项目管理中的需求管理精选(九篇)

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第1篇：项目管理中的需求管理范文

【关键词】项目管理 需求管理 企业项目

一、科学规划，兼顾企业发展战略

企业各项任务提出的目的大多涉及满足监管要求、研发新产品、推动业务发展、优化管理模式、管控经营风险、提高工作效率等，而这些任务或多或少都会与企业发展战略相关联；在众多的任务中，如何针对各项目现状、结合企业发展规划及各项资源情况，合理的对各项需求进行科学规划将会显得尤为重要。

为合理规划各项任务，首先，综合考虑各因素，对各任务进行综合评定，其次，还要结合企业发展战略，在充分分析各项任务可行性的基础上，将任务进行统筹规划；最后，将各项任务需求按年度予以拆分，把本年度的任务要按紧急程度和重要性等指标按季度、月度甚至每周进行细化，从而有效保证任务规划的合理性与可实施性，进而有序推动企业发展战略的实施。

二、客观分析，科学界定实施范围

各阶段任务目标确定后，经综合了解项目背景、实现目标及相关要求，结合项目所处状态、未来发展方向以及整体进度安排，对项目所涉及到的实施内容进行分析，初步规划所涉及到的范围，同时，根据现有资源情况及各项需求的优先级和重要程度，有的放矢，明确在目前已有的资源配备下可以完成的任务清单，并争得相关干系人认可。

界定此次需求实现范围后，需要对此次项目内容进行充分分析，为使相关干系人更好了解需求，可综合运用图表、模型工具等对需求分析成果进行描述，内容不要失实、遗漏、模棱两可、含糊其辞、前后不一致，以便相关干系人能充分了解需求，也为后续各环节的顺利实施提供基础保障；在此过程中应注意相关沟通方式及技巧的综合运用。

（一）熟知沟通内容及所要达到的沟通效果

在沟通前应充分了解此次沟通内容及所要达到的沟通效果，合理设定各问题的沟通顺序，由易到难，循序渐进，逐步与沟通对象建立良好的沟通方式。

（二）了解沟通对象，采取合适的沟通方式

在沟通前还需要了解沟通对象的爱好、情绪、性格等，采用对方易于接受的沟通方式，同时，要排除信息歪曲，表达对所沟通内容的兴趣，进而促进对方主动沟通意识。

（三）善于聆听，注重肢体语言的运用

在沟通过程中要善于倾听对方的表述，善于观察对方的肢体语言，把握对方所要表达的真实内容，对于复杂的内容要注重双向沟通，将自己的理解回馈给对方，从而确保双方的理解一致性。

（四）坚持上下内外沟通有别的方式

对于不同人群应采用不同的沟通方式，如对上司应态度诚恳、详细说明问题原委，对同级人员应戒骄戒躁、学会换位思考，对下属应耐心细致、注重使用双向沟通方式，对外部人员注重保密、防止机密信息泄露。

三、多元评审，注重最终评审效果

需求分析成果物形成后，很重要的一个环节就是需求评审，然而很多评审常常虎头蛇尾，流于形式，这时，需求人员应根据项目情况灵活的选择评审方式，对于实施工作量不大且变动较小的项目，可通过面谈或邮件等形式进行评审确认；对于涉及面广且工作量大的项目，需要通过会议等正式形式予以评审；然而，由于评审时间往往过长，会出现评审人员思维发散甚至争吵的情况发生，而且随着评审时间的推迟，注意力也会逐渐下降，这都直接或间接的影响评审结果。

针对此类情况，可在评审前就相关内容在小范围内达成一致，同时，有效控制会议时间和内容，合理设置会议休息时间；然而，对于难以避免的争吵，有些人固执己见，也有些人一味妥协，对此，我们应尝试不同的沟通方式和技巧，学会站在他人立场去考虑问题，尝试从不同角度看问题，学会倾听对方的意见和建议，排除个人认知盲区。

为提升评审质量，可先在项目组内部进行评审，待项目组内部评审通过后，在进行外部评审，对于需求内容复杂，涉及人员较多的项目，分次进行评审，同时，还要控制评审节奏，避免因讨论到其他不相干的问题上，进而影响评审质量，评审完毕后应及时整理最终结论，以便作为对已有成果调整及后续实施的依据，若有必要还可邀请外部专家参与评审。

四、严控变更，确保项目进度质量

在项目实施过程中，难免会遇到需求变更情况的发生，然而需求一旦变更将会或多或少影像项目进展、成本和质量，为此，需要对各类变更进行有效管控；首先，企业应形成针对需求变更的管理流程，对不同等级的需求变更制定对应的处理流程，从而做到有理可循、有章可依；其次，需求变更提出后，需求人员应充分了解变更背景，如：监管要求、市场变动、规则调整还是原始需求错误等，最后，对变更的内容进行分析，包括变更背景、主要内容、可行性、影像范围、初步意见等相关内容。

在充分分析变更内容后，若细微的变动，不影响项目整体进展且得到各方认可后，可依据现行规定下予以实施，而与变动量大而且涉及范围广的变更，需要在充分分析其变更内容、范围、利弊、可行性以及对目前项目影像等的情况下，向领导逐层汇报，以便领导对整个变更进行最终裁定；最后，将此次变更的最终处理意见与相关干系人进行沟通，同时，要敢于对不合理的变更说“不”，对于合理且认同的变更，积极履行变更手续，做好变更需求分析，为保障项目的进度及质量提供有力保障。

五、积极跟进，作全生命周期跟踪

在项目进入实施阶段后，很多人会认为需求工作已结束，会产生从项目组内脱离的想法，然而却忽略了项目的需求管理贯穿着整个项目周期；例如：针对同一规则可能会出现仁者见仁智者见智的不同理解，这时需要需求人员对相关内容进行澄清和讲解，同时，积极跟进项目的实施过程，并与之前的分析成果进行比对，对于不一致的地方要积极沟通协商，并做好与相关干系人的解释工作。

需求还可以作为项目组与外界沟通的桥梁，一方面负责对项目整个需求进行管控，另一方面可根据项目进展里程碑或月度报告，使相关干系人及时了解项目进展；同时，通过跟进项目全生命周期，可使需求人员更好了解项目情况，积累项目经验，为后续需求分析及管理提供有效帮助。

第2篇：项目管理中的需求管理范文

【关键词】系统集成项目；系统安全需求；沟通管理

【中图分类号】C93【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0106-01

“信息系统集成项目就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程[1]”。这个系统需要满足客户需求，同时也要支持用户业务。安全是系统的重要属性之一。针对系统的安全，客户从使用的角度对信息系统的设计提出了要求。为了满足这些要求，设计人员需要将其用技术转化为系统自身的属性。然而，设计人员并不熟悉用户的业务活动和业务环境，而客户对技术也缺少了解。尽管双方在进行沟通，但缺乏共同语言，交流存在隔阂。

信息系统集成项目管理中，存在着大量的、贯穿各类任务及项目阶段的沟通管理工作。在大英百科全书里，“沟通”一词被解释为“用任何方法，彼此交换信息”。若信息交换成功，则该沟通是有效沟通；如果信息交换失败，则是无效沟通。良好的沟通才能获取足够的信息、发现潜在的问题。在系统集成项目管理中，沟通同时存在于组织内部与组织外部。对系统安全需求的沟通工作大多属于组织外部，是组织与组织之间的沟通。有效沟通能帮助组织之间协作，达成系统安全的目标。

一、从使用体验进行系统安全需求的描述与收集

信息系统的安全需求是多层次、多方面的，而影响系统安全的因素有许多，有自然因素，也有人为因素，如计算机病毒的攻击、硬件设备故障、人为的进攻等。系统安全需求的描述与收集是系统安全目标完成的首要步骤。项目初期，对信息系统进行需求分析常因为用户与开发人员之间的沟通困难而增加难度。项目相关人员因专业差异而对同一事物产生不同的看法，也会做出基于不同专业背景的需求描述。处理同一问题的时，难免不会带有个人的专业色彩。此外，当信息渠道中有人出现的环节时，可能会因为人的理解能力差异，不能理解收到的信息，从而使“译码”过程出现失真。

同时站在系统使用的体验层面上，而不是仅依赖话语层面，可以让系统安全的需求进行更深入、更细致的描述。用户体验（User Experience，简称UX或UE）是用户在特定条件下与产品进行交互时所获得的所思、所感、所想。对于和产品设计相关的领域而言，体验是多方面的：产品在用户手中如何被感知的方式、用户对怎样使用产品的理解程度、用户在使用产品时对产品的感觉如何、产品提供它们自身用途的好坏程度、产品在用户使用它的整个过程中适应的好坏程度等。通过对用户体验的信息搜集，开发人员可以将系统安的需求进一步细化，全方面的考虑系统安全的需要，减少安全设计的纰漏。

系统是项目结束时才出现的成果，所以项目初期的用户体验需要在模拟的情景中进行的。系统的操作流程因系统需求而定，有的很简单，有的比较复杂。而使用系统的人往往会牵涉到多种类型的用户。项目经理在处理系统安全需求的沟通时，需要分析与系统相关的未来用户，然后为未来用户提供模拟使用的体验机会，从而收集体验信息。由于系统集成项目的需求是随着项目的进行而逐步细化的，因此，从用户体验出发的系统安全需求沟通具有一定的局限性。在具有同类型的系统原型时，用户体验的方式将是事半功倍的需求分析工具。

二、正式与非正式沟通的互补

系统安全属性的具体要求在项目初期并不明确，它是随着项目的进行而逐步确定的。在系统安全特性确认的过程中，会出现变更，会触发变更流程。变更成本是随着项目时间的推移而增加的。要降低变更成本，开发人员需要在项目初期进行需求分析时尽可能的掌握系统安全属性的信息。不同的沟通渠道具有不同的优势与缺点，开发人员与客户之间的沟通应通过多种沟通渠道进行。

沟通常被分为正式的与非正式的渠道。正式沟通指的是，在组织系统内部，以组织原则和组织管理制度为依据，通过组织管理渠道进行信息传递和交流。正式沟通的主要类型包括会议、书面沟通等，例如：组织间的公函来往、组织内部规定的情况汇报等。正式沟通具有约束力强，较严肃，权威性高，保密性强等优点。其缺点是信息需要经过层层传递，缺乏灵活性，效率较低。正式沟通一般都是单向沟通。非正式沟通是指，通过正式系统以外的途径来进行的沟通。非正式沟通常用来传递和分享组织正式活动之外的“非官方”信息。非正式沟通传播时间快、范围广、效率高、可跨组织边界传播。但是涉及到的沟通主体较多，常会出现传播的信息失真等问题。非正式沟通包括通过组织内的非正式沟通与组织外的非正式沟通，常见的有组织举办的各类活动、非组织的聚会等。正式的沟通往往缺乏反馈机制，沟通效果难以保证；非正式沟通方式灵活，交流效率高，但不能保证信息的准确传达。

非正式与正式的沟通方式让系统安全属性的信息得更充分的交流与传递。需求分析的沟通中采用非正式的方式可以帮助参与方打开思路，为系统在安全方面出现的各种情况进行头脑风暴式的意见交换。非正式的方式具有反馈信息的作用，能让双方的交流更为彻底，还能消除理解上的误区。除了使用非正式的沟通渠道，项目管理中还应采用正式方式以确定彼此的共识，并通过文档记录下来。非正式与正式沟通的互补帮助用户明确安全需求，也帮助开放人员确认用户的安全需求。

三、兼顾各方利益与化解隐蔽性冲突

信息系统集成项目是一个需要多方合作、众多人员协作才能完成的系统工程。当出现庞大的系统集成项目时，单个的承包单位资源已经无法满足项目需要，多个承包单位的合作便必不可少。项目建设的参与方越多，就越迫切需要各参与方之间建立良好合作的关系，营造良好的合作气氛。在项目初期，多个承包及分包单位尽管负责不同部分的系统设计，却需要在系统的需求分析上进行足够的合作，以明确分包内容及系统的衔接。然而，参与项目的组织与个人有着不同的发展目标和利益，对项目工作的收获在期望上也有差别。这种情况可能会致使各方在对任务与行动的理解上存在差异，在项目进行的过程中存在隐蔽性冲突。当利益差异导致隐蔽性冲突爆发时，参与各方可能会不顾组织的整体利益，追求各自利益的最大化，使项目组织陷入混乱的局面。

系统安全是项目约束性成果中必须具备的属性之一。然而，在项目进行时过分强调系统的安全属性会影响项目成本控制、进度控制、质量控制等多个方面。因此，在对系统安全属性的沟通中，客户及用户不能不顾项目资源及时间限制而肆意夸大安全要求，设计人员也不能为了节省资源而随意地回避安全隐患。因此，在系统安全需求的沟通中，不仅要顾及自己的利益，也需要兼顾对方面的利益，还要通过沟通协调使参与方的利益导向趋向一致。这样的沟通态度与方式才能实现多方的共赢，为项目的顺利进行化解隐蔽性冲突。

在信息系统集成项目管理中，存在着大量的沟通。然而，沟通的顺利进行并不仅仅取决于准确传递的信息，也依赖沟通方式的优化、参与方的相互协作等。系统安全目标的沟通需求只有在兼顾各方利益并化解隐蔽性冲突后，才会促使沟通顺利进行，系统的安全目标才能顺利完成。

参考文献

[1] 柳纯录.系统集成项目管理工程师教程[M] .北京：清华大学出版社.2009：137

第3篇：项目管理中的需求管理范文

关键词:财务 项目管理 项目

一、项目管理概述

(一)项目管理概念分析

项目管理是二战后随着世界经济的发展而出现的新的管理技术。最早兴起与美国。项目管理被经济学者这样定义：“项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。”由此可见，项目管理就是项目的管理负责人，依据项目现有的资源和特点，运用一定的管理理论和实践方法，对项目的开始、进程进行有效的控制和约束，确保项目的顺利进行和完成，已达到项目的预期目标。

(二)项目管理特点

项目管理在社会活动中，有它独特的发展方式和发展轨迹。因此，我们十分有必要对项目的管理特点进行一定的分析和介绍。

项目管理的特点主要有以下几个方面：

1、项目管理特殊性

项目管理活动是针对于一项事件进行管理的过程和制约。每一个项目都是针对于社会单位中的一个事件作出的规划与具体实施，已达到项目预期的目标，实现项目的管理过程。然而每一个事件都有它的自身特点和自身发展因素的制约和影响，因此，项目管理就需要针对这些因素和特点来进行适当的项目管理方案和规划的制定。因此，我们说项目管理具有特殊性。

2、项目管理标的性

项目管理通常都是围绕一个项目目标来进行的，并且在执行这个项目管理的整个过程之中，我们都有着这样或者那样的标的事物和标的结果。例如，在项目的具体管理过程中我们有时间标的、结果标的、需求标的等等。其中时间标的是依据项目的周期和预期规划中的时间安排所作出的标的，一般的时间标的都是分为几种的，常见的就是短期和长期的时间标的。是对项目运行时间的管理和协调。

二、财务在项目管理中的作用与管理实施

(一)财务在项目管理中的作用

财务在项目管理中的作用主要体现在两个层面:

1、财务是项目管理资金支柱

财务是项目管理中的重中之重，对项目管理有着不可忽略的影响。主要体现在项目管理中财务预算以及项目预算费用跟进和掌控这两个部分。在项目管理中，财务最直接作用于项目预算的制定，财务会依旧项目的预期结果和预期收益，根据项目有关部门上报的项目预算收支，及其风险评估来对项目的预算表进行制定和分析。之后，预算表通过之后，财务还会在项目的预算花费进行跟踪的统计和分析，尤其对于一些重大项目的预算花费，要进行适当的分析和掌控，只有这样才能确保项目费用和资金的安全。

2、财务是项目发展能力的基本保障以及项目能力建设的基本体现

在项目运行和发展的整个流程中，财务是项目发展能力的基本保证，同时也是展现项目运营部门项目建设能力的具体体现。财务对项目的监控能力，恰恰反映出来项目运营部门以及项目实施单位的核心力量的薄弱，是企业和公司项目承接能力和执行能力的集中体现。对于项目的管理和运营，是公司或者企业市场竞争力的集中展现。而在项目的管理中，财务管理就是贯穿于项目始终的重要环节，因此我们说财务是项目管理能力的体现和基本的保证，是项目管理能力建设和项目形象的重要因素。

(二)项目管理中财务工作的具体管理实施及问题——以环保项目实施为例

1、项目核算

项目核算是财务在项目管理中的首要工作任务，如在环保项目管理中，财务部门会根据市场部门对环保项目的调研和前期的市场调查，收集和整理出与环保项目相关的政策信息、技术信息以及项目的可行性研究报告，财务部门会根据立项中的环保项目的预期收益和环保项目中提出的基本成本，来进行成本的核算和预期收益的核算，最终形成对项目的核算。在具体项目中，涉及环保的项目有例如EPC这样的环保项目管理模式，在过内采取EPC项目模式的环保企业有很多，像长业环保集团、索维集团、国电工设备总公司一类的公司，都采用的是这样的项目管理模式。在这样的工程项目管理总承包的管理模式中，财务的工作量是十分巨大的，因为要从环保项目的预期核算、工程周期、采购等等多个环节加入到具体的项目管理和运营中去。其中对于项目成本的管理是最为关键的。在成本管理中，对于项目周期中的成本掌控是核心。

在项目核算的过程中，财务的主要作用就是核算成本，依据项目信息和数据的提供，根据项目实际需求的申请，来进行项目管理中的预期核算。然而也存在着一定的问题，例如，项目的申请和项目的实际需求并非是不变的，然而财务对于项目成本的考核也就是一次或者两次，因此，面对客户变化的需求，项目实际需求的变换，财务很难在短时间内，对所有的项目的预期核算进行更改和变化，这样的问题严重阻碍了项目的实际运行和发展。

2、项目管理（实施资金管理、预算管理）

对于项目管理，财务对于具体实施中的作用和影响主要体现在对于项目资金的监控和支配。例如在一些重大的环保项目中，由于涉及的资金比较大，而且资金的组成也十分的复杂，有国拨特设账户，有地方财政账户和公司账户的共同管理。因此，对于项目中的每一种钱的支出都要做好跟进和监控工作。一般在项目的管理中，财务手中有很多种类的表格，专门是为项目资金的管理和设置的，跟进实际需求设置表格中的单位和内容，这样可以方便进行对于项目的跟进，特别是一些特殊资金的管理，在环保项目中，有很大一笔钱都是国家专门机构拨付的，因此财务还艰巨着对一些项目费用的审核工作。这样，从源头上进行项目资金费用的合理发生。

然而，在具体的项目管理中，总是会出现这样或者那样的问题，尤其是对一些项目开销的跟踪机制的不健全，很容易造成了项目的资金费用花出去了，但是最后花在了什么地方，如何去跟踪这笔钱的发生和发展，没有做到实际性的跟进，这样就会为一些别有用心的人带来可趁之机，为项目的运行和管理来带了威胁。

3、项目合同评审

项目合同评审是财务对项目文件的审核，以及项目进展情况的掌握。在项目的实际运营中，财务对于项目合同的评审不仅仅包括合同这一个部分，还包括对于项目合同的销售清单和采购清单的实际审查，以及项目后期对于合同发票的开具和审查工作，对于一些不符合项目建设和国家法规要求的文件，将进行制约，为项目的实际运行提供一个健康的积极的发展环境，严格执行正确的政策和项目的实际准则，也是财务部门在项目管理中，对于项目合同评审公司的主要贡献。

可是，在实际的项目合同评审中，也会有一些问题的出现，例如一些个别人员的卖弄人情，对于一些合同问题的视而不见，都会引起项目后期管理中的重要问题，也是财务部门应该注意的地方。

三、提高财务项目管理工作的措施

(一)项目管理方案及流程图的制定

在项目的管理中，由于项目涉及的部分繁多，因此，对于财务的具体工作而言，制定项目管理的实施方案以及流程图是十分必要的。尤其是对一些重大项目的管理中，针对于项目实际需求在不断变化的问题，财务部门无法在短时间内有效的对项目的预算和核算进行更改和完善，因此，财务部门要在项目运行之前，就有所准备，制定出项目管理的具体方案，根据项目的实际发展需求，来制定相应的项目流程图，将项目和资金的管理以可视化的效果展现出来，当然，还要注意这些文件和流程图的保密性，毕竟是公司项目运行的具体规划，属于商务机密的范畴。

(二)项目跟进机制的制定

对于项目管理中的财务对于项目资金的跟踪，一直以来都是财务中的重大难题。特别是一些特殊款项的花销和费用的发生和发展，没有一个真实可行的财务管理机制来对项目费用的发展进行跟踪和分析。这样会为项目带来很大的经济损失和国家专项费用的浪费。因此，在具体的项目管理中，要在财务环节，做好项目费用跟踪机制的建立，根据具体项目的规模和情况，制定不同的管理跟进机制。以此来对费用的发生和发展做出一定的有效管理。

(三)工程项目合同管理流程的优化

加强财务在项目管理中的重要作用，那么项目合同管理流程的优化就显得十分重要的，特别是对财务管理流程的优化，在不同的企业中，财务管理流程是不同的，但是都有一定的原则和基础。对于工程项目合同管理流程的优化，就是要建立在这些基本原则和准则不变的基础上，对于项目合同完整环节的管理作出优化的方案。这是首要的步骤，其次就是对于财务而言，合同管理流程不可引起繁琐而是的流程简化，要不断的细致项目合同管理的流程，确保每一个合同管理流程中的细节的准确性，发挥财务管理的优势。

四、结束语

以上便是本文对于财务视角下的项目管理分析，通过分析和研究，使得对于财务在项目管理中的作用和地位越来越明确，职责划分明确，才能够更好的发挥专业性质的特质和功能。因此，财务工作在项目管理中，只有被不断的分析和研究，才能更好的进行问题的发现和解决对策的提出。期望本文的研究会对项目管理的发展和建设有所贡献，有着积极的意义，可以进一步完善项目管理理论体系。

参考文献:

[1]黄玉坤,崔新媛.项目施工资源配置的模糊综合评价模型研究[J].山西建筑. 2005(18)

[2] Hiroshi Tanaka,薛岩.项目管理的变迁与发展[J].项目管理技术. 2004(09)

[3]寿涌毅.资源约束下多项目调度的迭代算法[J].浙江大学学报(工学版). 2004(08)

第4篇：项目管理中的需求管理范文

 

随着软件产业的不断发展，社会对软件项目管理人员的需求数量以及能力的要求也再不断提高。一个软件企业的发展离不开高能力的项目管理人员，成为一名成功的软件项目管理人员学习理论知识是基础，而实践经验是重点。软件项目管理课程是一门项目管理的原理和方法在软件工程领域中应用的课程。教育的目的是满足社会的需求，通过软件项目管理课程的学习能提高学生软件开发水平，培养学生的项目沟通能力，对社会培养软件项目管理人员具有重要意义。在该课程的教学中将理论教学作为基础，理论知识融入虚拟环境中，以开发模拟项目为重点，达到最终的教学目的。

 

软件项目管理作为一门理论联系实践比较强的课程，分为理论教学和实践教学两部分，课程总课时数为52学时，其中理论教学40学时，实践教学12学时。下面将理论教学和实践教学中涉及的内容以及应用的教学方法分别进行探讨。

 

1 理论教学

 

教学内容 软件项目管理重点内容是项目管理的九大知识体系，课程内容庞大、复杂、抽象、概念多。为了考虑课程的适用性，在课程内容的安排上以软件项目管理过程为主线，引出项目管理的知识点，主要介绍软件项目需求管理、成本管理、进度管理、风险管理、配置管理、资源管理、质量管理等七个方面，其中需求管理、进度管理、成本管理、风险管理、质量管理作为重点内容详细讲解。考虑课程内容的连贯性及教学时间的局限性，课程的教学内容和课时分配如表1所示。

 

教学方法 在教学中使用案例驱动式和分组讨论的教学方法。软件项目管理是项目管理的原理和方法在软件工程领域中应用的课程，属于管理类课，其中抽象概念较多，而任课学生都是缺乏实际项目开发经验的本科三年级学生。因此，为了让学生易于理解与掌握教学内容，笔者在理论教学中使用案例驱动式教学方法。考虑到课程内容的前后连贯性，在备课的时候就先选择好能贯穿该课程所有教学内容且能够体现软件项目管理全过程的大案例，教学中师生共同分析案例，分析时力求能全面，从案例中找出隐含的教学知识点，将抽象的概念通过案例具体化，使学生生动地理解教学重点，掌握教学难点。通过课堂作业与历年计算机等级考试中软件项目管理题作为训练内容，让学生更进一步理解和掌握教学重点、难点，必要时布置课堂作业，甚至让学生上讲台，在黑板上演算作业，师生共同探讨演算过程中的问题，并对其进行点评加深和巩固对知识点的理解，同时也督促学生集中精力听课。

 

2 实践教学

 

教学内容 软件项目管理理论教学使学生了解软件项目管理的概念、原理与方法，通过实验教学使学生将在理论教学中学到的知识应用到实践中。Microsoft Project是项目管理软件。软件设计目的在于协助项目经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。在实践教学中让学生熟练掌握 Project软件的各项操作，并且通过上机实验练习，使学生将软件项目管理与Project软件有机地结合起来，最后达到通过Project软件实际进行项目管理的目的。实践教学中的教学内容及课时分配如表2所示。

 

教学方法 为了贯穿软件项目管理的理论教学内容以及完成实验项目，课程一开始将班级学生六人为一组进行分组，每一组分配项目经理，小组中每名成员都有自己的职位(如需求分析师、数据库设计师、软件工程师、测试经理等)，小组所有成员讨论并确定项目题目，以小组为单位将所选的题目进行分析讨论，小组内部通过讨论形成统一观点和见解。

 

如讲解第二章内容“软件项目需求管理”，师生共同学习需求管理中的理论知识，下一步教师布置任务，将应用所学理论知识编写小组项目的《需求规格说明书》;接着每一组项目经理分派需求分析师与用户沟通了解用户需求，确定用户需求，小组讨论并编写该组项目的《需求规格说明书》。利用这种分组讨论的方式提高学生的积极性和参与度，锻炼和培养学生运用知识点进行实践的能力。

 

为了学生能够对于实际项目的体验更加深刻，教师利用一学时简单介绍Microsoft Project工具的作用及主要功能。完成实验内容时按照项目管理的思想，项目经理再具体明确小组成员的角色和任务，小组成员针对不同的角色完成实验内容。按照软件项目管理的流程，第一步为计划阶段，该阶段每一组需要对项目进行可行性分析，编写需求规格说明书(完成实验一)，利用项目进度管理的理论知识和项目WBS(Work Breakdown Structure，工作分解结构)，画出项目的网络图，做项目进度计划，最后将项目进度、成本、人力资源计划录入Microsoft Project工具中(完成实验二、三、四)，以便后续管理和计算。第二步实施控制阶段，将涉及的相关表格做好以便管理和控制。第三步是收尾阶段，填写设备验收及产品验收单、项目的经验总结报告，填写完了演示汇报项目的整个管理过程。

 

通过这样的实践，学生掌握了软件项目管理过程中所用的工具、方法，也掌握了软件项目管理从启动到收尾所涉及的流程。加深学生有关软件项目开发与管理的知识，同时通过实际项目案例分析获得实践经验，最后提高学生的学习热情，调动学习兴趣。

 

3 课程考核

 

有效的课程考核能促进学生的学习兴趣，也是对学生辛苦一学期所付出劳动的肯定。根据课程的培养目标，课程考核主要由平时考核、阶段考核和结课考核三部分组成，分别占总成绩的20%、40%和40%。平时成绩主要考核出勤和课堂作业等;阶段考核取决于期中测试成绩和实践教学中完成的实验报告成绩;结课考核是在网络教学平台中进行，通过闭卷考试考核学生对软件项目管理基本思想、理论和方法的掌握。

 

4 结束语

 

软件项目管理课程对提高学生的职业技能非常重要，它是从理论知识到实践过度的课程之一。本文对其教学方法和内容进行探讨，期望在今后的教学中注重该课程的实践教学，不断增强教学效果。

第5篇：项目管理中的需求管理范文

关键词：合同管理；石油化工；项目管理

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.13.100

石油化工工程项目管理工作是一项非常复杂的工作，而合同管理的内容也同样复杂，他们都包含了众多的细节性问题，本文主要从合同管理的层面来对石油化工工程项目管理进行强化，在创新与完善合同管理工作制度和理念的基础上，对合同管理工作的细节进行优化，奠定石油化工工程项目管理的基础。

1 石油化工工程项目管理中的合同管理细节

在石油化工工程项目管理中有很多因素都是不可预见的，这些因素可能导致工程延期、合同纠纷、工程变更等，对于合同管理的监控是一个不断变化的过程，必须进行实时跟踪与管理。在石油化工工程项目管理方面，应当根据实际情况，制定良好的合同签署策略，保证具体条例符合相关的法律、法规，在项目合同拟定过程中要保证合同的内容清晰、透明，并在可持续发展的基础之上进行细节方面的调整与确认。

由于石油化工工程项目管理具有极大的复杂性，在实际工作中要切实考虑到采办工作的需求，确认采办工作符合上级管理部门的要求。根据项目的实际情况，在开始施工之前就要对整体项目进行成本方面的约束与管理。在采办工作的实施过程中，要寻找相关的机构进行采办工作的具体执行，设置良好的采办工作监督与管理体系，保证采办工作的科学性与合理性。

合同的细节涉及到方方面面，需要工程参与操作和执行的相关部门与组织共同协调才能够完成，并且针对合同中的细节进行内容的调整与确认，一方面要满足合同谈判的需求，另一方面要制定良好的竞争平台与管理体系，可以用招标的形式来实现对具体工作内容的优化，保证合同的科学性与合理性。参与工程项目建设的组织与个人要进行开会共同探讨工程项目管理的实际需求，促进各部门之间的交流与沟通。对于签订好的合同内容，要积极执行，保证合同管理的质量与效率。

合同签订完成以后，需要把不同的合同项目分包到不同的项目管理人员手中进行具体的管理与实施，把合同的细节交由不同的部门与组织来进行完成，确保合同项目在实施过程中符合法律、法规的规定。针对合同中需要修改的条款或者内容，需要工程项目管理者在科学发展观的指导下进行讨论与完善，得到相关部门的同意之后方可修改执行。针对合同管理中涉及到签证的内容，要把握好签证工作的基本原则，在尊重客观事实的基础上保证合同管理工作的准确性，在合同执行过程中要及时发现问题、解决问题，对于类似的问题绝对不能在后续的工作中再次出现。

2 石油化工工程项目管理要建完善的合同管理体系

在石油化工工程项目管理中，要根据实际需求建立一个完善的合同管理体系，并在实际的实施过程中对合同进行调整与完善，满足实际工作当中不断变化的各种因素，提高石油化工工程项目管理的工作质量与工作效率，在这个过程中，需要项目管理的领导层不断创新、与时俱进，制定一个科学、合理的工作计划，对石油化工工程项目管理进行规范的监督与指导。

应该在石油化工工程项目管理初期就拟定一个完善的合同管理工作制度，根据工程项目建设的实际需求进行规范化操作，保证石油化工工程项目管理的科学性与合理性。在进行合同管理工作的前期建立良好的管理工作组织体系，通过对实际工作内容和细节的划分组织相关工作人员进行管理，把工作人员的职责落实到每一处细节中来，不同的人员要负责不同的工作内容。采取合同管理制度要求相关部门制定完善的制度及管理体系，保证具体工作中的科学性与合理性。在合同管理的后期，要对合同管理工作的质量进行相关的考核与评价，为以后的管理工作提供必要的借鉴，不断完善工作组织与相关体系，针对工作中的不足之处要积极进行改进，优化管理工作体系。

石油化工工程项目管理是一项非常庞大而复杂的工作，在实际的工作过程中，施工时间长、施工范围大，对项目建设的技术要求非常高，很容易就会出现质量问题。为了避免工程质量问题的出现，需要我们提前做好合同的风险管理工作，以及质量缺失的预防问题，努力提升石油化工工程项目管理的质量与工作效率，同时保证项目实施过程中的安全性。在石油化工工程项目管理中，成立一个合同管理与实施的督察机构很有必要，对工程项目的督察能够让工作人员在各自的岗位上各司其职，尽职尽责，结合现代化的先进信息技术，实现化工工程项目建设的质量升级。

3 结语

石油化工产业对我国社会主义市场经济的发展具有极大的影响，必须提升石油化工工程项目管理的工作质量与工作效率，才能够满足我国工程项目施工安全性的需求，推动我国经济又快又好的向前发展。合同管理工作是石油化工工程项目管理的基础工作，必须在石油化工工程项目管理中加强对合同的管理工作，才能保证我国石油化工工程项目的建设，促进我国经济实现可持续发展。

参考文献：

[1]戴杰.以合同管理为核心加强石油化工工程项目管理[J].石油化工建设，2016，38（02）：18-22.

[2]李安清.加强石油化工建设项目工程合同管理的要点探讨[J]. 中国商界，2013（05）：218.

第6篇：项目管理中的需求管理范文

主要应用领域

目前，市场上项目管理软件的应用可以简要地分为两种类型：一是工程建筑领域，这也是项目管理软件最主要的应用领域，往往被称为建筑行业的ERP，涉及到对项目本身如成本、资金、进度、合同变更、采购、销售、质量、沟通、风险等的管理，也涉及到项目管理相关人员、承包商、设计院、供应商及监理单位之间的协作与沟通，并且常常需要对多项目进行协同管理和资源调度。二是新产品（包括实物产品和服务类产品）设计开发、软件开发领域，主要应用于制造、电信、金融、科研、IT等行业，涉及到对项目进度、成本、沟通、文档/图像/数据、风险等的管理，项目团队的协同工作是其中重要的一部分。目前，建筑行业是项目管理软件需求的主力行业，占有总体市场26.5％的比例；制造行业中新产品开发、订单制造等领域也对项目管理软件需求旺盛。建筑和制造行业占有近一半市场份额，其它行业需求比较分散。虽然项目管理软件都是为了实现项目对项目相关的人、财、物全面的动态的监控，但是不同的行业对于项目管理软件的需求功能和深度不同，因此要求软件根据不同行业的需求特点提供个性化解决方案。

项目管理软件主要用于大型建设项目的管理以及产品研发和软件开发的项目管理，因此以大中型企业需求为主。在2005年中国项目管理软件市场垂直结构中，大中型企业采购规模占了总体市场86.8%。从区域来看，2005年，华北、华东、华南三大区域共占据总体市场69.4%的比例，成为厂商关注的重点区域。主要因为这三大区域经济比较发达，基础设施建设项目比较集中，同时能源、重工企业较多，IT和通信企业的研发中心也多聚集于此，使其对项目管理软件的需求比较大。

市场竞争状态

目前，中国的项目管理软件市场是一个远未成熟的市场，项目管理软件提供商比较分散，来自国外的如Primavera、Welcom等知名品牌多采用总的形式进入中国；本地除了如梦龙科技、易建科技、广联达、同望科技等已经建立起知名度的厂商，还有一些专注于某一区域、某一行业或项目管理软件某一细分功能环节的较小厂商，如专业做软件开发项目管理软件的厂商，专业做建筑业计量软件的厂商等；还有综合性软件厂商如SAP、ORACLE等都在整体解决方案中提供项目管理模块；另外，在一些大型项目建设过程中自行开发或合作开发形成的新的软件也加入到竞争行列，如中国长江三峡工程开发总公司开发的三峡工程建设管理系统（TGPMS）已经开始在其它项目中拓展应用。

由于目前市场上提供商多数规模较小，比较分散，因此市场竞争并没有其它软件如ERP软件市场激烈，多数厂商都在自己的领域形成自己的产品特点，面对细分市场提供服务。2005年，前10位厂商在项目管理软件市场中占有70.2%的份额，市场集中度并不高。但是值得注意的是，国内厂商是主力厂商中的重要力量。未来，这一市场的融合度和集中度将迅速提高。

赛迪顾问在调研中发现，用户对于项目管理软件品牌的选择偏好非常分散，没有出现用户偏好集中的优势品牌。比较来看，Primavera、梦龙科技、微软、广联达等是用户选择倾向相对较高的几个品牌。说明在项目管理软件市场用户对各类品牌的差异认识不清，优势品牌的塑造还需要厂商付出更多努力。

应用特征

1、项目管理软件由建筑行业向其它行业加速拓展

项目管理软件在建筑领域应用较多，主要包括对物料、资金、进度的管理，目前由于市场上各行业用户对项目管理软件的认知度都在提升，各行业的大型或常规项目也需要通过软件来提升管理水平和效率，可以看到，电信、金融、制造、交通、能源、政府等各个行业对管理软件需求都迅速提高，使项目管理软件在各行业的应用加快了拓展速度，推动了中国项目管理软件市场规模的扩大。

2、用户注重软件产品的实用性及对管理决策的支撑效应

目前，行业用户在选择项目管理软件产品时，产品的实用性成为用户考虑的首要因素，说明用户对于软件选择比较理性。因为不同行业的业务模式差别很大，对项目管理软件功能的要求也不一样，因此，项目管理软件厂商只有开发出更具行业适应性的产品才能真正帮助用户解决管理问题。

用户也认识到，项目管理软件的应用不只是代替手工操作，更重要的意义在于引进先进的管理理念，并实现从战略高度对项目人、财、物和风险的实时监控，用户更看重软件对管理层决策的支撑作用。一般地，对先进的项目管理方法的引入、质量管理、成本/收益分析等功能受到用户的普遍重视。优秀的项目管理软件必须时时关注用户需求，保持技术、功能和理念的先进性。

3、服务受到用户和厂商的普遍关注

“软件就是服务”的理念正在受到市场上用户的逐渐认可，项目管理软件与企业的业务紧密结合的特点使其所包涵的服务价值越来越重要。由于不同行业企业的业务模式不同，信息化水平差异也比较大，因此实施项目管理软件之时，往往需要厂商提供咨询服务、客户化开发服务以及相关的员工培训等服务，目前服务的价值正在受到用户和厂商的重视，因此服务专业化水平高的厂商才能获得持续的发展动力。目前，外资项目管理软件品牌的服务在项目中所占比例较高，国内软件品牌的服务在收入中所占比例相对较低。面对服务的接受度提高的趋势，国内厂商应重点加强服务队伍建设和服务能力的提高，以增强市场竞争力。

第7篇：项目管理中的需求管理范文

关键词：项目管理；高校培训；应用

中图分类号：G647 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）033-0000-01

项目管理指的是：采用各种各样的方法，按照项目各方对项目管理的要求，制定相关计划、组织相关活动，从而实现对项目的管理。项目管理作为一种科学有效的管理方式，对提高高校培训工作的效率具有非常大的帮助。下面对此进行深入分析。

一、高校培训工作中存在的主要问题

1.管理观念落后

高校培训相比于市面上的培训机构来说，具有资金与品牌等多方面的优势。但是，高校培训工作会受到高校体制以及高校培训管理方式等方面的束缚，无法得到进一步的创新发展。高校培训工作的首要问题就在于：高校培训人员的管理观念落后，无法适应培训市场的快速变化。并且，高校培训管理模式相对落后，在开展培训工作时，对学生的培训需求没有系统性的了解，造成培训内容较为单一、陈旧。在高校培训工作中，缺乏对培训工作的科学管理，对于培训的效果，也没有建立一个科学的评估体系对培训效果进行评估。上述情况的存在，说明了高校培训管理理念已经无法满足当前培训工作的需求[1]。

2.管理方法落后

在高校开展培训工作的过程中，需要高校各部门的相互配合才能保证培训工作顺利开展。比如：高校培训的管理统筹工作由高校的继续教育部门负责；培训的教学任务由高校的二级院校负责等。这一情况的存在，极大的降低了培训工作的效率。并且，一旦出现各部门配合不好、资源分配不公等问题，将会直接导致培训工作无法顺利开展，使得高校培训的工作效率低下。

3.培训管理难度大

在高校培训工作中，培训工作的负责人基本上是高校某一部门的员工。在高校的部门中，工作人员基本上只能履行职能，而没有多少权利。这就造成培训工作的负责人在培训工作的管理中，无法形成较大的权威，只能协调各方的工作，而无法对培训的其他工作人员进行严格的管理。这一情况的存在，造成高校培训工作的管理较为松散，从而影响培训工作的效率。

4.缺乏管理工具

在高校培训工作的管理中，管理人员往往是根据自身以往的管理经验开展管理工作。这种管理方法无法真正解决高校培训工作中的核心问题，只是在一段时间内提高了培训工作的效率，但是从长期来看，这一管理方式治标不治本，在这一个管理人员调离之后，高校培训工作还是会陷入低效状态。

二、项目管理在高校培训工作中的应用

1.项目管理的应用

在高校的各组织部门中，基本上是职能式的组织机构，各部门基本上只履行自身的职能，在工作过程中，与其它部门没有多少沟通，而是依靠上级来协调各部门的工作。而一旦各部T的职能出现交叉，就会使部门与部门之间的运行出现问题。在高校培训中采用项目管理，通过建立矩阵式的管理结构，成立专门的管理小组，可以实现高效管理。由于项目管理采用的管理结构是固定的，人员是流动的，因此，在高校培训管理工作中，不需要依靠管理人员的管理经验进行管理，而更多的是依靠组织结构以及相关的管理规范进行管理，同时，还能实现人员横向上的管理，增加管理的弹性，从而提高高校培训管理工作的效率。

2.项目管理在高校培训工作中的具体流程

在高校培训的项目管理中，采用了矩阵式的组织结构，在培训管理工作中，需要成立专门的管理小组，管理小组由高校各部门抽派的人员组成[2]。在管理工作中，采用工作分解结构等管理工具进行项目管理。通过工作分解结构，将高校培训工作的任务进行分解，然后将学校各部门的任务公布在公示牌上，各部门根据公示牌上的规定参与项目的管理。要保证高校培训管理工作的顺利进行，还需要建立一套完整的工作流程，并按照项目管理思想对培训工作的管理流程进行优化，以此实现对项目的分阶段管理。下面，笔者将对高校培训项目管理分为三大方面进行分析。

（1）培训项目的启动。在高校培训项目启动中，项目工作人员需要对培训的需求进行系统性的分析，以此为基础，确定培训目标，制定培训计划。培训项目启动阶段，是高校培训项目管理工作开展的前提，在高校培训工作中具有非常重要的作用。对培训需求的分析主要包括：了解受训方的培训需求、了解培训对象的培训需求。

（2）培训项目计划。在了解了培训需求之后，需要制定培训项目计划。培训项目计划是由文字表述的培训蓝图，是培训工作的指导。在培训项目计划的制定中，培训课程的设置，是制定培训项目计划的重点内容。在培训内容的设置中，需要根据教学大纲的要求以及成人学习的特性进行制定，将实践与理论相结合。

（3）培训项目的实施与监督。培训项目实施的主要内容主要是培训项目计划的实施，项目管理人员需要保证培训活动的正常开展，维护良好的教学秩序，对教学中出现的各种问题进行解决。在教学中，项目管理人员还需要对培训计划的实施情况进行监督。

三、结语

将项目管理应用在高校培训工作中，可以促进高校各管理部门的高效配合，提升培训管理的效率，强化高校培训的管理工作。但是，在高校培训工作中，应用项目管理还是无法解决一些根源性的问题，比如：培训需求分析的准确性问题、无法保证培训的效果等，这些方面还有待进一步探究。

参考文献：

[1]黄艳春，黄嘉佳，王晓琳，陈筠.浅谈项目化管理在培训工作中的应用――以A企业技术中心为例[J].人力资源管理，2016，06：130-131.

[2]郑轶.浅谈精细化管理模式在高校医学科研项目管理工作中的运用[J].科技资讯，2013，19：197-39.

第8篇：项目管理中的需求管理范文

【关键词】计算机；软件工程；项目管理

1、软件项目管理的价值与内涵

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。为了使项目能够按照预定成本、进度、质量顺利完成，需要对软件项目的工作范围、可能遇到的风险、需要的资源、要实现的任务、经历的里程碑、花费的工作量（成本）、进度的安排、质量的标准等进行分析和管理。因此，软件项目与其他项目一样，需要项目管理，需要在范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理9个领域进行严格规范的管理。

2、软件项目的职能及其特殊性

2.1软件项目管理的主要职能包括：①制定计划。规定待完成的任务、要求、资源、人力和进度等；②建立组织。为实施计划，保证完成任务，需要建立分工明确的责任制机构；③配备人员。任用各种层次的技术人员和管理人员；④指导。鼓励和动员软件人员完成所分配的工作；⑤检验。对照计划或标准，监督、控制和检查实施情况。

2.2软件项目具有以下特殊性：软件产品不可见，软件开发过程是一个复杂的过程。软件是一种不可见的、复杂的、抽象的逻辑实体，软件产品是一种富于创造性、创新性的产品。因此，目成功起关键作用的最重要10大因素是：1）清楚地界定目标及项目任务；2）高层管理者的支持；3）优秀的项目经理；4）有能力的项目团队；5）充足的资源；6）客户的参与协商；7）良好的沟通；8）对客户的积极反应；9）适当的监控和反馈；10）正确的技术；

3、软件项目管理实施的关键问题

在具体实施项目管理时，软件企业大多会遇到以下几方面问题。

3.1项目定义中的问题。软件项目管理面临的首要问题就是合理定义用户需求，明确项目范围。用户与软件企业之间具有很强的互动性。随着信息技术的日新月异，用户需求呈现出多样性、不确定性和个性化特点。需求分析是项目实施中非常关键的一环，但大多数软件企业却并不重视，往往只是走走形式，不做深入调研，需求规格说明书只是列列大概功能，缺乏清晰的数据流图，导致双方理解不一致，用户不很清楚，开发人员更是糊里糊涂。这样开发出来的系统软件常常是文不对题，并成为用户与开发方之间争吵的焦点。因此，软件企业必须高度重视需求分析，在充分了解用户需求的基础上，准确、清晰、完整地表达用户需求。需求分析既是软件开发过程中最难把握的一个环节，又是项目成败的关键因素。在整个软件生命周期中，需求阶段是基础。做好需求管理，既可以减少软件开发中的错误，保证项目能满足用户需求。

3.2项目组织实施中的问题。在软件项目中，人是最宝贵的资源，应该为软件开发人员和管理人员等各类项目人员创造一个和谐、良好的工作氛围，使他们能有项目成功的把握和积极的工作心态，将项目作为自己事业的一部分，确保项目队伍的稳定性和连续性。否则，不仅会使项目资源调度复杂化，而且会影响到项目的实施进度。

3.3项目控制中的问题。在软件项目实施的全过程中，企业需要与用户、合作伙伴进行充分沟通与交流，严格保证和控制各个里程碑的完成时间，任何一个环节，任何一个阶段出现问题，都会影响到整个项目的进程。结合项目的具体情况，注意贯彻预防为主和检验把关相结合的质量控制原则，出现偏差及时纠正，发现可能影响软件功能、性能、质量的缺陷及时纠正，使软件的关键指标在开发过程中得到全面的监控；实行阶段性审查和评审，如果发现问题，应及时在阶段内解决。

3.4项目风险管理中的问题。由于软件项目存在着很多不确定因素，也就必然存在着各种风险，而且风险有可能造成不良后果，所以需要对项目中的风险进行管理，以期尽可能地减少风险造成的损失。对风险进行分析和监控贯穿于整个软件项目生命周期。

3.5项目评价中的问题。项目评价有2个方面，一是评价项目。由于软件项目用户需求难以定义清晰，导致项目范围模糊，这给合理地评价项目带来了困难。二是评价项目成员。对于软件项目来说，项目员工具有较强的个性，渴望价值创造与自我实现。如何公正、客观、量化地评价员工的价值，也是软件项目管理的难点。

4、软件项目的生命周期

从用户的角度来看，软件项目的生命周期应该包括项目前期的论证工作、项目计划、软件开发、运行、维护以及项目评价。因此，软件项目管理的范围不仅包括传统的软件开发过程，还应该包括开发之前的准备工作以及运行中的维护工作和对项目的总结工作。具体来讲，软件项目生命周期各阶段的活动。

4.1启动阶段和计划阶段。在软件项目的启动／计划阶段，需要组建一个领导小组，其成员包括用户的各级和各部门的高中级领导、有经验的管理专家和系统分析员。其任务是分析用户的实际业务和发展战略，确定系统的目标，估算资源、成本和进度，论证、审批系统的实施计划。

4.2实施佐制阶段。软件项目的实施催制阶段主要指软件开发阶段，包括系统分析、系统设计、系统实现和系统运行。此时需要对项目的各种资源（包括人力、资金、时间、信息）、项目质量和项目风险进行全方位的管理，控制项目范围的变动，协调各方面的工作。

4.3收尾阶段。软件项目的收尾阶段就是正式验收整个系统并移交给用户的工作，主要包括完成项目移交的准备工作、对所建立系统进行评价、收集项目中的各种数据、总结经验和教训，为以后系统的维护、更新和升级提供依据等。

结语

综上所述，计算机软件项目管理不仅涉及软件开发过程的各个方面，而且包括开发前期的立项阶段和软件运行以及项目评价阶段的工作，包括软件项目生命周期全过程和全方位的管理，加强软件开发队伍与软件用户之间的沟通。软件工程管理需要不断开辟新的途径，帮助软件企业改进和优化软件企业的管理，强调项目的计划管理和跟踪、需求管理、质量管理等，才能真正从根本上提高自身的管理水平和竞争力。（本文作者单位：内蒙古伊泰集团有限责任公司）

参考文献

第9篇：项目管理中的需求管理范文

关键词：项目管理；范围管理；质量管理；进度管理；成本管理

当今世界充满“变化”，信息化产业尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化和挑战大大增加，管理也面临很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。项目管理是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。

1 项目管理概述

1.1 项目定义及特性

根据PMBOK（项目管理知识体系）中的定义，项目是为创造某种独特产品或服务所做的一次性努力。项目不论大小都具有下列特性：

⑴项目都有明确的目标，即满足特定的要求

⑵项目具有唯一性

⑶项目必须在一定时间内完成

符合这三个特性的都称之为项目，均可以采用先进的项目管理技术对其进行科学有效的管理。

1.2 项目管理定义

PMI-PMBOK中项目管理定义为：将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。结合其它相关资料，总结的项目管理定义为：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

1.3 项目管理目标

项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都是有限的，对质量的要求也是有止境的。争取在有限的资源内，做到质量最好，成本最低，进度最快。平衡好项目质量、进度与成本之间的关系是每一个项目管理的最终目标。

1.4 项目管理过程

⑴启动过程

认识到一个项目或阶段应该启动并负责开始执行。

⑵计划过程

制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划。

⑶执行过程

协调人力和其他资源去完成计划。

⑷控制过程

通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施，来保证项目的实现。

⑸结束过程

使项目或阶段的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结束。

1.5 项目管理要素

C=f（Q，T，S） 公式1

在公式1中，C、Q、T、S的含义分别如下：

Cost成本：项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。

Quality 质量：所完成工作的质量。

Time时间：项目必须满足的进度要求。

Scope范围：要执行的任务的幅度。

从图3看到：项目的整个过程是从确定目标开始，接着是界定项目范围。之后，开始实施具体的项目活动。组织是该项目干系人集合的统称。在整个项目实施过程中，组织始终围绕着时间、成本、质量这三个要素在进行权衡、分配等工作。

2 海上船舶监控系统简介

2.1 海上船舶监控系统的意义

我国有473万平方公里海域，海上运输和渔业捕捞在国计民生中占有重要地位，因此在管理中引入海上船舶监控系统意义重大：首先，系统的通信距离在600海里以内，基本满足船舶海区通信距离需求；其次，及时监控船舶的信息，便于在船舶遇险时实施远程救援；最后，便于海上运输和渔业管理部门有效监控、指挥、调度作业船舶，从而保证船舶的航行、停泊、作业安全，助推海上救助信息化和平安渔场建设。

2.2 海上船舶监控系统的功能

以电子海图为背景，通过GPS短波通信方式实时获得船舶信息（位置、方向、速度、状态等），向船舶发送控制命令（监控、改变信道等）和短信，使船舶的管理更加直观，并且大大提高了实时性和交互性；提供船舶信息管理，使船舶的管理实现信息化；提供“船舶工具”（轨迹回放、船舶锁定等）功能，便于以轨迹的方式回顾船舶历史信息，实时跟踪船舶；提供“船舶查询”功能，使用户能够迅速的了解某船舶的当前、历史信息及通信情况；系统提供很多图形查看、测距功能，使图形更加友好、方便，更好的为船舶定位系统服务；系统还提供了网络数据共享服务，便于本系统与其它数据平台进行数据共享，以满足不同客户单位的管理需求。

3 海上船舶监控系统的项目管理

海上船舶监控系统的项目管理包括很多方面，这里仅以范围管理、质量管理、进度管理、成本管理为例进行介绍。

3.1 海上船舶监控系统的范围管理

确定项目范围是项目起始阶段的战略工作之一，有效的范围管理是保证项目成功和企业成长的重要前提。

范围管理是定义项目的范畴。本项目范围管理从以下方面入手：搞清需求、准确界定范围、变更控制要严。

3.1.1 需求分析

（1）熟悉背景，加强沟通。通过与项目所有“利益相关者”广泛、深入的沟通，领会项目发起人的真正意图、明确组织（企业）的具体要求、找到用户需求的关键点，将三者统一起来（平衡点），或者至少要在关键的问题上达到一致。

（2）培养正确的需求意识，设定优先级。挑选懂管理、精业务、会技术的多种人才参加项目需求分析，并对他们及其他相关人员进行培训，提高他们重要性认识、准确描述需求和沟通与交流的能力，增强相互配合的意识；之后，按照需求的重要性和紧迫性进行优先级排序，对需求进行主动管理，确定满足项目优先级的执行方案，确保项目整体功能的实现。

（3）规范项目需求分析流程，如图5所示。

3.1.2 界定范围

对项目的范围进行描述，项目做什么、怎么做、做到什么程度都要讲清楚。本项目采用工作分解结构（WBS）界定项目的范围。工作分解结构是最常用的方法和工具，也是最有价值的工具之一，在使用时注意以下三点：

（1）深化认识，强化四种观念：

a.树立“可计划量”概念。能够作为WBS分解元、进入项目计划图的信息即为“可计划量”。

b.重视“边界问题”。明确范围是WBS、实施计划（基线计划）和对各种边界的认可。

c.项目工作范围是无形的又是可控的。对范围的限制主要来自三个方面：成本预算、计划时间和质量标准。

d.按分解的规律去办。WBS是工作逻辑的有机体，不同类型的项目分解，有不同的要求，因此，要按照项目自身的规律去办。

（2）规范工作分解流程，如图6：

（3）抓好关键层（第一级和第二级）的分解。

3.1.3 变更控制

变更控制是指在项目生命周期的整个过程中，对变更的识别、评价和管理等工作。范围变更是对已批准的工作分解结构项目范围进行修正。范围变更控制必须与时间控制、成本控制、质量控制等其他控制过程结合起来。

项目的范围计划做得再好，也可能发生改变。它为项目管理者提供重新计划项目、纠正不足和改进管理的机会。但是，变更一旦失去控制，就会不断地产生意料之外的风险。所以，需要规范的变更控制程序，本项目采用的变更控制流程如图7所示。

3.2 海上船舶监控系统的质量管理

质量管理有助于提高企业的生产能力，节省资源，提高软件和服务的竞争力。高质量软件维护成本低，并售出价格高。本项目质量管理采用ISO9000认证体系，采用的开发控制程序大体如下：（1）设计和开发策划；（2）接口管理；（3）设计和开发的输入；（4）设计和开发输出；（5）设计和开发评审；（6）设计和开发验证；（7）设计和开发确认；（8）设计和开发更改的控制。

在开发过程中根据控制程序生成各种文档。并且在软件的单元测试、集成测试；功能测试、性能测试、压力测试；设备联调测试、工程组网测试等方面设计测试用例，严格测试，并生测试报告，极大的保证软件的质量到，得到用户的高度认可。

3.3 海上船舶监控系统的进度管理

3.3.1 进度管理特点及方法

进度是项目管理的基本组成部分，做好项目进度的安排，根据进度组织实施、控制项目的进展、协调处理相关任务是项目能否成功的重要保障。进度是组织、控制与协调的依据。随着计算机技术的发展，涌现了许多项目进度管理软件，本系统开发过程中采用了Microsoft Project Standard进行项目管理。它集成了国际上许多现代的、成熟的管理理念和管理方法，能够帮助项目经理高效准确的定义和管理各类项目。

3.3.2 工程资源与费用管理

在进度编制完成后，将工程所需的资源与费用加载进度作业中，以便对所编制的计划进一步的分析与优化。

3.3.3 进度计划的动态控制

进度计划是项目执行的基准，是项目实施阶段控制项目的依据。进度计划的动态控制是项目能否实现预定目标的关键，主要完成以下工作：监控实际进度，及时、定期更新进度计划，预测出项目将提前还是落后于预定进度。

3.4 海上船舶监控系统的成本管理

本项目的管理和控制包括范围、质量、进度和成本四大控制，而成本费用控制是其中的关键，因为范围、质量和进度这三方面的控制最终均与费用控制发生密切关系，所以在项目的执行过程中必须严格进行成本控制才能获得最佳效益的目标。必须在需求、设计、开发、测试、维护等各个阶段严格进行控制，在满足合同要求的前提下，尽可能的降低项目费用。为实现成本费用控制的目标，在本项目的执行过程中，采用成本计划及绩效理论对成本进行分析和控制，取得了良好的效果。

3.4.1 成本确定

本项目成本价包含设备材料费、设计费、安装费、调试费、项目管理费及项目人员的工资、补助、奖励、办公费、差旅费等等。

3.4.2 成本控制

成本控制主要包括：分析成本绩效以确定需要采取的纠正措施；决定采取那些纠正措施；修订项目进度，包括工期和成本计划，综合筹划纠正措施。

4 结束语

在“海上船舶监控系统”的项目管理开发过程中，结合项目管理的相关知识着重对软件的范围、质量、进度和成本进行管理，使我认识到项目管理是个系统工程，它是管理技术与具体项目过程相结合的产物。它不但是一种管理技术，同时又是一种应用技术。项目管理技术必须与具体的业务领域相结合，才能产生巨大的经济与管理效益，忽略任何一方都不利于企业与组织项目管理体系的建设与能力的提高。项目管理需要不断的尝试，不断的改进，不断的总结。我们要把眼光放远一点，看看世界上发达国家的项目管理，找到真正的差距，在以后的管理和实践中努力探索不断提高项目管理的水平。

[参考文献]

[1]计算机信息系统集成项目管理基础，中国软件评测中心，电子工业出版社，2004.03.01.