能力不适应环境的变化，就会退化为一般竞争力、甚至退化为无竞争力。其核心竞争力随企业商业生态系统的变化而不断地跃迁和提升［3］。

二、高校核心竞争力生命周期

高校形成核心竞争力的过程是个不断发展变化的过程，其实也并非永远是“核心”，因此呈现出动态性变化特征，即核心是相对的，其成长是发生、发展、不断提升、循环反复的，是由量变到质变、不断整合优化的，这说明核心竞争力形成之后不会保持不变，是要根据自身特色，适时实现升级转换的［4］。根据已有划分，本文将高校核心竞争力的生命周期划分为生成期、上升期、衰退期三个阶段。

生成期是高校核心竞争力识别和确认时期，是核心竞争力形成的基础和起点。一般来说，处于生成期的核心竞争力不明显，作用十分有限，成效不显著，可看成是种过渡状态。这时期，核心竞争力的识别是关键的，高校最迫切的任务是找到突破口，使核心竞争力由理念到现实、由概念到操作。运用创造性的、超常规的思维，通过战略分析、准确定位、制订发展规划、完善生成机制等手段来培育潜在的核心竞争力，为其发展积蓄力量。

上升期是高校核心竞争力的培育和巩固时期，是核心竞争力发挥功能，辐射教学、科研、社会服务，给高校带来整体绩效和社会影响力的成熟态势。这时期是关键期，高校应采取多元化策略，加强组织学习，提高整合资源能力，凝合校园文化，提高创新能力，利用已有的特色和优势进行延伸和扩张，为核心竞争力成长注入新活力，促进学校的可持续发展。上升期的高校核心竞争力是学校各方面资源和各种能力融合渗透的结果，是高校竞争优势的整体展现。但是在上升期会出现阶段（如图1中A、B、C点），如不及时实现跃迁，会导致核心竞争力消退（图中虚线部分）。因此，其上升期是个波浪式过程，如图1。

图1 高校核心竞争力生命周期的波浪式上升过程衰退期的核心竞争力，指高校某方面的核心竞争力已逐渐失去其作用，或者新环境对原竞争资源产生了冲击，使既有运营模式产生成本增加、资源消耗、重复建设、特色丧失等状态。处于这时期的高校，其主要任务是实现竞争力的新老更替。因此，高校要及时评价自身核心竞争力，在评价基础上进行战略更新，对于市场需求萎缩、没竞争力的学科专业要忍痛割爱，集中资源开发新项目。当然，对以原创性研究为主的高校而言，远离市场、创新性要求高的基础学科是不能纯粹用经济效益、绩效指标来衡量的，换言之，这恰是高校核心竞争力之源。

高校核心竞争力的生命周期是循环往复、不断转变的。高校要不断审视和评价自己的核心竞争力，分析核心竞争力处于生命周期的哪个阶段、存在什么障碍、需要如何改进，从而突破核心竞争力发展的瓶颈，促进高校可持续发展，保持高校持续竞争优势。

三、基于生命周期的高校核心竞争力发展演变

根据核心竞争力的生命周期，本文将高校核心竞争力的发展演变分为识别和生成、培育和巩固、评价和更新三个过程。

1高校核心竞争力的识别和生成

高校核心竞争力的识别和生成指高校在已具备核心竞争力基本要素的基础上，通过战略分析和系统识别，明确自身优势和核心竞争力的“关键所在”，从而促进核心竞争力的生成。这过程包括两个阶段：

（1）战略分析阶段

战略分析是指对高校的竞争位势进行判断和分析，提出发展战略，SWOT分析方法是常用的分析方法。所谓SWOT分析，是指在全面分析高校内部的优势和劣势，及外部面临的机会和威胁的基础上，确定高校可能的发展方向和战略。

一是明确优势，是指学校所擅长的能力或特色。能力的发挥固然有赖于资源储备，但资源获取和利用却有赖于学校的能力。所以在分析学校的优势时，分析学校所拥有的优势资源固然重要，但整合资源的能力更为重要。一般而言，学校的优势包括：服务国家、区域、行业的针对性强的学科专业；有远见的校级领导班子和优秀管理团队；卓越的师资队伍；校友、忠诚的客户、学校品牌和积极向上的学习精神、校园文化等无形资源。

二是分析劣势，是指在教学、科研、社会服务以及管理等方面做得不够或缺乏的。学校的劣势与下列因素有关：定位不明，缺乏长远规划；缺乏竞争意识和进取精神；缺乏凝聚力；有形和无形资源不足，人力资源短缺；师资队伍结构不合理；传统的竞争优势和办学特色正在消失等。

三是确认面临的机会，是指环境变化产生的对高校有利的时机。外部机会是学校制定发展战略时应考虑的重大因素。管理者应分析面临的机会，如国家积极发展高等教育，国家和地方经济发展转型，国际合作、校际合作和产学研合作，教育观念转变等带来的机会，结合自己的优势和劣势，确认适合自己的机会。

四是辨别面临的威胁。是指环境变化产生的对学校不利的影响。随着高等教育的国际化、大众化及市场化，高校面临多种威胁，如师资流失、生源争夺激烈、科技产业发展对高校专业设置带来的挑战等。面对威胁，管理者要审时度势，辨别各威胁对学校的影响程度，提出消除或减轻威胁的应对措施。

（2）核心竞争力“关键所在”的识别阶段

在SWOT分析的基础上，高校应遵循一定的程序对核心竞争力的“关键所在”进行系统识别，从而准确、快速地区分核心竞争力和非核心竞争力［5］。

第一是根据SWOT分析的结果，找出学校全部活动中做得最好的“关键所在”；第二要分析该“关键所在”是学校整体性的还是局部性的、职能性的，只有整体性的“关键所在”才可能成为学校的核心竞争力；第三要分析该“关键所在”是否比竞争对手更强，具有异质性，如对手做得好，就不能成为学校的核心竞争力；第四要判断该“关键所在”是否与竞争优势相关联，如该“关键所在”与提高人才培养质量、促进学术创新没关联，则不能成为学校核心竞争力；第五要分析该“关键所在”的持久性，没持久性不能成为核心竞争力；第六要结合外界系统的变化分析该“关键所在”的适应性，不能适应环境变化的，也不能成为核心竞争力。总之，只有经过系统识别后的“关键所在”才能成为核心竞争力。

2高校核心竞争力的培育和巩固

高校核心竞争力的培育和巩固是指通过一定的措施和办法，有目的、有组织地建立和强化核心竞争力。这是核心竞争力的上升过程，也是核心竞争力趋于稳定和成熟的关键阶段，包括以下几个过程：

（1）优势资源的获取和配置

战略资源在高校核心竞争力这个层级系统中处于基础层。获取优质资源是培育核心竞争力的必要条件。其中人财物信息等资源要通过与外部环境的积极互动，努力获取；而对于校园文化、学科专业、品牌塑造等要结合本校实际进行战略定位和规划，形成自己的风格和特色。

（2）要素的培育和构建

高校核心竞争力的核心要素包括学习力、管理力、文化力和创新力等。这些能力不能自动形成，尽管个人和团体可开发一定的竞争力，但仍需通过有计划地组织和引导，采取有效措施培育和巩固。核心竞争力的培育有多种渠道和手段，但由于核心竞争力的知识属性，知识管理在培育和巩固核心竞争力过程中的地位和重要性不可替代。特别是知识学习、知识整合、知识共享和知识创新等知识管理环节对培育和巩固高校的学习力、管理力、文化力和创新力具有直接的推动作用。

（3）障碍因素的消除和协调

高校核心竞争力在培育中会受到一些障碍的干扰，如，完成教学科研任务的短期目标和培育核心竞争力长期目标的冲突，人力资源的结构、质量与创新力衰退的冲突，追求短期效益与长远效益的冲突等。这就需要对有冲突的地方进行管理协调，营造培育核心竞争力的良好氛围，实现核心竞争力的跃迁。

3高校核心竞争力的评价和更新

高校核心竞争力是个发展的过程，环境尤其是科技的重大进步、社会需求的变化、竞争对手竞争力的变化等，都会影响核心竞争力的领先性和适应性。因此，要适时地对高校核心竞争力进行评价，根据评价结果和外部环境的变化对核心竞争力进行适时更新。高校核心竞争力的评价和更新要考虑以下几个因素的影响：

1）环境变化。高校所面对的宏观和微观环境的变化使学校核心竞争力面临的不确定性增加，剧烈的环境变化可使精心培育的核心竞争力落后于未来发展的需要，高校需结合这些变化，科学评价，适时进行核心竞争力的更新转换。2）社会需求变化。随着科技的发展，高校的服务对象要面对新技术革命带来的新变化，这些变化对高校的人才培养模式、服务方式和服务质量等提出新的要求。高校要紧密关注新技术的变化，适时进行学科专业、课程结构的调整，促进核心竞争力的转型升级。3）竞争对手变化。核心竞争力的领先性是相对而言的，特别是在激烈的竞争中，多方进行博弈，使得核心竞争力水涨船高。高校要保持核心竞争力的领先性，必须不断强化和更新核心竞争力。

要指出的是，高校核心竞争力的发展演变过程不是截然分开的，也不具必然时段性，而是个复杂的非线性过程，处于不断的交叉渗透中。一种核心竞争力要素的生成和另一种要素的衰退可能同时发生，由于这种动态性的发展变化，因此核心竞争力需要不断的培育和维护，需要经常的评价和更新。

参考文献：

［1］［美］伊查克·麦迪思企业生命周期［M］北京：中国社会科学出版社，1997

［2］［美］理查德·L·达夫特组织理论与设计［M］宋继红，等，译大连：东北财经大学出版社，2002

［3］桂萍，等企业核心竞争力的生命周期［J］科研管理，2002（3）