供应商的管理与评估精选(九篇)

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第1篇：供应商的管理与评估范文

关键词 供应链管理 供方 评价 选择

中图分类号：F270 文献标识码：A

在信息技术催化下，世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化，企业经营全球化，以及高速竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，使企业与客户、企业与供方之间的关系变得更加密切和复杂。企业越来越强调自身的核心资源，而对于非核心的生产资源则通过供应链的完善后从供应商处获取。供应商的综合能力强弱对企业甚至整个供应链的绩效都产生重要的影响。因而如何正确地、科学地评价与选择供应商成为企业面临地一个重要任务。尤其在移动通讯行业，竞争越来越激烈，价格瞬息万变，选择合适的供应商，并与供应商建立长期的合作关系，以获得成本竞争优势，缩短提前期，同时也可以满足企业的战略目标的需要。

一、供应链管理意义解释

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的研究最早是从物流管理开始的，供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程。供应链管理是一种跨职能的运作模式。除了传统采购领域涵盖的范畴之外，供应链涵盖了从供应商的供应商到客户的客户之间从最初的原料到最终产品或服务的形成和交付的全部业务活动。早期的供应链管理侧重于供应链效率的提高。在过去的几十年里，企业越来越多的认识到，要想在全球市场和经济一体化的背景下获取竞争优势，就必须依靠有效的供应链管理。根据供应链管理的概念，上游企业向下游企业提品，包括零部件、原材料、半成品、成品或服务等，下游企业再向其下游企业提品。位于上游的提品或服务的企业叫做供应商，位于下游的购买产品或服务的企业叫做采购商。

随着企业与供应商之间的关系由早期单纯的买卖关系转变成为更紧密的长期战略合作伙伴关系，企业与战略合作供应商签订了长期的合作合同，在有效缩减成本的预期之外，同时也削弱了企业更换供应商的能力。同时，采购商与供应商的合作伙伴关系往往导致可供选择的供应商范围越来越小，致使单源供应商成为供应链上的至关重要的环节。因而，如何选择合适的供应商并制定可持续的供应商评估管理体系成为企业的必须研究的重要战略。

二、供应商选择评价与选择方法研究

（一）供应商选择过程研究。

理论界对供应商选择过程的专门研究不多，基本是对商业活动实践中企业对供应商进行选择时所采用程序的总结和归纳。供应商的选择过程一般包含三个阶段，即初选阶段，主要是设定供应商选择目标；选择阶段，包含了候选供应商的选择和评估；选择确定阶段，这一阶段主要是选定最合适的供应商。每一阶段又分为多个步骤，包括需求识别，成立供应商选择团队，市场调查，确认选择标准，供应商筛选，识别潜在的供应商，供应商实地考察，样品分析，工程订单试生产，供应商考核期，正式确定供应商等。企业应该根据采购活动对于企业的重要性以及在市场上获得产品或服务的风险程度，简化或扩展供应商选择评估过程。

（二）供应商评价阶段研究。

出于最小化决策成本和最优化决策结果的需求，采购商通常对供应商进行分阶段的选择评价。一般情况下，采购商在选择新的供应商时都是是从粗到细，循序渐进，逐步缩小其范围的。在初始阶段，采购商通常通过分析获取成本最低的信息对供应商进行初步筛选。随着供应商选择过程的推进，企业会逐渐使用获取成本较高（如供应商现场审核）直至最高（如工程样品试生产）的信息来对供应商进行评估选择。供应商的选择评价是一个多属性决策的问题，选择适合的供应商选择评价方法是非常重要的。企业应该根据不同的采购目的和侧重点选择不同的供应商评估方法和标准，并不是所有的标准都需要用作决定供应商选择的依据。选择供应商的方法较多，通常需要根据对供应商的了解程度、供应商的数量和具体的采购要求等来确定。事实上并没有公认最好的的一种选择供应商的方法，而实践中企业也往往结合使用多种不同的方法来进行供应商的选择和评估。随着供应链的发展，供应商战略伙伴关系的提出，对供应商的选择和评估方法也发生了很大的变化。

（三）供应商选择评价方法研究。

供应商选择评价方法有分类法，层次分析法和线性加权评价法。通常，正式的评估由三个关键部分组成：选择标准、每项标准的权重（或类别）和评价表。决策标准是供应商选择团队评估供应商的基础依据。L 公司通常会设立一级指标和二级指标。质量、价格、交货、服务等标准是一级指标，二级指标则在其基础上进一步的细化。如质量的二级指标可能包括产品合格率、质量控制体系、不良品处理等等指标。供应商选择团队经过讨论，根据每项选择标准的重要程度，给每项标准赋予一定的权重（百分比）。权重越高，该标准则越重要。权重的总和为 100%。评价表是供应商选择团队决定如何衡量供应商的实际（或期望）绩效的基础和依据。通过对每项选择标准的权重和评分的乘积进行加和，就得到了该供应商评价的总分。然后通过比较各个供应商的总分，从而决定供应商的选择。供应商评分是通过设定每个指标对应的权重以及各个指标的得分值综合得出供应商的总分值。另外一种 L 公司常用的评分方法是分类法。供应商选择小组根据评估标准列表对供应商绩效进行排序和评分。首先按照重要性对各个标准按照权重赋予相应的分数，例如 100 分为满分，价格占 15%，就是 15 分。然后对各标准的评分等级进行量化，并分别标识出评分各等级的含义。例如针对价格，如果满足预期价格，就是 15 分，高出预期价格 10%则给 10 分，高出 15%则是 5分，多于 20%则为 0 分。分类法由于其简单易操作，对于一些间接材料或非关键采购可提供足够的信息，因而使用更为普遍。

三、总结

企业需要维护并发展长期稳定的良好供应商合作关系，通过对供应商的有效管理，保证企业供应链系统的稳定和高效运作，最终建立和维护富有竞争力的供应链网络。供应商的选择评价是一项主观性和变动性都相对较大的决策。因此，在供应链环境下如何建立一个合理的供应商选择评价系统，运用适合的方法对供应商进行科学高效的选择评价，是值得继续深入研究的课题。

（作者：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011春季班，供应链管理方向）

参考文献：

[1]陈启杰， 齐菲. 供应商的选择指标与选择过程分析：基于跨国公司在华采购的研究. 山西大学学报（哲学社会科学版）， 2009， 32（4）：42-48

[2]马士华， 林勇. 《供应链管理》. 机械工业出版社， 2000年5月第一版

[3]陈启杰， 齐菲. 供应商选择研究评述. 外国经济与管理， 2009， 31（5）：30

第2篇：供应商的管理与评估范文

关键词：印刷制造业　供应链管理　采购管理

中图分类号：F253.2　文献标识码；A　文章编号：1672-3791(2012)02(a)-0175-01

1　供应链管理下的采购及采购管理的定义

简单的讲采购就是等价交换，就是企业根据自身的需求选定好合适的对象和合适的物资进行等价交换的过程。从深层次来讲通过除了以等价交换的方式来获得物资之外，通过其他途径取得物资的使用权，以达到满足自我需求的目的。我们主要可以从以下几点来更全面的了解其含义：(1)采购是一种经济活动。(2)采购是从资源市场获取资源的过程。(3)采购是物流和商流过程的统一。

2　供应链管理下采购的特点

(1)协同采购。对于集团公司而言，可以通过合并共同采购需求加以实现采购优势。

(2)采购物流的整合。一体化要求销售、生产计划、库存、采购和质量控制之间紧密合作，各部门不能只遵循自身的原则。

(3)采购管理集中化。采购管理集中化可以集中整个集团的采购力，对供方市场产生一定影响，增加采购商务谈判的筹码，使采购处于有利地位；同时，也有利于公司对供应商的管理，便于公司主体资源的优化。

(4)采购管理专业化和职能化。许多公司将采购部门从生产部门独立出来，由总经理或副总经理直接管理并配备专业的团队，对其相应地管理。采购部门职能越发的完善，既要满足生产所需、又要做好采购需求分析、采购计划、资金供应计划、控制和形成采购供应战略等等，达到节约资金、降低库存指标等一系列管理战略资源和供应商资源。

(5)即时采购和全面质量管理。质量的提高和生产率的增长得到企业越来越关注。企业内部实行即时采购和全面质量管理。为能保证即时生产的顺利运行，严把质量关。

3　我国印刷制造型企业采购管理现状

3.1　分级、多头采购，一致性差

印刷制造业采用职能管理模式，企业确定了当年的产销计划后，报上级公司审批。而上级公司审批时，只关注投资是否超限，大型项目是否有可行性研究报告等宏观进行控制；企业又分为不同的产品，除了资金规模、项目大小界定不同外，管理模式相同。由于实行分散式采购，企业在实施采购中，首要考虑的问题是采购的价格和以何种方式与供应商进行交易。一般而言，是通过多个供应商进行报价，充分利用多头竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。与价格比起来采购的质量、数量和交货及时率却处于次要地位，而且这些问题都是通过一些事后验证和控制的方法来实现，及时性很差，经常造成生产上的重大损失。

3.2　高度关注采购“杀价”，综合效益意识淡薄

企业根据自己想要采购的相同或功能相近的项目，组织采购而不是统一调度或筹集资金进行一次性的安排，无法从源头上给予“通盘的、宏观上的”考虑，无法产生规模效应。

3.3　采购成本高

每个企业都有自己的采购模式，管理水平也参差不齐，许多资源浪费，包括人员、物流、供应商等等，造成了整个集团采购成本的居高不下。就全集团而言，对相同或功能相近的采购项目，出现分散进行多次、重复采购相同类别的问题，重复劳动增大了工作量，又不能获得更大的规模采购效益，降低了工作效率和经济效益。

3.4　事后把关，质量控制不及时

由于采购由企业单独实施，企业很难参与众多供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，供应商的产品质量的信息在采购之前很难被知晓，往往只有在采购后的验收过程中才能知道所购商品的质量是否符合预订的标准，这时再换货、退货或另外寻找其他供应商有可能给企业的生产造成巨大的损失。因此，缺乏合作的质量控制会加大采购商品质量控制的难度。

4　供应链管理下印刷企业采购管理面临的挑战

4.1　需要完善并规范供应商管理体系

对于供应商的评估在后评估环节做得不够，缺少具体的应对措施，往往只停留在根据权威人士评估的排序上；各部门之间往往得不到评估结果的有效分享，不能实现供应商的动态循环和对供应商做出比较客观、全面、具体、动态的评估；其实对供应商的规范管理我们应该还是从头抓起，从基础落实，从点点滴滴一步一个脚印，不要好高骜远，什么奖什么牌的，其实真正做到了，企业的地位、影响力会随之而来。

4.2　需要加强供应商管理环节的衔接

对于供应商的管理，每个企业也有自己管理供应商的一套办法。比如：采购部门对供应商进行选择与评估；技术部门会对产品进行技术交底；制造部门会对产品的使用质量和服务质量有一定的评价等等。目前上述环节没有形成一个管理的闭环结构，要把这些环节有机地结合到一起。应产生一个信息共享平台，有机地将各个环节衔接到一起，还要利用上下环节有效地结合。

4.3　建立供应商信息平台，不断完善信息共享管理

由于供应商管理中的重要信息涉及到企业内部不同的部门，而每个部门提供的信息又是迥然不同的，比如合同执行、运行质量、供货及时性、服务到位等信息可能分散在不同的部门，而这些信息需要信息管理机制来追踪和采集并完善的。其中信息共享和利用尤为重要。目前，从横向层面来讲：企业内部不同部门收集到供应商管理的信息不能很好地实现共享。

4.4　供应商选择方法需要补充和完善

(1)传统的供应商评估指标已不健全、不适应集团发展要求；(2)供应商评估方法认为因素太浓，主要缺乏定量分析。(3)供应商评估程序有待改进。只注重为评估而评估，缺乏对供应商评估的长效机制，缺少实时监控以及事后评估。

4.5　供应商管理模式需要补充和完善

根据目前供应商情况和供应商管理模式的情况。可以采取多元化的供应商管理模式来分门别类的管理不同种类的供应商，从而更大限度的激发供应商的积极性。供应商管理的特点以及供应商管理现状来看：采购的产品基本用于产品，最终消费者就是企业本身，而采购管理的核心问题就是供应商。另一方面，正面临从采购模式转变的关键时期，这种采购模式虽然可以提高采购效率、降低采购成本，但是采购风险在客观提高了，对供应商管理提出了更高的要求，应急需解决下面两个关键问题：(1)供应商管理体系的构建，从战略高度构建集团供应商管理体系以及落实具体实施步骤，包括供应商管理的体系框架、支撑环节、关键环节等。(2)急需建立基于产品的供应商选择评估方法和模型。

所以，在采购管理集中化、职能化、专业化的发展趋势下，印刷制造业应由传统采购方式，将逐步建立企业发展战略的供应链，坚持全生命周期采购，由“按需定采”向“按需定采”、“按存定采”、“按实际供货能力定采”相结合的供应链采购策略值得印刷制造业的借鉴。

参考文献

[1]王忠宗.采购管理实务[M].广州：广东经济出版社，2001：18～20

第3篇：供应商的管理与评估范文

【关键词】大中型企业 供应商管理

在大中型企业物资采购业务中，供应商管理是一项长期的、基本的工作，良好的供应商管理可以帮助企业合理利用市场资源、加强与提升产品质量、降低企业采购成本。供应商管理主要包括供应商准入管理、供应商绩效评估管理、供应商更新管理。供应商准入管理是指对供应商基本信息的注册、资质的考察和准入申请的审核管理。供应商绩效评估管理是指根据企业预先设定好的关键绩效指标对供应商的日常表现进行打分、等级评定，从而实现对供应商的定期监控。供应商更新管理是指当供应商地址、联系方式、税号等基本信息发生变化时，或根据绩效考核结果对供应商等级进行更新或交易冻结时，实现对供应商数据的修改和更新。

在对多个大中型企业的采购业务进行分析后，发现这些企业在供应商管理中普遍存在的问题包括：

（1）企业范围内缺少统一的供应商分类标准。

（2）未建立严格的供应商准入体系，缺乏统一的供应商选择规范。

（3）供应商考核评估体系缺失。

（4）与供应商仅是单向的交易关系，缺少深层次的双向沟通、协作。

针对以上几个问题，建议采取的解决方案如下：

一、基于战略影响的供应商分类集中管理

随着供应链管理的发展，以提高企业核心竞争力为目标的“纵向一体化战略”逐渐被现代企业认可并践行，它使企业与供应商之间单纯的买卖关系演进为与企业战略紧密联系的利益共同体。在这种趋势下，企业需要对供应商进行分类，采取区别化的管理策略，以便合理有效利用企业有限资源，保证物资供应稳定的同时提高运作效率，降低采购过程中的风险和成本。

我们可以从供应风险和成本价值两个维度，将供应商分为战略合作型、长期合作型、竞争合作型和一般交易型四类。针对不同类型供应商所具有的特点，按照差异性原则，应采取不同的管理策略，包括与供应商的关系、采购方式、供应分析、保证供应等方面。具体如下图所示：

二、与关键供应商的长期战略合作

世界领先的供应商管理模式已经由企业与供应商的竞争性关系转为合作伙伴关系，与供应商建立长期战略合作关系做为企业采购业务的重要一环，不仅可以帮助企业低成本、高效率的获得稳定的优质产品供应，还可以降低整个供应链的物流成本、改善信息环境，实现节点企业间的长期双赢，所以已成为大中型集团级企业的必然选择。

战略合作伙伴关系的构建，需要从以下几个方面进行：基于供应商分类以识别出关键供应商，作为长期战略合作伙伴关系的开发对象；利用供应链新思维重新定位与供应商关系，与其形成对利益共同体的理念认同；建立利益共享机制、信任监督机制、双向激励机制以及良好的沟通渠道和共同的质量认知；利用电子商务等互联网技术支持，逐步培养在物流、计划、企业需求等方面的协同合作能力；对战略合作关系进行定期闭环评价，检讨不足与改进方法，以促进、巩固这一战略合作关系。

三、基于KPI由信息系统支撑的供应商绩效考核与评估

在加强供应商准入控制这一静态管理的同时，还应通过建立完善的供应商绩效考核与评估体系，实现对现有供应商的动态管理。基于这一考核体系，并参考历史交易记录和市场变化情况，对供应商做出公平、公正的考评，促使供应商自我改进，淘汰不合格供应商，逐步培养长期合作的稳定供应商、建立合格供应商目录，并持续地优化供应商结构，从而保证供应质量，降低供应风险，减少企业采购成本。

供应商的考评结果需要有相应的数据来表现，一系列量化的、可操作的指标即成为必然。对于供应商绩效管理，应基于企业采购业务目标和供应商管理策略，建立起与之相符合的、清晰的KPI指标考核体系，以此作为对供应商的考核依据和汰换参考；并可针对每一种供应商类型，制定不同的KPI标准以及考核策略，严格控制对企业经营影响较大的关键供应商的质量。

参考文献：

[1]刘丹，谷小倩，刘俊琼.浅论供应商管理模式[J].商品储运与

养护，2007，（1）

[2]綦振法，程钧谟，徐福缘.供应链中供应商模型的评价与构

建及优化选择[J].山东工程学报，2002，（3）.

第4篇：供应商的管理与评估范文

【关键词】降本增效；供应链；供应商

一、供应商在成本链中的重要地位

降本增效，是企业加快转变发展方式的战略举措；是企业应对困难与挑战，提高应对潜力的有效途径；是提高企业管理水平，增强企业核心竞争力的迫切需要。提质增效，规模增效，降耗增效等，无论是提高质量，还是改进工艺，降低单耗以及实现规模经济，这些关键环节都离不开供应链条，更离不开有供应链条血液之称的“供应商”！

供应链管理，简言之，就是将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户组成一个整体模式。是采购管理、物流管理和运营管理的延伸，主要体现的是如何加强企业间的合作，加强对资源的协调运作和管理水平，目的是实现成员企业的战略合作，充分发挥企业的核心竞争力。

据统计，产品的成本构成中大概有超过70%是来自外购的原料及备件，从这个角度出发，采购这个发生成本的最大领域，必须给予足够的重视。因此作为企业的管理者，应高度关注采购这一过程，更应高度关注这一环节中的供应商。供应商己经成为一种重要的战略砝码。

供应商在降本增效中，尤其是对制造企业的重要意义，比较直观的，大家耳熟能详的意义，比如：

（1）缩短交货期，降低资金总量需求。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短交货时间，可节约资金，从而加快资本周转速度。

（2）降低库存，节约资金。协调库存管理，降低安全库存，甚至实现零库存管理，对市场需求做出敏捷反应，不单会大量资流动金，相应的还会大量减少存储及保管费用。

（3）提高产品质量，提高企业竞争力。上世纪九十年代，国外的的研究已经显示，大约30%的质量问题是由供应商引发的，加强供应商管理能有效地从源头保证原辅材料的质量，从而保证最终产品的质量。

以上几点，都是降本增效，增加企业效益的源泉，也是大家最为直观的认识，但是深入到战略层面，供应商的意义就更加重大了。

比如：新产品新技术的共同开发、信息和数据的交换、机会共享和风险共担，和供应商建立生死相依，互助双赢的稳固关系等等。

在供应链合作关系环境下，企业选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重供应商的优质服务、技术革新、产品设计等方面能力。

据统计，70%左右的产品成本由设计阶段决定，70%左右的产品成本来自供应商。前者是产品设计的结果，后者是生产工艺设计的结果，而这两个方面历来就分不开，应紧密配合，协同优化。能否处理好这两个70%的关系，决定了企业的命运。

这方面我们最值得借鉴的是日本的丰田汽车，丰田倡导供应商早期介入，在目标成本的驱动下，整车厂和供应商在产品设计和工艺上紧密配合，互相优化，最后成就了车厂在成本控制和质量上的优势，也抵消了通货膨胀的压力，给丰田汽车带来持久的成本优势。

二、企业和供应商的关系

传统概念中：采购过程是典型的非信息对称的博弈过程，企业和供应商是短暂的合作关系，质量控制不及时，响应用户需求能力迟钝。买方持币购物，就像去菜市场买菜一般。企业管理者一般都把市场营销放在首位，供应一般可有可无，一些大型企业，通常从部门设置就能看出对采购的不重视：销售部门人才济济，各种庆功会，壮行酒全都是营销线的，各种荣誉称号都是销售精英的，采购部门，好似被遗忘的角落，无人问津。

新形势下供应链中的供应商，已经完全颠覆了传统形象，成为企业降本增效的先锋，是企业利润的新亮点、新源头。合作双赢关系已经成为企业之间运作的典范。

最值得我们学习的典范：是苹果公司的供应链管理。

苹果公司最新的供应商名录上，有156家公司，然而，这些供应商的背后还有向这些供应商供货的数百家二级和三级供应商。

如此庞大的供应网络，苹果公司不仅做到以最好的价格获得最佳产品。而且，苹果还通过观察供应商制造难以生产的样品考验每一家工厂――并且此阶段的技术投资由供应商负责。

能达到如此效果，就是得益于苹果公司同供应商建立的强大新型的合作关系：比如：苹果公司投资于特殊技术，并派驻600名自己的工程师帮助供应商解决生产问题、提高工厂的效率；另外，苹果公司一直寻找其它方法以丰富供应商队伍并提高议价能力。

三、供链中供应商的管理

谈到供应商管理，肯定离不开供应链管理，没有供应商就没有供应链，供应商的绩效决定了公司和供应链的绩效。因此，企业在降本增效中，供应商的管理不言而喻，是能决定企业命运的关键环节。

供应商管理的主要任务，就如刘宝红老师形象的比喻：

（1）选择供应商，相当于我们要生一个健康的孩子；

（2）管理供应商，相当于对孩子的后天教育；

（3） 帮助督促供应商，即供应商的开发，也就是让孩子成才的过程。

这三项任务完成了，那么我们的企业就成功了！

为了完成这几项任务，我们的企业又应如何着手呢？

（一）首先，我们要从对供应商的分类管理开始。

先摸清家底，掌握企业供应群体，对供应商要有系统了解，做到知己知彼；在充分了解的基础上，就需要取舍了！数量多则舍，要整合。不足则需开发新的，区别对待，俗语好钢要用在刀刃上。

供应商分类中注意的是，分类标准要客观，统一，简单易懂，还要得到跨职能部门的认可，比如研发、设计、质量等。

好的分类方法可以让每个人清楚了解本企业对供应商战略以及合作中注意的事项。

一般供应商可分为如下几类：

A.战略级供应商

顾名思义，对公司有战略意义的供应商：采购额高，风险

高，替代困难的供应商。比如提供生产周期长、工艺复杂的产品，具有不可替代性或者替换成本高、风险大。对此类应培养长期关系，荣辱与共，互利双赢。

B.优选级供应商

其提供的产品及服务虽然不是独一无二的，但是其绩效好，合作过程心情舒畅，如沐春风，企业乐意优选跟其做生意。此类供应商凭借的是总体绩效，待遇是自己日积月累挣来的，也是和战略供应商的主要区别。

C.资格未定供应商

一般是新入围的，刚开始打交道，企业对其表现还不够了解。或者是被降级的优选和战略供应商。对此类要给予一定期限考察，考察完毕，或升级为优选，或被淘汰。

D.淘汰的供应商

风险小，采购额小，可替代者多。

（二）其次，就是对供应商的评估。

分门别类后，就需要评判供应商了。判断其潜力，区别其优劣。一般需要从三个方面评估：

第一.对其进行财务分析，判断其财务能力及持续经营能力；财务能力分析一般从偿债能力、盈利能力、周转能力、资本结构四个方面综合分析，这种方法主要适用于重大决策，准备建立战略合作伙伴关系的供应商。

第二.绩效分析，评估供应商历史绩效。

适用于和公司合作多年，一直在做生意的供应商。公司有相当多的历史绩效数据可供使用。公司应多部门合作，建立绩效评估体系，确定具体指标及权重，最后分别打分，决定取舍。避免拍脑袋，盲目决策，要兼顾多个目标的平衡。

最后，则要进行系统分析，从生产、质量、物料管控三大体系进行全方位考虑。

这三大体系是确保供应商运营继续的保证，也是供应商财务能力的源泉。欧美的供应商审计主要围绕这三块进行。一般在建制成熟的公司，这套体系评估都有成套的问卷，涉及相应领域的方方面面。这类评估是超重型武器，一般在新供应商引入，重大决策，重要问题（例如重大质量事故）发生时进行，能全面评估供应商的关键能力。不过，目前在一些公司，此类评估效果不大，往往流于形式。

（三）最后一步就是供应商的选择和管理。

很多时候，选择供应商就跟找对象一样，需要全盘考虑。否则容易一时不慎，误了终身的幸福！

1.从战略角度选择，与关键供应商建立长期关系。

从长远大局来看，培育本土企业，是驱动企业降本增效的重要手段，也是最复杂最困难的环节。长期关系的确立，肯定需要通过签订长期合同来互相约束。我们需要强调的长期合同是双方未来几年甚至几十年的合作基础，合同的签订和后期维护需要花费很大精力。通常长期战略合同的签定需要六部流程：制定总体计划，对签约供应商逐一制定签约战略，高层协调，议定综合框架协议， 最后一步审阅批准，签字认可生效。整个签约过程，其实是双方互相砍价的过程，最好的结果是大家心理能承受的结果。签约的过程就是不停调整大家期望的过程。不仅要遵循一定流程，还要发挥多部门的组织协调能力。

长期合同签订中要防止的一点是不能把长期关系等同于宋襄公之仁：供应商还需要借助市场规律来管理；再者，长期合同是个重要承诺，一定要获得相应的回报，比方未来合作期内的整体绩效的提高，新产品开发的介入，年度降本增效的支持等。如果供应商没有这些实质性承诺，我们采购方就成冤大头了。

2.对优选供应商，维持绩效，持续提高改进。

首先，确保供应商达到绩效期望，满足公司需求；再者，督促供应商更上一层楼，给公司做出更大贡献。

这也是前面提到的对孩子的后天教育。孩子都有惰性，你如果仅依靠其本身的自觉性是不行的，你只有不停地提醒督促，成绩才会更好。供应商的管理是同样的道理。

绩效管理的主要指标一般有七个方面：质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工与流程。行业不同，侧重点会不同，在此基础取舍即可。

供应商的指标体系需要时间、精力、投资来完善，没有捷径可走。为了保证指标的严肃性，公司从上到下都要关注指标，发现偏差要即刻纠正，解决，力求达到预期目标。如果供应商绩效一再下降，就应启动改进计划，根据合同条款，责令限期改正，若为非重点供应商，可以考虑淘汰了；如果淘汰后替代成本太高，则由采购方针对特定供应商组建行动小组，帮助供应商改进提高，达到绩效要求。

3.供应商最高层次的管理：供应商的集成管理。

供应商的集成管理，就是一体化管理。即让供应商成为企业的有机延伸，把关键供应商集成到企业的供应链里。具体过程是：在设计阶段，供应商早期介入；在生产阶段，通过JIT，VMI等简化与供应商的产品流，信息流和资金流；其次是电子商务实现无缝对接，简化交易流程，降低双方交易成本。

供应商集成是供应商管理的最后阶段，此阶段，市场机制仍然起作用，但更多的是基于双方的长期关系，通过谈判、协商、协作完成。

供应商集成管理需要注意的几点：

首先，正确理解"长期关系"，一些人潜意识里会认为，长期合作，意味着采购方降低了标准和要求，什么都让某一供应商来完成，我们采购部轻松了，不用再挖空心思讨价还价！若如此，就大错特错了！相反，长期的深度协作，要求往往会更高，是双方通过协同作战，来共同解决问题，从而实现双赢模式！

其次，集成管理中需要理解的就是，对供应商的无偿帮助！帮助的最高境界：向供应商工厂派驻具备业务知识和专业技能的团队，对供应商进行定期拜访，而不是当出现问题时才去拜访。如此帮助供应商提高管理水平及生产效率，这也是一种集成方式！更是互利双赢的基石！帮助兄弟的同时，还能成就自己！

最后，要搞清楚制衡是双方合作的基础。把握合适的度，不要被对方控制，牵着鼻子走。

结束语：企业和供应商生死与共的同盟，成就了彼此；互利双赢的战略合作模式是当下相处之王道；降本增效，经济腾飞，造就企业独特竞争优势，一定要重视供应链管理，重视与供应商的战略合作，完善供应商跨职能部门管理！践行：成长、分享、互助、共赢的宗旨，再铸辉煌！

参考文献：

第5篇：供应商的管理与评估范文

关键词：供应商管理；企业采购；对策

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0086-01

在竞争日益激烈的今天，采购的职能已从最初的“购买”提高到企业与供应商形成战略合作的高度，由于采购可以降低采购成本，为企业创造利润，因此企业的管理者想尽办法在与供应商合作上下功夫，也正因为如此，企业的管理者越来越重视与供应商之间的关系。本文通过企业对供应商管理中存在的问题，进行认真的分析，力求寻找对策和解决的方案，并有针对性的加以改善，最大限度降低采购成本，为企业创造更多的利润，与供应商形成战略伙伴合作关系，达到双赢的企业发展目标。

一、企业采购供应商的现状及存在的问题

（一）供应商征集的渠道不广泛，征集数量有限引发的问题

目前企业供应商征集的渠道狭窄，由于受企业管理人员的限制，无法走出去到市场寻找符合采购需求的供应商，只能通过内部网站、部门邮箱的形式公开征集候选供应商，由于征集的范围有限，导致供应商征集的数量较少，企业的注册资金、规模、经皆情况参差不齐，对供应商信息掌握不够充分，不能引入有能力和实力的供应商为企业提供服务，由于竞争不充分，不能做到优中选优，这种现状在很大程度上制约企业对供应商的管理。

（二）供应商自身管理水平有待提高

由于部分供应商受管理和文化水平的限制，在编制标书的过程中，没有建立严格的审查制度，一些采购供应商因低级错误导致其投标无效，不仅失去了与企业合作的机会，导致企业出现流标的现象发生，也使自己失去了与其合作机会。

（三）供应商管理缺乏专业化

目前，供应商管理是由需求部门负责管理，基础管理薄弱，材料不完整，供应商分散到各需求部门，没有行业管理和行业标准，缺乏专人和专业化的管理水平，由于没有对供应商实行有效制约机制，有些供应商资质出现问题、内部存在操作风险，造成供应商不能及时退出，如仍与供应商进行合作，将有可能给企业的业务发展和形象带来不利影响。

（四）供应商管理薄弱信息不对称

由于对供应商管理薄弱，没有与重要供应商建立深入的合作关系，制定供应商评价规则和标准，主观随意性较大，在供应商信息变动时，不能主动应变，只能被动接受。由于不能了解供应商的经营状况，财务收支情况，往往在谈判时，从供应商提供的材料才发现其存在财务风险、资质风险或技术缺陷，使得我们的采购谈判陷入被动，影响采购的效率。

二、供应商管理的对策和解决的方案

（一）扩大供应商征集的渠道，建立供应商信息资源

1.供应商征集的渠道主要是借助外资源，除了通过企业内部的网站和邮箱，还要利用新闻传播媒体对外供应商征集的信息，如电台、广播、专业网站等形式征集供应商，以减少供应商选择的不确定，降低供应商带来的风险。

2.加强供应商信息资源的建设，采购活动离不开供应商的支持与配合，企业与供应商的关系从短期合作向长期发展转化，双方本着“互信、互利、合作、共赢”的原则，实现战略合作伙伴关系。企业和个人根据需要，可以推荐自荐，积累供应商信息资源，还可以主动到市场寻找符合资质要求的供应商，建立供应商信息库，通过供应商信息库建设，完成供应商规范化管理。

3.适当降低潜在供应商准入条件，增加潜在供应商的数量，只要供应商能独立承担民事责任和经济责任能力、具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度，具有履行合同所必须专业技术能力、服务能力和经验，都将作为企业潜在供应商。

（二）指导供应商提高标书的编制水平

供应商水平的高低，直接影响采购结果，帮助供应商提高编制标书的水平，或对于首次参于企业投标的供应商在解读采购事项说明书上加以指导，特别强调需要注意的事项等，在供应商投标活动中避免因低级失误导致对外形象受到影响，也避免使企业的流标。

（三）通过有效的制度，建立一支专业化的供应商管理队伍

1.供应商管理应归口部门统一管理，其他部门配合实施。供应商管理工作主要包括供应商的准人、资质等级的评估、供应商动态管理、候选供应商的选取，供应商的禁用和退出管理，这需要有专业供应商管理队伍从事这项工作。

2.加强供应商资格的审查，并对供应商进行实地考察，避免主观臆断。加强对供应商管理的程度重视，把供应商管理工作看作采购活动的重要内容，因此对供应商专业管理人员进行全面的培训是十分必要的。

3.加强对供应商管理队伍的建设，针对供应商管理人员日常繁忙的工作任务，及供应商管理人员少专业水平低的特点，定期组织有针性的学习培训，聘请专家学者对供应商管理进行授课和讲解，使供应商管理人员熟悉供应商管理流程，从而提高供应商管理人员的业务能力和管理水平。

（四）建立供应商管理体系

1.供应商实行动态管理，建立科学的供应商准入制度，与供应商加强联系与沟通，对供应商规模，经营形势、重大财务信息变化、人员变动信息等情况及时掌握、及时更新，掌握供应商的合同履约情况。定期组织对符合资质条件的供应商进行实地考察，避免供应商提供虚假资料，对供应商动态管理贯穿于整个企业供应商管理过程之中。

2.供应商应分类管理、动态更新、特别是对企业重要的供应商，不断完善和改进战略交流管理模式，使供应商管理发挥最大功能，为企业创造更大的价值，节约更多的成本，体现双方之间的战略合作的关系，实现共赢，同时帮助企业减少成本，减少未来的费用，提高企业的竞争实力。

3.对供应商资质等级的评估，重点从企业资本金、财务情况、质量管理体系、自主知识产权、合同履约情况、市场份额等多维度进行评估，实行供应商等级管理，优胜劣汰，建立供应商等级评估制度，规范供应商行为，减少供应商方面可能存在的风险。

第6篇：供应商的管理与评估范文

关键词：芯片；原物料供应商；制造

芯片作为战略性高新技术产业，是大量重要产品的核心部件，广泛应用于电脑、通讯、交通等众多重要产业中，早在2000年，国务院促进集成电路产业发展的18号文件，2011年国务院又相关的4号文件，中国集成电路产业进入了快速发展阶段。

原物料的管控对芯片制造起着关键作用。因此原物料供应商也应该在严格的管控之下。供应商的管理包括供应商的选择，评估，审核，以及异常事件的处理响应，制程的变更管理。选择供应商首先应制定一个潜在供应商名单，潜在供应商名单可以通过以下途径获得。比如在半导体产品展销会上得到一些供应商的信息，他们会制作一些精美的产品目录介绍，通过浏览产品目录，我们会对他们的产品有一个初步的了解。另外，供应商都会配备一些销售人员或者经销商，他们通常可以提供24小时的咨询服务。通过和销售人员或者经销商的沟通，我们会获得一些产品更加详细的资料，和供应商公司的简介及资质水平。此外，还可以通过熟悉的朋友业内专家推荐，如果供应商的产品在公司内已经被使用，这样的供应商在选择起来就更加的容易。在同行业内被广泛使用的原物料也是可以值得信任的。

一旦供应商被初步选定，芯片制造公司就可以开始评估新供应商新物料的工作了。首先质量部门会要求供应商提供具体物料的详细规格，出厂检验报告，及质量体系认证。看供应商是否采用相应的质量体系是一个重要环节，质量与管理比如说是否通过IS09000质量体系认证，内部的工作人员是否按照该质量体系不折不扣地完成各项工作，其质量水平是否达到国际公认的IS09000所规定的要求。如果是新供应商首次合作，芯片制造公司应派相关部门前往供应商工厂进行质量审核。物料管控部门和采购也应该去考察工厂的产能和物流情况。如果是包装器皿回收物料，一定要考虑到包装器皿的周转率。一旦前期考察结束，芯片制造公司要根据自己实验的用量反馈给厂商，就可以请供应商提供样品了。样品到达公司后，为了线上产品的质量保证和降低实验风险，进料检验部门最好按照正常物料的标准进行检验。当新供应商新物料被评估合格后，这个供应商就会加到芯片制造公司的合格供应商名单里。

在日常生产过程中，供应商的管理不容忽视。每一年的年初质量部门应该制定所有合格供应商的质量审核计划。根据前一年的使用情况，列出所有的供应商名单，排出哪些供应商应该实地审核，哪些供应商可以自评。实地审核和自评都是依据同样一份调查问卷。调查问卷应该包括文件控制，员工个人训练和资格认证，量测及测试设备校准，制程控制，出货检查和测试，不合格品的控制，成品储存包装和交货，客户服务，客户预警系统，品质持续改善。供应商的质量体系会根据不同的分数分为几大类，如果低于某个分数，这个供应商是不可以继续合作的。如果在审核过程中发现任何不符合项，供应商都会以FORD 8D的形式回复改善行为。这些改善行为都会纳入到供应商审核纠正措施系统中，芯片制造公司的质量工程师负责填制不符合项报告，监控供应商成功实施纠正措施的进展。芯片制造公司所使用的原物料产地大都在国外，所以对供应商可以采取部分工厂实地审核。实地审核的评判标准是同时满足以下条件：供应商原物料进料数量是否满足前30%，供应商评估总分数（或质量部分分数）过低（供应商评估下文会介绍）。前文也有提到的新供应商首次合作，都应前往工厂实地审核。

对供应商的管理不应该只是对质量体系的管控，应该对供应商进行全面的监督。芯片制造公司应每年两次对供应商进行全面绩效的评估，包括质量，价格，运送，服务和环境这五大方面。这个评估满分是100分，质量占40分，价格占20分，运送占20分，服务和环境各占10分。质量的打分原则包括首先是退货事件数量，如果发生进料检验不合格而产生的退货，就要扣掉相应的分数。其次是线上使用者抱怨事件数量，在这类事件中，需要芯片制造公司的质量工程师和供应商共同去寻找抱怨事件的根本原因，如果这个抱怨事件是芯片制造公司的客户反馈而来，那么这个事件负面影响大大增加，所以这部分的分数要全部扣除。最后是供应商质量体系审核的分数，它也会占有一部分的份额。价格的分数是由采购部门打分，如果是独家供货的供应商，采购会集中在价格浮动和产能来打分。如果是多家供货，采购会集中在价格比较和产能来打分。运送的部分由物料控制部门来打分，主要集中在安全库存，及时送达，应急反应和当地是否设置仓库这几个方面。质量，价格，运送相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；而服务是供应商增加价值的重要表现。主要是集中在对异常事件的反馈时间和是否举办技术交流会议等几个方面。环境的分数由工安环保部门打分，主要针对供应商对有害物质，绿色环保的一些认证来打分。最后的评估分数会汇合统一在一起，如果分数连续几年呈下降趋势，供应商也应该提交改善报告。

对供应商进行审核和评估，主要目的是减少风险。实践中风险的来源众多，比如供应商提供的材料无法满足制造商的要求、材料未能按照生产计划准时发货，以及材料可能存在缺陷或其性能不能满足（或不能全部满足）制造商的特定要求；最大的风险来自供应商出于各种商业原因决定停止某种材料的生产或是供应商停业。这些都能够通过审核和评审得到缓解[1]。随着供应商管理的日渐完善和供应商交付风险的降低，芯片制造企业会根据供应商的以往表现来降低监督级别，逐步实现互信的双赢关系。这也是对供应商管理的未来发展的必然趋势。

第7篇：供应商的管理与评估范文

据了解，最佳供应链管理咨询合作伙伴奖是唯一用于表彰那些在提供供应链专业咨询服务方面表现卓越并取得最佳实践的咨询公司或团队的奖项。中国供应链协会在三年前设立该奖项，目的在于通过物色并奖励那些表现突出的制造商、零售商、服务商和供应链从业人员不断鼓励更多企业认识到供应链与物流管理的重要性。作为独立而公正的组织，中国供应链协会确保每个奖项的提名和评选都在无商业因素影响的客观环境下由业内专家团队评选而出。

IBM全球企业咨询服务部大中华区供应链管理咨询服务负责人Sean M Ryu表示:“海尔集团供应商关系管理创新工程是IBM的咨询服务团队与中国领先企业合作成功的又一个里程碑:通过创新的咨询服务解决方案和完善的执行支持服务，IBM企业咨询服务部不断为中国各行业的领军企业提升竞争力而努力，并始终在国内供应链管理咨询领域中处于领先地位。

在此项目中，IBM全球企业咨询服务部的供应链管理专家团队基于海尔的战略发展蓝图，用5个月的时间为海尔设计了采购管理的业务转型计划，并针对海尔的实际需求，历时10个星期完成第一阶段任务:供应商关系管理。其中包括:建立区分化的供应商评估模型、区分化的供应商发展战略和供应商关系管理的转型路标图。该项目的成功实施，能够帮助海尔降低采购成本、增加优质供应商数量、提高供应能力，并为其他的采购业务革新，尤其是战略寻源和采购工程，提供强有力的支撑平台。

近年来，持续增长的边际成本压力和产业联盟的趋势都对企业供应链管理提出了严峻的挑战，几乎所有的CEO都表示供应链管理对公司未来的业务发展至关重要，并且有一半的企业已经同它们的供应商结成业务联盟。由此可以看到，静态、孤立、侧重于内部运作的供应链模式已逐步被外部协同体系所取代，随需应变、客户驱动的供应链模式开始被更多的企业采纳。

从全球范围来看，领先企业已纷纷采用区分化的供应商评估模型来管理供应商，并利用数量、权重和频率等多种因素，根据因素重要度和评估结果，对供应商进行分级管理，从而选择优质供应商进行交易。中国企业也普遍认识到融合的供应链管理的竞争优势，并开始尝试借助供应链管理变革实现自己的主要目标，提高获利能力、降低成本和提高质量。

第8篇：供应商的管理与评估范文

摘要：加工制造型企业采购成本在运营成本中的比重非常高，而中小型制造企业由于规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强。在分析影响采购成本的因素的基础上，结合A公司采购成本控制的策略，总结出制造企业采购成本控制的方法，提出了有效控制采购成本的方法，对与A公司类似的制造型企业采购成本控制有一定的参考与借鉴价值。

关键词：采购；成本控制；供应商管理

中图分类号：F276.3 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）23－0038－02

经济的全球化及企业全球配置资源使得企业经营和采购的范围逐渐扩大，制造型企业的业务外包和采购外协的比重不断上升，采购成本在制造型企业运营成本中所占的比重越来越大。近段时间，大宗商品价格波动加剧，劳动用工成本不断提升，由于中小制造型企业规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强，如何有效的控制采购成本、提升企业盈利能力，成为众多中小型制造企业关注的焦点之一。

一、采购成本控制概述

采购成本包含采购原材料、商品等的进货价格和采购过程中支出的采购费用两部分组成。通常，采购成本包括购买费用、运输、装卸费用、保险费用和其他费用。采购成本的高低能够反映企业采购部门的作业绩效。

后金融危机时代，国际大宗商品价格波动加剧，国内制造企业面临着原材料价格上涨和用工成本增加的双重压力。为了有效的控制成本，制造企业主动寻找降低成本的途径，占制造企业运营成本比例很高的采购成本受到了越来越多的关注。相关研究显示，在传统制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%，在商品流通业，由于没有生产加工过程，采购成本的比例更高达75%。统计资料分析表明，采购环节每节约5%，企业利润将增加7.5%。制造企业在日益激烈的竞争环境中，面临着产品生命周期逐渐缩短、消费者产品需求多样化等不确定性，如何控制采购成本、降低采购成本，成为提升企业盈利能力和企业竞争力的的重要途径。

二、A公司采购成本控制现状与问题分析

（一）A公司简介

A公司创建于1998年，公司工厂位于中国广东省广州市番禺区大石镇。A公司在广州、上海及成都设有销售部，同时在北京拥有授权经销商。公司主要经营油漆生产加工过程中的各类添加剂。A公司主要采购生产过程中所需的各类原材料和耗材。公司制定了供应商管理制度，在全球范围内选择供应商，建立合作伙伴关系。目前，公司主要的供应商有40多个，分布在10多个国家和地区，公司平均每天完成4笔采购订单，高峰期每天平均完成6笔以上的采购业务。公司每年采购总成本占运营成本的65%，因此对于A公司来说，降低采购成本，对采购成本进行控制是非常必要的。

（二）A公司采购成本控制现状

1.采购成本居高不下。A公司采购对象种类繁多、供应商分布在多个不同区域，采购管理难度较大。在具体采购工作中，公司采购人员缺乏必要的采购技巧，造成了采购成本居高不下的现象。据企业内部资料统计，A公司采购的部门商品种类价格明显高于行业竞争对手，从而导致企业整体采购成本高出行业平均成本约8%左右。采购成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采购制度、采购方法、采购人员管控等。

2.库存水平高，货损率高。A公司采购业务与仓储管理业务分属两个部门管理。采购需求由生产部门提出，经审批后交由采购部完成。在日常采购作业中，由于部门之间缺乏有效的信息沟通，经常产生采购延迟、过量采购等问题。这些问题的存在，一方面影响了相关部门的作业，同时容易导致部分产品库存水平居高不下，部分产品缺货严重。而大量库存产品的存在，无形中又增加了货损带来的损失。

3.供应商管理困难，难以长期协作。A公司现有40多个供应商，而其中能够保持长期合作的供应商比例较低。由于A公司相对规模较小，大型的供应商对A公司关注不够，很难形成长期合作关系，导致了企业需要经常进行供应商的选择工作，同时增加了供应商管理的成本和相关的采购成本。

（三）A公司采购成本控制问题分析

A公司虽然采取了一些措施对采购业务进行管理和控制，但从总体效益来看缺乏成效，企业采购成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。

1.采购基础薄弱，采购制度不健全。A公司在发展过程中对采购部门的重视程度不断加强，配套的建立了采购制度，但不够完善。相关的采购制度比较笼统，在实际操作过程中缺乏监控性，出现了有规章但不按规章办事的情况。由于制度建设的滞后，间接造成了采购人员暗箱操作、从中牟利的情况，增加了采购成本。

2.供应商的管理存在问题。由于缺乏供应商选择与管理的意识，A公司在选择供应商时缺乏主动性，导致与企业交易的供应商并非是最优的，采购过程中出现了一系列问题，增加了采购成本。A公司对选择后的供应商缺乏持续的管理和供应商开发，无法与供应商建立长期协作关系，过多的采用一次易，导致采购成本上升。

3.采购计划不准导致库存量不合理。A公司采购流程设计存在一定缺陷，采购申请主要控制在生产部门，从而导致了生产、仓库、财务等相关部门的脱节，无法协调运作，由于采购计划和预测的失误引起库存量不合理的现象。

三、A公司采购成本控制方法

上述问题的存在对A公司采购成本控制提出了很高的要求，为了解决这些问题，A公司专门组建了采购成本控制领导小组，对企业现有的采购各环节进行调研、分析，制定解决方案。经过近一年的努力，取得了一定的成绩。

（一）建立供应商分级管理制度

A公司为了更好地管理和维护与供应商的关系，A公司建立了一套完善的供应商管理制度。从接触到最后选定供应商一般需要经历供应商选择、供应商评估、供应商发展三个阶段，最终目的是降低与供应商相关的成本，进一步降低采购成本。

供应商选择阶段，A公司通过准备阶段、询价、报价分析、风险分析和合作伙伴选择几个阶段完成供应商的调研、考核和选择。供应商评估阶段主要对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估，同时通过统一的评估范畴以及评估标准对供应商进行评分。在评分的基础上，按照A公司统一的标准对供应商进行分级，分级管理是后续管理的基础。最后，在A公司的供应商评估系统上公布评估结果。通过这个步骤，A公司可以实现跨领域找到最好的供应商及加强供应商发展的基础等目的。供应商发展阶段主要根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标，并在改进过程中不断参与到供应商改进项目中去，在这一过程中有针对性的剔除不合格的供应商。A公司通过这一过程掌握和了解供应商成本情况以及提高供应商效率情况系统、降低采购成本。A公司通过以上步骤选择和发展供应商，并在这一过程中和供应商一起努力，一起进步，通过向供应商提供其发展所需的各种支持，以利用供应商的创造性最终实现采购成本的降低。

在这一过程中，A公司对供应商进行了有效地细分。A公司将供应商细分为A、B、C、D四类，针对每类供应商设定阶段性目标，并加以考核，达到目标的供应商可以提升等级，而没有达到目标的供应商将面临降级的威胁。当然，不同级别的供应商与供货量大小、结算条件等相关。通过这种方式，不断激励供应商加强改进，降低成本，进一步降低采购成本。

（二）建立采购量化考核体系，构建采购制度保障

A公司通过一系列的调查和研究，设定了供应商采购管理过程中的各种量化指标，并在具体实践中加以应用，取得了良好的效果。A公司参照行业内其他企业采购体系建立了采购成本比对体系。该体系收集和记录了行业内采购的平均价格成本，将该成本作为单次采购的参照标准，如果发现单次采购价格与参照标准出现较大偏离时，将启动响应机制，进行成本分析。通过成本比对体系的建立和应用，使得A公司和供应商共同认识到行业整体价格水平，使得采购成本控制在合理的范围之内。同时，针对沟通不畅引发的库存管理问题，A公司采购部门充分与其他相关部门协作，构建了跨部门的采购协调小组。在实际业务操作过程中，由该小组对公司采购的目标、成本预算、采购计划等进行共同管理和监督，有效的解决了沟通不畅的问题。同时A公司建立了多项采购管理规章制度，以实现采购操作流程规范化。

（三）构建信息化平台，采用电子采购

A公司借助自身的ERP系统，构建了基于Web的B/S结构网上采购系统，以支持采购成本控制系统的信息传输、、交换。供应商可以通过公司的外网及时获取所需要的各种信息，在成本控制和同步开发方面通过网络系统实现供需双方的互动。

（四）构建共赢的供应商伙伴关系

A公司除了与供应商签订战略合作协议外，还在新产品研发、材料选择等方面，力争与供应商之间实现的同步开发和协同成本控制。同时，A公司加强对供应商开发力度，主要措施包括派出管理团队，帮助供应商提高管理水平；在供应商需要的时候提供资金等支持和帮助。通过这些措施，A公司与供应商建立了密切的协作关系。

结语

传统的观点认为，供需双方是竞争关系，一方的得利就是另一方的损失。而先进的管理理念告诉我们，共赢理念才应作为采购成本控制核心。经过努力，A公司在公司和供应商之间逐步形成了合作共赢的局面，通过多种有效地采购成本控制机制和规范化运营机制保证采购成本控制在合理的范围内，其采购成本控制的方法和理念对国内其他制造企业的采购成本控制有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1] 贺明.浅谈企业采购成本的控制[J].商场现代化，2007，（16）.

[2] 钱有华.现代企业控制采购成本的策略分析[J].中国商贸，2010，（25）.

[3] 吴戈.降低采购成本是提高企业经济效益的前提[J].中国流通经济，2006，（8）.

第9篇：供应商的管理与评估范文

【关键词】供应链管理；采购成本；供应风险；分类采购；供应商管理

物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期，提高采购物资的质量，为企业争取新的经济效益。可以说，能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，如何发挥企业物资供应管理的作用，是企业进一步发展和获取利润的关键。

1 制造企业采购成本

采购已经成为企业经营的一个重要战略环节，是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。因此，采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。

采购成本是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%左右。统计资料表明，采购费用每节约1%，企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少，销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说，制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。

2 制造企业供应链管理的目标

制造企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门，财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求，需要利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本，采购经理就会根据产品价格来选择供应商，结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买，这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。

3 制造企业的供应风险与分类采购策略

所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。

制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。

4 制造业供应商管理策略

4.1 供应商的开发和管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先，要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次，是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

4.2 供应商的评估与选择

供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。

供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。