供应链管理体系建设精选(九篇)

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第1篇：供应链管理体系建设范文

一、当前电网物资管理的现状

按照国家电网公司物资集约化“六统一”的原则，各地电网企业在保证工程建设、电网运营、经营发展、科技信息、行政运行、后勤管理等需要的基础上，紧紧围绕统一规范的要求和变革创新的思路，推进统一物资管理体系建设，加快创新集中规模招标，不断夯实物资管理基础，着力优化各项业务流程，使物资管理逐步从松散到集中、从粗放到集约过渡，实现了向全过程、集约化管理模式的转变，取得了物资集约化管理的重要突破。当前，国家电网公司提出要持续深化物资集约化管理，要求公司系统进一步树立物资管理“一盘棋”的思想，坚持以整体价值和综合效益最大化为导向，注重细节管理，注重经济考量，确保公司系统物资管理的整体效益效率达到最大化。要在实现一体化、集约化实体管理的基础上，推动新型管理手段和管理工具的研究和应用，实现物资管理整体水平的稳步、持续提升，全力加快构建物流新体系。

二、供应链理论对电网物资管理提出的新要求

在供应链管理体系下,物流管理扮演着举足轻重的角色,尽管合作性与协调性是供应链管理的一个重要特点,但如果没有物流系统的无缝连接,不加强物流网络的规划能力建设,不提高物流作业流程的快速重组能力,就会使供应链上的各环节之间、相关成员企业之间的同步化、并行化、快速适应需求变化的能力大打折扣。在供应链管理体系下,物流管理扮演着举足轻重的角色：（1）现代物流管理是系统整合下的协作物流，以企业整体供应链最优为根本目的。从物资供应体系的角度来看,现代物流不仅仅是基建、生产、运行、物资等企业内部部门的事,而是包括供应商、运输承运商、理货、保险、设计、施工及监理等有关企业在内的整个统一体的共同活动,从而使物流管理成为一种供应链管理。（2）现代企业物流是面向最终需求服务的物流,物资需求服务是物流管理创新的原动力。现代物流不仅要对企业内部产生影响,而且要面向组织体外的单位，企业的物流活动也要向供应链的上下游延伸。满足企业对物资的实际需求并努力适应其变化，是企业物流各环节相互连接的拉动力。（3）现代企业物流管理依靠高度发达的信息网络和全面、准确的市场信息,来实现企业的经营目标和整个供应链的效率化。信息已成为物流管理的核心,现代物流活动必须及时了解和反映各种物流需求,并将之反馈到供应链的各个环节,才能保证生产经营决策的正确和再生产的顺利进行，物流、信息流、资金流必须保持高度一致。

三、运用供应链理论对电网物流管理模式的初步探究

根据以上供应链理论对电网企业的新要求，电网企业物资集约化管理的根本核心是实现对生产、运行、基建、科技、信息、行政、办公、后勤等全部物资需求的“大物资”管理，涵盖物资需求计划、招标、采购、合同、履约、监造、交付、运输、保险、验收、仓储、投入使用、质量保证及后期服务等全过程的“大物流”管理。物流体系建设的核心目标是对物流全过程进行计划、组织、协调与控制，用最合理的方法、最合理的路线、最合理的时间、最合理的费用满足公司经营发展所需物资的供应，物流体系建设要覆盖公司物资部和物流服务中心，是公司物资管理职能的进一步延伸。在物流运作模式上，结合不同种类物资特点，采用差异化的物流运作模式：（1）对电网基建、小型基建、技术改造、大修项目、科技项目、信息建设项目等项目类物资，采用“零库存”物流运作模式，即时需要、即时采购、合同约定、现场交货，全面全过程加强合同履约的物流服务管理；（2）对电网生产、运行、维护类物资，采用“合理储备、按需领用”物流运作模式，加强储备定额和仓储配送管理；（3）对通用办公设备及耗材，采用“专业分类、超市化采购”物流运作模式，做好集成供应商管理和配送服务工作；（4）对废旧物资，采用批量集中处置模式，做好资产全寿命周期管理，加强报废计划的收集、残值评估、拆卸集中和处置拍卖等具体的回收物流服务工作。

四、结束语

第2篇：供应链管理体系建设范文

1.供应链系统下的企业物流管理研究

2.中小企业物流管理的现状及思考

3.基于供应链管理(SCM)的物流管理

4.企业物流管理信息化问题及对策研究

5.企业物流管理中存在的突出问题及应对策略研究 

6.基于ERP的企业物流管理

7.日本物流管理及关键绩效指标

8.现代企业物流管理信息系统探讨

9.中小企业物流管理模式创新研究  

10.国外海产品物流管理模式分析及经验借鉴

11.基于Android终端的物联网物流管理系统的设计与实现

12.浅析基于市场营销的企业物流管理

13.项目型企业及其物流管理 

14.现代物流管理趋势与发展策略 

15.中小型企业物流管理问题的探讨 

16.第三方物流管理模式及其信息系统 

17.基于协同理论的物流管理——协同物流管理 

18.2009物流管理研究现状分析

19.医院物流管理的框架模型研究

20.冷链物流管理专业课程体系建设与优化 

21.对“物流管理”和“供应链管理”的辨析

22.基于RFID技术的供应链及现代物流管理系统的方案设计

23.以培养目标统领高校物流管理专业课程体系建设——基于物流金融技术人才培养视角

24.物流管理与供应链管理的比较 

25.提升烟草商业企业物流管理与信息化应用水平的思考 

26.基于现代物流管理的自动化立体仓库系统开发

27.现代物流管理人才培养的国际化研究

28.中小企业物流管理对策研究 

29.工程供应链中物流管理的关键问题与对策研究

30.企业物流管理信息化存在的问题及对策探析

31.电子商务环境下的物流管理创新

32.一种基于RFID的物流管理系统的设计

33.物联网与现代物流管理关系的探析

34.高职高专物流管理人才培养模式的研究与实践

35.我国物流管理人才需求预测分析

36.基于供应链的钢铁企业物流管理研究

37.中小企业物流管理系统的设计

38.分析现代物流管理的现状及发展趋势 

39.现代医院物流管理与内部控制制度设计探讨

40.基于物联网的逆向物流管理信息系统构建 

41.我国连锁零售企业物流管理现状及对策

42.企业物流管理绩效评价体系探讨

43.工作过程系统化的高职物流管理专业课程开发与实施

44.探究物流管理信息化

45.以协同创新为核心的特色型物流管理人才培养研究——以航空物流管理人才的培养为例

46.高职院校物流管理专业实训课程的思考

47.电子商务环境下的物流管理创新 

48.供应链管理环境下的物流管理

49.高职物流管理专业人才培养之我见

50.应用型物流管理人才的创新培养模式构建研究  

51.中小型制造企业物流管理信息系统的探讨

52.电子商务与物流管理信息化探略

53.基于供应链的企业物流管理流程创新研究

54.广西凭祥保税区物流管理体系规划

55.中小企业物流管理现状及其改善措施分析

56.基于集成供应链管理模式的军事物流管理系统设计

57.“物流管理”和“供应链管理”是“异名同质”吗? 

58.钢铁企业物流管理系统建设的思考 

59.电子商务环境下现代物流管理模式创新研究

60.中小企业物流管理水平现状及发展方向

61.当前物流管理现状及发展策略

62.基于电子商务环境下的企业物流管理创新研究

63.物流管理专业实践教学的改革与创新 

64.物流管理系统中的复杂性特征研究 

65.企业物流管理信息化问题及对策研究 

66.基于集成供应链管理模式的现代企业物流管理研究

67.中外危险品物流管理比较研究 

68.特色型物流管理人才培养模式研究——基于航空物流视角

69.论知识化管理与图书馆物流管理 

70.电子商务环境下复合型物流管理人才培养策略研究 

71.电子商务环境下的物流管理创新研究

72.应急物流管理体系与信息系统构建研究 

73.现代物流管理理念的战略动向

74.基于RFID电子标签的物联网物流管理系统

75.论电子商务中的物流管理创新 

76.基于UML建模技术的物流管理系统的设计与实现

77.基于“互联网+”的中小企业物流管理模式探析

78.浅谈物流信息系统与现代物流管理

79.企业物流管理模式的探讨与设计

80.中小企业物流管理优化策略研究

81.物联网技术在现代物流管理中的应用

82.现代物流管理系统及其DEA绩效评价 

83.基于职业能力培养的物流管理专业课程体系构建 

84.企业物流管理信息化问题及对策分析

85.国际物流管理专业课程体系建设与优化——北部湾经济区高职院校特色品牌专业建设研究与实践系列之一

86.电子商务下的物流管理模式实证研究 

87.企业的第三利润源泉──走进现代物流管理领域

88.应用型物流管理本科专业人才培养方案构建

89.浅谈医院物流管理现状与展望

90.论现代物流管理对企业发展的重要性

91.国外物流管理模式及我国企业的正确抉择

92.我国物流管理人才培养的若干思考

93.基于敏捷供应链管理的企业物流管理信息化探讨

94.一种基于RFID的物流管理系统的设计

95.支持物料追踪的物流管理模型 

96.中小型企业物流管理问题探讨

97.供应链一体化时代的物流管理

98.国内外综合型大学物流管理专业的培养比较研究

第3篇：供应链管理体系建设范文

当前，中国移动4G网络商用，“和”品牌已唱响神州大地。移动通信网络质量的高低直接决定了广大用户体验的好坏，关系到企业品牌整体形象的塑造和发展，影响着国有资产增值保值的效率。重视和紧抓通信产品的质量管理工作，既是对用户、企业以及国家的高度负责，更是中国移动“正德厚生 臻于至善”的企业理念的具体体现。

中国移动通信集团公司高度重视质量管理工作，通过紧密部署，在全国各省市公司的共同协助下不断在摸索中总结，在实践中创新。面对近年集采招标等新的质量管理发展形势，中国移动通信集团逐步构建了全生命周期质量管理体系架构，丰富了集团、省、市等多级质量管理的措施和手段。同时，将经过国家认证的第三方检测机构作为协助质量管理的资源，并加强了对供应商、第三方检测机构的管控力度，使供应商管理、集采管理、质量监督等各方面工作逐步走上科学化、制度化、信息化的良性循环轨道。为此，中国移动通信集团全体采购和质量管理条线的工作人员付出了极大的努力，展现出丰富的智慧和创新力。

鉴于此，我们在《移动通信》杂志社、凯尔实验室的大力支持下从本期起开办为期一年的“移动通信产品质量管理专栏”（以下简称专栏），以专栏为平台，分享日常工作中总结的经验，沉淀质量管理工作中的研究成果，反馈创新实践中遇到的问题与建议，以期促进中国移动通信集团通信产品质量管理工作的持续进步。

专栏于《移动通信》每月上半期与读者见面，内容将主要涵盖全生命周期质量管理体系的架构解析与具体实践，各省市公司质量管理工作的创新举措和解决方案，质量管理工作中的制度探讨和技术解析，各国或其他优质企业质量管理的借鉴比较，以及先进成果的和先进人物的访谈。

专栏欢迎业界专家学者和从业者的批评指正，期待更深更广的交流与沟通。

首期栏目，我们精心遴选了3篇理论与实践并重的文章，其中既有广东公司就供应商供应链管理的流程和要点提出的极具操作性的见解，也有湖南公司结合本公司情况对质量管控中到货检测环节遇到的问题和解决方案的分析，还有湖北公司针对服务类产品的质量管理总结出的丰富经验。

【摘 要】运营商采购工作正在向供应链管理转型，运营商供应链运作体系具有自身特点，基于供应链的质量管理模式也面临变革。通过对运营商供应链特点的分析，借鉴制造业全面质量管理模式，介绍了广东移动供应链全面质量管理体系构建的思路和框架，展示了运营商供应链全面质量管理的实践内容、数据和案例，对运营商在现有质量管理体系基础上进一步提升客户感知质量进行了探讨。

【关键词】运营商供应链 全面质量管理 管理审核 驻厂检测 到货检测 客户感知质量

中图分类号：F621 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2014）-13-0049-07

1 引言

20世纪50年代，美国GE公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，将质量管理描述为全员、全程、全面的管理活动，但质量管理仍局限于企业内部。随着20世纪80年代哈佛大学教授迈克尔・波特提出“价值链模型”（Value Chain Model）以及后续发展的行业价值链概念，20世纪90年代形成了“供应链管理”（Supply Chain Management，SCM）理论。进入21世纪，质量管理融合了全面质量管理理论和供应链管理理论，形成了供应链质量管理理论，成为管理学研究的重点领域。

在供应链全局视角下，产品和服务的生产、销售、售后服务涉及供应链全体成员企业，质量的形成和实现过程分布在整个供应链范围内，质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。供应链质量管理突破了单个企业的内部管理边界，具有全局性、系统性、协同性。供应链全面质量管理也因此更加注重质量标准的制定权、合作单位的选择权，由此构建了一个全新的、完整的新型质量管理体系，以达成持续而稳定的质量保证能力，供应链具有“牛鞭效应”的传导机制能够更有利于实现客户感知质量的提升。

2 运营商供应链全面质量管理探索

2.1 供应链质量管理

英国著名供应链专家马丁・克里斯托弗认为，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，市场上将没有企业而只有供应链”。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程的管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。其特点是：

（1）供应链质量管理立足于供应链全局的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动与质量信息的集成”。

（2）核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。

（3）成员企业本身都具有相对完整的质量保证体系，但是在供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能。

（4）为了保持持续竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，供应链质量管理与单个企业相比，具有明显的动态性和协同性。

供应链质量管理更加关注下列领域：

（1）质量标准与协同改进。卓越的质量表现始于严格的质量标准，并为供应链成员企业所共同遵守。供应链质量管理范围广，动态性、多参数、多源头现象突出，因此协同研发、协同创新活动层出不穷，越来越强调双赢竞合关系。

（2）有效选择与管理供应商。由于产品质量的形成经过许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量，所以必然要求加强对供应商包括外协厂家的选择和质量协同管理。

（3）重视客户需求与质量感知。由于供应链成员企业的目的是要使整条供应链适应和实现客户需求，顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点，要持续提升客户感知质量，更好地实现客户满意。

2.2 运营商供应链

根据电信运营企业业务流程框架（enhanced Telecom Operations Map，eTOM），运营商供应链处于“企业管理（Enterprise Management，EM）”支撑层之上，“战略基础设施与产品（Strategy，Infrastructure & Product，SIP）”和“运营（Operations，OPS）”层的底部，SIP和OPS 两个模块均明确了供应链开发与管理、供应商/合作伙伴关系管理的内容。因此在微观上，运营商供应链管理是从设备、原材料阶段，到形成通信服务能力、客户服务能力阶段的全过程端到端的物资流通和供应管理，是一个重要的基础性管理过程。

根据eTOM模型，结合移动运营商组织架构与职能分工状况，可以构建运营商供应链主体形态如图1所示。

与国际供应链协会（Supply-Chain Council，SCC）开发支持的供应链运作参考模型（Supply-Chain Operations Reference-model，SCOR）进行对比，该模型主要是基于制造业的框架体系，与运营商供应链结构相比存在很大差异。详细比较如图2所示。

运营商供应链具有如下特点：

（1）主导性：在运营商供应链中，供应链成员企业的技术演进路径、产品功能需求、工艺指标要求、供应时效和服务承诺等内容主要是由运营商决定的，运营商居于供应链的主导地位。

（2）复杂性：运营商供应链不仅涉及通信主设备、网络配套设备与材料、市场营销物资、办公劳保用品等有形产品，还包括工程服务、开发集成服务、运维支撑服务等各种劳务，种类繁多，商业模式、管理方式、交付形式多样，是一个跨专业、多层次、泛接口的复杂运作体系。

2.3 运营商供应链全面质量管理模型

（1）总体原则

质量基于标准。质量标准是指将组织内部或最终客户需求转化为一组针对实体特性的定量（包括公称值、额定值、极限偏差和允差）或定性（明确的和隐含的倾向性）的规定要求，质量标准是衡量质量水平的依据。

质量源于选择。供应链质量是由供应链成员企业共同实现的，供应商的选择是质量管理的源头，供应商的质量管理水平高低决定了实际质量表现。选择了什么样的供应商，就决定了什么样的质量表现。

质量重在管控。在现阶段商业伦理和商业诚信体系还不够完善的环境下，质量管控应贯穿合同的全过程，前期重能力、中期重验证、后期重奖惩，用契约说话、按规则办事。

质量根在感知。多一分了解，多一分理解，畅通质量反馈的通道，及时收集质量问题的信息，透明通报质量改进的进程和结果，这样即使某些受制于结构性矛盾的质量问题未能完全解决，仍可以有效改善客户感知质量水平。

（2）模型构建

运营商供应链全面质量管理包括4个层面，它是一个双向的闭环管理过程，整体体系如图3所示。

提出质量要求：质量需求根源于客户（包括个人、家庭、集团客户）需求，经过专业需求部门（包括市场运营、网络运维、综合支撑部门）的转化并提出采购需求，经过采购实施活动选择供应商并履行合同，予以需求满足。

建立质量标准：采购需求应当具有明确、细化的产品技术规范、服务需求说明书，质量标准应当适当（符合可实施可衡量原则、经济效率原则、持续优化原则），重要产品纳入质量检测计划的则需提前编制质量检测作业指导书，服务则要制定服务考核表并与考核付款挂钩。

实施质量管理：对新入围的供应商实施管理审核，包括供应商整体质量管理体系和关键工序审核；投标阶段的样品检测能提供承诺质量与实际质量的比对，可能存在问题的可以在定标前进行履约能力审查；交付阶段的驻厂检测、到货检测将不合格产品进行出厂拦截、入库拦截；建设阶段和维护阶段面向内部需求部门实施信息收集与进展反馈，面向供应商进行质量通报与质量改进。

提供质量支撑：质量管理要有资源投入，需要向组织人员、制度流程、系统建设等方面提供全面支撑。

3 运营商供应链全面质量管理实践

3.1 标准化的内部需求管理

当前质量问题的很大部分来源于盲目追求过高的质量目标，忽视投入产出比。没有准确的技术标准定位，就没有合适的质量目标。广东移动在内部需求管理上，目标是标准化，重点做好3件事：

（1）由谁要：质量标准的把关，质量管理分工标准化。由于采购集中没有配套的管理集中，需求管理缺乏明确的归口部门，导致集中采购工作屡屡面临尴尬和困境。为此，广东移动推动建立需求归口管理制，以“不相容职责分离”为基本原则，以各职能部门职责分工为基础，以采购全目录为依托，明确了所有集采产品的需求归口部门及其管理职责。

（2）要什么：质量标准的确定，质量管理等级标准化。在集中采购过程中，经常出现集采产品的标准配置不能满足建设需要的情况。为此，广东移动开展了集中采购产品技术规范和配置模型标准化工作，逐步建立了集中采购产品标准化“武器库”。同时，为合理反映不同质量缺陷等级差异，广东移动设定了质量等级制度，根据出现CRI/MAJ/MIN缺陷的数量情况，将每个检测批次分为“优、良、中、劣”4个质量等级，具体判断标准如表1所示。

（3）要多少：需求数量的确定，质量表现结构标准化。在集中采购环境下，存在需求不准确、突发需求多的情况，造成质量管理被动。为此，广东移动以“无申报不分配”为原则，明确了计划外需求管理流程，严格审批计划外需求。

3.2 闭环化的供应商选择与退出管理

（1）供应商怎么来：探索供应商认证。探索建立既与国际通行供应商认证标准模型接轨、又有广东移动特色的供应商认证要素体系，整体架构形成E-TDS（Evaluating评估、Technology技术、Delivery交付、Servise服务）体系，全面考查供应商持续经营能力、质量保证能力、稳定供应能力、服务支撑能力，并将供应商的认证结果与招标资格审查、综合评分项在一定程度关联。

（2）供应商怎么选：优化供应商选择。调整固化技术和商务分比例，分新业务与新技术类、一般服务类和一般货物类3类进行规范，不惟价格论。同时，商务分采用二次平均值法，低于二次平均值点均扣分，追求合理低价；技术分加大客观化力度，设置3级功能指导性指标，防止人为调控。

（3）供应商怎么管：强化供应商淘汰。分供应商黑名单、供应商产品黑名单2类情形，加强失信供应商的淘汰。

1）存在下列情形的纳入供应商黑名单：

在与广东移动的业务合作中存在行贿或提供不正当利益等违法行为的；

参加投标采购时提供虚假业绩证明材料、虚假资质证明材料、与检测单位串通的伪造检测结果或者其他虚假材料等；

采用串通投标等不正当手段谋取中标或者具有采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的行为；

放弃中标（中选）项目或者中标（中选）后不按照投标（参选）文件承诺与我方签订合同，或者与我方签订合同时附加其他额外条件的；

不履行合同义务，或延迟履行合同义务经催告后在合理期限内仍未履行，或合同履行质量不合格造成严重损失的。

2）存在下列情形的纳入供应商产品黑名单：

供应商履约绩效评价（包括质量、价格、交付、服务）成绩低于60分；

3次违规发货行为，或框架产品执行中出现2个批次到货检测不合格。

3.3 前置化的质量监控管理

（1）管理审核

能力决定出品，关注供应商过程保证能力，可以防患于未然。2013年度广东移动共完成58家供应商的管理审核，其中有37家为复审。详细情况如图4所示。

（2）标前检测

在批量采购前，应实施必要的质量管理以降低批量采购的质量风险。

样品检测。对供应商样品进行质量检测，如果不合格，则暂缓或取消批量采购。这适用于新产品、新供应商或质量较差的产品的采购，可以较好地控制供应商随意更换产品的材质、工艺、外观及结构配置，从而影响产品质量。关于样品使用、样品保存、借用、更新及有效期管理、样品检测和封样等方案如图5所示。

履约能力审查：在供应商投标后或样品封存后，供应商履约能力存在问题的，依据《招标投标法实施条例》第56条规定可以展开“履约能力审查”，经查证存在虚假质量检测指标、虚假承诺的，取消中标资格直至纳入黑名单。

（3）驻厂检测

重要的集中采购产品在产品发货前委托第三方检测单位在供应商现场实施检测，检测合格予以出货。广东移动完善了驻厂检测的初次检测、高频检测和飞行检测的动态转换机制，根据质量水平动态调整检测频次，在不降低质量保证能力的情况下，减少检测成本投入，实施精细化管理。自2011年实施驻厂检测后，一次检测通过合格率从第1个月的16.3%提升至93.08%，具体情况如图6所示。

（4）到货检测

《移动通信》2014年第11期《浅论通信运营商集中采购产品的质量监控体系建设》一文“到货检测”部分已经对此有详细描述[1]，此处不再重复赘述。

（5）质量分析与反馈

①质量分析

以驻厂检测为例，按缺陷等级分析可以掌握质量问题的严重程度，按缺陷类别分析可以采取针对性改进措施（详见图7、图8）。

②质量反馈

1）质量改进：

供应商预防纠正措施：对于重大检验不合格的，向供应商发出并跟进供应商预防纠正措施报告；

同类供应商横向推广质量预警：对于某类重大质量问题，主动向其他供应商展开横向预警；

质量改进专项稽核：对于某类重大质量问题，对供应商发起质量改进专项稽核活动。

2）质量处罚：

质量成本转移。高频检测的质量成本由供应商承担。

质量缺陷处罚。按照管理审核、驻厂检测、到货检测、在网监测不同阶段的质量缺陷情况，制订供应商质量问题处罚条款，包括警告、供应商评价扣分、扣减份额、冻结份额、暂停合同付款、终止合同、纳入黑名单等。

3.4 系统化的质量支撑管理

（1）组织建设

与制造业成熟的质量管理业务相比较，运营商在组织架构、专业人员、知识和技能储备方面存在一定差距。广东移动通过在省公司采购部门设立专岗、市公司指定专人的方式，使质量管理更加专业和专注。同时，建立质量管理跨部门组织，每月召开月度质量联席会议，减少部门壁垒，增进组织协同，实现质量管理全流程一体化运作。

（2）制度建设

广东移动高度重视质量管理制度建设，编制了公司级《集中采购产品质量管理办法（试行版）》、《采购产品质量管控实施细则》。在制度基础上，形成了完备的运作机制：每月市公司质量问题上报，每季度省公司质量问题汇总和分析，定期开展现网质量专项整改活动。同时，制订了详细的质量目标，包括整体产品检测合格率、分类产品检测合格率、分类产品供应商检测合格率等。

（3）系统建设

按照3层架构，在规划供应链系统的产品库层，专门设计了产品的技术规范、检测方法等内容，通过系统方式实现数据更新、固化流程、记录保存。

4 结束语

单一的、局部的质量管理手段有局限性，需要从供应链全局进行质量规划和管理。建立运营商供应链层面的全面质量管理体系，要更加重视质量标准、质量选择、质量监控、质量反馈问题。没有质量标准，质量问题可能只是主观臆断，合适的质量标准带来最优的性价比，清晰的质量标准才能衡量实际质量表现。质量选择决定供应链质量水平，因为运营商在供应链中居于主导地位，质量水平是由所选择的供应商决定的，供应商选择的公开性、公正性、有效性决定了实际质量表现。质量监控应当从源头抓起、关口前移，从供应商质量管理能力审核出发，加强标前检测防患于未然、加强驻厂检测“不合格不出厂”、加强到货检测“不合格不收货”、加强质量分析与反馈，实现质量水平持续提升。上述工作，均需要在组织、制度、系统上具有良好的支撑。由此构建的具有全局高度的、全面完整的运营商供应链全面质量管理体系，才能更好地实现客户感知质量的有效提升。

参考文献：

[1] 余力. 浅论通信运营商集中采购产品的质量监控体系建设[J]. 移动通信， 2014，38（11）： 14-21.

[2] 黄逸，舒华英. 电信运营商的供应链管理[EB/OL]. （2005.06.22）. http：///advanced_search/resultQuickSearch？type=0&judge=0&filename=电信运营商的供应链管理.

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[4] 鲍尔. 质量改进手册[M]. 克劳士比中国学院，译. 北京： 中国城市出版社， 2003.

[5] S・托马斯・福斯特. 质量管理：集成的方法[M]. 2版. 北京： 中国人民大学出版社， 2006.

[6] 吉特洛. 质量管理[M]. 北京： 机械工业出版社， 2008.

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[8] 杨钢. 零缺无陷：中国零缺陷管理首席专家杨钢省思录[M]. 北京： 北京大学出版社， 2006.

[9] 董成红. 质量管理原则[M]. 广州： 广东经济出版社， 2008.

作者简介

禄杰：硕士毕业于北京大学光华管理学院EMBA，中国总会计师协会电信系统分会常务理事、广东省内控协会副会长，现任中国移动通信集团广东有限公司副总经理、总会计师，从事企业经营、财务、内审、采购、物流等管理工作。

陈怀达：硕士毕业于暨南大学，中国总会计师协会理事，现任中国移动通信集团广东有限公司采购管理中心总经理，主要从事企业经营、采购、财务管理工作。

第4篇：供应链管理体系建设范文

关键词：风险；中小企业；供应链；管理措施

中图分类号：C939 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-000-01

引言

当前世界，全球化趋势进一步加强，企业间竞争日趋激烈，改变传统的生产模式，加强上游产业与下游产业间的协调配合是十分必要的，而供应链管理可以很好的解决这些问题。中小企业毕竟资金、技术实力与大企业相比有很大的差距，供应链管理不成体系，缺乏日常监管维护，处于劣势。要想在激烈的竞争中赢得一席之地，做好供应链管理尤为重要。而目前，对企业供应链管理的研究还不够深入，方案也不够成熟，针对中小企业的研究更是少之又少，严重制约了中小企业的发展。加强对中小企业的供应链管理，可以达到提升中小企业竞争力，促进其更好、更快发展的目的。进而，对整个社会的稳步发展，增强国家的经济实力也具有深远的意义。

一、企业供应链管理

（一）供应链

目前学界对于供应链的定义还没有统一，其中应用最为普遍的定义是：供应链一个将采购的原料转换为中间产品或者是成品并销售出去的功能网。它能够为将更有消费价值的产品提供给消费者，是从原料供应商到最终消费者的一条集成性的链条。

（二）供应链管理

供应链管理是基于供应链的快速发展而兴起的一种管理理念和方式。它不仅仅是一种管理技术，更是一种企业发展战略。它的主要功能就是调整供应链结构、优化供应链流程，通过合理的管理达到规避风险、提高企业经济效益、提高企业竞争力的目的。可以说供应链管理为我国中小企业提供了一种新的行之有效的管理模式。

二、中小企业供应链管理面临的风险问题

中小型企业由于其自身资本少、流动资金匮乏、高素质管理人员紧缺、管理理念落后、管理模式效率低等问题，导致其在供应链管理中面临着巨大的风险。

（一）外界风险

1.自然风险。自然风险主要指的是地震、台风、火灾、海啸等不可避免的自然灾害所带来的风险，主要存在于原料或产品的运输和储存过程中，这个过程中一旦发生自然灾害会直接导致供应链断裂。例如，仓库发生火灾将产品烧毁，那么接下来的产品运输和销售就无法进行。

2.风险。风险指的是合作国家发生证据动荡，导致原材料采购或产品销售无法进行。

3.经济风险。经济风险主要指的是由汇率、利率变化而导致经济损失，这种损失对于资金紧缺的中小型企业来说无疑是毁灭性的。

4.垄断风险。部分供应商实行供货垄断、技术垄断、信息垄断，这些垄断政策都会给供应链的顺利进行带来巨大的风险。

（二）内部风险

1.供给风险。中小型企业过度依赖一个供应商，在采购过程中对供应商的资信水平缺乏有效的风险评估机制，一旦供给关系破裂或者供应商自身出现问题，会直接导致供应链的采购环节断裂。

2.需求风险。需求决定市场，一部分中小型企业缺乏有效的市场调查机制，盲目生产造成产品积压，导致大量资金被占用，企业的流动资金无法维持供应链的正常运作。

3.合作风险。部分中小型企业由于资金的限制无法独立维持供应链的正常运转，此时就会选择与其它企业进行合作。然而合作过程必然会有信息的传递与共享、资金的流通，一旦合作企业不遵守合作协议，就会面临着信息泄露等合作风险。

三、如何解决中小企业在供应链管理中面临的风险问题

（一）完善风险评估机

建立专门的风险评估部门从源头上规避供应链的各个环节中可能存在的风险。例如对供应商、制造商、各级销售商的资本水平以及信用做出严格审核，对于资信水平低的企业直接取消合作。再如高度关注原料采购地或产品销售地的政治、经济、社会问题，及时规避外界市场环境变化带来的风险。

（二）培养高素质复合型人才

供应链管理是一个综合了多个组织和行业的管理模式，因此需要多种专业性人才。例如，企业内部管理需要有丰富的理论知识和管理经验，而规避由汇率和利率变化而引起的经济风险时则需要专业的金融业人才。因此企业要坚持“以人为本”的管理原则，定期的组织员工进行培训，为员工创造深造学习的机会，建立良好的奖惩机制，更好的吸引人才、培养人才、留住人才。

（三）注重信息化建设

信息是具有时效性，一个企业只有及时的获取信息、处理信息、反馈信息才能保证供应链的快速运转。因此中小型企业必须注重信息化的建设，加快信息的流通速度，加大信息的共享程度。同时还要做好信息的保密工作，防止机密信息被窃。

（四）完善企业的分工制度

建立严格的内部控制制度，明确企业内部各部门的分工，做到权责分明，保证各部门间既相互协作又相互制约。同时要做好企业内部的部门整合、人员缩减工作，取消冗余的部门，保证各部门高效的运转。

（五）政府对企业的政策扶持

政府为中小型企业实施供应链管理提供政策上的支持。融资难制约我国中小型企业发展的直接因素，政府或银行应当出台相应的扶持政策，为其提供充足的资金，营造一个安全的经济环境。

四、结语

综上所述，我们已经认识到供应链管理作为一种科学的先进管理方法，对中小企业规避风险，促进发展的重要意义，必须得到社会各界的广泛关注，供应链管理体系建设是一项重要性、复杂性、系统性的任务，供应链管理中也面临着各种各样的风险，需要进一步的研究探讨。

参考文献：

[1]冯蕾.我国中小企业供应链管理现状及对策建议[J].产业与科技论坛，2009，05：196-197.

[2]牛似虎.中小企业供应链管理策略[J].商业时代，2006，23：19-20.

[3]李本辉.我国中小企业供应链管理目标分析与策略探讨[J].现代商业，2008，05：6-7.

第5篇：供应链管理体系建设范文

【关键词】大连地区 绿色物流 供应链

一、引言

大连地区大宗农产品与水产品主要是指没有经过深加工的初级农产品与水产品，比如水稻、果蔬、肉类、海鲜等。大连地区作为国家重要的农产品与水产品生产区域，大宗农产品与水产品地区消费中占据很大的比重。大宗农产品与水产品的绿色物流与供应链管理指将环保与可持续发展的基本理念融入到物流与供应链的管理过程中，强调物流管理的绿色化发展。这种发展模式是以传统物流发展为基础的，能够较好的协调生产资料供应与产品经营者与消费者之间的多元利益关系，进而推动资源的优化配置。大连地区农产品与水产品在供需方面存在较大的差异，这种差异性也为绿色物流与供应链提供了较为广阔的发展市场。

二、大连地区农产品与水产品绿色物流与供应链的发展现状分析

通过SWOT分析对大连地区农产品与水产品的绿色物流及供应链进行分析，得出如下结论：

第一，大连地区农产品与水产品绿色物流和供应链的优势分析。首先，大连地区靠近海域，水资源丰富，同时土壤肥沃，因此境内种植较大面积的水稻与果蔬，海鲜资源也相当发达。由于区域内居民的消费水平呈现持续升高的趋势，因此区域内农产品与水产品的消费量逐渐下降，而牛羊肉、蛋奶等食品的消费量日益提高，因此地区食品结构更加合理。其次，随着现代化高科技技术在农业生产与水产打捞中的应用，很大程度上促进了农业与水产品打捞业产业化经营模式的形成，这种模式很大程度上促进了地区市场的发展与完善，尤其是近些年以来，大连地区大宗农产品与水产品在其经营过程中逐渐形成了一系列相对合理的分配方式。最后，大连地区境内一些大型企业在其整个供应链中发挥着重要的作用，促进了大宗农产品与水产品供应链的优化，带动了地区绿色物流的发展。

第二，大连地区农产品与水产品绿色物流和供应链的劣势分析。首先，大连地区缺乏统一的物流与质量安全标准，大宗农产品与水产品绿色物流与供应链的管理通常会涉及到农业、工业与商业三部分，而这三部分在产业发展环境、信息传递与物流方面均有不同的标准，导致供应链即便在局部系统中表现的较为优越，但在集成时却展现出很大的困难。其次，供应链内部通通主体之间的信息沟通机制不健全，沟通不畅，从大连地区分析，农产品与水产品的物流信息化程度相对较低，且物流与供应链的不同节点之间也缺乏统一的规划设计与信息交流平台，因此不同节点之间缺乏必要的沟通与了解，信息滞后性的消极影响较为突出。再次，大连地区农民的自组织程度相对较低，农村普遍缺乏能够代表农民利益的基本经济组织，导致生产者通常以无组织的形式进入市场，无法充分全面的掌握市场信息，也就无法根据市场需求来安排实际的生产，导致无法介入到供应链系统中。最后，大连地区农产品与水产品的产销脱节以及物流成本问题均比较显著，农产品与水产品的物资基本上处于一种无序管理的状态，供应链出现产销脱节，加之农民缺乏市场营销的基本理念，信息不同进行有效的传递，因此导致产品损耗加重。

第三，大连地区农产品与水产品绿色物流和供应链的机会分析。首先，国内大环境相对优越，中国与世界的接轨很大程度上改善了大连地区农产品与水产品的国际贸易困境，推动了大连地区农产品与水产品市场的扩大。其次，国内外对大宗农产品与水产品的市场需求逐渐增大，很大程度上促进了产品的销售。

第四，大连地区农产品与水产品绿色物流和供应链的威胁分析。首先，大连地区大宗农产品与水产品的生产与经营本身存在较多的问题，长期以来，大连地区物流基础设施相对滞后，导致产品的损耗增加，产品在运销过程中成本过高，导致比较优势逐渐丧失。其次，地区市场体制发育不健全，传统的交易方式不能有效满足市场需求，加之产品的标准化程度相对较低，且保鲜设备有待进一步提高，电子商务发展滞后，无法保证大宗产品的充分销售。最后，外貌壁垒给大连地区产品出口带来严峻的挑战，由于环保技术相对落后，产品质量标准认知不科学，导致大连地区农产品与水产品在国际贸易中经常被退货，影响了地区声誉与市场的开拓。

三、大连地区发展农产品与水产品绿色物流与供应链的战略价值分析

绿色物流与供应链管理是现代化物流发展的重要发展方向，这种发展模式重视从长远利益出发，突出对环境的重视程度。大连地区农产品与水产品绿色物流与供应链管理之所以发展速度相对较慢，主要是由于其所需要的收益共享机制没有有效形成，加之农户对绿色理念的认识不足以及经济发展水平的制约。

第一，经济价值。绿色物流与供应链均要求有一定的环境指标做为发展基础和原则，因为规范的环境标准能够在很大程度上推动企业选择更加环保的方式来充分的利用资源。虽然维护环境发展会增加一部分成本，但环境的有效改善还会在很大程度上带来更多的经济价值与经济机会，因此在绿色物流与供应链管理中，首先应该对处于核心位置的供应商设计出合理的奖惩机制，来提高供应商的工作积极性；其次要构建以提高整个供应链环境为目标而增加成本的分担性机制，要求客户和供应商分担成本。

第二，社会价值。农产品与水产品的绿色物流与供应链管理是一项能够有效推动社会可持续发展与进步的措施，实施绿色物流管理能够从根本上推动经济的可持续发展，提升经济发展层次，不断扩大市场需求；另外还能进一步利用工业化发展与经营的理念来经营农产品与水产品，从而构建出更加深层次的供应链关系，推动地区经济的深入与健康发展。

四、大连地区发展农产品与水产品绿色物流与供应链的措施研究

大连地区大宗农产品与水产品的发展应该更加强调可持续发展战略，突出发展优势，不断完善绿色物流与供应链管理。

第一，政府部门相关的保障性政策措施。首先，政府部门需要不断完善地区绿色保障机制与标准，制定出符合地区环境标准与生产技术要求的评价体系，要求评价体系要涵盖产品质量、食品卫生标准、绿色市场标准等，以构建更加科学完善的绿色供应链绩效评价模式。另外政府还需要强化信息建设，提高产品流通的组织化程度，重视品牌战略发展，不断推行良好的食品生产规范。其次要重视绿色消费市场的构建，政府部门需要根据国家统一的标准，加强对大连地区市场软硬件环境的建设，保证环境对食品卫生质量的重要性作用；同时还需要不断建设现代化基础设施，比如农产品与水产品疲乏市场、冷藏设施、保险设施等，要强化现代化技术在质量管理中的重要应用，逐步配备有害物质残留检测设备，建立绿色食品专柜，发展连锁经营，提高产品在市场中的销售比例。再次，政府要开辟专用绿色流通通道，协调组织货源，建立产品运输网络，实行多式联运与直达运输，水产品要实行冷链运输，以防止变质及污染，同时还需要强化不同运输工具之间的有效衔接性。最后要建立完善的绿色运输模式，提高大连地区农产品与水产品的市场竞争力，建立并完善电子商务环境，积极应用现代化的生产与经营模式，推动农产品与水产品绿色物流与供应链管理的深入发展。

第二，物流企业的相关管理措施。首先，企业内部要不断完善绩效评价管理体系，从资源的利用率角度出发，不断节约流程时间，提升顾客的价值，并以此为基本标准对绿色物流与供应链能力进行评价。这一绩效评价管理体系应将绿色物流与供应链管理同企业的利益结合起来，通过分析企业的收益与资产运营来推断企业的可持续发展能力。其次，强化企业绿色运输管理，积极开展共同配送机制，最大限度的提高企业内部物流人员、物资、时间等资源的利用，同时还可以采用符合一贯制的运输模式，实现多种运输工具及多区段的衔接运输；再次，企业内部需要强化对绿色包装的管理，企业需要在保证安全的基础上，要求生产部门采用更加简化的包装，或者积极应用先进的技术来开发新的包装材料，实现包装的现代化发展，要求包装实现大型化、集装化、模数化与反复性；再者，企业内部要强化对绿色物流的加工，一方面改变传统消费者加工的模式，引入专业集中加工，实行规模化的发展，比如建立大型的水产品深加工基地等，以降低分散加工导致的资源浪费；另一方面还要对消费品加工过程中产生的废料进行集中的处理，以降低废物污染，同时还能在很大程度上降低成本，提高企业效益。最后，企业内部要实现对废弃物的物流管理，现阶段，企业内部大量的生产与消费经营模式，很大程度上导致废弃物的出现，因此应当在企业内部建立一个涵盖生产、流通与消费的废弃物回收、加工与再利用系统，比如水产品加工后的废料可以回收作为鱼饵继续应用于水产品的捕捞等，但这种体系的建立需要重新分析整个供应链系统，另外随着供应链的不断发展与完善，还需要重点考虑废弃物的循环利用，因此短时间内形成具有一定的困难，但不久的将来，这种模式一定会实现。

五、结论

综上所述，可以发现，绿色物流与供应链系统的建立是实现社会可持续发展与进步的重要内容，是21世纪物流与供应链发展的新方向。是随着中国与世界交流的增多以及世界经济一体化的发展，尤其是中国参与国际市场分工程度的不断加深，发展绿色物流与供应链体系建设已经不再简单的局限在国内市场竞争中，更加体现在整个国际商场竞争中，因此在现有的物流与供应链体系的基础上，应强化政府引导，不断以保护环境为前提，推动地区经济社会可持续发展，建设适应市场发展的绿色物流与供应链体系。

参考文献：

[1]徐凯波，丛皓.北京绿色物流中可持续供应链的设计及评价体系的研究[J].中国商贸，2011，（3）.

[2]王婷睿.基于循环经济的辽宁省绿色物流体系构建研究[J].改革与战略，2010，（4）.

[3]韩松.河南省大宗农产品绿色物流与供应链系统构建研究[J].中国流通经济，2009，（8）.

第6篇：供应链管理体系建设范文

【关键词】关中―天水经济区；果蔬供应链；质量安全管理

一、关中―天水经济区果蔬供应链中质量安全管理的意义

关中―天水经济区（以下简称经济区）地处亚欧大陆桥中心，处于承东启西、联接南北的战略要地。经济区农业和农村经济发展进入新阶段以来，通过跨区域分工与合作，科学调整农业产业结构，建立特色农产品产业带，并将果蔬产业作为优先发展的领域。

果蔬供应链中的质量安全，是指果蔬质量状况对消费者健康、安全的保证程度，也就是用于最终消费的果蔬，不得出现因原材料、包装或生产加工、运输、储存、销售等供应链中各个环节上存在的质量问题对人体健康、人身安全造成任何不利的影响。然而由于果蔬产业流通环节多，在流通过程中，物流成本占总成本的比例较高，加之果蔬市场化程度和贸易专业化程度的快速提高对产业物流产生了较高的要求，产业发展的瓶颈已经从生产领域转向流通领域。另外，由于果蔬属于劳动密集型农产品，其发展影响农业的增效、农民的增收，而且还将关系到果蔬产品在市场上的竞争力。

基于以上背景，为保证果蔬安全到达目的地，从可持续发展的原则出发，根据经济区果蔬产业供应链的发展现状，对果蔬供应安全进行分析，并对果蔬供应运行过程的影响因素、相互关系开展具体研究，旨在构建新型的安全高效的果蔬供应管理方案。因此发展现代果蔬物流业，尤其是果蔬供应链中质量安全管理，不但可以解决大市场与小生产之间的矛盾，果蔬质量安全问题一直受到我国政府的高度重视。

二、 关中―天水经济区果蔬供应链质量安全管理存在的主要问题

农贸市场是经济区果蔬流通的主体，但是传统的果蔬供应链中农贸市场只为交易主体提供场地，缺乏流通主体的多元化，导致无法实现果蔬供应链管理系统的一体化。这就要求我们必须把生产、运输、储藏、装卸搬运、配送、流通加工、销售和质量安全等环节全部考虑在内，通过有效的衔接提高果蔬供应链的效率。但经济区果蔬供应链质量安全管理还存在以下问题：

（一）未能实现集约化经营，制约了果蔬质量安全控制

关中―天水经济区果蔬生产主要以个体农户为主，分散式经营模式使得农户处于严重的信息不对称状态，在市场交易过程中处于不利地位，同时分散式经营规模过于狭小，在市场的种植过程中往往导致果蔬跟风式种植，品种单一且产品质量难以控制，甚至于会出现果蔬产品易被污染等现象。

（二）缺乏先进的果蔬冷藏保鲜技术

果蔬采摘后进行冷藏运输可以有效延缓果蔬进入衰老阶段，从而防止果蔬的解体、腐烂、变质等，有效降低了果蔬流通环节的损失，减低物流成本。部分发达国家果蔬供应链全程实行冷藏保鲜运输，冷藏技术使用率较高，比较而言，经济区果蔬冷藏运输和冷藏保鲜技术相对较低，每年因腐烂变质的果蔬占全部流通果蔬的比重较大。因此，供应链过程中果蔬冷藏保鲜技术成为制约经济区果蔬产业流通的最大瓶颈。

（三）供应链系统内部衔接还不够紧密

伴随着果蔬产品的商品化的进程，经济区果蔬产地与消费地分割状况愈益明显，供应链就越发重要。目前经济区果蔬市场的销售大多以现货交易为主，使得各流通环节相对独立，供应链各环节连接不够紧密，形成各自为政的状态，减弱了供应链的竞争优势，市场信息也被动地传递给供应链的源头，致使难以对现有的果蔬供应链实现高效管理。

（四）物流信息系统内部还存在偏差

果蔬产品对物流信息系统的有较强的依赖，不准确的信息会削弱物流系统的效率。经济区果蔬产业供需主体间信息交流有限，而主体间监控仅限于价格发现，很难将果蔬质量因素考虑在内，很多情况下仅依靠市场调节，有时会引发流通渠道冲突。再则由于供给过程中的信息化程度偏低，各环节的果蔬质量安全信息难以被有效记录、储存和传递，对果蔬质量安全问题事前预警、事中监控和事后追溯都很不利，从而各环节内物流信息的不对称会滋生机会主义和道德风险。就目前而言，经济区现有的果蔬供应链模式组织化程度低，各环节彼此间难以形成有效的质量安全监控措施。在对经济区调查后发现，果蔬供应链上，果蔬批发市场的经纪人是物流信息的集散中心。他们信息沟通渠道相对简单，即便他们掌握采购量、采购品种等信息，但所有信息都是局布的，导致这种物流信息系统应用具有有限性和不完整性。

（五）制度法规建设不健全，质量标准体系还不够完善

在管理制度层面，由于质量管理体制的协调性不够，现行果蔬安全管理实行“分段监管为主，品种监管为辅”体制，距离果蔬质量安全全过程管理还有一定差距；再者，管理政策实施缺乏受众认知，消费者作用未能得到充分发挥，加上目前经济区果蔬市场准入制度不健全，市场认证、竞争管理等相对缺乏，使得果蔬安全管理无法建立优质优价机制，从而导致现有管理政策无法调动农户对果蔬安全生产的积极性；在法制法规方面，也因为法律法规的强制力不足，依然未对供应链各环节信息要求、监管部门责任进行明确划分。

再者，质量安全标准作为生产和商品流通的一种共同技术依据，但经济区果蔬质量安全标准缺少生产规程、产地环境、检测方法标准等。90年代后期，随着我国经济体制改革的进一步深化，农业结构的调整，提出农业生产向产业化发展，1988年《中华人民共和国标准化法》，并提出了要建立健全农业标准体系和检测体系。但经济区标准体系未能和国家标准体系接轨，主要有：一是质量安全标准交叉、滞后甚至是相互间矛盾；二是现行的质量安全标准未能完全和国际标准对接；三是还经济区还未形成系统的质量管理标准体系。

（六）果蔬类产品风险性评价背景资料缺乏

当前经济区果蔬中的农药残留以及生物毒素等的污染状况尚缺乏系统监测资料，一些对消费者健康危害大而流通环节又十分敏感的污染物的污染状况以及对健康的影响尚缺乏数据资料和定点主动监测网络。而在发达国家，早在20世纪70年代世界卫生组织等就已启动了“全球环境监测规划/食品污染与监测项目”，建立了固定的监测网络和比较齐全的污染物监测数据，而我国果蔬类产品风险性评价背景资料，如生产系统、废弃物管理系统等的资料相对缺乏，使得果蔬质量安全问题得不到有效的根治。

三、关中―天水经济区果蔬供应链中质量安全管理的途径

针对经济区果蔬供应链质量安全管理存在的上述问题，为加强经济区蔬菜质量安全管理水平，提出如下治理措施：

（一） 实行集约化经营，建立高效的协作式供应链质量管理体系

果蔬产品质量安全的市场治理，需要供应链上每一个参与主体及消费终端都参与。对于经济区而言，在果蔬生产领域，应通过引进新品种、推广新技术、普及新模式、改善生产环境，提高土地利用效率，探索集约化经营的新路子，培育大型的果蔬产品龙头企业，把分散的小农户整合到现代化的农产品供应链中；在销售环节，通过完善服务体系和品牌建设，扩大宣传，进而提升其在区域乃至在全国市场的影响力。另外，果蔬产品供应链的效率极大程度上依赖于各成员之间的协作关系，因此应确立果蔬产品在生产、加工、运输、储存以及销售企业之间的协同合作，从而进一步提高经济区果蔬产品的市场竞争力。同时，在果蔬采购、配送、运输、流通加工、销售等阶段，实行严格的科学的进场检测以及随时抽样检查，尽可能降低果蔬产品质量的不安全性。

（二）引进先进的果蔬冷链物流技术并制定相应的技术标准

目前，随着我国果蔬产品冷链物流发展环境和条件的不断改善，果蔬产品冷链物流得到较快发展。经济区应通过原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新等多种形式，不断提高果蔬冷链物流设施建设水平，加强果蔬生产、加工、销售各节点的技术改造与升级，全面推动果蔬产品冷连物流的现代化进程。在冷链物流领域，经济区还应探索制定与国际接轨的果蔬产品冷链物流指导准则与良好操作规范，实现从田间果树到消费者果蔬质量安全的全过程控制。

（三） 完善严格的果蔬产品质量安全法规和质量安全标准体系

当前由于经济区果蔬产品流通渠道多、规模小、路线长、市场准入门槛低、参加人员复杂等原因，增加了果蔬产品在流通领域被有害物质污染的可能，也给市场信息传递和质量监控增加了难度。对于经济区来讲，应在现有《农业法》等法律及其配套法规基础上，应制定如下措施以保障果蔬产品质量安全：其一，出台与果蔬产品供应链质量安全管理相关的政策法规，对果蔬产品供应链各个环节的生产经营行为进行规范；其二，制定并完善果蔬产品质量标准化体系，除对现行标准予以梳理，实施GAP、HACCP、ISO9000/14000、GMP和CAC等标准外，还需加强果蔬供应链标准建设，推进整个供应链ISO22000（GB/T22000-2006）标准的建设与实施；其三，进一步推进由基地认证向产品认证转变，严格果蔬质量认证程序并加强认证监管，提高认证的社会公信力。

（四）建立完善的果蔬产品风险性评价体系

对于经济区而言，完善的果蔬产品风险性评价指标体系内容不仅包括果蔬产品生产系统的风险评估、废弃物管理系统的执行风险评价、对以健康风险为主的果蔬生产系统的评估，还包括针对人体健康影响的风险评估。本地区果蔬生产基地有关中平原、渭北旱塬、天水川道、商丹盆地等，气候条件相对优越，但缺乏对重要水源地、重要湿地等的保护，应严格控制人为因素干扰果蔬产品风险性评价，也要避免系统风险评估所需基本资料的收集及适用性评估失实等情况，在此基础上通过因子分析法提取果蔬产品安全风险评估的潜在变量，建立有序多分类离散选择模型，最终实现果蔬产品安全风险预警管理的目标。

参考文献：

[1]何俊涛、王飞，我国生鲜蔬菜供应链问题及优化研究[J].物流工程与管理，2010（3）。

[2]刘中英，胡莲，基于质量安全的农产品供应链管理模式[J].中国物流与采购

[3]李晋，冷链中生鲜农产品物流的现状及其策略[J].农产品加工，2008（9）

第7篇：供应链管理体系建设范文

[ 关键词 ] 电子商务 流通模式 供应链管理 直销模式

一、 电子商务环境下的流通模式

电子商务在连接生产-消费过程中产生了新的流通渠道和流通组织,它们的特殊形态和运行原则构成了新的流通模式,与传统的流通模式相比,新的流通模式有显著特点:

1.新的流通模式是产需互动,充分体现消费者的流通模式

建立在互联网基础上的电子商务的一个优点是创造了生产者与消费者直接沟通的平台,生产者和消费者可以方便地进行信息交流,两者共同决定产品的流通方式。

2.新的流通模式是产销结合、供应链管理一体化的流通模式

在传统流通模式中,生产过程和流通过程是两个截然分开的过程。电子商务的出现完善了供应链管理,产生了从生产过程到用户(消费者)之间的“快速反应”和“即时生产”,新的流通模式使流通渠道延伸至生产过程,真正实现了生产与流通的一体化,它提高了从原材料准备到产品至消费者手中的整个流通过程的效率。

3.新的流通模式是以网络服务商为中枢的扁平化的流通模式

与传统的流通模式建立在众多中间商组成的垂直渠道上有所不同,新的流通模式是建立在互联网或局域网的平台上,生产者、中间商(或零售商)、物流企业、消费者围绕网络服务提供者开展商品的流通活动。由于将垂直渠道变为扁平化的交互关系,新的流通模式的效率明显提高。

4.新的流通模式是信息流、商流、资金流三流合一的流通模式

人类社会早期商业中信息流、商流、资金流、物流是全部集中在一起的,商贩是这四流的载体。到了工业革命时期,交通业、通讯业发达起来,大众传媒越来越多,商业信用形成,流通的空间距离也越来越远,此时四流分离。分离促进了商品交易,但也加大了商业风险,为经济危机埋下了隐患。电子商务使信息流、商流、资金流三流在网上重新合一,方便了商品交易,提高了流通效率。

二、 PPG的直销模式

1.PPG的直销模式路径

PPG的核心模式是通过将现代电子商务模式与传统零售业进行创新性融合,以区别与传统的渠道分销模式,采用更优化的直效营销方式,辅助以卓越的供应链管理的体系,在统一的品牌战略管理理念下,呈现一种全新的高效商业管理模式。将传统服装企业一切能省的环节都省掉,通过低廉的制造成本,快速反应的闭环供应链,外包的生产、物流、质检,让PPG能够身姿轻盈地应对市场变化,获得高额的利润。

(1) PPG的生产

从生产模式来看,PPG的模式与戴尔电脑的直销模式相类似。戴尔的理念是:按照客户要求制造计算机,并向客户直接发货以节省中间的物流环节。PPG的商业模式也与之类似:将PPG品牌男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产,PPG负责产品质量的管理,然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式,不通过传统的零售渠道,将产品直接交到消费者手里。

这一生产模式的核心在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”以提高生产效率和市场反映速度。而戴尔在经过多年发展后,也形成了一整套以效率为目标的成熟管理模式,使得其他仿效者难以跨过这一“管理门槛”,往往因管理成本的急剧上升而抵消了缩短生产链带来的效益。

(2)PPG的供应链管理

PPG的供应链管理的“原型”来自以“供应链管理”著称的香港利丰集团。对于从出口贸易商转型至“全球供应链管理者”的利丰集团而言,企业的盈利基础是商品流通过程中,其供应链管理实质上是信息和关系的管理。与制造型企业“效率第一”的管理模式不同,利丰集团的实际上是一种“资源配置”型的企业:它的核心竞争力是具备为许多类型的零售商寻求许多种类的产品方面的丰富经验,并根据客户的特定情况制定最佳资源组合来满足客户需求。

①供应商控制体系

PPG汲取现代商业模式中的核心理念,通过系统且严密的筛选过程,仅挑选最好的生产供应商进行合作。PPG通过严密的供应商管理体系,及严格的质量控制体系,从面料选材时即开始严格的筛选,同时实时监控供应商生产流程,并以接近苛刻的质量检测标准,力图保障PPG的产品品质的最优化。

②质量控制体系

PPG广泛研究了国际化成功的生产控制经验,并应用现代化手段提升质量管理效率,创造和实施着一套严密和严格的质量控制体系。

③产品创意体系

PPG的产品设计理念源自国外经典的服装风格,在摄取国际流行经典元素、借鉴国际潮流趋势的同时,结合国内各方面专家的建议,采用最贴合亚洲人体型的成衣尺寸,力图提供色彩多样的、经典与时尚平衡之作。

④物流管理体系

PPG在物流管理方面遵循国际化先进的管理模式,在国内与知名的物流公司,如“联邦快递”、“宅急送”等紧密合作,以保障客户在确认定单后第一时间收到货物的承诺。同时与全球负有盛名的“联邦快递”有着全球合作协议,实施全球化配送。

(3)PPG的渠道模式

对于服装生产企业来说,渠道非常重要,如果没有大量的实体的销售终端作为支持,服装要想实现规模化的突破是不可能的。因此国内服装业基本上采取的渠道模式都是制、直营以及特许加盟,而无论哪一种渠道模式,服装企业都需要投入巨大的渠道建设成本。尽管特许加盟的资金回收速度更快,但是在品牌建设和加盟商管理方面同样需要投入更多资源,因此传统的渠道模式对经营者的资金、经营管理能力和速度都提出了很大挑战。为此,PPG选择了一个最接近消费者的渠道模式。

渠道一:在PPG,第一“销售场所”是产品目录和网站。

为了吸引消费者,PPG的产品目录和网站都以国际潮流为主,消费者可以根据产品目录和网站上提供的信息,选择自己喜欢的衬衫的款式风格和颜色等,如果消费者对于产品有需求,可以直接通过网络进行订购;

渠道二:PPG还建设了另一个最重要的渠道――呼叫中心。

通过呼叫中心,消费者可以通过电话直接订购。而且,通过电话的交流,PPG可以直接询问顾客的详细情况,包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息,这些信息还可以为市场部门进行分析预测,进而为上游的生产采购提供重要的后台支持。

2. PPG模式的优势

PPG为何能在短短的两年时间内缔造神话?PPG被称为衬衫行业的“戴尔”,因为成长速度过快受到了来自各方面的广泛关注。没有工厂和店铺,因此PPG也被称为“轻公司”,其在2007年销售增长是2006年的50倍。良好的市场表现,不仅使TDF、JAFCOAsia两家风险投资公司在2006年对其第一次投资之后,进行第二次追加投资,更吸引了美国KPCB风险投资公司首次对其进行大量投资。

从某种意义而言,号称为“服务器”服装公司的PPG的最关键的创新点就在于试图将两种模式融为一体:一方面在生产管理上以“戴尔模式”提高效率;另一方面实施以品牌为核心的“供应链管理”,在客户群与生产企业之间寻找“最佳资源组合”。

(1)PPG将非核心业务外包,使其更能集中于提升核心竞

争力

除掉产品设计、仓储和市场推广由PPG负责之外,一切可以外包的环节PPG都选择了外包。PPG选择了7家成衣加工商来加工生产,每个成衣供应商都为PPG开设了专属工厂,从生产计划、流程、调度等工作,都由PPG进行决策。同时在质量把控方面,PPG公司提出质量标准,将质量监督外包给了第三方的质量监控公司SGS-CSTC(通标标准技术服务有限公司),PPG自己的质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看生产线和流程,但是更多的质量监控细节仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG项目团队,向每个工厂都派驻质检小组,从流程、生产线、订单完成情况等各个方面,SGS每天都会监督检查。PPG还将物流也外包了出去。

PPG把建设、经营、管理渠道的费用花在了呼叫中心、快递,以及看似本来就要做宣传的大规模推广上,减少了中间商环节,其核心竞争力集中在了做产品研发、服务体系建设和市场推广等工作和直接面对消费者上。

(2)创建了一条精准供应链

通过建立IT信息系统,PPG对于每个环节都实现了有效的控制,创建了一条精准的供应链。PPG首先整合了上游的成衣加工厂资源和面料商资源,将仓储系统、物流、采购和生产都用IT系统互联互通,信息在这个闭环的供应链里得以快速流转,一旦仓库发出缺货警报,采购部门会立即组织布料采购和生产。

通过IT技术,将仓储系统、物流、采购和生产都互联互通,形成一条快速反应的供应链。这条供应链带给PPG最直接的好处是7天库存。这直接决定企业资金的运转能力,传统服装行业长达60-90天的库存期,PPG可以周转10次了。

(3)PPG的企业结构简单,让来自市场的信息得以及时的反馈

PPG的员工总数不到500人,其中还包括206席呼叫中心的工作人员。与那些传统服装企业的大规模销售团队相比,PPG没有自己的销售团队,而通过PPG的IT系统,PPG可以及时获得消费者的信息。PPG 的市场部通过分析这些数据,可以有的放矢的制定广告投放和市场推广策略。

在传统的服装企业,所有的信息都需要企业总部通过汇总每个零售终端收集的信息,进行全面分析,才能得知消费者的需求信息,但是PPG的直销模式让来自市场第一线的数据可以及时的反馈到市场部门,从而可以精确分析消费者的需求并及时反应。

(4)省去了实体渠道投资,衬衫的售价得以降低,拥有成本优势

仅仅凭借呼叫中心和互联网,PPG每天就能卖掉1万件左右的男式衬衫,而国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3 万件。但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个,每年在渠道上的投入上千万,PPG显然没有像雅戈尔这样的压力。传统服装生产企业的渠道需要在每个门店准备库存,导致一件衣服从工厂生产出来后,经过渠道层层流转到消费者手上时,价格往往增加了6~7倍。而PPG省去了实体渠道投资,衬衫的售价得以降低,从而对于消费者来说具有较大的吸引力。

另外PPG的直销渠道可以省去大量的库存成本,如果开设实体门店销售服装,每个零售端点都必须铺货以及备有适量库存。因此,一个拥有庞大的零售网点的传统服装企业,门店库存的总量是惊人的。PPG采用以互联网和呼叫中心直销的模式,不需要进行实体门店的铺货,也省掉了经销商和终端渠道管理的繁杂环节,减少了PPG的库存风险。

3.PPG模式的不足

然而,PPG在快速发展两年后,遇到困境,并迅速衰败。而PPG的模仿者Vancl后来居上,正在PPG开创的道路上一日千里。PPG直销模式的不足之处在以下几点:

(1)直销模式带来推广成本上的压力

与供应链和渠道的“轻”相比,PPG在品牌宣传上的花费却很“重”。在短短一年多内PPG被消费者熟知倚仗的是报纸、直邮杂志、电视、网站、户外媒介等多种形式的广告覆盖。目前PPG在业绩上的成功更多的是来自大规模的广告传播效应。据估算,PPG每月的宣传费用要以千万元计算。一位关注它的风投人士表示,PPG每年的宣传费用占总成本的50%以上。在2006年5月获得风险投资TDF和JAFCO Asia(集富亚洲)的首轮注资后,PPG随即在媒体上进行了大规模的广告投放。而2007年得到美国KPCB风险投资公司等高达数千万美元的第二轮投资后,PPG又进一步加强了广告投放的力度。

(2)新的模式的产生,往往是为求解一系列现实问题

当PPG进入男式衬衫领域时,必须面对强有力的竞争对手如雅戈尔、杉杉、洛兹等等。这些企业都拥有了众多原材料生产基地、印染、棉纺、成衣制造、物流中心和销售实体店,控制产业链是其获得竞争优势的关键,不断地投入以及不断地增加对于各个环节的掌控才能够成就规模化的优势。因此,传统的服装企业都纷纷在做“加法”,例如雅戈尔几乎在不停地“增重”资产,从上游的印染厂、棉纺厂,到制造厂,雅戈尔都牢牢地掌控在手中,并且将触角延伸到更上游的棉田,通过投资服装生产原料,获取供应链速度。另外,雅戈尔正在投资1亿多元建立物流中心,目的同样是为了打造高效率的供应链。PPG不可能在短时间变得和它们一样强大。

(3)PPG模式容易被复制

该模式本身不具有强有力的进入壁垒,尤其是对于传统服装企业而言,跟随或模仿的策略很容易实现。事实上,自PPG“成功”以来,包括报喜鸟在内的不少企业已经开始模仿PPG模式,并同时牢牢掌握自己的优势领域―――传统市场。目前,这种易被模仿的特点伴随价格竞争的越发激烈,已经使得PPG面临经营成本上升、盈利能力下降等“致命”的问题。

(4)虚拟销售与服装的个性化体验式消费之间的矛盾

过快的速度令其对质量难以掌控;轻型的销售渠道,则削弱了客户体验以及企业与客户面对面交流的过程。“服装的电子商务和图书不一样,从面料、手感到试穿,消费者在线下的渠道可以获得的体验,网络购物都无法提供。”九牧王(中国)有限公司首席信息官张铁龙说。

在传统渠道中,消费者往往可以通过触摸、实际观看等体验,来判断自己是否需要购买。如果有质量问题,门店的退换可以化解掉大部分的不满。这些和门店销售员面对面的沟通,无疑是一个个客户体验的触点,对多个触点的良好反馈,形成了消费者对品牌的认同和客户满意度提升。

在PPG这类压缩了传统渠道的轻公司里,触点显然在变少,于是又不得不以更大的代价去维护客户满意度,吸引回头客,其中包括更优秀的产品品质、更快捷的送货速度和退换货机制等手段。但是残酷的现实是,消费者对网上购物的期待往往比线下要高,特别是对精美图片刺激起的购买欲,甚至会创造一个幻想的空间,但是一旦产品品质不尽如人意,或者出现客户关系管理不完善时,消费者则无从像在传统渠道中那样化解怨气,愤怒便开始在网上蔓延。

三、 电子商务环境下,服饰业流通模式关键点

1.建立强大的IT系统与数据集成分析的能力

服饰业采取直销模式,所需最重要的能力是强大的IT系统与数据集成分析的能力。企业需要建立一个高效率的订货、制造、交货的运筹系统,并通过这个系统,把终端客户、制造商、运输商、库存都联结在一起。而随着市场日益增大,运筹相关的投资强度,包括IT以及数据收集等工作,也必需大幅加强,才能保持竞争优势。

2.品牌定位

PPG并不需要建立某一特定男衬衫的品牌,而是要建立渠道品牌。要使消费者对PPG树立信心,只要到PPG网站去采购男衬衫,就可以得到一定质量保证、迅速交货的产品。所以,服饰业要运行“轻”直销模式,必须要着力打造自己渠道品牌的形象。

3.服饰企业的价值化经营

一个企业存活的关键,在于企业是否提供了真正的顾客价值;企业如果能够把握这个价值,快速组织内部和外部资源,建立自己的运营体系,最有效地服务顾客,形成了 “核心竞争力”。

如果网络直销企业不能将自己的呼叫中心及其电子商务平台做成品牌或有传统渠道价值的东西,这样的直销相对传统企业将会廉价不少。从这些方面来说,传统服饰企业的价值化经营,需要将传统经营模式和网络直销模式结合运作。

4.将网络融入传统服饰业的产业链

网络是一种工具,除了其本身能够产生信息和知识交流的价值之外(比如译言),其更多的价值应该体现在与传统增值型产业相结合的层面上。如何将网络融入传统行业的产业链,是一个重要的课题。不仅仅是在传播和营销方面,而是真正融合到服饰业这个产业链的每个可能的环节。

四、总 结

PPG的模式并非新鲜。从资料上看,很多企业如Giordano都早已经进行网上销售,只是份额非常低,而国内其他的领导企业,包括雅戈尔、美特斯•邦威等都在尝试中。不过一个已经习惯了传统经营模式的企业,要想转型到另外一种模式,其中的艰难程度通常超过预料(甚至很多企业就转型中死亡)。PPG模式至少为传统的纺织服装流通业开辟了一个新的发展模式,即如何借助科技手段实现传统产业的轻资产运营,通过一个统一的品牌和平台实现对行业内大量中小型生产企业产能的整合这也是资本市场对行业较为关注的方面,对于行业的长期发展和估值水平的提高也具有十分积极深远的意义。

参考文献:

[1] 周良毅, 朱勤文:服装集团的供应链战略与管理[J].物流技术,2007,(03)

[2] 王丽:服装企业销售物流及供应链管理研究[J].商业现代化,2007,(08)

[3]沈蕾,朱剑姝:服装行业电子商务平台建设构想[J].东华大学学报,2002,(04)

[4] 谭娟,陈芳:服装供应链快速反应机制研究[J].商业时代,2006,(34)

第8篇：供应链管理体系建设范文

关键词：核电工程建设、供应商、管理

中图分类号： TL4 文献标识码： A 文章编号：

0引言

面对国内核电建设不断发展的外部形势和核电工程总承包单位自身多项目、多基地核电建设的内部管理特点，研究和实践供应商管理理念和方法是推动核电建设不断发展、保障核安全的必然要求。在当前核电工程建设领域，核心供应商资源短缺，供应商培养周期长、难度大，新供应商成长缓慢等问题还是比较突出，核电工程总承包单位有必要加强和完善供应商管理体系建设，摸索出一套适宜核电工程建设需要的供应商管理模式和方法。

通过对供应商评价、认证等管理规范的研究和具体实施，有助于提升供应商管理水平，增强资源掌控能力，突破采购瓶颈，全面提升核电工程总承包能力。

1供应商管理的基本理论和企业实践

供应商管理的理论基本上全部来源于企业的管理实践，其本身缺乏相对完整和体系化的理论架构。一般在管理学研究中，我们将供应商管理的理论放到供应链理论的整体框架中分析研究。对于供应链的定义，不同的学者有不同的意见。哈理森（Harrison）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。[ Philip W.Balsmeier and Wendel J.Voisin: Supply Chain Management: A Time-Based Strategy Industrial Management, September/October, 1996 38(5) pp24-27.]

供应商管理的概念经过众多企业的不断实践，已经比较清晰和明确，一般将其定义为企业根据生产经营需求而进行的对供应商的选择、培养、认可、评价、关系管理、淘汰等一系列管理活动的总和。广义的供应商包括所有可能为企业提供物项或服务的组织，针对这些供应商的所有管理活动都可以纳入供应商管理的范畴。

核电行业的领导企业法国AREVA公司和EDF公司在供应商管理方面建立的全面的规范和流程，其核心是供应商准入规则和合格供应商库的维护工作。在准入制度方面，它们设计了一套相似的规则体系，主要依靠一套详细设计的客观调查问卷和专业化的评审人员完成供应商的评审认证工作，依据标准规范的专家评审是其准入制度的精髓和核心。合格供应商库的维护实际上是准入制度的延伸，也是企业资源掌控和构建市场的必然要求。供应商库的构建和数据变化实际是体现了企业供应商管理各个环节的工作结果，也是这些工作结果转化为企业知识的和资源的工具。

2核电工程建设领域供应商管理的特点和现状

核电工程建设投资大、周期长，项目复杂，在整个工程建设期参与方非常多，供应商队伍非常庞大。供应商管理是整体项目管理的重要组成部分，是核电工程总承包单位核心能力的体现。

核电工程供应商与一般工业企业供应商相比，具有很多特点。首先，核电工程供应商范围非常广泛。其次，核电工程供应商介入工程时间长，参与度高，对工程建设的各个方面有重大影响。第三，供应商水平参差不齐，新供应商成长缓慢。第四，核心资源供给不足，市场争夺激烈，特别是核电专有设备、核心设备、核电专业施工和安装工程等领域，供应商资源严重不足，已经成为限制核电发展的瓶颈因素之一。

核电工程建设项目供应商资源的特点决定了供应商管理的重点和难点。其中最为突出的三对矛盾是：对核心重要供应商资源需求强烈和供给不足的矛盾；工程建设快速发展和供应商成长缓慢的矛盾；供应商总体数量庞大和管理资源有限的矛盾。为解决上述矛盾，核电工程供应商管理必须采取相应的措施。在内外部资源有限、核电行业高速发展的形势条件下，必须集中优势管理资源，解决主要矛盾，满足核电工程对质量、进度和成本的要求。对供应商进行分类分级管理是核电工程供应商管理的核心理念。

以分级分类为核心，按照管理效率优先的原则设置管理方案和流程是解决核电工程建设重点问题和难点问题的必要途径，在具体管理实践中，我们也是按照这样的思路和理念来设计供应商管理的整体体系和原则。

3中广核工程有限公司的供应商管理实践

3.1供应商管理的基本理念和框架

工程公司作为核电工程总承包单位，已经基本建立起供应商管理的组织机构和程序办法，结合招投标采购和合同管理流程形成了对供应商进行信息管理、资格管理、绩效管理到关系管理的全范围、全过程的管理体系。

按照以分级分类为核心的供应商管理理念，我们对核电工程供应商按照不同的侧重建立了基本的分级分类思路。首先，按照产品价值和市场状况两个维度分类，形成“四角模型”如下图所示：

供应商除了具备上述分类模式形成的类别特性，还具备一定的级别特性，任何一家供应商进入一个市场都存在初步试探、逐步进入、学习提高的过程。在核电行业的不少领域，由于对供应商的综合要求非常高、供应商参与度非常深，这个过程显得特别重要。为反映供应商在核电行业的能力素质特点，应设置供应商级别模式，将一个供应商从进入、成长到成熟的各个阶段的特性以供应商级别的方式显现出来，比如划分为潜在供应商、合格供应商、合同供应商和战略供应商，并实施以有针对性的管理手段和方法。

3.2 供应商认证与准入机制

工程公司供应商认证准入的主要手段是资格审查。资格审查本来是招投标采购过程中的一个环节，在工程公司的采购实践中，我们扩展使用了资格审查的概念，不仅适应于招标采购项目也可以用于非招标采购项目，而且资格审查结论具有有效期。这种方式实际上赋予资格审查准入认证的功能，而通过资格审查的供应商相应具备了某一类采购项目的合格供应商资格，可以在有效期内直接参与同类项目的投标。这种实践做法有效的扩展了资格审查的功能和适用性，在目前核电项目批量化建设的形势下，对提高采购工作和供应商管理工作效率具有积极意义。

3.3 供应商评价体系

评价体系的建立和运作对供应商管理的效果至关重要，评价体系使供应商管理的各项工作形成闭环反馈，对前期的认证准入和后期的发展培养提供了依据，可以指导认证准入和发展培养的完善和改进。

目前工程公司已经基本建立了涵盖供应商整体表现的合同后评价体系和标准，设定了量化的评价指标，形成了程序化的工作制度。评价工作也直接与供应商合格资质的延续和中止联系起来，经过近两年的实践，逐步起到了供应商评价应有的作用。

工程公司合同后评价的核心是开展绩效评估工作。合格供应商经过采购项目的招评标、询价或谈判最终取得合同的，即成为合同供应商，由于核电工程项目采购执行周期长，多数设备供应和施工承包合同均需执行数年，因此，合同后供应商评价管理显得尤为重要。供应商绩效评估是对合同供应商在合同执行过程中对合同义务的履行程度和我方对其整体履约行为的满意程度的全面评价，通过对供应商的项目组织和管理能力，过程质量控制水平及最终质量结果，协同配合能力和响应速度，到货或完成里程碑的及时性、符合性、完整性，文件出版的进度和质量，现场服务水平等要素的量化评价，确定其整体项目承担能力和合同履行能力，为后续采购项目的供应商资源规划、供应商的引入培养、延续合格供应商资格提供依据。

3.4 战略合作伙伴和供应商关系管理

核电工程建设的核心设备制造和核心施工安装供应商必须经过多年的技术积累，多个项目的实践才能建立成熟稳定的生产制造体系和质量保证体系及与之配套的项目管理能力，才能更深刻的认知和认同核安全文化。这些供应商是核电工程建设市场的稀缺资源，是各个核电业主和总承包单位争夺的对象。掌控这些核心供应商资源是保持企业核心竞争力的要求，多种途径开展供应商关系管理，建立和谐共赢的长期战略合作伙伴关系是必然的选择。

建立战略联盟的合作方需要具备业务领域或竞争优势的互补性，在核电行业来讲，全行业的参与者包括核电业主（投资者）、核电AE公司、主要技术方、核心设备及施工安装供应商、运营商等，其中核电AE公司和核心供应商的联盟对核电产业长远发展，核心技术和装备制造国产化、国内核电企业进军国外市场都具有推动作用。各核电企业可以通过各种途径建立和强化战略联盟关系，既包括交叉持股、合资等资本运作手段，也包括联合竞标、长期供销合同等商务手段。战略联盟成员最终可享有优势资源保障、长期合同、共同开拓市场等权利。

4结语

毫无疑问，供应商管理规范的建设实施是我们实现建设国际一流核电AE公司愿景的重要条件，中广核工程有限公司在此方面一直进行着艰苦的探索和实践，也取得了丰硕的成果。在此基础上，我们更加需要不断的研究和实践，站在企业战略的高度思考我们面临的供应商管理问题，不断创新、持续改善，为实现企业愿景做出相应的贡献。这也是本文的目的和意义所在。

参考文献

[1] 马士华，林勇.供应链管理.北京：机械工业出版社.2005

[2] 王迎军，柳茂平.战略管理. 天津：南开大学出版社. 2003

[3] （美）巴罗.物流企业管理——供应链的规划、组织控制.王晓东等译.北京：机械工业出版社.2002

[4] 马士华.供应链企业间的合作与策略.综合运输，2002（10）

收稿日期：2013-5-15。

第9篇：供应链管理体系建设范文

关键词：高速铁路 集中采购 供应链管理 兜底采购 服务管理体制

中图分类号：F253.2 文献标识码：A

一、提出背景与原因

（一）2014年我国铁路发展需求

1.2014年铁路发展简况

随着大西高铁太原南至西安北段、沪昆高铁长怀段、绵成乐客运专线、贵广高铁、南广高铁、兰新高铁等一批新线相继通车运营，“四纵四横”快速铁路网主骨架初具规模。

2014年，中国铁路总公司进一步加快铁路建设，各项铁路建设任务全面完成，新线投产8427公里，创历史最高纪录；完成建设投资8088亿元。我国铁路营业里程已达11.2万公里，其中高铁1.6万公里，位居世界第一，全路动车组运送超过8亿人次，超过铁路总运输量的35%。截至2014年底，中西部铁路营业里程达到7万公里，占全国铁路营业总里程的62.3%。

此外，铁路总公司认真落实国务院关于加快铁路建设的部署，加大在建项目组织实施力度，新开工的额哈铁路、怀邵衡铁路、杭黄铁路、川藏铁路成都至雅安段等66个项目已全部完成招标并开工建设，超过“十二五”历年新开工项目平均数37个。

至此，2014年全国铁路建设三大目标，即全国铁路固定资产投资8000亿元、新线投产7000公里、新开工项目64项全面完成。

2. 2015年我国铁路发展预期

2015年是铁路“十二五”规划的收官之年。根据规划，到2015年，全国铁路营业里程达12万公里。到2015年末，我国高速铁路营业里程将达1.8万公里，以高速铁路为骨架，包括区际快速铁路、城际铁路及既有线提速线路等构成的快速铁路网基本建成，总规模达4万公里以上，基本覆盖50万人口以上城市。而到2020年，路网完善、结构合理、服务优质、安全快捷、技g先进、竞争力强的现代化铁路，将基本实现相邻中心城市间及中心城市与周边城市间形成1～2小时交通圈，“人便其行、货畅其流”的目标将逐步变为现实。

目前，已完成我国铁路营业里程达11.2万公里，其中高铁1.6万公里，这意味着年内将开通运营高铁2000公里，总运营铁路将再增加8000公里。这就要求今年的建设将保持和去年差不多的速度。

（二）中国铁路物资采购组织

1.国资委推进央企集中采购政策实施

国资委在2012年下半年就要求中央企业加大集中采购，通过充分利用信息化手段、向供应链管理转变、加强惩防体系建设及不断创新采购管理等方法和手段，准确把握采购管理发展方向，尽快建立集中、高效、透明的采购管理体系。

采购管理作为供应链管理的重要环节，不仅在根本上影响着企业的经营成本，更是企业核心竞争力的重要组成部分，但也一直是国有企业管理的难点和重点，被称为企业管理领域的“黑箱”。20世纪90年代，一些国有企业采购工作只看谁给的好处多、回扣多，或者只看谁的关系硬，导致“人情物资”、“关系物资”、“高价物资”和“假冒伪劣物资”的泛滥。

经过十多年的改革发展，中央企业的采购管理正从粗放式逐步向集约化转变，成效十分显著，许多央企的采购管理工作都取得了明显的进步，探索出了一套具有鲜明国企特色、行之有效的管理方法。从采购管理体制上来看，绝大部分中央企业通过建立健全制度、优化改进流程、实施权力分置、开展激励约束等措施，实现了采购管理中“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”和“责任明确，奖惩严明”。从采购理念上来看，在市场经济条件下，为订单而采购成了一条重要规律，得到中央企业的普遍认同。

虽然中央企业采购管理工作成效显著，但仍存在采购管理水平参差不齐、部分企业对采购管理提升的认识不够到位、信息化手段利用率不高、跨国采购管理经验不足、采购专业人员不足等问题。

目前，相当一部分中央企业拥有较大规模的海外业务，时常要进行跨国采购。但是海外市场风险高、外部环境复杂，且中央企业的业务大多分布在经济欠发达国家和政治风险较大的区域，所在国工业基础比较薄弱，生产作业装备和物资供应等可用资源不足，同时，各国的政治、法律环境也不相同。而中央企业跨国采购的经验又不够，很多时候容易吃亏上当。

针对这些问题，国资委要求中央企业要加大集中采购力度。

2.全国铁路物资采购组织

2013年12月13日，中国铁建物资集中采购供应工作推进会幕启北京，历经四年艰辛探索的中国铁建股份有限公司（以下简称“股份公司”）集采模式在岁末迫近的严冬里尘埃落定：从“公开招标采购”、“企业集中采购”正式步入“集中采购+供应”的“大集采”阶段，包括钢材及制品、水泥等在内的5大类大宗通用物资将统一由总部（集采中心）集中采购供应。集采流程的顶层再造，是头顶全球最大工程承包商光环的中国铁建为了破除“产高利低”魔咒，主动发起的一场物资管理模式的深度变革，在降本增效的同时，更被赋予调结构、促转型、释放企业产业红利新的使命。

3. 物资采购流程

在子商务飞速发展的大背景、大趋势下，中国大宗物资网应运而生。中国大宗物资网是物资集团为顺应时代潮流、行业趋势、提升物流效率而打造的大宗物资交易平台，当前已发展有800多家会员企业，交易量月均增长30%，成为大宗物资线上交易的重要平台和中国铁建内部市场的关键入口。中国大宗物资网致力于打造集销售、深加工、仓储、物流、支付、结算于一体的功能平台，实现实时资源查询、网上交易、网络配送、物流服务、业务撮合和线上融资等线上交易服务，有效地解决钢铁流通环节中信息不对称和配套服务不完善的问题。

此次京沈客专辽宁段钢材、水泥物资采购打破了传统的采购模式，通过互联网技术的应用，将采购流程由线下转移到线上。当东北公司销售部门收到项目部提报的物资需求计划后，第一时间将计划转发给东北公司采购部门，由采购部门根据物资的种类、供应商类型将需求计划进行分解，安排相关业务人员通过中国大宗物资网与各中标单位进行实时采购线上交易，按照资源、草约生成、订单洽谈、发货、收货等流程进行操作，完成物资采购，使采购业务人员从原来繁重、复杂的工作中解脱出来，只要在电脑前紧跟订单的进程就能时刻掌握相关物流环节，做到及时有效、准确便捷、足不出户进行物资采购，大大降低了采购人员的时间成本、体力成本和费用成本，打造了一个高效、快捷、绿色、透明的现代化采购供应链管理。

东北公司已通过大宗物资网与京沈客专辽宁段中标的钢材、水泥单位进行物资集中采购。2015年1～ 6月份，东北公司大宗物资网交易量累计为118589.269吨，同比增长3011.03%，其中钢材交易量为117656.049吨，水泥交易量为933.22吨，成功实现网上水泥交易量零的突破。目前，与东北公司合作的大宗物资网会员供应商已达38家。

4. 物资供应流程

东北公司通过中国大宗物资网完成物资采购后，由供应商根据订单的时间、地点、物资品种、数量等安排运输公司进行物资供应。东北公司采购人员实时跟踪物资流转动态，及时将相关信息传递给销售人员，销售人员根据接收到的信息迅速与项目进行沟通，告知货物的最新动态，以便项目部可以提前安排物资的接受、检验和卸车等工作。并且东北公司安排专人常驻项目部，当项目部物资供应出现问题时可及时与项目部进行沟通，争取用最短的时间处理好问题。

东北公司已与新抚钢、西钢、鞍钢进行联合库存管理，即打破传统的各自为政的库存管理方法，建立全新的库存管理模式。作为第三方物流企业的东北公司可以作为联系供应链上游钢铁生产厂家和供应线下游的终端客户的桥梁，成立联合库存协调管理中心，负责与供应商和产品需求客户交换物流过程中的各种信息，负责收集汇总物资采购的各种信息。

如项目所需物资市场较为紧缺或项目部物资需求较为紧急而供应商又无法及时进行供应，现场人员可第一时间将信息传回至东北公司，公司将合理利用联合库存管理，充分发货兜底单位的作用，利用自身厂库和钢厂自有厂库为依托，安排专人负责物资的组织供应、运输、仓储、服务工作，保证及时、齐备、准确地供应物资材料，确保项目正常施工。

5.物资供应过程中相关信息收集上报流程

为进一步规范集采工作流程，实现集团内部集采供应工作信息化、集采供应工作流程标准化，规范工作流程，实现对项目信息采集跟踪、对接走访、集采报价、合同执行、问题协调信息化动态管理，物资集团已配套研发“集中采购供应管理信息系统”。

此次京沈客专辽宁段铁建系统内各项目部的项目信息由分中心人员进行录入，然后由业务部门相关业务负责人根据项目实际情况将合同签订信息、走访对接信息录入到系统当中；当物资供应过程中出现问题时可及时将问题情况录入系统中，并按照分层级协调的原则由相关领导进行协调解决；每个月初业务人员将上一个月物资集中供应的情况包括合同执行情况、回款情况以及集采供应成本费用情况进行归纳、总结。

通过“集中采购供应管理信息系统”的运用，一是能够解决集中采购中心、分中心、东北公司机关、东北公司现场业务人员之间的信息不对称情况，实现项目集采供应从对接到合同执行全生命周期的信息共享。二是能够及时、正确、有效地统计各单位物资集采供应的数据情况，保证数据的及时性和真实性，为领导对集采供应工作决策提供有力的支撑。三是能够及时通过系统问题协调模块来解决集采供应工作中存在的问题，保证分层级协调机制得到认真贯彻和落实。四是对各局集团公司的集采供应工作情况进行记录留痕，为我们集采供应工作提供有利的原始数据资料。

6. 结算、支付流程

由于此次招标模式为招标兜底，在招标单位和中标单位之间增加了兜底单位，因此在月底结算对账时由东北公司业务人员、中标单位人员和项目部物资管理人员三方一同进行，并在核对无误后三方均要在对账单上签字盖章并且一式三份各自留存。对账后由中标单位将相应的发票开给东北公司，东北公司相关的采购和销售人员在2天内通过商家系统和ERP系统将发票开给项目部，待项目部将发票挂账后将相应的汇款再支付给东北公司，东北公司在收到项目部来款3天内将采取相同的支付方式支付给中标单位。

商家系统和ERP系统是实时监控发货、运输、发票、资金的管理系统，业务人员随时可以从商家和ERP中查询发货情况，并及时报给用户。由于商家系统是从物流的角度进行研发的软件，而ERP系统是从财务的角度进行研发的软件，通过两套系统的应用实现了业务部门和财务部门全面信息化管理，真正达到物流、资金流和票据流的完美统一；可以更多地减少出错环节，及时结算进出账款；定期对账，保障账目清晰，以便让用户了解货物流转和货款的使用情况。

目前东北公司与区域内主要钢材、水泥资源厂家，如鞍钢、通化钢铁、抚顺新钢铁、凌源钢铁、西林钢铁、阿城钢铁、亚泰集团、北方水泥、天瑞水泥、山水水泥等大型资源厂家建立了合作关系，进一步加强整合优势资源，并与亚泰集团、北方水泥等大型资源厂家洽谈商定战略合作事宜，与西林钢铁续签订了战略合作协议，着力建设覆盖全域的优势资源体系。

（2）降低资源采购成本，提高采购效率。通过这种招标兜底新模式可以有效地将东北区域铁建系统内的物资需求量集中起来，使东北公司在区域内的资源厂控力度和话语权进一步加强，便于与资源厂家进一步谈判，实现“以量换价”目的，从而降低东北公司的物资采购成本，这样也可以有效降低项目部的采购成本，通过这种良性循环可以有效地降低整个股份公司的采购成本，最终实现“降本增效”的最终目标。

目前，东北公司为了更好地节省成本，提升利润空间，向新抚钢提出锦州、阜新、朝阳、黑山等地区押车运补政策，每吨运补70元，同时为防控掉价风险，节约采购成本，与新抚钢实行30天延期结算政策，2015年1～6月份累计为东北公司省采购成本约214.85万元。另外，我们将采购模式从以往大量库发到工地转为大量钢厂直发的运输模式，省掉钢厂到入库的倒转运费及入库费用，也为公司节省了大量成本。

在水泥方面，随着与区域内各水泥资源厂家的不断深入合作，东北公司也在进一步加大项目水泥需求的承揽力度，公司在区域内的话语权在不断增强，因此目前我方与部分水泥厂的合作是采取先货后款或我方以银行承兑先付款但是厂商必须给我方留有一部分的利润，只有这样我方才能进行采购。

3. 施工学术成果

（1）加快工作效率，降低管理成本。过去传统的模式要求中标人与招标人直接签订合同，对于铁路建设这种大型工程一个标段所需主要物资包括钢材、水泥、粉煤灰、矿粉、外加剂、土工材料等，一类物资就有2～4个包件，中标单位就有2～4家，全部算下来至少要有15～20家供应商，因此，无论是签合同还是物资供应都给项目部带来不少麻烦，这种“一对多”的模式不仅不便于日常管理，而且在工作中还存在需求计划混乱或沟通不及时的情况出现。采用这种新模式，项目部在钢材和水泥方面只需对应东北公司一家单位，即“一对一”的模式，由东北公司与各中标单位进行对接，东北公司有着专业化的高素质人才队伍和细致化的管理流程，可根据不同物资种类安排专人负责相关业务，可以有效缓解项目部的管理压力和成本，确保物资计划下达和业务沟通的准确、及时。